--------------------------------------- 1 LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN PBLICA: ESTUDIO DEL CASO DEL PROGRAMA LABORAL 1 EN EL MEDIO LIBRE GENDARMERIA DE CHILE Claudia

Daz Molina Nicols Garca Bernal Andrs Guerrero Palma 2 Camila Ramos Fuenzalida Resumen La estructura de este artculo pretende dar cuenta la importancia que toma el desarrollo del liderazgo en el desempeo de los programas de gobierno. Considerando, que tanto el xito o fracaso de estos programas, depende, en gran medida, de las personas que estn a cargo de mat erializarlo. En este sentido, se toma como objeto de estudio al Coordinador Nacional del Programa de Reinsercin Laboral en el Medio Libre, con el fin de analizar el estilo de liderazgo ejercido en su gestin. En concreto, se presenta un anlisis realizado por medio de entrevistas semi-estructuradas a los C oordinadores Regionales de Valparaso, OHiggins, Magallanes y la Regin Metropolitana, las cuales son un insumo fundamental para categorizar el liderazgo ejercido por el Coordinador Nacional d entro de las tipologas establecidas por Isabel Cuadrado, sean Democrtico vs Autocrtico, Orientado a la ta rea vs Orientado a las relaciones y Transformacional vs Transaccional. Identificando en este trabaj o un estilo hbrido en cada una de estas tipologas, debido principalmente a la estructura de la normativa y l a distancia geogrfica por una parte, y a voluntad del lder establecido, por otra. Palabras claves: Administracin pblica, Estado, tipologas, liderazgo, hbrido. ABSTRACT This article pretends to show the importance about leadership development in the Government programs. Considering, success or failure this programs mainly depends, of the people in p osition to doing. Above this, the target of this study is analyzing a National Coordinator of the Labor Reinsertion in Free Environment Program, in order to identify his leadership style. In concrete, it shows a analyze done a Regionals Coordinators in Valparaso, OHiggins, Magallanes and Regin Metropolitana , configuring a fundamental input for to categorize the leadership style from National Coordinat or according to Isabel Cuadrados typologies: Democratic vs-ori. entateAutod vcsrati. Relatic, ons-Torie nasktated and Transformational style vs. Transactional style. Then, in this work is identify a hybrid style, mainly the normative structure and geographic distance, a first part, . and a leaders pleas ure, a second part Keywords: Public Management, State, Leadership, Typologies, hybrid.

1 Material de uso exclusivo para la carrera de Administracin Pblica de la Universid ad de Santiago de Chile. 2 Los autores son alumnos de Quinto ao de la Carrera de Administracin Pbica de la Un iversidad de Santiago de Chile

--------------------------------------- 2 INTRODUCCIN La crisis del Estado de Bienestar a principio de los aos setenta introdujo una se rie de reformas asociados a la idea de un Estado ms pequeo pero eficiente, en donde las funciones de ste estuvieran coligadas al mejoramiento e introduccin de nuevas tcnicas administrativas que pudi eran optimizar la funcin pblica. De acuerdo a lo sealado por Oscar Guerrero los principios sobre los que yacan las antiguas formas de administrar las organizaciones pblicas era la idea de lo pblico, el rol de la polti ca, la tica del bienestar, el modelo burocrtico de organizacin. Sin embargo, estas formas cedieron y dieron l ugar a formas notoriamente diferentes, ms flexibles y dinmicas, similares a las tcnicas empleadas por el mercado y 3 la empresa privada en la bsqueda de eficiencia, eficacia y efectividad. En Chile, bajo las premisas en las que descansa la nueva gestin pblica, se crea el ao 1994 el Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica. Este comit, pretendi ser y dar un impulso al mejoramiento de la Gestin Pblica, a travs del diseo del Plan Estratgico de Modernizac in que vislumbra dentro de sus lneas -como elementos esenciales para la optimizacin de la gestin- a los recursos humanos, la calidad en el servicio, la transparencia, la gestin estratgic a, las tecnologas de informacin y una serie de reformas institucionales4. Dentro de este Plan modernizador, los recursos humanos son uno de los puntos ese nciales para la transformacin del Estado. Y es por esta razn que el ao 2003 se crea una nueva insti tucionalidad encargada de asesorar a los servicios pblicos en el desarrollo de polticas de gest in de las personas. La Direccin Nacional del Servicio Civil apunta la a construccin de un Estado de pe rsonioas de al servic las persona. s Entendiendo que la funcin de las personpiensasa c omo enfun eldame Enstaltad par a o esjee cutar efectiva y oportunamente los planes y cometidos del gobierno, es que se han impl ementado ciertas polticas para la gestin de dichas personas, contemplando nuevos perfiles y atribut os en los funcionarios pblicos. Dentro de stos destaca el liderazgo, el que es definido por servicio civil como l a capacidad para generar compromiso de los funcionarios/as y el respaldo de las autoridades super

iores para el logro de los desafos de la Institucin. Capacidad para asegurar una adecuada conduccin de per sonas, 3 GUERRERO, O. Nueva Gerencia Pblica. Gobierno sin Poltica?Ger. enRevcia,i sVol.ta 8 ,Ven N 2ez3, olana de pp 379-395. Mxico, 2003. 4 ARENAS, H. Ejes de la Modernizacin delPr oEsspetadoctan endo H Choirlie.zo ntes. Revista de Polticas Pblicas, 2008. Link http://www.politicapublica.cl/wp-content/uploads/2008/07/serie-prosp ect-horizont-3.pdf Consultado el 24 de julio de 2011.

--------------------------------------- 3 5 desarrollar el talento, lograr y mantener un clima organizacional armnico y desaf iante. Por esta razn, resulta interesante evaluar el ejercicio del liderazgo en las instituciones pblic as de nuestro pas. Considerando, que elaborar un determinado tipo de liderazgo en instituciones pbli cas con normativas rgidas es un desafo para el Sector Pblico. Bajo esta premisa, el equipo de investigacin elabor un filtro de las instituciones pblicas que estn ms en boga en relacin a los problemas que el pas presenta. Segn el Estudio Nacional D e Opinin Pblica del Centro de Estudios Pblicos, el problema por solucionar, al que debera dedicar mayor esfuerzo el 6 gobierno es la cuestin de la delincuencia. Con respecto a esta materia, las ltimas tendencias sealan que una de las formas de afrontar este problema es reinsertando laboral y social mente a las personas que cumplen condena. Segn el estudio de la Fundacin Paz Ciudadana- en varios pases desarrollados (EE.UU., Inglaterra, Australia) la reincidencia de los reos que participaban en programas laborales es 7 menor que la de aquellos que no lo hacan. A partir de lo anterior, se descubri que la nica institucin que contempla programas de reinsercin social es Gendarmera de Chile. Quienes, a travs del Programa Laboral en el Medio Libre, diagnostica, disea y licita cursos de capacitacin, nivelacin de estudios y colocacin de los benef iciarios para su 8 posterior reinsercin social, Por todo lo anteriormente expuesto y, entendiendo que el xito o fracaso de un pro grama de gobierno depende, en gran medida, de las personas que estn a cargo de materializarlo, es q ue el presente artculo tiene el objetivo de analizar el estilo de liderazgo del Coordinador Naci onal del Programa Laboral en el Medio Libre a partir de las visiones de los encargados de implementar el p rograma en las regiones

de Valparaso, Metropolitana, OHiggins y Magallanes y la Antrtica Chilena. 5 Direccin de Servicio Civil. Atributos y Perfil del Alto Director Pblico. Link htt p://www.serviciocivil.gob.cl/ atributos-y-perfil-del-adp. Consultado el 24 de julio de 2011. 6 Centro de Estudios Pblicos CEP Chile. Estudio Nacional de Opinin Pblica, Noviembre -Diciembre 2010. Tema especial: Medio Ambiente ISSP 2010. Link http://www.cepchile.cl/dms/lang_1/doc_ 4727.html 7 WILLIAMSON, B. Polticas y Programas de Reinsercin y Rehabilitacin de Reclusos: Experie ncia comparada y propuestas para Chile, Fun Cidaucdaidanna, SPazantiago, Fundacin Minera La Escondi da, 2006, pp. 20 - 22. Citado en RAMIREZ, Mario. GONZALEZ, Jaime. Reinsercin laboral en el medio libre: desarrollo, resultados y desafos. Revista de Estudios Criminolgicos y Penitenciarios. Gendarmera de Chile, M inisterio de Justicia. Santiago, 2009. Pp.668-702 8 RAMIREZ, GONZALEZ, Jaime. Reinsercin laboral en el medio libre: desarrollo, resu ltados y desafos. Revista de Estudios Criminolgicos y Penitenciarios. Gendarmera de Chile, Ministerio de Justic ia. Santiago, 2009. Pp.668-702

--------------------------------------- 4 METODOLOGA DE INTERVENCIN PARA EL ANLISIS DEL LIDERAZGO EN EL PROGRAMA LABORAL EN EL MEDIO LIBRE. ESTUDIO EXPLORATORIO, DESCRIPTIVO, DOCUMENTAL. Para lograr el objetivo de este trabajo, se realizar una investigacin de carcter ex ploratorio y descriptivo. El carcter exploratorio de la investigacin se debe en la escasez de informacin documental sobre el liderazgo en la administracin pblica. Por otra parte, es de carcter descri ptivo pues parte del trabajo se centra en la expresin del marco terico y el anlisis del Programa Laboral En El Medio Libre. Adems, esta investigacin ser de carcter documental y de campo. Respecto a lo primero se utilizarn los informes, memorias y pginas web de la institucin de Gendarmera -en general- y d el Programa de Reinsercin Laboral -en particular-, para determinar el campo de aplicacin y el anli sis sistemtico del problema en la realidad. En cuanto a lo segundo, se realizarn entrevistas semi-es tructuradas a coordinadores y ex coordinadores regionales del programa, en cuatro zonas del pas . EL LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIN PBLICA: VIEJOS Y NUEVOS PARADIGMAS La evolucin de la administracin ha marcado procesos de cambio y rupturas de paradi gma respecto a la administracin del recurso humano en las organizaciones. De lo anterior, se han or iginando teoras que

intentan dar explicacin en base a diferentes miradas el cmo alcanzar este propsito. En cuanto al viejo paradigma de la gestin de las personas en la administracin pblic a, se destaca el enfoque burocrtico. Max Weber defini a la burocracia como un tipo de poder ejercid o desde el estado por medio de una clase de burcratas. El trmino burocracia, puede definirse epistem olgicamente como 9 el poder que se ejerce desde las oficinas del estado. Las premisas en las que de scansa esta teora son la legalidad y la racionalidad en que se deben ejercer los actos administrativos , adems del carcter formal de las comunicaciones, la divisin del trabajo, la jerarqua establecida con la autoridad, las rutinas y procedimientos del trabajo estandarizados en guas y manuales y la profesionaliz acin de los participantes. Weber trabaj los conceptos de dominacin y legitimidad para explicar el liderazgo e n las organizaciones. Segn ste, los hombres sostienen que las creencias concernientes a la legitimidad de un sistema de dominacin que ostentan el poder, quieren considerar legtima su posicin y merecido s sus privilegios, 10 e interpreta la subordinacin los ms como el justo destino de aqu. ellos a quienes les toca en suerte 9 WEBER. MAX, Economa y sociedad: el esbozo de la sociologa comprensiva, Mxico 1964. Pp. 399 10 BENDIX, R. Estado Nacional y ciudadana. Buenos Aires, 2008. Pp. 281

--------------------------------------- 5 El autor, discerna slo tres tipos de de dominacin legtima a saber, dominacin legal, d ominacin tradicional y la dominacin carismtica. El tipo de liderazgo que se aplic al sector pblico fue de carcter racional legal, entendiendo que este existe cuando hay un sistema de reglas, apl icado administrativamente segn principios verificables. Los que ejercen el poder de man do son superiores designados o elegidos mediante procedimientos sancionados legalmente. Los funcio narios estn sujetos 11 a reglamentaciones que fijan los lmites de la autoridad en el ejercicio del mismo . La instauracin de las ideas Weberianas en el aparato pblico chileno a principio de aos treinta, dot a la administracin pblica del estatuto administrativo que defina claramente la estruc tura jerrquica y de responsabilidad de los funcionarios pblicos en sus dependencias administrativas.

El liderazgo de esta 12 manera, queda supeditado a la norma en virtud de las funciones de los jefes. Si bien Weber plante que el tipo ideal de organizacin era la burocrtica por ser racional, eficiente, funcio nal y exitoso, en la prctica, la tendencia a sobreburocratizar los procesos en la administracin pblica, sumado a la tendencia por ampliar las funciones del Estado y la incapacidad de respuesta fre nte a las demandas sociales se tradujeron en la necesidad de modernizar y reformar al aparato admin istrativo. Bajo esta premisa y entendiendo las profunda transformaciones que ha acarreado l a globalizacin, es que durante las ltimas dos dcadas el Estado se ha aproximado a modernizar el apara to administrativo a partir del paradigma de la Nueva Gestin Pblica (NGP). La NGP nace en Reino Unido y es propagado rpidamente a Nueva Zelanda, Australia e Estados Unidos, cosiste en un movimiento de reforma del sector pblico, basado en el mercado como modelo de relacin poltica y administrativa , cuyo sustento doctrinario est fundamentado en la opcin pblica, la teora del agente principal, la g erencia de calidad 13 total y la economa de costos de transaccin. Este paradigma de organizacin parte del uso comn de trminos como cliente, calidad, servicio, valor, incentivo, innovacin, empoderamiento y flexibilidad. En este sentido, para que la NGP funcione es necesario gestionar el capital humano en la organizacin pues buena de las experie ncias de desarrollo exitosas de economas emergentes como las asiticas, muestran cmo la modernizacin de l a gestin del personal pblico ha jugado un papel clave en dicho proceso hacia mayores grados de prosperidad14 11 Op. Cit. BENDIX, R. Estado Nacional y ciudadana. Buenos Aires, 2008. Pp. 281 12 Estatuto Administrativo del 23 de octubre de 1930. Biblioteca Del Congreso. Li nk http://www.bcn.cl/lc/ lmsolicitadas/rms_num Consultado el 24 de julio de 2011 13 GUERRERO, O. Nueva Gerencia Pblica. Gobierno sin PoltiGerca?enc.ia, R Vol.evi8,s N ta 23Ven, ezolana de pp 379-395. Mxico, 2003. 14 KHAN, M.; JOMO, K . Rents, Rent-Seeking and Economic Development: Theory and Ev idence in Asia. Cambridge, United States: Cambridge University Press, 2000.

--------------------------------------- 6 De acuerdo a investigaciones tanto tericas y prcticas, se ha llegado a determinar

que el factor humano y su adecuada administracin, es una de las principales variables que marcan la di ferencia entre aquellas 15 instituciones que funcionan bien, de aquellas que fracasan en el logro de sus ob jetivos. Nuestro pas no es una excepcin y, como coinciden la gran mayora de los actores polticos y sociales , uno de los mbitos ms desatendidos en el proceso de modernizacin del Estado chileno es el desar rollo del capital humano en sector pblico. En ese entendido es que el liderazgo toma un papel relev ante para el xito de los objetivos programticos de la administracin pblica. El liderazgo, es entendido como como la habiliinfluirdad para en un grupo y lo grar la realizacin de 16 metas Y por influencia, entenderemos lo que menciona la Real Academia de la Lengu a Espaola, que es el poder o autoridad de una persona con cuya intervencin se puede obtener una v entaja, favor o benefic.io . Sin embargo, existen tantas tipologas y estilos de liderazgos para analizar, como autores han tratado el tema. Por lo que, a objeto de sistematizar la informacin se utilizar el trabajo de Isabel Cuadrado llamado Cuestiones tericas y datoress prel estilosim de linaresidera . sobre zg o t Las tres tipologas establecidas por Cuadrado facilitan la obtencin, evaluacin de cr iterios y el anlisis de la informacin, pues extrapolan caractersticas, las confronta y da espacio a una gr adualidad de interpretacin. En la tabla 1, se establecen las dicotomas y su principal definicin. Tabla 1. Tres tipologas de liderazgo, segn Isabel Cuadrado. Tipo de Liderazgo Caractersticas Generales 1 Autocrtico Liderazgo Autocrtico: dicta lo que se tiene que hacer y no se preocup a de las necesidades de autonoma y desarrollo de los miembros del grupo. Es ms subjetivo al Vs. alabar o reprobar a cada miembro y enfatiza su distancia social con el resto del grupo Democrtico Liderazgo Democrtico: Comparte la toma de decisiones con sus subordinados y se preocupa por la necesidad de stos de contribuir a decidir lo que se haca. Es objet ivo y racional para alabar o reprobara a cada miembro y no enfatiza distancia social r especto al grupo. 2 Orientado a la Liderazgo orientado a la tarea: orientado al logro de la tarea cuando los beneficios de tarea las organizaciones se ven amenazados. Lo que apremia es la decisin y la tar ea que resulta de la decisin: muchas veces no hay tiempo para consultar al equipo, para Vs. escuchar otras opiniones, no hay tiempo ni siquiera para analizar las alternativ as. Se

debe decidir correctamente y rpidamente. Orientado a las relaciones Liderazgo orientado a las relaciones: orientacin socioemocional, preocupados por la 15 PFEFFER, J. The Human Equation. Boston: MA: Harvard University Press. Boston, 1 998 16 ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional. 10 Edicin, Editorial PEARSON. Mxico, 20 04.

--------------------------------------- 7 moral del grupo y las relaciones entre sus miembros. Este estilo se da tpicamente en situaciones en donde hay tiempo para analizar alternativas, para escuchar ideas. 3 Transformacional Liderazgo Transformacional: no se limita al intercambio, sino que va ms all, Vs. produciendo cambios en la escala de valores, actitudes y creencias de los se guidores y consiguiendo que stos obtengan un rendimiento mucho mayor de lo esperado, y Transaccional tambin, mayores niveles de satisfaccin en el trabajo. Liderazgo Transaccional: transaccin o intercambio entre el lder y los miembros del grupo que reconocen al lder como tal y aceptan su autoridad, pero a cambio ste deb e aportar recursos valiosos para el grupo. Los recursos pueden variar desde la experiencia y los conocimientos del lder que facilitan la consecucin de objetivos, hasta recompensas de otro tipo como aumentos de sueldo o el reconocimiento de una labo r bien hecha. Fuente: Elaboracin propia en base a las definiciones planteadas por Isabel Cuadra do

--------------------------------------- 8 LIDERAZGO EN PROGRAMA DE REINSERCIN LABORAL EN EL MEDIO LIBRE (PRL-ML), GENDARMERA DE CHILE. Aplicando la metodologa descrita en prrafos precedentes, el anlisis se efectuar tal como se grafica en la figura 1. Figura 1. Modelo de anlisis para el estilo de liderazgo En PRL- ML / Gendarmera de Chile Definicin y Modelo de Anlisis de liderazgo en la Administracin Pblica (Aplicacin Bibliogrfica) Valparaso LIDERAZGO Regin Metropolitana Entrevistas Semi Estructuradas Rancagua (a Coordinadores Identificacin Regionales) Magallanes AUTORIDAD TIPOLOGA Y CARACTERSTICAS Coordinador Nacional ESTILO DE LIDERAZGO RECONOCIDO Fuente: Elaboracin propia. Por lo tanto, considerando las entrevistas realizadas a los ejecutores del PRL e n el territorio, es posible establecer un perfil del liderazgo (en funcin de la tipologa y caractersticas recon ocidas) que el Coordinador Nacional posee. El sujeto de anlisis es Jaime Gonzlez, Coordinador del Programa de Tratamiento en el Medio Libre de Gendarmera de Chile, desde del ao 2009 a la fecha . Entonces, dado las tipologas establecidas por Cuadrado, se analizan y extrapolan para definir el tipo de liderazgo ejercido por el seor Gonzlez. Democrtico vs. Autocrtico. En primer lugar, Gonzlez est en una locacin las relaciones de tipo informal son prcticamente nulas. Por otro cin geogrfica, en la mayora de los casos, los encargados regionales resencial, por lo que las relaciones se establecen esencialmente A partir de la geogrfica distinta al resto, por lo que lado, y producto de la misma condi no conocen a su superior de modo p por medio de correos electrnicos.

--------------------------------------- 9 situacin anterior, es que los coordinadores regionales carecen de mecanismos de c ontrol presencial, es decir, no hay una lnea de mando directa entre el coordinador gener al y los regionales, por lo que todo mandato u orden, se ve mediada por algn medio comunic acional. Considerando que los estilos de formalis alderaternatizvgo as en son que los ldere s estructuran su 17 conducta interactiva para llevar , a es cpoabosible apresusc iarolr en eles acci onar del Coordinador Nacional, ciertas formas de exigir el cumplimiento de las labores de un modo bas tante discrecional, pues deja bastante espacio disponible para que cada Coordinador, territorialmente, ge stione la aplicacin del programa y el cumplimiento de sus respectivos objetivos. En este sentido, se ape la en demasa a la autogestin del Coordinador Regional. Gelonz enclargado ez e(regixplonalic) a esta blque, ece una relacin con los empresarios de la regincon asociaciones de madereros, de comerci antes, y establecen las coordinaciones, contactos para llegar a convenios, que permita in sertar a estas personas en el trabajo. AMl niresca pecBarrito, entos, Coordinadora en Magasi esllte anep rogras, mas eala que 18 funciona, es bsicamente por la gestin que uno pueda realizar. Carolina Carreo, Coord inadora de la Regin Metropolitana, agrega desde ac gestionamos todos los convenios, y son desde que llegamos nosotro s. Por lo tanto, en base al modelo terico podemos sostener que el liderazgo del coor dinador del programa es una mixtura entre la tipologa de liderazgo autocrtico y democrtico. Pues, si bie n es Jaime quien dicta las normas y toma las decisiones a nivel central, existe cierta discrecion alidad de los encargados en las regiones para gestionar a nivel local sus requerimientos. Tambin, es preciso sealar que uno de los factores -que el equipo de investigacin determina como relevante para clasificar el liderazgo de Jaimees la distancia geogrfica que limita y dificulta que el proceso de toma de decisi ones sea ms participativo e integrador. Orientado a la tarea vs. Orientado a las relaciones. Respecto a esta dicotoma la Coordinacin Nacional tiene una orientacin hacia las tar eas. La Matriz de Marco Lgico, es la herramienta utilizada para evaluar los objetivos en cada ejerc icio presupuestario. Se establecen ciertos indicadores conducentes a medir procedimientos, presupuesto, gestin, entre otros. Producto de esto, el Coordinador Nacional est pendiente constantemente de las reg

iones. Al respecto Gonzlez seala que el fin y el propsito del programa, que es inser, estar t laboralm ente a las personas medido a travs de Matriz de Marco Lgico. El cual mediante indicadores permite medi r mbitos distintos 17 CUADRADO Isabel, Cuestiones tericas y datos preliminares sobre estilos de lidera zgo, Universidad de Almera, 2001, pp. 133 18 Entrevista a Mnica Barrientos, Coordinadora XII Regin Magallanes y la Antrtica Ch ilena, del Programa Laboral en el Medio libre, Punta Arenas.

--------------------------------------- 10 del programa. Por ejemplo, cual es la eficacia y resultado final del programa pa ra el tema del fin, y para el tema del propsito son la eficacia, e l producto y el proceso. La orientacin de este tipo de liderazgo es producto de la naturaleza de su cargo y de las funciones que desempea. Pues la norma, por un lado, es bastante especfica respecto a las labores a desempear; y la ubicacin geogrfica, por otro, no ofrece las condiciones necesarias para estable cer mejores relaciones personales. En consecuencia, no hay contacto directo con los subordinados, tampo co hay instancias que permitan agruparse y compartir experiencias, ni conocimiento cabal de las condic iones en las que cada regin trabaja. No obstante, Patricia Hering, Coordinadora PRL, Regin OHiggins, d eslatac a que disposicin del encargado es fabulosa, Jaime es un siete pero hay cosas que escapa n de su alcance, las 19 cosas de plata por ejee que mploestar p lel tieando lenas platas. En cuanto a la toma de decisiones en trminos de objetivos, presupuestarios, pobla cin a intervenir y aspectos procedimentales en general- , es realizado por la Coordinacin Nacional, y en trminos locales, existe libre gestin respecto a los vnculos con el sector privado y la soc iedad civil en lo 20 particular . Se identifica a un lder que comunica la decisin, pero que en una situa cin posterior (en la ejecucin) delega la toma de decisiones21. Esta lgica en los procesos de la toma de decisiones es un patrn comn en todas las regiones, en la medida que el producto obtenido de las dec isiones unilaterales se adapta (a travs de las decisiones de los coordinadores regionales) a la realid ad con la que cada ejecutor convive. Ante esto, Carolina Carreo, de la Regin Metropolitana especfica si empre las decisiones se toman desde arriba ah no saben los problemas que tenemos nosotros c on el usuario, no saben los procedimientos, las dificultades que nosotros tene mos.

Por lo tanto, es posible tipificar este estilo de liderazgo como liderazgo de pu nto medio, es decir que hay una alta orientacin a las tareas, y no se desconoce la preocupacin por las persona s22. Entonces, este carcter hbrido, est definido en gran parte gracias a la estructura del liderazgo qu e se presenta a nivel nacional, donde existen lineamiento centrales, pero tambin da espacio a la toma d e decisiones propias 23 de cada regin. Entonces, y tal como mencionan diversos estudios ejecutados, la co mbinacin ms eficiente es esta, en la medida que otorga lineamientos de accin, pero con amplio s mrgenes de libertad, que permiten a los individuos desempear mejor sus labores, acorde a sus capacidades y las del equipo. 19 Entrevista a Patricia Hering, Coordinadora IV Regin, del Libertador Bernardo OHi ggins, del Programa Laboral en el Medio libre, Rancagua. 20 Op. Cit, CUADRADO Isabel, Cuestiones tericas y datos preliminares sobre estilos de liderazgo, Universidad de Almera, 2001, pp. 133 22 Ibdem. Pp. 135 23 Ibdem pp. 135

--------------------------------------- 11 Transformacional vs. Transaccional. Respecto a la extrapolacin transformacional vs. Transaccional, el primero apunta a modificar o cambiar las creencias (e incluso escala de valores) de los subordinados, mientras que el segundo busca el cumplimiento de rdenes a partir de una transaccin (o intercambio). Al identificar esta dimensin, nuevamente se presenta el carcter hibrido previament e mencionado. La Coordinacin Nacional del PRL presenta rasgos de ambas estilos. Desde la ptica tran saccional, la Coordinacin Nacional se constituye como autoridad producto de la investidura resp ectiva, por lo tanto, cada regin busca cumplir con los mandatos establecidos, medidos por la Matriz de Marco Lgico, con el fin de mantener (o aumentar) sus recursos para seguir funcionando y adems cumplir las metas que permiten, cada cierto tiempo, obtener un porcentaje mayor de sueldo. Los castigos en tanto, no constituyen una poltica del lder identificado, es decir, no existen mecanismos que reprendan directamente a los subordinados por no cumplir los requerimientos

especificados. Cuando se generan inconvenientes, Jaime establece instancias para la solucin del conflic to. Por tanto, la percepcin que tienen los coordinadores regionales respecto del nacional se mantie ne dentro de parmetros positivos, exento de crticas a su gestin personal o a sus cualidades prop ias, ms bien stas apuntan a fallas del sistema, o al diseo genrico del programa, o a variables que y a no son de competencia del lder, y que por tanto, no dependen de l para poder modificar. Car olina Carreo, coordinadora de la Regin Metropolitana hace alusin a las fallas derivadas del carc ter unilateral de las decisiones, y la necesidad de incorporar a los ejecutores en los mipro descafeso os de formulacin: es que se reestructure el programa en cuanto a los lineamientos de la institucin , o sea que nos tomen en cuenta a los ejecutores, porque somos nosotros quienes estamos todos los das e n contacto con el 24 usuario. Hacer un encuentro nacional y considerar todas las mod. ificaciones qu e es necesario hacer Por otro lado, en lo que compete al aspecto transformacional, la Coordinacin Naci onal busca, traspasar valores de compromiso e integracin, con el fin de incorporar valores asociados a la labor social, que las contraprestaciones pecuniarias no pueden pagar. Este tipo de liderazgo, que trata de cambiar las creencias y actitudes de las pe rsonas es bastante efectivo, pues quienes trabajan en regiones, y desde luego el mismo encargado na cional, demuestran su compromiso personal con el programa. Estn convencidos en la insercin laboral, como puente a la 24 Entrevista a Carolina Carreo, Coordinadora Regin Metropolitana del Programa Labo ral en el Medio libre, Santiago

--------------------------------------- 12 inclusin social, aunque reconozcan que su trabaga. jo D esede s launs reg iotrab ajnes se o de hormi comenta siempre las decisiones se toman desde arriba, ah no saben los problemas que tenemos 25 nosotros con el usuario, no saben los procedimientos, las d. ificultades que nos otros tenemos Se consuma entonces -tal como se plante en los prrafos precedentes- la existencia de ambos modelos de liderazgo en la organizacin. Por un lado, en las entrevistas con los encargado s locales de materializar el programa, se percibe el fuerte compromiso de stos por alcanzar las metas indep endientemente de los

inconvenientes que se presentan a nivel local. El lder efectivamente ejerci cambio s en la escala de valores, actitudes y creencias de los seguidores y ha conseguido que stos superen cada ao las metas organizacionales. Por otro lado, el mismo coordinador del programa sostiene que a veces es necesario transar y aplicar algn estmulo monetario que contribuya a obtener mejores resultad os. 25 Entrevista a Carolina Carreo, Coordinadora Regin Metropolitana del Programa Labo ral en el Medio libre, Santiago.

--------------------------------------- 13 CONCLUSIN Entendiendo que el xito o fracaso de un programa de gobierno depende en gran medi da- de las personas que lo ejecuten, la figura del lder se transforma en las organizaciones pblicas como uno de los ejes de la administracin moderna. La capacidad para generar compromisos con los funcionarios para el logro de los desafos de la institucin, se visualiza como imperativo de la Nueva Ge stin Pblica. Por esta razn, la evaluacin y tipificacin del liderazgo en programas como PRL Medio Libre, es entendida por el equipo de investigacin, como una aproximacin a entender los desafo s de la Administracin Pblica de este siglo. Dados los hallazgos, la principal conclusin est orientada a sostener que, a pesar de los planes modernizadores del Estado y del intento por incorporar prcticas de la Nueva Gestin Pblica a la organizacin, el estado actual de la administracin a parir del caso estudiado- puede definirse como un hbrido entre los viejos y los nuevos paradigma s de la Administracin Pblica. Los viejos paradigmas de la administracin de las personas en la Administracin Pblic a, sealan que el liderazgo esta dado la autoridad legtimamente electa y que por lo tanto la influe ncia que tiene el lder/jefe sobre los subordinados, es de carcter racional-legal. Por lo tanto, el liderazgo queda supeditado a la norma en virtud de las funciones y atribuciones que tiene el superior jerrquico. En este sentido, luego de la aplicacin de una serie de entrevistas semi-estructuradas a los encargados de e jecutar el PRL Medio Libre en distintos territorios del pas, se pudo observar que el carcter racional-l egal todava sigue presente en las organizaciones pblicas. Ejemplos de esta situacin se grafican claramente en la autocracia en la toma de d ecisiones del coordinador nacional. Jaime si bien, deja discrecionalidad para la gestin local d e los encargados regionales, elabora los planes anuales en conformidad a la norma y los atributos

que les da sta. Esta situacin, puede ser explicada -en parte- por las caractersticas territoriales prop ias de Chile. En palabras de los encargados locales, no existen las condiciones ni los recursos para gener ar vnculos entre el centro y las entidades regionales. Tambin sostienen que no se constan de instanci as de retroalimentacin que permitan la mejora del programa. Otro de los descubrimientos realizados, es la existencia de una tendencia por or ientar el trabajo a la tarea pues los procedimientos administrativos establecen la utilizacin de la Matriz de Marco Lgico con la cuantificacin de objetivos, metas y estadsticas de gestin. Por ltimo, el carcter tran saccional del lder, se explica porque, la falta de presencia del lder en los territorios en trminos fsi cos, ha implicado el establecimiento de ciertos incentivos monetarios para el cumplimiento de los obj etivos.

--------------------------------------- 14 Los viejos paradigmas se entremezclan con las nuevas tendencias modernizadoras d e la gestin de las personas en el Estado. Por esta razn, el programa presenta atisbos democratizador es, con orientacin del trabajo hacia los resultados y transformacin de valores de los funcionarios e n pro de las metas organizacionales. Esto se evidencia, cuando los entrevistados a nivel regional, sostienen que pose en una amplia discrecionalidad para generar redes en el territorio y ejecutar su trabajo. Adems , se reconoce el carisma, la buena disposicin para resolver problemas y el entusiasmo de Jaime por ayudar a los beneficiarios del programa a reinsertarse, lo que ha generado un compromiso de los encargados por el programa. Por lo tanto, podemos sealar que existe una tensin entre las dos grandes corriente s del liderazgo aplicados a la Administracin Pblica en el caso particular del PRL en el medio libr e. Por lo tanto, se concluye que el liderazgo ejercido por el coordinador nacional del programa, est en transicin y pugna entre lo racional-legal y los enfoques que plantean la democratizacin, la flexibi lidad y el carcter transformacional de las relaciones aplicado a la Administracin Pblica.

--------------------------------------- 15 BIBLIOGRAFIA ARENAS, H. Ejes de la Modernizacin deProspl Eecsttanado do en HorChizilonte. es. Revista de Polticas Pblicas, 2008. Link http://www.politicapublica.cl/wp-content/uploads/ 2008/07/serieprospect-horizont-3.pdf

 BENDIX, R. Estado Nacional y ciudadana. Buenos Aires, 2008. Pp. 281 CUADRADO, I. Cuestiones tericas y datos preliminares sobre estilos de liderazgo, Universidad de Almera, 2001, pp. 133 GUERRERO, O. Nueva Gerencia Pblica. Gobierno sin Poltica?. Revista Venezolana de Gerencia, Vol.8, N 23, pp 379-395. Mxico, 2003 KHAN, M.; JOMO, K . Rents, Rent-Seeking and Economic Development: Theory and Evi dence in Asia. Cambridge, United States: Cambridge University Press, 2000. PFEFFER, J. The Human Equation. Boston: MA: Harvard University Press. Boston, 19 98 RAMIREZ, GONZALEZ, Jaime. Reinsercin laboral en el medio libre: desarrollo, resul tados y desafos. Revista de Estudios Criminolgicos y Penitenciarios. Gendarmera de Chile, M inisterio de Justicia. Santiago, 2009. Pp.668-702 ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional. 10 Edicin, Editorial PEARSON. Mxico, 200 4. WEBER. MAX, Economa y sociedad: el esbozo de la sociologa comprensiva, Mxico 1964. Pp. 399 WILLIAMSON, B. Polticas y Programas de Reinsercin y Rehabilitacin de Reclusos: Experiencia comparada y propuestas para C hiCiuledad, ana, FunSantidacagoi, n Pa z Fundacin Minera La Escondida, 2006, pp. 20 - 22. Estatuto Administrativo del 23 de octubre de 1930. Biblioteca Del Congreso. Lin k http://www.bcn.cl/lc/ lmsolicitadas/rms_num Direccin de Servicio Civil. Atributos y Perfil del Alto Director Pblico. Link http://www.serviciocivil.gob.cl/ atributos-y-perfil-del-adp. Centro de Estudios Pblicos CEP Chile. Estudio Nacional de Opinin Pblica, NoviembreDiciembre 2010. Tema especial: Medio Ambiente ISSP 2010. Link http://www.cepchile.cl/dms/lang_1/doc_4727.html ENTREVISTAS Mnica Barrientos, Coordinadora XII Regin Magallanes y la Antrtica Chilena, del Prog rama Laboral en el Medio libre, Punta Arenas. Entrevista a Patricia Hering, Coordinadora IV Regin, del Libertador Bernardo OH iggins, del Programa Laboral en el Medio libre, Rancagua. Carolina Carreo, Coordinadora Regin Metropolitana del Programa Laboral en el Medio libre, Santiago.