GESTO DE PESSOAS I

GESTO DE PESSOAS II

Prof (a) Greice de Bem Noro

Exerccio DE PESSOAS I GESTO Os Seis Processos da GP

A GP um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos.

Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

* Recrutamento * Modelagem * Remunerao * Treinamento * Higiene e * Banco de Dados * Seleo do Trabalho * Benefcios * Desenvolvimento Segurana * Sistemas de * Avaliao do * Incentivos * Aprendizagem * Qualidade Vida Informaes Desempenho * Relaes com Gerenciais Sindicatos

Modelo de diagnstico de RH
Influncias Ambientais Externas
*Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condies econmicas * Competitividade * Condies sociais e culturais

Influncias Organizacionais Internas

* Misso organizacional * Viso, objetivos e estratgia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderana

Processos de RH

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

* Desenho de Cargos * Avaliao do Desempenho

Processos de Recompensar Pessoas

* Remunerao * Benefcios e Servios

Processos de Desenvolver Pessoas

* Treinamento * Mudanas * Comunicaes

Processos de Manter Pessoas

* Disciplina * Higiene, Segurana e Qualidade Vida * Relaes com Sindicatos

Processos de Monitorar Pessoas

* Banco de Dados * Sistemas de Informaes Gerenciais

* Recrutamento * Seleo

Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

A influncia de outros processos de gesto de pessoas na captao e seleo

A escolha

de pessoas para participar de uma equipe

de trabalho est diretamente ligada a poltica de treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao e plano de carreira da organizao.

Hanashiro, et.al. 2007.

A influncia de outros processos de gesto de pessoas na captao e seleo

A interdependncia entre as diversas polticas de recursos humanos impacta

a atratividade de candidatos,

e pode impactar estrategicamente, a organizao, tanto favorvel quanto desfavoravelmente.

Hanashiro, et.al. 2007.

PLANEJANDO OS RECURSOS NECESSRIOS

Greice de Bem Noro gbgreice@gmail.com

O PAPEL ESTRATGICO DA ESCOLHA DE PESSOAS PARA TRABALHAR

competitiva e mant-la, cada empresa traa suas estratgias e gerencia as fontes

que lhe do origem. Entre essas fontes, destaca-se a capacidade

Para obter vantagem

das pessoas, que ser transformada em trabalho e

consequentemente, em algum tipo de produto.

Hanashiro, et.al. 2007.

O planejamento

de recursos humanos consiste em

dimensionar quantas pessoas sero necessrias empresa, ou a uma parte dela, para que possa desenvolver suas atividades e alcanar seus objetivos.

Hanashiro, et.al. 2007.

Planejamento Estratgico em RH

Misso da organizao Objetivos da organizao Requisitos dos recursos humanos Planejamento de recursos humanos

Expanso Novas admisses

Ajustamento Adequao ao mercado

Mudana Inovao e criatividade

Enxugamento Reduo de pessoal

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNSTICO NA GESTO DE PESSOAS

QUESTES DE PLANEJAMENTO Onde estamos agora? Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar l? Como fizemos? Onde estamos agora? ABORDAGEM DE DIAGNSTICO

! Analisar as condies externas e as condies organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios; ! Definir a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e equidade, de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos; ! Definir a estratgia de RH, escolhendo as atividades necessrias e definindo os recursos necessrios para lev-la adiante; ! Analisar os resultados pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.

Planejamento Estratgico em RH

Elementos-chaves do Planejamento de Recursos Humanos * Integrao com o negcio e os Objetivos da Empresa. * Participao Gerencial. * Dimenso do Tempo. * Integrao dos Processos, Programas e Atividades de Recursos Humanos.

UM LADO DA MOEDA: RECRUTAMENTO E SELEO: Decises a serem tomadas.

Greice de Bem Noro gbgreice@gmail.com

Quando comea o processo de captao de pessoas?

O processo deve iniciar-se a partir da percepo da necessidade de uma competncia a ser desempenhada por uma pessoa, necessria consecuo de uma competncia organizacional.

Quando comea o processo de captao de pessoas?

Quando o planejamento de RH feito tendo por base as competncias, significa que a empresa sabe quais

competncias organizacionais precisa ter

e, em funo delas,

quais as competncias individuais,

identificando hiatos e alinhando-os.

Quem executar o processo de captao e seleo de pessoas?

Geralmente, o processo de captao e seleo de pessoas

desenvolvido envolvendo profissionais de recursos humanos e supervisores, gerentes e diretores de linha.

AGREGANDO PESSOAS: Etapas e Processos.

Greice de Bem Noro gbgreice@gmail.com

Os Processos de Desenvolver Pessoas

Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

* Recrutamento de Pessoas * Seleo de Pessoas

Captando pessoas
O processo de captao de pessoas compreende as etapas de:

Definio estratgica do perfil;

Deciso de recrutamento interna ou externamente; Planejamento de onde encontrar; e A escolha do meio e do processo de divulgao;

Definio estratgica do perfil

Ao se

conhecer a competncia individual necessria,

possvel estabelecer o perfil do profissional que se necessita. Esse perfil poderia ser formulado classificando-se as diversas capacidades em: Valores e crenas; Atitudes: Habilidades; Conhecimentos;

Papel do Recrutamento:

Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao Seu papel de divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. O recrutamento uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.

Optando entre Recrutamento interno e externo.

**O preenchimento das vagas ee O preenchimento das vagas oportunidades feito atravs dos oportunidades feito atravs dos prprios funcionrios atuais. prprios funcionrios atuais. **Os funcionrios internos so os Os funcionrios internos so os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto exige que sejam promovidos ou Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas transferidos para as novas oportunidades. oportunidades. **A organizao oferece uma carreira A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio. de oportunidades ao funcionrio.

Interno

Recrutamento
**O preenchimento das vagas ee O preenchimento das vagas oportunidades feito atravs da oportunidades feito atravs da admisso de candidatos externos. admisso de candidatos externos. **Os candidatos externos so os Os candidatos externos so os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto exige que sejam recrutados Isto exige que sejam recrutados externamente eeselecionados para externamente selecionados para preencher as oportunidades. preencher as oportunidades. **A organizao oferece oportunidades A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos. aos candidatos externos.

Externo

As diferenas entre recrutamento interno e externo.

Recrutamento Interno
* Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e promovidos dentro da organizao. * Os candidatos so recrutados internamente dentro dos quadros da prpria organizao.

Recrutamento Externo
* Os cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so selecio nados e ingressam na organizao. * Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos

* Os candidatos j so conhecidos pela organizao, passaram por testes de seleo, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. * As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionarios , que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao.

* Os candidatos so desconhecidos pela organizao e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.

* As oportunidades de emprego so oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disput -las

PRS E CONTRAS: Recrutamento Interno.

O recrutamento interno apresenta vantagens tais como:

Prs:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aproveita melhor o potencial humano da organizao. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. No requer socializao organizacional de novos membros. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

PRS E CONTRAS: Recrutamento Interno.

Contras:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas. Mantm e conserva a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

PRS E CONTRAS: Recrutamento Externo.

O O recrutamento externo tem suas vantagens.

Prs:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o MRH. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

PRS E CONTRAS: Recrutamento Externo.

O O recrutamento externo tem suas desvantagens.

Contras
1. 2. 3. 4. 5.

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

significa custos operacionais.

A pirmide seletiva do recrutamento.

Candidatos encaminhados para o processo seletivo

10

Candidatos entrevistados

20

Candidatos triados

30

Candidatos que se apresentam

200

Candidatos influenciados

Medidas para avaliar o recrutamento.

Medidas de Critrio Global

Nmero ou percentagem de: * Cargos preenchidos * Cargos preenchidos dentro do tempo normal * Cargos preenchidos a custos baixos (custo por admisso) * Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um a no na empresa * Cargos preenchidos por pessoas que esto satisfeitas com suas novas posies

Medidas de Critrio Orientado para o Recrutador

* Nmero de entrevistas feitas * Qualidade dos entrevistador avaliada pelos entrevistadores * Percentagem dos candidatos recomendados que so admitidos * Percentagem dos candidatos recomendados que so admitidos e qu e desempenham bem * Custo por entrevista

Medidas de Critrio Orientado para o Mtodo de Recrutamento

* Nmero de candidatos apresentados * Nmero de candidatos qualificados apresentados * Custo por candidato * Tempo requerido para gerar candidatos * Custo por admisso * Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade, etc.)

Custos do recrutamento.
Despesas do Pessoal de RH Dedicado ao Recrutamento:
* Salrios e Encargos Sociais do pessoal de staff de RH (baseada na percentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas) ..... .................................. R$ ________ * Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas de relaes pblicas, despesas de viagens, etc. ........... .............................................. R$ ________ * Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de sta ff ........................... R$ ________

Despesas do Pessoal de Linha Dedicado ao Recrutamento:

* Salrios e Encargos Sociais do pessoal de linha (baseada na pe rcentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas) ........ ................................... R$ ________ * Outras despesas relacionadas (como transcries e cpias de cu rrculos) ............ R$ ________ * Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de lin ha ........................ R$ ________

Despesas Diretas de Recrutamento

* Anncios em jornais e revistas .............................. .................................................... R$ ______ __ * Pagamentos a agncias de recrutamento ....................... .......................................... R$ ________ * Despesas com outras tcnicas de recrutamento ................ ..................................... R$ ________

Despesas Totais de Recrutamento:

* Total das despesas de recrutamento no perodo ............... ....................................... R$ _________ * Custo de recrutamento por candidato ......................... ............................................... R$ _________

ESCOLHENDO AS TCNICAS DE RECRUTAMENTO

O processo de recrutamento precisa ser cuidadosamente planejado, caso contrario poder resultar em desperdcio de esforo, tempo e dinheiro. ALGUMAS TCNICAS: Anncio: uma vez definido onde encontr-lo necessrio planejar como anunciar o interesse e atra-lo; Recrutamento pela internet; Contatando consultorias de recolocao; Outras? Quais?...

10

Selecionando pessoas

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O recrutamento e seleo como partes do processo de agregar pessoas.

Mercado de Candidatos Recrutamento Seleo Organizao

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

O fato que em seleo no existe

O MTODO PERFEITO, OU IDEAL

Toda e qualquer seleo decidida com base em elementos objetivos e subjetivos.

Seleo como uma comparao.

x
Especificaes do Cargo ou Competncias Desejadas

y
Caractersticas do Candidato

O Que o Cargo Requer ou Competncias Desejadas

versus

O Que o Candidato Oferece

Anlise e Descrio do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou Definio da Competncia.

Tcnicas de Seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo ou preencher a Competncia Desejada

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Modelos de processo seletivo.

Modelo de Colocao Um candidato para uma vaga C V

Modelo de Seleo Vrios candidatos para uma vaga

C C C V

Modelo de Classificao Vrios candidatos para vrias vagas

C C C

V V V

Identificao das caractersticas pessoais do candidato.

Execuo da tarefa em s

* Inteligncia geral * Ateno concentrada para detalhes * Aptido numrica * Aptido verbal * Aptido espacial * Raciocnio indutivo ou dedutivo

Identificao das Caractersticas Pessoais do Candidato

Interdependncia com outras pessoas
* Relacionamento humano * Habilidade interpessoal * Colaborao e cooperao * Quociente emocional * Liderana de pessoas * Facilidade de comunicao

Interdependncia com outras tarefas

* Ateno dispersa e abrangente * Viso de conjunto * Facilidade de coordenao * Esprito de integrao * Resistncia frustrao * Iniciativa prpria

Informaes sobre o cargo como base do processo seletivo.

Colheita de Informaes sobre o Cargo
Descrio e Anlise do Cargo Requisio de Pessoal Pesquisa do Cargo no Mercado Tcnica de Incidentes Crticos Hiptese de Trabalho

Ficha de
Especificaes

do Cargo

Entrevistas

Provas de Conhecimentos

Testes Psicolgicos

Testes de Personalidade

Tcnicas de Simulao

Escolha das Tcnicas de Seleo dos Candidatos

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Os critrios para a escolha de seleo visam: (1) aproveitar a subjetividade e competncia do selecionador, (2) respeitar o candidato e (3) gerar produtividade para as empresas.

Cinco categorias de tcnicas de seleo.

Entrevista de Seleo

* Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) * Entrevista livre (sem roteiro definido) * Gerais * * Especficas * Cultura Geral * Lnguas * Conhecimentos Tcnicos * Cultura Profissional * Gerais * Especficas * PMK * Rorscharch * Teste da rvore * TAT, CAT A e CAT - H * de Motivao * de Interesses

Provas de Conhecimentos ou de Capacidade

Testes Psicolgicos

* Testes de Aptides

* Expressivos Testes de Personalidade * Projetivos

* Inventrios

Tcnicas de Simulao

* Psicodrama * Dramatizao (Role Playing)

Cinco categorias de tcnicas de seleo.

TESTES DE PERSONALIDADE

Teste de Rorschach: O teste consiste em dar possveis interpretaes a dez pranchas com manchas de tinta simtricas. A partir das respostas obtidas pode-se obter um quadro amplo da dinmica psicolgica do indivduo. Teste da rvore: A rvore sem cho reflete uma personalidade insegura. O tronco firme, forte, vigoroso que cresce em linha ascendente , indica energia, virilidade, firmeza, vitalidade, robustez.A fronde que se bifurca ou trifurca lembra uma pessoa que no procurou desenvolver a personalidade sempre no mesmo sentido, e sim, procurou diversos caminhos. Portanto um tronco que se ramifica em diversas direes nos transporta a uma pessoa de personalidade que se desenvolveu em vrios sentidos e que provavelmente no nutriu sempre os mesmos ideais.

Mais testes de personalidade, psicolgicos, etc...consulte http://www.psicologia.com.pt/instrumentos/testes/

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A entrevista como um processo de comunicao.

Entradas: * Perguntas * Estmulos

Entrevistador (Tomador de Decises) Sadas: * Respostas * Reaes * Retroao

Entrevistado (Caixa Preta)

DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleo.

A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia. 1. Identifique do candidato. 2. Crie

os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente

a entrevista. Leia a descrio do cargo, especificaes do cargo e a solicitao de emprego

um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informao que

quieto, seja amigvel e mostre interesse, d ao candidato ateno total. 3. Conduza

necessita colher do candidato e faa perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise tambm aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independncia do candidato. 4. Analise

e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o

candidato fala sobre sua experincia profissional, escolaridade, conhecimentos e competncias) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista).

DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleo.

Continuao... Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes do cargo visado e avalie as qualificaes em relao a este foco. Evite idias preconcebidas. Seja objetivo. Responda s questes feitas e s outras que no foram feitas. Crie um ambiente favorvel. A entrevista uma via de duas mos: ouvir e informar so igualmente importantes. Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria, registre detalhes e impresses para deciso posterior. Utilize algum mtodo ou grfico para anotar informaes bsicas e comparar os candidatos entre si.

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Comparao entre provas tradicionais e provas objetivas.

Prova Tradicional Prova Objetiva (Teste)

Quanto Organizao

* Perguntas amplas e abrangentes * Respostas indeterminadas * Exame setor estrito da matria * Pode ser improvisada. * Aprecia a organizao de idias

* Perguntas focalizadas e especficas * Respostas determinadas e curtas * Examina todo o campo da matria * Deve ser planejada cuidadosamente * Permite o acerto ao acaso

Quanto Aplicao

* Condies indeterminadas * Tempo demorado de aplicao * Aplicao demorada e trabalhosa

* Condies determinadas * Tempo curto de aplicao * Aplicao simples e rpida

Quanto Avaliao

* Avaliao difcil atravs de leitura detalhada da prova * Exige conhecimento especfico do avaliador * Avaliao demorada e subjetiva * Critrio subjetivo e varivel

* Avaliao fcil e automtica atravs de chave de avaliao * No exige conhecimento especifico do avaliador * Avaliao rpida e objetiva * Critrio predeterminado e objetivo

Diferenas entre aptido e capacidade.

Aptido
* Predisposio natural para determinada atividade ou trabalho * Existe sem exerccio prvio, sem treino ou aprendizado * avaliada por meio de comparaes * Permite prognosticar o futuro do candidato no trabalho * Transforma -se em capacidade atravs do exerccio ou treinamento * a predisposio geral ou especfica para o aperfeioamento no trabalho * Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo * estado latente e potencial de comportamento

Capacidade
* Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho * Surge depois do treinamento ou aprendizado * avaliada pelo rendimento no trabalho * Permite diagnosticar o presente: refere se habilidade atual do indivduo * o resultado da aptido depois de exercitada ou treinada * a disposio geral ou especfica para o trabalho atual * Possibilita a colocao imediata em determinado cargo * estado atual e real de comportamento

Processo seletivo como uma seqncia de etapas.

Processo de Seleo
1. Solicitao de Emprego

Razes para Rejeio

Qualificaes Insuficientes

2. Entrevista Inicial de Triagem

Habilidades insuficientes ou conhecimentos insuficientes

3. Provas e Testes de Seleo

Baixos resultados

4. Entrevistas

Comportamento ou Atitude desaconselhveis

5. Exame Mdico

Inabilidade fsica para o trabalho

6. Anlise e Deciso Final

Baixo potencial geral

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Resultados do processo seletivo.

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organizao, como:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho. Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes. Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos. Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral. Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao.

E o incremento do capital humano na organizao, o que significa aumento de competncias e do capital intelectual.

Resultados do processo seletivo.

A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas: 1. Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho. 2. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo. 3. Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada pessoa. 4. Evita perdas futuras substituio de pessoas pelo insucesso no cargo.

OS CUSTOS DE REPOSIO EM FUNO DA ROTATIVIDADE

Custos de recrutamento
Processamento da requisio de empregado Propaganda, divulgao da vaga Visitas as escolas Atendimento aos candidatos Tempo dos recrutadores Pesquisa de mercado Formulrios e custos do processamento

Custos de seleo
Entrevistas de seleo Aplicao e aferio de provas de conhecimentos Aplicao e aferio de testes Carga horria dos selecionadores Checagem de referncias Outras checagens Exames mdicos e laboratoriais

Custos de treinamento
Programas de integrao Orientao Custos diretos de treinamento Carga horria dos instrutores Impacto na produtividade fim da organizao, durante o treinamento

Custos de desligamento
Pagamentos de salrio e quitao de direitos trabalhistas (frias proporcionais, 13 salrio, FGTS, etc) Pagamentos de benefcios Entrevista de desligamento Custos do outplacement
(recolocao)

Cargo vago at a substituio

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RH DE HOJE: Competncias desejadas pelas organizaes

O site da Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade (www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundao Dom Cabral sobre as Tendncias do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gesto de Pessoas e de Competncias, a pesquisa mostra que os principais atributos que as organizaes pesquisadas esto requerendo s pessoas so:

Orientao para resultados. Capacidade de trabalhar em equipe. Liderana. Relacionamento interpessoal. Comunicabilidade Pensamento sistmico: viso do todo. Empreendedorismo. Negociao. Capacidade de inovar.

Percepo de tendncias. Multifuncionalidade. Viso de processos. Conhecimento da realidade externa. Garra, ambio. Por a mo na massa: carregar o piano. Habilidade em lidar com paradoxos. Domnio do ingls.

Capacidade de atrair e reter colaboradores. Domnio do espanhol.

Se soubssemos as

conseqncias de uma m deciso

em seleo, talvez muito mais

nfase
fosse dada s polticas que a originam e as prticas que a levam a efeito.

Caso O Envolvimento da Gerncia e Equipe

A Hewlett-Packard (HP) utiliza um dinmico processo seletivo feito em equipe e focado em objetivos claros. Aps a pr-seleo, cada candidato passa por dezenas de entrevistas com gerentes de vrios nveis, vrios colegas e subordinados potenciais. Se a posio de gerncia, o diretor da rea far entrevistas. Os entrevistadores se concentram em traos comportamentais (trabalhar em equipe) e do relativa importncia aos conhecimentos tcnicos. O recado : 1. As entrevistas sinalizam que a empresa d importncia e se interessa pelo candidato e seu ambiente de trabalho.

2. O enorme investimento de tempo dos gerentes e colegas significa que eles tm responsabilidade direta de preencher cada posio. E eles tm de decidir duas coisas: os requisitos a privilegiar no processo e consolidar sua escolha ajudando os futuros colegas. A seleo de pessoal ficou importante demais para ficar na mo de alguns especialistas de RH. Estes podem ajudar como consultores internos. A mensagem clara e simples: que todos os funcionrios de linha se concentrem em certos traos essenciais que sero teis para o mundo de amanh.

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EXERCCIO: Como Voc Entrevista os Candidatos? (13).

Cada vez mais os gerentes esto assumindo a responsabilidade de selecionar os futuros membros de sua equipe. E cada vez mais, as equipes esto sendo envolvidas na seleo de seus prprios colegas. A entrevista de seleo est se tornando a principal ferramenta dessa descentralizao do processo decisrio quanto entrada de novos parceiros na organizao. Faa uma lista de questes genricas que voc acha que deve fazer aos candidatos a emprego, considerando o cargo ou situao especfica. Coloque um x nos itens seguintes que voc acha que representam questes adicionais importantes para perguntar ao candidato: ____ Qual a sua idade? ____ Onde voc nasceu? ____ De onde voc vem? ____ Qual a sua religio? ____ Voc casado (a), solteiro (a) ou vivo (a)? ____ Se voc no casado (a), tem alguma companheira (o)? ____ Voc tem dependentes? Forme grupos de trabalho designados pelo seu professor. Compartilhe suas respostas com os membros do grupo e oua as deles. Desenvolva um consenso do grupo a respeito de uma listagem de questes genricas para entrevistar candidatos a emprego. Desenvolva tambm o consenso do grupo sobre quais os itens prioritrios que representam as perguntas que um entrevistador deve fazer. Eleja um porta-voz para apresentar os resultados do grupo classe, explicando as razes pelas quais essas perguntas foram escolhidas.

DICAS: O Que Voc Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos (11)
As questes mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir? Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno? Como o cargo foi desempenhado no passado? Por qual razo o cargo est vago? Voc tem uma descrio escrita do cargo? Quais so as maiores responsabilidades inerentes ao cargo? Qual a autoridade que voc tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos? Quais so as projees da organizao para os prximos 5 anos? Quais as necessidades para alcanar essas projees? Quais so as maiores foras e fraquezas da sua organizao? Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao? Quais so as maiores foras e fraquezas dos produtos de sua organizao? Como voc poderia identificar sua posio competitiva frente aos concorrentes? Quais so as maiores foras e fraquezas de seus concorrentes? Como voc visualiza o futuro de seu mercado? Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea? O que voc poderia falar sobre as pessoas que se reportam a voc? O que voc poderia falar sobre as outras pessoas em posies chave? O que voc poderia falar a respeito de seus subordinados? Como voc definiria a sua filosofia de administrao? Quais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educao? Como voc est visualizando a pessoa que preencher esse cargo?

LER PARA A PROVA

O MAU RECRUTAMENTO - VISO DO CANDIDATO

CASE NIKE: A CONTRATAO COMEA COM O P DIREITO CASE: A CISCO SYSTEMS VAI PARA A INTERNET

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