Pour atteindre un objectif commun laction collective joue un rle important et primordial.

Celle-ci ne reflte pas un phnomne naturel, mais elle est rellement un construit social qui mne vers des voies diffrentes et surtout contradictoires, qui avant dtre videntes, peuvent tre naturalises par plusieurs dont lhistoire, les croyances et la coutume. Lorganisation collective est conditionne par des contraintes, ces dernires peut tre entre autres leffet contre intuitif qui stipule quune action ne peut pas toujours parvenir aux objectifs souhaits, encore plus, elle risque daboutir un rsultat inverse. On peut dire que les moyens humains subissent eux aussi la mme contrainte. Cet effet est rsultat des proprits intrinsques des problmes mais aussi de la structuration sociale du champ de laction. Pour illustrer ce phnomne, on peut donner comme exemple le cas de deux criminels mis dans une situation critique, daprs la consquence de la structure du problme, ceux-ci nont quun seul et un unique choix qui est de dfendre leurs intrts personnels mme sils sachent que les rsultats seront toujours infernaux. Nanmoins, ces deux personnes, et si et seulement sils se font confiance et ne font que nier tous les deux peuvent aboutir un rsultat satisfaisant. Daprs cet exemple, on peut alors dduire quil est possible de dceler nimporte quelle action par la coalition de laction collective et lorganisation dans un cadre de complmentarit mutuelle entre les deux, en faisant ainsi les proprits intrinsques des problmes face la structuration humaine des champs. Cependant, mme avec la tentation de cette dernire de contrler les effets contre-intuitifs primaires, lorganisation produit dautres effets contre-intuitifs secondaires. Donc lorganisation demeure toujours vivante en problmes, tel que le problme de la coopration et du comportement des individus, tout en soulevant la prsence de lincertitude qui rend lanalyse du problme une chose naturelle. La redfinition du problme est bien entendu une phase importante devant les acteurs de lorganisation afin de crer des incertitudes artificielles qui accomplissent celles qui sont naturelles. Par la suite la notion du pouvoir simpose fortement dans laction collective comme une matire premire. Cependant, il ny a pas dappropriation du pouvoir, pour la simple raison quil sagit dune relation humaine qui constitue un mcanisme quotidien de notre existence sociale. On peut en rsulter quil ny a pas donc daction sociale sans pouvoir, mais celui-ci ne peut exister sans structures. Et mme avec cette conception de laction collective, il ne faut pas ngliger le changement afin de pouvoir rpondre des nouveaux besoins et dvelopper linnovation sociale. 3

Lorganisation est considre comme un systme de fonctionnement rationnel qui va de soi, un systme constitu dun ensemble de chaines et de mcanismes qui a pour but ultime la production et la ralisation de profit, ne prenant pas en considration que ce mcanisme de production est constitu dune partie de lHomme. Celui ci qui malgr quil soit sous la pression du systme profiteur de son nergie productive ne cesse de saccrocher sa libert mme dans les cas les plus aberrants. Pourquoi donc lhomme se laisse commander par ce systme alors quil naccepte pas de lui faire priver de son indpendance et profite de la marge de libert dont il dispose quelque soit sa mesure minime ? Dans un systme, le subordonn soumis au jeu de la hirarchie, obit son suprieur mais dans le cadre dun acte de ngociation. Bien que le champ de ce dernier demeure contrl par les suprieurs, lindividu face lorganisation, jouit du pouvoir de la solidarit de lensemble, tire profit des rapports relationnels et possde larme de la rsistance aux pressions psychologiques et conflictuelles de faon dtourner les mauvaises circonstances pour servir ses intrts et les utiliser comme protection contre son suprieur. Tant que lhomme jouit de cette marge de libert, et en profite, cela lui permet de se situer la position dun acteur organisationnel dterminant qui fait partie de lautre facette de lorganisation estime comme un ensemble transparent. Considrant lindividu ou lacteur et lorganisation comme tant des partenaires, on peut juger les conflits entre ces deux parties comme une sorte de ngociation pour dfendre les objectifs de chacun. Ces derniers estims par Argyris Chris, inspir de la thorie motivationnelle de Maslow, comme une sorte de satisfaction des besoins psychologiques de lindividu par le biais de sa participation lorganisation. Pour une contrepartie morale ou matrielle, que lindividu considre comme rtribution sa contribution dans lorganisation, celle-ci peut intelligemment le forcer ngocier ces objectifs et passer des compromis o lindividu se trouve entrain de tricher avec ses propres objectifs que lorganisation dtourne pour sa faveur. Malgr les compromis passs entre ces deux parties, lorganisation et lindividu, il ne faut pas oublier la prsence des groupes dindividus au sein de lorganisation, ceuxci rsultants de lexistence des points communs qui relient leurs objectifs personnels et peuvent avoir la capacit dorienter des dcisions dterminantes dans la vie de lorganisation, (les gens qui souhaitent une promotion et qui vise une gestion de carrire par exemple). Pour faire voluer donc les possibilits de coopration, lorganisation doit limiter les possibilits de ngociation dont dispose lacteur et donc restreindre sa marge de libert, mais il serait moins irrprochable quau lieu dexagrer la libert et ensuite la limiter de procder la dmarche inverse, cest--dire de reconstruire une libert limite en se basant sur le contexte o se trouve lacteur. 3

Selon March et Simon, le fait que lHomme cherche toujours la meilleure solution pour les problmes quil rencontre nest pas vrai. En outre, ltre humain est incapable doptimiser car il est dot dune libert et une information limite et donc une rationalit limite qui le pousse choisir la premire solution pour son problme afin de parvenir une satisfaction mme marginale. Partant de cette rationalit limite, le scnario de ngociation entre lorganisation et lacteur change et donc la stratgie du comportement avec ce dernier change aussi. Pour parvenir le concevoir il faut comprendre la conduite de lacteur, toutefois, la rflexion sur celui-ci en dehors du contexte organisationnel ne permet pas dapprhender son comportement, cependant la rflexion en terme de stratgie permet de faire le lien entre lacteur et son contexte do il tire sa rationalit et comprendre le construit organisationnel en lui. Dans lorganisation il faut distinguer entre le contexte organisationnel et le construit organisationnel . Le premier est base beaucoup plus sur llaboration des rgles qui contribuent au bon droulement du travail, rien nest laiss au hasard, tout problme a une solution, chose qui ne laisse pas place aux conflits puisqu il ny a pas lieu aux ngociations interpersonnelles. Par exemple le rglement danciennet dans un atelier de production dterminant le dplacement des ouvriers de production dun poste lautre. Cependant, le construit organisationnel est caractris par la passivit refltant des tensions, des malentendus ou des conflits personnelles. Prenant comme exemple dans un atelier de production, la relation tendue entre les ouvriers de production avec les chefs datelier et les ouvriers dentretien de machine qui jugent les premiers ngligents et aussi les relations conflictuelles entre les chefs dateliers et les ouvriers dentretien qui critiquent la comptence des premiers. On constate alors que le pouvoir rel est entre les mains des ouvriers dentretien malgr que ce pouvoir ne soit pas reconnu par la hirarchie, don il nest pas lgitime. Cependant les chefs datelier nexerce pas le pouvoir que leur donne lorganigramme et accepte dtre dmunis. Cette soumission peut tre reflter une stratgie rationnelle car ils savent la structure rel du pouvoir. Les ouvriers de production de trouvent alors rellement sous la dominance des ouvriers dentretiens. Lenvironnement rel de lorganisation et le maintien des pouvoirs nest pas donc ce qui est confi par lorganigramme mais le pouvoir est entre les mains de la partie qui jouit de la situation la plus favorable qui lui permet dexercer le pouvoir rellement mme dune faon qui nest pas lgitime. Pour comprendre alors la dynamique de la vie organisationnelle, il faut cerner le phnomne du construit organisationnel, sa logique et ses fondements.