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Ddicaces ......................................................................................3 Remerciements .....................................................................2 Introduction gnrale ....................................................

1re Partie
Chapitre I: Les procdures d'achat et de stockage ...................8 Section 1: Les procdures des achats ............................ ......8 I- Dfinition de l'achat ...................................................8 II- La procdure d'achat .................................................8 1) L'mission du besoin ...........................................8 2) Slection du fournisseur .......................................10 3) La ngociation ...................................................15 4) La passation de commande .......................................15 5) Le suivi de commande ..........................................16 6) La rception ........................................................17 7) Contrle de la facture ................................................18 Section 2: Le stockage .....................................................19 I- Dfinition de stock ...................................................19 II- La procdure de stockage ............................................20 1) La rception des articles .........................................20 2) Le stockage ........................................................20 III- La tenue, gestion et pilotage des stocks ..........................21 1) Tenue des stocks ...............................................................21 2) Gestion des stocks .............................................................21 3) Pilotage des stocks ............................................................21 IV- La comptabilisation des stocks ...............................................22 1) Ecriture comptable ............................................................22 2) La fiche de valorisation des stocks ...................................22 Chapitre II: Les outils de l'audit interne ................................23

Section 1 : Les outils d'interrogation ........................................24 I) Les sondages statistiques ...................................................24 1) Dfinition ..............................................................24 2) L'information statistique ....................................................24 3) Contexte d'application ........................................................25 4) Avantages et inconvnients ................................................27 a) Avantages..................................................................27 b) Inconvnients............................................................27 II) Les interviews .............................................................28 1) Dfinition ......................................................................28 2) Contexte d'application........................................................28 3) Avantages et inconvnients .............................................31 a) Avantages ................................................................31 b) Inconvnients ..........................................................31 III) Les questionnaires ...........................................................32 1) Dfinition ..............................................................32 2) Contexte d'application .............................................32 3) Avantages et inconvnients ........................................33 a) Avantages ................................................................33 b) Inconvnients ..........................................................33 Section 2: Les outils de description .........................................34 I) La narration ......................................................................34 1) Dfinition ................................................................34 2) Avantages ...................................................................34 3) Inconvnients ...........................................................35 II) L'organigramme fonctionnel ..............................................35 1) Dfinition .............................................................35 2) Avantages ..........................................................................36

3) Inconvnients ...................................................................36 III) La grille d'analyse des tches ............................................37 1) Dfinition .......................................................................37 2) Avantages ...................................................................38 3) Inconvnients ........................................................38 IV) Le diagramme de circulation .......................................39 1) Dfinition .............................................................39 2) Avantages .............................................................40 3) Inconvnients ..........................................................41

2me Partie: Cas Pratique


Chapitre 1: Prsentation de l'entreprise ..............................................43 Section I: Prsentation de GAF Distribution.... ............................43 I) Identification ....................................................................43 II) Introduction dans le march ...............................................44 III) Gamme de rechange .................................................................44 Section II: Secteur d'activit et organigramme de l'E/S.... ............44 I) Leur mtier ..............................................................................44 II) Organigramme de l'entreprise ............................................45 Chapitre 2: Audit de la fonction approvisionnement: CAS de GAF Distribution ..........................................................45 Section I: Description des procdures d'achat et de stockage ............45 I) Expression du besoin .............................................................46 II) Choix de fournisseurs ............................................................46 III) Commande ......................................................................46 IV) Rception de la marchandise ...................................................46 V) Entre en stock .....................................................................47 VI) Enregistrement des factures fournisseurs ...............................47 Section II: Audit de la Fonction approvisionnement .......................47

I) Dfaillances ..................................................................47 II) Recommandations ............................................................48 Conclusion gnral ..............................................................................50 Annexes .............................................................................................51 Bibliographie .......................................................................................58

Introduction gnrale
Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontes l'amlioration de leurs performances dans un environnement qu'elles souhaitent scuriser. Cette amlioration est de plus en plus recherche au travers d'une dcentralisation de la prise de dcisions pour en assurer la pertinence et la mise en oeuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d'entreprise, le dirigeant est naturellement amen s'interroger sur la matrise du fonctionnement de l'organisation, par lui-mme et ses collaborateurs. La fonction d'audit interne donne cet gard l'assurance raisonnable que les oprations menes, les dcisions prises sont `'sous contrle`' et qu'elles contribuent donc aux objectifs de l'entreprise en prenant appui sur les procdures, les lois, et les rgles de la profession. Et si tel n'tait pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remdier. Pour ce faire l'audit interne value le niveau du contrle interne, c'est--dire la capacit des organisations atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assigns et matriser les risques inhrents leur activit. C'est donc une fonction minemment utile aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilit, ce qui explique son dveloppement au cours des deux dernires dcennies avec une extension de son champ d'action sur l'efficacit et la performance au-del de la simple conformit. Par ailleurs, il faut savoir que pour raliser une mission d'audit il faut bien connatre les finalits de l'audit, savoir ses diffrentes phases, matriser les diffrents outils et parvenir s'organiser correctement pour sa russite. L'intrt de ce travail, est d'numrer les diffrents outils, tout en les expliquant, vu leur importance pour l'auditeur du fait qu'ils sont des moyens de connaissance de l'activit de l'entit audit, des techniques d'valuation du niveau du contrle interne, de dtection des anomalies et donc l'laboration des feuilles de rvlation et d'analyse des problmes. Ainsi ce travail se prsente comme suit: En premire partie nous prsentons deux chapitres, le premier traitant les procdures d'achat et de stockage et le deuxime portant sur les diffrents outils. Et comme deuxime partie c'est une tude de cas de la socit GAF Distribution. Alors, quels sont les procdures de l'approvisionnement et quel sont les outils utiliser pour auditer ce dernier ?

1re Partie: L'audit de l'approvisionnement


Chapitre I : Les procdures d'achat et de stockage
Section 1 : Les procdures des achats

Avant de procder l'audit d'approvisionnement il faut tout d'abord dfinir les procdures d'achats et de stockage sur lesquelles l'auditeur va se baser pour tablir son plan ainsi que les outils qui va utiliser.

I Dfinition

C'est l'acquisition des biens et services ncessaires au fonctionnement de l'entreprise. II) La procdure d'achat 1-Emission du besoin Il est vident, et nous l'avons vu en examinant les processus de dcision d'achat, que tout achat, que tout achat trouve son origine dans l'mission d'un besoin provenant d'une certaine source dans l'organisation. Dans le cas le plus gnral, plusieurs procdures peuvent coexister selon la nature du bien concern. En effet, dans certaine cas, le besoin peut concerne des composant ou matires entrant dans la composition des produits finis, dont les besoins sont trs irrgulirement rpartis dans le temps, ou qui sont spcifique un nombre trs limit de produits finis. Dans d'autres cas, le besoin concerne des fournitures, composants ou produits, trs consomm, usage polyvalent ou caractre standard, dont la consommation est rgulirement rpartie, et qui de ce fait seront gr ou non sur stock. Enfin, le besoin peut concerner un article ou service usage exceptionnel, ou non rptitif, n'entrant pas dans les produits finis, et grer ou non sur stock. * DEMANDE D'ACHAT On a alors coutume d'utiliser la procdure classique de demande d'achat, transmise par tous les services demandeurs, et dont un modle est fourni sur(voir annexe1) Cette demande d'achat comporte en gnral les informations suivantes : - Description dtaille du besoin ; - numro de code (s'il existe) ; - quantit souhaite ; - dlai sous lequel l'utilisateur souhaite la mise disposition. Les demandes d'achat (D.A) proviennent de tous les services de l'entreprise dans lesquels des matires, fournitures, quipement ou services sont consomms. IL est ncessaire qu'elles soient approuves (signes) par un responsable, ou tout autre personne habilite le faire. Dans ces conditions, le service achats dispose de la liste des signatures autorises, ainsi ventuellement du montant maximum des dpenses autorises par signataire. En gnral, la D.A. est mise en deux exemplaires: - Le premier, est destin aux achat pour enregistrement de la demande, et dclenchement effectif de la commande; - La seconde est renvoye au demandeur comme accus de rception.

* Vrification du besoin Lorsque le service achat reoit une D.A., il est de sa responsabilit de vrifier que le besoin a t parfaitement dfini, et qu'il correspond pour l'entreprise une dcision conomique. A l'occasion, il est possible et souhaitable de se poser certaines questions, comme celles qui suivant titres d'exemple : - cette D.A. concerne un produit qui doit tre approvisionn sur un march achat actuellement en pnurie : n'existe-t-il pas en stock une fourniture qui pourrait lui tre substituable sous quelques modification mineures ? - cette D.A. concerne-t-elle une fourniture normalement tenue en stock ? - cette D.A. concerne un quipement ou un outillage particulier que souhait une unit de fabrication. Comportet-elle en consquence l'ensemble des renseignements ou spcification qui permettront au (x) fournisseurs (s) potentiel (s) de rpondre toute consultation? - cette D.A. porte une petite quantit pour une certaine fourniture. Cette dcision est-elle bien conomique pour l'entreprise, et ne vaut-il pas mieux s'assurer auprs des utilisateurs de l'intrt ventuel de passer une commande de taille plus importante ? - etc. Slection des fournisseurs Tche fondamentale des acheteurs dans les processus de dcisions d'achat, et tape importante du traitement des commandes, l'valuation des fournisseurs doit s'appuyer sur la collecte d'un grand nombre d'information, obtenues par des sources internes et externes l'entreprise. Elle permettra par la suite d'effectuer une slection entre les fournisseurs possibles pour un certain achat. Mais toute valuation suppose d'abord de rflchir l'ensemble des critres sur lesquels on compte valuer les divers fournisseurs, et paralllement dfinir ce que l'on appelle un bon fournisseur pour un achat, reprsentant le compromis idal dans une certaine situation. * Critres classiques Au nombre de ces critres, on retrouve principalement: _ la qualit des fournitures, gnralement observe en suivant la performance obtenue par le fournisseur l'occasion de contrles de qualit ; la comparaison du taux de rebuts entre fournisseurs concurrents, ou par rapport un taux estim comme acceptable, permet cette valuation ; _ Le respect des dates de livraison; _ Le cot d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les cots induits associs (frais d'approche, transport, cot financier du stock, etc.). * Autre critres Au nombre de ces critres, on trouve: _ la capacit technique du fournisseur. Il dispose de son propre service d'tude et dveloppement, est connu pour sa capacit d'innovation, et se met la disposition de son client pour essayer de dvelopper avec lui des application nouvelles ou amliorer des solutions actuelles ;

_ le service technique d'aprs-vente ou de maintenance dans le cas de gros quipement ; _ la capacit d'adaptation, relative au degr de souplesse fourni par le fournisseur, et sa vitesse de raction face des problme qui lui sont poss ; _ sa capacit de production, caractrise par la qualit de ses quipements, la comptence de ses personnels, l'organisation de sa production et l'efficacit de ses systme de contrle oprationnels ; cette capacit sera un critre d'autant plus important que l'entreprise acheteurs reprsente chez lui une part importante du potentiel de production ; Et, dans la mesure ou la relation avec sa fournisseur doit tre suivie, sa capacit financire, sa prennit et la capacit managriale de l'quipe dirigeante. A l'vidence, la capacit financire d'une entreprise effectue terme la satisfaction qu'elle donne ses clients. Personne ne souhaite contracter avec une entreprise au bord de la faillite ! L'tude prcdente place, on l'a vu, ce facteur au rang 8 dans la classe des critres importants. Par ailleurs, la capacit managriale regroupe un certain nombre de sous critres varis, et fait globalement rfrence aux comptences du personnel de l'entreprise fournisseur. Cette capacit est aussi caractrise par la faon dont l'quipe des interlocuteurs manifeste de l'intrt travailler avec notre organisation. Ce point concerne aussi bien la comptence technique que la qualit des entretiens avec les vendeurs, la clrit rpondre aux demandes, leur facult de s'adapter aux procdures d'achat et leurs clients, et mme la sympathie qu'ils manifestent. Dans le cas de PME reposant essentiellement sur un homme, ou une toute petite quipe, l'age et l'tat de sant peuvent entrer en ligne de compte. Retenons l'importance de lister de faon formelle les critres d'valuation, propres chaque type d'achat, en vue d'une technique que nous verrons plus loin. Ces critres pourront ensuite permettre une procdure d'valuation et de slection qui soit formelle aussi, et s'inspire d'une technique que nous verrons plus loin. * Source d'information Dfinir des critres est un objectif; encore faut-il disposer des sources d'information permettent de mieux connatre les fournisseurs, autrement qu'en se fondant sur sa mmoire et son intuition. Les principaux supports d'information couramment utiliss sont les suivants : Sources d'informations internes Par enregistrement manuel ou comme sortie d'une application informatise, les dlais de livraison et le taux de qualit peuvent tre suivi en temps rel partir des contrles de rception. Catalogues Dans la mesure ou ils sont bien conus et ne se limitent pas quelque description succinctes agrmentes ou non de photos, les catalogues fournissent des descriptifs dtaills des produits, les codes fournisseurs, les spcifications et tolrances des dits produits, ainsi que des renseignements relatifs aux pices de rechange. En ce qui concerne les fournitures standard, ils comportent des prix, prcisent les conditions de paiement et ristournes proposes. Ils fournissent souvent enfin les coordonnes des interlocuteurs contacter. Publicit A interprter avec soin, elle permet nanmoins lorsqu'elle set descriptive d'informer les acheteurs sur des nouveauts.

Annuaires professionnels Ils enregistrent de faon exhaustive et mise jour l'ensemble des entreprises appartenant un secteur conomique, et fournissent ainsi un certain nombre de renseignements gnraux. Reprsentants et techniciens Il s'agit l d'un moyen privilgie de contact avec un fournisseur potentiel. Selon les cas et les entreprises, les contacts peuvent se limiter des vendeurs technico-commerciaux, ou ncessiteront plusieurs interlocuteurs dans l'entreprise fournisseur. Visites d'entreprises et audits qualit Assez frquemment, une visite au(x) fournisseur(s) se justifie. C'est d'ailleurs (si un technicien concern peut accompagner l'acheteur) l'occasion de mieux apprcier la capacit de production de l'entreprise, la qualit de ses processus de production et de ses modes de programmation, ainsi que la comptence de ses quipe technique. Plus gnralement, dans les entreprises structures ayant dfini des procdures d'audit qualit des fournisseurs en vue d'homologation produit et de qualification fournisseurs, les audits permettent la constitution d'un fichier de fournisseurs agrs. Echantillons et sries d'essai Assimils une source d'information, des chantillons ou une srie d'essai peuvent tre fournis par les fournis par les fournisseurs afin d'tre tests et de permettre une apprciation de la qualit, en vue d'un agrment. Avis de confrres Lorsque certains renseignements ne peuvent tre obtenus par des sources classiques, et dans la situation ou l'on n'a jamais travaill avec un fournisseur, il peut tre opportun d'en parler des confrres, dans la mesure ou il n'y pas de situation concurrentielle directe avec eux. Fichier fournisseurs Le fichier fournisseurs est d'une richesse essentielle, mais il ne concerne que les fournisseurs qui ont dj travaill avec l'entreprise (!). Si ce fichier est bien conu, il fournit un tat mis jour de la performance de chacun. En particulier son aptitude livrer dans le dlai (retard), son niveau de qualit (rsultats du contrle), l'historique de ses prix, son dynamisme (rponse aux appels d'offres), devront y figurer sous une forme pratique et facilement exploitable. * METHODE D'EVALUATION ET DE SELECTION Dans un systme de slection de fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels une premire limination, d'valuer les fournisseurs restant en lice, et enfin de slectionner le (ou les) meilleur(s) fournisseur(s) selon l'objectif vis. Cette phase suppose que soit mene une recherche d'informations pralable ou simultane, s'appuyant sur les sources dj vues, ou sur les rsultats d'une tude de march achat, de demandes de prix ou d'appels d'offres. L'ensemble de la dmarche est illustr par la figure 1.1

Segments d'achat diffrenciation Politique d'achat (priorits) Avis de confrres Audits externes Suivi fournisseurs interne Slection dfinitive contrat Critres liminatoires homologation Cotation prslection Appel d'offres Choix des critres

Figure: 1.1 Processus d'valuation et de slection des fournisseurs. 3- Ngociation Le choix de fournisseur il sera procd alors d'une ngociation dans le but de prciser les proposition et de dfinir pour l'acheteur le meilleur compromis possible (respect des spcifications, prix, dlai, conditions de paiement, etc.). Cette ngociation permet aussi presque toujours d'affiner encore la comparaison entre les Fournisseurs, et d'aboutir enfin une slection, selon une procdure plus ou moins formelle. 4-Passation de la commande Au terme de ces tapes, l'acheteur est conduit naturellement la passation de commande. Cette commande a juridiquement valeur d'un contrat liant les deux parties : il est donc important d'insister sur toute l'attention qu'il convient de porter cette tape. Il faut que cette commande exprime clairement les intentions des deux parties, et qu'elle soit bien sur valable devant la loi (voir annexe2). Pour cette raison, elle comporte en gnral les renseignements suivants : _ Nom et adresse de l'entreprise qui commande ; _ Numro de commande et sa date ; _ Nom et adresse du fournisseur ; _ Description et quantit des articles ou fournitures commands ; _ Prix des articles; _ Instruction gnrale (marques des colis, nombre d'exemplaires de la facture, etc.) ; _ Instruction d'expdition (destinataire, mode de transport, itinraire) ;

_ date de livraison; _ Condition de paiement; _ escompte; _ Signature de l'acheteur. Ces renseignements propres l'achat concern sont complts par les conditions gnrales d'achat (gnralement inscrites au dos du B.C.). Ces C.G.A. sont une partie essentielle de la commande puisqu'elles dfinssent les termes gnraux du contrat liant les deux parties. Dans le cas le plus simple, B.C. est ralis en 5 exemplaires: _ Un (l'original) pour le fournisseur; _ Un second au fournisseur de faon ce qu'il le renvoie comme accus de rception (ce qui signifie qu'il fait le ncessaire, l que le contrat est vritablement sign) ; _ Un troisime est retourn au service demandeur ; _ Une copie est transmise au service de rception en vue de lui permettre de planifier sa charge de travail future, et par ailleurs de mieux identifier la livraison ; _ Une dernire copie reste aux achats afin de complter le dossier d'achat. Assez souvent, ces exemplaires sont complts de la faon suivante : _ Un sixime pour la comptabilit, l'informant de l'engagement financier, et permettant ensuite d'effectuer la vrification de facture; _ un septime au contrle de qualit ; _ Un huitime au service des prix de revient ; _ Enfin plusieurs autres afin d'archivage ou de faon servir ultrieurement comme accuss de rception. Ces derniers cas sont, bien sur, le fait d'entreprises fortement organises et reprsentent l'organisation dans un systme manuel non informatis. Dans certain cas, on voit des acheteurs passer commande par tlphone. Il faut insister sur l'importance d'une confirmation crite, car elle seule a une valeur juridique de contrat protgeant l'acheteur contre tout de nonconformit et offrant la possibilit de bnficier de garanties. 5-Suivi la commande Trop souvent, on voit des acheteurs attendre la livraison sans rien faire, en se remettant au bon vouloir des fournisseurs : c'est une pratique dangereuse. Bien sur, la rgle 20/80 doit encore s'appliquer ici : il n'est rentable d'effectuer un suivi que pour les commandes importantes en quantit et/ou en valeur. Mais l'acheteur doit prendre conscience que, s'tant engag sur le prix, il reste responsable vis--vis de l'utilisateur du respect des dlais, des quantits livres, ainsi que de la mise disposition en lieu et place appropris. La premire tape consiste donc bien s'assurer que le fournisseur a renvoy l'accus de rception. Ensuite, il faut organiser une relance prventive. Aucune mthode classique

Et gnrale n'existe quand la date de relance approprie pour une commande : c'est affaire de jugement et d'apprciation sur la nature de l commande. En gnral, on utilise des fichiers ou les commandes sont classes par numros d'mission. L'inconvnient est alors de ne pas reprer les commandes par des signes visuels correspondant aux dates de relance. L'autre mthode consiste sous forme de tickets numrots. L'intrt est ici de bien visualiser les dlais engags. L'informatisation permet la relance automatique. Pour le reste, la relance s'accommode fort bien d'une certaine automaticit, et du tlphone. Dans les cas les plus importants, outre la visite directe au fournisseur, on dtaille parfois les renseignements demands l'occasion sous forme d'imprims donnant une srie de question auxquelles le fournisseur est invit rpondre. La relance tiendra compte enfin l'vidence de la diligence manifeste par les fournisseurs lors d'achats prcdents. Dans tous les cas, une trace crite doit tre conserve de tous les contacts pris ce titre et entrer ensuite dans le systme d'valuation utilis. 6-RECEPTION DE LA LIVRAISON Cette tape gnralement assume par un service rception est tellement vitale et troitement lie l'achat qu'en gnral ce service est hirarchiquement dpendant des achats (70%des cas). Il a pour taches : _ De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs eux-mmes ; _ De signer les dcharges prsentes par ceux-ci ; _ D'identifier et d'enregistrer toutes les marchandises qui entrent ; _ D'en informer les achats, le magasin (s'il n'en dpend pas), les services utilisateurs et le contrle; _et de mettre le plus rapidement possible ces marchandises disposition. CONTRLE QUANTITATIF Ces rceptions sont formellement enregistres sur les bons de rception (voir annexe3). Ce document prcise : _ L'identit du fournisseur _ Le n de commande, _ La quantit reue, _ La quantit rejete ventuellement (abme dans le transport). Ces B.R. sont envoy au service achat ou au magasin. Ceux-ci feront ensuite un contrle quantitatif de rception. Une fois le comptage effectu, la quantit reue est porte sur le double de la commande. (Parfois, c'est une simple comparaison avec le bon de livraison du fournisseur qui est la base du contrle.) si celle-ci est solde, la rception est atteste dans le dossier achat ; sinon, il y a livraison partielle, et l'on attendra les livraison ultrieures. CONTRLE DE QUALITE Ensuite on effectue en gnral un contrle de qualit. Dans certains cas, un march a prvu de faon dtaille les procdures de contrle devant tre effectues par le fournisseur. Il peut tre alors dcid dans ce cas de ne

pas se livrer un contrle systmatique, mais de se contenter d'un test priodique sur un chantillon. Dans d'autres cas, les marchandises sont banalises ou standard, et un simple contrle visuel suffit. Mais lorsqu'un contrle systmatique est ncessaire, il faut l'effectuer ds la rception, avant la mise disposition des marchandises. Ce contrle sera effectu par rapport certaines spcifications dfinies au cahier des charges, et donnera lieu un rapport de contrle. Si les rsultats sont positifs, les achats en seront informs, ainsi que la comptabilit, et la commande pourra tre solde. Dans le cas contraire, la commande n'est pas solde et deux ventualits se prsentent : _ Les achats retournent au fournisseur les marchandises dfectueuses. _ Ou bien ils disposent de ces marchandises en faisant jouer par ailleurs une clause de Pnalit vis--vis du fournisseur. 7-Vrification de la facture La facture (voir annexe 4) parvient de son ct l'entreprise, soit au service achats, soit au service comptabilit directement. Ds les deux contrles rception effectus, il convient d'en administrer le rglement au plus vite selon les conditions de paiement prvues. Notons qu'un paiement comptant dans le cas d'un escompte propos peut tre intressant et ncessite dans ce cas un traitement administratif rapide. Il se pose ici un problme classique sue lequel beaucoup d'acheteurs se questionnent : qui doit effectus, le contrle de facturation, service achats ou comptabilit ? Il semble qu'il s'agisse d'un faux problme, puisque l'important reste que les factures des fournisseurs soient contrles ! Dans certains cas, tout ce qui concerne les prix et conditions est vrifi par la comptabilit. Alors une copie de la facture doit de la facture doit lui tre transmise, ainsi que le bon de rception et le bordereau du contrle de qualit. Ceci entrane en gnral un cot de commande lgrement plus lev, mais prsente l'avantage de sparer la ngociation et la fixation du prix, de l'acte de contrle. On ne peut tre juge et partie ! Dans l'autre hypothse, on cherche simplifier la procdure, et permettre une raction plus rapide l'enregistrement d'erreurs. Un autre problme se pose assez frquemment : la facture parvient l'entreprise avant les marchandises et le fournisseur souhaite tre pay. Retenir le paiement jusqu' ce que la commande ait t solde : _ Respect d'abord un principe lmentaire qui n'a rien voir avec un manque de confiance vis--vis du fournisseur. _ vite ensuite de procder une demande d'avoir chez le fournisseur, puisque les remboursements sont assez peu pratiqus. Payer avant qu'une commande ne soit solde totalement, ou mme reue : _ permet parfois de bnficier de l'escompte propos si le dlai contractuel court rception de la facture,

_ Ou bien vite de rpercuter sur le fournisseur des dlai administratifs et de contrle dont il n'est pas responsable. Section II: Le stockage I-Dfinition de stock C'est l'ensemble des marchandises, des matires ou fournitures, des dchets, des produits semi-oeuvrs, des produits finis, des produits ou travaux en cours et des emballages commerciaux qui sont la proprit de l'entreprise. On peut identifier cinq grandes catgories de stocks : a) Les approvisionnements : constitus par les matires premires ou les produits semi-finis(composants, pices) en provenance des fournisseurs. Ces stocks se situent en amont de la production. Le rle essentiel de ces est de dsynchroniser la production dans l'entreprise et la production chez le fournisseur ; b) Les en-cours(ou stocks tampons) forms des produits semi-finis en cours de transformation. Ces stocks intermdiaires se situent entre les machines ou les ateliers. Ils sont dus principalement aux lancements des fabrications par lots, aux diffrences de dbit entre machines conscutives ou aux stocks de scurit ; c) Audit De Le Fonction Approvisionnement Les stocks de produits finis(du point de vue de l'entreprise) en attente de livraison ; d) Les stocks d'outils et d'outillage utiliss pour assurer la production ; e) Les stocks de pices dtaches et de rechange pour maintenance des quipements.
II- La procdure de stockage

1) La rception des articles La rception de la marchandise comprend le dchargement et une premire vrification de la conformit la commande : marques , nombre et tat des colis. Ensuite un second contrle qui consiste vrifier que la marchandise correspond bien aux conditions de qualit requises. Cette opration est faite sur des chantillons et exige parfois des moyens trs complexes : tests de teneur en alliages, des normes en mcanique de prcision, de fiabilit (rsistance, etc.). les cots peuvent tre levs. La dimension de l'chantillon dpend du degr de signification que l'on souhaite accorder aux rsultas. 2) Le stockage: Rceptionne, la marchandise est entrepose, en attendant un emploi ultrieur. L'essentiel des stocks observables dans une entreprise se trouve donc en entrept. Les conditions de leur stockage dpendent du choix de l'entrept (surface, hauteur, moyens de manutention, personnel) et de leur nature (problme de poids ou de conservation). Magasin 3 Magasin 2 Magasin 1 Finition Montage

Produit fini Production Articles en approvisionnement Rception Semi oeuvres Les deux problmes majeurs qui se posent tout entrept sont : La gestion physique : lieux, organisation, mthode de stockage, manutention (emplacements banaliss, transstockeurs.....) ; La tenue des stockes : il faut connatre en permanence le nombre d'articles en stock, saisir out mouvement d'entre et de sortie.
III) La tenue, gestion et pilotage des stocks

1) Tenue des stocks : Elle consiste connatre en permanence, ou priodiquement, la quantit exacte de marchandises physiquement dtenues (en casier), potentielles(y compris les commandes attendues), affectes(rservations aux clients) et disponibles. Chaque mouvement physique (entre et sortie), et comptable (commandes, rservations, rgularisations, etc.) doit donc pouvoir tre enregistr. Une tenue des stocks peut tre simplement quantitative ou valorise. Mais quel que soit son degr de sophistication, elle n'est qu'une simple mesure du flux des produits. 2) Gestion des stocks Elle consiste mettre en oeuvre des procdures pour rpondre aux deux questions fondamentales: QUAND et COMBIEN approvisionner? La rponse ces questions peut rsulter d'une simple rgle appliquer, c'est dire de consignes donnes au gestionnaire, ou de calculs plus ou moins labors( estimations, prvisions, optimisation). Dans ce dernier cas on parlera alors de gestion scientifique. 3) Pilotage des stocks Il ne s'agit plus de rpondre pour chaque article, quand et combien commander, mais de dfinir une relle politique, d'en connatre les rpercussions financires sur la trsorerie et le besoin en fonds de roulement, et d'en dduire les stratgies de rapprovisionnements. Enfin, le pilotage implique un contrle de gestion, avec mission d'alertes pour analyser tout cart et savoir ragir dans le cadre d'un vritable systme asservi.
IV- La comptabilisation des stocks

1)criture comptable:

A la fin de l'exercice comptable, l'entreprise doit enregistrer dans sa comptabilit la valeur des stocks la clture des comptes, sur la base de l'inventaire physique ralis. ? En inventaire permanent, elle n'aura qu' ajuster ventuellement la valeur du stock calcul avec le stock rel constat ? En inventaire intermittent, les stocks ne sont mouvements comptablement que lors des critures comptables d'inventaire, par une double imputation, l'annulation du stock initial et la constatation du stock final -L'annulation du stock initial : C'est le stock correspondant au bilan la fin de l'exercice(N-1), qui a tait repris la rouverture des comptes au dbut de l'exercice(N) et qui n'a pas t mouvement durant tout l'exercice comptable en inventaire permanent. Ce stock initial doit tre annul. -La constatation du stock final : C'est le stock correspondant l'inventaire la fin de l'exercice(N), et qui sera donc port au bilan correspondant. Ce stock final doit tre constat. 2) La fiche de stock : La fiche de stock (annexe 5) enregistre les mouvements entres et sorties de matires entrant dans la production ou de fournitures consommes dans le cadre de l'activit courante des diffrents services de l'entreprise. Elle permet de connatre tout moment l'tat exact du stock en quantit et en valeur.

Chapitre I : les outils de l'audit interne


L'outil est un moyen permettant d'excuter un travail. En audit, les outils utiliss par l'auditeur se dfalquent en deux catgories : Les outils d'interrogation Les outils d'interrogation se dfinissent comme tant les moyens qui aident l'auditeur formuler des questions ou rpondre des questions qu'il se pose. Dans cette catgorie on cite : Les sondages statistiques, Les interviews, Les questionnaires. Les outils de description Les outils de description aident l'auditeur non pas formuler des questions car ils ne prsupposent pas de questions particulires, mais vont aider mettre en relief les spcificits des situations rencontres. Dans cette catgorie on cite : L'observation physique,

La narration, L'organigramme fonctionnel, La grille d'analyse des taches, Le diagramme de circulation. Ces outils prsentent galement trois caractristiques diffrentes : La non spcificit des outils l'audit interne, ces outils peuvent tre mis en oeuvre par d'autres professionnels tels que des auditeurs externes, des informaticiens, des consultants etc., et ceci afin d'atteindre leurs objectifs. La possibilit d'utilisation de deux outils diffrents pour une mme fin dans un but de validation ; les rsultats de l'un valident les rsultats de l'autre. L'auditeur doit choisir l'outil adquat son but, c'est pourquoi, le choix de l'outil doit tre fait avec un maximum d'attention.
Section 1 : les outils d'interrogation

Les outils d'interrogation se dfinissent comme tant les moyens qui aident l'auditeur formuler des questions ou rpondre des questions qu'il se pose. Dans cette catgorie on cite : Les sondages statistiques, Les interviews, Les vrifications, analyses et rapprochements divers. I-les sondages statistiques 1-Dfinition : La statistique est l'ensemble des instruments et de recherches mathmatiques permettant de dterminer les caractristiques d'un ensemble de donnes. Le sondage statistique on l'appelle galement chantillonnage qui n'est d'autre que la slection d'une partie dans un tout. Il s'agit de rassembler les donnes, de les traiter, et finalement de les exploiter. L'auditeur attend de se sondage une information simple qui se rapporte l'erreur ou le dysfonctionnement et d'en connatre rapidement l'ampleur. 2-L'information statistique : Les employs jouent un rle essentiel dans l'amlioration et le maintien de la performance organisationnelle. En les consultant par l'entremise d'un sondage, vous obtiendrez des donnes mesurables sur plusieurs aspects. Toutefois, avant d'entreprendre un sondage, assurez-vous d'en retirer tous les bnfices possibles. Il existe trois niveaux d'information statistique utilisables par l'auditeur interne pour mener son investigation. 1er niveau : les donnes lmentaires

L'objectif de l'auditeur est de trier les donnes et de slectionner le ncessaire pour pouvoir en tirer soit des conclusions, soit des pistes d'observation qui vont l'aider dans son investigation. Ces tris se font de deux faons diffrentes : *Les tris plat ou enqutes sont utiliss afin de savoir le pourcentage de personnes rpondant oui ou non .Ce sont des tudes de questions grce des tmoignages. En audit interne, il faut tre prudent et prendre en considration que ce n'est pas une enqute d'opinion. *Les tris croiss sont rpandus puisqu'ils mettent en oeuvre deux variables de nature diffrentes. Exemple : l'analyse des ventes par gammes et par villes. 2nd niveau : les statistiques internes Elles sont labores par le service de contrle de gestion qui est considr comme un fournisseur vital et essentiel de l'information. 3me niveau : l'chantillonnage statistique C'est le niveau le plus intressant, car il met en oeuvre la technique du sondage qui est considr comme tant une mthode statistique visant valuer les proportions de diffrentes caractristiques d'une population partir de l'tude d'une partie seulement de cette population, appele chantillon. Ce niveau ncessite rigueur et bienveillance, tout en respectant un certain nombre de rgles lmentaires. 3-Contexte d'application : En audit interne, le but de l'auditeur lors de ses investigations n'est pas seulement d'obtenir des informations, mais surtout rechercher les causes du dysfonctionnement du phnomne aprs avoir mesur son importance. Ces investigations peuvent tre de deux natures diffrentes : Des sondages de dpistage : Ils sont considrs comme des tests permettant de discerner les erreurs ou les dysfonctionnements. L'auditeur les effectue lorsqu'il recherche une inexactitude des donnes, une erreur sur facture ou des omissions dans des mesures de qualit de fabrication. Des sondages pour estimation des attributs : Ils sont de nature purement et strictement informative. L'auditeur les effectue lorsqu'il veut rcolter un grand nombre d'informations. Exemple : La recherche du pourcentage d'employs ayant plus de 10 ans d'anciennet. La recherche du pourcentage de matriels dont la vie de stock est suprieure quatre mois. Mais quel que soit le cas le sondage statistique doit toujours tre ralis avec rigueur et respecter certains principes. On ne saurait mieux faire que rappeler les dix commandements du sondage statistique selon L.SAWYER(1) : 1. N'utilisez le sondage que s'il est adapt aux objectifs de l'audit.

Donc, ne pas faire de sondages statistiques gratuitement et pour le plaisir, pour voir si... , Pour le cas ... . 2. Connatre la population : l'auditeur interne ne doit pas s'aventurer dans des sondages statistiques sur des populations mal dfinies, incompltes, aux frontires indcises. 3. Le choix doit tre alatoire : l'utilisation sans concessions d'une mthode alatoire est une exigence absolue. 4. Pas de biais personnel : il faut chasser de son esprit toute ide d'un rsultat que l'on s'efforcerait d'atteindre ou de justifier. 5. L'chantillon reste alatoire en dpit des configurations particulires de la population. Se trouver en prsence d'un chantillon sans gros clients alors que ceux-ci reprsentent 10% de la population clients ne doit pas tre un lment de trouble ou de doute. 6. Ne pas extrapoler de faon draisonnable : il faut s'en tenir la simplicit du rsultat et fuir toute dduction, par dfinition hasardeuse. 7. Ne pas perdre de vue la ralit : trop jongler avec les chiffres on finit par oublier le contexte. 8. Stratifier chaque fois que cela rduit la dispersion de l'chantillon : on ne doit pas hsiter faire plusieurs sondages statistiques au lieu d'un seul. 1. L.B.SAWYER, L'audit Interne, Publi-Union. Ne pas fixer sans ncessit des niveaux de confiance levs (ainsi que dit prcdemment). 10. Ne pas s'arrter aux rsultats statistiques : rechercher les causes. 4-Les avantages et inconvnients : a. Avantages La mthode des sondages statistiques prsente les avantages suivants : 1. Cot plus rduit : une enqute par sondage est moins coteuse puisque les donnes sont recueillies auprs d'une partie seulement d'un groupe de la population. 2. Plus grande vitesse d'excution (notamment pour les sondages d'opinions) : on obtient des rsultats bien plus rapidement que dans un recensement. On communique avec moins d'units, et il y a moins de donnes traiter dans une enqute par sondage que dans un recensement. 3. Plus grande fiabilit des rsultats : le personnel tant plus rduit, il peut tre plus qualifi. 4. Moins de risque d'erreur : le volume des donnes traiter est plus faible. 5. Plus grand champ d'application, notamment dans le cas de destruction des units testes. b. Inconvnients Parmi les inconvnients prsents par les sondages statistiques, on cite : - Il peut y avoir perte d' exactitude lorsque les donnes sont recueillies auprs d'une partie seulement d'un groupe plutt qu'auprs de la population toute entire. - Il peut tre impossible d'obtenir des renseignements sur une petite sous population ou une petite rgion gographique.

- Les donnes se limitent la population figurant dans les dossiers administratifs. - L'accent mis sur la qualit des donnes peut varier d'un organisme l'autre. Cela peut tre vident lorsqu'une personne se fie aux donnes recueillies auprs d'un autre organisme.
II -L'interview :

1-Dfinition : Une interview est une conversation entre deux ou plusieurs personnes o des questions sont poses pour obtenir des informations de la part de l'interview, gnralement selon le mode QQOQCCP. QQOQCCP est l'abrviation d'une mthode qui a pour but d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quels sont les causes et aspects traiter, puis de ne rien oublier dans l'excution. Elle utilise principalement dans la prparation de rapports et la gestion du projet. Pour un projet, par exemple, elle consiste s'interroger sur ses diffrents aspects : Qui ? (Catgories de gens concerns) Quoi ? (Actions effectuer) O ? (Domaines, lieux) Quand ? (Le temps) Comment ? (Moyens et mthodes) Combien ? (Quantits et budget) Pourquoi ? (Motifs et objectifs) En audit interne, l'interview est un outil qui s'utilise frquemment, il est organis et focalis sur le fait d'obtenir un maximum d'informations pour que l'auditeur mne ses recherches. Notons que l'auditeur est celui qui est demandeur de l'entretien et non l'audit. L'interview d'audit interne doit tre coopratif et dnud de tout caractre d'interrogatoire, c'est pourquoi, il est dconseill d'user d'un magntophone. 2-Contexte d'application : Pour une bonne et pertinente interview refltant l'esprit de collaboration entre l'auditeur et l'audit (intervieweur et interview) il est fondamentale de respecter les rgles suivantes : 1re rgle : le respect de la voie hirarchique L'auditeur n'a pas le droit de procder une interview sans informer le suprieur hirarchique de l'interview. Dans le cas d'une interview non programme cette rgle devient fondamentale sinon, cette information est pralablement faite lors d'une runion d'ouverture de la mission. 2me rgle : le rappel du principe et des objectifs de la mission

Le principe de la transparence rgne sur toute mission d'audit. C'est pourquoi, il ne faut pas cacher les objectifs de la mission l'audit pour viter que ce dernier ne s'imagine qu'on lui tendra des questions piges et que l'interview n'est en ralit qu'un interrogatoire dguis. 3me rgle : vocation des points faibles et difficults Les anomalies rencontres lors d'une interview doivent tre voques en premier lieu avant toute autre chose. Il faut toujours situer l'audit au niveau en lequel est situ l'auditeur dans le droulement de sa mission, en rappelant les rsultats de ses rcentes recherches. 4me rgle : faire un rsum L'auditeur doit impliquer de proche et de loin l'audit. C'est--dire l'introduire dans le rsum des conclusions de l'interview pour lui permettre de donner son aval concernant les conclusions trier avant de le communiquer la hirarchie. 5me rgle : le coaching L'auditeur ne doit pas hsiter ramener l'interview au bon sens, si jamais ce dernier drive dans ses rponses aux questions. Il doit maintenir l'entrevue sur les rails. L'interview comme l'intervieweur doivent tre objectifs. 6me rgle : l'coute L'coute est un art. Il faut que les deux parties de l'interview s'coutent l'une l'autre. L'auditeur doit tre un couteur plus qu'un parleur, c'est pourquoi une formation sur l'coute active est conseille. 7me rgle : considrer l'interview comme un gal L'auditeur doit trouver le juste quilibre entre le respect exagr et la familiarit excessive. Il doit considrer son interlocuteur comme un gal dans la conduite du dialogue, malgr le dcalage hirarchique entre eux. L'interview d'audit se droule principalement en quatre tapes : 1. Prparation de l'interview Une interview n'est pas improvisable, elle ncessite une prparation. Donc voici les dmarches suivre : Dfinir le sujet de l'interview, en prcisant l'objectif c'est--dire les informations que l'auditeur souhaite obtenir. Connatre l'interview en s'informant sur ses activits, ses responsabilits et sa place dans la hirarchie. Elaborer les questions, de trs bonnes questions pour obtenir des rponses pertinentes. Ces questions doivent toujours tre non fermes mais ouvertes. Attention, il ne s'agit pas de rdiger un questionnaire de contrle interne. Prendre rendez-vous avec l'audit, car l'interview se droule dans le bureau de l'audit dans un climat de confiance. Il serait maladroit de le convoquer. 2. Dbut de l'interview L'auditeur commence par une prsentation de sa personne, de l'objet et des objectifs de sa mission.

Trouver le juste ton et s'adapter au caractre de son interlocuteur : ne pas plaisanter avec celui qui ne plaisante pas et plaisanter avec celui qui le fait, dtendre l'atmosphre avec celui qui communique facilement... Observer les attitudes de l'interlocuteur et dcoder les gestes de ce dernier, permet l'auditeur de positionner ses questions pour obtenir l'information. 3. Les questions Des questions bien labores facilitent l'obtention de l'information, condition de prendre en compte ces deux prcautions : Vrifier toujours que l'audit a bien compris la question et que l'on a bien compris la rponse. Donner l'audit l'occasion de s'exprimer. Laisser suffisamment parler l'audit permet de recueillir des informations complmentaires, en cas de besoin arrter le sans bloquer le discours. Il faut que l'auditeur ne transforme pas ses questions en discours, ni se transformer en confesseur. La prise de note est essentielle en mme temps que la notation des rponses. Les moments de silence ne sont pas ngliger. La conclusion de l'interview Rsumer les principaux points nots Demander l'interview si selon lui, il n'y a pas d'autres points aborder Remercier l'audit pour le temps qu'il a bien voulu consacrer l'entrevue Parfois, on envoie la liste des questions crites l'audit sans la faire suivre d'une interview. Mais, cette mthode est dconseille. Seule l'interview est vritablement en mesure d'apporter les rponses aux questions de l'auditeur. 3- Avantages et inconvnients : a. Avantages L'un des principaux avantages de l'interview est qu'elle offre plus de possibilits d'valuer la comprhension du rpondant et son interprtation des questions, de mme que de clarifier toute ambigut au sujet du sens d'une question ou d'une rponse. Au cours d'une entrevue, il est galement possible de montrer aux rpondants des documents ou des objets et de solliciter leur raction. L'interview peut galement tre utile lorsqu'on pose des questions dlicates. L'intervieweur peut tre en mesure d'tablir une relation de confiance avec le rpondant et de mieux obtenir des rponses des questions auxquelles le rpondant pourrait par ailleurs hsiter rpondre ou rpondre franchement. Lorsqu'on en sait moins sur ce que pensent les rpondants d'une question ou sur l'ventail des rponses possibles une question, l'interview structure donne la possibilit l'intervieweur de poser des questions supplmentaires, au besoin, pour obtenir des rponses satisfaisantes. b. Inconvnients L'interview cre toutefois la possibilit pour l'intervieweur d'influer intentionnellement ou non sur les rsultats et de ne pas respecter l'uniformit de la mesure. Le rpondant une enqute ragit aux indices donns par le comportement verbal et non verbal de l'intervieweur. Aussi, l'intervieweur doit poser des questions supplmentaires ou demander des claircissements, ce qui peut avoir un effet indu sur les rponses.

Mme si elle peut tre plus rapide des outils de l'audit mener, l'interview directe est coteuse en raison des heures ncessaires pour faire les interviews. III- Les questionnaires 1-Dfinition : C'est la liste de questions qui prcde l'interview, on l'appelle galement questionnaire de contrle interne. Ces questions sont groupes en catgories. C'est une faon de prparer l'interview et de rduire le temps pass avec l'interview. Cette mthode permet galement celui qui va tre interrog de disposer d'un temps de rflexion dont on peut penser qu'il va contribuer amliorer la qualit des rponses. En outre, pour l'laboration d'un questionnaire de qualit, il faut avoir une connaissance du domaine en question et savoir quelle est la capacit des rpondants de fournir les renseignements requis. Il faut galement que le vrificateur ait une connaissance suffisante des rpondants pour formuler les questions de telle sorte qu'elles soient comprises. La quantit de connaissances pralables est plus leve dans la mesure o l'on a recours des questions fermes (oui-non, cocher un choix ou indiquer un degr sur une chelle) comparativement des questions ouvertes (remplir l'espace, rdiger une rponse brve ou rpondre en un paragraphe). Notons que seule l'interview est vritablement en mesure d'apporter les rponses aux questions que se pose l'auditeur. On rencontre parfois la pratique qui consiste envoyer des listes des questions crites sans les faire suivre d'une interview. Cette pratique est dconseille en audit interne et ce pour cinq raison : Elle incite celui qui est interrog rpondre dans un sens qui lui est favorable. Elle donne l'auditeur une ide, non objective, de la situation ; et dont il aura du mal se dfaire. Elle fournit des rponses qui sont sans valeur tant qu'elles n'ont pu tre valides. Elle n'est pas utilisable ds que l'on aborde des questions un tant soit peu complexes. 2- Contexte d'application : Comme il est difficile d'obtenir ou de donner des claircissements et des renseignements supplmentaires, il est essentiel de procder avec soin l'laboration du questionnaire de sorte que les questions produisent tous les renseignements ncessaires et qu'elles soient claires et non quivoques. Il est essentiel, en particulier, que le vrificateur examine attentivement les objectifs de la vrification pour savoir exactement quels renseignements sont ncessaires et peuvent tre raisonnablement obtenus par la voie d'un questionnaire. Pour bien utiliser les questions fermes, il faut aussi que la fourchette des rponses possibles soit prvue correctement. Si les rpondants n'ont pas la connaissance ncessaire et si la terminologie n'est pas clairement comprise ou dfinie, il y a un risque plus lev de rponses inexactes. En revanche, il est plus facile de mesurer et d'analyser des questions fermes que des questions ouvertes. Il est techniquement trs difficile et fastidieux de dmler un grand nombre de rponses des questions ouvertes dans lesquelles les rpondants auront utilis une terminologie trs diffrente, sans compter l'illisibilit de certaines rponses. Dans de nombreux questionnaires, on cherche trouver un quilibre entre les deux types de questions. 3- Avantages et inconvnients :

a. Avantages : Le grand avantage du questionnaire par rapport l'interview, c'est qu'il permet la collecte de donnes auprs d'un grand nombre d'individus, un cot relativement peu lev. Il faut moins de personnel et, parfois, moins de dplacements. Les conomies sont plus leves lorsqu'il faut un grand chantillon. Un autre avantage du questionnaire par rapport l'interview : il contribue la fiabilit en favorisant une meilleure uniformit. Il n'y a pas de variantes dans l'interrogation, ce qui peut se produire lorsqu'on a recours divers intervieweurs. Le questionnaire attnue galement le biais puisqu'il n'y a pas de possibilit pour l'intervieweur d'influer sur les rponses de faon intentionnelle ou non. b. Inconvnients Contrairement l'interview, le questionnaire ne permet pas au vrificateur de clarifier certaines questions, de s'assurer qu'il comprend bien les rponses, de demander des claircissements ou des explications sur des rponses, ou encore de s'assurer que le rpondant rpond toutes les questions du formulaire. Il peut tre impossible de communiquer de nouveau avec le rpondant si tous les renseignements ncessaires pour tayer une conclusion n'ont pas t demands ou fournis, ou s'il devient manifeste que les questions n'taient pas claires. Il n'est pas possible non plus, dans la plupart des cas, de demander une corroboration des rponses. Il n'est pas possible, en gnral, d'obtenir des renseignements aussi en profondeur partir d'un questionnaire qu' partir d'une interview. En outre, les personnes qui rpondent aux questionnaires doivent avoir les comptences ncessaires en lecture et en criture.
Section 2 : Les outils de description

Les outils de description ou de `'rvlation`', qui ne prsupposent pas de questions particulires, mais vont aider mettre en relief les spcificits des situations rencontres.
I) La narration

1) Dfinition Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilises en Audit Interne : * La narration par l'audit : Orale, elle est l'outil le plus lmentaire ne pas ngliger pour autant. Passif dans son utilisation, l'auditeur se contente d'couter et de noter le rcit de son interlocuteur. Par opposition l'interview qui est prpare et ralise pour un but prcis, la narration n'a d'autre objet que de faire dcrire un cadre gnral. Il est conseill l'auditeur interne d'utiliser des entres de jeu qui donnent la parole l'interlocuteur. *La narration pas l'auditeur : Ecrite, c'est la transcription narrative d'une narration orale. Les observations physiques, les constats, les conclusions de tests (...), sont des sources de reproduction narratives d'auditeur. Structure et logique, la narration va tre de lecture facile pour un tiers ; d'o la communicabilit de l'information est un des avantages de ce mode qui n'est rien qu'une mise en ordre de renseignements obtenus par ailleurs. 2) Avantages Le premier des avantages est que la narration va crer d'entre de jeu un bon climat entre auditeur et audit : laisser parler les gens est encore le meilleur moyen d'obtenir leur adhsion. Le second avantage, galement important, est dans la richesse des informations obtenues. On trouve toujours dans une narration plus que ce qui tait attendu et bien des renseignements sont mettre de ct pour une utilisation ultrieure.

La narration n'exige aucune formation spciale ni pour la solliciter, ni pour la transcrire. 3) Inconvnients C'est d'abord la difficult trouver les informations cherches dans le discours de l'interlocuteur. Car, c'est bien connu, lorsque la parole est laisse quelqu'un, il en abuse en gnral largement et les parenthses et les dtours noient souvent l'essentiel du propos. Et ce d'autant plus qu'en l'absence de prparation les propos ne suivent pas ncessairement un ordre logique. Ce peut tre aussi la difficult de comprhension si le narrateur use et abuse des sigles, termes techniques et d'autres locutions abrges. Le temps pass peut tre galement une difficult, d'autant que l'usage du magntophone est toujours dconseill, comme il l'est dans l'interview. Tout repose sur l'habilit prendre des notes et l'aptitude les transcrire et les interprter.
II) L'organigramme fonctionnel

1) Dfinition L'organigramme fonctionnel est un outil utilis dans l'analyse dtaille des procdures. Il permet l'analyse et la reprsentation des fonctions prises indpendamment les une des autres. Dispositif de contrle interne, l'organigramme hirarchique doit tre construit et mis en place par le responsable et qu'il est trs important que l'auditeur doit se le faire communiquer. Dessin partir d'informations recueillies par observations, interviews, narrations... l'organigramme fonctionnel, par contre, lui va tre construit par l'auditeur, si celui-ci le juge ncessaire, pour y voir plus claire. Cet organigramme a comme caractristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas des noms de personnes (organigramme hirarchique) mais des verbes dsignant des fonctions. 2) Avantages L'organigramme fonctionnel permet une analyse mthodique et exhaustive des diffrentes fonctions comme il permet de prparer la ralisation d'un procdogramme (enchanement logique d'un ensemble de procdures). Son exhaustivit permet de ne rien omettre dans la description d'un existant. Il est aussi un outil communicant, permettant l'identification et la mise en relief des dysfonctionnements. 3) Inconvnients La mise en oeuvre de cet outil peut s'avrer assez longue sur des domaines d'tudes larges. Comme il ncessite en amont une mise en oeuvre d'une modlisation des processus Illustration : Organigramme hirarchique (simplifi) du dpartement achats d'une entreprise. Le responsable du dpartement (M. Alaoui) a sous ses ordres trois collaborateurs : * M.Bekkali : responsable de l'administratif achat *M. Idrissi : responsable du service technique *M. Berrada : responsable des ngociations D'o l'organigramme hirarchique :

Dpartement achats M. Alaoui Administratif Service Technique Ngociation M. Bekkali M. Idrissi M. Berrada

L'examen fonctionnel du dpartement relve que les employs : Recherchent de nouveaux FRS ; Ngocient des contrats ; tablissent des commandes d'achat ; Suivent la ralisation des produits commands et l'chelonnement des livraisons ; Contrlent les factures d'achat ; Grent des flux physiques entre les fournisseurs, l'unit de traitement et les clients . D'o l'organigramme fonctionnel (simplifi) : Acheter Suivre les produits Contrler les factures S'assurer que les FRS disposent de toutes les infos relatives la commande Etablir des commandes

Ngocier des contrats Rechercher de nouveaux FRS


III) La grille d'analyse des tches

) Dfinition La grille d'analyse de tches est un outil permettant l'auditeur de dceler sans erreur possible les manquements la sparation des tches et donc d'y porter remde. Elle est la photographie un instant T de la rpartition du travail, elle permet galement de faire le premier pas dans l'analyse des charges de travail de chacun. Pour chaque grande fonction ou chaque processus lmentaire, on peut concevoir une grille qui va comporter le dcoupage unitaire de toutes les oprations relatives la fonction ou au processus concern. Dans une grille d'analyse, on aura autant de lignes que de tches, en deuxime colonne la nature de la tche et pour les colonnes suivantes les personnes concernes. 2) Avantages Il est extrmement simple de dcrypter une grille d'analyse de tches, mme si elle reste infiniment plus complexe pour les grandes fonctions. 3) Inconvnients L'inconvnient majeur de cet outil, c'est que les conclusions ne peuvent tre tires qu si les ttes de colonne indiquent clairement des noms de personnes et nom des intituls de service. Illustration Dans une PME le processus de paiement des factures fournisseurs comporte 10 oprations : 1) Rception au service courrier ; 2) Transcription des factures reues ; 3) Rapprochement facture/bons de commande ; 4) Rapprochement factures/bons de rception ; 5) Vrification de la facture ; 6) Comptabilisation ; 7) Ordonnancement ;

8) Etablissement du chque ; 9) Signature du chque ; 10) Envoi du chque. Les informations recueillies par l'auditeur permettent de remplir la grille ci aprs :
IV) Le diagramme de circulation

1) Dfinition Si la grille d'analyse des taches est statique, le diagramme de circulation est dynamique l'un est la photographie, L'autre le cinma. Le diagramme de circulation, o flow chart, permet de reprsenter la circulation des documents entre les diffrentes fonctions et centres de responsabilit, d'indiquer leur origine et leur destination et donc de donner line vision complte du cheminement des informations el de 1eurs supports. Cette mthode de schmatisation remplace une longue description et ses avantages l'emportent largement sur ses inconvnients. 2) Avantages C'est un document figuratif, donc facile lire et comprendre. Chaque opration est matrialis par un symbole diffrent: cration de document, duplication, comparaison, archivage... : la circulation des documents est indique par des flches qui traversent les entits concernes. En Audit Interne point n'est besoin d'utiliser de nombreux symboles il faut et il suffit que soit bien connue leur signification. Un diagramme de circulation bien tabli permet ainsi de prendre connaissance rapidement d'une procdure ou d'un processus. C'est un document logique qui amne se poser des questions types propos de chaque document : - combien d'exemplaires '? - qui les envoie ? - o arrivent-ils ? - qu'en fait-on? Les oprations sont montres dans leur ordre squentiel, d' o : * Mise, en vidence des points forts et des points faibles: les points de contrle sont clairement identifis et les interfaces entre services mises en lumire. La schmatisation va rendre visibles les anomalies document inutilis, absence de contrle, ou contrle insuffisant, traitement redondant, etc. * Les risques d'omission sont minimises: un document, un exemplaire ne peuvent 'tre oublies car le diagramme permet de les suivre la trace . * Le diagramme de circulation est galement un outil d'auto-contrle en ce sens qu'il permet de s'assurer que l'on a bien compris les explications fournies. C'est galement un moyen de validation d'informations obtenues par d'autres sources. * Enfin, et ceci n'est pas un des moindres avantages, le diagramme de circulation est une prime l'imagination en ce sens qu'il permet l'auditeur averti d'imaginer des solutions meilleures, des circuits plus efficaces, des contrles plus simples ou plus complets. Le diagramme de circulation est donc un outil d'assistance utile pour la formulation des recommandations d'amlioration.

En dpit de tous ces avantages, cet outil n'est pas utilise autant qu'il serait souhaitable par les auditeurs internes. C'est qu'il comporte quelques inconvnients non ngligeables. 3) Inconvnients L'inconvnient majeur est qu'il s'agit d'une technique difficile et qu'il faut pratiquer souvent pour bien la matriser. L'utilisation du diagramme de circulation exige formation et pratique: les auditeurs qui pratiquent peu parce que c'est difficile se condamnent ne jamais matriser leur technique et donc la pratiquer de moins en moins. Ces difficults sont amoindries avec l'arrive sur le march de logiciels de dessin de flow-chart qui permettent l'obtention de documents au dessin parfait et ce avec toutes les combinaisons possibles d'agrandissement ou de rduction. Mais il ne faut pas pour autant s'imaginer que la mise en oeuvre devient facile : pour tre utilis rapidement et efficacement le logiciel exige d" tre utilis souvent. L encore, il faut accepter de peiner longtemps et de faire ses gammes avant de matriser son sujet. On cite galement parmi les inconvnients du diagramme de circulation, le fait que ne pouvant tout traduire en symbole, le document ncessite souvent la rdaction de notes complmentaires qui l'alourdissent et vont l'encontre du principe figuratif. Un bon dessinateur de flow chart saura nanmoins rduire ces notes au minimum. Symboles Usuels Symbole de circulation Document en deux exemplaires Opration manuelle Traitement informatique Archivage dfinitif Comparaison entre deux documents Archivage provisoire Oui Procdure alternative Point terminal d'un diagramme Non

2me Partie : Cas Pratique


Chapitre 1: Prsentation de l'entreprise
Section I: Prsentation de GAF Distribution Identification

Fiche Technique Dnomination : GAF Distribution Capitale social : 2.500.000,00 dh Type de socit :s.a.r.l. Date de cration : 1992 N de rc : 64565 Patente : 36357690 Identifiant fiscal : 02520173 Adresse de sige : avenue 2 mars, 32, rue zaki eddine attaousi - Casablanca Tlphone : (212)022.86.35.42/43-022.86.04.23/03.88 066.54.06.62/63/64 Adresse magasin : 58,bd anoual-casa-maroc. Fax : (212)022.86.35.44 e-mail : contact@gafdistrubition.com site webe : www.gafdistribution.com Effectif : 28 dont 5 cardes. Superficie exploite : 978m pour bureaux et magasins . GAF DISTRIBUTION est une socit d'importation et distribution de pices de rechange. Cre en 1992, depuis sa cration s'est engage respecter une ligne de conduite la qualit de ces produits, la rapidit de ses services, ainsi que sa communication auprs des ses clients /fournisseurs. Le secret de la russite rside dans les moyens que l'on se donne : aussi, le choix des collaborateurs est-il primordial. A chaque chelon de la hirarchie, dont hommes et femmes s'investissent compltement pour apporter le meilleur d'eux-mmes. Etre sans cesse l'coute de ses partenaires de leurs proccupations nous a permis de consolider notre exprience dans le domaine de la pice dtache et de personnaliser nos relations car chaque entreprise possde un mode propre de fonctionnement. Slectionner rigoureusement ses fournisseurs fin de s'engager proposer uniquement des produits de qualits tests et garantis pour une fiabilit maximale .Et en fin profiter tous nos partenaires de notre exprience et de notre savoir faire, fruit nombreuses annes de collaboration et de confrontations aux proccupations de tous les secteurs d'activit du royaume.
II) Introduction dans le march

Le porte feuille clients de l'entreprise comporte comme clients des entreprises et des groupes oprant dans les domaines suivants : CONCESSION ET SERVICES PUBLICS. EBERGIE ET MINES. HYDROCARBURES. TRANSPORT ARIEN ET AEROPORT.

CONSTRUCTION DES AUTOROUTES. SUCRERIES. TRANSPORT DE VOYAGEURES. TRANSPORT DU PERSONNEL. TRANSPORT DU MARCHANDISES. TRANSFORMATION DE BOIS. EQUIPMENT ET TP.
III) Gamme de rechange

GAF Distribution prsente une gamme trs large de piices de rechange voir : Voitures particulires : Allemandes Audi * bmw *mercedes * opel * vw Francaises Citroen * peugeot * renault Japonaises Nisssan * honda * daewood * toyota Italiennes Fiat Utilitaires - poides lourds - transport - tp
Section II: Secteur d'activit et organigramme de l'E/se

I) Leur mtier La forniture de piece de rechange pour tous types et marque de voitures automobiles, camions,cars,bus remorques,tracteurs et materiel de tp. Nous somme importeur et distributeur de Piece moteur Embrayage Freinage Pieces electriques Accessoires Groupes electogenes et moto -pompes. Comme ils sont un agent agre pour les marque suivante : Volvo - daf - man - rvi - mercedes camion - kia - mitsubishi - iveco - isuzu - nissan. II) Organigramme de l'entreprise

Chapitre 2 : Audit de la fonction approvisionnement : Cas de GAF Distribution


Section I: Description des procdures d'achat et de stockage

D'aprs l'observation ainsi que les informations recueillies auprs du responsable des achats M. AZNAG, on a pu relever les dmarches si dessous. I) Expression du besoin : Le besoin est exprim oralement par l'ensemble des magasiniers, s'il s'agit des achats de `'dpannage`', au responsable d'achats. Sinon, le besoin est exprim par le responsable d'achats lui mme (des achats pour le stock) . II) Choix de fournisseurs : L'entreprise consulte au minimum trois fournisseurs, et slectionne parmi eux celui qui prsente le meilleur rapport qualit prix, modalit de paiement, condition de livraison ... III) Commande : Les commandes doivent obligatoirement passer par le service achat qui tablie les bons de commandes pr numrots en quatre exemplaires : 1er exemplaire pour le fournisseur ; 2me exemplaire pour le service achat ; 3me exemplaire pour le chef magasinier ; Et le 4me pour la comptabilit fournisseur. Pour les bons de commandes dpassant 15 000 dirhams doivent tre sign par le directeur gnral. IV) Rception de la marchandise : Le service rception se situ l'entre de l'entrept. Lorsque les camions livrent la marchandise le rceptionnaire signe le bon de livraison du fournisseur en deux exemplaires : * Le 1er reste la rception pour archivage * Le 2me remis au livreur. Le rceptionnaire cre alors un bon de rception, qui est tabli en quatre exemplaires : _Le premier est envoy au service achat _le second accompagne la marchandise reue pour son stockage dans le magasin _le troisime est conserv par le service de stock _le quatrime est adress au service comptable.

V) Entre en stock : Les pices reues sont directement entres en stock,, celles concernant les achats de dpannage sont ranges dans des casiers propres chaque magasiniers . Les pices destines au stockage sont directement ranges dans des casiers correspondant la nature de la pice. Le magasinier qui s'occupe des entres physique en stock met a jour l'inventaire permanent la fin de chaque journe VI) Enregistrement des factures fournisseurs Les factures provenant des fournisseurs sont transmises au service comptable. Celui-ci classe les factures par ordre d'arrive et par fournisseurs puis recherche le bon de rception et le bon de commande correspondants. Il effectue alors la vrification de la facture (quantit, prix unitaire, conditions, rglement...) En appose un cachet avec l'imputation comptable, la date de vrification, et sa signature sur ligne bon payer .
Section II: Audit de la Fonction approvisionnement

I) Dfaillances L'observation physique ( faite le Lundi 16 Mai 2008 lors de la rception d'une marchandise) ainsi que la grille d'analyse des tches (annexe 6) nous a permis de relever les anomalies suivantes : *Absence d'un contrle physique de la marchandise reue ; * Non vrification des stocks avant passation de commandes. Les dfaillances releves des interviews avec les responsables d'achats et de stockage sont les suivantes : *Non contrle des commandes dont le montant est infrieure 15 000 dirhams ; *La socit ne dispose pas d'un fichier fournisseur regroupant l'ensemble des informations les concernant (produits offerts, capacit de production du fournisseur, prix, dlai de livraison, renseignements divers, fichier crois produit/fournisseurs `'permettant de connatre pour un m^me fournisseur tous ses produits, et pour un mme produit tous ses fournisseurs `'). Le remplissage du questionnaire de contrle interne (annexe 7) a permis de relever les faiblesses suivantes : *Inexistence d'un manuel de procdure ; *Absence de charte dontologique d'achat ; *Manque des tableaux de bord ; *Absence de cartographie des risques. D'aprs le flow charte (annexe 8) et le QCI, on a pu soulever la dfaillance suivante : *L'expression du besoin n'est pas formalise par l'tablissement d'une demande d'achat.

L'inventaire extra comptable effectu du vendredi 13/06/08 au Dimanche 15/06/08 ainsi que le QCI ont permis de constater l'existence des carts entre le stock rel et le stock comptable. II) Recommandations : Pour remdier ces diffrentes anomalies cites si dessus, on suggre alors de : * Procder la rdaction d'un manuel de procdure des achats, veiller son application et aussi le mettre jour rgulirement ; *Rdiger et diffuser un code de dontologie l'ensemble des personnes intervenant dans le processus achat ; *Etablir des tableaux de bord pour pouvoir calculer les carts entre les ralisations et les prvisions et complter ceci par une cartographie de risque pour visualiser les zones risque lev de celles risque moyen et faible ; *Formaliser l'expression du besoin d'achat par une demande d'achat, qui devra tre obligatoirement vis par le responsable des achats ; * Vrifier obligatoirement l'existence des articles en stock avant de procder au remplissage d'un bon de commende, une fois que la demande d'achat est vise par le responsable ; * Effectuer une revue des commandes infrieures au seuil de 15 000 dirhams serait opportun par le directeur technique, soit par sondage (tirage au hasard) ou encore de manire priodique ; * Contrler physiquement la quantit ainsi que la qualit de la marchandise reue, pour s'assurer de la conformit relle de la livraison avec ce qui est command ; * Crer des fichiers fournisseurs pour faire visualiser quelques critres qui faciliteront la prslection. * Il faut procder la mise jour des bases comptables du systme pour viter des problmes futures avec les clients.

Conclusion gnrale
Ces outils utiliss pour auditer la fonction d'approvisionnement ont comme objectif spcifique d'optimiser cette fonction, et comme objectif gnral d'amliorer la performance de l'entreprise. L'auditeur les utilise pour dtecter les anomalies qui peuvent bloquer soit la procdure d'achats ou de stockage et ensuite pour suggrer des solutions ou faire des recommandations qui permettent d'y remdier et de les viter d'une manire dfinitive. Mais et ce que ces outils sont valables pour les autres fonctions ou bien il y a d'autre moyens que l'auditeur peut utiliser pour effectuer ses missions ?

Bibliographie :
Jacques Renard, Thorie et pratique de l'audit interne , EYROLLES ,2006 Elisabeth Bertin, Audit interne, enjeux et pratiques l'international , EYROLLES,2007 Politique d'achat et gestion des approvisionnements -Olivier BRUEL- (dition DUNOD) L'audit interne -KHELASSI Reda- (dition HOUMA) Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chane logistique -Gilles LASNIER- (dition HERMES)

Audit et gestion des stocks -JP. BEAULIEU ; A. PEGUY- (dition VUIBERT) Systmes d'approvisionnement et gestion des stocks -Jacques BENICHOU)