Vous êtes sur la page 1sur 28

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

GROUPE DE FORMATION

Anim par : M. MELSA

DIAGNOSTIC FONCTIONNEL RELATIF AU MANAGEMENT DES PROJETS DES ETUDES ET DEVELOPPEMENT A HOLCIM-MAROC S.A.

Prpar par :
Mohamed EL-QASEMY Youssef ENNAHI Abdelmajid HOUNAINE Aziz LOUALI Ahmed BOUTJMOUINE

Mai 2004

REMERCIEMENTS

Les participants au Cycle Suprieur de Gestion, auteurs du prsent rapport de diagnostic fonctionnel du management des projets des tudes et dveloppement au sein de la socit Holcim-Maroc, tiennent exprimer leurs vifs remerciements M. CHENNOUF, responsable Etudes et Dveloppement. Le groupe tient galement lui tmoigner sa reconnaissance davoir pleinement collabor pour faciliter le diagnostic et permettre la russite de ce travail. Nous remercions galement lensemble du personnel administratif et technique, qui nous a consacr son temps pour nous expliquer la dmarche de gestion des dits projets. Enfin, nous tenons faire part de notre gratitude lanimateur de ce module, M. MELSA, ainsi qu tous les membres de notre groupe de formation pour leur collaboration et leur assistance.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

SOMMAIRE

PREAMBULE................................................................................................. 4 INTRODUCTION ......................................................................................... 6 I. PRESENTATION DE LENTREPRISE HOCIM-MAROC .................... 6 I.1. ACTIVITES DHOLCIM-MAROC S.A......................................................................6 I.2. SITES ...........................................................................................................................7 I.3. VISION MISSION ...................................................................................................7 I.4. ORGANISATION (ORGANIGRAMME).....................................................................7 I.5. LES PROJETS DES ETUDES ET DEVELOPPEMENT A HOLCIM-MAROC S.A..8 II. DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT A HOLCIM-MAROC ......................................... 10 II.1. PROBLEMATIQUE ET RESULTATS A LIVRER ................................................... 10 II.2. MODALITES PRATIQUES DU DIAGNOSTIC ...................................................... 10 II.3. DIAGNOSTIC DE LA GESTION DES PROJETS DES ETUDES ET DEVELOPPEMENT A HOLCIM-MAROC............................................................. 11 III. RECOMMANDATIONS ....................................................................... 13

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

RESUME
Le prsent rapport porte sur le Diagnostic fonctionnel relatif au management des projets des tudes et dveloppement Holcim-Maroc S.A. Il sagit de lexamen du processus de mise en uvre des projets pour en apprcier la pertinence, dceler les potentialits damlioration et vrifier ladquation des ressources humaines mobilises avec les impratifs de conduite desdits projets. En plus de lexploitation de la documentation, des interviews ont t effectues avec des collaborateurs aux projets mens par la socit pour recueillir linformation ncessaire. La gestion des projets au sein dHolcim-Maroc est conduite dans le cadre de la dmarche Project Management Approach (PMA), conue par la socit mre pour lensemble de ses filiales. Lanalyse a permis didentifier certaines difficults rencontres lors de la mise en place de cette dmarche au sein de la filiale marocaine. Ces difficults sont releves, notamment, au niveau : Du management des quipes des projets ; De ladquation des ressources humaines affectes aux projets. Pour russir la PAM, les propositions suivantes ont t mises : Mettre en place une organisation par projet mme de susciter ladhsion des collaborateurs au projet et limplication du top management. Savoir grer la dimension humaine tout en mobilisant les ressources adquates. Conforter les chances de succs des projets travers des mesures de mobilisation des quipes et une connaissance de lenvironnement du projet. Opter pour un management global des projets. Celui-ci ncessite la mise en place dun processus de planification en cohrence avec les autres processus majeurs de lentreprise.
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

PREAMBULE
Ce rapport est le rsultat du diagnostic dentreprise ; travail rpondant aux exigences pdagogiques du module Groupe de Formation dispens durant la premire anne du Cycle Suprieur de Gestion au sein de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises. Il convient de rappeler que ce module a pour finalits de : Confronter les participants aux ralits des multiples difficults de management rencontres par les entreprises marocaines. Doter les participants dinstruments thoriques mais aussi pratiques ncessaire une gestion efficiente et rationnelle. Mettre en place des voies de communication et dchange entre lISCAE et les diffrents oprateurs conomiques. Soulignons, enfin, que cette intervention en entreprise a t ralise en grande partie grce aux entretiens rguliers avec les responsables de la socit Holcim-Maroc S.A. ainsi quavec les orientations de lanimateur du groupe de formation. La ralisation de ce travail est le fruit de la contribution effective et continue des membres du groupe de formation.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

INTRODUCTION
Le module intervention en entreprise au Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE dbouche en fin de premire anne sur la ralisation dune dmarche de diagnostic dune entreprise. En effet, notre intervention sest droule au sein de la socit HolcimMaroc S.A. Nos travaux ont consist, de prime abord, dcrire les procdures en vigueur en matire de gestion des projets dtudes et dveloppement au sein de la socit Holcim-Maroc S.A., et, dans, ventuellement, relever les possibles dysfonctionnements, et mettre quelques propositions. I. PRESENTATION DE LENTREPRISE HOLCIM-MAROC Holcim-Maroc S.A. est un groupe cimentier national prsent dans diffrentes rgions du Maroc et disposant dune capacit de production de 2,2 millions de tonnes par an. Cote en bourse depuis sa privatisation, Holcim-Maroc S.A. a pour actionnaire majoritaire Holcim Ltd avec 51% des parts. La participation de la Banque Islamique de Dveloppement est de 13,8%, le reste (35,2%) tant dtenu par des porteurs en bourse. I.1. Activits dHolcim-Maroc S.A. Les activits principales dHolcim-Maroc sont le ciment, le bton et les granulats.

Le ciment
Holcim-Maroc S.A. exploite deux cimenteries (Oujda et Fs), deux centres de broyage, densachage et de distribution (Doukkarat et Nador) et un centre densachage et de distribution (Casablanca).

Les btons
Holcim Btons, filiale 100% de Holcim (Maroc) S.A., est prsente sur le march de l'oriental, du centre et du centre-nord avec 7 centrales dont six fixes (Fs, Sal, Nador et 3 Casablanca) et une mobile. Holcim Btons propose une gamme de btons rpondant aux attentes de ses clients (btons normaliss et btons spciaux).
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

Elle propose aussi un ventail de service allant de la livraison, au pompage ainsi que l'assistance technique dans le choix du bton, le dimensionnement et la mise en oeuvre.

Les granulats
Holcim-Maroc S.A. a dmarr en 2002 son activit granulats avec la filiale Holcim Granulats qui exploite une carrire dans la rgion de Benslimane I.2. Sites

I.3. Vision Mission Holcim-Maroc S.A. est un groupe cimentier national, filiale de Holcim Ltd, l'un des leaders mondiaux du secteur. La vision de la socit est de contribuer la construction des fondations de la socit de demain. Sa Mission est dtre la socit la plus respecte et la plus attractive de lindustrie cimentire et de crer de la valeur pour lensemble de ses partenaires. I.4. Organisation (organigramme) Prsident du Directoire Dominique DROUET Vice-Prsident du Directoire (RH, Communication, Abdeljalil EL HASSANI Aff. Juridiques) Aboubekr Directeur Marketing BOUCHENTOUF Directeur Exploitation Ciment Taieb CHEBLI Directeur Adminstration et Finances Claude RUTTIMANN Directeur Dveloppement Durable Rachid SEFFAR Assistant Prsident du Directoire Cedric BARTHELEMY Directeur Holcim Granulats Jean-Pascal SOUFFLET
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

Directeur Holcim Btons

Mohamed Khalid LAHLOU

I.5. Les projets des tudes et dveloppement Holcim-Maroc S.A I.5.1. Domaines concerns Les projets mens Holcim-Maroc S.A ayant fait lobjet de notre intervention concernent les tudes et/ou le dveloppement relatifs la qualit et/ou l'impact environnemental des produits. Ces projets visent rpondre aux besoins propres de Holcim-Maroc et aux exigences existantes et/ou potentielles de sa clientle. Ils se rapportent habituellement au domaine du ciment et concernent de manire gnrale : Toute tude visant amliorer la qualit des produits. Toute tude visant valuer et/ou amliorer l'impact environnemental des produits. Toute cration, ou suppression dun produit dans un site de production. Toute modification dune ou plusieurs caractristiques dun produit existant sans changement de la dnomination normative et en dehors des variations habituelles inhrentes la production. I.5.2. Services impliqus dHolcim-Maroc Service Etudes et Dveloppement (SED). Comit Dveloppement (COMDEV). Direction Exploitation (DEX). Direction Marketing Ciment (DMC). I.5.3. Droulement des projets Les tapes de droulement des projets des tudes et dveloppement peuvent tre rsums suivant le schma suivant :

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

Logigramme du processus Etudes et dveloppement

QUI REALISE
1. DMC, DEX 2. SED

QUI DECIDE
1. Collecte des ides de projets SED COMDEV 2. laboration du concept
Validation

AVEC QUOI
1. Objectifs Holcim (BP),
Besoin du client : PFF-DMC-01. Nouvelle proposition

2. Fiche Projet Etude de pr-faisabilit

3. Equipe Projet COMPIL/ PDG 4. Equipe Projet COMPIL 5. Equipe Projet COMPIL/ PDG Suppression
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

O 3. tude de faisabilit N
Validation

3. Dossier projet, tude faisabilit, Cahier de charges 4. Dossier projet Etudes internes ou externes 5. Dossier projet, Fiche Produit, Test clientle, Plan de lancement

O 4. Dveloppement
Validation

O 5. Pr-industrialisation et Pr-lancement N

Validation

O 6. Lancement

Abandon ou gel

6. Dossier projet Bilan commercial


9

II. Diagnostic du management des projets des tudes et dveloppement HOLCIM- Maroc S.A. II.1. Problmatique et rsultats livrer Daprs les responsables de Holcim-Maroc S.A, lefficacit des projets mis en place au sein de la socit mrite dtre amliore. Gnralement, les quipes impliques narrivent pas se mobiliser suffisamment pour le compte des projets en question. La question qui se pose est, ds lors, de savoir pourquoi on narrive pas assurer une meilleure ladhsion des personnels concerns par les projets, pourtant importants pour lavenir de lentreprise ? II.2. Modalits pratiques du diagnostic Les diffrentes tapes du diagnostic sont : La formulation de certaines hypothses afin de pouvoir orienter le diagnostic dans le bon sens. La prise de connaissance de la documentation sur les aspects organisationnels des projet et RH : manuels des procdures, indices dinsatisfaction et de dysfonctionnements sociaux Lexamen et analyse du processus de mise en place des projets Holcim-Maroc S.A en vue dapprcier : Leur pertinence, performance et lefficacit, fiabilit et rgularit, capacits et potentialits damlioration. Ladquation des ressources humaines avec les impratifs de conduite des projets et le degr dimplication des RH. La nature du climat social et les comportements. Le systme de rmunration et de contrle. La formation, la culture Linterview des diffrentes parties prenantes des projets mens par la socit. La comparaison avec les modes dorganisation et de conduite de projets des concurrents, le cas chant, ou partir dun rfrentiel dfinir.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

10

II.3. Diagnostic de la gestion des projets des tudes et dveloppement Holcim-Maroc Le Service Etude et Dveloppement labore le concept du projet et le propose au Comit de Dveloppement. Il assure ce titre le suivi des projets et fait partie de lquipe projet et il est reprsent au Comit de pilotage. La gestion des projets au sein de Holcim-Maroc seffectue selon la dmarche PMA (Project Management Approach) dtaille en annexe 1 et qui peut tre rsume de la manire suivante : Phase Phase Phase Phase Phase I : Dfinition du projet. II : Planification du projet. III : Ralisation du projet. IV : Achvement du projet. V : Evaluation et transfert du projet.

Cette dmarche, initie au niveau de la socit mre en Suisse, est applicable dans toutes les filiales de la socit travers le monde et vise lharmonisation dans la gestion des projets. Pour effectuer notre diagnostic au sein de Holcim-Maroc, un questionnaire a t labor pour recueillir les avis des personnes impliques dans la conduite des projets (voir modle du questionnaire en annexe 2). Des interviews ont t menes sur un chantillon reprsentatif de cadres et de responsables de la socit afin de recenser les difficults rencontres sur le terrain. Lanalyse des informations recueillies a permis dmettre les constatations suivantes : La majorit des interviews estiment que le management par projet est une excellente opportunit pour lpanouissement et la diversification des activits des collaborateurs au sein de lentreprise ; il permet notamment daugmenter et denrichir les comptences. La dure de conduite des projets varie en fonction de la nature des projets. La dmarche PMA applique au sein de Holcim-Maroc a apport beaucoup pour lentreprise notamment en matire de transparence et de mise en place dun langage commun. Certains membres des projets dplorent le non aboutissement de la dmarche notamment sa phase finale qui est parfois nglige.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

11

La russite du projet dpend dans une large mesure de lintrt accord par le top management au projet. Un systme de rmunration des membres de lquipe projet est inoprant ce qui peut tre considr comme une faiblesse dans la conduite des projets. Sans tre suffisamment tudis, certains projets reoivent laval du top management. Le volume de formation sur la mthode PMA mrite dtre renforc. Les projets gagneraient en efficacit impliquer lensemble des employs concerns. La dmarche PMA conue et mise en uvre par la maison mre a fait ses preuves dans dautres pays, parat avoir du mal russir au niveau dHolcim-Maroc S.A. Une fine analyse, a montr que les causes de ce relatif chec rsident essentiellement dans :

Le management des quipes


Les membres des quipes des projets sont choisis sur la base des critres de comptences lies la nature du projet. Ds lors, le dfaut dimplication personnelle, gnratrice de motivation, pourrait tre lune des causes dchec de ces mmes projets. Ainsi, une fois le projet mis en place et les quipes constitues, le dmarrage du projet bute gnralement sur des problmes de ressources humaines : les personnes faisant partie du projet pourraient donc ne pas avoir lenthousiasme ncessaire les mener jusqu leur terme. Passe la phase prparatoire et une fois le projet est mis en place, le management des quipes y travaillant relve du grand dfi, ceci parce que ces quipes sont par dfinition htrognes puisque le personnel les constituant appartient aux diffrents dpartements de lentreprise. Les personnes impliques dans les projets en question y consacrent une faible enveloppe horaire comparativement lhoraire consacr au travail dans leurs postes habituels. Ceci dnote encore une fois de la faible implication dans les projets.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

12

Sur le plan carrire et valuation, les membres des quipes-projets dpendent de leurs suprieurs hirarchiques. Ce qui rend la tche difficile au manager du projet parfois tax dincomptence du fait quil narrive pas fdrer les nergies autour dun seul objectif. Les membres sont constamment bousculs et tchent surtout de ne pas manquer leurs engagements dans leurs postes dorigine et ce, au dtriment engagements pris au niveau du projet. Les prrogatives de dvaluation et de notation ntant pas du ressort du chef de projet, celui-ci ne dispose subsquemment daucun moyens de pression pour assurer la bonne marche du son projet. De leur ct, les participants aux projets ne bnficient pas davantages qui les incitent donner le meilleur deux mme.

Eclatement des quipes de projet


En plus de cette affectation inadquate des ressources, dautres points dvolution touchent la structure des quipes de projet. Ainsi dquipes organises par fonction et travaillant en heures normales on se retrouve avec des groupes de travail gographiquement clats, composs de salaris temps amnag et de prestataires externes organiss par projet. III. Recommandations Avant de se pencher sur quelques voies que lentreprise pourrait explorer, il y a lieu de souligner quelques axes dordre stratgique. En effet, lentreprise pourrait : Optimiser lutilisation de ses comptences. Concentrer ses ressources rares sur les projets plus forte valeur ajoute ou prioritaires. Prvoir et planifier avec prcision ses besoins futurs en ressources humaines. Rduire la dure de son cycle de dveloppement. Intgrer la planification des ressources humaines, des budgets et des projets. Pour ce faire, les dcideurs ont besoin dune meilleure visibilit sur les moyens ncessaires la russite des projets et sur la meilleure adquation des ressources humaines aux ncessits des projets. Les responsables doivent, par ailleurs, disposer dinformations prvisionnelles pertinentes en matire de besoins en comptences, de disponibilit
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

13

actuelle et future en ressources internes et externes, et doutils de simulation, daide la dcision et daccompagnement des plans daction. Les ressources doivent tre non seulement mobiles sur lensemble des projets mais doivent tre galement bien affectes. Pour cela, une mutualisation des ressources internes et externes et une gestion globale des projets sont ncessaires.

Mise en place dune organisation par projet


Quatre rgles de base peuvent aider la mise en place d'une organisation par projet : 1. La valorisation des acteurs : Si le projet est dcid sans consultation ou information pralable et sans reconnatre aux acteurs potentiels la moindre possibilit d'expression, alors ce mode d'action sera peru comme une dvalorisation de leurs comptences. 2. La crdibilit du responsable du projet : Un manque de crdibilit du responsable du projet va amplifier l'inscurit dans une phase o les demandes de rassurance sont importantes. On trouvera l une nouvelle source de rsistance. 3. La validit du temps et des moyens proposs : Si le temps ou les moyens apparaissent insuffisants pour apprivoiser le changement d'organisation, alors personne n'adhrera. Il faut impliquer le management suprieur pour expliquer les enjeux, prciser les rgles du jeu et dfinir les moyens. 4. L'information au dbut et au cours du processus : L'absence de visibilit dmotive : tout effort paratra vain si l'on n'en peroit pas concrtement les effets ? L'information ncessaire porte la fois sur le pourquoi, le quoi, le comment, les comportements et rsultats attendus. Dans tous les cas, un enjeu majeur se prsente comme suit : passer de l'organisation projet russie dans sa conception l'organisation projet russie sur le terrain .

Savoir grer la dimension humaine


La constitution de lquipe projet consiste s'adjoindre les comptences les plus adaptes pour mener bien la ralisation du projet, obtenir l'engagement des parties prenantes sur l'effectif des ressources, la dure de disponibilit et les dlais de ralisation et vrifier que chacun des contributeurs ou intervenants prsente des caractristiques personnelles compatibles avec le travail en quipe.
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

14

Les intervenants sur le projet vont faire partie d'au moins deux quipes : leur quipe d'origine (leur service et postes habituels) et l'quipe-projet. Cela peut provoquer un certain nombre d'interfrences qu'il faudrait savoir grer.

Conforter les chances de succs des projets


Dabord sur le plan de conduite des quipes, il y a lieu de se conformer un certain nombre de points. Ainsi il faudrait satteler : Mettre en place un systme dvaluation et de motivation mme dassurer une meilleure mobilisation des quipes en faveur du projet. Le manager du projet doit bien videmment disposer dune marge de manuvre quant la conduite de ces mmes quipes. Sonder le climat dans lequel sera implant le projet. Les projets concernent les structures et les Hommes dans l'entreprise. Il faudrait donc adapter l'organisation, le management des comptences selon l'environnement, les technologies... tout ceci afin daccrotre la ractivit et la valeur ajoute pour la satisfaction de ses clients. Se soumettre une logique dclinable en une dmarche mme de mobiliser le dirigeant et l'ensemble des acteurs de l'entreprise, en parfaite cohrence avec la stratgie. Les actions prendre sont de quatre types : 1- un diagnostic, 2- une tude ponctuelle, 3- la conduite d'un projet, 4- l'ingnierie d'une formation au Management. Par son effet miroir, le diagnostic est un rel outil d'aide la dcision, trs concret (questionnement du dirigeant, de l'quipe de cadres... par interviews). Il permet de retenir des informations pertinentes et de faire une analyse objective des faits de l'entreprise, avant d'laborer des recommandations d'actions. Une tude ponctuelle : l'analyse du climat social, par exemple, facilite les choix de la Direction en amont d'orientations nouvelles en Management ou en Communication.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

15

En effet, ce type d'tude apporte la mesure des perceptions, opinions, attitudes des personnes concernant la situation de travail et l'environnement professionnel (sur des thmes tels que : l'adhsion aux objectifs, l'organisation des priorits, l'utilisation des comptences, l'tat d'esprit (motivation), la reconnaissance des efforts...). L'analyse du climat social permet, lui, une photographie de l'existant ; il sert de rvlateur et peut offrir l'avantage d'effectuer des comparaisons dans le temps, pour mieux surveiller les volutions des tendances. Cette tude apporte donc des lments qui alimenteront les rflexions stratgiques des responsables, et donneront de la lgitimit aux dmarches subsquemment engages. La conduite de projet sur des problmatiques lies l'organisation actuelle et prvisionnelle des emplois et des comptences se fait en runissant des acteurs de l'entreprise qui auront utiliser et grer les outils (descriptions de postes, rfrentiel mtiers-comptences, entretien d'valuation, plan de formation...) nouvellement conus ou actualiss. L'ingnierie d'une formation au Management, et la formation qui en dcoule, permettra d'amliorer la qualit de l'encadrement ou la cohsion des quipes, afin d'accrotre la motivation et obtenir de meilleurs rsultats. Pour mener bien l'une ou l'autre de ces tapes vers plus de gains en performance, la dmarche mthodologique retenue doit prserver l'quilibre de l'entreprise : son Mtier, son Histoire, sa Culture

La solution : un management global des projets


Pour quune entreprise russisse son modle de planification stratgique, il est essentiel quelle : Dveloppe une culture de management global de projets. Mette en uvre une vision globale adapte ses diffrents niveaux (stratgique, management, oprationnel). Dfinisse des vues correspondant aux rles et aux besoins des diffrents acteurs (ressources humaines, budgets). Le management global des projets ncessite ainsi la dfinition et la mise en place dun processus de planification en cohrence avec les autres
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

16

processus majeurs de lentreprise, dune instrumentation de ce processus par un systme dinformation-projets intgr aux systmes dinformation de lentreprise, et, enfin, dun chef dorchestre permanent : le Global Project Office . Au management global des projets sont attribues cinq grandes fonctions : Etre le garant des standards et mthodes de prsentation, de prise de dcision et de suivi de projets. Recueillir et consolider les informations sur lavancement et lactualisation. Analyser, recommander et faciliter la prise de dcisions dans loptimisation du portefeuille, la gestion prvisionnelle et laffectation des ressources, contrler la qualit, lefficacit et lhomognit du reporting. Exercer la responsabilit des revues de lancement et de fin de phase, de lanalyse des risques, du contrle qualit et du management des alertes. Dans cette conception, le Global Project Office est, en quelque sorte, la tour de contrle de lensemble des projets de lentreprise. Sa position centrale lui permet dapporter une forte valeur ajoute aux chefs de projets et aux managers.

Une mise en uvre en trois temps


Compte tenu de son importance pour la performance de lentreprise et de sa dimension transverse, la mise en uvre du management global des projets doit tre considre comme un projet stratgique dentreprise et il est fortement recommand de le mener comme un grand projet multi-fonctions. Habituellement, ce projet est mis en uvre en trois grandes phases : ltude de faisabilit, suivie dune phase pilote et dune troisime phase appele phase dindustrialisation . Ltude de faisabilit doit permettre de dfinir les enjeux majeurs du projet, de les traduire en objectifs, de leur affecter une priorit, de figer les rles et les responsabilits de chacun et den dduire les besoins fonctionnels et techniques, avant de rpertorier les catgories de ressources. Elle doit, galement, organiser le projet, dfinir le planning, le budget, et dterminer le plan dactions des phases suivantes. La phase pilote consiste dvelopper et mettre en place le projet dans un domaine ou un secteur particulier de lentreprise. Aprs tests et validation du projet pilote, la phase dindustrialisation a pour objectif de dployer et gnraliser la solution aux autres domaines de lentreprise. Dans cette phase, il est essentiel

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

17

dapporter un soin particulier la conduite du changement (communication, formation, adhsion) et lindustrialisation du processus de dploiement.

Ce quil faut viter


Au niveau du projet lui-mme, pour obtenir une pleine efficacit du management des projets lentreprise, il faut viter : La mise en place dune structure trop rigide et des procdures trop contraignantes. Le Manque de dtermination sur limportance de lactualisation et dun reporting efficace. Le souci de tout contrler sans apporter un support utile aux chefs de projets. Des dispositifs peu pertinents conduisent allonger le temps de collecte de linformation au dtriment de son analyse. Le contournement des rgles et procdures mises en place par la prise de dcisions stratgiques en dehors du circuit dfini. La brutalit dans la mise en uvre du management global de projet qui peut conduire, faute de progressivit, de communication et daccompagnement du changement, un rejet rdhibitoire. Dans certains cas, malgr une dfinition claire des objectifs et processus, lefficacit de la solution natteint pas le niveau attendu. Ceci rsulte souvent du choix des outils dinstrumentation ou de la faon dont ils sont utiliss. Il est ainsi encore frquent de constater que lon tente dutiliser des outils personnels, si performants soient ils, comme outil dentreprise. Autres drives recenses : Partir des informations disponibles la base pour btir un systme dinformation multi-niveaux et multi-rles. Confondre outil de suivi (constat a posteriori) et outil de management (proactif, simulation, aide la dcision). Transformer loutil de management en outil analytique inefficace. Choisir, lheure o les quipes projets intgrent en masse des ressources externes, des outils de base (planification, bureautique) peu connus sur le
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

18

march et se couper ainsi dun potentiel important de comptences externes directement oprationnelles.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

19

ANNEXES

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

20

ANNEXE 1

DEMARCHE PMA UTILISEE A HOLCIM S.A. POUR LA GESTION DES PROJETS DES ETUDES ET DEVELOPPEMENT A HOLCIM-MAROC

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

21

La dmarche poursuivie pour la gestion des projets des tudes et dveloppement au sein dHM sarticule autour de cinq phases. Phase 1 : Dfinition du projet Analyse du problme : Evaluation des besoins du client : comprhension claire de ce que veut le client, quels sont ses objectifs Analyse des parties prenantes : implication de toutes les parties prenantes Leons apprises : identification de projets similaires, connus dans le Groupe Dfinition des tches/attentes : attentes, spcifications, mesurables, atteignables, ralistes, dlais. Grandes lignes du projet : Organisation, dfinition des rles et responsabilits. Etapes : identification des rsultats intermdiaires. Cots du projet, estimations en personnel, cots et bnfices. Approbation du projet : accord sur le contenu du projet. Phase 2 : Planification du projet Runion de lancement du projet : dfinir les rles et les prfrences des membres de lquipe. Programme dtaill : dfinir les tches pour atteindre les tapes. Analyse des risques : identifier les obstacles ventuels. Communication/coordination: vrifier que toutes les parties prenantes reoivent les informations temps. Lancement du projet : assurer que les membres de lquipe ont une comprhension mutuelle et un engagement fort pour entreprendre la ralisation du projet.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

22

Phase 3 : Ralisation du projet Contrle de ltat davancement, du respect des dlais, des cots, des risques, de la qualit, du budget... Vrification avec le client de la poursuite de lobjectif du produit / du projet : ralisation des tapes conforme aux attentes... Rsolution de problmes ou questions : appliquer les techniques propres "lanalyse et la rsolution des problmes". Evaluation des performances de lquipe : faut-il renforcer lquipe, lui apporter aide et conseil Connaissances acquises : qui peuvent tre mises en pratique et transmises, conformment la phase V. Phase 4 : Achvement du projet Remise officielle du projet/produit au client. Prsenter les rsultats : dfinir les besoins dactions ultrieures supplmentaires. Rapport final : dcrire le dtail de ce qui est ressorti (les enseignements) de la ralisation du projet. Runion de fin de projet avec lquipe de projet : remercier. clbrer le succs, librer lquipe. Phase 5 : Evaluation & transfert du projet Evaluation du projet avec "lquipe projet" et le client. Rsum de lapprentissage. Garder les documents et assurer le suivi des connaissances acquises sur le produit et les processus. Garder les documents et assurer le suivi des enseignements tirs. Runion de transfert des connaissances acquises.
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

23

ANNEXE 2 LE QUESTIONNAIRE

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

24

Questions sur le management de projet en gnral : 1. Que pensez-vous du management par projet ? 2. Avez-vous eu loccasion de travailler dans le cadre dun projet ? quen pensez vous ? 3. Les projets Etudes & Dveloppement prsentent-ils des spcificits ? lesquelles ? 4. Quel est le pourcentage de projets qui ne russissent pas ? 5. Quelles sont les difficults rencontres dans la conduite des projets ? 6. Comment trouvez-vous que certains projets dEtudes & Dveloppement naboutissent pas ? 7. Les moyens affects aux projets sont-ils suffisants ? 8. Les projets Etudes et Dveloppement sont-ils tous excuts au niveau des sites de la socit ? Cette dispersion gographique ne nuit-elle pas votre avis au bon fonctionnement des projets ? 9. Que pensez-vous de la dmarche PMA applique au sein de Holcim-Maroc ? 10. Est ce que selon vous le management par projet au sein de Holcim-Maroc atteint ses objectifs 100 % ? Sinon, que reprochez-vous cette mthode de gestion ? Processus managriaux au sein des quipes projet 11. Selon vous quels sont par ordre dimportance les lments quil faudra privilgier ventuellement dans le management par projet ? : 12. La motivation 13. Lvaluation 14. La communication. 15. Si problme il y a, quel niveau se trouve t il : Le processus de mise en place des projets, Le management, Lquipe : recrutement, frictions, baisse du moral, La culture, tat desprit, La motivation,
Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

25

Lorganisation, La prise de dcisions, Lvaluation, La gestion des connaissances, La coordination, La communication, Changement au niveau du top management, Dsintrts de la direction aux projets Autres, prciser Culture dentreprise 16. Le travail par projet est-il une occasion du passage dune culture dautorit une culture de responsabilit ? 17. Les rgles dorganisation et de fonctionnement dfinies par le chef de projet sont-elles adaptes la culture des membres de lquipe ? 18. Le respect de la hirarchie: le mode projet par nature transversal, a une tendance naturelle malmener la hirarchie de lentreprise. Ce mode gnre-t-il des rsistances ? (ceci est le cas dans les entreprises o le respect de la hirarchie est fortement incrust). 19. Le besoin de contrle de lincertitude : Un besoin de contrle lev se traduit par un fort besoin de prvoir, de planifier, de dcrire les faons de faire, de contrler les rsultats et de faire appel a des experts. Ceci, peut aller lencontre de linnovation, de la crativit et de la ractivit. Est-ce le cas dans votre entreprise ? 20. Sensibilit des employs aux rsultats et latteinte des objectifs : Le chef de projet entreprend-t-il une vritable rvolution culturelle pour instaurer cette sensibilit ? Pouvoir et linfluence 21. Le management par projet perturbe les relations hirarchiques: plus personne ne reoit toutes ses instructions de son seul chef direct. Ncessit dun niveau de pouvoir suffisant pour le chef de projet. Quen est-il pour vos projets ?

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

26

Prise de dcision 22. Votre management de projet adopte-t-il : Des objectifs individuels et de groupe prcis. Une responsabilisation des quipes de projet. Une grande marge de manuvre et une autonomie de dcision dans lorganisation du travail et la manire datteindre les objectifs. Ressources humaines 23. Au sein des quipes projets y a-t-il dveloppement de nouveaux types de comportements : prise de risque, coopration, crativit, formalisation de lexprience acquise ? 24. Les quipes projet sont-elles constitues travers la mobilisation de comptences multiples et complmentaires : comptences planification/valuation de projet, comptences managriales, comptences techniques ? 25. La coopration est-elle prise en compte lors de la constitution des quipes projet et comment : Il ne suffit pas de juxtaposer des comptences individuelles, mais il faut les articuler en comptence collective par les pratiques adquates de communication et de coopration ? 26. Y a-il mise en place dun systme dincitation adapt au contexte de management par projet : la gestion de projet prsente la particularit darracher temporairement des acteurs au cadre scurisant de leur mtier pour les lancer dans une aventure temporaire, incertaine et multi-mtiers, ce qui pose des problmes spcifiques de motivation ? Motivation 27. Y a-il identification de ce que motive les personnes convies participer au projet et essaye-t-on dy rpondre ? 28. Lorganisation du travail de chaque personne est-elle faite de manire ce quil prsente, en tant que tel, de lintrt.

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

27

Communication 29. La communication entre tous les acteurs du projet se fait-elle sans notion de hirarchie ? si oui comment ? 30. La communication est-elle utilise pour faciliter court et moyen terme lacceptation et ladhsion au changement et le maintien des conditions dune contribution durable de la part de tous les acteurs ? si oui comment ? Questions pour conclure 31. Quels sont selon vous les principaux obstacles la russite du management par projet ? 32. Quels sont selon vous les lments quil faudra revoir pour la russite du management par projet ? 33. A votre avis quels sont les facteurs de succs dun projet ? 34. Selon vous, quel est le meilleur moyen pour lever lefficacit des projets ?

Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

28