INTRODUCCIN En toda empresa se en cuenta un recurso humano en accin, en donde cada individuo desempea su rol y si este no esta bien

definido da paso a la posibilidad de que surja un conflicto que degenere en un clima negativo que afecte el comportamiento organizacional de la empresa. Para ello, la gerencia debe estar bien preparada en como manejarlo adecuadamente, a fin de dar paso a acciones, que favorezca la solucin y no afecten a la organizacin. Ante esta realidad que es factible, cabe preguntarse si realmente la gerencia est preparada para enfrentar un conflicto, cmo manejarlo, cmo negociarlo. Muchas veces el no saberlo enfrentar conlleva a situaciones muy negativas para la empresa, de aqu la importancia de ser analizado en su alcance repercusiones todo lo concerniente al conflicto.

DEFINICIN POR AUTORES Juan Francisco Balam nos aporta sobre el tema el que se considere lo expuesto por Valdez (1998) , quien comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que est capacitado para resolverlos depender gran parte de su xito y su desarrollo (p. 44-46) Valdez (1998) complementa el comentario anterior mencionando que en la actualidad el conflicto es fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fratricidas, de diferencia de clases e ideologas (p. 44-46) Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434) A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337) Valdez (1998) seala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que facilitan su aparicin, su manejo y su resolucin (p.44-46)

Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista entre ellas: El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa (p. 434) Valdez (1998) comenta al respecto "los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, sta genera tensin que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustracin que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresin" (p. 44-46) El conflicto puede ser un detonante de agresin y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde ste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional. Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeo del grupo (p. 436). Sin embargo Robbins (1999) seala que la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. (p. 435). De las relaciones humanas: este punto de vista sostena que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta. El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo. (p.435- 436)

EFECTOS DEL CONFLICTO Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre los conflictos: Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presin interna que se convierte en una fuente potencial de agresin. Al generar frustracin, deriva sentimientos hostiles y destructivos en contra de quien los provoca o percibe como origen del mismo. El conflicto entre grupos une internamente a los que participan en l y les ayuda a definir sus fronteras. Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloques opuestos. El conflicto interno en ambientes laborales incita a lo participantes a expresarse y defender posiciones. Balam, recuerda adems que se considere lo que indican Davis y Newstrom (1999) que sealan, que los conflictos pueden tener bsicamente dos efectos: benficos y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra Segn Nora Femenia, Ph.D. (2005) el conflicto se percibe como prejuicioso cuando: Distrae la atencin de los temas importantes. Sabotea la moral, la auto-imagen o la identidad grupal. Polariza a las personas, y a los grupos, destruyendo la cooperacin. Confronta a los empleados y los estimula hacia conductas dainas e irresponsables, incluyendo insultos, agresiones fsicas, tcticas de exclusin y hostigamiento a otros. Genera percepciones individuales de exclusin, hostilidad y humillacin que podran volver como actos armados de revancha contra la institucin o empleados agresores. El conflicto bien procesado es la manera ms usual en la cual las organizaciones procesan su cambio a nivel institucional. De este modo se podra caracterizar al conflicto como constructivo cuando:

 Resulta en la clarificacin de temas importantes Resulta en soluciones para algunos problemas y mantiene el proceso del cambio movindose hacia adelante Envuelve a las partes en la solucin de sus propios problemas Produce comunicacin autntica Ayuda a liberar las emociones y el stress Promueve cooperacin entre personas que aprenden mas sobre cada una mientras trabajan para resolver su conflicto Las personas aprenden las tcnicas necesarias, para manejar futuros conflictos.

TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los siguientes:

Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones estn alteradas.

Acomodacin: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta importancia.

Imposicin: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una respuesta rpida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.

Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las partes tienen un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solucin temporal a un problema complejo.

Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusin abierta y sincera entre las partes.

SOLUCIN DE CONFLICTOS

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):

La Negociacin: es el mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso.

La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.

El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la mediacin no funciones. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto:

Existe mayor conocimiento sobre el problema

Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello

 Existe compromiso