UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP Centro de Educao a Distncia

Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Fernando Henrique Pontes Franklin Jose Costa Moreira Ricardo Barrozo Franco Rosiline Bezerra de Arajo Susana Cristina Guedes Furlan

293341 287583 295220 305170 293342

TCNICAS DE ADMINISTRAO DE PESSOAL

Professora EAD Me. Luiz Manuel Palmeira Tutora presencial Kelly Leite Medeiros Garcia

HORTOLNDIA, SP 2012

A COMPLEXIDADE DA ADMINISTRAO ORGANIZACIONAL

Trabalho de Elaborao de um Relatrio do Curso de Tecnologia de Gesto em Recursos Humanos da Universidade Anhanguera - UNIDERP da disciplina de Processos Gerenciais.

ndice

Introduo

Etapa 1 Fundamentos da administrao e contexto organizacional Etapa 2 Processo administrativo: Planejamento Etapa 3 Processo administrativo: Organizao Etapa 4 Processo administrativo: Direo Etapa 5 Processo administrativo: Controle Etapa 6 Processo administrativo: Administrao da ao empresarial

01 02 03 04 05 06

INTRODUO O trabalho, como conhecemos hoje, uma evoluo das formas antigas como os servios eram prestados. Os salrios no existiam como se conhece hoje, no havia prazos para pagamento dos salrios como conhecemos hoje, enfim, houve uma grande evoluo. Assim podemos entender que os meios contemporneos atualmente utilizados, foram criados das necessidades comerciais, industriais, politicas, econmicas, culturais, entre outras para suportar o avano das relaes que a sociedade passou a exigir. Para poder formalizar essas relaes, tornou-se extremamente necessrio que o empregado passe por uma rotina de admisso junto a empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes e atender os padres administrativos adotados pelas empresas, visando a integrao do novo empregado a cultura organizacional da empresa e para que esse seja ingressado com sucesso. Quando essa rotina desrespeitada ou no cumprida, deixa o empregador e o empregado vulnervel o que pode gerar multas e outros nus por parte da fiscalizao do trabalho. Dai, a importncia de criarmos um roteiro dos deveres e obrigaes a serem cumpridos, dos documentos a serem preenchidos e das obrigaes legais a serem realizadas. Portanto, h necessidade das empresas solicitar ao novo colaborador uma lista de documentos admissionais para garantir a todos o enquadramento das exigncias legais.

ETAPA 1

RELAO DOS PRINCIPAIS DOCUMENTOS EXIGIDOS NOS PROCESSOS ADMISSIONAIS NAS EMPRESAS Tipo de Documento Fundamento Legal Utilizado para

2 fotos 3x4 CTPS RG CPF Certido de

RELAO DOS PRINCIPAIS DOCUMENTOS ADMISSIONAIS. 2 fotos 3x4 CTPS Carteira de Trabalho e Previdncia Social RG CPF Certido de alistamento militar Carto de cadastramento no PIS / PASEP Titulo de eleitor

Comprovante da ltima votao Carteira de habilitao (para cargo de motorista) Certido de casamento

Certido de nascimento do(s) filho(s) menores de 14 anos Carteira de vacinao do(s) filho(s) menores que 7 anos

Exame mdico admissional Nmero de conta corrente ou poupana para crdito de salrios Comprovante de residncia atualizado e com CEP

Comprovante de escolaridade Comprovante de recolhimento de contribuio sindical / categoria profissional

Importante: A admisso do empregado limitada a idade mnima de 16 anos, sendo proibido contratar como empregado menores que esse limite de idade.

ASPECTOS LEGAIS DOS DOCUMENTOS EXIGIDOS A seleo e contratao de um empregado consiste em vrios procedimentos. Esses procedimentos podem variar de empresa para empresa, depende muito do tipo de vaga a ser preenchida, das qualificaes exigidas para preenchimento da vaga, necessidades especificas em funo da atividade da empresa entre outras peculiaridades. Independente disso importante observar que a legislao trabalhista estabelece algumas regras que devem ser observadas no momento da contratao do novo empregado bem como dos documentos que sero exigidos ao mesmo. Documentos proibidos Quanto as documentos que no podem ser exigidos, vale ressaltar a proibio contida na Lei 9029/95 de adoo de qualquer prtica discriminatria e limitativa para efeito de acesso a relao de emprego. Dentre os documentos que vedada a solicitao podemos destacar:

Comprovao de experincia prvia por tempo superior a 6 meses no mesmo tipo de atividade. Certido de que no possui processo trabalhista ajuizado (certido negativa trabalhista) Certido negativa do SERASA, SPC, cartrios e similares Informaes sobre antecedentes criminais, tais como certido negativa criminal ou folha corrida A exigncia de testes, exames, percia, laudos, atestados, declaraes ou qualquer outro procedimento relativo esterilizao ou a estado de gravidez. Exame de HIV (AIDS)

Importante: O acesso certido de antecedentes criminais assegurado desde que se esclaream os fins e as razes do pedido. At porque a ausncia de antecedentes criminais pressuposto para o exerccio de determinadas profisses como por exemplo candidatos a vagas em empresas de transporte de valores ou vigilantes.

Porm, a eventual existncia de registro em certido de antecedentes criminais no poder ser fator impeditivo para a recolocao do ex-detento ao mercado de trabalho, se esta condenao no guardar alguma relao com a atividade laboral. Portanto a recusa de um candidato nessas condies poder caracterizar descriminao. PRINCIPAIS TIPOS DE CONTRATOS DE TRABALHO MODELOS

CONTRATO DE TRABALHO POR PRAZO DETERMINADO

Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito as partes: FERNANDO HENRIQUE PONTES, brasileiro, casado, coach, titular do CPF n 100.100.100-10, e RG n 10.100.100-10, residente e domiciliado Rua Isabela Luna Tavares, 132 Jd. Maria Antnia Sumar SP, que por fora do presente contrato passa a ser denominado EMPREGADOR. FULANO BELTRANO DA SILVA, brasileiro, solteiro, auxiliar de manuteno, titular do CPF n 100.100.100-10, RG n 10.100.100-10, residente e domiciliado Rua TAL doravante simplesmente denominado EMPREGADO. Firmam o presente CONTRATO DE TRABALHO POR PRAZO DETERMINADO, nos termos da Lei 5859/72, e seguintes clusulas assim pactuadas: CLUSULA PRIMEIRA Da contratao A contratao por prazo determinado de 90 dias, a iniciar-se a partir do dia 01 do ms de abril de 2012, podendo ser prorrogada, nos termos dos artigos 443, 444 e 451, da Consolidao das Leis do Trabalho. CLUSULA SEGUNDA Da prestao dos servios A prestao dos servios do Empregado destina-se a cobrir lacuna de mo de obra no setor de manuteno em razo da demanda de produo e consequente manuteno das mquinas.

CLUSULA TERCEIRA Da atividade A atividade a ser desenvolvida pelo empregado temporria e com durao prevista para 90 dias. CLUSULA QUARTA Da jornada de trabalho A jornada de trabalho do empregado ser de 08 (oito) horas dirias, de segunda sexta feira, perfazendo um total de 40 (quarenta) horas semanais. Na hiptese de serem necessrios servios extraordinrios sero pagos os empregado as horas respectivas e as adicionais que a Lei contemplar. CLUSULA QUINTA Do salario O empregador pagar ao empregado, mensalmente o salario de R$ 650,00 (seiscentos e cinquenta reais) todo o 5 dia til do ms.

CLUSULA SEXTA Dos descontos O empregado autoriza o descontos em seu salrio das importncias que lhe forem adiantadas pelo empregador, bem como os descontos legais, sobretudo, os previdencirios, de alimentao habitao e vale transporte. Sempre que causar algum prejuzo, resultante de alguma conduta dolosa ou culposa, ficar obrigado o empregado a ressarcir ao empregador por todos os danos causados. CLUSULA STIMA Das disposies especiais O empregado compromete-se tambm, a respeitar o regulamento da empresa, mantendo conduta irrepreensvel no ambiente de trabalho, constituindo motivos para imediata dispensa do empregado, alm dos previstos em lei, o desacato moral ou agresso fsica ao empregador, ao administrador ou a pessoa de seus respectivos companheiros de trabalho, a embriagues ou briga em servio. E por estarem assim contratados, nos termos de seus respectivos interesses, mandaram as partes lavrar o presente instrumento que assinam na presena de 02 (duas) testemunhas para as finalidades de direito.

Hortolndia, 14 de abril de 2012

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empregador ____________________________ empregado

testemunhas: _____________________________ _____________________________

CONTRATO DE TRABALHO A TTULO DE EXPERINCIA

Pelo presente instrumento particular e na melhor forma de direito, as partes OTONIEL DA SILVA, brasileiro, casado, empresrio, titular do CPF n 100.100.10010, e RG n 10.100.100-1 , residente e domiciliado Rua Silvio Rizzardo, 123 Jd Campos Eliseos Campinas SP que por fora do presente contrato passa a ser simplesmente denominado EMPREGADOR. FULANO DE TAL, brasileiro, solteiro, auxiliar de manuteno, titular do CPF n 200.200.200-20, e RG n 20.200.200-2, portador da Carteira de Trabalho e Previdncia Social n 20000, residente e domiciliado a Rua Tal, n x Jd Y Campinas SP, doravante designado EMPREGADO. Firmam, nos termos da lei, o presente CONTRATO DE EXPERINCIA, que ter vigncia a partir da data de inicio da prestao de servios de acordo om as condies a seguir especificadas: CLUSULA PRIMEIRA O EMPREGADO acima designado, obriga-se a prestar seus servios no quadro de funcionrios do EMPREGADOR para exercer a funo de AUXILIAR DE MANUTENO mediante a remunerao de R$ 750,00 (setecentos e cinquenta reais) a ser paga mensalmente ao empregado at o 5 dia til de cada ms. Ressalva-se ao EMPREGADOR, o direito de proceder a transferncia do empregado para outro cargo ou funo que entenda que esse demostre melhor capacidade de adaptao desde que compatvel com sua condio pessoal.

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CLUSULA SEGUNDA A prestao do servio se dar de segunda a sexta, no horrio das 08:00hs s 17:00hs, assegurada o direito ao gozo do intervalo de 1 (uma) hora para a realizao de suas refeies e repouso CLUSULA TERCEIRA O EMPREGADO est ciente e concorda que a prestao de seus servios se dar tanto na localidade de celebrao do Contrato de Trabalho, como em qualquer outra cidade, capital ou vila do Territrio Nacional, nos termos do que dispe o 1 do artigo 469, da Consolidao das Leis do Trabalho. CLUSULA QUARTA O EMPREGADO, declara estar recebendo no ato da assinatura deste contrato, o Regulamento Interno da Empresa, cujas clusulas fazem parte do Contrato de Trabalho e que a violao de qualquer delas implicar em sano, cuja graduao depender da gravidade da mesma, podendo culminar na resciso do Contrato de Trabalho. CLUSULA QUINTA O EMPREGADO, sempre que causar algum prejuzo ao empregador, resultante de qualquer conduta dolosa ou culposa, ficar obrigado a ressarcir o EMPREGADOR por todos os danos causados, pelo que desde j fica o EMPREGADOR, autorizado a efetivar o desconto da importncia correspondente ao prejuzo, o qual far com fundamento no paragrafo nico odo artigo 462 da Consolidao das Leis do Trabalho. CLUSULA SEXTA O presente contrato ter a vigncia de 90 dias, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a convenincia ou no de se vincularem em carter definitivo a um Contrato de Trabalho. Fica ressalvada a possibilidade de prorrogao deste contrato de experincia, por uma vez, em igual perodo, respeitando o prazo de 90 dias. E por estarem em pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experincia em duas vias, ficando a primeira em poder do EMPREGADOR, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dar o competente recibo.

Hortolndia, 14 de abril de 2012

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__________________________ TONYKELLY IND. COM. DOCES __________________________ FULANO DE TAL Testemunhas

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CONTRATO DE TRABALHO POR PRAZO INDETERINADO Pelo presente instrumento particular de contrato de trabalho por tempo indeterminado entre TONYKELLY IND COM DOCES LTDA, estabelecida Rua Joo Coelho, 495 Jd. Nossa Senhora de Ftima CEP 13185-400 Hortolndia SP, adiante designado a empresa, neste ato representada por OTONIEL DA SILVA, abaixo assinado; e FULANO DE TAL, brasileiro, casado, residente e domiciliado Rua curioso para saber, 100 Jd. Curi CEP 12345-678 Hortolndia SP, adiante designado empregado, fica justo e contratado o seguinte: CLUSULA PRIMEIRA O empregado trabalhar para a empresa na funo de AUXILIAR DE MANUTENO, obrigando-se a fazer o servio de Manuteno, bem como o que vier a ser objeto de cartas, avisos, ou ordens, dentro da natureza do seu cargo e tambm o que dispensa especificaes por estar naturalmente compreendido, subentendido ou relacionado ao seu cargo, no constituindo a indicao supra ou a de adendos, qualquer limitao ou restrio, considerando-se falta grave e recusa por parte do empregado em executar qualquer um dos servios referidos, mesmo que anteriormente no os tenha feito, mas que se entendam atinentes funo para a qual fica contratado. CLUSULA SEGUNDA O empregado receber pontualmente os seu salrios, sempre no 5 dia til subsequente ao perodo vencido, nos termos do nico do art. 459 da CLT, na base de R$ 750,00 (setecentos e cinquenta reais) por ms CLUSULA TERCEIRA A empresa descontar dos salrios do empregado no s o que j de lei ou contrato coletivo ou por eles for determinado, como ainda a importncia correspondente aos danos causados pelo empregado, por dolo ou mesmo imprudncia, impercia ou negligncia nos termos do nico do art. 462 da CLT.

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CLUSULA QUARTA O horrio de trabalho do empregado ser das 08:00 s 17:00 com intervalo de 1 (uma) hora para repouso e refeio. CLUSULA QUINTA O presente contrato de trabalho por prazo indeterminado iniciando-se em 14 de abril de 2012. CLUSULA SEXTA Se durante a vigncia do presente contrato o empregado der justo motivo para a dispensa, poder ser despedido sem pagamento de indenizao nem prvio aviso. E por terem assim justo e contratado, assinam o presente em duas vias, diante das testemunhas abaixo assinadas:

Hortolndia, 14 de abril de 2012.

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Testemunhas:

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CONSIDERAES FINAIS

Todas as organizaes so dependentes das funes bsicas de planejamento, organizao, controle e direo que age como uma guia das atividades de todos os integrantes da organizao rumo aos objetivos empresariais. Essa pesquisa sobre os temas citados nos desperta a ateno da importncia do desenvolvimento das nossas qualificaes profissionais, pois nos dias de hoje tal entendimento crucial para o profissional de gesto. Devemos

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buscar formas mais dinmicas de organizar os processos administrativos visando o alcance da eficincia e eficcia, obter vantagens competitivas, desenvolvendo-se scio e economicamente. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVEVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011, v.1 2 reimpresso. http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa http://pt.wikipedia.org/wiki/Administrador_de_empresashttp://www.unimep.br/phpg/mostraac ademica/anais/4mostra/pdfs/572.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia_empresarial p=180 http://albertocosta.com.br/? http://www.brasilescola.com/datacomemorativas/dia-administrador.htm

http://eden.dei.uc.pt/~dourado/Cadeiras/Ge/public_html/Cap2ppt.pdf http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm

ETAPA 2 PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO INTRODUO Nessa etapa, iremos abordar a importncia do conhecimento do

planejamento, essencial para todo administrador em busca da excelncia das tendncias e mudanas exigidas em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Desenvolvimento
Assunto Definio 1 - PLT CHIAVENATO, Idalberto. Administrao, teoria, processo e prtica 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011 - 2 Definio - Fonte 2 Definio - Fonte 3 http://pt.wikipedia.org/wikKOTLER, Philip (1992, i/Planejamento_estrat p.63) %C3%A9gico http://larosolem.wordpres http://pt.wikipedia.org/w s.com/tag/planejamento- iki/Planejamento tatico/ http://pt.wikipedia.org/wikMrio Giussepp Santezzi i/Planejamento Bertotelli Andreuzza,

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reimpresso.

SAGRES - Politica e gesto estratgica aplicadas

Planejamen O planejamento Trata-se de um processo "Planejamento to estratgico gerencial que diz respeito estratgico definido estratgico realizado no nvel formulao de objetivos como o processo institucional da para a seleo de gerencial de empresa e est programas de ao e desenvolver e manter orientado para o para sua execuo, uma adequao futuro. levando em conta as razovel entre os Suas caratersticas condies internas e objetivos e recursos da principais so: externas empresa e sua empresa e as mudanas projetado no longo evoluo esperada. e oportunidades do prazo, est voltado mercado". para relaes entre empresas e seu ambiente de tarefa e envolve a empresa em sua totalidade. Planejamen O planejamento O Planejamento ttico to ttico ttico trabalha no integra a estrutura da nvel intermedirio organizao para fazer da empresa frente aos desafios representando a estratgicos ligao, "a ponte" estabelecidos em curto entre o prazo. planejamento estratgico e os planos operacionais voltados sempre para a execuo das tarefas e operaes. O planejamento ttico atua em cada rea funcional da empresa, compreendendo os recursos especficos, tendo como desenvolvimento os nveis organizacionais intermedirios, tendo como objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis com projeo em mdio prazo.

Planejamen O planejamento O planejamento O planejamento to operacional trabalha operacional corresponde operacional operacional dentro da lgica de a um conjunto de partes considerado como sistema fechado, homogneas do partes homogneas do sua maior planeamento ttico, ou planejamento ttico, preocupao com seja, identifica os sendo a formalizao, "o que fazer" e com procedimentos e principalmente atravs "como fazer" e comoprocessos especficos de documentos escritos, as tarefas sero requeridos nos nveis das metodologias de executadas inferiores da organizao, desenvolvimento e focalizando o curto apresentando planos de implantao prazo e o ao ou planos estabelecidos. Tem foco detalhamento das operacionais. elaborado nas atividades do dia-aaes. pelos nveis dia. organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da

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empresa, portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos.

CONSIDERAES FINAIS .... Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chagar ao seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes permitem administrar a continuidade e as mudanas simultaneamente. James Collins e Jerry Porras A criatividade um processo de criao de algo novo, seja uma ideia ou um conceito, que deve ser reconhecido pela sociedade e apresentar uma utilidade prtica a seu destinatrio Bruno Otavio de Araujo Viso e criatividade, duas palavras que resume as caractersticas para o empreendedor que deseja obter sucesso. Segundo nossas pesquisas referente aos artigos (Veja o futuro antes dos outros) do prof. Roberto Shinyashiki e (O desafio do administrador do futuro), do prof. Paulo Barreto dos Santos essas duas habilidades so essenciais para todo empreendedor. O empreender precisa ter o feeling de antecipar-se as tendncias do futuro sem perder para as intempries do presente. O empreendedor constantemente imagina servios ou produtos que poderia melhorar a vida das pessoas e empresas. Outro assunto importante que destaca o autor Paulo Roberto dos Santos a globalizao que se tornou um fenmeno no mundo dos negcios. Para ele de extrema importncia abrir janelas para o futuro, participar de eventos, atualizar-se, etc. para que o administrador tenha sucesso nesse mercado de grande complexidade. Nesse contexto, resumidamente importante o administrador do futuro focar o aprendizado continuo, pois sem ele toda a experincia adquirida se tornara obsoleta.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVEVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1. http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf http://www.webartigos.com/articles/16808/1/Niveis-de-Planejamento/pagina1.html http://www.profissionalizando.net.br/administracao-de-empresas/160-planejamento/2746-planejamentotatico-e-operacional

ETAPA 3 PROCESSO ADMINISTRATIVO - ORGANIZAO INTRODUO. Atualmente h um fluxo de aes sociais em diversos setores, visando amenizar os problemas sociais existentes no pas. Nisso h uma preocupao dos centros acadmicos em despertar nos alunos o senso de responsabilidade e participao nesse processo de desenvolvimento scio econmico. Como esse propsito, o grupo organizou um projeto social formado por um conjunto de aes processuais de carter comunitrio. Por fim, relatamos os nossos pensamentos, falamos e escrevemos o que aprendemos durante as atividades de servio comunitrio visando pensamentos estratgicos e um trabalho sustentvel.

DESENVOLVIMENTO Etapas do desenvolvimento do projeto solidrio sempre. . Elaborao do Projeto Solidrio Sempre Sensibilizao, responsabilidade, objetivo e participao voluntria Divulgao Regra e analise das instituies beneficirias Escolha das instituies beneficirias

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Divulgao e inscrio das instituies beneficirias Definio dos membros do comit Cronograma de execuo do projeto Mobilizao e recursos para o projeto Visita e entrega das doaes Balano final Divulgao dos resultados

CONSIDERAES FINAIS. Resumidamente, esse mtodo procura definir aes e unir os esforos dos membros do comit, desenvolver metodologias participativas, utilizar-se dos recursos financeiros e materiais observando as mudanas que o projeto pode promover.

Plano de execuo
ETAPAS INICIO FIM Carga Horria 44 hs. 22 hs. 14 hs. 8 hs.

Sensibilizao , responsabilidade, objetivo 12/09/11 e participao voluntria Coleta de dados e escolha das entidades beneficirias 19/09/11

16/09/11 23/09/11 27/09/11 28/09/11

Seleo das instituies (Ficou definido a 26/09/11 principio: Creche e Casa de repouso) Visita para levantamento de principais necessidades e alinhamento dos propsitos do projeto Solidrio Sempre 28/09/11

Planejamento, organizao e controle das 29/09/11 comisses de execuo do projeto Semana da arrecadao das doaes Entrega das doaes Elaborao do relatrio final 03/10/11 10/10/11 13/10/11

30/09/11 07/10/11 10/10/11 13/10/11

14 hs. 44 hs. 8 hs. 8 hs.

Proviso do oramento com o projeto

1.1 - Despesas com pessoal

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Combustvel / Transporte 1.2 - Despesas Operacionais Material de divulgao (Folders, banners, camisetas) Disponibilidade para estocagem das doaes (Espao cedido voluntariamente por membros do projeto) 1.3 - Outras despesas Despesas com terceiros TOTAL (1.1 + 1.2 + 1.3)

R$ 375,68

R$ 275,00

R$ 75,00 R$ 725,68

IMPLICAES TICAS Os resultados do projeto sero posteriormente divulgados nos murais da instituio atravs de relatrios e grficos gerenciais, tendo como finalidade o desenvolver de novas ideias em direo ao constante processo de aprimoramento. Foram desenvolvidos com o projeto: Participao da sociedade; Interesses em projetos sociais Conhecimentos de novos horizontes coerentes com a responsabilidade social. Conscientizao da importncia de projetos scias de ampara a pessoa carente.

REFERNCIAS. www.valoronline.com.br www.voluntarios.com.br http://pt.wikipedia.org/wiki/Responsabilidade_social ETAPA 4 PROCESSO ADMINISTRATIVO - DIREO

INTRODUO. Essa etapa da atividade de extrema importncia para compreendermos que a Direo uma funo essencial do administrador e compreende as demais funes do processo administrativo.

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Sendo esse responsvel pela conduo e pela orientao da ao empresarial por meio da dinamizao das atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa, predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois as pessoas so os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, so necessrias que outras funes lhes dem suporte para sua realizao. Assim surge o papel da direo como funo que guia as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais (Chiavenato, 2004). De certo modo a direo empresarial dever limitar-se apenas conduo das atividades dos participantes que atuam internamente dentro das fronteiras empresariais. Convm lembrar que os empregados como pessoas no vivem exclusivamente dentro das empresas, eles participam tambm de outras organizaes das quais dependem e desempenham papis sociais.

DESENVOLVIMENTO.

Assunto

Definio 1 - PLT CHIAVENATO, Idalberto. Administrao, teoria, processo e prtica 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011 - 2 reimpresso.

Definio - Fonte 2 Definio - Fonte 3 http://planejamentoma http://www.professorcez rketinguniube.blogspot ar.adm.br/Textos/Decorr .com/2010/03/3enciaTeoriaNeoclassica. elemento-do-processo- pdf administrativo.html

Processo a funo Direo a funo A direo constitui a administrativo: administrativa do administrativa que se terceira funo Direo nvel institucional da refere s relaes administrativa, sua empresa que interpessoais dos principal funo fazer responsvel pela gestores em todos os as coisas "acontecer", conduo e nveis da organizao eseu papel principal orientao da ao seus respectivos acionar e dinamizar a empresarial. uma subordinados. empresa. funo predominante voltada para o desemprenho das pessoas, sendo essas os recursos que do

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vida aos demais recursos empresariais.

CONSIDERAES FINAIS. De acordo com a anlise do grupo as ferramentas gerenciais podem falhar porque so muitos os fatores que dificultam o trabalho dos gerentes, como variveis como as foras externas oriundas do ambiente afetando diretamente a empresa, como tambm fatores de ordem emocional ou psicolgica intrnsecas ao ambiente organizacional, tais como: O inconsciente da empresa- visa fazer uma leitura coletiva do que a empresa pensa. Planejamento estratgico- a falta de uma declarao definida sobre os valores, objetivos e propsitos da empresa de forma a comprometer a eficincia e a eficcia da empresa. O aumento do nmero de ferramentas gerenciais motivadas pelas imposies mercadolgicas e econmicas, como tambm pelo modismo gerando uma gesto espasmdica.

Segundo o professor Francisco Srgio Tittanegro, a prtica de gesto empresarial vem determinando, nos ltimos tempos, a criao de uma nova ferramenta gerencial em funo de cada nova necessidade da empresa. Essas ferramentas so criadas principalmente para possibilitar aos gestores uma clara interpretao do seu posicionamento estratgico, buscando proporcionar empresa condies de perpetuao do lucro. Nessa busca, as ferramentas de gesto acabam por no contemplar variveis de ordem emocional ou psicolgica intrnsecas ao ambiente organizacional. Para detectar essas variveis, pode-se fazer uma leitura do Inconsciente Coletivo da empresa, numa tentativa de se trazer tona o que a empresa pensa. Dentre as ferramentas de gesto mais utilizadas, o Planejamento Estratgico e a Misso/Viso so objetos de estudo neste artigo, demonstrando que a falta de uma declarao clara sobre os valores, objetivos e propsitos da empresa,

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e a forma como isto mensurado pode comprometer a eficincia e a eficcia dessas ferramentas.

REFERNCIAS.
http://www.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-PlanejamentoOrganizacao-Direcao-e-Controle http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/viewArticle/73 BAIN & COMPANY. Ferramentas para o crescimento HSM Management, So Paulo, v.43, p. 84-93, 2004. BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer HSM

ETAPA 5 PROCESSO ADMINISTRATIVO CONTROLE INTRODUO Esta atividade importante para que o aluno compreenda a funo administrativa controle como funo garantida para a realizao do planejamento sendo a funo controle um potencial orientador para reviso de planejamento.

DESENVOLVIMENTO

Assunto

Definio 1 - PLT Definio - Fonte 2 Definio - Fonte 3 CHIAVENATO, http://meritinews.com/in http://www.professorcez Idalberto. dex.php? ar.adm.br/Textos/Decorr Administrao, teoria, option=com_content&vi enciaTeoriaNeoclassica. processo e prtica ew=article&id=203:adm pdf 4 Ed. Rio de Janeiro: inistracao-conceitoElsevier, 2011 - 2 funcoes-planejamentoreimpresso. organizacao-direcao-econtrole&catid=51:conh ecimentoespecifico&Itemid=89 Controle a funo o processo de Controle assegurar-se

Processo

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administrativ administrativa que o: Controle mede e avalia o desempenho em funo dos padres e critrios esperados tomando aes corretivas quando necessrias, trata-se de um processo regulador.

assegurar a realizao que os resultados dos objetivos e de daquilo que foi identificar a planejado, organizado e necessidade de dividido se ajuste tanto modific-los. quanto possvel aos acompanhar se o que foi objetivos previamente planejado foi executado estabelecidos. e se o que foi executado foi planejado, propondo melhorias onde tiver ocorrido desvios ou melhores prticas.

CONSIDERAES FINAIS O aspecto que torna claro o uso do poder para o controle comportamental, a privao dos membros de informaes sobre os planos futuros da organizao. Desta forma, o indivduo vive sempre sob incerteza e assim, comporta-se de modo a atender uma expectativa que ele no conhece. Outro aspecto observado o uso do poder sutil, com seus mecanismos de controle implcitos numa rede que permeia aspectos psicolgicos e comportamentais, configurando-se num discurso em que no mais caracteriza o controle do chefe presente, mas transfere para o funcionrio responsabilidade de auto controlar-se e de controlar o outro, o que reafirma as proposies de FOUCAULT (2003) e ALCAPADINI; ALMEIDA (2000), sobre a discusso dos efeitos do poder no declarado, vo ao encontro das proposies tericas apresentadas de que as organizaes utilizam a cultura para o exerccio do poder sobre o comportamento de seus membros (CARRIERI e LEITE-DA-SILVA; 2006; SILVA; 2003), isto surgiu inclusive em manifestaes de respondentes que justificam esse uso como necessrio ao bem da organizao, assim podemos perceber que os elementos de gerenciamento da cultura organizacional so absorvidos e propagados pelos membros das organizaes, criando ideologias que facilitam o controle dos mesmos (PAGS et al; 1987; SEGNINI; 1996). Por fim, sugerem-se outros estudos que objetivem explicar tais mecanismos de controle comportamental do ponto de vista das organizaes. A partir dessa tica o foco iria para a compreenso dos processos pelos quais elas incorporam tais

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prticas em seus processos formais e informais de planejamento e como tais prticas tm influenciado a atuao dos gestores em suas relaes com os membros organizacionais.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVEVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1. http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=8&canallocal=29&canalsub2=94&id=641 CHIAVENATO, Idalberto (2000, p. 54):AKTOUF, O. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996.p..10-25. ALCAPADINI, R; ALMEIDA, A. O. O feitio inclui o feiticeiro: uma anlise sobre a implementao de um escritrio aberto. In: Encontro Anual da Associao Nacional de Programas de Ps-Graduao em Administrao. 24, 2000, Florianpolis: ANPAD, 2000. CANADO, V. L.; TANURE, B. Fuses e aquisies: aprendendo com a experincia brasileira. Revista de administrao de empresas. v. 45, n. 2, p. 10-22, 2005. CARRIERI, Alexandre de Pdua; LEITE-DA-SILVA, Alfredo Rodrigues. Cultura Organizacional versus culturas nas organizaes: conceitos contraditrios entre o controle e a compreenso. In: MARCHIORI, Marlene (org.) Faces da cultura e da comunicao organizacional. So Caetano do Sul, SP: Difuso, 2006. p. 51-75. CRESWELL, J. W. Projeto de Pesquisa: mtodos qualitativo, quantitativo e misto. Traduo: Luciana de Oliveira da Rocha. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2007. DEAL, Terrence E.; KENNEDY, Allan A. The new corporate cultures: revitalizing the workplace after downsizing, mergers, and reengineering. Reading, Massachusetts: Perseus Books, 1999. p. 1-18. DELLAGNELO, E. H. L.; SILVA, R. C. DA. Anlise de contedo e sua aplicao em pesquisa na administrao. In: VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. (orgs.). Pesquisa qualitativa em administrao. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. (FLEURY, Maria Tereza Leme, Cultura organizacional: os modismos, as pesquisas as intervenes: uma discusso metodolgica, Revista de Administrao, So Paulo V.24, n.1)p. 3-9,, 1989.

ETAPA 6 PROCESSO ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO DA AO EMPRESARIAL

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INTRODUO Esse estudo fundamental para o acadmico para perceber o administrador como agente ativo, no processo de busca pelo sucesso da organizao, sendo o potencial direcionador dos esforos das pessoas, possuidor de um conjunto de competncias e habilidades. DESENVOLVIMENTO

Assunto

Definio 1 - PLT Definio Definio - Fonte 3 CHIAVENATO, Fonte 2 http://sare.unianhanguera.edu.br/i Idalberto. http://sare.uni ndex.php/rcger/article/view/file/79 Administrao, anhanguera.e 5/641 teoria, processo e du.br/index.p prtica hp/rcger/articl 4 Ed. Rio de Janeiro: e/view/article/ Elsevier, 2011 - 2 85 reimpresso. Conjunto correlacionados de competncias atualizadas de forma estratgica para aplicao imediata mediante qualquer oportunidade, antes que possveis concorrentes o faam.

A administrao da ao empresarial

CONSIDERAES FINAIS-1 O Bradesco, em 1998, ps em prtica o Programa de Inovao de Suprimentos, srie de medidas planejadas para reestruturar o setor de compras do banco, devido aos enormes gastos provenientes de bens e servios, visando racionalizar os gastos e melhorar o desempenho de todos os departamentos. Programa de Inovao de Suprimentos:

O Planejamento O Controle

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A Correo dos Desvios

O Planejamento:

Identificao de todos os bens e de todos os servios contratados, atravs de catlogos; Reduo de custos provenientes de bens e servios adquiridos.

O Controle:

Segmentao dos bens e servios comprados pelo Bradesco; Identificao de categorias distintas; Comparao dos custos em cada uma das categorias; Verificao da descentralizao de compras e conseqente excesso de gastos. A Correo dos Desvios:

Cadastro de fornecedores aptos a fornecer as demandas de bens e servios da empresa; Desenvolvimento de um sistema de integrao gerencial integrando as empresas do grupo Bradesco, agncias do banco e fornecedores cadastrados ao setor de compras;

O setor de compras passou a ser composto por uma equipe especializada com quatro a seis funcionrios em tarefas distintas: um especialista tcnico, um analista de mercado, um analista de processos e compradores. Esta medida contribui para reduo das perdas decorrente de atos ilcitos no banco;

Reduo do nmero de fornecedores, que ofereciam computadores e peas de reposio, de 12 para 2;

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Padronizao das peas utilizadas nos computadores, gerando economia e aumento da eficincia relacionada reduo de compras e de 60% no intervalo de tempo entre a compra e a entrega das mquinas. O projeto foi trabalhoso e consumiu 3,5 milhes de reais, porm seus

resultados foram impressionantes e permitiu ao Bradesco uma economia anual de 150 milhes de reais. Utilizando-se o controle posterior, onde se estudou uma forma de enxugar as despesas provenientes dos gastos com bens e servios, e, alcanando seu objetivo quanto reduo, foi mostrado como o controle de custos importante para as corporaes, visto que seu fim contribui para o aumento dos lucros e a eficincia do desenvolvimento da empresa. Os resultados obtidos foram de acordo com o planejado, constatando-se assim o sucesso do programa e sua interferncia nos lucros obtidos, quando no final de 2005 a empresa obteve lucro de 5,5 bilhes de reais. Observamos que a organizao, atravs do planejamento das aes do gestor, que favoreceu a medida de racionalizao dos gastos, e da equipe que a incrementou, foram fatores cruciais para o alcance do objetivo atingido.

CONSIDERAES FINAIS-2 Nos dia de hoje, a administrao figura como a nica instituio que transcende as fronteiras de pases e organizaes, apresentando um sentido global e mundial. A moderna administrao no se restringe aos limites ou fronteiras nacionais, sendo o novo fulcro central. A administrao a ferramenta, a funo ou instrumento que torna as organizaes capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento, permitindo o desenvolvimento e o aumento da qualidade de vida das pessoas. A administrao

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transforma a contribuio das vrias cincias em parte de nossa vida cotidiana. (CHIAVENATO, Idalberto.Administrao:teoria, processo e prtica. 4 ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, pgs. 5-6). Embora qualquer atividade prtica envolva tanto decidir quanto fazer no tem sido comum reconhecer que uma teoria da administrao deva se preocupar com os processos de deciso quanto com os processos de ao. O processo de no termina quando o propsito geral da organizao tiver sido determinado. Uma teoria geral da administrao deve incluir princpios de uma organizao que assegurem tanto um processo correto de tomadas de decises quanto de aes eficazes. (Herbert Simon).

IMPLICAES TICAS Que as empresas incluam em seus objetivos a responsabilidade social, a fim de eliminar ou minimizar os impactos sobre o indivduo, a sociedade e o meio ambiente. A incluso da responsabilidade social nos objetivos da empresa criar uma demanda por um posicionamento mais responsvel da empresa perante a mesma. A difuso do conceito de responsabilidade social como uma extenso do papel da empresa que deixar de ser apenas geradora de lucros, pagadora de impostos, gerar

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empregos, prover a sociedade com produtos e tecnologias. As empresas sero responsveis pela promoo do desenvolvimento e do bem estar da sociedade, meio ambiente. Portanto esse aumento da importncia dos conceitos sociais faz com que as empresas incluam a responsabilidade social entre seus objetivos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVEVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.

http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/viewArticle/85 http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/viewFile/795/641
http://maisadministracaoemfoco.blogspot.com/2009/04/controle-caso-bradesco.html

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http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/ IMPACTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS OBJETIVOS E ESTRATGIA

PRINCPIOS DE LIDERANA E GESTO COMEAM NA BBLIA. A tica e a moral devem ser a marca de quem lider. Afinal, um bom gestor, antes de tudo, deveria ser um bom exemplo, algum que inspira e motiva seus liderados ao progresso e ao mtuo respeito, onde todos podem aproveitar seus talentos e capacidades para o bem comum. O livro mais sbio que existe, a Bblia, tem vrias assertivas sobre as boas prticas de gesto e liderana. Compartilho com voc os resultados da minha pesquisa, mencionando algumas passagens correspondentes (as siglas dos livros esto ao final do artigo):