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Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia DEPRO Campus Morro

o do Cruzeiro Ouro Preto Minas Gerais - Brasil

GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO MERCADO INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NA NOVELIS DO BRASIL

MONOGRAFIA DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

CARLOS JOS GOMES

Ouro Preto maro de 2006

CARLOS JOS GOMES

GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO MERCADO INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NA NOVELIS DO BRASIL

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obteno de Grau em Engenheiro de Produo.

Orientadora: Silvana Prata Camargos

Ouro Preto maro de 2006

Monografia defendida e aprovada, em 28 de maro de 2006, pela comisso avaliadora constituda pelos membros:

Prof. Dr. Joo Esmeraldo da Silva DEPRO-UFOP

Prof. Dra. Silvana Prata Camargos Orientadora DEPRO-UFOP

Prof. Dr. Luiz Fernando Rispoli Alves DECAT-UFOP

Para acreditar na vida, se necessita no s estar vivo; tambm faz falta ter f, para construir um caminho onde a vontade permite que os sonhos bons se realizem. (Autor desconhecido)

Pai, em todos os momentos voc sempre se fez presente, da sua maneira. Observava tudo, sempre se colocando disposio para ajudar em todas as situaes. Sua serenidade contagiava. Foi uma vida de dedicao s nossas vitrias. Uma etapa da minha caminhada pde ser acompanhada. Meu novo caminho a seguir, de onde o senhor estiver, tenho certeza de que estar me acompanhando, sempre presente, pois continuar vivo em nossos coraes. Obrigado por tudo! Agradeo minha Me, pela dedicao, sabedoria e por sempre querer o meu bem. Agradeo por me inspirar a alcanar meus objetivos e por ter me ensinado a ter f. Agradeo s minhas irms, pelo apoio, contribuindo para que eu chegasse at aqui. Agradeo aos meus familiares, tios, tias, primos e primas. Obrigado pelo carinho e pelo apoio.

Meus sinceros agradecimentos: Em primeiro lugar agradeo Deus por tudo que Ele me concede a cada dia da minha caminhada; professora e minha orientadora Silvana Prata Camargos, pelos conselhos acadmicos, pelas correes e sugestes, por me mostrar os limites e me indicar o caminho para se chegar concluso deste trabalho; Aos professores Joo Esmeraldo da Silva e Luiz Fernando Rispoli Alves por terem aceitado o convite para participar da banca examinadora; Novelis, em especial Maria Jos Oliveira, por disponibilizar as informaes necessrias para a viabilizao deste trabalho; Fundao Gorceix pelo apoio, muitas vezes indispensvel, dado aos estudantes; Adriana e ao Chico da seo de ensino da Escola de Minas. O apoio deles foi muito importante na minha mudana para o curso de Engenharia de Produo; Aos meus amigos(as) pelo apoio em todos os momentos; E, finalmente, aos funcionrios, professores, colegas do curso e todos os que contriburam de forma direta ou indireta para a finalizao deste trabalho.

RESUMO

O objetivo geral deste trabalho analisar o processo de relacionamento com os clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis do Brasil, em Ouro Preto, buscando identificar os fatores que determinam a excelncia na gesto de relacionamento com clientes. Para a realizao do trabalho foi feito um levantamento na literatura desses fatores, visando tambm fazer um paralelo entre o marketing de relacionamento, principalmente no mercado industrial, e as contribuies da Engenharia de Produo. Portanto, neste trabalho, o objetivo tratar tambm de algumas questes como o planejamento e controle da produo, logstica, eficincia nos processos, qualidade dos produtos e servios, dentre outras, e os impactos dessas questes no relacionamento com os clientes. Para isso, foi realizado um estudo de caso no mercado industrial, onde toda a produo da empresa analisada comercializada com clientes externos. Como instrumento de pesquisa foi elaborado um questionrio para o levantamento das informaes. Posteriormente foi feita uma anlise do modelo de gesto de relacionamento com clientes encontrado na empresa, frente teoria. No mercado competitivo, como se apresenta hoje, verifica-se que o relacionamento com os clientes vem se destacando como fundamental nos processos de gesto focados no mercado. Tanto para clientes organizacionais quanto para o consumidor final, toda a empresa tem que ter a conscincia de que o cliente deve ocupar as prioridades de seus negcios. Para se ter um bom relacionamento com os clientes deve haver uma integrao de pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos esses relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negcios e canais de distribuio.
Palavras-chave: Cliente, Produo, CRM.

ABSTRACT

The general objective of this work is to analyze the relationship process with the customers of the section of Chemical Products of Novelis of Brazil, in Ouro Preto, looking for to identify the factors that determine the excellence in the relationship administration with customers. For the accomplishment of the work it was made a rising in the literature of those factors, also seeking to do a parallel among the relationship marketing, mainly in the industrial market, and the contributions of the Engineering of Production. Therefore, in this work, the objective is to treat also some subjects as the planning and control of the production, logistics, efficiency in the processes, products quality and services quality, among others, and the impacts of those subjects in the relationship with the customers. For that, a case study was accomplished at the industrial market, where all the production of the analyzed company is marketed with external customers. As research instrument was elaborated a questionnaire to collect the information. Later it was made an analysis of the model of relationship administration with customers found in the company. In the competitive market, as it comes today, it is verified that the relationship with the customers is highlighting if as fundamental in the administration processes with focus in the market. So much for organizations customers as for the final consumer, the whole company has to have the conscience that the customer should occupy the priorities of its business. To have a good relationship with the customers it should have an integration of people, processes and technology to optimize the administration of all those relationships, including consumers, business partners and distribution channels.
Key-words: Customer, Production, CRM.

SUMRIO
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................................................III LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................................. IV LISTA DE GRFICOS.............................................................................................................................V LISTA DE QUADROS............................................................................................................................ VI GLOSSRIO...........................................................................................................................................VII 1. INTRODUO...................................................................................................................................1 1.1 ORIGEM DO TRABALHO .................................................................................................................6 1.2 IMPORTNCIA DO TRABALHO ........................................................................................................7 1.3 OBJETIVOS .....................................................................................................................................9 1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................................9 1.3.2 Objetivos Especficos ............................................................................................................9 1.4 LIMITAES DO TRABALHO .........................................................................................................11 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .........................................................................................................13 2 REVISO DA LITERATURA ........................................................................................................14 2.1 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES NO CENRIO DA GLOBALIZAO ......................................14 2.1.1 Foco na satisfao dos clientes...........................................................................................15 2.1.2 Gerenciamento do relacionamento com os clientes............................................................17
2.1.2.1 2.1.2.2 Saber ouvir os clientes e conhecer suas expectativas .................................................................... 20 O servio de atendimento a clientes .............................................................................................. 22

2.2 FUNDAMENTOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO ..............................................................28 2.3 MARKETING INDUSTRIAL .............................................................................................................31 2.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) ..........................................................................36 2.5 FATORES QUE INFLUENCIAM A GESTO DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES .......................41 2.5.1 O fator estratgia................................................................................................................42 2.5.2 O fator recursos humanos...................................................................................................47 2.5.3 O fator tecnologia ...............................................................................................................51 2.5.4 O fator qualidade................................................................................................................55 2.6 A CRIAO DE VALOR AOS CLIENTES ..........................................................................................59 2.7 A ENGENHARIA DE PRODUO NO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ...................................65 2.7.1 Eficincia na administrao da produo ..........................................................................65 2.7.2 Planejamento e controle (PCP) ..........................................................................................70 2.7.3 Projeto de produto e servios ............................................................................................72 2.7.4 Logstica e servio ao cliente..............................................................................................73 3 METODOLOGIA.............................................................................................................................77 3.1 3.2 3.3 3.4 4 TIPO E METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................................77 O MTODO DO ESTUDO DE CASO .................................................................................................79 FONTES E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .........................................................................80 ANLISE DE RESULTADOS ............................................................................................................82

ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................84 4.1 CARACTERIZAO E HISTRICO DA NOVELIS ..............................................................................84 4.1.1 A unidade fabril de Ouro Preto ..........................................................................................85 4.1.2 O setor de Produtos Qumicos ............................................................................................86 4.1.3 Produtos comercializados...................................................................................................87
4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 Alumina ........................................................................................................................................ 88 Hiidrato de alumnio ..................................................................................................................... 89 Pasta eletrdica ............................................................................................................................. 90 Revestimento de carbono .............................................................................................................. 91

ii

4.1.4 Aplicaes dos produtos .....................................................................................................91 4.2 APRESENTAO DOS DADOS OBTIDOS COM A ENTREVISTA ..........................................................93 4.2.1 A transio da Alcan para Novelis .....................................................................................94 4.2.2 O mercado dos produtos fabricados ...................................................................................95 4.2.3 Poltica da empresa no relacionamento com os clientes ....................................................98 4.2.4 Aes estratgicas do setor de Produtos Qumicos em Ouro Preto...................................99 4.2.5 O relacionamento com os clientes - Rotina de vendas......................................................101 4.2.6 Qualidade..........................................................................................................................104 4.2.7 Recursos humanos ............................................................................................................106 4.2.8 Tecnologia ........................................................................................................................108 4.2.9 Desenvolvimento de clientes e produtos ...........................................................................109 4.3 ANLISE DOS DADOS .................................................................................................................111 4.3.1 Reestruturao da empresa ..............................................................................................111 4.3.2 Mercado ............................................................................................................................112 4.3.3 Poltica da empresa e aes estratgicas .........................................................................114 4.3.4 Rotina de vendas ...............................................................................................................117 4.3.5 Qualidade..........................................................................................................................119 4.3.6 Recursos humanos ............................................................................................................120 4.3.7 Tecnologia ........................................................................................................................121 4.3.8 Desenvolvimento de clientes e produtos ...........................................................................122 5 6 7 CONCLUSO E RECOMENDAES .......................................................................................124 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................................128 ANEXOS..........................................................................................................................................130 7.1 ANEXO I - QUESTIONRIO DE AVALIAO DE SATISFAO DO CLIENTE ..........131

iii

LISTA DE SIGLAS

CRM ERP ISO PCP

Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning International Organization for Standardization Planejamento e Controle da Produo (Plan, Do, Check, Act) - Planejar, Fazer/Realizar, Checar/Verificar, Agir Sistema de Gesto da Qualidade Sistema Integrado de Gesto

PDCA SGQ SIG

iv

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - FATORES COMPETITIVOS DIFERENTES IMPLICAM OBJETIVOS DE DESEMPENHO DIFERENTES.................................................................45 FIGURA 2 - CADEIA DE VALORES ...................................................................................62 FIGURA 3 - MODELO GERAL DA ADMINISTRAO DE PRODUO ......................68 FIGURA 4 - O CICLO DE REALIMENTAO CLIENTE-MARKETING-PROJETO .....72 FIGURA 5 - FLUXO:ROTINA DE VENDAS .....................................................................103 FIGURA 6 - FLUXO:DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES ..........................................109 FIGURA 7 - FLUXO:ASSISTNCIA TCNICA ................................................................110

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - APLICAO DOS PRODUTOS COMERCIALIZADOS ............................93 GRFICO 2 - LOCALIZAO DOS CLIENTES................................................................97

vi

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - RESUMO: 14 TESTES-CHAVE PARA SE ATINGIR UM ALTO NVEL DE ATENDIMENTO AO CLIENTE............................................. 24 QUADRO 2 - A PERSPECTIVA PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO.... 30 QUADRO 3 - COMPARATIVO DAS CARACTERSTICAS DOS MERCADOS DE VENDA DIRETA AO CONSUMIDOR E DE VENDA DIRETA PARA EMPRESA.......................................................................................... 33 QUADRO 4 - GRUPO DE ASPECTOS ABORDADOS NO ESTUDO DE CASO ........... 81 QUADRO 5 - HISTRICO DA NOVELIS NO BRASIL ................................................... 85 QUADRO 6 - PRODUTOS FABRICADOS E APLICAES........................................... 92

vii

GLOSSRIO

Benchmarking Processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida com a espionagem industrial. Call center Central onde as chamadas so processadas ou recebidas, em alto volume, com objetivos ligados s funes de vendas, marketing, servio ao consumidor, telemarketing, suporte tcnico e qualquer outra atividade administrativa especializada. Data warehousing - Processo de integrao dos dados corporativos da empresa em um repositrio nico a partir do qual os usurios finais podem facilmente executar consultas, fazer relatrios e realizar anlises. um grande banco de dados (histricos), capaz de armazenar uma grande quantidade de dados provenientes de mltiplas fontes. Estas fontes so os sistemas transacionais comuns como atendimento ao cliente, contas a pagar, contas a receber, faturamento, etc. Data mining - Processo de garimpo para a formulao de teorias e modelos. uma inferncia sobre a realidade. Ele analisa uma grande quantidade de dados provenientes do Data Warehouse. Este processo analisa os dados de forma a fornecer modelos e correlaes que no poderiam ser conseguidos de outra forma. Design Conjunto de tcnicas e de concepes estticas aplicadas representao visual de uma idia ou mensagem, criao de logotipos, cones, sistemas de identidade visual, vinhetas para televiso, projeto grfico de publicaes impressas etc. E-commerce Comrcio eletrnico. Feedback Retorno.

viii

Internet O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de computadores em todo o mundo.
Know-how Conjunto de conhecimentos prticos no patenteados.

Lead time Tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o momento a partir do qual o material referente ordem est pronto e disponvel para uso. Lifetime value o lucro estimado que um cliente pode gerar para a empresa ao longo da sua vida til. Mix Diversificao. Recall Procedimento adotado pelos fornecedores como forma de alertar consumidores, indicando para a necessidade de chamar de volta o consumidor, tendo em vista problemas verificados em produtos ou servios colocados no mercado de consumo evitando assim a ocorrncia de um acidente de consumo. Site Um conjunto de pginas da internet (documentos contendo texto, elementos grficos e fotos que so carregados na tela de um computador) interligadas segundo uma estrutura organizada.

1. INTRODUO

No contexto dos negcios torna-se fundamental considerar a importncia que a varivel estratgia vem assumindo a cada dia como forma de garantir maior chance de sucesso de uma organizao frente ao mercado competitivo. Segundo Pintaud (2001), dentre vrias aes competitivas aplicadas pelas empresas como informatizao, fuses, aquisies, dentre outras, verifica-se que o relacionamento com os clientes vem se destacando como fundamental nos processos de gesto focados no mercado. No incio do processo de industrializao, a demanda por produtos industrializados era pequena e no existia muita concorrncia. As empresas determinavam as regras do mercado e o preo do produto era determinado pelo custo de produo mais o lucro desejado. Por esta razo, os consumidores se viam forados a aceitar a poltica de preo dos fornecedores, que no se preocupavam em diminuir os custos. Alm disso, os consumidores tambm tinham que se conformar com a qualidade do produto. Peppers & Rogers (2004a) relatam que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais h um tempo atrs, mas agora no so mais. Os clientes tm hoje uma quantidade variada de opes de produtos de alta qualidade, sendo que a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Os autores ainda argumentam que no se pode discutir que a produo em massa criou uma grande riqueza e trouxe prosperidade, mas afirmam que houve conseqncias. A competio global forou muitas empresas a baixar seus preos. Isso pode beneficiar algumas empresas em curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado

a diminuio da lucratividade. Com isso, gerentes e executivos esto lutando para evitar a concorrncia baseada em preos. No lugar de manter descontos, a empresa deve criar vnculos mais fortes com os clientes, desenvolvendo a fidelidade dos mais valiosos e aumentando a sua lucratividade. A literatura chama a ateno para o fato de que o consumidor do sculo XXI mais informado, exigente e ciente dos seus direitos, e seu nvel de exigncia est se despontando cada vez mais, com um nmero cada vez maior de opes de compra, por isso necessrio um novo padro de relacionamento. So clientes que participam ativamente das decises da empresa, indicando as tendncias, manifestando suas expectativas, satisfaes e insatisfaes antes, durante e aps a compra. Gordon (2002) afirma que as expectativas dos consumidores esto em crescimento. Os concorrentes, com a incorporao de novas tecnologias em aspectos de seus processos, esto, no s satisfazendo as crescentes expectativas de seus clientes, mas tambm esto modelando-as com padres de performance e valor ainda mais elevados. Os clientes querem ser ouvidos, esperando com que, o fornecedor de produtos e servios oferea a eles flexibilidade, disponibilidade, criatividade e preo vantajoso. Isto faz com que as organizaes fiquem cada vez mais preocupadas com relao ao ciclo de vida dos produtos e dos seus clientes, com a excelncia nos servios prestados e com a qualidade. Com novas tecnologias sendo criadas e lanadas a todo instante muda-se gradativamente o perfil e a forma de se atuar no mercado. No que se refere a clientes organizacionais, comparado ao mercado de vendas direto ao consumidor, Prieto e Carvalho (2005) defendem que a gesto do relacionamento com o cliente assume uma dimenso ainda maior. As autoras explicam que nesse tipo de relacionamento o mercado de tamanho menor em nmero de clientes

e composto por empresas de grande porte. O valor econmico das negociaes alto e, por isso, enorme o valor de um nico cliente. Em um relacionamento entre empresas, a perda de um nico cliente pode ter um impacto negativo para o faturamento, o que faz com que maior nfase seja dada na manuteno dos clientes existentes. O interesse da empresa deve ser: construir um relacionamento baseado na confiana e no interesse mtuos e, ainda, entregar produtos e servios de alto valor ao cliente. Para se obter um relacionamento com excelncia, neste mercado cada vez mais globalizado, torna-se fundamental perceber a importncia dos clientes para a sobrevivncia da empresa. preciso estar pronto para conhec-los e, assim, poder atender s suas necessidades. Tanto para clientes organizacionais, quanto para o consumidor final a empresa tem que ter a conscincia de que o cliente deve ocupar prioridades em seus negcios, pois sua satisfao fator chave para o sucesso de toda a organizao que queira competir neste mercado global. A satisfao pode levar a um alto nvel de fidelidade, pois o cliente quer ter um tratamento exclusivo e personalizado. Por isso, os produtos e servios customizados tornam-se grandes candidatos preferncia e fidelidade dos clientes, enquanto que a produo em srie, nos moldes tradicionais e sem personalizao, vm sofrendo grandes reavaliaes. Oferecer condies organizacionais para atingir a excelncia no relacionamento com o cliente, pode ser uma diferena crtica no sucesso de uma empresa que, diante da forte concorrncia, no tem outra opo a no ser mudar ou falir. O que impede muitas empresas de se firmarem e sobreviverem no mercado, em relao competitividade, a falta de conscincia de que o cliente tem que ser valorizado e que ele o bem maior de qualquer atividade empresarial. importante buscar o diferencial estratgico que

distinguir a empresa das outras e promover a ela uma posio de destaque no mercado. Como afirmam Peppers & Rogers (2004a) o relacionamento com o cliente tornou-se mais prtico e acessvel em grande escala devido baixa dos custos de informatizao. A tecnologia de bases de dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual. Tecnologias como a internet e as ferramentas de automao da fora de vendas permitem a conexo automtica dos clientes empresa e facilita o feedback. A integrao de dados conseguida por meio da utilizao de ferramentas operacionais de Customer Relationship Management (CRM), como a infra-estrutura de call center, sites, sistemas de automao de vendas, banco de dados de clientes, etc. Porm, por meio da anlise dos dados que a empresa tem a oportunidade de conhecer cada um de seus clientes. Para isso, uma estratgia de CRM clara fundamental, considerando que CRM no se instala, se adota. A literatura chama a ateno para o fato de muitas empresas pensarem que praticar CRM atender bem o cliente e no questionar suas solicitaes. Um bom nvel de servio ao cliente o mnimo que se espera de qualquer empresa e isso est se tornando cada vez mais comum, deixando de ser um diferencial. A adoo do CRM implica na integrao de todos os pontos de contato com o cliente, o que, como resultado natural eleva o nvel de servio. Peppers & Rogers (2004b) esclarecem que os projetos com maior sucesso observados no mercado so de empresas que compreenderam, desde o incio, que a gesto de clientes envolve muito mais que tecnologia. Os autores colocam que preciso dedicar ateno especial estratgia, ao conhecimento dos clientes, s pessoas e aos processos, que so suporte ao efetivo desenvolvimento da estratgia.

Defendem, portanto, que para se ter um bom relacionamento com os clientes deve haver uma integrao de pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos esses relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negcios e canais de distribuio. Neste contexto, segundo a teoria, o tema em questo, que aborda a gesto do relacionamento com os clientes, comea a ter uma dimenso maior na literatura devido ao maior entendimento por parte das empresas de que o cliente o fator-chave para a sua sobrevivncia. Mas, no contexto da Engenharia de Produo, na maior parte do material pesquisado, trata-se mais do atendimento direto ao cliente. Este estudo visa tambm fazer um paralelo entre o marketing de relacionamento, principalmente no mercado industrial, e as contribuies da Engenharia de Produo. Portanto, neste trabalho, o objetivo tratar tambm de algumas questes como o planejamento e controle da produo, logstica, eficincia nos processos, qualidade dos produtos e servios, dentre outras, e os impactos dessas questes no relacionamento com os clientes. Desta forma, a Engenharia de Produo pode contribuir de forma a garantir que a organizao seja criativa e inovadora, introduzindo novas formas de produo e garantindo ela os meios de sobrevivncia a longo prazo, promovendo, desta forma, uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

1.1

ORIGEM DO TRABALHO

O interesse pelo tema surgiu por meio de leituras de artigos, livros e outros materiais publicados, onde verificou-se que o relacionamento com os clientes vem se destacando como fundamental nos processos de gesto das empresas. Pode-se dizer que a preocupao com a satisfao do cliente e sua fidelizao uma questo organizacional, que deve ser objeto de preocupao tambm de Engenheiros de Produo, pois manter clientes garantia de produo. Ademais, durante o perodo de estgio na Novelis do Brasil, empresa do setor de alumnio, surgiu o interesse em direcionar o trabalho para o mercado industrial. O estgio foi realizado no setor de Produtos Qumicos, onde so fabricadas as aluminas especiais e hidratos, toda a produo, neste setor, comercializada com outras empresas externas. O relacionamento com os clientes foi observado durante o estgio, o que possibilitou tambm a realizao do estudo de caso na empresa.

1.2

IMPORTNCIA DO TRABALHO

O antigo conceito de produo em massa, onde os produtos eram fabricados nos mesmos moldes, independentemente de quem os comprava, hoje apresenta-se bem diferente do que se via nos tempos Fordianos. Os clientes, mais exigentes, querem suas necessidades atendidas e de forma personalizada, pois eles sabem buscar no mercado quem pode atender s suas necessidades e expectativas. Por isso, importante focar no cliente para buscar o diferencial no mercado. A Engenharia de Produo tem um grande campo de atuao, e com o aumento da preocupao das empresas em atender melhor as necessidades de seus clientes, esta pode ser uma oportunidade de atuao e tambm de pesquisas para profissionais dessa rea. De acordo com a afirmao da Universidade Federal de Ouro Preto, os Engenheiros de Produo tm uma formao de largo espectro e so encontrados em quase todos campos de atividade. Podemos dizer que a formao desse profissional voltada para a capacidade de entender os processos em que atua, envolvendo-se com eles desde a sua criao, visando identificar as melhorias que ajudem as organizaes a atingir as suas metas. Deve estar, adicionalmente, qualificado a entender a rea de gerenciamento de relacionamentos. Conforme outra afirmao de Naveiro (2000), o Engenheiro de Produo o nico profissional do mercado que consegue enxergar os problemas de forma global, no fragmentada. Ento, ao se dedicar a um projeto de gerenciamento de sistemas e processos envolvendo pessoas, materiais, equipamentos e o ambiente, a Engenharia de Produo est integrando questes de naturezas diversas. Torna-se necessria ento uma

abordagem interdisciplinar, alinhando conhecimentos das reas de cincias humanas, sociais e exatas, focalizando tambm temas ligados administrao e marketing. Neste contexto que surge uma forte demanda, por parte das empresas, por profissionais que tenham a capacidade de implementar projetos com essa natureza, sabendo levar para dentro da empresa aquilo que o mercado quer. A partir dos pontos apresentados, pode-se concluir que o estudo promove contribuies, no s para o meio acadmico voltado para a Engenharia de Produo, mas, principalmente, para as empresas que podero compreender melhor os fatores que influenciam na excelncia no relacionamento com seus clientes.

1.3

OBJETIVOS

Destaca-se, abaixo, o objetivo geral e os objetivos especficos deste trabalho.

1.3.1

OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho analisar o processo de relacionamento com os clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis, buscando identificar os fatores que determinam a excelncia na gesto de relacionamento com clientes.

1.3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Levantar na literatura os fatores que determinam a excelncia na gesto de relacionamento com os clientes; Analisar a gesto de relacionamento com os clientes entre empresas, destacando os princpios do marketing industrial; Analisar como a Engenharia de Produo pode contribuir para o estreitamento das relaes com os clientes, utilizando como base a cadeia de valores das empresas;

10

Analisar a adequao do modelo de gesto de relacionamento com clientes encontrado na empresa estudada, frente teoria.

11

1.4

LIMITAES DO TRABALHO

Diante do tema proposto h uma infinidade de conceitos e tcnicas empregadas no campo de estudos da Engenharia de Produo, o que faz necessrio delimitar os aspectos a serem abordados, no que se refere ao tema do estudo, que a gesto do relacionamento com os clientes e os fundamentos do CRM aplicados ao mercado industrial. O estudo no visa contemplar o desenvolvimento de tcnicas operacionais para reteno de clientes e nem a elaborao de um modelo de gerenciamento de clientes, mas procurar fazer uma anlise qualitativa, identificando seus elementos e interrelaes. Tambm no se prope a fazer clculos de custos referentes atrao e reteno de clientes. O estudo tem o objetivo de mostrar as bases de construo do relacionamento com os clientes levando-se em considerao, na teoria, a excelncia em todos os processos, desde o projeto dos produtos e servios, at a entrega ao cliente, segundo a tica de vrios autores. Mas, por meio de leitura de vrios livros e artigos, percebemos que muito difcil, na prtica, alguma empresa atingir a excelncia em todos os aspectos. A maioria delas praticam solues parciais e em parte dos processos. Com a evoluo dos estudos, nesta rea, pode-se obter tambm uma evoluo nos padres de relacionamento com os clientes. A metodologia utilizada nesta monografia para anlise dos resultados o estudo de caso. Assim sendo, os resultados esto restritos empresa analisada, no podendo ser generalizados para todas as empresas.

12

Adicionalmente, deve-se assumir que as informaes coletadas na empresa analisada refletem a viso da alta e mdia administrao, a partir da entrevista realizada e do levantamento de informaes corporativas. Portanto, no inclui a viso dos fornecedores/clientes organizacionais. O fato de ser um trabalho inicial e a empresa analisada ainda no possuir uma estratgia de CRM, os fatores analisados na reviso da literatura no sero referenciados em sua totalidade no estudo de caso. Mas, ser feita uma analogia entre a teoria e os procedimentos prticos adotados pela empresa.

13

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO

A estrutura da monografia compe-se do primeiro captulo que contm uma introduo contextualizando o problema, a justificativa do tema, a relevncia deste tema, os objetivos geral e especfico e as limitaes do trabalho. No segundo captulo, apresenta-se uma reviso bibliogrfica suportada por teorias e conceitos referentes ao tema. No terceiro captulo apresentada a metodologia utilizada para a realizao do trabalho. No quarto captulo ser apresentado um estudo de caso, mostrando como a gesto do relacionamento com os clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis do Brasil em Ouro Preto. No quinto captulo sero apresentadas as concluses obtidas, por meio das informaes coletadas.

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2 REVISO DA LITERATURA

Este captulo tem por objetivo apresentar uma reviso da literatura suportada por teorias e conceitos referentes ao tema, sob o ponto de vista de diversos autores.

2.1

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES NO CENRIO DA GLOBALIZAO

Neste mundo globalizado, os clientes esto cada vez mais exigentes, nem sempre podemos saber de onde viro os prximos concorrentes. Por isso, as organizaes no podem mais pensar que atender aos clientes se resume somente em oferecer produtos com alta qualidade e oferecer servios reativos s suas necessidades. Pintaud (2001) defende que para se ter um relacionamento com excelncia tornase fundamental perceber a importncia dos clientes para a sobrevivncia da empresa e tambm o valor que eles esperam dela, preciso conhec-los profundamente. Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e servios que se relacionam bem com seus clientes descobrem como apresentar solues completas para as suas necessidades, tornando-se parceiros indispensveis e passando a ter um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes. Outra questo, que j no existem mais barreiras no mundo dos negcios. Os clientes j no se encontram to concentrados, prximos da empresa, sendo que a proximidade fsica, j no mais um fator de garantia de reteno e fidelidade. O comrcio entre as partes muito distantes do globo continua a crescer, tanto em produtos,

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quanto em servios. As empresas de hoje no podem mais decidir por produtos e servios apenas para clientes locais, pois eles esto por toda parte procurando o que h de melhor no mercado e quem possa satisfazer as sua necessidades. Com uma atuao global, muitas empresas desenvolvem suas operaes para os clientes, por meio de tecnologia, como: correios eletrnicos; vdeo conferncia, reunindo de diferentes locais clientes e fornecedores e operaes financeiras realizadas entre bancos, utilizando computadores. E uma das formas de reforar posies de mercado revela-se por meio do estabelecimento de parcerias e associaes com outras empresas, realando seus pontos fortes e vantagens competitivas, focando suas principais atividades e gerando mais benefcios aos clientes. As empresas procuram estruturar departamentos de atendimento aos clientes para ouvi-los, quanto esclarecimentos, reclamaes e sugestes, sendo que o tempo de acomodao e estabilidade ficaram para trs. O relacionamento com os clientes precisa ser tratado de forma estratgica para garantir competitividade no mercado global.

2.1.1

FOCO NA SATISFAO DOS CLIENTES

A empresa que tem o cliente como foco de sua estratgia mais rentvel e competitiva (PEPPERS & ROGERS, 2004a). Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para produzir bens e servios voltados satisfao dos clientes, pois sem eles ela no sobrevive. O autor coloca que sua satisfao, independente de sua classificao, fator chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar competindo no mercado.

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Segundo Kotler (2000), muitas empresas buscam conquistar a satisfao total do cliente, uma vez que para elas, ao mesmo tempo que tal conquista representa uma meta, tambm uma ferramenta de marketing. A partir do momento que as empresas conseguirem satisfazer totalmente os desejos, expectativas e necessidades de seus clientes, elas tero todas as condies para mant-los e isso precisa ser percebido por todos na empresa. Conforme afirma Pintaud (2001), o cliente satisfeito mantm um relacionamento saudvel com a empresa, com longa durao, e os dois so beneficiados. Kotler (2000) descreve o perfil do cliente satisfeito, atribuindo a ele os seguintes aspectos: permanece fiel por mais tempo; compra mais medida que a empresa lana novos produtos ou aperfeioa produtos existentes; fala favoravelmente da empresa e de seus produtos; d menos ateno marcas e propagandas concorrentes e menos sensvel ao preo; oferece idias sobre produtos ou servios empresa; custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transaes so rotinizadas. Wiersema (1996) observa que os fornecedores que lideram os mercados de hoje so aqueles que esto constantemente pensando em seus clientes. Segundo o autor, eles analisam seus sistemas, reconhecem suas falhas, desafiam seus pressupostos e assumem responsabilidades pelas iniciativas de mudana. O autor defende, ainda, que a preocupao das empresas em se organizarem para oferecer um servio de excelncia deve ser de forma contnua. O cliente no quer saber como a empresa est organizada para atend-lo, mas, sim, se suas necessidades e problemas esto resolvidos. Cada vez mais o atendimento se torna customizado, ou seja, as empresas, nos dias atuais, procuram atender os clientes dentro de sua individualidade, buscando, com isso, alcanar a preferncia e fidelidade deles.

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2.1.2

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

Conforme Peppers & Rogers (2004a), gerenciar o relacionamento com os clientes no uma atividade de marketing ou tecnologia. Representa a cultura e o objetivo da organizao, determina quais estratgias a serem utilizadas e como cada ao impacta no valor oferecido aos seus clientes. No intuito de saber o desempenho da empresa, com relao ao atendimento das expectativas dos clientes, na maioria das vezes, a empresa fica restrita a analisar o faturamento, oramentos e lucros. Mas dentre tudo isso, falta o principal: a opinio do cliente, que se perdido, levar a empresa a partir para uma estratgia de recuperao, como propagandas e campanhas promocionais. As empresas que sabem gerenciar a satisfao dos clientes tm muito mais oportunidades. Wing citado por Pintaud (2001) argumenta que toda empresa deveria passar por um check-up no servio de atendimento ao cliente e saber como ela percebida pelos seus clientes. A excelncia no relacionamento est ligada condio da empresa ser capaz de criar e fornecer valor. Segundo Pintaud (2001), por meio do gerenciamento de informaes colhidas, em pesquisas com clientes, a empresa pode adotar aes adequadas rumo conquista do melhor desempenho e da plena satisfao. As informaes podem ser obtidas de diversas maneiras: por meio de cartes de comentrios/reclamaes, de entrevistas pessoais, de pesquisas de opinio sobre a satisfao do cliente ou de outras formas de avaliao. Kotler (2000) orienta que no basta a empresa dominar as tcnicas para atrair novos clientes, ela deve saber ret-los. O autor diz que conquistar novos clientes pode

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ser uma tarefa difcil e que pode custar dinheiro. Mas, mais importante do que preocupar-se com isso, reconhecer que a empresa que retm o cliente provavelmente se torna mais competitiva no mercado e garante a sua continuidade. Para Pintaud (2001), importante as empresas se conscientizarem de que clientes satisfeitos so geradores de lucros crescentes. Por isso, a importncia de um excelente relacionamento e a importncia de ret-los de forma estratgica. O autor coloca que fundamental atentar para algumas solues rpidas e eficazes como: confiabilidade; credibilidade; capacidade de resposta; empatia; selecionar

cuidadosamente os funcionrios da linha de frente; oferecer treinamento funcional suficiente; criar um sentido de participao e facilitar, de uma maneira geral, a vida do cliente. Os clientes querem escolher os produtos certos ou servios que os ajude a obter a soluo para o que eles precisam. Eles recusam o anonimato e no querem ter um tratamento genrico ou um servio padro, tambm no toleram o fornecedor que aperta a mo e desaparece aps a venda. Gordon (2002) adverte que os clientes no tm pacincia com fornecedores que recebem o dinheiro e depois desaparecem. Coloca, ainda, que muitos preferem trabalhar com seus fornecedores por um longo prazo para desenvolver novos valores para a empresa. Conforme Wiersema (1996), muitas empresas no conseguem, por mais que tentem, responder aos clientes de forma adequada. Ainda no aprenderam a personalizar seus projetos de negcio de forma imaginativa e so incapazes de reorientar suas culturas. Para o autor, a dificuldade que as empresas enfrentam, talvez seja, de natureza tecnolgica, com sistemas de informaes projetados para uma outra poca. Ou talvez elas simplesmente no conseguem compartilhar os custos e os benefcios.

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Kotler (2000) diz que os clientes, atualmente, so mais difceis de estarem satisfeitos, pois so mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. Se o cliente est satisfeito, a reteno automaticamente acontecer. Mas, para Peppers & Rogers (2004a), satisfao no traz fidelidade, necessariamente. Os autores colocam que o ser humano infiel por natureza, pelo menos como cliente, esto sempre querendo experimentar novos produtos e servios. Eles defendem que o que garante a fidelidade a inconvenincia de mudar. Gordon (2002) argumenta que nem todo cliente merece a considerao da empresa. O autor diz que a empresa tm que avaliar quais, dentro de sua base de clientes, merecem um relacionamento contnuo e ento dimensionar e alinhar os negcios de acordo com o mix de clientes sobre o qual a empresa decidiu se concentrar. Os clientes so diferentes e querem um tratamento diferente, mas, segundo Peppers & Rogers (2004a), o dito o cliente tem sempre razo, embora utilizado com freqncia, pode no ser vlido sempre. Os autores tambm argumentam que h clientes que do lucro e outros que do prejuzo, mas isso no significa que o tratamento deva ser diferente, pelo contrrio, todos os clientes devem ser tratados com a mesma qualidade e ateno. Neste contexto, pode-se cair ento na questo da discriminao, mas, segundo os autores, ignorar as diferenas entre os clientes no os tornam iguais. A diferenciao deve ter como base, o valor que o cliente tem para a organizao e as diferentes necessidades que cada um tem, nas distintas situaes em que o cliente interage com a empresa. Os autores colocam, ainda, que a diferenciao deve ser feita sempre com um objetivo claro e pblico. Todos os clientes devem ser informados dos porqus de um tratamento diferenciado de um cliente em relao ao outro. A discriminao j

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envolveria um tratamento distinto sem nenhum tipo de critrio. O que se deve fazer tratar bem todos, com respeito, de acordo com as leis vigentes. Porm, importante tratar de forma especial os clientes especiais, para criar barreiras de mudanas e aumentar sua fidelidade. Alguns autores identificam, ainda, os seguintes aspectos como fundamentais na gesto do relacionamento com os clientes: saber ouvir os clientes, conhecer suas expectativas e a construo de um servio de atendimento. A seguir, sero apresentados maiores esclarecimentos a respeito desses aspectos.

2.1.2.1 SABER OUVIR OS CLIENTES E CONHECER SUAS EXPECTATIVAS

Saber ouvir os clientes primordial para um bom relacionamento, pois muitos deles quando insatisfeitos, no reclamam e se afastam da empresa, transmitindo sua insatisfao outras pessoas. Alguns estudos dizem que um cliente satisfeito transmite a sua satisfao em mdia cinco pessoas, mas os insatisfeitos para dez. Kotler (2000) orienta que a empresa deve avaliar a satisfao de seus clientes regularmente, afinal, uma questo de sobrevivncia. Os clientes, cujas reclamaes so resolvidas de modo satisfatrio, tornam-se mais fiis empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. Ouvir o que os clientes tm a dizer um diferencial que tornar a organizao mais competitiva frente aos concorrentes. Para Freemantle (1994), incentivar o cliente a dar o feedback uma forma de faz-los sentir valorizados e assegurar um longo relacionamento com a empresa.

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Peppers & Rogers (2004a) orientam que com os melhores clientes, preciso estabelecer uma relao de aprendizado. Nessa relao, o cliente participa com reclamaes, sugestes e retroalimentao. Kotler (2000) sugere que a melhor coisa a fazer facilitar o processo de reclamaes dos clientes, usando formulrios de sugestes, servio de tele-atendimento e endereos eletrnicos. Com estas informaes possvel criar planos estratgicos para prevenir futuras queixas. Quando se tem um contato direto com os clientes, pode-se desenvolver uma compreenso sobre seus desejos e expectativas e eles iro dizer se a empresa est no caminho certo ou no. Conforme afirmam Peppers & Rogers (2004a), a nica vantagem competitiva real que uma organizao tem a informao que ela tem do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes tm que vir dos clientes e por meio de dilogo. Freemantle (1994) diz que a partir do momento que se conhece as expectativas e aspiraes dos clientes, resta saber quanto tempo, esforo e recursos sero necessrios para investir, no sentido de oferecer a eles o que eles realmente querem e podem esperar da empresa. Pintaud (2001) observa que muitas empresas pensam que sabem o que os clientes desejam, e uma vez imprecisas em seus pressupostos, perdem dinheiro, tempo e energia com coisas que no lhes interessam. Com isso, podem perd-los para concorrentes que atendam com maior preciso s suas necessidades. E perder clientes significa perder competitividade. A boa comunicao com os clientes e tambm entre os funcionrios de uma empresa fundamental para que todos possam conhecer melhor as percepes e expectativas dos clientes. Outra questo, que fica difcil para a gerncia receber o

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feedback relacionado aos produtos e servios, se essas informaes no lhe so transmitidas. Para Shiozawa, citado por Pintaud (2001), conseguir demonstrar uma viso do todo a cada funcionrio depende da forma como o trabalho organizado e da capacidade de comunicao do gerente. Se no houver objetividade e clareza em suas comunicaes, o cumprimento dos objetivos ficar seriamente comprometido. Wing, citado por Pintaud (2001), orienta que os gerentes devem vivenciar pessoalmente o que acontece no campo e nas lojas, ou atender a linha do servio de atendimento ao cliente. Os gerentes podem ter mais afinidade com os funcionrios se vivenciarem um pouco as suas experincias cotidianas. Verifica-se, ento, a importncia de se considerar, no processo de busca de uma melhor comunicao com os clientes, vrios tipos de iniciativas, trocando idias, ouvindo sugestes e apresentando projetos que venham viabilizar a melhoria no atendimento s expectativas dos clientes.

2.1.2.2 O SERVIO DE ATENDIMENTO A CLIENTES

Muitos autores concordam que o atendimento a clientes tornou-se um forte diferencial competitivo das empresas que tm a necessidade de estar atentas a como fazer para maximizar a satisfao dos clientes. A excelncia do servio pode assumir um significado at maior para o sucesso da empresa, do que a qualidade dos produtos oferecidos. Se o servio de atendimento ao cliente for prestado com excelncia, a

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empresa tm mais chances de conservar os clientes j existentes, atrair novos e induzir os clientes potenciais a fazer negcios no futuro, superando a concorrncia. Um outro ponto a destacar, e que muitas empresas no consideram, que o servio de ps-venda est mais relacionado com a venda futura do que com a venda anterior. Se o cliente bem atendido, a chance dele voltar a fazer novos negcios maior. Conforme Freemantle (1994), o atendimento ao cliente pode ser aplicvel a todas as indstrias, organizaes e a seus funcionrios. No deve ficar confinado somente frente de atendimento. O autor orienta que aplicvel tambm ao pessoal que atende ao telefone, aos departamentos financeiros, aos que trabalham para a organizao, e aos executivos que tm de apresentar um alto grau de liderana, apoio e orientao s suas empresas. A empresa pode fazer o mais certo em relao ao produto, preo e marketing, mas se no completar com um bom atendimento ao cliente, corre o risco de perder negcios para a concorrncia. A busca pela excelncia no atendimento ao cliente deve ser contnua e preciso que as pessoas da empresa concentrem suas energias para isso. O atendimento ao cliente est transformando-se num poderoso diferencial competitivo. Os clientes esto tornando-se cada vez mais insatisfeitos com o atendimento que tm recebido, e os fornecedores tambm sofrem fortemente o impacto da degradao do atendimento. Algumas empresas, frente a alguma determinada crise, agem de forma imatura, eliminando custos de reas que no so diretamente ligadas produo, como as de atendimento. Servios que antes eram grtis, passam a ser cobrados. Elas esperam retorno dos gastos em servios somente a curto prazo. Entretanto, as empresas que conseguirem manter seu foco no cliente tero um melhor retorno a longo prazo.

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Freemantle (1994) destaca quatorze testes-chave para se atingir um alto nvel de atendimento ao cliente e que so aplicveis a qualquer tipo de organizao, de qualquer setor da indstria, comrcio ou servios. Para ele, a empresa que passar nesses testes ter atingido um extraordinrio atendimento aos clientes. So eles:

QUADRO 1 RESUMO: 14 TESTES-CHAVE PARA SE ATINGIR UM ALTO NVEL DE ATENDIMENTO AO CLIENTE


ABORDAGEM (O QU?) Cumprindo a promessa de atendimento O atendimento telefnico em cinco segundos Respostas documentadas em dois dias Tempo mximo de espera de cinco minutos Atitudes positivas dos empregados Comunicaes pr-ativas Sinceridade e franqueza Confiabilidade dos sistemas Reparao rpida Estar por dentro Domnio da frente de atendimento Pequenos extras Ateno aos detalhes Aparncia imaculada JUSTIFICATIVA (PORQUE?) Todas as promessas feitas pela empresa aos clientes devem ser cumpridas. Os clientes tm limites que variam. O telefone freqentemente o primeiro e em geral o ltimo ponto de contato com a empresa. Uma resposta rpida e educada poupa tempo, cria um clima de boa vontade e mais lucrativa do que qualquer atraso. Os clientes sempre optam pela empresa que no os faz esperar. A atitude positiva deve partir de todos, com demonstrao de interesse pelo cliente. imprescindvel informar ao cliente antes que ele reclame, caso alguma promessa no puder ser atendida. Nada deve ser omitido ao cliente. No se deve distorcer a verdade. O sistema de atendimento ao cliente no deve falhar, deve funcionar sempre, com alto padro de confiabilidade. Deve-se tomar providncias imediatas para reparar qualquer defeito do produto ou falha no atendimento. Todos empregados devem conhecer o produto, o servio, a empresa e os seus clientes. A pessoa que lida diretamente com o cliente deve ser capaz de responder eficazmente a ele. Deve-se superar freqentemente as expectativas do cliente com pequenos extras no solicitados. O detalhe do atendimento deve estar prximo da perfeio. O cliente freqentemente julga o servio pela aparncia da empresa.

FONTE: Prprio autor, baseado em Freemantle (1994).

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Abaixo sero apresentados mais detalhes sobre os tpicos abordados no quadro acima: cumprindo a promessa de atendimento: todas as declaraes de inteno feitas pela organizao, como corporao ou por empregados em particular e, portanto, encaradas pelos clientes como promessas, devem ser cumpridas. Quanto mais promessas a empresa fizer, mais ela as manter e melhor ser o atendimento; o atendimento telefnico em cinco segundos: todas as chamadas telefnicas para uma empresa devem ser atendidas dentro de cinco segundos (em qualquer parte da organizao). Os clientes tm limites que variam, e nenhuma desculpa aceitvel. O telefone freqentemente o primeiro e em geral o ltimo ponto de contato que um cliente tem com a empresa; respostas documentadas em dois dias: todos os documentos dos clientes que exijam uma resposta, devem ter seu recebimento acusado dentro de dois dias e uma data final especificada para uma resposta completa. De preferncia, que a pessoa a quem o documento dirigido responda pessoalmente e, de maneira personalizada, consulta. Uma resposta rpida e educada uma carta poupa tempo, cria um clima de boa vontade e muito mais lucrativa do que qualquer atraso; tempo mximo de espera de cinco minutos: em nenhuma circunstncia, qualquer cliente deve ter de esperar mais que cinco minutos por atendimento. Os clientes perdem tempo e dinheiro valiosos tendo de esperar por atendimento. Os clientes sempre optam pela empresa que no os faz esperar. No se requer necessariamente uma grande injeo de capital para diminuir o tempo de espera, s vezes uma dose saudvel de imaginao, no tocante

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utilizao dos recursos existentes, de uma maneira mais flexvel resolve o problema; atitudes positivas dos empregados: toda e qualquer interao entre um cliente e um representante da organizao ser conduzida de uma maneira corts, amigvel e positiva, com uma demonstrao genuna de interesse pelo cliente. A atitude positiva deve partir de todos; comunicaes pr-ativas: caso a promessa de atendimento ao cliente no puder ser cumprida, por um motivo qualquer, imprescindvel inform-lo antes que ele reclame, pois quando o cliente reage, geralmente tarde demais; sinceridade e franqueza: todas as comunicaes da empresa aos clientes devem ser feitas numa base completamente sincera e franca. Nada deve ser omitido ao cliente, nem deve-se distorcer a verdade. A sinceridade e a franqueza devem permear todos os aspectos do atendimento ao cliente; confiabilidade dos sistemas: o sistema de atendimento no deve falhar mais do que uma vez em mil. Em outras palavras, o sistema de prestao de servios aos clientes deve funcionar sempre, com alto padro de confiabilidade. Uma falha do sistema pode ser uma falha da gerncia; reparao rpida: deve-se tomar providncias imediatas, sem hesitao, para reparar qualquer defeito do produto ou falha no atendimento ao cliente. inevitvel que alguma coisa saia errado. No existem pequenos problemas no atendimento ao cliente; estar por dentro: todos os empregados devem conhecer o produto, conhecer o servio, conhecer a empresa, saber como fazer as coisas, saber como resolver problemas e conhecer os clientes habituais pelos nomes.

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importante que os funcionrios estejam prontos para lidar com qualquer dvida ou contingncia do cliente. A nica maneira de seus clientes saberem que a empresa a melhor, quando o seu pessoal est por dentro; domnio da frente de atendimento: a pessoa que lida diretamente com um cliente deve ser capaz e estar disposta a (sem medo de recriminao por parte da gerncia) responder eficazmente a ele e, conseqentemente, ter o discernimento de tomar uma deciso em favor do cliente, qualquer que sejam as circunstncias. Qualquer um que atender o cliente tem a autonomia e a responsabilidade de servi-lo satisfatoriamente; pequenos extras: as expectativas do cliente devem, freqentemente, ser superadas pelo fornecimento de pequenos extras no solicitados. importante inovar e agradar o cliente, e o fornecimento de pequenos extras uma chance criativa e desafiadora a que a equipe tem de responder entusiasticamente. Pequenos extras custam muito pouco, mas rendem grandes dividendos; ateno aos detalhes: o detalhe do atendimento deve estar prximo da perfeio. A Lei de Pareto aplica-se aqui: 80% da alienao dos clientes provm de 20% dos detalhes errados. A falha na observao dos detalhes pode ser em funo de no ouvir os clientes com ateno; comunicao inadequada; indefinio de padres detalhados; no conscincia da importncia do detalhe e o raciocnio de que buscar a perfeio caro demais. A ateno aos detalhes o teste mximo de uma atitude de preocupao em relao ao cliente; aparncia imaculada: a aparncia imaculada fundamental para garantir a confiana do cliente, no sentido de o servio a ser prestado ser confivel e de

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alta qualidade. A aparncia refletida numa documentao de alto padro e todos os aspectos da abordagem de marketing da empresa. O cliente freqentemente julga o servio pela aparncia da empresa. O autor defende que o atendimento deve ser embutido na cultura da empresa, por meio de uma reflexo de valores, pela alta gerncia e por todo o restante da empresa. O autor diz, ainda, que a partir do momento que se cultiva o nascimento dessa cultura, toda a organizao comea ento a viver o atendimento ao cliente. Desta forma, torna-se possvel encontr-lo na ateno dada confiabilidade e qualidade, no depsito e na distribuio, no cumprimento dos horrios de entrega, no design do produto, na assistncia tcnica, na recepo, no atendimento ao telefone, enfim, em todas as atividades da empresa.

2.2

FUNDAMENTOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

O princpio do marketing a satisfao das necessidades, anseios e expectativas dos clientes. As necessidades dos clientes tm que vir antes dos produtos e servios, ou seja, deve-se entender essas necessidades e desenvolver uma combinao de produtos e servios que as satisfaa. Se estas oportunidades so economicamente viveis e existe a possibilidade de negcios, os produtos e servios tm que estar disposio, ou seja, devem estar disposio dos clientes prontamente. Por isso, o esforo necessrio para que todas as atividades da empresa estejam focadas na satisfao dos clientes. A composio mais comum do marketing tradicional constituda pelos chamados quatro Ps (produto/servio, promoo/propaganda, preo, praa/ponto de

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distribuio). Para se ter uma estratgia eficiente fundamental integrar recursos comprometidos com a integrao dessas atividades. Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente de um modo superior, de forma a atingir os objetivos da organizao. Segundo o autor, o marketing de relacionamento se desenvolve a partir da, porm, existem algumas dimenses que o diferenciam das definies histricas do marketing tradicional. O autor define marketing de relacionamento como o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante a parceria. De acordo com o autor, isso envolve a colaborao entre fornecedores e clientes selecionados para criao e o

compartilhamento de valores mtuos. Peppers & Rogers (2004a) aborda o tema marketing de relacionamento com o termo one to one, que quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um cliente de cada vez. Significa simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente, ou seja, desenvolver e gerenciar relaes individuais com clientes individuais. Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas diferenas, segundo o autor, que no marketing tradicional as avaliaes do profissional eram associadas ao desempenho financeiro e participao no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as avaliaes que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo com a empresa. Peppers & Rogers (2004a) tambm apontam algumas diferenas. Segundo os autores, enquanto a medida do sucesso dos programas de marketing tradicional o

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aumento da participao no mercado, medido por categoria de produto, no marketing de relacionamento os programas tm seu sucesso medido em termos de participao do cliente, medido cliente a cliente. Os autores colocam, ainda, que o marketing tradicional procura mais clientes para produtos especficos, enquanto o one to one procura mais produtos e servios para seus clientes. No marketing tradicional so gerenciados os produtos e os executivos so remunerados de acordo com as vendas, enquanto que no marketing de relacionamento so gerenciados os clientes e os executivos so remunerados de acordo com o desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo. Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que reconhecem prematuramente o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro requer um vnculo mais estreito com o cliente individual, medida que cada um desejar se envolver com a empresa. O Quadro 2 mostra as principais mudanas na estratgia e no enfoque dos negcios da empresa durante os prximos anos, com uma perspectiva positiva para o marketing de relacionamento.

QUADRO 2 A PERSPECTIVA PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO.


Hoje Observa o balano dos bens da empresa. Enfoque no negcio para atender segmentos de mercado. Venda para todos deste segmento. Amanh Observa a lista de clientes e a lucratividade dos relacionamentos com os clientes como o bem durvel da empresa. Enfoque nos clientes individuais. Venda para clientes de acordo com aceitao deles como parceiros de relacionamento, desejo de administra-los no sentido de uma maior lucratividade, disciplin-los para que recursos de consumo sejam melhor alocados para clientes prioritrios ou demiti-los como clientes que voc no deseja mais atender. Sucesso do mercado avaliado pela Sucesso avaliado pala participao do valor vitalcio de clientes participao no mercado. prioritrios. Estratgias de gerenciamento de custos Crescimento com o alinhamento lucrativo com clientes existentes e de crescimento concentradas em preferenciais. produto/mercado. Eficincia da infra-estrutura existente. Eficcia no desenvolvimento de novos valores com clientes desejveis. Marketing e produo em massa. Personalizao e customizao em massa. Cadeia de abastecimento. Cadeia de relacionamentos ou cadeia de demanda, onde os clientes iniciam os aspectos materiais do valor que eles

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procuram. Fornecer ao cliente o que ele quer, mesmo que alguns produtos no sejam fabricados por ns. Concorrer com empresas que produzem Concorrer com empresas que querem alcanar os clientes que bens ou servios similares. selecionamos como nossas contas de marketing de relacionamento. Investir em fbrica e equipamento para Investir no conhecimento e na percepo sobre o cliente e nos produzir bens e servios que a empresa componentes que facilitam os processos, funcionrios, planeja negociar. tecnologia e know-how para converter as exigncias dos clientes individuais nos valores que cada um procura, e faz-lo lucrativamente. Vender o que fabricamos.

FONTE: Gordon (2002, p.111)

O marketing de relacionamento exige um esforo muito grande e caro, por isso, no pode ser aplicado a todos os clientes. Deve ser aplicado aos melhores clientes, os de maior valor e potencial (GORDON 2002; PEPPERS & ROGERS 2004a). Entretanto, a diferenciao de clientes no quer dizer tratar mal qualquer cliente, mas utilizar um tratamento padro. Conforme Peppers & Rogers (2004a), uma iniciativa de marketing de relacionamento no precisa ser aplicada em um bloco nico. Pode ser iniciada com poucos clientes, e medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os resultados forem aparecendo, vai-se avanando gradualmente.

2.3

MARKETING INDUSTRIAL

Siqueira, citado por Silva (2001), define o mercado industrial como sendo o mercado de bens e servios produzidos ou vendidos por empresas, para o uso das mesmas na produo, comercializao ou locao de outros bens ou servios. Os consumidores e usurios industriais so as organizaes ou instituies que compram

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esses produtos e servios, para fabricar outros produtos, oferecer outros tipos de servios, ou mesmo para utiliz-los em seu prprio negcio. De acordo com Gordon (2002), os mercados empresariais existentes tendem a dispor de usurios finais mais concentrados, do que os mercados voltados para o consumidor. O autor observa que as organizaes no podem investir tanto tempo e dinheiro para entender cada consumidor, em um mercado fragmentado, mas possvel em mercados industriais, comerciais, institucionais e governamentais, que so mais concentrados. Segundo Kotler, citado por Silva (2001), as caractersticas inerentes ao marketing industrial o tornam muito diferente na prtica do marketing de consumo. Uma das diferenas apontadas pelo autor o impacto potencial, que pequenas mudanas no bem provocam no cliente. Pequenas melhorias relativas entrega, qualidade, preo e diferenciao no servio, podem impactar tremendamente no consumidor final do bem industrial. Por isso, a importncia de se envolver todas as pessoas da organizao de forma que todos, em todas as reas, sejam responsveis pelo cliente final. Conforme afirmam Prieto e Carvalho (2005), no mercado industrial o relacionamento com o cliente assume uma dimenso ainda maior, em comparao ao mercado direto ao consumidor. Segundo as autoras, no mercado industrial, o nmero de clientes limitado e composto por empresas de grande porte. Quando o comprador vai compra, antes, ele j analisou diversos fornecedores dos produtos a serem cotados. No mercado industrial, os produtos so de alto valor mdio e por isso enorme o valor de um nico cliente para a empresa. A perda de um nico cliente pode ter um impacto negativo para o faturamento da empresa, o que faz com que maior nfase seja dada na manuteno dos clientes existentes.

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QUADRO 3 COMPARATIVO DAS CARACTERSTICAS DOS MERCADOS DE VENDA DIRETA AO CONSUMIDOR E DE VENDA DIRETA PARA EMPRESA.
Marketing Direto ao Consumidor Compram para benefcio prprio Decises de compras no envolvem tanto outras pessoas Grupos de compradores individuais Processo informal de compras Baseado em transaes Tamanho mdio relativamente pequeno de compras Lifetime value relativamente baixo Facilidade de chegar at as pessoas Universo do mercado alvo grande Focado em transaes Marketing Direto Empresa-Empresa Compram para benefcio da organizao Frequentemente as decises envolvem vrias pessoas Mltiplos grupos de compradores Processo formal e informal de compras Baseado no relacionamento Tamanho mdio de compras tende a ser grande Lifetime value pode ser muito amplo Dificuldade de chegar s pessoas Universo do mercado alvo pequeno Focado em processos de relacionamento

FONTE: Adaptado pesquisa realizada por Hunter Business Group (STONE e JACOBS apud Prieto e Carvalho, 2005, p.11)

De acordo com Gordon (2002), o mercado empresarial, normalmente, tm canais de distribuio mais curtos do que os mercados dos consumidores. Freqentemente, as empresas atendem diretamente s contas mais importantes. As de menor porte, atendem por meio de canais intermedirios de distribuio e as de mdio porte pela combinao dos canais. As organizaes que fazem negcios com consumidores, freqentemente o fazem por mltiplos meios. Na indstria, as aes de marketing so mais fortalecidas pela fora de vendas. Na indstria so poucas as situaes, nas quais as decises de compra sejam tomadas impulsivamente e provocadas por publicidades e promoes. Essas atividades so utilizadas e mais importantes para transmitir a imagem da companhia e, assim, preparar o mercado para o contato de vendas. O projeto do produto, o custo e as inovaes no servio so mais importantes nestas transaes, do que a propaganda e a publicidade. Esses elementos, por si s, no chegam a proporcionar vantagem competitiva. S o vendedor poder levar at o fim a demorada transao que caracteriza a venda industrial.

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Prieto e Carvalho (2005) apontam uma outra caracterstica do mercado industrial, que o contato com representantes, compradores e fornecedores de outras empresas. Esses fornecedores compram ou influenciam a compra para as empresas que representam. Isto torna o processo de venda mais complexo, exigindo negociao com mltiplos grupos e uma estrutura para controlar as fases desta negociao. Para as autoras torna-se importante investir na construo e manuteno de um relacionamento com estes atores que influenciam ou dirigem as compras. Moreira, citado por Silva (2001), aborda algumas etapas fundamentais do processo de abordagem nas vendas industriais, so as seguintes: prospeco de clientes; marcao de entrevistas; planejamento e desenvolvimento da apresentao de vendas; dramatizao da apresentao de vendas; controle de objees; fechamento das vendas. Segundo o autor, por ser uma tarefa difcil, a abordagem de venda criativa pressupe a escolha de um caminho, entre diversas alternativas possveis. A habilidade de um vendedor industrial expressa pelo nmero de contratos assinados, que ele consegue. O autor ainda coloca, que para se obter xito, no mercado industrial, o vendedor deve utilizar-se de instrumentos que o habilitem a superar os obstculos, como: apresentar os benefcios ao cliente; apresentar as qualidades do produto; apontar os pontos desfavorveis dos produtos concorrentes; considerar as perdas pelo no uso do produto; mencionar o prestgio e tradio da empresa fornecedora; fazer um apelo ao orgulho do comprador; assegurar que a empresa fornecedora seja capaz de executar aquilo que oferece; apresentar casos de vendas sobre experincias positivas; apresentar os servios de pr-venda (consultoria tcnica, demonstrao, instalao sem compromisso), e servios de ps-venda (instalao, operao inicial, treinamento de pessoal, servio de manuteno); fazer contatos pessoais; compreender os fatores pessoais, ambientais, emocionais que possam influenciar beneficamente o cliente; fazer

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perguntas de investigao, sugestivas, de teste, profunda; ouvir o cliente falar; aplicar o bom senso, buscando a maturidade em planejar e avaliar adequadamente a situao de vendas. De acordo com Gordon (2002), nos mercados empresariais, os clientes esperam ser reconhecidos por sua importncia e esperam que seus fornecedores dem um passo para criar um vnculo entre eles e suas organizaes. Tambm, segundo o autor, nos mercados entre negcios comum as empresas estenderem seus relacionamentos empresariais, para se tornarem clientes uma das outras. H uma reciprocidade entre as empresas, sendo que uma empresa fornecedora pode utilizar produtos fabricados por algum de seus clientes. Gordon (2002) observa que alm da reciprocidade, fornecedores e clientes tm o potencial para trabalharem juntos na criao de novos produtos, processos, cadeias de valores, e at mesmo negcios inteiros e novas empresas. Em seguida, podem compartilhar novos valores de negcios. Segundo o autor, isso pode significar ter que oferecer aos fornecedores acesso aos seus clientes ou o compartilhamento de seus prprios conhecimentos. O autor ainda coloca que as empresas que se mantm fechadas alcanaro menos valor para os acionistas, do que aquelas que se abrirem e buscarem novos valores a serem criados e compartilhados. Outras aes no mbito do marketing industrial so as parcerias entre as empresas, com o objetivo de atingirem metas em comum. Um exemplo, segundo Guimares (2004), foi a parceria da Alcan Alumnio com a Coca-Cola no projeto Ecolata. Nessa parceria, a multinacional implantou este projeto em algumas estaes do metr de So Paulo, com o objetivo de incentivar o consumo consciente e a reciclagem das latas de alumnio.

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As razes desta parceria eram, do lado da Alcan, o interesse em vender matriaprima aos fabricantes de latas, enquanto por parte da Coca-Cola, vender refrigerantes aos passageiros do metr. Passado o tempo, com resultados positivos, a Coca-Cola satisfeita com esses resultados, instalou por conta prpria mquinas em mais 14 pontos. Para a Alcan, o resultado foi a maior utilizao do seu produto, por meio de um canal completamente novo. Por se tratar de uma compra motivada por impulso, todo o volume de venda no metr era considerado adicional. A ao no representou um grande acrscimo nos lucros, mas encoraja outras iniciativas. O projeto, em funcionamento com 29 das 52 estaes, chegou a vender em cada ponto em abril de 2004, em mdia 1.200 latas por ms, totalizando 35 mil a cada 30 dias. O projeto Ecolata ainda tinha outros objetivos. Um deles, era estimular a criao de novos produtos, por isso, a Alcan centrou sua ateno sobre o mercado de sucos de frutas, que utiliza embalagens plsticas, tetrapak ou vasilhames de vidro. Aes neste sentido mostram que o marketing industrial envolve muito mais do que a comercializao de produtos e servios entre empresas. As parcerias realizadas com objetivos em comum traz benefcios a todos os envolvidos, o que pode gerar a reduo de custos e uma maior participao no mercado.

2.4

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

CRM pode ser definido como uma aplicao prtica da filosofia e das estratgias do marketing de relacionamento, com nfase no relacionamento com os clientes (GUMMESSON apud SCHWEITZER, 2004). As definies de CRM encontradas na

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literatura so diversas. Porm, a grande maioria dos autores, apresenta a mesma abordagem de Gummesson, onde CRM a infra-estrutura e um conjunto de estratgias fundamentadas no marketing de relacionamento, aplicadas nas organizaes, com o suporte das tecnologias de informao e comunicao (GARTNER GROUP apud PEPPERS & ROGERS, 2004a). O CRM pode ser considerado como uma estratgia de gesto de negcios por meio do relacionamento com o cliente, a fim de se ter maior lucratividade e ganhos de vantagem competitiva. Para isto, destaca-se a participao da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negcio, como vendas, marketing, servios ao consumidor e suporte a campo. O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negcios e canais de distribuio. A globalizao e a evoluo da tecnologia tm mudado radicalmente a forma como as empresas e seus clientes se relacionam. Os clientes tm uma infinidade de opes de produtos e servios. Alm de oferecer qualidade e preo competitivo, as organizaes precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes. Os clientes tm que ser identificados pelo seu valor e por meio de recursos de tecnologia da informao. Isto pode estender-se para vrios clientes. Uma vez identificado o grupo valoroso, efetua-se um contrato, no sentido de buscar mais informaes e, com os resultados, diferenci-los pelas necessidades. Segundo Peppers & Rogers (2004a), o CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio de dados, mas com total preocupao com o cliente. Ele o centro do modelo de dados. Os autores dizem que os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente

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meramente um mal necessrio. Afirmam, ainda, que nos sistemas concebidos sob a tica do CRM, o cliente o centro. Mas o CRM tem mais a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e, portanto, tem mais a ver com a mudana de cultura do que com a implementao de um novo sistema. O CRM no apenas um software, mas uma ferramenta administrativa que visa transformar processos de negcios para conservar e conseguir mais clientes. um mtodo para selecionar e administrar clientes aumentando o valor a longo prazo. Requer uma filosofia e cultura empresariais centradas no clientes. Peppers & Rogers (2004a) apontam uma srie de quatro passos para o processo de implementao de um programa de marketing de relacionamento ou uma iniciativa de CRM: Identificar os clientes: Conhecer os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por exemplo, a identificao pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posies especficas dos executivos da organizao do cliente que podem influenciar ou decidir a compra. Diferenciar os clientes: Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nvel de valor para a empresa e pelas necessidades que tm de produtos e servios. Assim, uma vez tendo identificado os clientes, o prximo passo diferencia-los, de forma a priorizar seus esforos e aproveitar o mximo possvel de clientes de maior valor. Interagir com os clientes: Melhorar a eficincia e a eficcia das interaes com os clientes. No buscar a forma mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em termos de produo de informao que possa

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ajudar a fortalecer as relaes com os clientes. necessrio tambm um processo de utilizao dos feedbacks dos clientes para saber suas necessidades especficas. Personalizar: A empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais expressas pelos clientes. Isso pode significar a personalizao em massa de um produto ou a personalizao das opes oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou servios devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente. Os autores afirmam que para progredir incrementalmente na direo de uma melhor relao com os clientes, a maioria das empresas comea com projetos que podem ser caracterizados como pertencentes a um ou mais dos quatro passos descritos acima. Entretanto, segundo os autores, mais importante que os passos de implementao, o processo de converso de uma empresa para o relacionamento one to one passa pelo repensar das mais bsicas filosofias de como fazer negcios, superar posturas de gerentes e funcionrios e como reconstruir a cultura da empresa. Os autores ainda observam que h muito mais fatores envolvidos nesse processo do que simplesmente a tecnologia. Significa ver todo o negcio a partir da perspectiva do cliente. O Meta Group citado por Peppers & Rogers (2004a, p.69) prope trs tipos de estratgias de CRM: CRM analtico: a fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que podem ocorrer cada um deles. Tudo isso

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com o objetivo de tornar mais fcil e conveniente a relao dos clientes com a empresa, buscando sua satisfao e fidelidade. CRM colaborativo: Engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar preparados no s para permitir essa interao como tambm garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao CRM operacional: Est relacionado mais tecnologia, automao de aspectos operacionais da empresa. De acordo com Peppers & Rogers (2004a), o CRM tem a ver com um conceito mais profundo em que cada cliente distinto e deve ser tratado de forma diferente. A funo do CRM analtico determinar quais so esses clientes. Segundo os autores, poucas empresas estavam investindo na infra-estrutura necessria implementao de sistemas de CRM analtico, o que anulava todos os investimentos no CRM operacional. Os autores ainda colocam que as empresas ainda tm um foco maior no CRM operacional, em sistemas como automatizao da fora de vendas, centrais de atendimento ao cliente, sites de comrcio eletrnico, etc. Essas iniciativas tm pouco a ver com as necessidades do cliente, mas sim racionalizar e otimizar processos da empresa. Peppers & Rogers (2004a) apontam um dos principais problemas em projetos de CRM, que a falta de compromisso da alta direo da empresa, que deve estar comprometida desde as fases iniciais. De acordo com os autores, embora nem todas as reas participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto acaba atingindo todas as pessoas da organizao. Por isso importante que todas as pessoas atingidas pela iniciativa tenham o entendimento do processo das mudanas organizacionais.

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Um outro problema, tambm apontado por Peppers & Rogers (2004a), est na rea de vendas. Tradicionalmente o cliente do vendedor e no da empresa. Uma das principais mudanas na nova realidade que o cliente vai passar a ser da empresa. Os autores afirmam que uma maneira de resolver essa questo seria envolver totalmente a rea de vendas desde o comeo, para que os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser til para atingirem seus objetivos. A integrao da Tecnologia da Informao (TI) aplicada ao gerenciamento da relao com clientes, como o caso do CRM, podem contribuir para maior adaptao das empresas frente s exigncias de mercado. Entretanto, o simples fato de se investir em tecnologia, por si s, no levar as empresas a alcanarem uma posio competitiva diferenciada. O bom relacionamento com os clientes requer um profundo conhecimento a respeito do contexto, no qual os produtos e servios so consumidos, e uma viso abrangente sobre o seu comportamento, individualmente. A implementao de sistemas CRM complexo e no apenas a implantao de um novo pacote. O principal desafio que envolve pessoas de culturas e propsitos diferentes. Os sistemas de CRM devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa. O conhecimento da viso e direo da empresa fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da implantao.

2.5

FATORES QUE INFLUENCIAM A GESTO DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

Dentre os vrios fatores que influenciam a gesto de relacionamento com os clientes, percebe-se que existem quatro que so de extrema relevncia, so eles:

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estratgia, recursos humanos, tecnologia e qualidade. Diversos autores, sob diversas formas, tratam desses fatores organizacionais, deixando claro sobre a importncia que cada um exerce na conquista de um melhor relacionamento com os clientes. Portanto, acredita-se ser de suma importncia apresentar, de forma simples e objetiva, os aspectos fundamentais que cada fator traz em sua essncia, demonstrando ao mesmo tempo, o quanto podem influenciar o desempenho do relacionamento com os clientes das organizaes que buscam ser mais competitivas.

2.5.1

O FATOR ESTRATGIA

Alm da eficincia operacional, as empresas buscam cada vez mais estabelecer estratgias que as garantam no mercado. Slack et al (2002) afirmam que uma estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. A estratgia precisa ser centrada no cliente, com objetivos e estratgias de relacionamento voltadas para os clientes individuais (GORDON, 2002). Para Porter (2000), a empresa estar mais motivada e preocupada em atender s necessidades dos clientes, medida que os mesmos se mostrarem exigentes, inteligentes e tiverem necessidades difceis de atender. Gordon (2002) adverte que muitas empresas ainda continuam trabalhando na era do gerenciamento de produto, aplicando os princpios dos bens embalados de consumo s suas indstrias. Para o autor, em uma era de sofisticada escolha dos clientes entre

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produtos de diferenas limitadas, as estratgias de gerenciamento de produto tm menos valor do que aquelas voltadas para a criao dos valores desejados pelo cliente. A empresa precisa reconhecer a sua realidade atual para, de forma consistente, buscar investir de maneira estratgica no que ela tem que transformar em uma competncia essencial, na excelncia no relacionamento com os clientes. Sem saber o que representa a excelncia no relacionamento com os clientes, em termos de competitividade, dificilmente a empresa conseguir agir de forma estratgia em prol dessa causa. Segundo Freemantle (1994), esta excelncia s pode ser obtida com uma viso clara do que isso significa para a empresa a longo prazo e uma estratgia bem definida para atingi-la. Ele expressa tambm a importncia de se definir uma viso clara de futuro bem como a definio da condio presente a partir de avaliaes e anlises da sua situao atual. Slack et al (2002) enfatizam que as necessidades dos clientes no so estticas, elas mudam com as circunstncias, principalmente, quando h movimentos de melhoria de padres dos concorrentes. Sabendo o nvel de expectativa do cliente, torna-se mais fcil para a empresa definir sua misso, viso, objetivos, metas e fatores chave de sucesso. Fica, portanto, mais fcil definir a estratgia que levar excelncia no relacionamento. No ponto de vista de Freemantle (1994), a viso no deve ser tratada como uma fantasia, um sonho que provavelmente no se realizar. Ela deve ser comunicada por toda a empresa, de forma a dar uma chance de cada empregado discuti-la e refletir sobre sua aplicao em seu trabalho. Isso gera compromisso de todos em relao ao cliente, bem como o compromisso de todos para a busca da satisfao dos mesmos. Porter (2000) afirma que quando todas as empresas de um setor comeam a concorrer da mesma maneira, faz entender que todos oferecem o mesmo servio, ento

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o cliente simplesmente procura o preo mais baixo. preciso manter uma posio estratgica clara, porque da que vem a vantagem competitiva. Sugere que importante procurar permanentemente qual a estratgia que permitir empresa agregar valor real para o cliente. Segundo Gordon (2002), preciso que haja um alinhamento estratgico entre a empresa e seus clientes, para assegurar que ambos entendam a direo um do outro, o que capacita cada um deles a avaliar o outro como parceiro a longo prazo, e, assim, criar o valor desejado por todos. O autor ainda diz que com o tempo isso significa que o fornecedor deve se familiarizar com os clientes de seus clientes e ser capaz de fazer progredir as iniciativas de modo positivo antes mesmo que o cliente o faa. O autor ainda orienta, que as empresas tm que oferecer aos clientes mais do que simplesmente aquilo que fabricam e comercializam. Nesse processo, elas distribuiro cada vez mais produtos e servios de terceiros. Podem tambm trabalhar ao lado de empresas que tenham relacionamentos mais fortes com seus clientes, de modo a distribuir seus prprios produtos e servios. O autor diz, tambm, que as empresas podem ter de formar alianas e parcerias no-tradicionais, talvez at mesmo com seus concorrentes, de maneira que os clientes sejam melhor atendidos. Na rea operacional, segundo Slack et al (2002), a produo procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo). A Figura 1 mostra a relao de alguns fatores crticos de sucesso (fatores competitivos) que definem as exigncias dos clientes e os objetivos de desempenho da produo. Algumas empresas concentram grande esforo em trazer a imagem das necessidades de seus clientes para dentro da operao produtiva.

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Fatores competitivos Se os consumidores valorizam... Preo baixo Alta qualidade Entrega rpida Entrega confivel Produtos e servios inovadores Ampla variedade de produtos e servios Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produtos e servios

Objetivos de desempenho Ento, a operao ter que se superar em... Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produto/servio) Flexibilidade (composto mix) Flexibilidade (volume e/ou entrega)

FIGURA 1 FATORES COMPETITIVOS DESEMPENHO DIFERENTES FONTE: Slack et al (2002, p.93)

DIFERENTES

IMPLICAM

OBJETIVOS

DE

Um exemplo utilizado por Slack et al (2002) o do setor bancrio, que pode ter tanto consumidores procurando servios bancrios para suas necessidades pessoais, quanto consumidores corporativos que necessitam de servios para suas organizaes. Os bancos tm que oferecer servios diferentes para cada caso. A empresa ter que ter objetivos diferentes para clientes diferentes, ou seja, alguns grupos de clientes tm necessidades diferentes de outros e h uma distino entre o que cada um est procurando. Segundo Wing, citado por Pintaud (2001), a inovao tambm importante para qualquer empresa que queira se sobressair em um ambiente competitivo, pois gera melhorias na qualidade dos servios, no desempenho dos produtos e nos custos. A

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melhoria contnua baseada em informaes coerentes e confiveis de avaliao expande a posio competitiva de uma empresa. Alm dos clientes, que tm importante influncia na prioridade dos objetivos da empresa, h tambm que se levar em considerao a atividade do concorrente. No mercado cada vez mais competitivo, a organizao pode ter que mudar a forma de competir mudando a prioridade de seus objetivos, no significa sempre se igualar aos seus concorrentes. A organizao pode deslocar suas prioridades para um outro fator competitivo, totalmente diferente que compense a ao do concorrente. Um exemplo, citado por Gordon (2002), o fornecedor que visto por seus clientes como capaz de fazer bem a maior parte das coisas, como: planejar e desenvolver um produto de qualidade, ouvir os clientes, se comunicar efetivamente e, em geral, servir como eles desejam ser atendidos. O autor coloca uma situao onde um concorrente afirma ser capaz de fazer tudo isso com um preo inferior. O cliente diz ento que se a empresa puder reduzir seus preos para os nveis do concorrente, ela preserva seus negcios. Frente a esta situao a empresa ter um curto prazo para rever sua programao de preos ou perder os negcios. Ento ela dispe de uma srie de opes e pode reduzir suas margens ou trabalhar com o cliente para descobrir um meio de aprimorar a situao. Outro exemplo, citado por Slack et al (2002), uma operao de entrega de pizzas em domiclio oferecida por uma determinada pizzaria. Se o concorrente oferecer o mesmo servio, mas com uma variedade maior de sabores, ela pode se adaptar para oferecer tambm maior variedade de sabores com o objetivo de se igualar ao seu concorrente. Ou, ento, poderia se deslocar para um objetivo diferente, como diminuir o tempo de entrega ou reduzir preos.

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A empresa deve ter os pontos positivos de seus concorrentes como modelos. medida que a empresa for capaz de apresentar desempenho superior ao dos seus concorrentes, ela ter uma vantagem competitiva sobre eles. Uma forma de ao estratgica para a melhoria em processos, atividades e custos existentes utilizar a tcnica do benchmarking, ou seja, a busca de melhores prticas no mercado para se estruturar e conquistar a diferenciao a longo prazo. possvel concluir que a estratgia fundamental, com base na qual as empresas fazem as coisas de forma diferente, depois de adaptar suas atividades de marketing, produo, servios e logstica sua proposio focada no cliente.

2.5.2

O FATOR RECURSOS HUMANOS

O princpio do gerenciamento moderno atender as necessidades do ser humano, ou seja, das pessoas envolvidas na organizao. buscar descobrir essas necessidades e gerenciar a organizao de forma a atend-las de forma cada vez melhor, mais barata e simples. As pessoas envolvidas pela existncia da organizao so primeiramente os clientes. fundamental para a empresa que esses clientes se sintam satisfeitos. Mas alm dos clientes e tambm dos acionistas, a quem a empresa precisa agradar sendo lucrativa e pagando bons dividendos, outro tipo de pessoa afetada o seu empregado, o seu colaborador. Gordon (2002) argumenta que os relacionamentos com os clientes normalmente no sero durveis e comprometidos, enquanto os relacionamentos com os funcionrios no se aprofundarem. Segundo o autor, para que o valor seja continuamente criado para

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os clientes, a empresa precisa fazer o mesmo com os funcionrios, pois eles administram os processos, fornecem a imaginao, implementam tecnologias e obtm as idias que ajudam a aprofundar o vnculo com o cliente. O fator recursos humanos tem um papel fundamental no alcance da excelncia no relacionamento com clientes de qualquer organizao, no ambiente competitivo em que se apresenta. Toda empresa que almeja alcanar nveis excelentes de satisfao de seus clientes ter que dispor de uma fora de trabalho motivada, capacitada e comprometida com os objetivos do negcio. Deve-se oferecer aos funcionrios um ambiente de trabalho bem organizado, ergonomicamente bem projetado, encontrando o melhor conjunto de condies de conforto e desempenho. A produtividade e a motivao do funcionrio de uma empresa a base para o correto relacionamento com os clientes. As pessoas devem estar aptas a mudarem, de acordo com as tendncias, e estarem adequadas ao projeto de excelncia das empresas. As organizaes devem ser capazes de encontrar as pessoas certas para, por meio delas, promoverem respostas satisfatrias s expectativas dos clientes. Freemantle (1994) observa que as pessoas so muitas vezes selecionadas somente por seu conhecimento tcnico, ao invs de serem selecionadas a partir da capacidade de se identificarem com os clientes. Considerando que uma empresa um sistema onde todos devem estar envolvidos na busca do melhor atendimento s necessidades dos clientes, tal qualificao, de preferncia, tem que estar embutida em todas as funes da empresa. uma forma de fazer com que as pessoas, que forem escolhidas para trabalhar na organizao, tenham motivao para integrarem-se na busca da excelncia no atendimento ao cliente, atuando da melhor forma possvel. fundamental que as

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pessoas contratadas aceitem com satisfao a proposta e modelo de servios prestados pela organizao. Deve ser valorizado os dotes da natureza pessoal de cada um, com relao s atitudes e valores positivos, pois nas tcnicas as pessoas podem ser treinadas. Os funcionrios de uma empresa so fundamentais na vantagem competitiva e, por isso, a importncia de se buscar, no processo de recrutamento, profissionais que sejam altamente qualificados. Isso garante um excelente desempenho da organizao e uma imagem positiva no mercado. Freemantle (1994) aponta algumas qualidades, dentre outras, que devem ser exigidas na especificao da pessoa para a funo: sinceridade, honestidade, humildade, modstia, charme, capacidade de se comunicar, de ouvir, sensibilidade, compreenso, tolerncia, personalidade agradvel e iniciativa. Para o autor fundamental tambm considerar a satisfao do funcionrio e promover para eles programas de desenvolvimento. As empresas devem trat-los da mesma forma como querem tratar seus clientes. Kotler (2000) diz que as empresas podem obter slida vantagem competitiva com uma equipe bem treinada. Destaca que pessoas bem treinadas apresentam certas caractersticas especficas como competncia, credibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta e comunicao. Para o autor, desenvolvimento e treinamento para a

excelncia no atendimento a clientes fundamental, mas oferec-los, simplesmente, aos funcionrios no suficiente, eles tm que ser monitoradas sempre. Gordon (2002) orienta que as pessoas dentro de uma cadeia de relacionamentos, pela qual criado o valor para o cliente final, devem trabalhar juntas para definir reas de interesse mtuo e de potencial para serem partilhadas. Segundo o autor, a empresa pode ajudar a facilitar isso estabelecendo sistemas de reconhecimento e recompensa, que sirvam para unir em vez de fragment-la.

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Muitos autores dizem que a satisfao do funcionrio deve estar em primeiro lugar, pois gera a satisfao do cliente. O funcionrio satisfeito tem o desejo de permanecer na empresa e desempenhar melhor o seu trabalho, e isso acaba refletindo na relao com os clientes, que, finalmente, demonstram satisfao, tornando-se fiis e gerando mais negcios para a empresa. Freemantle (1994) afirma que fundamental que o gerente assegure, permanentemente, um ambiente de trabalho confortvel, feedback sobre o desempenho, incentivos, elogios, ateno e capacidade de ouvi-los, dilogo sobre os problemas dos clientes, bem como cuidados para o no desgaste com o trabalho. Para o autor, o gerente deve, na verdade, estar consciente da importncia de se criar o esprito de equipe entre os empregados, afim de motiv-los para um desempenho mais satisfatrio. Quando o servio de uma companhia de m qualidade, no s os clientes no gostam de promover a empresa, mas tambm os funcionrios no gostam de trabalhar para ela. A empresa precisa reconhecer a importncia e tambm saber recompensar indivduos ou equipes, por trabalhos que tenham contribudo para a maior satisfao dos clientes ou para o alcance dos objetivos do negcio. Percebe-se que isso pode significar um reforo positivo para o bom trabalho e para a motivao de todos. Freemantle (1994) observa que a recompensa no precisa ser necessariamente de valor intrnseco, podendo ser dado mais valor na maneira como ela repassada. O autor diz que um certificado entregue com estilo, numa dada comemorao, pode fazer mais efeito do que um valor em dinheiro depositado em sua conta. O processo deve envolver emoo, deve ser inspirador e motivador. Concluindo, percebe-se que independentemente do processo de remunerao adotado, o que importa ter equipes motivadas e comprometidas com os objetivos da empresa, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com os clientes.

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2.5.3

O FATOR TECNOLOGIA

A tecnologia de informao trouxe uma oportunidade para as organizaes repensarem sua estratgia de forma mais significativa. Proporcionou tambm um potencial para produzir novas ferramentas que possam trazer ganhos em termos de participao no mercado (PINTAUD, 2001). Gordon (2002) afirma que a tecnologia pode oferecer aos consumidores exatamente o que eles desejam em termos de produto, servio ou informao, quando e como o desejarem, por um preo que representa o valor que eles desejam receber. De uma forma ou outra, a tecnologia passa a ser um modo de conseguir vantagem competitiva em variedade de operaes que antes no sofriam sua influncia. So muitas as empresas em que o atendimento se diferencia pela tecnologia da informao empregada. Pode-se citar como exemplo o auto atendimento em bancos, facilitando a vida dos seus clientes e, da, obtendo o que difcil de se conseguir nos dias de hoje, a fidelidade deles. Houve tambm o desenvolvimento de tecnologias como o carto magntico para telefones pblicos, em substituio s antigas fichas, o carto magntico para pagamentos de contas, etc. A criao do cdigo de barras propiciou a leitura de preos de produtos de varejo de forma mais rpida, diminuindo o tempo nas filas e promovendo mais qualidade de vida aos clientes. A prpria tecnologia da internet vem revolucionando o atendimento a clientes das empresas, pois oferece s organizaes o potencial de estabelecer um novo canal de comunicao com seus clientes.

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O comrcio eletrnico forma um elo forte entre fornecedores, organizaes e clientes. Com o avano da internet, em que possvel comprar sem sair de casa, por meio de um computador, abriu um canal completamente novo de se comunicar com os clientes. Entretanto, o consumidor continua no abrindo mo do bom relacionamento pessoal. O que se pode verificar que o uso dos recursos da tecnologia da informao no pode justificar nenhum desprezo relao afetiva que o cliente ainda tanto valoriza no atendimento pessoal ou por telefone. A implantao de tecnologia e sistemas de informaes numa empresa, segundo Pintaud (2001), geralmente altera a cultura da empresa, causa diversas mudanas em sua organizao e tem influncia direta nos sistemas e na estrutura operacional. O autor orienta que mais do que pensar na tecnologia, que suportar os diversos sistemas da empresa, o importante mesmo saber que essa tecnologia deve promover qualidade e produtividade, principalmente no que tange s respostas a serem dadas pelos clientes. As empresas podem dar aos clientes individuais, ou grupos lgicos de clientes, o valor que cada um deseja, utilizando a tecnologia adequadamente e por meio de toda a cadeia de valor (GORDON, 2002). A tecnologia fornece alta velocidade e facilita o manuseio de enormes volumes de informao, podendo transmitir dados, voz ou imagem. Possibilita a formao de redes de computadores, eliminando distncias e fornece aos centros de distribuio o suporte tecnolgico necessrio que garante um melhor relacionamento com os clientes. Shiozawa, citado por Pintaud (2001), afirma que a tecnologia de informao na empresa, alm de corresponder ao instrumento bsico para tratar a informao, possibilita aplicao estratgica. O autor defende tambm, que traz ganhos reais organizao, tais como: diferenciais competitivos, atendimento visando ao sucesso do

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cliente, integrao inter-organizacional, suporte aos processos centrais e eliminao dos espaos. Fornece uma ferramenta indispensvel s organizaes. Segundo Pintaud (2001), preocupaes com informao, tecnologia e sistemas de informao, dentro das organizaes, e at mesmo dentro dos ambientes mais domsticos, vm traduzindo uma nova imagem para a sociedade atual. Para diversos autores, hoje, substituindo a sociedade eminentemente industrial, focada na produo, tem-se em pleno vigor de evoluo, a sociedade da informao focada no melhor servio e na satisfao dos clientes. De acordo com Shiozawa, citado por Pintaud (2001), o grande salto no setor das telecomunicaes e das tecnologias integradas de informao esto transformando a sociedade industrial na sociedade da informao. As fronteiras so cada vez menores e o recurso estratgico deixa de ser o capital e passa a ser a informao. O poder estruturase no mais a partir de recursos financeiros nas mos de alguns, mas em recursos de informao nas mos de muitos. Dentro do cenrio tecnolgico, onde esto inseridas as empresas, cada vez mais o CRM vem assumindo a dianteira dos investimentos. Tem-se numa crena, cada vez mais ampliada, de que a reside o alicerce do relacionamento de longo prazo com os clientes que realmente vale a pena fidelizar. O uso dessa tecnologia se alicera na concepo de que o relacionamento ideal leva fidelizao e esta leva a empresa a ter negcios repetidos com os clientes. Segundo Schweitzer (2004), o CRM, numa abordagem mais orientada para a tecnologia, compreende um conjunto de ferramentas tecnolgicas, tais como: sistemas para gerenciamento da fora de vendas, sistemas de automatizao de marketing, call center, data warehousing e data mining. Nessa abordagem, CRM entendido equivocadamente como um pacote de software e no como uma nova maneira de fazer

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negcios. O CRM no deve ser considerado puramente tecnolgico, mas sim, como a integrao das estratgias do marketing de relacionamento com as tecnologias de informao e comunicao. De acordo com o Gartner Group, citado por Peppers & Rogers (2004a), o papel da tecnologia no CRM :

[...] capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.

Os sistemas de informao tm grande importncia no desenvolvimento de uma organizao, eles contribuem para a eficincia operacional, ajudam nas funes de contabilidade, finanas, administrativa, recursos humanos, desenvolvimento de produtos e servios, apoio necessrio para promover a deciso eficaz dos gerentes e agilidade de atendimento aos clientes. Com a finalidade de dar suporte maioria das operaes e de agilizar o atendimento aos clientes, por meio de melhorias em seus processos, muitas empresas adotam sistemas de informaes integrados como o Enterprise Resource Planning (ERP). O ERP ou Sistema Integrado de Gesto Empresarial (SIG) pode ser definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos; um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de dados nico, operando sempre em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional.

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Peppers & Rogers (2004a) observam, que muitas empresas implementaram sistemas ERP, influenciadas por modismos ou fatores poltico-institucionais, tais como a influncia da mdia, presso da rea de TI, poltica interna, etc. Os autores dizem que os resultados obtidos foram a melhoria da eficincia empresarial e a reduo de custos, ou seja, o foco desses sistemas no foi a eficcia empresarial. Ainda, segundo os autores, esse caminho tem sido tambm seguido pela adoo do CRM nas empresas. Tem-se um foco excessivo em tecnologia e pouca preocupao com o cliente. No se podem perder de vista os benefcios para a empresa, mas o foco tem de estar nos benefcios para o cliente e, como conseqncia, viro os benefcios para a empresa. No atual mundo dos negcios, com a sociedade cada vez mais caracterizada pela informao, o que se nota que as pessoas esto cada vez mais informadas e cada vez mais apressadas em resolver suas necessidades, expectativas e problemas. Como so inmeros os aspectos relacionados a importncia da tecnologia nas organizacionais poderamos, portanto, enumerar vrias outras vantagens, mas que so difceis de serem totalmente contempladas em um s trabalho de pesquisa.

2.5.4

O FATOR QUALIDADE

Ao se tratar de excelncia no relacionamento com clientes, torna-se necessrio tambm fazer referncias aos aspectos ligados qualidade. A maior razo que leva as empresas a buscarem a qualidade a competitividade. Qualidade investimento, pois previne erros e pode-se evitar gastos futuros, requer ateno redobrada a todos os

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detalhes que podem fazer diferena para os clientes. Deve-se dar a importncia a cada pequeno detalhe que compem a ao de atendimento, o que de certa forma, assegura empresa a garantia de estar oferecendo aos seus clientes aquilo que eles tanto valorizam, a qualidade no s no produto mas, tambm no servio. A qualidade a maximizao do sucesso dos clientes. Wiersema (1996) relata, que no incio da dcada de 80, muitas empresas tiveram que admitir que no sabiam fabricar produtos durveis ou prestar servios confiveis. De acordo com o autor, os ndices de defeitos eram na faixa de 20 ou 30 por cento e o servio aptico era a norma; lamentavam os clientes descrentes. Entretanto, algumas empresas esclarecidas viram que poderiam conquistar a fidelidade dos clientes oferecendo a eles produtos de marcas idneas, servios confiveis e segurana slida. Elas passaram a ser lderes de mercado e elevaram o nvel de expectativa do cliente. Cinco fatores so destacados por Kotler (2000), que so determinantes da qualidade dos servios: confiabilidade; capacidade de resposta; segurana; empatia; itens tangveis como a aparncia das instalaes fsicas e dos equipamentos. No cenrio globalizado, contratos de valores expressivos s so fechados com o governo e empresas, caso se comprove certificao de normas como a ISO 9000 e tambm a srie ISO 14000, que trata de questes ambientais. Segundo Slack et al (2002), a administrao ambiental, apesar de ser um campo relativamente novo, seu papel na organizao tem alguns paralelos com a administrao da qualidade, seguindo os seus passos. Padres como a ISO 14000 so baseados nos procedimentos de qualidade da ISO 9000. A NBR ISO 9000:2000, que trata de Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ), utilizada por empresas de todo mundo, por fornecer um quadro de referncias para a garantia da qualidade.

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O SGQ, segundo a norma, definido com base em oito princpios: 1. Foco no cliente: importante que as organizaes conheam e busquem atender as necessidades de seus clientes, procurando sempre exceder s sua expectativas; 2. Liderana: se faz necessrio a presena de um lder frente da organizao, criando e mantendo um ambiente interno no qual as pessoas estejam envolvidas e busquem atingir as metas estabelecidas pela organizao; 3. Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis devem estar envolvidas, visto que essas so a base para o sucesso de uma organizao; 4. Abordagem de processo: recursos e atividades devem ser relacionados e administrados como um processo, para que os resultados desejados possam ser alcanados com maior eficincia; 5. Abordagem sistmica para a gesto: processos devem ser inter-relacionados; 6. Melhoria contnua: deve-se ter como objetivo da organizao a melhoria contnua de todos seus processos, visando um melhor desempenho da mesma; 7. Abordagem factual para tomada de decises: deve-se basear em dados e informaes para tomada de todo e qualquer tipo de deciso; 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: visando o aumento da capacidade de ambos em agregar valor. A certificao e a aplicao das normas da srie ISO 9000 traz uma grande variedade de benefcios. Para a empresa h uma reduo nos custos, melhoria da produo, maior competitividade, maior lucro, melhoria da qualidade de seus sistemas gerenciais e de seus produtos, gerando, desta forma, uma maior satisfao dos clientes que passam a ter maior confiana nos produtos adquiridos. Uma das vantagens, apontadas por Slack et al (2002), que a obteno do certificado demonstra aos consumidores que a empresa leva a qualidade a srio e,

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conseqentemente, ela ter benefcios de marketing. Frente acirrada competio, a certificao j se tornou uma competncia essencial das empresas e uma exigncia de mercado. Segundo Slack et al (2002), o princpio da Qualidade Total atende s necessidades e s expectativas dos clientes, atendendo s suas expectativas. Significa ver as coisas baseando-se no ponto de vista do cliente, envolvendo todos na organizao, no sentido de entender a importncia central dos clientes para seu sucesso e sobrevivncia. Entende-se, que eles so a parte mais importante da organizao. Segundo o autor, a Melhoria Contnua adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. No importa se melhoramentos sucessivos so pequenos, mas o importante que a cada perodo (mensal, semanal, trimestral ou qualquer que seja o perodo) algum melhoramento de fato tenha ocorrido. Filosofias como a Qualidade Total e a Melhoria Contnua j foram consideradas diferenciais h anos atrs. Hoje a aplicao dos seus princpios tornou-se um requisito mnimo para que as empresas possam ser competitivas no mercado. A gesto pela qualidade inclui tambm o planejamento estratgico, a alocao de recursos, o planejamento da qualidade, operaes e avaliaes. preciso o envolvimento dos administradores e dos funcionrios. O maior desafio pode estar na formao de um lder para a qualidade, que deve criar o ambiente adequado para que a organizao atinja qualidade no relacionamento com os clientes. Assim, na busca da satisfao dos clientes, o fator qualidade torna-se fundamental para o sucesso de toda a organizao que busca competitividade.

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2.6

A CRIAO DE VALOR AOS CLIENTES

Valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece (PORTER, 1989). Wiersema (1996) relata, que na dcada de 80 uma gerao de gerentes trabalhou para apagar os problemas com a qualidade, melhorar a regularidade e ter como objetivo operaes com defeito zero. Segundo o autor, o modismo da Qualidade Total contagiava o ar e as empresas aprenderam a operar em um modo de melhoria contnua, transformando o estado da arte em procedimento operacional padro, os resultados foram animadores. O autor relata, ainda, que os fornecedores tiveram que encontrar novas formas de manter o ritmo, pois os clientes ficaram cada vez mais exigentes. Gerentes audaciosos reprojetaram radicalmente os processos de negcios. As atividades dispendiosas foram abolidas e os custos reduzidos. O desenvolvimento de produtos acelerou, criando novos mercados. Para Wiersema (1996), fica claro que a qualidade percebida pelo cliente aquela que mais agrega valor ao produto. E s quem percebe qualidade quem consome o produto ou servio. O autor diz que no adianta uma empresa ter produtos ou servios com excelente qualidade do ponto de vista tcnico, se, ao serem oferecidos ao mercado, o pblico-alvo no perceber essa qualidade. O autor, ainda coloca, que para satisfazer as necessidades, anseios e expectativas de clientes tem que se conhecer bem essas necessidades, anseios e expectativas. Haver satisfao do cliente se ele perceber que a empresa empenhou-se de fato em descobrir o que ele necessitava e desenvolveu para ele o produto ou servio adequado.

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No basta apenas desenvolver produtos e servios baseados em atributos definidos pelos clientes. Se, uma vez desenvolvido o produto ou servio, o cliente no perceber nele algum valor, de pouca coisa valeram os esforos empreendidos pela empresa em produzir algo de qualidade (SLACK et al, 2002). Dantas (2001) adverte que nos dias atuais, numa viso empresarial globalizada, no se pode conceber um produto ou servio apenas nos aspectos da gerncia da produo, engenharia do produto e gesto da qualidade. Para o autor, no basta desenvolver produtos tecnicamente perfeitos e achar que eles por si s geraro satisfao nos clientes. O produto ou servio completo aquele moldado nos padres tcnicos de qualidade e com valor percebido pelos que o consomem. Valsoir Tronchin, citado por Peppers & Rogers (2004a, p.54), orienta que a personalizao o nico valor que realmente pode diferenciar uma empresa da outra no mundo comoditizado, onde tudo muito parecido e fcil de se obter. Segundo o autor, quanto mais personalizado o produto ou servio e quanto mais adequado s necessidades dos clientes, maior o valor percebido. Quanto maior for a adequao quele cliente, ele estar disposto a pagar mais porque v valor na forma de personalizao. Os clientes continuam a elevar o nvel de suas exigncias que vo alm do melhor preo e melhor produto. Eles querem resultados e um bom relacionamento lhes proporciona isso (WIERSEMA, 1996). As empresas esto cada vez mais em busca de melhor desempenho no mercado de atuao, buscando atingir todos os objetivos previamente definidos. Criam alternativas de agregao de valor aos produtos com o objetivo de desenvolver um diferencial competitivo diante da concorrncia. As empresas devem tambm informar aos clientes sobre o que ela faz para agregar valor e isso deve ser percebido pelos que

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consomem. Todo o objetivo deve estar direcionado ao cliente e ao atendimento de suas necessidades. De acordo com Gordon (2002), a empresa deve ser organizada em torno dos clientes que ela escolheu para atender. preciso que todas as tecnologias e processos auxiliem a empresa a aprimorar o relacionamento com o cliente e com outros dentro da cadeia de relacionamentos. Nesta viso, o autor diz que a administrao deve se concentrar em levar os clientes para dentro dos processos principais, e que os clientes devem colaborar com a administrao em todos os processos que esto voltados para a criao de valor. O modelo da cadeia de valores genrica, segundo Porter (1989), mostra as atividades bsicas de uma empresa que podem gerar valor aos clientes e vantagem competitiva s empresas. Porter (1989) orienta que a vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. A sua origem est nas diversas atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Para o autor, uma empresa pode ganhar vantagem competitiva executando estas atividades de uma forma mais barata ou melhor do que seus concorrentes. O autor ainda diz que todas as empresas possuem atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e manter seu produto no mercado. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia para executar suas funes e cada uma tambm utiliza e cria informao. Podem, ainda, criar ativos financeiros, como estoques e contas a receber, ou passivos, como contas a pagar.

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Na sua definio de cadeia de valores, Porter (1989) apresenta um modelo genrico dividido em atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias so as atividades envolvidas na criao fsica do produto, na sua venda ao comprador e a assistncia aps a venda. As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos e vrias outras funes. A cadeia de valores genrica apresentada conforme figura abaixo:

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RH A tvi i dades de A poi o D esenvol m ent de Tecnol a vi o ogi


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Log i stca I er nt na: ( ecebi ent r m o, ar azenam ent m o, di rbui sti o, m anusei o, contol de r e est oque.. .)

O per aes: (r tansf m ao, or em bal agem , m ont agem , t es.. est .)

Log i stca Ext na: er ( et col a, di rbui sti o.. .)

M ar i e ketng Vendas: ( opaganda, pr de vendas, cot ao.. .)

Ser o: vi (nst ao, i al consero, t tei r nam ent o, f neci ent de or m o peas e aj e.. ust .)

or ar azenam ent pr oo,f a m o, om

A tvi i dades Pr nci s i pai

FIGURA 2 - CADEIA DE VALORES FONTE: Porter (1989, p. 35)

O autor coloca, que a forma como cada uma destas atividades executada ir determinar sua contribuio para as necessidades do comprador. Uma comparao das cadeias de valores dos concorrentes expe as diferenas que determinam a vantagem competitiva.

Ma rge m

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Embora as empresas na mesma indstria possam ter cadeias similares, as cadeias de valores dos concorrentes freqentemente diferem, e, segundo o autor, isso pode ser uma fonte bsica de vantagem competitiva. De acordo com o modelo, as atividades primrias envolvidas na concorrncia, em qualquer indstria, so divididas em cinco categorias genricas: logstica interna; operaes; logstica externa; marketing e vendas; e servio. Cada categoria pode ser dividida em vrias outras atividades distintas que vo depender da indstria particular e da estratgia da empresa. Em qualquer empresa, todas as categorias de atividades primrias estaro, at certo ponto, presentes e desempenham algum papel na vantagem competitiva. As atividades de apoio do modelo podem ser divididas em quatro categorias genricas: aquisio; desenvolvimento de tecnologia; gerncia de recursos humanos; e infra-estrutura da empresa. Da mesma forma que as atividades primrias, cada categoria das atividades de apoio pode ser dividida em vrias atividades de valor distintas e especficas a uma determinada indstria. Porter (1989) ainda afirma, que a cadeia de valores no uma coleo de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes e esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia. Uma empresa deve otimizar estes elos de modo a obter vantagem competitiva. Um exemplo, citado pelo autor, a compra de lminas de ao j pr-cortadas e de alta qualidade, que pode simplificar a fabricao do produto final e reduzir o refugo. Para o autor, os fornecedores no s entregam um produto como tambm podem influenciar o desempenho de uma empresa de vrias outras maneiras. O produto de uma companhia torna-se, eventualmente, parte da cadeia de valores do comprador.

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Os elos existem, no s dentro da cadeia de valores de uma empresa, mas tambm entre a cadeia de uma empresa e as cadeias de valores dos fornecedores e dos canais. Estes elos so, denominados por Porter (1989), de elos verticais; eles so similares aos elos dentro da cadeia. O modo como as atividades do fornecedor e dos canais so executadas afeta o custo ou o desempenho das atividades da empresa e viceversa. Segundo o autor, possvel beneficiar a empresa e os fornecedores influenciando a cadeias de valores dos fornecedores para otimizarem o desempenho das atividades e melhorar a coordenao entre as suas cadeias. Segundo Porter (1989), os compradores tambm possuem cadeias de valores. O produto de uma empresa representa um insumo comprado para a cadeia do comprador. O autor coloca que a origem da diferenciao de uma empresa est na forma como sua cadeia de valores est relacionada cadeia do seu comprador. Muitas das atividades de uma empresa interagem com algumas atividades do comprador. O valor, segundo o autor, criado quando uma empresa cria vantagem competitiva para seu comprador, reduzindo seu custo ou elevando-lhe o desempenho. E uma forma de uma empresa diferenciar-se assumindo um nmero maior de atividades do comprador. As atividades descritas no modelo da cadeia de valores mostram as atividades bsicas da estrutura de uma empresa. Por meio dessas atividades pode-se criar valor aos clientes e fornecer vantagem competitiva s empresas. As atividades do modelo mostram alguns campos onde a Engenharia de Produo pode atuar.

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2.7

A ENGENHARIA DE PRODUO NO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

Com uma maior preocupao por parte das empresas em atender melhor s necessidades de seus clientes, a Engenharia de Produo, por ter um grande campo de atuao, pode contribuir de forma significativa para este objetivo. Os Engenheiros de Produo podem atuar em vrios campos de atividades, com a capacidade de entender os processos em que atuam, ajudando as organizaes a atingirem suas metas. As atividades descritas no modelo da cadeia de valores genrica de Porter (1989) mostram as atividades bsicas da estrutura de uma empresa. O modelo mostra alguns campos de atuao da Engenharia de Produo. Faz-se necessrio, ento, delimitar os aspectos a serem abordados neste trabalho. Por meio do modelo da cadeia de valores e da teoria apresentada na reviso terica ser feita uma breve anlise de um sistema produtivo e sero apresentadas algumas reas de atuao, como exemplo, que podem contribuir para o estreitamento da relao com os clientes.

2.7.1

EFICINCIA NA ADMINISTRAO DA PRODUO

As organizaes tem de estar preocupadas em conhecer melhor cada um de seus clientes. Isso pode afetar at a rea de produo, que agora tem de ser flexvel o

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suficiente para aceitar as especificaes personalizadas de produtos resultantes das reclamaes e sugestes dos clientes (PEPPERS & ROGERS, 2004a). De acordo com Slack et al (2002), a funo produo representa a reunio de recursos destinados produo de bens ou servios. Segundo o autor, ela responsvel por satisfazer s necessidades dos clientes por meio da produo e entrega de produtos e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo, pois produz algum tipo de bem ou servio. Segundo Tubino (2000), os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto de produtos, at o controle dos estoques. Envolve tambm o recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao de recursos financeiros, distribuio dos produtos, etc. Corra et al (2001) defendem que os sistemas de administrao da produo, para cumprirem seu papel de suporte aos objetivos estratgicos da organizao, precisam saber planejar a produo e os recursos de forma eficiente, e alm disso, devem ser capazes de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los. Para os autores, dificilmente se encontram empresas em que as promessas de prazos feitas aos clientes so baseadas em informaes firmes e confiveis da fbrica. necessrio, ento, que depois de um prazo prometido e confirmado a um cliente, sistemas de acompanhamento faam com que estes sejam cumpridos. Isso no tarefa simples, dadas algumas complexidades dos processos. Este o motivo pelo qual necessrio o apoio de um sistema de administrao da produo eficaz que apie os tomadores de deciso nessas importantes atividades, com evidentes implicaes estratgicas. Os autores afirmam, adicionalmente, que em termos gerais, os sistemas de administrao da produo devem ser capazes, por meio da informao, de integrar a

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funo de operaes dos sistemas produtivos com outras funes da organizao. Tm que proporcionar a necessria integrao de seu processo logstico, que para a maioria das empresas o maior potencial de obteno de melhoramentos competitivos. Percebe-se ento que os sistemas de produo, sob esta perspectiva, devem se mostrar bastante evoludos e sensibilizados quanto ao ambiente de mercado, onde se encontra a chave do direcionamento dos produtos e servios a serem criados e oferecidos. Dessa forma, a Engenharia de Produo pode assumir um papel mais preponderante nas organizaes. A criao de produtos e servios a principal razo da existncia das organizaes e a produo deve ser o centro de suas atividades, sendo eficaz e usando eficientemente seus recursos, produzindo bens e servios de maneira a satisfazer a seus clientes. A administrao deve ser criativa e inovadora para introduzir novas formas de produo garantindo organizao os meios de sobrevivncia a longo prazo, promovendo, assim, uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Slack et al (2002) defendem que a funo produo central para a organizao, porque produz bens e servios que so a razo de sua existncia. Ela umas das trs funes centrais de qualquer organizao, alm da funo marketing e da funo desenvolvimento de produto/servio. Destaca-se tambm as funes de apoio, como a funo contbil-financeira e a funo recursos humanos. A Figura 3 mostra o modelo geral da administrao da produo. Neste trabalho sero abordados somente alguns aspectos principais da Engenharia de Produo e que tenham relao direta com o relacionamento com os clientes. Nota-se que a sada (output) do modelo direcionado ao cliente/consumidor. Da a necessidade de todas as atividades serem todas integradas com o mesmo objetivo em comum.

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Ambiente

Objetivos estratgicos da produo

Recursos de entrada a serem transformados

Estratgia de produo

Papel e posio competitiva da produo

Materiais Informao Consumidores Recursos de entrada Instalaes Pessoal

Projeto

Melhoria Sada: produtos e servios (output) Planejamento e controle Consumidores

Recursos de entrada de transformao

Ambiente

FIGURA 3 MODELO GERAL DA ADMINISTRAO DE PRODUO FONTE: Slack et al (2002, p.29)

Slack et al (2002) apontam, no nvel operacional, um conjunto de cinco objetivos de desempenho bsicos que se aplicam a todos os tipos de organizaes produtivas. So eles: Objetivo Qualidade: Exerce grande influncia sobre a satisfao ou insatisfao do cliente. Produtos e servios de boa qualidade significam alta satisfao do cliente e uma probabilidade dele retornar. M qualidade reduz as chances de o consumidor retornar. Objetivo Rapidez: Significa quanto tempo os clientes precisam esperar para receber seus produtos ou servios. Para a maioria dos bens e servios, quanto mais rpido estiverem disponveis aos clientes, mais provvel que este venha a adquiri-los.

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Objetivo Confiabilidade: Significa fazer as coisas em tempo para os clientes receberem seus bens ou servios prometidos. Os clientes s podero julgar a confiabilidade de uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Quando o cliente adquire o produto ou servio pela primeira vez, ele no ter referncias do passado quanto confiabilidade, mas no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser at mais importante do que qualquer outro critrio.

Objetivo Flexibilidade: Significa capacidade de mudar a operao. Deve atender a quatro tipos de exigncia: (1) flexibilidade de produto/servio produtos e servios diferentes; (2) flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto de produtos e servios; (3) flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de produtos e servios; (4) flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes.

Objetivo Custo: Empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser o seu principal objetivo de produo, pois quanto menor o custo de produzir seus bens ou servios, menor pode ser seu preo aos clientes. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos tm o interesse em manter baixo os seus custos. A produo, no geral, gasta dinheiro em: (1) custo de funcionrios dinheiro gasto com pessoal empregado; (2) custo de instalaes, tecnologia e equipamentos dinheiro gasto em compras, manuteno e conservao, operao e substituio de equipamentos; (3) custo de materiais dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformadores na produo. O custo afetado por todos os outros objetivos de desempenho.

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Tubino (2000) observa que no contexto da globalizao, as empresas de bens ou servios que no adaptarem seus sistemas produtivos para a melhora contnua da produtividade no tero espao no mercado. A velha estratgia de produo em massa, derivada da noo de economia de escala j no mais vlida (TUBINO, 2000). As empresas devem possuir um sistema flexvel de produo, com rapidez no projeto e implantao de novos produtos, com baixos lead times e estoques para, assim, ter eficincia no atendimento das necessidades dos clientes.

2.7.2

PLANEJAMENTO E CONTROLE (PCP)

Segundo Slack et al (2002), o planejamento e controle visa gerenciar as atividades da operao produtiva, de modo a satisfazer de forma contnua demanda dos clientes. Essas atividades proporcionam aos sistemas, procedimentos e decises que conciliam o suprimento e demanda. Tubino (2000) diz, que ao se ouvir a expresso sistemas produtivos, muitos pensaro em fbricas, tornos e linhas de montagem. Para o autor, originalmente, a maioria dos conceitos e tcnicas de planejamento, programao e controle da produo vieram de aplicaes em fbricas, porm, essas tcnicas e conceitos migraram tambm para a rea de servios. Numa cadeia produtiva existem etapas que fabricam bens e outras que fabricam servios. De acordo ainda com o autor, para atingir o objetivo de atender s necessidades dos clientes, deve-se: prever a demanda, elaborar uma seqncia de fabricao, planejar

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e acompanhar os estoque, dimensionar a necessidade de mquinas e mo de obra para determinados nveis de demanda, bem como motivar, padronizar e treinar a mo de obra. Alm disso, o autor orienta que deve-se levar em considerao a manuteno dos equipamentos e instalaes, do planejamento e inspeo da qualidade, da organizao e limpeza do ambiente, da segurana fsica dos bens e instalaes, etc. Estas so as atividades de um sistema produtivo, tanto de bens quanto de servios. A eficincia do sistema depende da forma como os problemas enfrentados so resolvidos. Corra et al (2001) defendem que ser competitivo conseguir ser capaz de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que o mercado mais valoriza. Como no h mercado suficiente para todos colocarem seus produtos e/ou servios, alguns conseguiro e outros no. Os autores citam seis aspectos de desempenho que podem influenciar a escolha do cliente e que esto no escopo das operaes produtivas da organizao: o custo percebido pelo cliente, a velocidade de entrega, a confiabilidade de entrega, a flexibilidade das sadas, a qualidade dos produtos e os servios prestados aos clientes. So aspectos muito parecidos com os cinco objetivos de desempenho bsicos apontados por Slack et al (2002), que foram mencionados anteriormente. O que se espera ento de um sistema de produo que sua administrao seja capaz de planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao, e que seja capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumprilos, agindo eficazmente.

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2.7.3

PROJETO DE

PRODUTO E SERVIOS

A primeira coisa que os clientes vem em uma empresa so os seus produtos e servios. Da a importncia do projeto no desenvolvimento desses produtos e servios. O objetivo da atividade de projeto atender s necessidades dos clientes; isso melhora a competitividade da organizao. Gordon (2002) afirma, que clientes individuais podem e devem ser considerados em todos os aspectos do negcio, incluindo o processo que conduz a novos esquemas de produtos e servios. Segundo Slack et al (2002), o projeto de produtos e servios comea no cliente e nele termina. Primeiramente inicia-se com a tarefa do marketing reunindo informaes dos clientes para identificar suas necessidades e tambm para procurar oportunidades de mercado. Passa-se depois as informaes aos projetistas que vo analisar essas necessidades e criar uma especificao para o produto ou servio. uma tarefa complexa e envolve a combinao de muitos aspectos diferentes dos objetivos operacionais de uma empresa.

Interpretao de expectativas

Expectativas

Marketing

Projeto do produto/servio

Produo

Cliente

Especificao do produto/servio

Produto/servio

FIGURA 4 O CICLO DE REALIMENTAO CLIENTE-MARKETING-PROJETO FONTE: Slack et al (2002, p.140)

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Quando os clientes adquirem algum produto ou servio, esto comprando, na verdade, um conjunto de benefcios esperados para atender suas necessidades e expectativas. Esse conjunto de benefcios denominado, segundo Slack et al (2002), de conceito do produto ou servio. O conceito a forma como todos na organizao e tambm os clientes percebem os benefcios do produto ou servio. O autor coloca que a maior parte das operaes produz uma combinao de produtos e servios que podem ser denominados pacotes. Alguns itens desse pacote so essenciais e outros servem para melhorar a parte essencial. Adicionando ou subtraindo itens, as empresas podem oferecer diferentes pacotes. Fazendo isso, elas projetam produtos e servios diferentes. Ouvir os consumidores pode ser o melhor meio para gerar novas idias, pois muitas delas podem vir dos clientes. Por meio do feedback dos clientes, de reclamaes ou sugestes, podem surgir idias para o aperfeioamento dos produtos e servios. bom salientar a importncia de uma integrao entre a Engenharia de Produo e a funo Marketing para projeto de um novo produto/servio. Juntas, elas sero responsveis por verificar o que os clientes querem e identificar oportunidades de mercado. A coleta dos dados feita por meio de tcnicas e ferramentas de pesquisa.

2.7.4

LOGSTICA E SERVIO AO CLIENTE

Quando os clientes vo s lojas, por exemplo, eles esperam encontrar l os produtos disponveis. O objetivo principal da logstica tornar disponveis produtos e servios, onde eles so necessrios e no momento em que so desejados. A logstica envolve a integrao de informaes, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de

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materiais e embalagens. Tem como meta a melhoria na movimentao e armazenagem de materiais e produtos, por meio da integrao das operaes necessrias entre as reas de suprimento, produo e distribuio fsica. Do ponto de vista da logstica, Bowersox e Closs (2001) dizem que cliente a entidade porta de qualquer destino de entrega, que vo desde a residncia do consumidor, empresas varejistas e atacadistas, at locais de recebimento das fbricas e os depsitos das empresas. Para os autores pode ser, em algumas ocasies, outras empresas, ou at mesmo instalaes diferentes dentro da mesma organizao ou em outra parte da cadeia de suprimentos. Para estabelecer uma estratgia logstica fundamental ter um entendimento do que o servio ao cliente, independente da finalidade de entrega. A logstica assegura que as necessidades dos clientes, em relao ao tempo e de localizao de estoques, dentre outros servios, sejam satisfeitas. A competncia logstica um meio de atrair clientes. Muitas empresas utilizam a logstica como estratgia bsica para conquistar a lealdade do cliente. O desempenho logstico parte integrante de todas as estratgias, porm, em alguns casos, a logstica pode ser uma competncia central difcil de ser aplicada por outras empresas. Ela fundamental para o atendimento aos clientes. Para clientes preferenciais possvel oferecer algo alm do servio bsico que pode ser denominado, segundo Bowersox e Closs (2001), de servio de valor agregado e representa uma extenso do programa de servio bsico. Os servios de valor agregado so resultantes de atividades exclusivas para agregar valor a clientes importantes. A empresa se envolve numa customizao de sua logstica para atender s expectativas de clientes especficos.

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Como valor agregado, os autores dizem que uma forma de aumentar as vendas, poderia ser as empresas oferecerem embalagens exclusivas de produtos, criarem rtulos personalizados, embalagens a granel especiais, oferecerem servios de informao para viabilizar as compras, etc. Muitas empresas utilizam a competncia logstica como vantagem competitiva, conseguindo proporcionar aos clientes um servio superior. A logstica reversa, tambm uma questo que est cada vez mais, sendo alvo de preocupao por parte de vrias empresas. Entende-se por logstica reversa como sendo o retorno de produtos ao ciclo dos negcios, ou ao ciclo produtivo por meio de canais de distribuio reversos, do ponto de consumo para o ponto de origem, ou seja, do consumidor para o varejista ou fabricante. Leite (2003) coloca duas categorias de canais de distribuio reversos, definidos como de ps consumo e de ps venda. Por ter uma maior relao com o consumidor final, neste tpico do trabalho sero abordados os aspectos principais da logstica reversa de ps-venda. Os canais de ps venda, segundo o autor, so constitudos pelas diferentes formas de retorno de uma parcela de produtos, com pouco ou nenhum uso. Os produtos vm no sentido inverso do consumidor ao varejista, ou ao fabricante, ou dentro da cadeia produtiva. As empresas, esto cada vez mais, verificando os benefcios destes canais reversos, pois h uma agregao de valor para o cliente final que tende a ficar mais fidelizado com a empresa. Para se obter um relacionamento duradouro e uma garantia melhor de fidelizao dos clientes preciso, alm de outros fatores, oferecer produtos e servios de qualidade e oferecer nveis de servios logsticos satisfatrios. Uma poltica de

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flexibilidade empresarial, com operaes de venda e ps-venda que agregue valor perceptvel aos clientes, pode tambm ser um diferencial competitivo frente aos seus concorrentes. Para manter a competitividade, muitas empresas, por exemplo, vm tomando atitudes empresariais, no sentido de aumentar a flexibilizao das devolues em vendas diretas ao consumidor. Muitas delas recebem as mercadorias em devoluo, sem perguntar sobre o motivo. Junto com as devolues podem tambm surgir sugestes e idias para cada vez mais se aperfeioar os produtos, de forma a atender melhor s expectativas dos clientes. No e-commerce, que se assemelha venda por catlogo, um canal direto de vendas onde so altos os ndices de devoluo. Isto que faz com que as empresas tenham um maior empenho para estabelecer suas redes logsticas reversas. Outro exemplo o recall, onde um determinado problema observado aps a venda e so comunicados aos consumidores para repar-lo. Este procedimento muito utilizado pela indstria automobilstica. Muitas empresas ainda insistem em no ver que o relacionamento no ps-venda pode estar mais relacionado com a venda futura do que com a venda anterior. Alm de benefcios aos clientes, as empresas podem pensar estrategicamente, criando produtos e j pensando como vai ser a sua devoluo e/ou descarte. Por todos estes motivos, a logstica reversa tem que ser uma preocupao das empresas, no sentido de fazer com que os canais reversos sejam estudados de forma a ficarem bem prximos aos canais diretos, obtendo assim maior satisfao de seus clientes.

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METODOLOGIA

O objetivo deste captulo apresentar a metodologia utilizada no presente trabalho. So definidos o tipo e a metodologia da pesquisa, a fase exploratria, o mtodo do estudo de caso, as fontes e instrumentos de coleta de dados, bem como o mtodo para anlise dos resultados.

3.1

TIPO E METODOLOGIA DE PESQUISA

O objetivo geral deste trabalho analisar o processo de relacionamento com os clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis. Para isso, buscou-se identificar os fatores que determinam a excelncia na gesto de relacionamento com clientes e analisar como a Engenharia de Produo pode contribuir para o estreitamento das relaes com os clientes. Primeiramente, fez-se uma pesquisa bibliogrfica por meio do material existente na literatura sobre a gesto do relacionamento com clientes, de modo a abranger seus conceitos. Para Gil citado por Silva e Menezes (2001 p.19), a pesquisa um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Para tanto, foram utilizados livros, materiais disponveis na internet, dissertaes e teses defendidas.

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Em ateno aos propsitos deste estudo, a pesquisa realizada neste trabalho de natureza qualitativa e descritiva, conduzida por um estudo de caso no setor de Produtos Qumicos da Novelis do Brasil na unidade de Ouro Preto. Segundo Silva e Menezes (2001 p.20), a pesquisa qualitativa considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. As autoras afirmam ainda que a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo da pesquisa qualitativa, que no requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. De acordo com Vianna (2001, p.123) na pesquisa qualitativa so analisadas cada situao a partir de seus dados descritivos, buscando identificar relaes, causas, efeitos, conseqncias e outros aspectos considerados necessrios compreenso da realidade estudada e que, geralmente envolve mltiplos aspectos. O mesmo autor afirma que quando os objetivos pretendidos na pesquisa so entender uma situao, um fato, um problema, um caso a partir de estudos feitos por outros autores ou experincias vivenciadas por outras pessoas, esta pesquisa classificada como exploratria. Conforme Gil citado por Silva e Menezes (2001, p.21), este tipo de pesquisa pode envolver o levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema e anlise de exemplos. Em geral, assume-se as formas de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso. A fase exploratria orientada pelo levantamento bibliogrfico (livros, artigos, teses e outros) sobre o tema gesto de relacionamento com clientes, publicados a respeito do assunto. Como fontes de dados sobre o setor dos Produtos Qumicos da Novelis foram utilizados o site da empresa, folhetos institucionais e outros materiais fornecidos pela empresa.

79

A natureza exploratria e qualitativa da pesquisa justificvel, uma vez que objetivando a ampliao dos conhecimentos a respeito da gesto de relacionamento com os clientes, observou-se o funcionamento do setor de vendas da empresa pesquisada durante o perodo de realizao do estgio na prpria empresa.

3.2

O MTODO DO

ESTUDO DE CASO

O mtodo de investigao utilizado neste trabalho o mtodo do estudo de caso. Segundo Vianna (2001, p.40) um estudo de caso objetiva um estudo detalhado, profundo ou exaustivo de um objeto ou situao, contexto ou indivduo, uma nica fonte de documentos, acontecimentos especficos e outras situaes, sempre de forma a permitir o entendimento em sua totalidade. O mtodo do estudo de caso adequado neste trabalho, pois em sua pesquisa emprica busca-se descrever e analisar a gesto do relacionamento com os clientes no mercado industrial, levando em considerao o contexto empresarial em que ocorrem. A opo pela investigao do funcionamento do relacionamento com os clientes no setor de Produtos Qumicos da Novelis deve-se, principalmente, relevncia de se ter um bom relacionamento no mercado industrial, uma vez que, este tipo de mercado caracterizado por possuir um nmero menor de clientes, em comparao ao mercado direto ao consumidor, e cada transao implica em um alto valor. Assim, a excelncia no relacionamento com os clientes levam as empresas a terem maior vantagem competitiva no mercado.

80

A Novelis uma grande empresa do setor de alumnio que atua tambm no mercado de hidrato de alumnio, aluminas especiais e reativas, pastas eletrdicas e revestimentos de carbono. Esses produtos so comercializados pelo setor de Produtos Qumicos da empresa, na unidade de Ouro Preto. A escolha da empresa pesquisada neste trabalho foi feita levando-se em considerao a realizao do estgio na empresa, na rea de processo. O setor de Produtos Qumicos da Novelis comercializa toda a sua produo com clientes externos, o que possibilitou tambm, durante o estgio, o acompanhamento da rotina da rea de vendas. O acompanhamento da rotina do setor de vendas promoveu a condio de se deixar para trs uma viso restrita aos processos e s operaes da empresa, para em contrapartida conquistar uma viso mais global do negcio da Novelis e da prpria perspectiva em que o atendimento ao cliente concebido desde o cho de fbrica. Outro fator relevante para a escolha da empresa, foi a maior facilidade em adquirir informaes e pela empresa poder oferecer condies para a realizao do estudo de caso. Tambm o contato e a disponibilidade dos responsveis pela comercializao dos produtos para entrevistas e questionamentos peridicos.

3.3

FONTES E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Conforme Silva e Menezes (2001, p.32),

em estudos de caso podem ser

utilizados instrumentos e tcnicas de coleta de dados como: observao (participante ou no), entrevista (estruturadas ou no estruturadas), questionrios (abertos, fechados), formulrios, ou seja, a investigao pode ocorrer sob diversas formas.

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Esta pesquisa foi conduzida por um roteiro de entrevista no estruturada, que serviu de base para orientar o levantamento de informaes (Quadro 3). O questionrio aberto permite a flexibilidade necessria a natureza exploratria, isto , possibilita a gerao de novas idias, o que no possvel com um questionrio fechado.

QUADRO 4 GRUPO DE ASPECTOS ABORDADOS NO ESTUDO DE CASO


Aspectos Mercado Processo de Vendas Atendimento ao cliente Informaes Mercado dos produtos comercializados: clientes e concorrentes; Marketing Industrial. Filosofia da empresa; Planejamento do atendimento; Acompanhamento das estratgias dos concorrentes e benchmarking; Estratgias de reteno; Processos de parcerias com clientes e diferenciais no atendimento. Fluxo do processo de vendas; Ps-venda; Tratamento dado ao novo cliente. Relacionamento com os clientes; Capacidade de atendimento dos pedidos; Formas de contato com clientes. Qualidade no atendimento; Atendimento s normas; Relacionamento com outros setores da empresa; Tratamento de reclamaes dos clientes. Nvel dos recursos humanos utilizados na fbrica (quantidade, qualificao, nvel de motivao, etc); Treinamentos; Nvel de autonomia para atender melhor ao cliente. Recursos tecnolgicos e sistemas da informao adotados. Desenvolvimento de produtos; Processo de desenvolvimento de clientes; Acompanhamento da satisfao.

Estratgias

Qualidade

Recursos Humanos Tecnologia Desenvolvimento

FONTE: Prprio autor

As questes foram elaboradas a partir das preposies iniciais deste trabalho, seus objetivos e por meio de informaes coletadas durante o levantamento bibliogrfico.

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Portanto, foram abordados aspectos relativos gesto de relacionamentos com os clientes da empresa. Foram abordadas tambm questes relativas ao mercado dos produtos comercializados. A entrevista foi realizada, em agosto de 2005, com a supervisora de contas do setor de Produtos Qumicos da Novelis. Ficou acordado que seriam fornecidas quaisquer outros esclarecimentos e questes adicionais que fossem necessrias, desde que no suficientemente esclarecidas durante a entrevista. Pela natureza da pesquisa e do questionrio, esta foi conduzida pelo prprio pesquisador, em contato direto com a empresa.

3.4

ANLISE DE RESULTADOS

Na anlise dos resultados foram exploradas questes referentes empresa, ao mercado e gesto de relacionamento com seus clientes, bem como a anlise da bibliografia pesquisada e observao direta. Os relatos foram estruturados, primeiramente, com uma caracterizao da empresa para que se tivesse uma noo de suas caractersticas e sua rea de atuao. Em seguida, so demonstrados de forma descritiva os resultados alcanados com a entrevista e com informaes obtidas tambm com outros colaboradores, para posteriormente apresentar a anlise e interpretao dos mesmos, bem como as concluses da pesquisa e recomendaes Novelis.

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Finalmente, cabe esclarecer que as informaes obtidas foram tratadas qualitativamente, de acordo com as informaes relativas a cada um dos grupos de aspectos abordados na entrevista.

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ESTUDO

DE CASO

Neste captulo apresentado como o processo de gesto de relacionamento com os clientes no setor de Produtos Qumicos da Novelis do Brasil em Ouro Preto. Em seguida apresentada uma anlise da adequao do modelo de gesto aplicado na empresa estudada, frente teoria.

4.1

CARACTERIZAO E HISTRICO DA NOVELIS

A Novelis surgiu no mercado brasileiro em janeiro de 2005 em funo de um desmembramento dos negcios de laminados da Alcan Alumnio do Brasil. uma empresa multinacional e lder global em laminados de alumnio. Possui 37 instalaes operacionais em 12 pases com cerca de 14.000 colaboradores no mundo. Sua sede fica em Cleveland, Estados Unidos, e a empresa mantm por meio de suas subsidirias e associadas localizadas na sia, Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul atividades de minerao de bauxita, refinao de alumina, gerao de energia, produo de alumnio primrio, laminao de alumnio e reciclagem, assim como pesquisa e tecnologia. Presentes no pas desde 1940, pode-se dizer que as unidades que hoje compem a Novelis contriburam fortemente para o desenvolvimento da indstria nacional de alumnio.

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QUADRO 5 HISTRICO DA NOVELIS NO BRASIL


Ano 1948 1950 1966 1977 1986 1994 1999 2001 2004 2005 Atividades Com a aquisio da Rochedo e da Laminao Caravelas, instala-se, em Santo Andr, a primeira unidade fabril. Torna-se a primeira produtora de alumnio primrio em escala industrial no hemisfrio sul ao assumir a fbrica de Ouro Preto. Investe em nova fbrica de alumnio primrio em Aratu. Instala o maior centro de laminao do hemisfrio sul, em Pindamonhangaba, inaugurando o laminador a frio Entra em operao a segunda fase do projeto em Pindamonhangaba com o laminador a quente Organiza o mercado de reciclagem de alumnio no Brasil Finaliza uma nova expanso na fbrica de Pindamonhangaba com investimento de US$ 370 milhes Incio da fabricao de chapas para tampa de latas de bebidas Lana as marcas Alu.Fcil (chapas para tampas easy open) e Alu.Can (chapas para latas de alimentos) A Novelis assume os negcios de laminados e de alumnio primrio da Alcan no Brasil

FONTE: Panfletos informativos da Novelis

4.1.1 A UNIDADE FABRIL DE OURO PRETO

A unidade fabril de Ouro Preto foi fundada em 1934 pelo Engenheiro Amrico Renn Gianetti (com o nome de Eletro Qumica Brasileira - Elquisa, naquela poca). A fbrica produziu, em 1945, o primeiro lingote de alumnio primrio na Amrica Latina. Entretanto, em 1946, uma srie de fatores mundiais e econmicos levaram a Elquisa a paralisar sua produo. Em 1950, a fbrica passou ao controle acionrio da Alcan que, em 1951, voltou a produzir o alumnio em escala industrial, dando continuidade ao sonho do Engenheiro e promovendo o desenvolvimento econmico e o crescimento da regio. Em 2005 a Novelis assume os negcios de laminados e de alumnio primrio da Alcan e sua razo social foi modificada para Novelis do Brasil Ltda.

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Atualmente, a unidade de Ouro Preto engloba as atividades de: minerao de bauxita, produo de hidrato de alumnio e alumina calcinada, produo de aluminas especiais, produo de alumnio primrio sob a forma de lingotes, tarugos e placas, fbrica de pasta Soderberg e gerao de energia em usinas hidreltricas prprias. Ao controlar as emisses, tratar os efluentes e manter seu projeto paisagstico, a fbrica de Ouro Preto tambm tem mostrado seu compromisso com a proteo do meio ambiente. Desde 1979, quando implantou seu Programa de Controle Ambiental, foram instalados equipamentos e adotadas medidas antipoluentes que reduziram suas emisses em mais de 80%. O Dry Scrubber - equipamento de lavagem a seco de gases que reduz em 99% as emisses - foi desenvolvido pela Novelis Brasil em Ouro Preto. A fbrica e as usinas hidreltricas de Ouro Preto possuem certificao ISO 14001. Com 750 empregados e cerca de 700 prestadores de servio, a fbrica tem uma produo anual de 150 mil toneladas de alumina e 51 mil toneladas de metal. Alm da unidade de Ouro Preto, a Novelis possui mais 3 unidades produtivas: Santo Andr (SP) e Pindamonhangaba (SP), com fabricao de chapas, folhas e reciclagem e a unidade de Aratu (BA), com fabricao de alumnio primrio, produtos qumicos e energia.

4.1.2

O SETOR DE PRODUTOS QUMICOS

So chamados de produtos qumicos os diversos tipos de aluminas especiais, aluminas reativas e o hidrato de alumnio. So vrios tipos de produtos, incluindo pasta eletrdica e o revestimento, que so produzidos na fbrica de pasta, que tem um processo distinto, mas sob a superviso da gerncia de Qumicos.

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O setor de Produtos Qumicos subdividido nas reas de venda, processo e desenvolvimento de novos clientes e produtos. Toda a sua produo comercializada com clientes externos. O setor fornecedor de matria-prima para outras empresas para diversos fins como: fabricao de cermicas, vidros, produo de sulfato de alumnio essenciais para o tratamento da gua, dentre outras aplicaes. Os produtos so comercializados em big bags de aproximadamente 1000 Kg e 1300 Kg, em sacos de papel valvulados de 25 Kg agrupados em paletes de 1200 Kg e 1500 Kg, e tambm a granel, de acordo com a necessidade dos clientes.

4.1.3

PRODUTOS COMERCIALIZADOS

Atualmente, os produtos comercializados pelo setor de Produtos Qumicos da unidade de Ouro Preto so: a alumina metalrgica, responsvel por 41% do volume de vendas em toneladas, aluminas especiais e reativas, responsveis por 17%, o hidrato de alumnio, que corresponde a 31% e os produtos da fbrica de pasta, correspondentes a 11% do volume de vendas. A seguir, so apresentadas informaes referentes a cada um destes produtos.

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4.1.3.1 ALUMINA

As aluminas so produzidas em fornos calcinadores rotativos, a partir do hidrato de alumnio; este hidrato obtido do minrio de bauxita, pelo processo Bayer. A alumina matria-prima bsica na fabricao do alumnio e, em funo da sua excelente qualidade, tem sido amplamente utilizada em cermicas, vidros e outras aplicaes nobres. Os principais tipos de alumina calcinada so: alumina metalrgica; aluminas especiais; aluminas especiais de mdio teor de sdio; aluminas especiais de baixo teor de sdio e aluminas reativas. As aluminas possuem elevado ponto de fuso e por isso so utilizadas pelas indstrias de refratrios na fabricao de revestimentos de fornos siderrgicos e metalrgicos. Alm disso, so isolantes eltricos, tm elevada dureza e alta resistncia abraso e, por esse motivo, so usadas na produo de cermicas especiais como pisos, azulejos e velas de ignio de automveis. Principais aplicaes dos tipos de alumina produzidos pela Novelis: Alumina metalrgica S1: eletrofuso; refratrios; metalurgia de panela; escorificantes; vidros; fritas; cermicas; revendas. Alumina calcinada S2G, S3, S3E, S3G, S3M, S310, S310G: refratrios; concretos de baixo cimento; massas para polimento; fibras cermicas; compostos de vidrados; resistores eltricos; rolos refratrios; moblias refratrias; cermicas tcnicas; metalurgia de panela.

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Aluminas S4, S4G, S5, S5G, S507, S508, S507G, S508G: isolantes para velas de ignio; isoladores eltricos de alta tenso; refratrios; concretos de baixo cimento; rolos refratrios; cermicas tcnicas.

Alumina reativa OP300, OP500, OP1000: cermica tcnica; refratrios.

4.1.3.2 HIDRATO DE ALUMNIO

O hidrato de alumnio (Al2O3.3H2O) obtido pelo Processo Bayer. Neste processo, o minrio de bauxita tratado com soda custica a alta presso e temperatura, fazendo com que somente a gibsita, Al(OH)3, seja dissolvida, formando uma soluo de aluminato de sdio. Aps a separao das impurezas, como minerais de ferro, slica e titnio, a soluo de aluminato passa por um processo de precipitao em que obtido o hidrato de alumnio. Este submetido secagem em secador especial, mantendo desse modo o mximo de sua reatividade em cidos e lcalis. O hidrato de alumnio tambm conhecido por alumina hidratada, hidrxido de alumnio, alumina tri-hidratada e tri-hidrxido de alumnio. O hidrato de alumnio amplamente utilizado para a produo de sulfato de alumnio, essenciais para o tratamento da gua, e para a fabricao de catalizadores destinados indstria petrolfera. Principais produtos obtidos a partir do hidrato de alumnio produzido pela Novelis:

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Hidrato de alumnio - H10, H10F, HU: sulfato de alumnio de baixo teor de ferro; aluminato de sdio; cloreto de alumnio hidratado; fluoreto de alumnio; retardante de chama; catalisadores.

4.1.3.3 PASTA ELETRDICA

A Novelis possui dois tipos de pastas eletrdicas: CP e CP7. A obteno deste produto consiste no tratamento mecnico (moagem e peneiramento) do agregado. Separado em diversas fraes granulomtricas, o agregado misturado ao aglomerante em quantidades pr-determinadas. O processo de produo exige rigoroso controle de qualidade, quanto aos parmetros operacionais (granulometrias, temperaturas e tempo de homogeneizao). O diferencial das pastas eletrdicas CP e CP7 est no baixo teor de cinzas (alta pureza), condio necessria para a produo de ferroligas de alta pureza. As pastas eletrdicas CP e CP7 possuem como principal aplicao os eletrodos de auto-cozimento para fornos eltricos de reduo. Os principais tipos de pastas produzidas pela Novelis so: Pasta eletrdica CP7, CP, CA15: produo de cobre; ferro ligas; fertilizantes; revestimento de bicas e panelas.

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4.1.3.4 REVESTIMENTO DE CARBONO

A produo dos revestimentos de carbono consiste no tratamento mecnico (moagem e peneiramento) do agregado. Separado em diversas fraes granulomtricas, o agregado misturado ao aglomerante em quantidades pr-determinadas. O processo de produo exige rigoroso controle de qualidade quanto aos parmetros operacionais (granulometrias, temperaturas, quantidade das matrias-primas na composio do produto e tempo de homogeneizao). Os revestimentos de carbono so utilizados em: panelas, bicas e cadinhos de fornos eltricos; cubas eletrolticas de fabricao de alumnio. Os principais tipos de revestimentos de carbono so: Revestimento RA, RA-35: revestimento de forno, bicas e panelas; revestimento de Cubas.

4.1.4

APLICAES DOS PRODUTOS

Os produtos fabricados pelo setor de Produtos Qumicos da Novelis e suas respectivas aplicaes esto descritas no quadro abaixo:

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QUADRO 6 PRODUTOS FABRICADOS E APLICAES


PRODUTO Alumina Metalrgica Aluminas Calcinadas LINHA S1 S2G, S3, S3E, S3G, S3M, S310, S310G APLICAES eletrofuso; refratrios; metalurgia de panela; escorificantes; vidros; fritas; cermicas; revendas. refratrios; concretos de baixo cimento; massas para polimento; fibras cermicas; compostos de vidrados; resistores eltricos; rolos refratrios; moblias refratrias; cermicas tcnicas; metalurgia de panela. isolantes para velas de ignio; isoladores eltricos de alta tenso; refratrios; concretos de baixo cimento; rolos refratrios; cermicas tcnicas. cermica tcnica; refratrios. sulfato de alumnio de baixo teor de ferro; aluminato de sdio; cloreto de alumnio hidratado; fluoreto de alumnio; retardante de chama; catalisadores. produo de cobre; ferro ligas; fertilizantes; revestimento de bicas e panelas. revestimento de forno, bicas e panelas; revestimento de cubas.

S4, S4G, S5, S5G, S507, S508, S507G, S508G Aluminas Reativas Hidratos de Alumnio OP300, OP500, OP1000 H10, H10F, HU

Pastas Eletrdicas Revestimentos de Carbono FONTE: Prprio autor

CP7, CP, CA15 RA, RA-35

A distribuio dos volumes dos produtos comercializados pelo setor, de acordo com a aplicao, so divididos de acordo com o grfico abaixo:

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GRFICO 1 APLICAO DOS PRODUTOS COMERCIALIZADOS

Vela de ignio 2% Revestimento de Massa de polimento cubas 0% 3% Revestimento de Bicas e panelas 3% fritas 3% Eletrofuso 4% Polimento 6% Metalurgia de panela 6% Ferro ligas 9%

OUTROS 10%

Refratrio 20%

Cermica tcnica 21% Sulfato de alumnio 13%

FONTE: Setor de Produtos Qumicos da Novelis

4.2

APRESENTAO DOS DADOS OBTIDOS COM A ENTREVISTA

Este item tem por finalidade apresentar os dados obtidos, por meio da entrevista realizada com a supervisora de contas do setor de Produtos Qumicos da Novelis. Para que os resultados obtidos com o estudo de caso sejam melhor compreendidos, optou-se em dividir este item em sub-tpicos relativos aos contedos de cada grupo de questes abordadas na entrevista.

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4.2.1 A TRANSIO DA ALCAN PARA NOVELIS

A Alcan promoveu, em janeiro de 2005, uma reestruturao societria, visando segregao no Brasil de seus negcios de laminados, alumnio primrio e energia eltrica. Por fora dessa reestruturao, a Alcan Alumnio do Brasil Ltda foi objeto de ciso parcial e algumas unidades tiveram sua razo social modificada para Novelis do Brasil Ltda. A comunicao aos clientes e colaboradores da empresa sobre a transio da Alcan para Novelis se deu de forma integrada, em todos os pases onde atua a empresa. Antes do processo de desmembramento houve reunies preliminares e uma prdivulgao aos seus colaboradores. Com aproximadamente seis meses de antecedncia comeou a ser divulgada a possibilidade da ciso. Foi uma fase de incertezas, onde apareceram muitos questionamentos e poucas informaes objetivas. Neste perodo foi realizado um grande trabalho de esclarecimento dessas dvidas. Efetivando a transio, houve a fase de comunicao interna, que incluiu: palestras, reunies com o presidente anterior, com o presidente atual e com os diretores. Para facilitar a comunicao foram criados vdeos e tambm foram enviadas aos clientes correspondncias assinadas pela diretoria da empresa. Numa segunda etapa foram enviados brindes aos clientes com o objetivo de iniciar a divulgao da marca Novelis. Alguns clientes preferenciais tambm foram selecionados para visitas, com o objetivo de esclarecer o processo de ciso.

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Um grande evento corporativo foi realizado em So Paulo, com presena da presidncia e de toda a diretoria da Novelis. Neste evento os clientes de toda a empresa foram convidados a participar. No nvel operacional houve uma divulgao por meio de folders, com orientaes aos colaboradores da empresa. Essas orientaes continham informaes sobre padro a ser seguido para o atendimento ao clientes, postura ao telefone e modelo de correspondncia. Tambm foram levantadas questes que pudessem ser questionadas pelos clientes e houve uma orientao sobre as respostas a serem dadas a estes questionamentos. Neste processo de comunicao no houve muitas dificuldades. O que houve foi uma preocupao por parte dos clientes quanto continuidade dos negcios. Esta uma preocupao que ainda existe.

4.2.2

O MERCADO DOS PRODUTOS FABRICADOS

O mercado brasileiro de aluminas especiais e hidratos um mercado restrito e caracterizado por possuir um baixo nmero de concorrentes. H poucas plantas que fabricam estes tipos de produtos no pas, sendo que algumas empresas atuam no mercado importando e distribuindo estes produtos. Das unidades da Novelis em todo o mundo, a unidade de Ouro Preto a nica que produz aluminas especiais. No caso da alumina metalrgica e do hidrato, a concorrncia um pouco maior. Algumas empresas fabricam produtos substitutos que tm a mesma aplicao destes, sendo concorrentes indiretos destes produtos.

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O mercado brasileiro de pasta consome em mdia 31.000 toneladas / ano. A Novelis tem uma participao de aproximadamente 10% deste mercado e possui cerca de 25 clientes para estes produtos. A fbrica de pasta da unidade de Ouro Preto a nica que comercializa os produtos com clientes externos. Na unidade de Aratu a fbrica s produz para consumo prprio. A comercializao destes produtos tambm feita pela rea de vendas do setor de Produtos Qumicos, mas sero menos focado neste trabalho. A partir do segundo semestre de cada ano feito um planejamento anual de vendas para o ano seguinte. O setor de Produtos Qumicos faz uma previso de vendas delineando os clientes, mercados e nichos, onde a empresa ir atuar. Isto feito pelo conhecimento prvio que a empresa tem do mercado, pela anlise de sua viabilidade e pela procura dos clientes pelos produtos da empresa. Todo este planejamento feito em funo de sua disponibilidade de produo. A carteira de clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis bem definida e a demanda do mercado chega a superar a sua disponibilidade de oferta, dentro da sua possibilidade de produo. O setor de Produtos Qumicos possui um nmero aproximado de 80 clientes, distribudos em vrios estados, sendo que a maioria fica fora de Minas Gerais. A empresa possui tambm clientes de exportao em outros pases como a Argentina. A distribuio da localizao dos clientes mostrada no grfico abaixo:

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GRFICO 2 LOCALIZAO DOS CLIENTES

Mxico 3% RJ 4% BA 4% Argentina 4% SC 6% RS 4%

PA 2%

PR 2%

AM Colmbia 1% 1%

ES 1%

PB 1% SP 40%

MG 27%

FONTE: Setor de Produtos Qumicos da Novelis

Com o objetivo de ampliar a participao no mercado em outros estados foi feita uma parceria com uma empresa representante na regio sul do Brasil. Este representante j tinha contrato com um dos clientes da Novelis que atua num mercado semelhante ao dela. Por j conhecer melhor o mercado e poder estar prximo aos clientes desta regio, esta foi uma oportunidade tanto para a Novelis, que aumentou a participao no mercado, quanto para o representante que aumentou o seu portiflio de produtos. As informaes que circulam no mercado sobre a empresa e os produtos so mais divulgadas por meio de eventos setoriais. Isto acontece porque este um mercado restrito e articulado entre si. Outra forma de divulgao da empresa por meio de revistas do setor cermico, mas esta prtica j foi mais freqente no passado. Tambm divulgado o nome da empresa em catlogos de fornecedores de produtos qumicos.

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As informaes contidas no site da empresa impactam pouco na relao com os clientes. Esta fonte mais utilizada como um complemento de informaes e tambm como fonte de pesquisas pelo meio acadmico. Para cada produto comercializado a empresa possui uma ficha tcnica com as informaes de cada um. Essas fichas so enviadas aos clientes e so muito utilizadas no incio da conversao, sendo que, esta prtica no realizada de forma genrica. Sempre que solicitado so enviadas de forma especfica para cada cliente. O mercado onde atua a Novelis, por meio do seu setor de Produtos Qumicos, restrito e a demanda muitas vezes maior que a oferta. Alm da baixa concorrncia, os critrios mais utilizados pelos clientes para a escolha da Novelis so: a qualidade dos produtos, a logstica (localizao da empresa) e o preo.

4.2.3

POLTICA DA EMPRESA NO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

Na poltica da Novelis, divulgada por toda a empresa, no que se refere ao relacionamento com os clientes, tm-se os seguintes itens: compromisso com a satisfao do cliente, prevendo e entendendo suas necessidades e construo de relaes de cooperao com nossos clientes e fornecedores para compartilhar melhores prticas. No site da empresa contm: o maior objetivo da Novelis satisfazer seus clientes. Por isso, no mundo todo, a empresa mantm um compromisso com este pblico: oferecer produtos de qualidade a preos competitivos, com velocidade, inovao e preciso.

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Estes itens da poltica vm da cultura da Alcan e esto sendo incorporados de forma ainda mais expressiva com a criao da Novelis. A empresa tratada de uma forma nica, onde toda a poltica elaborada pelos nveis gerenciais mais elevados da empresa e divulgada para todas as unidades, em todo o mundo. Estes princpios so constantemente discutidas em nveis locais. Com a criao da Novelis, que ainda recente, muitas mudanas estruturais esto sendo feitas com o objetivo de melhorar o relacionamento com os clientes. O mercado j est comeando a perceber estas mudanas. Para consolidar estes princpios so realizadas reunies trimestrais com a presidncia da empresa e reunies semanais com a diretoria da unidade. Nas reunies so tratados, dentre outros assuntos, o relacionamento com os clientes. H tambm visitas da diretoria comercial da Novelis na unidade de Ouro Preto e tambm visitas aos clientes do setor de Produtos Qumicos.

4.2.4

AES ESTRATGICAS DO SETOR DE PRODUTOS QUMICOS EM OURO PRETO

Hoje, o setor de Produtos Qumicos est passando por uma reviso do seu plano estratgico e uma reestruturao de gerncias. A empresa est utilizando agora, de forma mais intensa, a tcnica do benchmarking em outras unidades da empresa. Sendo assim, as prticas adotadas por elas podero ser mais absorvidas pela unidade de Ouro Preto. Est havendo tambm uma reestruturao e uma integrao dos setores de venda de toda a empresa.

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Para respaldar a definio das estratgias so realizadas pesquisas espordicas de mercado. O acompanhamento das estratgias dos concorrentes baseado no plano estratgico e, tambm, de forma rotineira, no contato com os clientes. A empresa, por meio da movimentao do mercado e dos clientes, identifica as estratgias dos seus concorrentes. Um dos diferenciais da empresa est no seu processo de fabricao. De acordo com algumas caractersticas, que so especfica da Novelis, a empresa oferece uma flexibilidade de produo que a concorrncia no tem. Uma ao estratgia voltada para o fortalecimento do relacionamento com os clientes o fornecimento exclusivo e desenvolvidos para alguns clientes. Alguns grandes clientes tm contrato com a Novelis, que o nico fornecedor de matria-prima para eles. O atendimento feito de forma mais personalizada na linha dos produtos. A empresa comea a enxergar a importncia de agregar valor ao produto e tambm ao servio prestado ao cliente. Em algumas oportunidades so realizadas parcerias com seus clientes, com o objetivo de melhoria em seus processos, de forma a melhorar a utilizao dos produtos comercializados com a Novelis. A Novelis oferece diferenciais para alguns clientes. De acordo com uma curva ABC, os clientes so classificados pelo volume e freqncia de compras, nvel de exigncia e rentabilidade. Um exemplo de diferencial est na entrega do produto. Dependendo da urgncia e da necessidade imediata do cliente feito um acompanhamento desse produto, desde a sua sada da fbrica at o seu destino. Esta medida tambm tomada quando h atraso no embarque e tambm em perodos de chuva, que expem mais a mercadoria.

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Anualmente so feitos convites aos clientes para visita s instalaes da Novelis. Estas visitas so realizadas de acordo com a necessidade, sendo que, no mnimo uma vez ao ano so realizadas visitas s instalaes dos clientes preferenciais. Com o objetivo de avaliar as estratgias depois de adotadas, a empresa realiza anualmente pesquisas de satisfao junto aos clientes (Anexo I). A pesquisa foi criada h aproximadamente cinco anos. Com esta medida, a empresa busca o retorno do que foi feito dentro de um determinado perodo, buscando no somente avaliar, mas tambm identificar oportunidades de melhorias e crescimento da empresa.

4.2.5

O RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES - ROTINA DE VENDAS

Um planejamento de vendas elaborado anualmente pelo setor de Produtos Qumicos. Deste planejamento, o departamento elabora uma previso mensal, tanto para o volume, quanto para os preos, de acordo com o cenrio nacional e internacional. A carteira de clientes do setor bem estabelecida. Para aproximadamente 90% dos clientes, j se tem um conhecimento da freqncia de compras. A previso feita, principalmente, levando-se em considerao este histrico. Eventualmente, aparecem pedidos fora das previses, que so atendidos de acordo com a capacidade de produo. O processo de vendas inicia com o cliente apresentando o seu pedido. Aps a chegada do pedido feita uma anlise crtica, em funo do planejamento anual e da disponibilidade de produo para atender a esta demanda. A anlise crtica envolve a rea de vendas, que vai analisar o pedido do ponto de vista comercial e tambm a rea de processo, que vai analisar a disponibilidade de produo. A partir da feita a

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confirmao do pedido e feita a comunicao ao cliente se o pedido vai ser aceito, de acordo com as datas estabelecidas por ele. Se houver alguma alterao nestes prazos de entrega feita uma negociao de datas. Aps realizada toda a confirmao do pedido feito o registro no sistema de faturamento da empresa e tambm na Programao de Embarques. Nessa programao so registradas as datas de embarque acordadas com a rea de processo, os produtos que sero embarcados, o nome das transportadoras, etc. Para cada pedido do cliente feito um registro. A rea de vendas faz um acompanhamento desde a fabricao at o processo de faturamento da transao. Para o atendimento de todos os pedidos, h uma integrao muito intensa entre as reas de vendas, processo e operao. Essa integrao se d tanto na anlise crtica, quanto no processo de fabricao e expedio em si. O processo de vendas comea com o recebimento dos pedidos pela rea de vendas. Aps esta etapa, a rea de processo programa a produo e a rea de operao faz um acompanhamento e monitorao da produo (Figura 5). Se acontecer alguma ocorrncia que resultar no no atendimento ao cliente feita uma renegociao de datas. No contato direto com os clientes exposto o acontecido e uma nova programao sugerida. Todo o processo de comunicao com o cliente feito por meio do telefone, e-mail e fax.

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PEDIDO CLIENTE REA PROCESSO ANLISE CRTICA CONFIRMAO DO PEDIDO AO CLIENTE REA OPERAO

REGISTRO DO PEDIDO ACOMPANHAMENTO DA FABRICAO

EMBARQUE

FIGURA 5 FLUXO:ROTINA DE VENDAS FONTE: Prprio autor baseado em informaes da empresa

O setor de Qumicos tem tambm um forte envolvimento com a rea de suprimentos. Por meio da rea de suprimentos, o setor garante a entrega de embalagens e tambm de matrias primas adicionais como o cloro, que utilizado na fabricao de alguns produtos. Ocorre tambm a interface com o laboratrio de anlises qumicas da empresa. Para cada lote fabricado so retiradas amostras para anlises. No laboratrio os produtos so analisados e verificado se esto dentro das especificaes. O resultado positivo destas anlises que garantem a qualidade e a liberao do produto para o embarque ao cliente. Aps o embarque, o passo seguinte envolve a rea financeira da empresa. A rea de vendas, em conjunto com a tesouraria, faz um acompanhamento do faturamento da transao, fazendo um gerenciamento dos pagamentos, sendo que, este processo ocorre mensalmente.

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Os produtos comercializados so transportados por caminhes truques e carretas. O carregamento realizado por transportadoras externas e contratadas pelos clientes. A rea de vendas, em algumas negociaes, faz tambm o contato com as transportadoras. Neste contato feita a negociao de transporte e tambm a confirmao do embarque. Este monitoramento do transporte uma prestao de servio a mais ao cliente. A empresa, na maior parte dos casos, possui a capacidade de atender exigncias especificadas pelos clientes, mas a demanda do mercado alta, e um ponto que s vezes no atendido a entrega no tempo estipulado. Como forma de minimizar falhas, importante o estreitamento do relacionamento entre as reas internas, inclusive entre as gerncias e os empregados. o que a Novelis procura fazer de forma mais intensa, identificando os pontos de gargalo entre os processos, com o objetivo de minimizar as falhas. Este um trabalho contnuo, mas que est sendo mais expressivo com a criao da Novelis. A fbrica est toda envolvida neste processo de integrao, desde a minerao da bauxita at a fabricao do hidrato, que a matria prima para os produtos do setor de Qumicos. Esta integrao se d tambm com a rea de suprimentos. Com o processo de reestruturao, a diretoria da unidade tem uma aproximao maior com o setor e fornece todo o aval necessrio para atingir o objetivo de melhorias.

4.2.6

QUALIDADE

A empresa possui um sistema integrado de gesto que envolve as reas de meio ambiente, sade, segurana e qualidade. No aspecto qualidade baseado nas normas

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ISO 9000. Constantemente utilizado o ciclo PDCA como forma de monitoramento e identificao de pontos a serem melhorados. Na unidade de Ouro Preto, a prioridade na certificao da ISO 9000 foi para os produtos dos setores que tm um relacionamento direto com clientes externos, o setor de Produtos Qumicos um deles. So realizadas anualmente auditorias internas e externas, no sentido de verificar o cumprimento das exigncias da norma. A empresa est passando por um processo de nivelamento do conhecimento do aspecto qualidade. Em 2004 foram realizadas reunies com operadores e outras pessoas envolvidas no processo, com o objetivo de disseminar, de forma mais precisa, as informaes sobre a qualidade, tanto dos produtos, quanto qualidade de atendimento. O grande objetivo da empresa sair das aes de informalidade, no que diz respeito qualidade, e levar todas essas aes para o sistema da qualidade. A empresa tem procurado melhorar neste sentido. Um exemplo de melhoria quando h uma alguma reclamao de cliente: feito o registro no sistema e, a partir da, h o envolvimento de todas as pessoas envolvidas e que so necessrias para a anlise e o tratamento desta reclamao. Este tratamento consiste na anlise da causa, elaborao do plano de ao e a sua execuo. Desde a entrada desta reclamao no sistema, o diretor da fbrica e os gerentes das reas envolvidas tm conhecimento. Concludo este processo, o tratamento dado reclamao apresentado nas reunies semanais do comit diretivo da fbrica. Por exigncia do sistema integrado de gesto, mensalmente so trabalhados os indicadores de performance, e os objetivos e metas. Este tratamento dado para a qualidade, sade, segurana e tambm para o meio ambiente. Esta uma forma de integrao do sistema e uma forma de trat-lo em todos os nveis. So aes concretas para que haja uma disseminao de informaes dentro da empresa. Este um dos

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maiores avanos para a empresa, no sentido da melhorar a qualidade. O resultado a melhoria no atendimento ao cliente. Um trabalho que est sendo evoludo muito o estreitamento com o setor de suprimentos da empresa, com o objetivo de melhorar tambm a qualidade e eliminar atrasos. Uma questo muito refletida, no s no caso do suprimento das matrias-primas e insumos, mas no caso de clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis que atuam tambm fornecedores da empresa. o caso do fornecimento de refratrios para os fornos. Este um ponto de ateno e que pode dar empresa condies estratgicas interessantes.

4.2.7

RECURSOS HUMANOS

Em relao aos recursos humanos empregados, a Novelis possui uma estrutura enxuta, como acontece em vrias empresas do Brasil. O risco pela empresa ser pouco automatizada existe, mas no um gargalo. A maior competncia da empresa e de seus colaboradores, no atendimento s necessidades dos clientes, est no conhecimento tcnico sobre os processos de fabricao de seus produtos. Outra questo a flexibilidade e criatividade em saber lidar com as limitaes de sua planta e saber trabalhar com estas limitaes, em funo de atender as demandas do mercado. O setor de Produtos Qumicos vem trabalhando no sentido de elevar as empresas contratadas e o nvel dos servios terceirizados para o mesmo nvel de motivao,

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interesse, e principalmente, qualificao dos funcionrios da Novelis. Uma medida que est sendo trabalhada pela empresa a melhoria do procedimento de contratao destes terceiros. Quanto ao nvel de informao e motivao, a empresa est num processo de amadurecimento, mas este tem sido um ponto de ateno de toda a empresa. A empresa possui vrios pontos de melhoria, j identificados e trabalhados. No entendimento da empresa, no so pontos exclusivos da Novelis, pois o que acontece em vrias outras empresas. Com o objetivo de passar informaes sobre clientes, finalidade dos produtos comercializados, nveis de satisfao de clientes, dentre outras, a Novelis j realizou um trabalho de divulgao dessas informaes envolvendo alguns funcionrios na rea operacional. A empresa reconhece que precisa ser feito tambm uma divulgao aos funcionrios das empresas contratadas. As informaes sobre as reclamaes dos clientes so disseminadas aos colaboradores da empresa, por meio do sistema integrado de gesto. Nos indicadores de performance da qualidade, um item refere-se atendimento ao cliente. Estas informaes so disponibilizadas a todos na rede, pelo sistema, e quem no tem acesso estas informaes, por limitao de equipamentos, e que tiver interesse, pode busc-las no setor do sistema de gesto. De acordo com a necessidade a Novelis fornece treinamentos aos colaboradores com a finalidade de adequar o seu processo s necessidades dos clientes, sendo que esta no uma prtica de rotina. Em algumas oportunidades a Novelis envia funcionrios s instalaes de clientes para fazer um estgio, acompanhar e conhecer o seu processo. Esta prtica tem o objetivo de identificar melhorias nos produtos comercializados.

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4.2.8

TECNOLOGIA

Um dos maiores obstculos enfrentados pela empresa a baixa automatizao em sua planta de fabricao, na rea de Produtos Qumicos. Outro obstculo enfrentado, a falta de um sistema integrado de informaes (ERP), para comunicar com as diversas reas envolvidas no processo de fabricao e atendimento aos clientes. No h tambm nenhum sistema de banco de dados digitalizados de clientes, somente impressos e divididos em pastas. Por ser uma fbrica j com um longo perodo de funcionamento, a automatizao demandaria um alto investimento. Quanto aos sistemas de informao adotados pela empresa, um diferencial o software, que faz parte do sistema integrado de gesto. Este sistema, por meio dos seus mdulos, tem como finalidade gerenciar documentos da ISO digitalizados, procedimentos operacionais, registros de ocorrncias de qualidade, meio ambiente e segurana, e tambm outras funes. Outro sistema o AS400, que um aplicativo de emisso de notas. Por ser um aplicativo pouco eficiente, ele est sendo reestruturado, com o objetivo de melhoria. A Novelis oferece aos seus colaboradores equipamentos como: laptop e computadores, telefone celular, internet, veculo e tudo o que se fizer necessrio para o desenvolvimento do atendimento aos clientes.

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4.2.9

DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES E PRODUTOS

A empresa mantm uma equipe fixa de estudos e desenvolvimento de produtos e tambm de novos clientes e assistncia tcnica. Para o desenvolvimento de novos produtos a empresa atua conforme surgem as necessidades, havendo o envolvimento total do cliente. No desenvolvimento de um novo cliente, a equipe responsvel identifica a necessidade do cliente e verifica qual produto atende s caractersticas desejadas. Caso o cliente no tenha a especificao qumica do produto desejado, so enviadas fichas tcnicas e amostras para testes, com o objetivo de identificar a especificao e a aplicao. Caso o produto no atenda s especificaes necessrias, o cliente procura um outro produto substituto, da empresa, que o atenda. Primeiro contato Vendas Desenvolvimento Anlise crtica Finaliza o desenvolvimento Vende p/ teste PILOTO

Padroniza Processo

Faz confirmao de Especificao

Envia F. Tcnica Envia amostras

Rotina de Vendas

FIGURA 6 FLUXO:DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES FONTE: Setor de Qumicos da Novelis

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No caso de um dos produtos, o hidrato seco, o seu desenvolvimento foi baseado num estudo de mercado. Houve um movimento de um cliente em potencial que havia interesse na comercializao do produto. Esta identificao no mercado foi validado com um trabalho de consultoria externa. Hoje, este um dos produtos com maior volume de vendas do setor de Produtos Qumicos da Novelis. No caso da assistncia tcnica, o procedimento semelhante, como mostra o fluxo abaixo: CLIENTE Vendas Padroniza Processo Desenvolvimento Emite Relatrio Anlise crtica Avaliao junto ao CLIENTE

Visita Tcnica Prope Soluo


FIGURA 7 - FLUXO:ASSISTNCIA TCNICA FONTE: Setor de Qumicos da Novelis

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4.3

ANLISE DOS DADOS

Na anlise dos dados so demonstrados de forma descritiva, os resultados alcanados com a entrevista e informaes obtidas, por meio de outras fontes. Cabe esclarecer que as informaes obtidas foram tratadas qualitativamente, de acordo com as informaes relativas a cada um dos grupos de aspectos abordados na entrevista. Este item foi estruturado, portanto, em sub-tens a fim de facilitar o entendimento da anlise, por meio dos dados obtidos.

4.3.1

REESTRUTURAO DA EMPRESA

Em janeiro de 2005 a empresa analisada passou por um grande processo de reestruturao. A Alcan, empresa multinacional do setor de alumnio, j consolidada no mercado, promoveu a segregao no Brasil de alguns de seus negcios. Com isso, algumas unidades tiveram sua razo social modificada para Novelis do Brasil. As informaes obtidas por meio da entrevista demonstram que houve um amplo processo de comunicao sobre o processo de ciso, com esclarecimentos para os colaboradores e clientes da empresa. No houve alteraes entre os negcios da Novelis com seus clientes, mas ainda existe uma preocupao, por parte de alguns deles, quanto continuidade desses negcios. Esta preocupao pode ser considerada normal, por ser uma mudana recente.

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Esta uma questo que s poder ser melhor assimilada pelos clientes com o passar do tempo e a consolidao do novo nome. Verifica-se, portanto, a importncia de se considerar uma melhor comunicao no relacionamentos com os clientes. Vrios tipos de iniciativas devem ser aplicadas na comunicao, trocando idias, ouvindo sugestes e principalmente fornecendo todos os esclarecimentos necessrios para manter e viabilizar a melhoria no atendimento s expectativas dos clientes.

4.3.2

MERCADO

O setor de Produtos Qumicos da Novelis atua no mercado como fornecedor de matria prima para outras empresas e toda a sua produo comercializada com clientes externos. Este relacionamento entre empresas caracterizado dentro dos princpios do marketing industrial. Segundo Kotler, citado por Silva (2001), as caractersticas inerentes ao marketing industrial o tornam muito diferente na prtica do marketing de consumo. Conforme afirmam Prieto e Carvalho (2005), no mercado industrial o relacionamento com o cliente assume uma dimenso ainda maior em comparao ao mercado direto ao consumidor. Neste mercado o nmero de clientes limitado e composto por empresas de grande porte. O nmero de clientes da empresa pesquisada relativamente pequeno e composto por outras grandes empresas. Os produtos comercializados so de alto valor e as transaes envolvem tambm um alto valor monetrio. A empresa, portanto, procura

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dar maior nfase aos clientes existentes, pois a perda de um desses clientes pode gerar um impacto negativo no faturamento. Os clientes do setor de Qumicos da Novelis se encontram distribudos em vrios estados, com a maioria dos clientes fora de Minas Gerais, incluindo clientes de exportao. No mercado competitivo a proximidade fsica dos clientes j no mais um fator de garantia de reteno e fidelidade, pois j no existem mais barreiras no mundo dos negcios. O comrcio entre empresas de diversas partes do mundo continua a crescer, tanto em produtos quanto em servios. As empresas de hoje, no podem mais decidir por produtos e servios apenas para clientes locais, pois eles esto por toda parte procurando o que h de melhor no mercado e quem possa satisfazer as sua necessidades. O mercado onde a Novelis atua, por meio do seu setor de Produtos Qumicos, um mercado restrito e com baixa concorrncia. A parceria da Novelis com uma empresa representante na regio sul do pas foi uma das aes para expanso do seu mercado. Entretanto, a demanda por seus produtos alta e acaba superando a sua capacidade de produo. Pelo fato de existirem poucas plantas no pas que fabricam aluminas especiais, poderia ser uma oportunidade para a Novelis aumentar sua participao no mercado, mas a empresa esbarra no alto investimento que seria necessrio para ampliar sua capacidade. Por isto, em algumas ocasies, a empresa acaba dispensando pedidos dando prioridade aos principais clientes. Vrios autores defendem esta idia, ao afirmarem que se deve escolher os clientes preferenciais e dar-lhes prioridade nos negcios. Gordon (2002) argumenta que nem todo cliente merece a considerao da empresa. O autor diz que a empresa tm que avaliar quais, dentro de sua base de clientes, merecem um relacionamento contnuo, e ento dimensionar e alinhar os negcios de acordo com o

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mix de clientes sobre o qual a empresa decidiu de concentrar. Dentro de suas possibilidades, a Novelis procura tambm atender a esses pedidos de menor volume. Quanto divulgao da empresa e seus produtos no mercado, so utilizados mais os catlogos de fornecedores de produtos qumicos e revistas do setor, h tambm divulgao por meio de eventos setoriais. Entretanto, o site da empresa, que no utilizado com fins de publicidade, mas sim como fonte de pesquisa, poderia ser um canal a mais de informaes atualizadas aos clientes, contendo, por exemplo, o catlogo com as fichas tcnicas de cada produto. Esta prtica de divulgao tambm vai de encontro aos princpios do marketing industrial, onde so poucas as situaes, nas quais as decises de compra sejam tomadas impulsivamente e provocadas por publicidade e promoes. O projeto de produtos, o custo e as inovaes no servio acabam sendo mais importantes do que a propaganda e a publicidade.

4.3.3

POLTICA DA EMPRESA E AES ESTRATGICAS

A poltica divulgada para todos na empresa contm vrios itens que tratam do relacionamento com os clientes. Seus princpios so discutidos em nveis locais da empresa, o que mostra uma preocupao na disseminao destas informaes. Segundo Slack et al (2002), sabendo o nvel de expectativa do cliente, torna-se mais fcil para a empresa definir sua misso, viso, objetivos, metas e fatores chave de sucesso. Fica, portanto, mais fcil definir a estratgia que levar excelncia no relacionamento. Neste sentido, Freemantle (1994) defende que a viso no deve ser

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tratada como uma fantasia, um sonho que provavelmente no se realizar. O autor orienta que ela deve ser comunicada por toda a empresa, de forma a dar uma chance para que cada empregado discuta e reflita sobre a aplicao desta viso em seu trabalho. A disseminao da poltica tem que ser de forma eficiente para atingir todos os envolvidos na atividade produtiva da empresa, porm, mais importante que a divulgao, coloca-la em prtica. A Novelis adota, entre suas unidades, a tcnica do benchmarking, absorvendo as melhores prticas adotadas por elas. Entretanto, alm da adoo das prticas de outras unidades, esta tcnica visa alcanar tambm o desempenho superior de seus concorrentes. Sendo assim, a empresa realiza tambm pesquisas de mercado e um acompanhamento das estratgias dos concorrentes. O fornecimento exclusivo e desenvolvido pela Novelis, para alguns clientes, mostra que a empresa faz um atendimento personalizado. Esta prtica vai de encontro aos princpios do marketing de relacionamento. Peppers & Rogers (2004a) defendem que o relacionamento com os clientes tem que ser de forma individual, um cliente de cada vez. Os autores colocam, ainda, que tem que tratar os clientes diferentes, de forma diferente, ou seja, desenvolver e gerenciar relaes individuais, com clientes individuais. Com o atendimento personalizado, o setor de Qumicos da Novelis comea a enxergar a importncia de agregar valor ao produto e tambm ao servio prestado ao cliente. Segundo Dantas (2001), o produto, ou servio completo aquele moldado nos padres tcnicos de qualidade e com valor percebido pelos que o consomem. Uma condio estratgica interessante para a empresa, o fato de alguns clientes atuarem como fornecedores da empresa. No caso de refratrios para fornos, a Novelis

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fornece a matria-prima para a fabricao deste material e a empresa cliente fornece esses refratrios para os fornos da prpria Novelis. Esta prtica vai de encontro ao que coloca Gordon (2002), onde o autor diz que nos mercados entre negcios comum as empresas estenderem seus relacionamentos empresariais para se tornarem clientes uma das outras. H uma reciprocidade entre as empresas, sendo que uma empresa fornecedora pode utilizar produtos fabricados por algum de seus clientes. Segundo o autor, as empresas podem ter de formar alianas e parcerias no-tradicionais, talvez at mesmo com seus concorrentes, de maneira que os clientes sejam melhor atendidos. Diz, ainda, que muitas empresas podem tambm trabalhar ao lado de empresas que tenham relacionamentos mais fortes com seus clientes, de modo a distribuir seus prprios produtos e servios. De acordo com Gordon (2002), a empresa deve ser organizada em torno dos clientes que ela escolheu para atender. De acordo com uma curva ABC, os clientes do setor de Qumicos da Novelis so classificados pelo volume e freqncia de compras, exigncia e rentabilidade. Para alguns clientes h um diferencial no atendimento. Este tambm um ponto defendido por vrios autores, onde eles colocam que o atendimento personalizado pode exigir um esforo muito grande e demanda um alto investimento. Por isso, no pode ser aplicado a todos os clientes, mas somente aos melhores e os de maior valor e potencial. Entretanto, os autores dizem que a diferenciao de clientes no quer dizer tratar mal qualquer um deles, mas tratar todos bem. Kotler (2000) orienta que a empresa deve avaliar a satisfao de seus clientes regularmente. O setor de Produtos Qumicos da Novelis realiza anualmente pesquisas de satisfao junto aos clientes. Com isso, a empresa pode ter uma melhor avaliao de suas estratgias e um retorno do que foi feito durante o perodo analisado.

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Neste sentido, Pintaud (2001) defende que, por meio do gerenciamento das informaes colhidas em pesquisas com clientes, a empresa pode adotar aes para melhorar o seu desempenho e conquistar a satisfao do cliente. Para Freemantle (1994), incentivar o cliente a dar o feedback uma forma de faz-los sentir valorizados e assegurar um longo relacionamento com a empresa. O contato direto com clientes, por meio de visitas s suas instalaes e tambm de visitas de clientes s instalaes da Novelis, ajudam a consolidar o relacionamento. Com isso, procura-se identificar oportunidades de melhorias e crescimento da empresa.

4.3.4

ROTINA DE VENDAS

Com uma atuao global, muitas empresas desenvolvem suas operaes para os clientes, por meio de tecnologia, como correios eletrnicos; vdeo conferncia, reunindo de diferentes locais clientes e fornecedores. Na Novelis todo o processo de comunicao do setor de Qumicos, com seus clientes, feito por meio do telefone, e-mail e fax. Uma caracterstica inerente ao mercado industrial, apontada por Prieto e Carvalho (2005), o contato com representantes, compradores e fornecedores de outras empresas. Esses fornecedores compram ou influenciam a compra para as empresas que representam. No relacionamento da Novelis com seus clientes, esta caracterstica fica bem evidenciada. Isto torna o processo de venda mais complexo, exigindo negociao com mltiplos grupos e uma estrutura para controlar as fases da negociao. A empresa faz um planejamento de vendas, e por meio dele, a rea de produo faz o planejamento de produo, dentro de sua capacidade. No processo de vendas h

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uma integrao muito intensa entre as reas de processo, operao e a rea comercial para o atendimento de todos os pedidos. A Engenharia de Produo pode contribuir muito neste sentido. Os Engenheiros de Produo podem atuar em vrios campos, entendendo os processos onde atuam, de forma no fragmentada. Devem estar, adicionalmente, qualificados a entender a rea de gerenciamento de relacionamentos. H tambm um forte envolvimento entre o setor de Qumicos e o setor de suprimentos da empresa. Ocorre tambm a interface com o laboratrio de anlises qumicas e com a rea financeira da empresa. Esta integrao entre setores, vai de encontro s idias de Corra et al (2001), onde eles colocam que os sistemas de administrao da produo devem ser capazes, por meio da informao, de integrar a funo de operaes dos sistemas produtivos com outras funes da organizao. Alm do estreitamento do relacionamento entre as reas internas, importante tambm o estreitamento entre gerentes e empregados. De acordo com a entrevistada, o que a Novelis procura fazer. Esta idia defendida por Freemantle (1994), onde ele diz que o gerente deve, na verdade, estar consciente da importncia de se criar o esprito de equipe entre os empregados, afim de motiv-los para um desempenho mais satisfatrio. Como a demanda do mercado alta, um ponto que s vezes no atendido pelo setor de Qumicos da Novelis a entrega no tempo estipulado. Corra et al (2001) defendem que as empresas tm que saber planejar a produo e os recursos de forma eficiente, e alm disso, deve ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los. Entretanto, para os autores, dificilmente se encontram empresas em que as promessas de prazos feitas aos clientes so baseadas em informaes firmes e confiveis da fbrica. Seria preciso, portanto, que depois do prazo prometido e confirmado a um cliente, sistemas de acompanhamento fizessem com que estes fossem cumpridos. A rea

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de vendas do setor de Qumicos procura fazer um acompanhamento, desde a fabricao, at o processo de faturamento da transao.

4.3.5

QUALIDADE

No aspecto qualidade, a Novelis possui a certificao ISO 9000. Na unidade de Ouro Preto a prioridade na certificao foi dada aos setores que se relacionam diretamente com cliente externos. Uma das vantagens apontadas por Slack et al (2002) que a obteno do certificado demonstra aos clientes que a empresa leva a qualidade a srio. A certificao j no mais considerada um diferencial, um requisito bsico. O setor de Qumicos da empresa tem procurado melhorar no sentido de disseminar mais as informaes sobre a qualidade, tanto dos produtos, quanto na qualidade no atendimento. Como j foi discutido aqui, a empresa possui um sistema integrado de gesto e todas as reclamaes de clientes so registradas nesse sistema. A partir da, h o envolvimento de todas as pessoas envolvidas no tratamento desta reclamao, inclusive gerentes. Esta prtica vai de encontro um dos princpios do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) da norma ISO 9000, que o envolvimento de pessoas. A norma diz que pessoas de todos os nveis devem estar envolvidas, visto que estas so a base para o sucesso de uma organizao. Tambm, mensalmente, so trabalhados na Novelis os indicadores de performance, objetivos e metas. Esta uma forma de integrao dos sistema de gesto e uma forma de trata-lo em todos os nveis. A empresa ainda reconhece que precisa ser

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feito um trabalho melhor de divulgao da qualidade aos empregados da empresa, principalmente nas empresas prestadoras de servios.

4.3.6

RECURSOS HUMANOS

Quanto aos recursos humanos utilizados pela empresa, a maior competncia est no conhecimento tcnico sobre os processos da fbrica e na flexibilidade em saber lidar com as limitaes de sua planta. Segundo a entrevistada, o risco pela empresa ser pouco automatizada existe, mas no chega a ser um gargalo. Kotler (2000) diz que as empresas podem obter slida vantagem competitiva com uma equipe bem treinada. Os treinamentos so realizados pela empresa dentro da sua necessidade. O setor de Produtos Qumicos vem trabalhando para elevar o nvel das empresas contratadas para o mesmo nvel dos empregados da prpria empresa. Uma das aes est na melhoria de contratao destas empresas. Muitos autores dizem que a satisfao do funcionrio deve estar em primeiro lugar, pois gera a satisfao do cliente. O funcionrio satisfeito tem o desejo de permanecer na empresa e desempenhar melhor o seu trabalho. Quanto ao nvel de motivao dos funcionrios, a Novelis ainda est amadurecendo. No entendimento da empresa, este no um ponto exclusivo dela, mas acontece em vrias empresas. Nesta questo, a Novelis tem que procurar evoluir, pois toda empresa que almeja alcanar nveis excelentes de satisfao de seus clientes, ter que dispor de uma fora de trabalho motivada, capacitada e comprometida com os objetivos do negcio.

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Gordon (2002) argumenta que os relacionamentos com os clientes normalmente no sero durveis e comprometidos, enquanto os relacionamentos com os funcionrios no se aprofundarem. Os funcionrios administram os processos, fornecem a imaginao, implementam tecnologias e obtm as idias que ajudam a aprofundar o vnculo com o cliente. Por isto, o fator recursos humanos tem um papel fundamental no alcance da excelncia no relacionamento com clientes de qualquer organizao e no ambiente competitivo em que se apresenta.

4.3.7

TECNOLOGIA

Quanto aos recursos tecnolgicos adotados, um dos maiores obstculos enfrentados pela empresa a pouca automatizao da sua planta e a falta de um sistema integrado de informaes. Tambm no h um sistema de banco de dados com informaes de clientes. A tecnologia acaba sendo um modo de conseguir vantagem competitiva em variedade de operaes, que antes no sofriam sua influncia. So muitas as empresas em que o atendimento se diferencia pela tecnologia da informao empregada. Por isso a Novelis pode estar em desvantagem no mercado. A fbrica j tem um longo perodo de funcionamento, e segundo a empresa, a automatizao demandaria um alto investimento.

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Entretanto, um diferencial tecnolgico est no software que faz parte do sistema de gesto, que dentre outras funes, gerencia os documentos da ISO e procedimentos operacionais. Por meio dele, faz-se o registro das reclamaes de clientes. Quanto aos recursos tecnolgicos utilizados para o atendimento aos clientes da empresa so fornecidos: laptops, internet, celular, veculo, dentre outros. Com esses recursos o relacionamento facilitado.

4.3.8

DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES E PRODUTOS

Segundo Slack et al (2002) o projeto de produtos e servios comea no cliente e nele termina. Gordon (2002) afirma que os clientes devem ser considerados em todos os aspectos do negcio, incluindo o processo que conduz a novos esquemas de produtos e servios. O setor de Produtos Qumicos da Novelis possui uma equipe fixa para o desenvolvimento de produtos e clientes. Todo o desenvolvimento feito baseado nas necessidades dos clientes. Este envolvimento com os clientes vai de encontro s idias de Gordon (2002), o autor observa que alm da reciprocidade, fornecedores e clientes tm o potencial para trabalharem juntos na criao de novos produtos, processos, cadeias de valores, e at mesmo negcios inteiros e novas empresas. Outro envolvimento com os clientes est no servio de ps-venda e assistncia tcnica. Todas as vezes que h algum problema com algum produto, quando necessrio, enviada uma equipe s instalaes do cliente para verificar o ocorrido. Depois desta ao so tomadas as providncias necessrias para a resoluo do problema. Este

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procedimento no ps-venda pode ser considerado uma prestao de servio a mais ao cliente. Esta uma ao que, possivelmente, venha a favorecer a manuteno dos negcios com seus clientes atuais, pois o relacionamento no ps-venda pode estar mais relacionado com a venda futura, do que at mesmo com a venda anterior.

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CONCLUSO E RECOMENDAES

A metodologia utilizada neste trabalho demonstrou-se eficiente para o alcance dos objetivos predeterminados, na medida que os dados obtidos possibilitaram uma anlise da gesto de relacionamento com clientes e os fatores que determinam sua excelncia. O estudo de caso abordou o relacionamento entre empresas, abordando as principais atividades que englobam a gesto de relacionamento com clientes, destacando os princpios do marketing industrial. O objetivo de estender este trabalho, envolvendo tambm questes ligadas diretamente Engenharia de Produo, trouxe alguma contribuio, j que a maioria dos trabalhos pesquisados tratavam somente do atendimento direto aos clientes. Sendo assim, pode-se afirmar que as informaes obtidas durante o estudo salientam para a importncia de se considerar, adicionalmente, todas as etapas do processo, ou seja, desde o projeto dos produtos e servios, passando pelo planejamento e controle, e por fim a entrega desses produtos e servios aos clientes. Verificou-se que extremamente importante que todas as atividades de uma empresa sejam integradas e com total foco no cliente. A Engenharia de Produo, por tem um amplo campo de atividade, pode contribuir de forma significativa para este objetivo, incluindo o relacionamento direto com o cliente. Verifica-se, portanto, a importncia e a necessidade dos profissionais da Engenharia de Produo saberem sintonizar suas aes com as aes que so de responsabilidade das outras reas, sabendo conduzi-as com total foco no cliente.

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No mercado competitivo, como se apresenta hoje, os clientes esto cada vez mais exigentes e vrias empresas travam uma disputa para sair frente e atender estas exigncias. Aquelas que no se encaixarem neste perfil correm o risco de perderem sua fatia no mercado. Na empresa pesquisada percebe-se que h um esforo muito intenso da rea de vendas para superar as deficincias da empresa. De uma certa forma, a empresa acaba trabalhando um pouco menos preocupada com a concorrncia, pois o mercado restrito e a demanda supera a oferta. Com isso, pode-se perder o foco no cliente, o que pode ser uma desvantagem a mdio/longo prazo. Na rea operacional, o que se pde perceber, principalmente durante o estgio, que a empresa faz um planejamento de produo tomando as decises baseadas nas prticas do dia-a-dia, ao invs de aplicar as tcnicas do PCP, isso ocorre em muitas outras empresas. muito importante que se faa um planejamento de vendas e produo bem elaborados e um controle rigoroso da qualidade e dos prazos de entrega. Qualquer ao tomada sem antes ser planejada adequadamente, pode ocasionar resultados devastadores, que comprometero a sobrevivncia da organizao, diante da concorrncia acirrada do mercado. Quanto ao nvel de informaes passadas aos seus colaboradores, com relao aos clientes da empresa e aplicao dos produtos fabricados, o que percebe-se que a empresa ainda pode melhorar. Este foi um item mencionado na entrevista, cuja a entrevistada afirma que a empresa est num processo de amadurecimento neste sentido. Quando o funcionrio tem uma viso geral do negcio, com todas as informaes necessrias, sabendo qual a sua contribuio real no atendimento das necessidades dos clientes. Alm disso, ele pode se sentir mais motivado e, com isso, h um aumento na

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produtividade e os objetivos da empresa so alcanados. O resultado a melhoria, tanto no processo de fabricao, como no atendimento. Quanto aos recursos tecnolgicos, a falta de integrao dos dados em uma base nica dificulta o planejamento. recomendvel que a empresa tenha maior preocupao em melhorar estes recursos. Uma estratgia de CRM fundamental, mas antes de se pensar em qualquer ferramenta tecnolgica preciso fazer uma reflexo sobre todos os procedimentos adotados, sobre a sua poltica e a difuso pela empresa. importante dedicar ateno especial estratgia, ao conhecimento dos clientes, s pessoas e aos processos, que so suporte ao efetivo desenvolvimento da estratgia. Requer uma filosofia e cultura empresariais centradas no clientes.

Recomendaes empresa para trabalhos futuros: Fazer uma conscientizao de todas as pessoas envolvidas na fabricao e entrega dos produtos do setor de Produtos Qumicos, quanto aos principais clientes, aplicao dos produtos fabricados e o papel de cada rea no cumprimento dos objetivos estratgicos da empresa; Estudar a viabilidade de investimentos em mais recursos tecnolgicos, principalmente na criao de um banco de dados, de forma a integrar as informaes da rea de vendas, processo, operao, suprimentos, qualidade, etc; Usar a tcnica do benchmarking tambm em outras empresas;

Algumas possibilidades de prosseguimento deste trabalho so sugeridas a seguir:

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Abordagem de mais campos da Engenharia de Produo, que podem contribuir no relacionamento com clientes, j que este um trabalho inicial e foram abordadas somente alguns campos como exemplo;

Fazer uma pesquisa de multicasos sobre a gesto de relacionamento com clientes em outras empresas, a fim de analisar e comparar a competitividade da Novelis frente cada uma delas e frente ao mercado;

- Elaborao de um modelo de CRM que se aplique empresa pesquisada.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gesto da qualidade fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000, 26p. BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. Logstica Empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON Mauro. Planejamento, programao e controle da produo MRPII / ERP: conceitos, uso e implantao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. DANTAS, Edmundo Brando. Satisfao do cliente: um confronto entre a teoria, o discurso e a prtica. 2001. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. FREEMANTLE, David. Incrvel atendimento ao cliente. So Paulo: Makron Books, 1994. GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo: Futura. 2002. GUIMARES, Luiz. Seduo e afago no jogo do b-to-b. Revista Amanh. Ed. 197. abr. 2004. Disponvel em: <http://amanha.terra.com.br/edicoes/197/especial.asp> Acesso em 18 jun. 2005. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000. LEITE, Paulo Roberto. Logstica reversa: meio ambiente e competitividade. So Paulo: Prentice Hall, 2003. NAVEIRO, Ricardo. Saiba mais sobre a Engenharia de Produo, 2000. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/saiba_mais_1.htm> Acesso em: 23 nov. 2005. PEPPERS & ROGERS. CRM Series - marketing 1 to 1. 3.ed. So Paulo: Makron Books, 2004a. PEPPERS & ROGERS. CRM Series - marketing 1 to 1: aumentando o valor de seus clientes com crm, 2004b. Disponvel em: <www.1to1.com.br>. Acesso em 20 set. 2005.

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PINTAUD, Marcos de Freitas. A excelncia no atendimento a clientes como diferencial competitivo: um estudo de caso. 2002. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. PORTER, Michael E. A nova era da estratgia. HSM Management, So Paulo, edio especial, mar./abr. 2000. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 22. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Cap. 2. PRIETO, Vanderli Correia; CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto do relacionamento com o cliente em mercados business-to-business. Revista Produo On Line, Florianpolis, Vol. 5, Num. 1, maro de 2005. Disponvel em <www.producaoonline.inf.br> Acesso em 08 mai. 2005. SCHWEITZER, Alessandra. Pressupostos para o gerenciamento de solues de CRM. 2004. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. SILVA, Edna L., MENEZES, Estera M., Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao. 3a Edio Revisada Atualizada - Florianpolis: Laboratrio de Ensino Distncia da UFSC, 2001. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON R. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. SILVA, Leopoldo Neto Nunes da. Marketing industrial: a importncia da venda pessoal na comercializao de servios profissionais.In: I Encontro de Ps Graduao e Pesquisa, 2001. Anais do I Encontro de Ps-Graduao e Pesquisa, Fortaleza CE, 2001. p.387-394. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO. Engenharia de Produo. Disponvel em <http://www.em.ufop.br/em/DEPRO/producao.php> Acesso em: 23 nov. 2005. VIANNA, Ilca Oliveira de Almeida. Metodologia do trabalho cientfico: um enfoque didtico da produo cientfica. So Paulo: E. P. U., 2001. WIERSEMA, Frederick D. Intimidade com o cliente: um compromisso com os resultados de seus clientes. Traduo: Luiz Euclydes Trindade Frazo Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

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ANEXOS

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7.1

ANEXO I - QUESTIONRIO DE AVALIAO DE SATISFAO DO CLIENTE

Data: ______________ Cliente: _______________________________ Produtos: ___________________________ Avaliadores: Nome/Funo Escala: 10,00: muito satisfeito 1.

2,50: insatisfeito

7,50: satisfeito

5,00: neutro Pontuao

0,00: muito insatisfeito Observao

Qualidade do Produto Itens

Atendimento especificao. Atendimento s necessidades do processo de produo. Certificado de anlise Caso exista alguma necessidade ou questionamento que requeira contato com outra pessoa da empresa identificar abaixo: Nome/funo/telefone:_____________________________________________________________________________ H alguma caracterstica especfica que deva ser avaliada ou considerada para atendimento s necessidades do processo de produo? ____________________________________________________________________________ 2. Entrega Itens Prazo de entrega. Comunicao ao cliente. Conduo de problemas. Habilidade em resolver/disponibilizar pequenas informaes. Integridade dos pedidos. 3. Embalagem Itens Dimenses Formato Identificao Resistncia 4. Vendas/Servios ao cliente Itens Pontuao Observao Pontuao Observao Pontuao Observao

Comunicao ao cliente (Coeso e confiana) Conhecimento da empresa e do produto. Facilidade de relacionamento. Freqncia de contatos. Freqncia de visitas. Flexibilidade para adequar / atender as mudanas. Resoluo / encaminhamento de reclamaes. Habilidade em resolver problemas. 5. Suporte tcnico Itens Compreenso do processo do cliente. Envolvimento no desenvolvimento de produtos. Habilidade para atender necessidades especficas. 6. 7. Outros itens no abordados acima e que na opinio do cliente devam ser mencionados: Data prevista para prxima reunio de avaliao: __________ / __________ / __________ Pontuao Observao