Apunte de Clases

Trabajo en Equipo y Conflicto

Taller de Trabajo en Equipo

I. La Empresa Como Sistema

Imaginemos a nuestra empresa como un ser vivo. Al igual que todos los otros seres vivientes, descubriremos que se encuentra en un medio ambiente determinado, del cual depende para satisfacer sus necesidades. Ms an, la forma de organizacin que nuestra empresa adopte, va a estar fuertemente relacionada a las caractersticas del ambiente en que debe existir. Por ejemplo, estructuras burocrticas tienden a trabajar ms eficazmente en entornos que de algn modo estn protegidas o son estables. Existen una serie de principios derivados originalmente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean normalmente en el anlisis de las organizaciones como organismos interdependientes con su medio ambiente. A continuacin presentaremos algunas definiciones: Sistemas Abiertos: los sistemas orgnicos a nivel de clula, de rgano o de conjunto de rganos, viven en continua comunicacin con su entorno. Esta comunicacin es crucial para sostener la vida y formar el sistema. Los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por un ciclo continuo de entrada transformacin - salida y retroalimentacin de las seales enviadas al medio. La idea clave es la relacin entre el entorno y el funcionamiento interno del sistema. Cuando la fluidez de esta relacin se interrumpe, la crisis generada puede definir la sobrevivencia del sistema.

Por ejemplo, supongamos que usted desea cambiar bruscamente de medio ambiente, a uno en el cual en la actualidad no presenta las adecuadas habilidades de interaccin, digamos el fondo del mar. Los primeros 30 segundos es posible que el cambio de ambiente no le cause mayores problemas, sin embargo, la situacin ser muy diferente luego de los primeros 30 minutos. En la figura 1 se puede observar una representacin grfica de un sistema.

Figura 1: Sistemas Abiertos

AMBIENTE

ENTRADA

TRANSFORMACION

SALIDA

FEEDBACK

Entropa y Negentropa: denominaremos entropa como la tendencia de un sistema de llegar a su estado de mayor probabilidad, esto es, su desintegracin. Por otro lado, negentropa o entropa negativa corresponde a las fuerzas que se ponen en juego para mantener un sistema unido. Por ejemplo, el sistema clase compuesto por alumnos y profesor, transcurridas las primeras horas, presenta una fuerte tendencia a la fuga psicolgica de los alumnos traducida en elegantes obras de arte dibujadas en las esquinas de los cuadernos. De esta manera el profesor debe utilizar una serie de recursos como bromas, historias, juegos, etc., que corresponden a esfuerzos negentrpicos que permiten mantener la forma del sistema clases.

Maximizacin: este principio ha sido tomado prestado de la teora econmica y en trminos sencillos indica que todo sujeto buscar la satisfaccin plena de sus necesidades. Las organizaciones como sistemas complejos, se encuentran compuestas por una serie de elementos los que llamaremos subsistemas, que poseen necesidades y objetivos compartidos con el sistema global, pero que adems poseen los suyos propios. La tendencia natural de estos subsistemas ser la maximizacin de sus propios objetivos, correspondindole a los mecanismos reguladores del sistema total velar por los intereses globales. Por ejemplo, en nuestro cuerpo la maximizacin de una clula, en desconocimiento de las necesidades del rgano que la contiene se llama cncer.

II. Trabajo en Equipo

La palabra "equipo" viene del escandinavo skip que significa barco y del francs equipage, que significa tripulacin, en el sentido del conjunto de personas muy organizadas para navegar. Tres ideas fundamentales se ligan, por lo tanto, el concepto de equipo: vnculo. objetivo comn

organizacin.

Caractersticas de los equipos Las principales caractersticas de un equipo de trabajo son las siguientes: a) b) c) d) e) f) 9) h) i) j) a) Compromiso con objetivos y tareas. Reducido nmero de miembros. Organizacin funcional. Entidad total y nica. Compromiso colectivo. Disciplina. Vnculos interpersonales. Multiplicacin de esfuerzos. Solucin positiva de conflictos. Conciencia de la realidad interna.

Compromiso con objetivos y tareas Si bien los equipos requieren ms tiempo inicial para definir sus objetivos y las tareas que los pongan en ejecucin que los grupos tradicionales de trabajo, una vez conseguido, todos sus miembros se comprometen realmente con ellos.

b)

Reducido nmero de miembros Los equipos deben ser pequeos. Si son ms de 10 personas aumenta el grado de intimidacin, disminuye la oportunidad de intervenir en las decisiones, tareas y de participar en las comunicaciones.

c)

Organizacin funcional Aparentemente los equipos son menos organizados que las unidades de trabajo tradicionales. Estas responden a una concepcin administrativa en la que primaba la autoridad por sobre la responsabilidad. En un equipo cada miembro asume un rol muy preciso y el liderazgo es contingente. Esto ltimo significa que es asumido de acuerdo con las caractersticas de la tarea y las condiciones de cada participante.

d)

Entidad total y nica

El equipo no es la suma de sus miembros. Es ms que eso. Si el nmero de miembros es n el equipo es (n + 1). A la vez, cada equipo es nico e irrepetible por serlo sus componentes. Este doble hecho (totalidad y unicidad)

genera graves crisis en los equipos cuando se aleja de ellos algn miembro. El temor de alejamiento futuro de los participantes crea reticencias a la formacin de equipos de trabajo

e)

Compromiso colectivo Los miembros se comprometen una vez que se han definido los objetivos. Ello significa que, ponen sus fuerzas fsicas y psicolgicas al servicio del equipo. No supone que acepten todas las tareas, ni an que compartan todos los objetivos. Basta que se sientan identificados con uno de ellos para que entreguen su lealtad al equipo. Por esto, la autntica participacin personal en las decisiones es condicin del xito del equipo y el programa.

f)

Disciplina. Como el trabajo en equipo supone un gran aporte personal, exige disciplina. El logro de resultados comunes no siempre es fcil. Muchas veces habr que renunciar a los propios puntos de vista y an a objetivos altamente valorados. El mayor ejercicio de autonoma demanda el establecimiento y ejercicio de reglas del juego mucho ms precisas y referidas a aspectos ms complejos como son las redes de interaccin que se tejen en un equipo de trabajo.

g)

Vnculos interpersonales. El equipo de trabajo no es un grupo de amigos. No se constituye con fines afectivos. Su finalidad es la efectividad. Los vnculos surgen de compartir una cultura organizacional, de realizar trabajos en comn, de vivir experiencias de esfuerzo, de complementar capacidades en la realizacin de las tareas. Lo que se

desarrolla en un verdadero equipo son relaciones significativas. Estas se caracterizan por hacer realmente profunda la interacci6n en lo medular que los une y generar satisfacciones efectivas y climas grupales positivos y entusiastas. h) Multiplicacin de esfuerzos Se dice que el equipo de trabajo es multidisciplinario y que sus miembros realizan trabajos complementarios. Esto no es siempre as, porque la forma en que est compuesto y los trabajos que realiza dependen de sus

objetivos. Lo que es propio de un buen equipo es obtener resultados mejores que los individuales sumados entre s.

i)

Solucin positiva de conflictos Los conflictos son habituales en el ambiente de trabajo. Tambin ocurren en los equipos. La diferencia est en que en los grupos tradicionales el conflicto se esconde, se maneja o se resuelve en favor del que tiene mayor autoridad. En un equipo los conflictos se enfrentan y resuelven a travs de la negociacin.

j)

Conciencia de la realidad interna Un equipo de trabajo desarrolla en sus miembros una importante sensibilidad respecto de las etapas que va viviendo, sus avances, retrocesos y nuevas necesidades. Su participacin es. activa y autogestionada.

FORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

En la formacin de un equipo de trabajo es necesario contemplar tres aspectos claves. Seleccin de los miembros. Definicin de objetivos. Establecimiento de normas de funcionamiento Seleccin de los miembros Muchas veces no es posible decidir con libertad cuntas personas deben integrar el equipo, ni quines deben hacerlo, porque hay una situacin dada. Esto

constituye una limitacin mayor, mientras ms amplio sea el grupo y menos adecuados sus integrantes. Elevados a un cierto nivel estos inconvenientes plantean dos alternativas: o no construir un equipo o tomar medidas que modifiquen la situacin. Este es el caso de crear un equipo al interior de una unidad de trabajo en torno a objetivos precisos, integrando en el a las persona adecuadas. Tambin lo es la creacin de equipos conformados por miembros de diferentes unidades y niveles de la empresa. Un buen equipo debe ser reducido para que se desarrollen en l las caractersticas que se han mencionado. Es importante recordar los siguientes pasos: 1) Fijar el nmero de miembros del equipo. 2) Estudiar quines son las personas que tienen las mejores condiciones para realizar las tareas del equipo. 3) Establecer el grado de homogeneidad a heterogeneidad conveniente para la composicin del grupo. La mayor heterogeneidad es recomendable para realizar trabajos ms complejos y que exijan mayor creatividad. La homogeneidad es necesaria cuando el trabajo es ms urgente. 4) Determinar a quienes afectan las acciones que se quiere desarrollar y decidir la conveniencia de integrarlos al grupo. 5) Determinar quines influirn sobre los resultados y decidir sobre su inclusin. 6) Averiguar si otras personas pudiera beneficiarse con su participacin en el equipo o quisieran hacerlo y evaluar la conveniencia de incorporarla.

Definicin de objetivos Muchas veces los objetivos son definidos antes de formar el equipo y son el motivo de su creacin. Sin embargo, es necesario siempre: 1) Definir o precisar la misin y los objetivos centrales del equipo. 2) Especificar los objetivos a travs de una afectiva participacin de los miembros. Los objetivos de un equipo de trabajo deben tener las siguientes caractersticas: Tener equilibrio entre su realismo y su exigencia.

 Compatibilizar al mximo los objetivos del equipo con los de sus integrantes. Lo ptimo es que la realizacin, de unos conduzca a la satisfaccin de los otros. Adems, es necesario que los objetivos sean claros, explcitos y verificables.

Establecimiento de normas de funcionamiento. Fijados los objetivos, el equipo sabe a dnde quiere llegar. Es importante que defina cmo lo har. Esto lo lograr fijando sus normas de funcionamiento. Hacerlo constituye para el equipo, adems de una necesidad prctica, una rica experiencia de capacitacin y desarrollo. En dicho proceso el grupo moviliza sus potencialidades y vive experiencias que lo hacen madurar. Los puntos en los cuales un equipo debe ponerse de acuerdo son numerosos. Entre otros ha de tener en cuenta los siguientes:

Forma de participacin y de toma de decisiones: - Procedimientos realistas que permitan equilibrar la eficiencia con la participacin. - La aplicacin de formas de trabajo que alienten al consenso contra la votacin como va para llegar a acuerdos
Mtodos de trabajo: - Las tcnicas mediante las cuales se organizar el funcionamiento del equipo. - El mtodo de generar, solicitar y despachar informacin. - Formas de superar diferencias. - Manejo de conflictos. - Desarrollo de relaciones humanas, en el mbito comunicacional, respeto, retroalimentacin y refuerzo.

ETAPAS DE MADURACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Un grupo experimenta una evolucin hasta llegar a constituirse en equipo en la medida en que vive etapas de maduracin. Se han sealado las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. Dependencia. Contradependencia. Independencia. Interdependencia.

1. Dependencia. En su primera etapa un equipo depende de la autoridad jerrquica. El lder formal define los objetivos y asume la organizacin y direccin del grupo. Los participantes solicitan orientaciones respecto de lo que deben hacer, la forma de hacerlo e incluso qu instrumentos utilizar. Muchas veces la accin carece de sentido y orientacin. Hay incertidumbre en los miembros en cuanto a lo que se espera de cada uno. Esta situacin produce efectos tales como: la falta de colaboracin e insatisfaccin que inciden negativamente sobre la productividad del grupo. A pesar de que el lder y el grupo toman conciencia de la necesidad de introducir cambios, es muy difcil que stos se produzcan sin la colaboracin de un agente externo que tenga mayor conocimiento y experiencia en la aplicacin de las ciencias del comportamiento en la administracin. En el paso de esta etapa a la siguiente, los miembros del grupo exigen respuestas de aprobacin y rechazo que les permitan clarificar sus lneas de comportamiento. 2. Contradependencia.

En esta etapa los miembros del grupo expresan sus opiniones, crticas y plantean sus necesidades. El lder debe esforzarse por dialogar con cada uno y lograr una adecuada negociacin entre sus necesidades y las de la organizacin. Muchos directivos sienten temor por las expresiones del grupo en esta fase y porque desconocen hacia dnde se dirige. Pero esta fase es inevitable. Se dice que equivale a la adolescencia en la vida humana. As como un nio no puede llegar a ser adulto sin ser adolescente, un grupo no se puede transformar en equipo sin pasar por la contradependencia.

Se producen grandes contradicciones entre los participantes a travs de las cuales se cuestiona la identidad del grupo y su relacin con la organizacin. Se producen fuertes luchas internas, visibles o no, por una nueva distribucin del poder. Es decisiva la forma en que el lder enfrenta estos conflictos, porque a partir de ellos se desarrolla el clima que har expedito o dificultoso el trabajo conjunto. 3. Independencia. En esta etapa el grupo se siente distendido y busca consenso en sus decisiones como si los desacuerdos pusieran en peligro la independencia alcanzada. Se produce una aparente cohesin que provoca satisfaccin en los miembros del grupo, aunque muchas veces a costa de ocultar algunos conflictos. Los participantes se ven enfrentados a la alternativa de transar algunas exigencias de su personalidad o sacrificar el buen entendimiento que tanto ha costado lograr. Mientras algunos proponen no continuar con 1os esfuerzos de trabajo conjunto, otros, por el contrario, plantean la necesidad de ir ms all y aumentar el compromiso personal como condicin para pasar a un nivel superior de relacin interpersonal. Esta es la fase en la que se establece el equilibrio entre lo individual y lo grupal, el nivel real de participacin y la profundidad de la comunicacin.

4. Interdependencia. Al iniciarse esta etapa se produce desacuerdo entre los miembros del grupo respecto de evaluar los roles desempeados en el desarrollo de 1as tareas. Algunos lo consideran una invasin de sus vidas privadas y un riesgo de producir diferencias entre las personas. Esta situacin se supera cuando se produce el acuerdo de plantear abiertamente sus apreciaciones. Paulatinamente desaparece el temor a enfrentar la realidad. Cada miembro aprende a aceptar la forma de pensar y de sentir de los dems. S logra llegar a este nivel, pasando sin rehuir los conflictos de las sucesivas etapas, el grupo se convierte en equipo. Es inevitable aceptar y superar las confrontaciones interpersonales sin rehuirlas para que el nuevo equipo tenga clara conciencia

de las capacidades de cada uno de sus miembros, disponga de ellas y acepte las diferencias individuales. La distribucin de las tareas en un equipo de trabajo puede hacerse a partir de este conocimiento cabal de cada participante. As los roles van siendo asignados en forma muy natural a quienes mejor pueden desempearlos.

III. Conflicto Organizacional

No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los significados divergentes que ha adquirido el trmino, varios temas comunes subyacen en la mayora de las definiciones. Las partes involucradas deben percibir el conflicto. Si nadie est consciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no existe conflicto. Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposicin o incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial del proceso de conflicto. Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa o est por afectarla en forma negativa, en algo que la primera parte estima.

Es completamente apropiado decir que ha habido conflicto papel que el conflicto representa en los grupos y en las organizaciones.

sobre el

Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le llamamos nosotros el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas, argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, ms bien, tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. El tercero y ms reciente punto de vista propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva dentro de un grupo, sino que plantea de manera explcita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempee con eficacia. A esta tercera escuela la llamamos el enfoque interaccionista A continuacin se describen las etapas caractersticas del proceso de conflicto. En la figura 2 se puede apreciar un modelo integrado de las distintas fases.

Figura 2: Modelo de Conflicto

E A AI TP O O IC N P S IO C N IC O D IO N SA T E NE R RS IO E : -C M N O U ICC N A IO . -E T U SR C TR. UA -V R A IA BE P R LS E S NL S OAE

E A AII TP PROA E S NL A IO IZ C N C NL T O F IC O P R IB O E C ID

E A AIII TP IN E C N S T N IO E IN E C T N IO N SP R E AA E M N JO L AE - C M E IR O PT - OA O A CLBRR - E E C DR - R NA T ASR - VD E A IR

E A AIV TP C NUT ODC A

E A AV TP RSL AO E UT D S M JO E R D S ME O EE P G UA R PL

C NL T O F IC O A IE T : B RO - ODC A C NUT -R A C N E C IO

C NL T O F IC O S N ID ET O

MN R EO D S ME O EE P G UA R PL

El proceso de Conflicto

Etapa I : Oposicin O Incompatibilidad Potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. a) Comunicacin: La comunicacin puede ser entendida como una fuente de conflictos por dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. La investigacin ha demostrado adems un resultado sorprendente. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicacin. El canal seleccionado para la comunicacin puede contribuir a estimular la oposicin. El proceso de filtrado que ocurre cuando la informacin pasa entre los miembros y la separacin de las comunicaciones respecto de los canales

formales o establecidos previamente, ofrece oportunidades para el surgimiento del conflicto.

Estructura: Muchos conflictos tienen una naturaleza estructural. En este contexto utilizaremos el trmino estructura para incluir variables como tamao, el grado de especializacin asignado a las actividades de los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos. La investigacin indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas para estimular el conflicto. Mientras ms grande sea el grupo y mayor la especializacin de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle. Se ha encontrado que el conflicto y la antigedad estn relacionados en forma inversa. El potencial para que surja tiende a ser ms alto cuando los miembros del grupo son ms jvenes y donde es alta la rotacin de personal. Mientras mayor sea la ambigedad para definir con precisin dnde descansa la responsabilidad de las acciones, mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recursos y del territorio. Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes y cuando estos fines son inherentemente opuestos, hay una mayor oportunidad para los conflictos. Por ltimo, s un grupo depende de otro (en contraste con la situacin en que los dos son mutuamente independientes), o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro, se estimulan las fuerzas de oposicin.

Variables Personales: Los factores personales como fuentes potenciales de conflicto incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona y las caractersticas de personalidad que tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.

Etapa II : Conocimiento Y Personalizacin

Como ya observamos en nuestra definicin de conflicto, se necesita la percepcin del mismo. Por tanto, una o ms de las partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice. En otras palabras, A puede estar consciente de que B y A estn en serio desacuerdo..., pero eso no significa que A est tenso o ansioso y puede no tener ningn efecto sobre el aprecio que A tiene por B.

Es a nivel de sentimientos, cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa III: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento explcito. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. Uno tiene que formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cmo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones

equivocadas a la otra. Adems, suele haber una relacin resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisin las intenciones de una persona. Un autor ha identificado las intenciones primarias del manejo de conflictos. Al utilizar dos dimensiones - cooperativismo ( grado en el cual una persona trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y la asertividad ( el grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propias conveniencias ) - se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos: competitiva (asertiva y no cooperativa); colaboradora ( asertiva y cooperativa); evasiva ( no asertiva y no cooperativa): complaciente ( no asertiva y cooperativa); y negociacin (a medio camino tanto en asertividad como en cooperacin). Competitiva: Una persona est compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos la intencin de alcanzar la meta personal sacrificando la de otra persona, el tratar de convencer a otra persona que la conclusin de uno es correcta y la de ella est equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema. Colaboradora: Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupacin de todas las partes tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de las partes es resolver un problema mediante la aclaracin de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de buscar una solucin ganar-ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la bsqueda de una conclusin que incorpore los elementos de percepcin vlidos para ambas partes. Evasiva: Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasin tratar simplemente de ignorar un conflicto o evitar a otras personas con las que uno est en desacuerdo. Complaciente: Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esta persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intencin. Son ejemplos la disposicin de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la

otra persona, apoyar la opinin de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes. Negociacin: Cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una participacin, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claros. Ms bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta para ambas partes. Por tanto, la caracterstica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo.

Etapa IV : Comportamiento
Cuando la mayora de la gente piensa en las situaciones de conflicto, tiende a centrarse en la etapa IV. Por qu? Porque ste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Es til pensar en que la etapa IV es un proceso dinmico de interacciones. Si expresamos el comportamiento de un conflicto como un continuo, podramos pensar que, en l limite inferior, tendramos conflictos caracterizados por formas de tensin sutiles, indirectas y muy controladas. Al ascender a lo largo del continuo la intensidad del conflicto se agrava pudiendo convertirse en destructiva. Uno debe suponer que los conflictos que alcanzan los lmites superiores del continuo, casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar confinados al lmite inferior del continuo. Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para reducir su intensidad? O a la inversa, qu opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a las tcnicas de administracin del conflicto las cuales son descritas a continuacin:

Tcnicas para manejar conflictos

Solucin del Problema: Reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca. Metas Superordinales: Creacin de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperacin de cada una de las partes en conflicto. Ampliacin de Recursos: Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto - digamos dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina -, la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar-ganar. Evasin: Retiro o supresin del conflicto. Allanamiento: Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con Concesiones: Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor. Mando Autoritario: La administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Modificacin de la Variable Humana: Uso de tcnicas de cambios del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionaron el conflicto.

Modificacin de las Variables Estructurales: Cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares.

Tcnicas para la estimulacin del conflicto

Comunicacin: Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Incorporacin de Personas Externas: Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedente, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a las de los miembros actuales. Nombramiento de Abogado del Diablo: Nombrar a un crtico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

Etapa V: Resultados
La accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo. Resultados Funcionales: Puede actuar el conflicto como fuerza para incrementar el desempeo del grupo? Es difcil contemplar una situacin en que una agresin abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cmo los niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la

eficacia de un grupo. Puesto que la gente frecuentemente encuentra difcil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y la evidencia proveniente de la investigacin. - El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. - Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos no usados o que son sostenidos por una minora. - El conflicto es un antdoto para el pensamiento de grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que pueden basarse en supuestos dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. - El conflicto desafa al statu quo, y por tanto, fomenta la generacin de nuevas ideas, promueve la reevaluacin de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. - Otros investigadores han encontrado resultados similares: los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden a generar soluciones de mejor calidad a una variedad de problemas que los grupos homogneos. - Lo anterior tambin nos lleva a anticipar que el incremento en la diversidad cultural de la fuerza laboral debe proporcionar beneficios a las organizaciones. La investigacin muestra que la heterogeneidad entre miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros. Resultados Disfuncionales: Por lo general son conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin. Un resumen razonable indicara lo siguiente: una oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo. Y, por supuesto, hay bastante literatura que documenta

el hecho de que los conflictos - las variedades disfuncionales - pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables estn el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia. Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo.