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COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial hors srie n4

La mobilit interne
Julie Araneder Catherine Leput Cline Prevost Benoit Saidi Sandrine Taupin Emmanuelle Thuong-Hime

Sommaire
1 - Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3 2 - Pourquoi la mobilit interne ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 4 3 - Dfinition de la mobilit interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 5 4 - Qui est concern ?. . . . . . . . . . . . . . . p 8 5 - Comment lorganiser ?
Les pralables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mobilit interne :

Avant-propos
Ce nouveau hors srie de la collection les diagnostics de lemploi territorial consacr la mobilit interne inaugure un partenariat fort entre le CIG petite couronne et le CNFPT. La mobilit interne est, dans un contexte prvu de rarfaction de certains professionnels, lun des leviers majeurs du management des ressources humaines. Nous le verrons, le dispositif de mobilit fait appel une gestion active de lemploi, mais galement un accompagnement, notamment grce la formation. Cest pourquoi nos deux tablissements sont concerns par cette question, et sinvestissent activement auprs des collectivits. Fruit de la collaboration de cinq lves administrateurs de lINET et du service GPEEC du CIG, cette plaquette dresse quelques pistes, qui nous lesprons, pourront vous guider dans le cadre de votre gestion quotidienne. Bonne lecture

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une dmarche de gestion de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 10 Les outils. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 11 La mobilit interne sappuie sur les autres fonctions RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 12 La mobilit interne, organise par le statut de la fonction publique territoriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 13

6 - Laccompagnement des agents, des directions oprationnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 14 7 - Lorganisation de la Direction des Ressources Humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 16 8 - Des exemples aboutis. . . . . . . . . . p 17 9 - Pour une culture de la mobilit au sein des collectivits territoriales. . . . p 18

Le prsident du CIG petite couronne

Le prsident du CNFPT

Jacques Alain Bnisti, Dput-Maire de Villiers-sur-Marne

Andr Rossinot, Maire de Nancy

Pourquoi la mobilit interne ?


Les collectivits : Face la concurrence accrue entre collectivits, aux difficults de recrutement et aux dparts des agents, les employeurs doivent mettre en uvre des dispositifs de ressources humaines attrayants. Une stratgie de fidlisation du personnel, notamment des cadres. Un besoin constant dadaptation (volution rglementaire, modernisation des relations administr /administration, volution technologique). Une sollicitation plus frquente des agents. Les agents des collectivits : Diversit des profils de recrutement dans la FPT. Augmentation du niveau de formation des jeunes recruts. Volont de changement des agents. Dsir dvolution professionnelle. Ncessit de proposer aux agents des parcours professionnels attrayants, fonds sur lacquisition de comptences.

Dans cet environnement, les collectivits territoriales doivent continuellement sadapter et faire preuve dimagination et de crativit pour mettre en place une vritable gestion des ressources humaines travers notamment la possibilit quelles offrent au personnel deffectuer un parcours professionnel tout au long de la carrire.

Construire un dispositif de mobilit interne, cest avoir pris conscience de ces enjeux et de la ncessit dun bnfice tant pour lagent que pour la collectivit.

Dfinition de la mobilit interne


La mobilit interne, cest quoi au juste? Par opposition la mobilit externe (mutation : changement demployeur) Cest le changement de poste, de mtier au sein de la mme collectivit. Ce changement peut tre de deux types : - Un changement non volontaire : rorganisation voire suppression de service, reclassement pour raison mdicale - Un changement volontaire : la volont de lagent de changer denvironnement, la russite un concours, etc. Quelques dfinitions Pour mieux qualifier la mobilit, on parle: De la mobilit verticale : changement demploi dun niveau de responsabilit donn un emploi dun niveau de responsabilit suprieur. De la mobilit horizontale : changement de mtier ou demploi dans un mme niveau de responsabilit.

Les types de mobilit interne


Mobilit verticale promotionnelle

Mobilit horizontale avec changement de mtier

Intra ou inter services

Intra ou inter services

Mobilit horizontale sans changement de mtier

Mobilit gographique

Les effets attendus de la mobilit interne

Pour les organisations : gnratrice de valeur ajoute, la mobilit favoriserait la crativit et le dynamisme, le dcloisonnement des services par un brassage des expriences, et la construction dune culture commune ; elle permet galement un recrutement dagents directement oprationnels dans la structure par la connaissance quils ont de leur environnement. Pour lagent, elle est positive si elle est voulue ou ngocie. Elle produirait une ouverture desprit, une adaptabilit, de la motivation, de nouvelles comptences, et donc une meilleure employabilit. Pour le suprieur hirarchique qui en bnficie, elle peut tre synonyme defficacit, dapport de sang neuf . Pour celui qui voit partir un collaborateur, elle peut tre synonyme de perte de comptences, de surcharge de travail ou facteur de dsquilibre du service. Enfin, la mobilit permet de sortir de situations conflictuelles, de grer les agents inaptes de faon temporaire ou dfinitive un poste de travail.

Exemple : La Rgion Ile-de-France La Rgion Ile-de-France a mis en place un dispositif de mobilit interne fin 2000 pour lensemble du personnel. Lobjectif tait dimpulser au sein de la collectivit un mouvement de changement de poste voire de mtier afin de crer petit petit un esprit et une culture de la mobilit chez le personnel. En 2003, la Rgion a voulu valuer son dispositif de mobilit interne. Un questionnaire a t envoy tous les agents ayant bnfici dune mobilit interne dans les 3 dernires annes. A la question Quvoque pour vous le mot mobilit ? , 80 % des agents ont rpondu par le dynamisme, lchange dexpriences, lexternalit positive pour les services, llargissement des comptences, lvolution de carrire.

Qui est concern ?

Lensemble du personnel
Dans certaines organisations, la mobilit nest ouverte que pour les cadres ou les encadrants. Ce phnomne de changement, dadaptation concerne cependant lensemble du personnel.

Ce travail sur les comptences mises en uvre dans un poste permet bien souvent de reprer dans la structure des comptences communes diffrents mtiers. Ainsi, de plus en plus, les mtiers de la fonction publique territoriale intgrent aujourdhui une comptence supplmentaire : savoir travailler en quipe, en partenariat. Exemple: un technicien travaillant sur des questions dassainissement va devoir dvelopper des comptences pointues dans ce secteur mais pas seulement ; il lui faudra peut-tre matriser les principes de la ngociation, sil ctoie des fournisseurs ; or ce type de comptences se retrouve dans bien dautres mtiers de la fonction publique territoriale.

Lensemble des postes


On voque bien souvent les spcificits des mtiers dans la fonction publique territoriale, chaque poste demandant des comptences pointues. Il est vrai que des comptences techniques sont de plus en plus ncessaires pour assurer certaines missions : les connaissances juridiques ou financires par exemple. Le profil de poste est un outil adapt pour travailler sur les comptences du personnel. Il dfinit : la mission les tches accomplir les comptences requises les qualits indispensables

Comment lorganiser ?
Les pralables

Les conditions de mise en uvre


Le contexte de mise en uvre dun tel dispositif est primordial pour sa russite ; les facteurs de succs sont les suivants : Une volont politique : les aspects de personnel sont toujours suivis avec attention par les lus ; mais au-del dun simple suivi, il faut que les lus en charge de ces dossiers en soient galement les moteurs et soient convaincus de lintrt pour la collectivit de dvelopper ses comptences et de fidliser le personnel. Une implication de lencadrement : la hirarchie doit tre associe ds le dbut de la dmarche ; car ce sont les n+1 des futurs mobiles qui vont faire vivre le dispositif. Cette tape dexplication et de prise en compte des directions oprationnelles permet une appropriation plus facile de ce processus par lensemble des acteurs.

Un climat de confiance instaurer : entre les agents et leur hirarchie, entre les agents et la Direction des Ressources Humaines; changer de poste est souvent vcu par lagent comme une prise de risque importante. Il doit pouvoir se sentir soutenu dans sa dmarche. Une Direction des Ressources Humaines organise pour animer le dispositif de mobilit interne.

Mobilit interne : une dmarche de gestion de projet

La mise en place dun dispositif de mobilit interne requiert de respecter les tapes suivantes :

Dfinition du primtre de la mobilit

Quels agents Quels postes Quel niveau pertinent

Dfinition des objectifs Des rgles tablir


Avec les directions oprationnelles Avec les syndicats

Une quipe projet :


Un chef de projet identifi Un encadrement impliqu

Communication Sur le dispositif

Evaluation du dispositif

Communication tout au long du projet :

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sur le sens sur les tapes du processus

Les outils

le profil de poste : Les profils de poste sont un outil fondamental pour toute gestion des ressources humaines au sein de la collectivit. Ils permettent de reprer les comptences requises pour un poste de travail donn.

le travail par comptence : La mise en parallle des comptences acquises et valides pour chaque agent et des comptences requises ou acqurir est un principe fondamental dans la mise en place dun dispositif de mobilit interne.

les mtiers : Une cartographie des mtiers laborer pour la collectivit et diffuser (voir pour exemple le hors-serie N1 consacr la GPEEC) > laborer une cartographie des mtiers : cest mettre en place dans les schmas les plus aboutis un groupe de travail compos de membres de la Direction des Ressources Humaines, de lencadrement, du personnel, voire dun ou deux experts ; ce groupe de travail devra effectuer un recensement et une liste exhaustive de lensemble des mtiers existants dans la collectivit. > Diffuser cette cartographie : les nouvelles technologies de linformation et de la communication permettent aujourdhui de diffuser largement de linformation et dtre en prise directe avec lensemble du personnel. Cette cartographie des mtiers doit tre connue et devenir un outil de gestion de carrire pour le personnel. > Remarque : une cartographie peut tre tablie de manire partielle, la faveur dune rorganisation de service, dun dmnagement.

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La mobilit interne sappuie sur les autres fonctions RH

Recrutement Proposition de tout poste vacant la mobilit interne ?

Communication interne Sur les mtiers, les comptences, les aires de mobilit

Mobilit interne

GPEEC Valorisation des acquis professionnels, bilan de comptences Politique de rmunration Evaluation du personnel

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Plan de Formation Priorit voire obligation lors dune mobilit

La mobilit interne, organise par le statut de la fonction publique territoriale


La loi du 26 janvier 1984 Le chapitre 4, structure des carrires , et son article 52 Cet article introduit la notion de mouvement de personnel ou de mutation interne . Par dcision expresse de lautorit territoriale (mais dont linitiative peut maner de lagent), tout agent peut tre affect un nouveau poste de travail, ou un autre service. Traite du reclassement pour inaptitude physique. Dans cette hypothse, lagent dispose de trois moyens de mobilit interne : le dtachement vers un autre cadre demplois lintgration dans un autre grade du mme cadre demplois le recrutement dans un autre cadre demplois Ces trois possibilits entranent donc pour lagent un changement de mtier, lequel est en adquation avec ses aptitudes physiques. Ils traitent de lhygine et de la scurit, ainsi que du cong de maladie. Ces dcrets prvoient que suite un cong de maladie ou hors cong de maladie, lagent, linitiative dun mdecin (traitant ou du travail), peut bnficier dun amnagement de poste. Celui-ci peut prendre la forme dune nouvelle affectation. Cinq types de dtachements sont prvus par le statut gnral dans le cadre dune mobilit interne : le dtachement en qualit de fonctionnaire stagiaire suite la russite un concours ou aprs promotion interne le dtachement sur un emploi de cabinet le dtachement sur un emploi fonctionnel de direction le dtachement pour inaptitude physique le dtachement suite une fin de fonctions (par exemple une suppression demploi) ou une fin de dtachement

Le chapitre 6, section 3, les articles 81 86

Les dcrets du 10/06/85 et du 30/07/87

Le dcret du 13/01/86 relatif aux positions statutaires

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Laccompagnement

Des agents
Lorsque la volont de changer est exprime : la demande de mobilit passe par une dmarche officielle ; elle doit tre accompagne dans un climat de confiance entre lagent et son encadrement, entre lagent et la Direction des Ressources humaines. Une demande de changement, ce nest pas changer obligatoirement de poste ou de mtier tout de suite. Il faut grer ce moment qui peut durer quelques temps. A la prise de poste : La mobilit constitue un dfi pour lagent, une remise en question qui peut dclencher des apprhensions. La Direction des RH en lien avec le service daccueil se doit dtre prsente et lcoute de ces inquitudes. Tout au long de sa carrire : Construire son parcours professionnel, cest tablir avec sa hirarchie et en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines des relations permettant de mettre en uvre son projet professionnel (une progression dans la technicit, la prise de responsabilit,).

Des directions oprationnelles :


Le dispositif de mobilit interne sappuie largement sur les directions oprationnelles ; ce titre, elles doivent tre accompagnes dans ce processus. En tant quacteur du dispositif : La relation de confiance entre les directions et la Direction des Ressources humaines permet de traiter les cas les plus dlicats. Jouer le jeu de la mobilit cest pour ces directions accepter de voir partir leurs meilleurs collaborateurs et daccueillir des agents qui ne sont pas immdiatement oprationnels. En tant que moteur du dispositif : Cela implique la prise de conscience de lencadrement du rle quil doit jouer dans la progression professionnelle de chaque agent.

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Passer dun systme de mobilit au parcours individuel de chaque agent au sein de la collectivit

Un systme de mobilit interne de premire gnration: La fonction RH gre des offres et des demandes de postes. La collectivit sest organise pour permettre aux agents de candidater dans un processus de recrutement. Aller plus loin Envisager un parcours professionnel pour chaque agent au bnfice de la collectivit, cest : Offrir des possibilits de dveloppement de comptences, rpondre au souhait dapprendre et dvoluer. Dtecter des potentiels parmi le personnel : offrir une vritable carrire aux agents. Au bnfice de lagent et de la collectivit : ce parcours individuel se fait conjointement au bnfice du personnel et de la collectivit qui fidlise ses agents et utilise au mieux les comptences dont elle dispose en interne.

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Lorganisation de la Direction des Ressources Humaines


Une mission mobilit:
Mettre en place un dispositif de mobilit interne demande une organisation interne de la Direction des Ressources Humaines. Ds le lancement du processus, la collectivit fait face un afflux de demande de la part des agents quil faut pouvoir prendre en compte. La prise en compte des demandes individuelles des agents : Cest la possibilit pour la direction des ressources humaines dapporter des rponses individualises et de pouvoir traiter au cas par cas ; dans le cadre de collectivits ayant des centaines voire des milliers dagents, il nest pas toujours facile de sorganiser pour permettre un traitement personnalis. En lien avec le recrutement : le dispositif a des impacts sur les processus de recrutement de la collectivit, il est donc essentiel de lintgrer dans cette fonction. Une GRH sensibilise cet aspect : plus globalement, cest lensemble de la fonction qui devra prendre en compte les interactions entre les processus recrutement et mobilit, vritable cl du succs de ce type de dispositif.

Un tat desprit :
Plus encore, il sagit dun tat desprit (concernant cette possibilit de construire ensemble un parcours professionnel) insuffler la direction des ressources humaines. On ne recrute plus de la mme faon lorsque lon recrute non plus pour un poste mais pour un parcours professionnel (qui peut durer 40 ans). On ne traite plus de la mme faon les demandes de formation ou les besoins de comptences lorsque les possibilits de postes sont multiples. On facilite la gestion des effectifs et des comptences en se mettant rsolument dans un tat desprit prospectif en terme de gestion des ressources humaines.

Un savoir faire avec le statut de la fonction publique territoriale


Face aux textes rgissant la fonction publique territoriale, il faut parfois faire preuve de crativit tout en respectant le statut. Certaines possibilits existent et demandent une connaissance pointue des textes rglementaires.

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Des exemples aboutis


Lexemple du Conseil Rgional dIle-de-France :
Fin 2000, le CRIF a mis en place un dispositif organis de mobilit interne pour tous les agents avec pour objectif dimpulser une dmarche de mobilit au sein de la collectivit. En trois ans, 86 personnes ont bnfici dune mobilit. La mobilit a concern tous les grades et tous les services et a rpondu une demande forte des agents de changer de poste. Aujourdhui, le CRIF souhaite dpasser cette gestion doffres et de demandes de postes et pouvoir proposer un parcours professionnel aux agents de la collectivit.

Lexemple de la RATP :
La RATP a dcid de mettre en place un dispositif organis de mobilit interne en 1997 destination du personnel dencadrement. En pralable cette mise en uvre, une classification des mtiers avait t entreprise et les rgles davancement remises plat (prise en compte du critre mobilit). Le dispositif sappuie trs largement sur lencadrement de proximit pour llaboration individuelle du parcours professionnel des agents de mme que pour la dtection de potentiels. Le principe fort de ce dispositif : la mobilit se fait au bnfice partag de lentreprise et des personnels.

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Pour une culture de la mobilit


au sein des collectivits territoriales

Au sein de la collectivit :
Lacquisition de comptences individuelles et collectives demandent un investissement important lorganisation; la collectivit doit apprendre grer le changement et la volont dvolution de son personnel. Pour ce faire, elle doit sorganiser et mettre en place un systme performant de gestion de ses ressources humaines.

Au sein des organisations en gnral :


La fonction publique territoriale ne doit pas seulement se contenter de la mobilit gographique. Alors que depuis 20 ans, le recrutement dans les collectivits se fait souvent par apport de personnel extrieur, il devient ncessaire quelles sachent valoriser les comptences quelles dtiennent en interne et pour ce faire quelles sachent offrir un vritable parcours professionnel aux agents. Ce parcours ncessite parfois de quitter la collectivit pour quelques temps puis dy revenir plus tard. Cette mobilit doit tre encourage et vue comme un processus dacquisition de connaissances et de comptences au bnfice de lagent et de la collectivit.

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Accord lus / direction / reprsentants du personnel = charte de la mobilit interne Objectifs de mobilit quantifis
Bourse de lemploi interne Accueil mobilit interne au sein de la collectivit
( la DRH)

Le recrutement interne

>
La prise de poste Le suivi

Descriptif des mtiers et comptences de la collectivit, qui sert de base la diffusion des postes vacants, mais aussi une meilleure connaissance collective des mtiers de la collectivit.

Vise la dtection : des potentiels des souhaits (au travers des entretiens dvaluation par exemple) mal-tre, dpressions Vise laccompagnement : avec des entretiens confidentiels du conseil lvolution professionnelle du coaching lentretien.

Il suit les principes du recrutement externe : CV et courrier daccompagnement entretien dembauche Au pralable, les cadres ont t forms lentretien de recrutement.

Les moyens de transition sont mis en uvre : formation dadaptation si besoin accueil dans le poste dveloppement des formes de coopration entre gnrations (tutorat, stagiaires, etc.) Une possibilit de retour sur le poste prcdent peut tre imagine, afin de rassurer le mobile .

En lien avec les objectifs fixs (par exemple 5 % des agents de la collectivit devront bnficier dune mobilit interne sur lanne), la Direction des Ressources Humaines mesure et communique sur les rsultats (CTP, bilan social, etc.) La prise de poste doit faire lobjet dune valuation par la Direction des Ressources Humaines, chaud et froid .

Organiser un dispositif de mobilit interne cest:


Ouvrir des postes vacants la mobilit. Diffuser linformation auprs du personnel. Fixer des rgles du jeu : pour postuler, pour trier et recevoir les candidats, pour donner des rponses, de changement de service, daccompagnement des agents et des services, dvaluation du dispositif.

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Directeur de la publication : Jacques Alain Bnisti Dpt lgal en cours Contacts : julie.araneder@tiscali.fr, catherine.leput@tiscali.fr, celine.prevost@tiscali.fr, sandrine.taupin@tiscali.fr, emmanuelle.thuong-hime@tiscali.fr (INET), b.saidi@cig929394.fr (CIG) Remerciements : le conseil rgional dIle-de-France, la RATP Ralisation graphique : E. Maupoux aot 2003