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Gestion stratgique des ressources humaines et performance de la firme : une validation de lapproche de la contingence Revue internationale des relations

de travail, juin Michel Arcand1, Guy Arcand2, Mohamed Bayad3 et Bruno Fabi4

Anne Volume Numro Page ISSN Sujets

: 2004 :2 :2 : 14-25 : 1705-6616 : Stratgie, gestion, ressources humaines, performance, contingence

Rsum La gestion des ressources humaines et son effet sur la performance reprsentent encore une zone dindtermination. Plusieurs thories tentent dexpliquer cette relation, notamment lapproche de contingence qui servira de filtre thorique cette recherche. Validant cette perspective auprs de coopratives financires, nous avons dmontr la pertinence de cette approche stratgique.

Problmatique La gestion des ressources humaines (GRH) semble, ce jour, reprsenter un lment stratgique pour la firme. Elle constituerait ainsi un facteur dterminant dans latteinte des objectifs organisationnels. La littrature scientifique propose dailleurs plusieurs approches thoriques pour tenter dexpliquer le lien de causalit pouvant exister entre les activits de GRH et la performance de la firme (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). Parmi les principales approches thoriques, notons les perspectives universaliste, configurationnelle et de contingence des ressources humaines (RH).
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Professeur, Universit du Qubec Trois-Rivires Professeur, Universit dOttawa 3 Professeur, Universit de Nancy2 4 Professeur, Universit du Qubec Trois-Rivires

Chacune de ces approches prsente des prsupposs thoriques fort intressants. Ainsi, lapproche universaliste des RH ne reconnat quune seule vritable hypothse. Selon cette dernire, il existerait des pratiques de GRH qui, indpendamment du contexte stratgique, permettraient aux organisations daccrotre de manire significative leur niveau de performance organisationnelle. Parmi les pratiques RH les plus souvent cites pour leur caractre stratgique notons les activits lies la rmunration incitative, la participation des employs, la formation et le dveloppement de la mainduvre, ainsi que laspect scurit en emploi (Becker et Gerhart, 1996; Delery et Doty, 1996; Osterman, 1994; Pfeffer, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999). De son ct, la perspective configurationnelle prtend que pour vritablement accrotre le niveau de performance de la firme, les activits de GRH doivent tre regroupes dans des systmes cohrents et finis5 dans lesquels ces dernires, de par leur nature et leur finalit communes, pourront sinfluencer mutuellement crant, pour ainsi dire, une vritable raction en chane (Baron et Kreps, 1999). Pour sa part, lapproche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques et politiques de GRH nont dutilit relle pour la firme que dans la mesure o elles sont correctement alignes sur les grandes orientations stratgiques mises de lavant par les planificateurs et stratges de lorganisation (Jackson, Schuler et Rivero, 1989; McMahan, Virick et Wright, 1999; Schuler, 1987; Schuler, 1992; Schuler, Galante et Jackson, 1987; Schuler et Jackson, 1987). Reprenant McMahan, Virick et Wright (1999 : 102), nous dirons simplement que les Contingency approaches focuses on firm strategy as a moderator of the relationship between a specific HR practice and firm level outcomes. Thus different HR practices will be associated with different strategies. Bien quelles puissent toutes constituer des approches intressantes et ce, tant dun point de vue thorique que dun point de vue empirique, nous ne retiendrons toutefois, pour les fins de cette tude, que lapproche de la contingence des ressources humaines. En effet, en dpit dun fondement thorique somme toute plausible, peu de recherches empiriques6 ont vritablement tent de valider cette approche stratgique7 en utilisant, par exemple, diffrentes activits de GRH (Chadwick et Cappelli, 1999; Gerhart, 1999; Wright et Sherman, 1999). Utilisant une mthodologie innovatrice en sciences de la gestion, nous aurons ainsi loccasion de tester plus intensment les fondements mmes sur lesquels srigent cette approche. Si cet objectif se veut une confirmation de la robustesse thorique de ce modle stratgique, nous croyons quil est aussi important de valider les impacts de la GRH dans des terrains jusque-l peu frquents par les chercheurs de gestion des ressources
Contrairement aux autres paradigmes stratgiques de GRH, celui-ci reconnat les logiques dquifinalit des activits de gestion des ressources humaines (i.e. univers ou regroupements finis dactivits de GRH) aussi bien que celle lie la synergie potentielle de tels regroupements. Les lecteurs qui dsirent une analyse plus dtaille peuvent se rfrer McMahan, Virick et Wright (1999). 6 Notons que la littrature montre lexistence de certaines tudes qui ont tent de valider cette approche mais en ne considrant gnralement quune seule variable de GRH. En fait, les tudes qui ont utilis plusieurs variables de GRH sont rarissimes. 7 Une revue de la littrature montre aussi une utilisation trs librale de la notion de contingence. En effet, certaines tudes parlent de modle de contingence alors quil sagit, dans bien des cas, de modle configurationnel (cf. Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996 et Simons, Shadur et Kienzle, 1999).
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humaines. Pour ce faire, nous validerons notre proposition thorique en contexte organisationnel coopratif, plus particulirement, en milieu coopratif financier canadien.

Revue de la littrature
Tel que nous lavons mentionn auparavant, lapproche de la contingence reconnat que les pratiques et politiques de GRH nont dutilit relle que dans la mesure o elles peuvent saligner sur les grandes orientations stratgiques mises de lavant par les planificateurs et stratges de lorganisation (Greer, 1995; Snell, Youndt et Wright 1996; Wright et McMahan, 1992). Sappuyant principalement sur la thorie comportementale des ressources humaines (Katz et Kahn, 1978; Schneider, 1985), cette approche de gestion considre la GRH comme une sorte de variable instrumentale dont le but est dencourager et de renforcer le type de comportement dsir par les besoins stratgiques de lorganisation (Delery et Doty, 1996; Schuler, 1992; Schuler et Jackson, 1987). Si les fondements thoriques semblent reconnus et admis par lensemble des chercheurs des sciences de la gestion, il faut cependant relever que la validation empirique de lapproche de la contingence des RH est toutefois trs peu vrifie en contexte organisationnel. On retrouve certes des recherches qui ont bien tent de mesurer isolment lutilit stratgique de certaines activits de GRH comme par exemple, la rmunration (Barkema et Gomez-Meija, 1998; Boyd et Salamin, 2001; Luthans et Stajkovic, 1999) ou la dotation (Martin, Romero, Valle et Dolan, 2001), mais bien peu ont utilis des jeux complets de pratiques RH tels que proposs par les modles stratgiques de Dyer et Holder (1988), de Miles et Snow (1984), de Porter (1985) ou de Walton (1985) pour valider la logique du modle de contingence des ressources humaines. Plutt, lutilisation de jeux complets de pratiques de GRH (ou systmes de GRH) semble davantage rserve la validation de lapproche configurationnelle des RH (cf : Arthur, 1994; Ichiniowski, Shaw et Prennushi, 1997; MacDuffie, 1995; Simons, Shadur et Kienzle, 1999; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996). Sur ce dernier point dailleurs, quelques tudes seulement semblent vritablement respecter la logique propre au modle de la contingence des ressources humaines. Parmi ces recherches, notons celles ralises par Delery et Doty (1996) auprs de 192 succursales de banques amricaines. Dans cette importante tude, les auteurs purent dmontrer que le lien entre le niveau de performance organisationnelle et les activits de GRH (dans ce cas trois pratiques de GRH, savoir : lvaluation formelle du rendement, la participation et la gestion des carrires) est, dans une grande mesure, tributaire (i.e. contingent) de la stratgie daffaires. Selon les rsultats, une banque amricaine qui est 16

en mesure dassurer un alignement entre ces trois pratiques de GRH et sa stratgie daffaires prsente un retour sur lactif (ROA) ainsi quun retour sur lavoir des actionnaires (ROE) suprieurs de 50 % aux autres banques amricaines dont lalignement entre les RH et la stratgie daffaires est moindre. Une tude ralise cette fois-ci par Bayad, Arcand et Liouville (2002) auprs de 1 983 entreprises franaises dmontre galement la pertinence dune telle approche stratgique. Comme pour la prcdente tude, les rsultats nous permettent de constater que la relation entre le niveau daccroissement de lefficacit organisationnelle et la prsence de certaines activits de GRH, dont la slection, la rmunration, lvaluation du rendement, la formation, la prsence de modes dexpression pour les employs, est aussi, dans une trs large mesure, influence par la stratgie daffaires poursuivie par la firme. Bref, plus larrimage entre ces cinq activits de GRH et la stratgie daffaires concorde, meilleur est alors le niveau defficacit organisationnelle. Van Doesbourg (2002) teste galement lapproche de la contingence mais, cette fois-ci, auprs de plus de 300 PME canadiennes. Comme pour les deux prcdentes recherches, Van Doesbourg (2002) dmontre son tour que la stratgie emprunte par la firme reprsente une puissante variable modratrice dans lutilit potentielle de certaines pratiques de GRH. Bien que ces quelques tudes semblent indiquer la pertinence dune telle approche stratgique, il est, selon nous, souhaitable de rvaluer cette importante proposition thorique pour au moins deux raisons. Dune part, trop peu de recherches se sont attardes ce jour sur cette importante problmatique pour tre en mesure den tirer des conclusions dfinitives. Dautre part, en dpit de fondements thoriques solides et de recherches empiriques somme toute encourageantes, certaines questions semblent encore absentes du dbat (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). Parmi les insatisfactions thoriques, soulignons le peu dimportance accorde au monde de lentreprise non capitaliste. Cest pourquoi, nous tenterons de voir si lapproche contingente de la GRH influence la performance des entreprises coopratives, plus particulirement, la performance des entreprises coopratives financires.

Modle de recherche et hypothse Le modle que nous avons dvelopp pour rpondre notre questionnement comprend 20 pratiques RH (variables indpendantes) regroupes en sept dimensions, savoir : la rmunration incitative, la formation, la dotation, lvaluation du rendement, lorganisation du travail, le partage de linformation et la scurit en emploi. La slection de ces pratiques reflte les activits de GRH parmi les plus souvent cites dans la littrature, mais reprsente galement une palette de pratiques RH trs 17

caractristiques de notre terrain denqute. Quatre variables (variables dpendantes) mesureront le niveau defficacit organisationnelle : le niveau de satisfaction au travail des employs, lefficacit RH (i.e. productivit du travail), le retour sur linvestissement (RSI) et les trop-perus (profits) dopration. Le niveau dinnovation des organisations (variable modratrice) mesurera lorientation stratgique poursuivie par les entreprises coopratives (Delery et Doty, 1996; Segev, 1989; Tan et Litschert, 1994). Nous basant sur la littrature existante, les entreprises innovatrices devraient adopter des politiques de GRH favorisant lengagement organisationnel des travailleurs telles que la rmunration incitative, la formation gnrale, lutilisation de procdure de slection formelles et valides, le recours des procdures formelles dvaluation du rendement, lutilisation de schmes participatifs, la mise en place de canaux de communication, la prsence dune politique de scurit demploi. Linverse est aussi vrai pour les entreprises prsentant un faible niveau dinnovation. Nous retiendrons aussi lactif en millions de dollars, le nombre demploys ainsi que la prsence syndicale comme variables de contrle. La figure suivante schmatise notre modle de recherche.

Figure 1. Modle de recherche

Variable modratrice - niveau dinnovation

Variables indpendantes - rmunration incitative - formation - dotation - valuation du rendement - organisation du travail - partage de linformation - scurit en emploi

Variables dpendantes - satisfaction - trop-perus - RSI - efficacit des RH

Variables contrle - actif en millions - nombre demploys - syndicat

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En raison de ce qui prcde, cette perspective thorique semble assez robuste pour que nous puissions mettre lhypothse de contingente suivante : La relation entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle est contingente au type de stratgie organisationnelle adopt par la firme.

chantillon Cohrente avec notre problmatique de recherche, notre stratgie de vrification se fera par le biais dtudes de cas multiples. Plus particulirement, elle portera sur 46 coopratives financires de petite et moyenne dimensions (CFPMD) (N = 50, taux de rponse de 92%) affilies lune des onze constituantes rgionales de lune des plus importantes institutions financires coopratives canadiennes. Comme seul critre dligibilit la recherche, nous ne retenons que les CFPMD rattaches cette constituante rgionale dont lactif total dpassait, en 1998, les 10 millions de dollars.

Recueil de linformation Plusieurs instruments8 de recueil de linformation ont aussi t ncessaires pour raliser cette tude. La mesure de la GRH fut ralise laide dun questionnaire comportant en tout 20 questions (7 dimensions RH). Pour chacune des questions, trois rpondants (i.e. le directeur gnral, un cadre et un salari) par CFPMD devaient indiquer sur une chelle en sept points de type Likert le niveau dimplantation de chacune de ces 20 pratiques RH dans leur CFPMD (1 = pas du tout implante; 7 = fortement implante). La mesure de lorientation stratgique fut galement ralise laide dun questionnaire comprenant trois items touchant diffrents indicateurs dinnovation. Ces questions furent tires du modle des composantes stratgiques labor par Segev (1989). Concrtement, nous demandions chacun des 46 directeurs gnraux dindiquer sur une chelle en 7 points le niveau de proccupation que leur CFPMD entretenait lgard de chacun des trois items stratgiques proposs (1 = proccupation minimale; 7 = proccupation maximale).

Les lecteurs intresss peuvent communiquer avec lauteur principal pour obtenir les questionnaires utiliss lors de cette recherche.

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La mesure du niveau de satisfaction des employs a aussi t effectue par questionnaire. Ce dernier comporte 20 questions couvrant lensemble des dimensions de la satisfaction au travail telles que dfinies par Larouche (1975). Contrairement aux questionnaires prcdents, une chelle continue en cinq points est propose, permettant lensemble des rpondants9 de se situer nimporte o sur lchelle allant de Pas du tout satisfait(e) Extrmement satisfait(e) (n = 887, alpha de Cronbach = 0,9248). Notons que lindice de satisfaction reprsente, pour chaque CFPMD, la moyenne des 20 dimensions. Les questionnaires valuant les activits de GRH et les orientations stratgiques taient complts en prsence du chercheur principal, tandis que les questionnaires validant la satisfaction au travail taient remplis par les rpondants et expdis directement au chercheur principal. Les informations relatives la productivit et lefficacit financire nous ont t fournies par les rapports internes. Les donnes relatives aux trois variables de contrle nous ont t transmises par les diffrentes CFPMD. Les donnes furent colliges durant lanne 1998 et 1999.

Rsultats Les analyses de rgressions supportent, dans une bonne mesure, lhypothse de contingence des ressources humaines. En effet, nous constatons que, dans plusieurs cas, plus larrimage entre lorientation stratgique de la cooprative et le type dactivits de gestion des ressources humaines est compatible, meilleur est alors le niveau defficacit organisationnelle. Par exemple, nous constatons que les entreprises coopratives dont la stratgie est fortement innovatrice maximisent leur niveau de satisfaction en mettant lemphase sur des activits de GRH innovatrices telles que la formation gnrale, lutilisation de procdure de slection formelles et valides, le recours des procdures formelles dvaluation du rendement, lutilisation de schmes participatifs, la mise en place de canaux de communication, la prsence dune politique de scurit demploi. Linverse est aussi statistiquement applicable pour les CFPMD dont la stratgie dentreprise est peu innovatrice. Les rsultats retrouvs montrent galement que les coopratives financires canadiennes dont la stratgie est fortement innovatrice maximisent leur niveau de productivit du travail lorsquelles adoptent des politiques de GRH innovatrices telles que les activits de rmunration incitative, la formation gnrale, lutilisation de procdure de slection formelles et valides, lutilisation de schmes participatifs. Linverse est galement statistiquement valable pour les CFPMD dont la stratgie dentreprise est peu innovatrice. Bien que ces rsultats puissent aller directement dans le sens

Les rpondants constituaient lensemble des employs salaris rguliers au moment de lenqute (887 rpondants sur un total de 1 096 employs rguliers) (test de conformit globale de t = 0,9122 un seuil de signification de 0,05).

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de nos prsuppositions thoriques, il appert toutefois que certaines analyses semblent montrer des rsultats que lon peut qualifier de contre intuitifs. Par exemple, lutilisation dactivits de formation spcifique devait thoriquement maximiser le niveau de performance des CFPMD uniquement dans lhypothse o de telles activits de GRH sont arrimes une stratgie dentreprise faiblement innovatrice. Or, les rsultats vont dans un sens tout fait oppos. Il en est de mme lorsque lon analyse les effets des politiques de scurit demploi. En effet, on constate que de telles politiques devraient accrotre la performance que lorsque arrimes une stratgie innovatrice. Comme dans le cas prcdent, les donnes semblent se situer aux antipodes des principales hypothses de la contingence (cf. tableau 1).

Tableau 1. Synthse des rsultats

Satisfaction

Trop-perus

RSI

Efficacit RH

stand.

NS

stand. 0,312

NS 0,369

stand. 0,165

NS

stand.

NS

ion 0,305 0,284 (1) Niveau dinnovation10 x 1 R2 Formation spcifique (2)

0,631 0,298 0,372

-0,293 0,046** -0,126 0,450 -0,229 0,165 0,275 0,094

Niveau dinnovation 0,547 0,000** 0,038 0,811 0,158 0,320 -0,295 0,064* x2 R2 0,270 * 0,001 0,023 0,079

Formation gnrale 0,436 0,029** -0,257 0,260 -0,276 0,224 0,187 0,418 (3) Niveau dinnovation 0,866 0,000** 0,181 0,439 0,352 0,135 -0,414 0,085* x3 R2
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* 0,307 0,014 0,052 0,070

Le niveau dinnovation reprsente lorientation stratgique de lentreprise. Par exemple : niveau dinnovation x 1 correspond leffet dinteraction entre le positionnement stratgique de lentreprise et la pratique de GRH, dans ce cas la rmunration. Cette procdure a t adopte par Delery et Doty (1996).

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Dotation (4) x4 R2

-0,427 0,054* -0,303 0,230 -0,261 0,297 0,481 0,055* * 0,268 0,034 0,060 0,142 *

Niveau dinnovation 0,869 0,000** 0,305 0,227 0,406 0,108 -0,632 0,013*

valuat. rendement 0,679 0,053* -0,254 0,559 -0,037 0,931 -0,235 0,576 (5) Niveau dinnovation 10,275 0,044** 0,638 0,415 0,347 0,652 -0,126 0,868 x5 R2 0,061 0,015 0,005 0,001

Organisation travail -0,233 0,440 -0,181 0,587 -0,149 0,650 0,267 0,414 (6) Niveau dinnovation 0,730 0,019** 0,284 0,399 0,395 0,234 -0,601 0,071* x6 R2 0,107 0,017 0,032 0,073

Communication (7) 0,098 0,640 0,428 0,088* 0,578 0,016** 0,032 0,898 Niveau dinnovation 0,546 0,014** -0,181 0,469 -0,149 0,525 -0,398 0,117 x7 R2 Scurit demploi (8) x8 R2 Lgende : NS : niveau de signification statistique *: p-value 0,10 ** : p-value 0,05 *** : p-value 0,01 0,137 * 0,076 0,038 0,005 0,103 0,011 0,008 0,055

-0,029 0,892 0,904 0,000** 0,912 0,000** -0,421 0,076* * *

Niveau dinnovation 0,639 0,005** -0,4720,028** -0,334 0,091* -0,118 0,616

Conclusion et discussion Que peut-on rellement tirer de cette analyse ? Les rsultats obtenus lors de lanalyse nous rvlent que lapproche de la contingence des RH constitue, sans lombre dun doute, une approche 22

relativement robuste en gestion stratgique des ressources humaines. Par exemple, les analyses des diffrents modles linaires ont montr que quelques relations juges non significatives le sont devenues lorsquelles ont t alignes dans un cadre stratgique cohrent. preuve, lorsque correctement aligns, lindice de rmunration a fait accrotre lefficacit des RH, les activits de formation spcifique et gnrale ont permis daccrotre conjointement lindice de satisfaction et lefficacit des RH, tandis que lindice de dotation a influenc la performance des RH. Quoique les analyses taient en mesure de montrer un appui relativement important la logique de la contingence des RH, il nen demeure pas moins que certaines relations, notamment celles entre les pratiques de scurit demploi et les indicateurs financiers des CFPMD, affichaient des conclusions allant linverse des principales prescriptions thoriques lies lapproche de la contingence des RH. Si ces rsultats montrent une certaine robustesse thorique de lapproche de la contingence, peut-on galement affirmer, la lumire des donnes obtenues, que nous sommes en prsence dun modle propre aux entreprises coopratives ? Cette question semble encore prmature selon nous. En effet, les rsultats obtenus convergent vers ceux pralablement obtenus par Delery et Doty (1996), Bayad, Arcand et Liouville (2002) et Van Doesburg (2002) montrant que le clivage stratgique entre les entreprises capital action et celles de type coopratif nest peut tre pas aussi clair et dfini tel que souhait au dpart. En dpit de cette constatation, il semble tout de mme vident que certaines combinaisons entre positionnement stratgique et stratgie des RH bnficient grandement aux coopratives financires canadiennes. Des recherches touchant cette fois-ci un plus grand nombre dentreprises coopratives et ce, autant au Canada qu ltranger pourraient certes permettre ddicter un modle propre aux entreprises coopratives.

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