Caso Volkswagen

Sua empresa produz autopeas, mais precisamente transmisses (figura 1) para caminhes e nibus. Seus clientes so as grandes montadoras do Brasil: a Volkswagem (responsvel por 22% das suas vendas), a Fiat (18%), a Ford (17%), a Volvo (22%) e a Scania (21%). Sua fbrica est localizada em Nova Horizontina - RS (figura 2) e, como principal (quase nica) indstria do municpio, emprega diretamente 35% da fora de trabalho, alm de gerar empregos indiretos para aproximadamente mais 20% da populao economicamente ativa.

A Volkswagem montou uma nova fbrica de caminhes no Rio de Janeiro, segundo o que, modernamente se convencionou chamar de consrcio modular (veja reportagem de Isto). Sua empresa foi convidada a compartilhar, sob a administrao da MWM e Cummins, o mdulo 4, responsvel pela montagem do motor. A experincia exigida para compor-se ao carrossel do consrcio modular voc no tem. Seu negcio sempre foi fabricar transmisses (o que voc faz muito bem e competitivamente) mas nunca montou estas transmisses em uma linha de produo. Alm do mais, seu relacionamento, que anteriormente era direto com a Volks agora passa a ser intermediado pela MWM e Cummins (ambas tambm fabricam transmisses. A Volks, em sua poltica de diversificao mantm pelo menos 2 fornecedores do mesmo item para cada componente de seus veculos). O sucesso do consrcio modular mundial. A Ford (em So Paulo veja figura 3), a Volvo (no Paran), a Fiat (em Minas Gerais) e a Scania (no Esprito Santo) anunciaram a instalao para o prximo ano de empreendimentos similares. Vocs sero convidados a participar destes empreendimentos.

Um estudo preliminar demonstrou que para cada cliente ser necessrio um contingente de aproximadamente 60 funcionrios (3 turnos X 20 funcionrios), ou seja 300 empregados (5 fbricas X 60 funcionrios) dispersos em 5 estados da federao. Isto corresponde aproximadamente a 1/4 de seu atual quadro funcional. Faz algumas semanas, o prefeito de Mairipor em So Paulo (figura 4), entrou em contato com sua empresa e ciente de que estava no centro geogrfico das novas fbricas, ofereceu uma rea fsica no distrito industrial da cidade com atraentes subsdios tributrios para que sua empresa para l se mudasse. No preciso mencionar que a infra-estrutura do municpio de primeira e que os seus principais fornecedores de matria prima esto localizados nas imediaes.

Cabe aos gestores da empresa (vocs), lanar trs estratgias, que sero defendidas junto ao Conselho de Administrao, visando definir sua atuao para o prximo exerccio fiscal. Proponham 3 estratgicas para o case apoiados na viso de Peter Drucker expressa no texto de apoio A nova sociedade de organizaes. In: Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1995, p. 43-57.

Descreva a estratgia segundo a seguinte construo lxica: 1. Comear com um verbo de ao.

2.

Especificar o resultado a ser alcanado. 3. Especificar a data limite para o resultado ser alcanado. 4. Ser o mais quantitativo possvel, para permitir mensurao e posterior avaliao.

Checagem de consistncia das Estratgias 1) Esta Estratgia est clara para todos que a lerem?

2) Ela vivel? 3) compatvel com os recursos atuais e potenciais? 4) Cria vantagem competitiva? 5) Aproveita Oportunidades e minimiza Ameaas? 6) Ela potencializa as Foras e neutraliza as Fraquezas? 7) Ela est circunscrita ao risco definido pela Diretoria? 8) Respeita e refora os Princpios? 9) Respeita a responsabilidade social da empresa? 10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas? 11) criativa e inovadora? 12) coerente com as demais?

Estratgias
1.

2.

3.

Negcios Revoluo Industrial Em tempos de globalizao, a Volkswagem traz os fornecedores para dentro de sua nova fbrica, em Resende, e cria um moderno sistema de produo Luciana Peluso e Rita Moraes Uma revoluo est em curso na indstria automobilstica. Na prxima Sexta-feira 1 de novembro entra em operao em Resende, no Rio de Janeiro, uma fbrica que ir subverter o conceito de produo neste final de sculo. Trata-se da fbrica de caminhes e nibus da Volkswagen, que inaugura um modelo indito de fabricao, batizado de consrcio modular. Na prtica, o que estar acontecendo nos galpes dessa unidade fabril, com 80 mil metros quadrados de rea construda, uma integrao total entre montadora e fornecedores, num esforo para reduzir custos e ganhar competitividade nesses tempos de globalizao econmica. Ate agora, a Volkswagem comprava centenas de peas de seus parceiros e montava sozinha os seus veculos. A partir desta semana, esse processo produtivo modifica-se por completo. Em Resende, os principais fornecedores da VW que ficaro responsveis pela montagem de partes inteiras dos caminhes e nibus, respondendo at pela contratao de subfornecedores que antes se relacionavam diretamente com a montadora. Mais do que isso, eles estaro fisicamente presentes na fbrica, divididos em sete mdulos (lei quadro). Cada um destes mdulos, chamados de consrcios, administrar uma etapa da produo. VW, por sua vez, caber fazer a superviso geral. A nova planta industrial a concretizao de um sonho acalentado durante dez anos por Igncio Lpez Arriorta, vice-presidente mundial da Volks. Foi esse agressivo executivo quem idealizou a fbrica do futuro, nos tempos em que era dirigente da General Motors, nos Estados Unidos, Como a montadora americana no deu crdito sua proposta, ele levou a idia para VW, que agora transforma o projeto em realidade. A fbrica empregar 1,4 mil funcionrios, dos quais apenas 200 so contratados diretos da prpria montadora os 1,2 mil restantes so empregados dos fornecedores. Para se Ter uma idia das dimenses dessa terceirizao, o grupo Iochpe-Maxion, por exemplo, que antes fornecia rodas e apenas dois itens do chassi, passa a responder pela montagem de mais de 300 componentes, em parceria com outros fornecedores, um compartilhamento total. Apenas uma linha no cho separa um fornecedor do outro, diz Miguel Jorge, vice-presidente de assuntos corporativos da Volkswagen. Com as inovaes da fbrica de Resende, que produzir 50 caminhes por dia, a montadora prev reduzir custos entre 20% e 25%, principalmente em estoques, transporte e armazenamento. Os estoques, em particular, sero bastante otimizados, podendo variar de quatro horas a dois dias. Antes eram suficientes para at dois meses. Em outras palavras, de agora em diante os fornecedores que trabalharo dentro da fbrica vo produzir componentes de acordo com as necessidades imediatas da montadora, que planeja fazer de Resende um plo de exportao para a Europa, frica, China e Mercosul. A iniciativa da Volkswagen um sinal da globalizao no setor automotivo. Cada vez mais inseridas no comrcio mundial e pressionadas pela concorrncia externa, as empresas colocaram na ordem do dia a necessidade de diminuir custos e ganhar escala. Ao mesmo tempo, comeam a concentrar suas atividades e uniformizar seus produtos. Na globalizao, os consumidores tero acesso a um mesmo bem de consumo em qualquer lugar do planeta. No importa se ele fabricado na China ou no Brasil, um

produto mundial, diz o consultor Rogrio Brecha, scio da Ernest & Young. Na indstria automobilstica, essa tendncia cada dia mais visvel. Na Ford, por exemplo, o lema agora tambm a globalizao. A fbrica de So Bernardo do Campo (SP), que produz o Fiesta, idntica de Valncia, na Espanha. O carro feito aqui igualzinho ao de l. J no se pode dizer mais que o Brasil fabrica carroas, diz Oswaldo Ramos, gerente de novos produtos. Os fornecedores de uma fbrica e outra no so necessariamente os mesmos, mas todos tm de ter um mesmo padro de qualidade, aprovado mundialmente. E a urgncia dessa uniformizao tende a acelerar a transferncia de tecnologia entre empresas, atravs de joint ventures, e tambm a formao de grandes grupos de fornecimento mundial. Nos caso da fbrica de Resende da VW, dos sete consrcios, quatro so liderados por multinacionais: as alems Eisenmann (pintura), VDO (montagem da parte externa e interna das cabines) e MWM (junto com a americana Cummins fornece todo o sistema do motor) e a tambm americana Rockwell (monta a suspenso). De agora em diante, as empresas de autopeas tero que acompanhar a montadora onde quer que ela esteja mundo afora. S vo sobreviver os fornecedores que fizerem parcerias com grupos multinacionais, diz Paulo Butori, presidente do Sindipeas, a associao do setor. Nos ltimos trs anos a indstria de autopeas registrou 22 incorporaes, sete joint-ventures e quatro fuses. Ao mesmo tempo, outras 12 empresas do setor fecharam suas portas por falncia ou desativao. O fenmeno tende a se acentuar ainda mais e o saldo tem um componente trgico: o desemprego em massa. Se at 1989, antes da abertura, a indstria de autopeas empregava 252 mil funcionrios, hoje conta com 202 mil. Na tentativa de evitar o fechamento de outras fbricas e conter o enxugamento provocado pelas associaes, o Sindipeas agora tenta negociar com o governo um aumento das alquotas de importao. preciso que o setor tenha um pouco mais de tempo para se adaptar realidade da abertura e da globalizao, argumenta Butori. O tempo corre e a ordem agora que as empresas se ajustem, especialmente quando montadoras estrangeiras comeam a desembarcar com ais intensidade no Brasil. A americana Chrysler, por exemplo, acaba de escolher o Paran para sediar uma fbrica no Pas. Com incio das atividades previsto para 1998, ela produzir o utilitrio Dakota. A exemplo do que outras montadoras vm fazendo, a Chrysler levar para o Paran alguns fornecedores de peas como amortecedores e freios. A escolha do Estado, segundo o secretrio da Indstria, Comrcio e Desenvolvimento Econmico, Nelson Justus, deveu-se, entre outras coisas, ao fato de que o Paran possui um dos menores ndices de greve do Pas. A desmobilizao trabalhista o preo que os sindicatos esto pagando pela internacionalizao de fbricas. No podemos ser contra ou a favor da globalizao. Ela est a e se por um lado oferece grandes oportunidades de negcios, por outro traz riscos, diz Octvio de Barros, diretor da Sobeet, sociedade civil de estudos da globalizao. Resta agora saber quais sero as conseqncias desses riscos. Colaboraram: Liana Melo (RJ) e Paulo Csar Teixeira. Trabalhadores, uni-vos O presidente de honra do Partido dos Trabalhadores, Lus Incio Lula da Silva, no tem dvidas: a globalizao irreversvel. Mas, para que ela no exclua o trabalhador, prope a unificao da atuao dos sindicatos. Diz que nunca foi marxista, mas que chegou a hora do uni-vos, proclamado por Karl Marx. No podemos ficar chorando o desemprego. Temos que encontrar meios para que o trabalhador seja includo nas

decises econmicas mundiais. Isto A globalizao benfica para o trabalhador? Lula Temos que olhar o trabalhador sob dois aspectos: enquanto consumidor e enquanto trabalhador. A tese da globalizao, com produtos mundiais, com essa flexibilizao das relaes comerciais, benfica para o consumidor, mas prejudicial para o trabalhador porque cria o desemprego. Antes da globalizao e da abertura, as empresas que queriam vender no Brasil tinham que instalar uma fbrica aqui. Hoje no precisam mais. Isto Mas h muitas montadoras estrangeiras que esto vindo para c. Lula Mas elas esto vindo com sistemas de produo to revolucionrios que j no geram o nmero de empregos necessrios. Eu no sou contra os avanos tecnolgicos, s que eu acho que tudo isso tem que ser pensado sob o ponto de vista da humanidade. A lgica fordista qual era? Eu tenho que pagar um bom salrio para que o meu trabalhador seja o meu consumidor. Hoje no h mais nenhum compromisso nacional. Para o empresrio brasileiro, se o povo est passando fome e ele est ganhando dinheiro na Argentina, timo. E isso vale para o alemo, para o japons .... Da a necessidade de que os trabalhadores atuem conjuntamente. Isto Como unificar as aes dos sindicatos, sendo que cada pas tem suas peculiaridades? Lula Salrio no d para padronizar, mas possvel equiparar o valor da mo-de-obra no custo final do produto. O salrio do metalrgico alemo deve representar no mnimo uns 15% do custo final do produto. No Brasil no passa de 3,5%. Isto Os sindicatos internacionais tm essa conscincia global? Lula Fomos habituados a pensar cada um no prprio mundo. O desafio agora estabelecer aes mais internacionalizadas porque no h sada individual.

Site da Volkswagem
Fbrica
Localizao: Rod. Presidente Dutra, km.296 / Rua Volkswagen, 100 / Resende RJ rea Total: 2.000.000 m2 rea Construda: 700.000 m2, sendo 90.000 m2 cobertos Capacidade: 125 caminhes/nibus dia (produo atual: 70 unidades/dia) Atividades: Produo de chassi para caminhes e nibus e Centro Tecnolgico de Caminhes Funcionrios: 294 da Volkswagen + 562 parceiros + 125 terceiros A fbrica de Caminhes e nibus da Volkswagen em Resende, no Estado do Rio de Janeiro, foi inaugurada no dia 1 de novembro de 1996,com um sistema revolucionrio na indstria mundial: o Consrcio Modular, que integra os fornecedores linha de montagem. Construda para ser o Centro Mundial de Produo de Caminhes e nibus da Volkswagen, a fbrica representou um investimento de U$ 300 milhes e tem capacidade de produzir um veculo a cada 10 minutos - ou 30 mil por ano. No sistema Consrcio Modular, oito fornecedores ficam responsveis pela montagem completa de conjuntos, como eixos, suspenso e molas, rodas e pneus, caixa de cmbio e motores,

e cabines. Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades de Logstica, Engenharia do Produto, Garantia do Processo e da Qualidade. O sistema permite reduo de custos de produo e de investimentos, diminui estoques e tempo de produo dos veculos, aumentando a eficincia e a produtividade, alm de tornar mais flexvel montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final. O prprio projeto de construo civil inovador: o piso da fbrica est preparado para suportar at cinco toneladas de peso por metro quadrado; o acabamento da superfcie foi feito com laser; a fbrica totalmente climatizada - a primeira no Brasil mantendo a temperatura interna entre 6 e 9 graus inferior externa; as portas so controladas a laser, para evitar a sada do ar resfriado; os chassis so conduzidos por via area para a linha de montagem. Em Resende, foram investidos U$ 4 milhes para dotar a fbrica dos mais avanados recursos da Tecnologia da Informao, como: backbone de comunicao interna com tecnologia ATM, baseado em duas rotas de fibras pticas para transmisso de voz, dados e imagens, a velocidade de 150 Mbps (megabits por segundo); rede com 16 servidores, interligando 200 microcomputadores Pentium; arquitetura de hardware e software que permite troca de arquivos e mensagens entre os equipamentos instalados na fbrica e qualquer computador instalado em outras plantas ou escritrios da VW; central telefnica digital AXE, com capacidade para 800 ramais.

Texto de apoio
DRUCKER, Peter. A nova sociedade de organizaes. In: Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1995, p. 43-57. Neste captulo Drucker lembra que de tempos em tempos, ao longo da histria, tem ocorrido transformaes agudas na sociedade. Transformaes estas que, em apenas 50 anos, transformam completamente a viso do mundo, seus valores bsicos, suas estruturas sociais e polticas, suas artes e suas instituies bsicas. E diagnostica que estamos vivendo um destes perodos de transformao. Drucker atribui a emergncia da transformao que vivemos informao. A mudana para uma sociedade do conhecimento, na qual o conhecimento o principal recurso para os indivduos e para a economia em geral. No entanto, o conhecimento somente se torna produtivo quando associado a uma tarefa. E por isso a sociedade do conhecimento transforma-se em uma sociedade de organizaes.

Informao

Sociedade do Conhecimento

Sociedade de Organizaes

Mas esta sociedade de organizaes, por sua moderna ao desestabilizadora, por sua busca de autonomia, gera tenses com o restante da sociedade, comunidade e famlias, instituies conservadoras que procuram manter a estabilidade e evitar mudanas. Mais do que isso, h uma diferena entre as necessidades aceleradas de mudanas tcnicas e tambm comportamentais que a sociedade de organizaes exige e o atual lento ritmo de mudana das aptides humanas. Disto surge iniciativa das organizaes

em estabelecer a inovao intencional - tanto tcnica como social - atravs de disciplinas organizadas, que podem ser ensinadas e aprendidas. Este um imperativo claro para as organizaes que precisam embutir o gerenciamento das mudanas em sua prpria estrutura. Cada vez mais as organizaes tero de planejar o abandono, ao invs de tentar prolongar a vida de um produto, poltica ou prtica de sucesso. Isto implica em adotar trs prticas sistemticas: 1. Estabelecer o aperfeioamento contnuo, 2. Aprender a explorar seus conhecimentos e 3. Aprender a inovar. E para isso a sociedade de organizaes precisa constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade - de novo - remetemo-nos ao conflito entre sociedade de organizaes. Seno vejamos, a organizao precisa estar numa comunidade, mas no pode ser dela, pois a natureza da tarefa, no a comunidade na qual esta executada, que determina a cultura da organizao. Alm disso, cada organizao tem um sistema de valores que determinado pela sua tarefa, e desta forma sempre tender a transcender os valores da comunidade. E se a cultura da organizao se chocar com os valores da sua comunidade, a organizao dever prevalecer, caso contrrio, no far sua contribuio social. No entanto, a organizao precisa exercer sua autonomia com responsabilidade. No apenas, como disse, Milton Friedman, com a nica responsabilidade de desempenho econmico, mas sim, com responsabilidade social. Toda organizao deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionrios, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos em quem tocar. E, eventualmente, quando esta responsabilidade no for exercida corretamente, a prpria corporao das organizaes deve exercer o poder fiscalizador e coercitivo. Isto nem sempre ocorreu e, eis a, mais razes para o conflito organizaes x sociedade. Ainda, na busca da conciliao, no cabe as organizaes a responsabilidade por transcender aos seus objetivos e propor-se a solucionar os principais males sociais. Ser irresponsvel a organizao que aceitar tarefas que a impeam ou dificultem atingir seus objetivos e desempenhar sua tarefa e misso principais. No se deve confundir sociedade e comunidade devem ser multidimensionais; elas so ambientes; organizaes so ferramentas, quanto mais especializada for, maior ser sua capacidade de realizar sua tarefa. Assim, o conflito imanente permanece explcito.

Informao

Sociedade do Conhecimento

Sociedade de Organizaes

Continuando na explorao da sociedade de organizaes oriundas da sociedade do conhecimento, advindas da ampla informao, Drucker passa a analisar aspectos estruturais das novas organizaes. Inicia enfatizando a necessidade da clara definio de misso nos negcios das organizaes. Uma vez que os novos profissionais so cada vez mais especialistas e autnomos no domnio de seus conhecimentos e no acesso s informaes, se no houver uma focalizao comum capaz de manter a empresa unida e capaz de produzir, em pouco tempo ela perder credibilidade e, consequentemente, sua capacidade de atrair as pessoas de que necessita para cumprir sua funo.

Ampliando o tema da atrao de pessoas para a organizao, Drucker enfatiza que cada vez mais ser voluntrio ingressar e afastar-se de uma organizao. Os profissionais do conhecimento so mais seguros quanto a suas capacidades e portanto, menos apegados s organizaes. Ser cada vez mais importante atrair pessoas, retlas, reconhec-las, motiv-las, servi-las e satisfaz-las. O relacionamento entre os trabalhadores do conhecimento e suas organizaes um fenmeno distintamente novo. Eles s podem trabalhar porque existe uma organizao; assim, tambm eles so dependentes. Ao mesmo tempo, porm, eles possuem os meios de produo - seus conhecimentos. A este respeito, eles so independentes e altamente mveis. Os trabalhadores de conhecimento ainda necessitam das ferramentas de produo, mas somente esta j no basta organizao. Sem o conhecimento para operar a ferramenta, esta improdutiva. Assim, os investimentos na organizao devem balancear harmoniosamente recursos em ferramental e conhecimento. Os trabalhadores de conhecimento tambm no podem ser supervisionados de forma eficaz, pelos mtodos tradicionais. J no se pode obter lealdade com dinheiro. A organizao precisa conquistar a lealdade provando aos seus funcionrios de conhecimento que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar. Nesta nova situao quem decide em grande parte com o que ir contribuir para a organizao e qual ser o rendimento de seu conhecimento o trabalhador. Esta nova sociedade de organizaes tambm de iguais, onde um conhecimento no vale mais que outro e cada um julgado por sua contribuio a tarefa. Assim, ela no pode ser uma organizao de chefe e subordinado, ela deve ser organizada como uma equipe. Mesmo assim, as novas organizaes precisam ser gerenciadas, mas embora esta gerncia deva dispor de considervel autoridade, sua funo no comandar, mas sim inspirar. A sociedade de organizaes no tem precedentes na histria e portanto existem muitas reas de suas implicaes para as quais no conhecemos respostas. Existem as tenses entre a necessidade da comunidade por estabilidade e a necessidade da organizao de ser desestabilizadora. H a diviso entre os literatos e os gerentes. Existe a ameaa prpria base da sociedade de organizaes - a base de conhecimento - que surge com a especializao cada vez maior, com a mudana de conhecimento para conhecimentos. E finalmente, a maior e mais difcil desafio representado pelo novo pluralismo da sociedade. A diversidade caracterstica de uma sociedade desenvolvida, que prov sua grande fora, somente possvel devido s organizaes especializadas que desenvolvemos a partir da Revoluo Industrial e especialmente durante os ltimos anos. Mas a qualidade que d a essas organizaes a capacidade de desempenho precisamente o fato de cada uma ser autnoma e especializada, informada somente por sua misso e viso estreitas, seus valores estreitos e no por qualquer considerao a respeito da sociedade da comunidade. Portanto, voltamos ao velho - e nunca resolvido problema da sociedade pluralista: Quem cuida do Bem Comum? Quem o define? Quem equilibra as metas e valores, separados e com freqncia conflitantes, das instituies da sociedade? Quem decide as concesses e em que base?.

Expresses chave:
Estamos vivendo um perodo de transformao. Drucker atribui a emergncia da transformao que vivemos

informao. Na sociedade do conhecimento este o principal recurso para os indivduos e para a economia. O conhecimento associado a uma tarefa transforma-se na sociedade de organizaes. A sociedade de organizaes, gera tenses com o restante da sociedade, comunidade e famlias. As organizaes que precisam embutir o gerenciamento das mudanas em sua prpria estrutura. 1. Estabelecer o aperfeioamento contnuo, 2. Aprender a explorar seus conhecimentos e 3. Aprender a inovar. A organizao precisa estar numa comunidade, mas no pode ser dela A organizao tem um sistema de valores determinado pela sua tarefa, e tende a transcender os valores da comunidade. Se a cultura da organizao se chocar com os valores da sua comunidade, a organizao dever prevalecer, caso contrrio, no far sua contribuio social. No cabe as organizaes propor-se a solucionar os principais males sociais. Aspectos estruturais das novas organizaes: clara definio de misso nos negcios das organizaes. atrair pessoas, ret-las, reconhec-las, motiv-las, servi-las e satisfazlas. balancear harmoniosamente recursos em ferramental e conhecimento. quem decide em grande parte com o que ir contribuir para a organizao e qual ser o rendimento de seu conhecimento o trabalhador. organizada como uma equipe. precisam ser gerenciadas, mas no comandar, mas sim inspirar. A qualidade que d a essas organizaes a capacidade de desempenho precisamente o fato de cada uma ser autnoma e especializada, informada somente por sua misso e viso estreitas. Quem cuida do Bem Comum?

Outras informaes
MMairipor
Limites:Ao Norte com Atibaia, h 30 Km; Ao Sul com So Paulo,h 33 Km; A Leste com Bom Jesus dos Perdes, h 35 Km; A Nazaret Paulista, h 25 Km e Guarulhos h 20 Km; A Oeste com Caieiras h 25 Km e Franco da Rocha h 20 Km. Altitude: 875 metros na cidade e 965 metros no distrito de Terra Preta. Coordenadas: 46,35 longitude Oeste e 23,19latitude Sul. Temperaturas: 10C (mnima), 28C (mdia) e 38C (mxima) Umidade relativa do ar de 80% no vero e 65% no inverno. Topografia e Clima: Montanhosa e clima subtropical, com vegetao densa. O solo

HNova Horizontina
Distncia de Porto Alegre: 489,0 km rea: 232,0 km2 Populao: 17.023 habitantes Perfil Populacional: Urbano Histrico: Em 1928 surgiu a povoao de Belo Horizonte, no ento Municpio de Santo ngelo. Ao que parece foi uma colonizao particular, provocada pela divida do Estado a um cidado, que foi paga com estas terras. Com a emancipao de Santa Rosa em 1931, Belo Horizonte tambm se desliga de Santo ngelo, ficando anexada ao novo Municpio. Em 1938, dois acontecimentos importantes - a sede foi elevada vila e o nome mudado para Horizonte. O nome muda mais uma vez, pelo Decreto n. 720, de 29 de dezembro de 1944, passando a

 argiloso e arenoso. Regio Administrativa: Sub-regio Norte da Grande So Paulo. Extenso Territorial: 307 Km2 (Urbana - 114 Km2 - Rural - 193Km2) Populao: 51.902 habitantes (25.951 homens - 25679 mulheres) Eleitores: 25.293 Partidos Polticos com representao na Cmara: PSDB, PFL, PPB, PTB, PMDB, PSB, PST, PRP Nmero de Vereadores: 15 Indstrias: 45 instaladas 15 em processo de instalao Comrcio: 1.004 Profissionais Liberais: 260 (advogados, contadores, corretores de imveis, dentistas, enfermeiras, mdicos e veterinrios) Veculos licenciados: 6.000 Telefones: 7.263 Ligaes de gua: 7.500 Ligaes de esgoto: 3.000 Ligaes eltricas: 17.400 (90%) Pavimentao Urbana: 117 Km Prdios cadastrados: 12.036 (at 1997) Agncias Bancrias: 6 Atividade econmica principal: prestao de servio. N de salas de aula estaduais: 420 N de alunos do Estado: 13.102 N de escolas municipais: 7 N de alunos do municpio: 3.894 N de escolas particulares: 6 N de alunos particulares: 800 Escola de Ensino Superior: 1 Outros Dados: 1 Delegacia de Polcia 2 Varas Judiciais 1 Companhia da Polcia Militar 1 Hospital 2 Unidades Bsicas de Sade 1 Estdio de Futebol Municipal 1 Ginsio de Esportes 2 Campos de Futebol particulares 1 Estao Rodoviria 5 Jornais 1 Emissora de rdio (no autorizada) 1 Empresa de transporte coletivo 2 Clubes sociais e esportivos

chamar-se Horizontina. Depois de consulta plebiscitria, criado pela Lei n. 2556, de 18 de dezembro de 1954,o Municpio de Horizontina com as reas do Distrito do mesmo nome e parte de Tucunduva, ambas de Santa Rosa. rea: 231,2 km2 Populao: 16 159 PIB total: 85.271 PIB per capita: 5.274 Nmero de hospitais: 1 Nmero de leitos: 60 Nmero de unidades sanitrias: 4 N de professores pr-escolar: 16 N de professores 1 grau: 254 N de professores 2 grau: 92 N estabelecimentos ensino pr-escolar: 10 N estabelecimentos ensino 1 grau: 25 N estabelecimentos ensino 2 grau: 3 N matrculas ensino pr-escolar: 347 N matrculas ensino 1grau: 3.339 N matrculas ensino 2 grau: 1.074 N concluintes 1 grau: 313 N concluintes 2 grau: 267 Nmero de eleitores: 12.343 N estabelecimentos da indstria: 47 N empregados da indstria: 1.226 N estabelecimentos do comrcio: 347 N empregados comrcio: 755 N terminais telefnicos: 1.006 N dependncias bancrias: 5 N veculos de passageiros: 3.608 N veculos de carga: 577 Receita de tributos federais: R$ 11.226.927 Arrecadao dos tributos estaduais: ICMS: R$779 942 ITBI: R$1 962 IPVA: R$140 486 Outros impostos: R$2 549 Taxas: R$55 940 TOTAL: R%980 879 Arrecadao dos tributos municipais: IPTU: R$1 482 085 ISSQN: R$1 342 548 ITIBI: R$2 291 207 IVVC: R$2 750 900 Contribuio de Melhoria: R$72 285 Taxas: R$727 438 TOTAL: R$8 666 463 Receitas da Prefeitura: R$ 266.715.085 Despesas da Prefeitura: R$ 243.960.955