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2012

Management du Projet

Labir Sara ENCG-F 21/03/2012

Management de Projet
Effectu par : Labir Sara

Encadr par : M. A. Eddakir

Plan :

Introduction 4 Premire Partie : Gnralits . 5 Chapitre 1 : Dfinition et Caractristiques . 7 Chapitre 2 : Certification et Outils .. 10 Chapitre 3 : Les Diffrentes Acteurs Intervenants 14 Deuxime Partie : Le chef du Projet 15 Chapitre 1 : Les Types dOrganisation du Projet ... 17 Chapitre 2 : Gestion du Dlai .. 19 Chapitre 3 : Gestion des Cots .. 20 Troisime Partie : Les Diffrentes Phases de Gestion de Projet ..21 Chapitre 1 : La Phase dEtude .... 23 Chapitre 2 : La Phase dInitialisation .. 25 Chapitre 3 : La Phase de Conception . 27 Chapitre 4 : La Phase de Ralisation .... 29 Chapitre 5 : La Phase de Mise en uvre . 30 Chapitre 6 : La Phase dExploitation 32 Quatrime Partie : Audit du Projet . 36 Chapitre 1 : Prparation . 38 Chapitre 2 : Ralisation . 39 Chapitre 3 : Restitution .. 40 Conclusion 41

Introduction :

Dans un contexte conomique trs dvelopp, la gestion de projet se trouve plus quimportante ; ncessaire. Et de l, vienne la ncessit de maitriser cette discipline avec la totalit de ces outils. Mais de quelle manire diffre la gestion de projet de la gestion de production ? Cette question est primordiale. Elle permet de comprendre lutilit de cette discipline comme unit dpendante de la gestion de production. Le projet est diffrent du produit habituel dans la mesure o il est plus unique, cest un norme produit dont on ne peut produire en masse, il est plus adapt au besoin du client, et a va de soi quil ncessite plus de temps pour la mise en uvre. Alors, grer un projet est beaucoup plus compliqu et demande plus defforts que le fait de grer la production dun produit habituel. Le but de ce travail est de cerner toutes les facettes de la gestion de projet. Dans la premire partie, nous parlerons des gnralits de la gestion de projet, sa dfinition, ses caractristiques, ses outils, les diffrents acteurs intervenants et bien videmment la certification. Dans un deuxime lieu, nous discuterons du chef de projet, ses comptences relationnelles et managriales, et les mthodes dont il se base pour grer un projet. Tandis que la dernire partie portera sur la partie pratique, soit les diffrentes phases de la gestion du projet.

Premire partie : Gnralits

Un projet est un objectif raliser, par des acteurs, dans un contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis, ncessitant lutilisation doutils appropris.1 Tout projet doit respecter : Des rgles de bases, dont un dlai, des ressources bien dfinis, un objet, un budget et des contraintes. Ces contraintes sont des vnements alatoires qui peuvent nuire au droulement du projet, ils sont nomms facteurs de risque.

Il existe diffrents types de projets : Les projets dingnierie industrielle. Des projets de dveloppement des produits. Des projets informatiques. Des projets internationaux. Des projets dingnierie de services Des projets vnementiels2

Mais nous pouvons les rpartir en 2 catgories : Les projets douvrage ou projets dingnierie. Les projets de dveloppement de produit ou de march.3

Alors, cest quoi un projet exactement ? Quelles sont ses caractristiques ? Existe-t-il une certification pour le management du projet ? Quels sont les outils ncessaires ? Et quels sont les acteurs intervenants ?

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Henri Pierre Maders Pratiquer la conduite du projet . Edition dorganisation. Jean-Louis G. Muller Management de Projet : 100 questions pour comprendre et agir 3 Idem.

Chapitre 1 : Dfinition et Caractristiques

Le management du projet est une discipline relativement rcente, donc, on se trouve dans la ncessit de bien la dfinir avant davancer plus loin. Le principe du projet se trouve trs souvent confondu avec le principe du produit, opration, ou mme programme. Cette confusion peut nuire la comprhension du principe. Et si le principe du projet est confondu avec dautres principes, on se trouve dans limpossibilit de le grer.

1- Dfinition :

Voici deux dfinissions du projet qui nous aideront mieux comprendre le concept : le projet est un ensemble dactions raliser pour atteindre un objectif dfini dans le cadre dune mission prcise et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut mais aussi une fin 4 Un projet se dfini comme une dmarche spcifique, qui permet de structurer mthodiquement une ralit venir. un projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse aux besoins dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes 5

De ces dfinitions, nous pouvons comprendre quun projet est une dmarche unique qui a une date dbut et une date de fin et qui permet daboutir un objectif bien dtermin laide de certains ressource donn subissant des contraintes qui pourront la retarder ou la rendre impossible ou de moins trs challenging.

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Dictionnaire du management du projet AFITEP. 4 Fascicule de documentation AFNOR X 50-105.

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dition AFNOR.

Mais cela ne nous permet pas de distinguer entre projet, produit, opration et programme. Le projet se distingue du produit dans le fait quil est unique et il ne dure que pendant une dure bien dtermine. Il se distingue des oprations dans la mesure o : Les oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les oprations sont permanentes et rptitives alors que les projets sont temporaires et uniques. 6 Le projet est comme toute opration, unique. Mais, contrairement aux oprations, le processus de droulement du projet est spcifique au projet. Et de l vienne toute la diffrence. Alors une opration, qui a toutes les caractristiques du projet, peut bel est bien en tre un ! Elle na besoin que de lunicit, complexit, un dbut et une fin. Et concernant la diffrence entre projet et programme, on aura besoin de dfinir quest ce quun programme dabord, pour parvenir le distinguer dun projet. Un programme est un ensemble doprations (projets) spcifique interdpendantes, ncessaires latteinte dun certain nombre dobjectifs inclus dans une stratgie globale. 7 Alors, et afin de bien clarifier cette dfinition, un programme est un ensemble de projets cohrents qui permettent datteindre un objectif global ; celui du programme.

2- Caractristiques :

Le management de projet a plusieurs caractristiques dont lunicit et la complexit comme nous venons de mentionner. Ces caractristiques sont essentielles et font mme partie de la dfinition mme du management du projet.

a- La complexit :
Un projet est ncessairement complexe (et non pas compliqu par dfaut). Il a besoin pour sa ralisation de ressources, moyens et comptences qui doivent tre coordonns pour pouvoir atteindre les objectifs du projet.

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Project Management Body of Knowledge du Project Management Institute. ICB-IPMA competence baseline de lInternational Project Management Association.

La complexit du projet rside dans la ncessit de motiver et dorganiser pour mobiliser les ressources disponibles et les comptences qui peuvent tre divergents.

b- Lunicit :
Il nexiste pas de projets identiques. Chaque projet est unique en lui-mme. Ils peuvent avoir des points communs mais le processus est toujours diffrent, en fonction des objectifs dtermins.

Un projet a dautres caractristiques, dont : La ncessit dune structure non permanente et spcifique, qui va croiser et faire appel aux ressources de la structure permanente de lentreprise. La ncessit dun langage commun compris de tous les acteurs. Identification des intervenants et notamment du chef du projet.

Chapitre2 : Certification et Outils

Comme chaque processus, le management du projet peut tre certifi. Et bien videmment, il existe des rfrentiels de certification. Nous dvelopperons cela dans la premire partie de ce chapitre. Et bien videmment la ralisation dun projet a besoin dun certain nombre doutils, que nous allons dvelopper dans la deuxime partie de ce chapitre.

1- Certification :

Les rfrentiels de certification du management du projet sont nombreux. Mais le plus intressant tudier est la norme ISO 10006.

a- Le processus du management du projet selon lISO 10006


La norme ISO 10006 classifie le management du projet selon deux critres : la classification par nature des processus et la classification suivant le cycle de vie du projet.8 Ce processus gnral englobe un certain nombre de processus : Processus stratgique : qui consiste en lanalyse dune ide stratgique, voir selle est conforme aux objectifs internes de lorganisation, puis dterminer les objectifs gnraux. Aprs on effectue une tude de faisabilit pour pouvoir raliser cette ide qui sest transform en projet. Et enfin on dtermine louvrage ; soit la ralisation du projet.9 Processus de management des objectifs : soient les objectifs du contenu, les cots et dlais et aussi la question de qualit. Processus management des moyens : soient le management des moyens de communication (planification de la communication, mise en uvre du plan communication, traitement de linformation et lutilisation de linformation), le

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Jean Le Bissonnais management des projets : le processus (daprs ISO 10006) Idem

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management des ressources financires et matrielles (planification des ressources et leur mise en uvre), management des relations humaines (organisation du projet, choix du personnel et le dveloppement desprit dquipe) et enfin le management des processus dacquisition (planification des achats, documentation des achats, consultation des choix de fournisseurs, ngociation des commandes et marchs, administration des commandes et enfin la clture des commandes). Management des processus techniques : LISO 10006 ne traite pas du management des processus techniques ; en ce domaine, il est, en effet, impossible dnoncer des rgles dune valeur gnrale. Ltat de lart varie dun secteur dactivit lautre, et, dans certains, plusieurs mthodes peuvent tre utilises avec des chances gales de succs. On distingue alors entre quelques grands types de projets : projets de construction, projets industriels, projets informatiques, projets organisationnels et projets socioculturels. Le processus est gnralement le suivant : tudes prliminaires, ingnierie de base, ingnierie de dtails, tude dexcution, gnie civil et btiment et enfin la mise en service). Management du processus dintgration : soient le lancement de la ralisation, la conduite de la ralisation, management des modifications, clture du projet, logistique et lanalyse de lavancement. Management des risques : soient lidentification des risques, valuation des risques, prise en compte des risques et la maitrise de la rponse aux risque.10

b- Autres certification :
Il existe aussi des rfrentiels de certification autres que lISO 10006, dont : Le PMI (Project Management Institute)

Il certifie des PMP (Project Management Professional) et des CAPM (Certified Associate in Project Management). Cet examen est international. Il porte sur lapplication des diffrents outils, connaissances et techniques utiliss dans le management du projet. Le rfrentiel de lexamen est le Project Management Body of Knowledge.

LIPMA (International Project Management Association)

Il certifie sur 4 niveaux :


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Niveau D : praticien du management du projet Niveau C : responsable de projet certifi Niveau B : chef de projet certifi

Jean Le Bissonnais Management de Projet : le processus (daprs lISO 10006)

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Niveau A : directeur de projet certifi.

Les rfrentiels sont lICB (International Competence Baseline) et le NBC (National Competence Baseline)

LICEC (International Cost Engineer Concil)

Cet examen porte sur quatre units de valeur : les connaissances fondamentales des projets, lestimation, la planification et la cotenance. La certification est obtenue aprs lacquisition des quatre valeurs et la prsentation dun mmoire. Le rfrentiel est obtenu de lAFITEP (Association Francophone du Management de Projet)11

2- Les outils du management du projet :

Les outils de la gestion de projet sont : Les outils destimation et dvaluation des cots. Les outils de planification. Les outils de cotenance. Les outils de la configuration (gestion documentaire et gestion des modifications) Les outils de mesure des avancements. Les rapports de projet. Les rapports de retour dexprience.12

Nous pouvons mentionner : La recherche oprationnelle : un outil mathmatique

Cest le principe de la mthode danalyse et de structuration des projets actuels. La recherche oprationnelle consiste aider la prise de dcisions dans un univers incertain ; une des branches de cette recherche est la thorie des graphes. Un graphe cest par exemple un rseau routier ou tlphonique, cest un peu comme une toile daraigne. La problmatique peut consister trouver le chemin le plus court pour se rendre dun point un autre. Un graphe, cest aussi un planning. Parmi un ensemble de tches ou de travaux lis

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Jean-Louis G. Muller Management de Projet : 100 questions pour comprendre et agir Idem

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logiquement pour raliser un projet, il est utile de chercher un chemin optimal (le plus long) pour terminer le projet au plus tt ; cest le principe de lordonnancement de projet.

La mthode PERT :

La mthode de planification PERT (Program Evaluation and Review Technique) est dveloppe, par lUS Navy et deux cabinets de conseil, pour raliser ce projet dans les dlais prvus. Cette mthode est dfinie partir de la mthode CPM (Critical Path Method), trs similaire, dveloppe quelques annes plus tt par la Dupont Compagny et la Remington Rand Univac Division. Lapplication de la mthode PERT conduit un gain de deux ans sur la dure du projet Polaris, qui est donc ralis en cinq ans au lieu de sept. Ces deux projets sont lorigine des mthodes actuelles de gestion de projet.13 Le diagramme de GANTT :

Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tches lies composant un projet (il s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et orient). Il permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet. Le WBS (Work Breakdown Structure) Les fichiers de tches ou fiches de lots. Les techniques et outils de rsolution de problmes. Le contrat. Le plan directeur du projet. Les tableaux de bord. Les runions. Le reporting.14

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Jean Yves Moine Manuel Gestion de Projet AFNOR Jean-Louis G. Muller Management de Projet : 100 questions pour comprendre et agir

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Chapitre 3 : Les Diffrentes Acteurs Intervenants

Ce sont les personnes ou des groupes de personnes ayant un intrt dans la ralisation ou lobjectif du projet. Il peut sagir de personnes physiques ou morales. Parmi ces personnes nous trouverons : Le client (bnficiaires) Le consommateur (qui peut diffrer du client) Le propritaire (linitiateur du projet) Les bailleurs de fond Les sous-contractants Lorganisme en charge de la ralisation du projet Le personnel des diffrentes socits en relation avec le projet La socit en gnral

Les plus grandes parties prenantes sont : Linstance dcisionnelle : qui a un besoin et qui est porteuse du projet. Lentreprise : qui se charge de la ralisation du projet.

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Deuxime Partie : Le chef du projet

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Le chef de projet est une personne responsable des atteintes des objectifs du projet et qui doit runir un ensemble de qualits ; cest une personne rigoureuse, ouverte desprit, disponible, intgre, qui a du bon sens, qui fait preuve dorganisation, danticipation, dcoute active, dautodiscipline, de capacits analytiques, de diplomatie, de leadership, de transparence, de proactivit, de capacits relationnelles, du professionnalisme Il doit (faire) dvelopper un produit au moindre cot dans des dlais de plus en plus courts avec une qualit irrprochable.15 Dune manire pratique, le chef de projet : Propose la composition de lquipe projet; Evalue les facteurs de risques et les gre tout moment; Affecte les travaux raliser aux diffrents membres de lquipe projet; Suit lavancement des travaux; Anime lensemble de lquipe projet et sassure du bon niveau de motivation des membres de lquipe; Valide les documents intermdiaires et finaux; Arbitre les conflits entre les acteurs de lquipe projet; Suit les budgets et les dlais; Remonte au comit de pilotage les dcisions de son ressort; Rend compte de lavancement du projet au comit de pilotage.

Dans la phase dtude qui prcde le lancement du projet, le chef de projet est appel responsable dtude. Par ailleurs, le chef dtude peut devenir, une fois le projet lanc, le chef de projet.

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Gestion de projet vers les mthodes agiles 2

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dition Eyrolles

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Chapitre 1 : Les types dorganisation du projet

Le chef du projet a un certain nombre de questions dont il doit se poser. Ces questions peuvent traiter de la manire de pilotage de projet, du choix de lquipe ou mme destimation (de cots, de dlais) Mais la plus importante de ces question est comment dois-je grer ou organiser ce projet ? Qui a la responsabilit relle du projet : le spcialiste du management de projet ou le responsable dencadrement concern par le projet? En fonction du contexte et des objectifs spcifiques du projet, quatre types dorganisation de projet sont rencontrs classiquement :

Organisation matricielle ou croise : Dans ce cas, le chef de projet planifie, organise et contrle lactivit du personnel du projet dont il a la charge. Il est responsable de lutilisation des ressources pour son projet, mais le personnel dpend hirarchiquement de sa direction de rattachement;

Organisation en task force : Dans ce cas, le chef de projet a la responsabilit complte du projet rig en structure totalement indpendante. Ce type dorganisation est utilis surtout pour les projets stratgiques, ncessitant une disponibilit 100 % des membres de lquipe projet; Organisation avec un coordonnateur : dans ce cas, le coordonnateur est directement rattach la direction gnrale. Il na pas dautorit hirarchique sur le personnel amen travailler sur le projet mais une autorit fonctionnelle. Son management ne peut donc tre que dinfluence (type leadership). Ce type dorganisation est utilis lorsque les enjeux du projet sont moins importants que les enjeux lis au bon fonctionnement des directions mtiers de lentreprise; Organisation avec un facilitateur : dans ce cas, le chef de projet est un collaborateur dune direction de lentreprise. Il agit sur demande de son suprieur hirarchique. Ce type dorganisation est utilis lorsque limportance et les enjeux du projet sont faibles.

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Toutefois, quel que soit le type dorganisation dans lequel se situe le projet, celui-ci ncessite du chef de projet des qualits de stratge et de diplomatie, car lenvironnement nest pas toujours bienveillant, surtout dans les projets de changements de grande ampleur.16

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation

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Chapitre 2 : Gestion du dlai

Tout projet est sous contrainte de temps ; il a une date de dbut et une date de fin. Cest vrais que la date prvisionnelle peut diffre de la relle, mais le respect des dlais est une des tches impartiales des tches du chef de projet.

1- La dure :
Le chef de projet se trouve dans lobligation de bien estimer le dlai. Un dlai bien estim diminuera les carts entre la dure prvisionnelle et relle. Il est possible dutiliser la technique des estimations pondres pour dterminer la dure probable de chaque tche. On procde alors plusieurs estimations, puis un calcul. Evaluation de la dure si tout se passe bien (dure mini); Evaluation de la dure si tout ce passe mal (dure si un ou plusieurs facteurs de risques venaient se produire et donc dure maxi); Evaluation de la dure habituelle (dure qui reviendrait le plus souvent si on ralisait le travail en question un grand nombre de fois); Evaluation de la dure probable : (dure mini) + (dure maxi) + (dure habituelle x 4) / 6.17

2- Les dates :
Lestimation des dates au plus tt et plus tard de chaque tche doit tre pertinente et elle doit figurer dans le calendrier. Cela est trs important car a permettra de respect les date contractuelles (figurant dans le contrat) et vit les pnalits du retard. Les dates au plus tt et plus tard peuvent tre calcules travers la mthode PERT ou le diagramme de GANTT.

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation

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Chapitre 3 : Gestion des Cots

Afin de raliser un projet quelconque, le chef de projet a besoin de bien grer ses dpenses. Il aura besoin dacheter, acqurir, rmunrer son personnel, piloter le projet Alors, il a intrt bien estimer ses dpenses et les rendre adquats aux ressources disponibles. Les dpenses lies un projet sont de trois natures : dpenses de dveloppement, dpenses dinvestissement et dpenses de fonctionnement. Lensemble de ces dpenses constitue le budget du projet et sert de base de calcul pour lvaluation du retour sur investissement du projet.

Les dpenses de dveloppement :

De mme que les dlais et les objectifs, les dpenses de dveloppement orientent les travaux tout au long de la vie du projet (cette contrainte vite la dispersion des nergies : les scnarios sont par exemple plus ou moins nombreux et approfondis en fonction des budgets). Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases de conception et de ralisation du projet.

Les dpenses dinvestissement :

Les dpenses dinvestissement orientent le choix des solutions techniques (il est inutile, par exemple, de proposer une solution informatique si lentreprise ne dispose pas de comptences techniques suffisantes). Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases de ralisation et de mise en uvre du projet.

Les dpenses de fonctionnement :

Les dpenses de fonctionnement doivent tre prises en compte dans la slection des investissements (pour une compagnie arienne, entretenir plusieurs types davion de plusieurs constructeurs est par exemple trs coteux). Ces dpenses interviennent essentiellement dans la phase dexploitation du projet (maintenance, assurance, cots induits).18

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation

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Troisime Partie : Les diffrentes phases de gestion de projet

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Un projet se compose de phases, elles mmes dcoupes en tches, ou lots de travaux. Chaque lot de travail se caractrise par la production dun livrable. Il en est de mme pour chaque phase pour laquelle le livrable final valid par le sponsor permet dacter la russite de celle-ci et de dcider le passage dans la phase suivante. Les diffrentes phases du projet sont : Initialisation Conception Ralisation Mise en uvre Exploitation

Mais nous pouvons ajouter ces phases l une phase prliminaire qui se trouve trs importante et cruciale : celle de lEtude.19 Chacune de ces phases se ralise laide de plusieurs supports, dont nous aurons lopportunit de citer tout au long de cette partie. La totalit de ces phases et leur structuration constitue le projet. Cest au chef du projet de les structurer selon des contraintes (dlai et cot) pour bien russir son projet. Une mauvaise structuration ou une conception prise la lgre pourra nuire la russite de projet. Et de l vienne limportance de bien dtailler ses diffrentes phases et de prciser les outils ncessaires chacune delles.

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation

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Chapitre 1 : La phase dtude

Le succs de la phase dtude passe par la ralisation de trois tapes successives : Expression du besoin; Etude dopportunit / Analyse du ROI; Etude de faisabilit.

Le succs de la phase dtude passe aussi par lutilisation doutils et de livrables appropris : Note de lancement dtude; SPI-SFS; Analyse fonctionnelle; Dossier dexpression de besoin; Dossier dtude dopportunit; Calcul du retour sur investissement; Dossier dtude de faisabilit.

1- Dossier dtude :
Il faut dabord prciser le fait que ce dossier comporte deux types dtude : ltude dopportunits (qui permet dapprcier la pertinence de lancement du projet) et ltude de faisabilit technique. Mais avant de lancer ltude, il faut bel et bien maitriser lallocation des ressources de lentreprise affectes aux tudes. Avant dentamer ltude dopportunits, il faut exprimer le besoin. Cette tape consiste en la concrtisation des ides de base, afin de clarifier les objectifs du projet, dgager lintrt de lancer ltude, et aussi dfinir les consquences. Aprs cette expression du besoin, nous pouvons accder ltude dopportunits ; Analyse du ROI (Return On Investment) Cette tape consiste dmontrer lintrt du projet, en termes de rentabilit conomique pour lentreprise. Le besoin doit tre formalis au regard de lentreprise dans son environnement concurrentiel et rglementaire. Une analyse du march est parfois ncessaire.

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Dans le cadre dun projet dorganisation par exemple, ltude dopportunit consiste souvent identifier des sources doptimisation (recherche de productivit pour un meilleur service rendu au client dans lesprit de lanalyse de la valeur).20 Puis, vient ltape de ltude de faisabilit : faisabilit technique, organisationnelle, temporelle et celle qui porte sur le systme dinformation et les processus. Ltude de faisabilit permet ce stade didentifier et de dfinir les scnarios de solution envisageables et dvaluer pour chaque scnario ses avantages et inconvnients. La dmarche de conduite dune tude de faisabilit sarticule autour de quatre tapes : Analyse des impacts techniques, organisationnels, rglementaires, systme dinformation, budgtaires; Identification des scnarios possibles; Choix dun scnario; Recensement des lments de cots pour les premires estimations.21

2- Synthse du dossier dtude :


La synthse du dossier dtude permet de donner une vision globale des rsultats en reprenant les lments pertinents de lexpression du besoin, de ltude dopportunit et de ltude de faisabilit. La synthse du dossier dtude reprend : Le rappel du contexte comprenant la description du besoin, ventuellement lanalyse du march et de la concurrence, et la synthse des contraintes du projet; Le primtre du projet; Le budget ncessaire pour sa ralisation; La date de livraison du produit du projet souhaite; Lanalyse de la rentabilit au travers un business case; Les risques et les enjeux pour lentreprise; La synthse des impacts du projet; Le scnario retenu pour la satisfaction du besoin; Les ressources et les comptences internes et externes lentreprise mobiliser; Les facteurs cls de succs; Un premier planning.22

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation Idem 22 Idem

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Chapitre 2 : La phase dinitialisation

Le succs de la phase dinitialisation passe par la ralisation de deux tapes successives : Le lancement du projet; Lorganisation du projet.

Le succs de la phase dinitialisation passe aussi par lutilisation doutils et de livrables appropris : Note de lancement du projet; Note de cadrage; Plan de management de projet.

Le lancement dun projet se fait partir dune note de lancement. Celle-ci officialise le lancement du projet auprs de lensemble des responsables et des personnes concernes par le projet dans lentreprise. La note de lancement est rdige et diffuse au dmarrage du projet. Le document de lancement qui sera prsent lquipe projet doit reprendre les lments suivants : Le contexte du projet; Le rappel des enjeux et de la problmatique; Les objectifs fixs au projet; Lorganisation du projet; Les grandes tapes du projet; Le budget; Les facteurs cls de succs; Les livrables pour chacun des acteurs impliqus sur le projet; Les rgles et les mthodes qui seront utilises dans le cadre du projet.

La manire de structurer le projet est capitale. Les travaux raliser par le chef de projet pour organiser le projet sont les suivants : Dcomposer le projet par grands domaines ou fonctions;

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Identifier les chantiers en regroupant des blocs homognes. En rgle gnrale un chantier donne une vision transverse du thme abord. Exemple : le chantier Conduite du changement dans le cadre dune rorganisation; Recenser les filires impactes par le projet. En gnral, chaque domaine mtier impact correspond une filire; Elaborer un planning pour chaque chantier et les consolider dans un planning gnral du projet; Nommer les responsables de chantier et de filire mtier; Dterminer pour chaque chantier et chaque filire les livrables produire; Estimer le plan de charge ncessaire au management du projet et la ralisation des diffrents travaux des filires mtiers et des chantiers; Prendre en compte les grands jalons du projet; Dfinir le noyau dur de lquipe projet et les acteurs qui seront sollicits un moment cl du projet; Dfinir les instances ncessaires au projet pour son bon fonctionnement; Identifier les processus supports de lentreprise indispensables la russite du projet (achats, juridique, ressources humaines..); Dfinir la stratgie de communication en fonction des enjeux du projet.23

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation

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Chapitre 3 : la phase de conception

Le succs de la phase de conception passe par la ralisation de trois tapes successives : Le diagnostic de la situation; La recherche de solutions; La formalisation des solutions.

Le succs de la phase de conception passe aussi par lutilisation doutils et de livrables appropris : Outils dinventaire des analyses raliser : QQOQCCP; Outils de description du Qui fait quoi : organigramme; tableau de rpartition des tches; matrice de polyvalence; matrice des pouvoirs; fiche de fonction; sociogramme; Outils de description du O : normes ergonomiques; Outil de description du Quand : chronogramme; Outils de description du Comment : processus filire; processus de pilotage, oprationnels et supports; diagramme de rpartition des rles; tableau danalyse des oprations par nature; ordinogramme; flow-chart; fondamentaux daudit; tableau dvaluation des contrles; tableau probabilit/gravit; Outils de description du Combien : pointages; loi des 20-80; estimations pondres; observations instantanes; sondages; distributions; Outils de description du Pourquoi : arbre des causes; rgle des 5 M; Outils de recherche de solution : benchmarking; brainstorming; Outils de dcision : cahier des charges; dossier de choix; critres de choix.

Nous devons tout dabord commencer par un diagnostique de la situation. Cette phase a pour objectif danalyser la situation existante afin didentifier, dans le cadre dun projet de rorganisation, les diffrents axes damlioration. Dans cette perspective il est important de bien comprendre le contexte et les enjeux pour lesquels la rorganisation est souhaite par les dirigeants de lentreprise. Le diagnostic doit permettre de recenser les forces et faiblesses de lorganisation existante et den apprcier les effets quant la bonne marche de lentreprise ou de lentit concerne par le diagnostic. Cette tape est capitale et conditionne la qualit des propositions de scnarios en vue de lamlioration de lorganisation existante.

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Elle permet didentifier les principaux processus en jeu et de dcliner ces processus en activits afin de mieux comprendre les missions de chacun dans lorganisation. Pour chaque activit il est utile didentifier et danalyser les dysfonctionnements. Pour identifier et rsoudre les dysfonctionnements, ou problmes rencontrs, plusieurs mthodes peuvent tre utilises : La dmarche de rsolution de problme; Lanalyse des causes/effets; chaque effet il convient de trouver la ou les causes correspondantes. Les causes pouvant tre de plusieurs natures : humaines; procdurales; culturelles; environnementales; organisationnelles

Puis, vient la recherche des solutions. Le point dentre dans la recherche de solutions est le rsultat du diagnostic. Une bonne connaissance de lexistant facilite la recherche de solutions. Les solutions retenues doivent donner par ailleurs une rponse aux dysfonctionnements constats. Dans la recherche des solutions, il est important de dfinir le dispositif de contrle interne appropri, et notamment les types de contrles qui seront raliser. Et enfin, mous devons formaliser ces solutions trouves. Les solutions identifies doivent tre formalises dans un dossier de choix permettant de faire le choix le plus adapt entre elles. Les critres pris en compte sont souvent : Le niveau thorique dadquation aux besoins exprims dans le cahier des charges; Le retour sur investissement de chaque solution; Un certain nombre de critres annexes : Difficults techniques; Attrait pour les utilisateurs, usagers, clients; Facilit dentretien, de rparation, dvolutivit24

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation

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Chapitre 4 : La phase de ralisation

Le succs de la phase de ralisation passe par le droulement de deux tapes successives : La prparation; Lexcution.

Le succs de la phase de ralisation passe aussi par lutilisation doutils et de livrables appropris : Tableau de bord de pilotage; Dispositif de contrle interne; Manuel de procdures; Guide utilisateur; Plan de formation.

Tout dabord, il y a ltape de la prparation. Cette tape comprend la planification des tches, la dfinition du programme et la mobilisation des ressources. Et puis il y a lexcution. Cette tape consiste construire le produit fini qui rpondra aux objectifs assigns dans le cahier des charges. Et enfin, il y a la validation. Cette tape permet de sassurer de la conformit du produit du projet par rapport au cahier des charges. Il est ncessaire de prvoir dans la mesure du possible des sances de pr validation.25

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Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du projet . Editions dorganisation

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Chapitre 5 : La phase de la mise en uvre

Le succs de la phase de mise en uvre passe par la ralisation de huit tapes successives : Lidentification des forces en prsence; La stratgie de passage de gap; La ralisation du site pilote; Le dploiement; Lassistance utilisateurs; Les actions daccompagnement; Les mesures de contournement; La dissolution de la structure projet.

Le succs de la phase de mise en uvre passe aussi par lutilisation doutils et de livrables appropris : Carte des forces; Tableau des relations; Site pilote; Plan de dploiement; Sance de formation.

Pour identifier les forces en prsence, il faut tre ouvert sur le changement. Mais cela nest pas vident, vue que chacun de nous a des freins qui lempche daccepter le changement, ces freins sont : la culture, labsence de bnfices individuels, des priorits antagonistes, la paresse, une absence deffets secondaires directs, linquitude ou la peur, un manque de comptences, la dfonce personnelle, linertie des habitudes, la crainte de reprsailles, le dsintrt, lincomprhension, lintrt personnel, le manque de confiance en soi, la fuite et le mimtisme. Mais lencontre de ces frein, chacun de nous des murs intrieurs qui le poussent en avant. Ces moteurs sont : la satisfaction des besoins, lopportunisme, le got du challenge, lattrait pour linnovation, lesprit dquipe et la vision moyen terme.

Puis, il faut tablir une stratgie de passage de gap. Un certain nombre dactions de prvention doivent tre conduites avant la mise en uvre de la solution. De plus, le choix du moment opportun est un facteur de succs pour mettre en uvre les changements.
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Certaines rsistances sont dues un manque de prvision ou au choix dun moment inopportun, et ce par prcipitation pour parer au plus press. Il est ncessaire de prendre le temps et du recul pour effectuer la prparation indispensable ou obtenir la maturation requise. Un planning non tenu, le non-respect des dates d'application annonces et/ou une lenteur de mise en place induisent un fort risque de dmotivation si a trane. Les rsistances au changement sont souvent lies un dfaut d'anticipation : un systme centr sur des prvisions rigides en volume, une non-prise en compte des volutions extrieures, une interfrence d'vnements ou de transformations parallles de l'environnement conomique et de la concurrence, imprvus et non matrisables, entre les phases amont du projet et la phase de mise en uvre... et qui remettent en cause celles-ci. Tout est donc une question de choix judicieux du moment et du rythme de ralisation du changement, de construction par tapes (en verrouillant progressivement les acquis) et de flexibilit pour prendre en compte les alas. Il est indispensable de vrifier que le choix du moment et le rythme sont opportuns : alternance des actions rsolues et rapides, et des temps de maturation ncessaires. Lacceptation de toute transformation suppose aussi comme condition pralable indispensable la crdibilit de celui qui la propose. Celle-ci dpend de son image : perception comme ayant des intentions positives et la capacit dexercer une influence constructive. Ce qui repose, dans une large mesure, sur laccessibilit au dialogue et la conviction personnelle de lagent de changement. Il est utile dabord de faire une liste la Prvert des actions conduire pour mettre en uvre la solution. Ensuite, les actions de cette liste sont classes chronologiquement : certaines ne peuvent tre ralises quaprs dautres; certaines ne peuvent tre ralises quen parallle dautres; etc. On utilise pour cela la mthode PERT (cf. fiche sur le thme) afin de raliser le schma thorique de droulement des actions. Cette mthode permet de planifier la mise en place de la solution retenue, c'est--dire de combiner dans le temps les actions techniques de changement et les actions d'accompagnement (qui traitent les rsistances au changement). Cette planification des actions raliser permet aussi de contrler : La dure de mise en place de la solution, Les dates calendaires (dbut, tapes intermdiaires et fin) de la mise en place de la solution en intgrant les contraintes de simultanit et de dpendance.

Cette planification permet enfin de prvenir et de traiter de faon prventive et/ou curative les alas les plus prvisibles et qui seraient de nature remettre en cause la mise en uvre de la solution. Le travail de planification ralis nest que thorique. Il doit tre complt par une planification laide dun calendrier et en prenant en compte les contraintes et disponibilits
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des personnes concernes par la mise en uvre de la solution. Un tableau planning de type Gantt (cf. fiche sur le thme) peut aider mettre en vidence la planification des actions raliser et les contraintes de ressources. Dans un planning, on cherche rpondre trois questions : Qui? Doit faire quoi? Pour quand? En effet, en situation de travail, on se rend vite compte du manque de disponibilit des personnes impliques dans la rsolution du problme et le planning thorique explose par les empchements nombreux et rptitifs (formations, runions, congs, ARTT). Il est donc primordial de tenir compte de ces alas et de les prvenir autant que faire se peut lors de llaboration mme du planning. De mme que les entreprises testent leurs produits sur un march test avant de les proposer sur lensemble du territoire, ou que les hommes politiques testent leurs ides de rforme sur lopinion avant de passer laction, il est prudent de tester la solution avant de la gnraliser.

Dans les projets concernant de nombreux bnficiaires, il est prudent de procder un test avant dploiement. Ce test appel site pilote permet dvaluer, en situation, la performance du rsultat du projet et de raliser les ajustements ncessaires (favorisant le confort des utilisateurs par exemple).

Le dploiement intervient aprs que les rsultats du site pilote aient t valids par toutes les parties prenantes. Il consiste installer dans chacun des sites concerns loutil, lorganisation, les rgles de gestion dfinis dans le projet et tests dans le cadre du site pilote. Le dploiement contient plusieurs aspects : Aspects techniques : installation des machines, des matriels, des logiciels Aspects humains : formation des utilisateurs, assistance sur place et/ou distance; Aspects procdures : rdaction des guides de procdures, des rgles de contrle interne

Lassistance utilisateurs consiste apporter une assistance distance grce au tlphone ou Internet. Il est aussi possible la hot line de prendre la main sur le poste de travail informatis des utilisateurs afin de raliser leur place certains paramtrages. En matire de mise en uvre, on pense souvent aux actions techniques et pas assez aux actions daccompagnement, qui permettent justement que les actions techniques puissent tre mises en uvre. Les actions daccompagnement sont ncessaires. Les plus habituelles sont les suivantes :
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Actions de communication; Actions de formation; Actions RH (mobilits internes, recrutements, ngociations de dpart).

Dans certains cas, le dispositif/outil correspondant au rsultat du projet ne rpond pas parfaitement aux besoins exprims et aux contraintes de fonctionnement. Dans ce cas, il est ncessaire didentifier et de mettre en uvre des mesures de contournement. Celles-ci correspondent des moyens dtourns, non industriels, permettant pendant la dure ncessaire, de pallier cette situation. Un progiciel informatique peut rpondre par exemple de faon parfaite aux besoins des utilisateurs ou seulement en partie. Dans ce cas, il peut tre dcid dadapter ce progiciel aux besoins, ou de mettre en uvre des mesures de contournement (le plus souvent laide doutils bureautiques non industriels) afin de rpondre aux besoins non satisfaits. La rflexion sur la dissolution de lquipe projet commence en fait avant cette tape du projet. En effet, il est important de rflchir au reclassement des personnes dtaches plein temps sur le projet la fin de celui-ci et cette rflexion doit tre initie le plus en amont possible. Dans certains cas du reste, la participation au projet se fait dans le cadre dun contrat avec le collaborateur concern, cette participation tant le point de passage ncessaire pour prendre une responsabilit hirarchique par la suite par exemple. En tout tat de cause, il arrive un moment dans le projet o les membres de lquipe projet sinquitent sur leur avenir et peuvent ce titre, en labsence de vision claire, perdre leur motivation et par l-mme retarder sa bonne fin. Dans certaines grandes entreprises, des psychologues accompagnent ainsi les personnes concernes pour les aider passer ce gap.26

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Chapitre 6 : la phase dexploitation

Le succs de la phase dexploitation passe par la ralisation de trois tapes successives : Le suivi des performances et ajustements; La ralisation du bilan; Lidentification des volutions souhaitables.

Le succs de la phase dexploitation passe aussi par lutilisation doutils et de livrables appropris : Contrat de service; Carte de contrle; Reprsentations graphiques; Relev de non-conformit; Questionnaire dvaluation; Dossier de bilan.

Il faut tablir un suivi des performances et ajustements. Malgr les tests raliss et un processus qui a pu passer par la conception dune maquette et dun prototype, le produit du projet, lusage, peut prsenter quelques imperfections. Celles-ci ne signifient pas que le projet a t mal men car celles- ci le plus souvent nauraient pas pu tre identifi. Cest le temps et le nombre de produits en service ou le nombre dutilisateurs qui seuls expliquent lapparition de tel ou tel problme. Pensez aux automobiles rappeles pour un risque dusure sur une pice mineure, ou encore le retrait dun mdicament cause dun effet secondaire indsirable sur quelques patients alors que des millions de personnes peuvent au mme moment utiliser la molcule et y trouver du bnfice. Ce qui est important naturellement, cest de rapidement corriger le tir techniquement pour les bnficiaires tout dabord et aussi pour que limage du produit/service et de lentreprise ne soient pas atteints. Au contraire, certaines actions de communication habilement menes peuvent mme permettre de profiter lentreprise car mettant en avant ses valeurs service client; qualit, ... Mais cela est possible condition dy mettre les moyens ncessaires : lobbying, communication, changes et/ou rparations gratuites, cadeaux Ensuite, il faut tablir un bilan du projet. Le bilan de projet est un exercice trop souvent nglig par les acteurs dun projet.

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Il ne sagit pas ici de faire une autocritique ngative mais de capitaliser sur lexprience collective vcue. Noublions pas quun gros projet peut avoir une dure de plusieurs annes et concerner plusieurs centaines de personnes. Cela vaut la peine de passer quelques heures en dbriefing! Dans un dbriefing, il est utile de : Faire la liste des risques et alas non prvus auxquels il a fallu faire face (il serait dommage que les mmes risques se reproduisent lavenir dans un projet de mme nature); Inventorier les trucs et astuces qui ont permis : de gagner du temps; de faire prendre les dcisions; de combiner des tches afin de mieux rentabiliser les ressources; de disposer des experts au bon moment

Par manque de processus organis, parce que tous les acteurs sont pris par le temps, ce processus est trop peu dvelopp et les expriences individuelles rarement partages. La capitalisation des expriences et le transfert des comptences doivent tre organiss. Il peut tre pertinent ce titre de crer une base de donnes spcifique retour dexprience qui permet tout chef de projet de bnficier de lexprience collective, pour russir au mieux chacune des 5 phases du projet. Cette base de donnes peut tre situe dans le primtre de la fonction qualit ou de la fonction organisation. Et enfin il faut identifier les volutions souhaitables. Le produit/service est en exploitation et rpond aux besoins et attentes de ses bnficiaires. Cependant, ce produit/service est le rsultat de besoins identifis une date donne auxquels on a rpondu dune certaine faon avec la technologie, le design, les matriaux de lpoque. Bien videmment, les besoins et attentes des clients et des usagers, les innovations technologiques et la rglementation voluent dans le temps et cest maintenant quil faut les identifier et mettre en uvre une rflexion sur : Les volutions souhaitables du produit/service, en fonction de ses possibilits dvolution bien entendu (cest le cas avec les volutions de modles automobiles : pensez par exemple Peugeot 206); Un nouveau produit/service qui viendrait remplacer le produit/service en exploitation27

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Quatrime partie : Audit du projet

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Un projet denvergure peut reprsenter des enjeux trs importants financirement parlant. Certains projets sont ce titre des russites indniables (pensez certains modles automobiles) et dautres des checs cuisants pouvant mme remettre en cause la survie, du moins lindpendance de lentreprise (pensez certains autres modles automobiles). Laudit dun projet se compose de trois phases successives : La prparation; La ralisation; La restitution.

Laudit dun projet ncessite aussi lutilisation doutils et livrables appropris : Lettre de mission; Plan de travail; Questionnaire de contrle interne; Feuille de rvlation et danalyse de problme; Rapport daudit.28

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Chapitre 1 : Prparation

On distingue plusieurs types daudits de projet : Audit qualit :

Les grands projets possdent gnralement un dispositif dassurance qualit obligeant une revue rgulire des principaux lments du projet. Laudit qualit est un : Examen mthodique et indpendant, ralis en coopration avec les intresss, en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux conditions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et aptes atteindre les objectifs recherchs29 Audit rgulier :

Ils peuvent avoir comme origine le sponsor ou un bailleur de fonds (Banque Mondiale, Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel, Communaut Europenne). Ces bailleurs de fonds ont de plus en plus dexigences sur la bonne utilisation des fonds mis la disposition des projets quils subventionnent. A ce titre, il est intressant et satisfaisant de constater que la conduite de projet sest globalement professionnalise ces dernires annes, mme dans les Organisations Non Gouvernementales, de par les exigences des bailleurs de fonds. Audit de crise :

Il peut arriver que le projet ne se droule pas comme prvu : drapages de planning, demandes des ressources supplmentaires, primtre remis en cause et quil soit ncessaire de faire le point.

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Extrait de la norme ISO 84024.9

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Chapitre 2 : La ralisation

La ralisation de laudit du projet doit tre rapide. En effet, pendant la dure dun audit, surtout si le projet est en difficult, il est rare que celui-ci continue se drouler et la situation peut donc continuer se dgrader. Des analyses thmatiques mettent en vidence des risques pouvant affecter plus ou moins gravement le projet. Les analyses thmatiques sont ralises en utilisant des familles de risques qui constituent autant de briques lmentaires qui seront regroupes pour mettre en avant les ides matresses dans le rapport daudit.30

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Chapitre 3 : La restitution

Laudit dun projet est restitu sous la forme dun rapport qui donne lieu une prsentation aux acteurs lors dune runion formelle. Le rapport prsente les principales recommandations des auditeurs et peut tre accompagn dun plan dactions chanc. Ce plan dactions sera compos dactions mettre en uvre de faon immdiate, court terme et long terme : Les risques majeurs doivent faire lobjet de la mise en place dune action prventive immdiate; Les risques mdians doivent faire lobjet de la mise en place dune action corrective moyen terme, suivi de la recherche dune action prventive; Les risques mineurs doivent faire lobjet de la mise en place dune action corrective long terme, voire dun simple suivi de lvolution de son incidence.

Alors pour bien rsumer, Laudit dun projet se compose de trois phases successives : la prparation, la ralisation et la restitution ainsi que sur lutilisation doutils et livrables appropris.31

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Conclusion :

Ce rapport a pour objet de cerner la discipline de management de projet. Il est titre synthtique et rcapitulatif de cette discipline, et il est loin dtre exhaustif. Il a port en premier lieux sur les gnralits de cette discipline trs importante dans le monde des entreprises. Il a ensuite analys le rle de lacteur principal du management de projet, soit le chef de projet. Cette personne multidisciplinaire et trs complexe. Aprs il a trait du fond de cette discipline, soit ses diffrentes tapes et les documents et outils ncessaires dans chacune delles. Et enfin, il sest acharn sur laudit de projet, qui est la rfrence de la russite et loptimisation de ce dernier.

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Bibliographie :

- Dictionnaire de management de projet AFNOR - Henri Pierre Maders, Etienne Clet pratiquer la conduite du projet Editions dorganisation. - Jean Le Bissonnais Management de projet : les processus (daprs ISO10006) - Jean-Louis G. Muller Management de projet : 100 questions pour comprendre et agir AFNOR - Jean Paul Bourgeois Gestion de projet - Jean-Yves Moine manuel de gestion de projet AFNOR - Vronique Messager Rota Gestion de projet : vers les mthodes agiles 2me dition ERROLLES

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Table de matire :

Introduction 4 Premire Partie : Gnralits . 5 Chapitre 1 : Dfinition et Caractristiques . 7 1- Dfinition 7 2- Caractristiques . 8 a- La complexit 8 b- Lunicit 9 Chapitre 2 : Certification et Outils .. 10 1- Certification .... 10 a- Le processus du management du projet selon lISO 10006 ... 10 b- Autres certifications 11 2- Outils du management de projet .. 12 Chapitre 3 : Les Diffrentes Acteurs Intervenants 14 Deuxime Partie : Le chef du Projet 15 Chapitre 1 : Les Types dOrganisation du Projet ... 17 Chapitre 2 : Gestion du Dlai .. 19 1- La dure . 19 2- Les dates . 19 Chapitre 3 : Gestion des Cots .. 20 Troisime Partie : Les Diffrentes Phases de Gestion de Projet ..21 Chapitre 1 : La Phase dEtude .... 23 1- Dossier dtude ..... 23 2- Synthse du dossier dtude . 24 Chapitre 2 : La Phase dInitialisation .. 25
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Chapitre 3 : La Phase de Conception . 27 Chapitre 4 : La Phase de Ralisation ..... 29 Chapitre 5 : La Phase de Mise en uvre . 30 Chapitre 6 : La Phase dExploitation 32 Quatrime Partie : Audit du Projet . 36 Chapitre 1 : Prparation . 38 Chapitre 2 : Ralisation . 39 Chapitre 3 : Restitution .. 40 Conclusion 41 Bibliographie .. 42 Table de matire . 43

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