UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

INFLUNCIA DA MEDIO DE DESEMPENHO NOS PROJETOS SEIS SIGMA: ESTUDOS DE CASO

Ricardo Coser Mergulho

SO CARLOS 2007

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

INFLUNCIA DA MEDIO DE DESEMPENHO NOS PROJETOS SEIS SIGMA: ESTUDOS DE CASO

Ricardo Coser Mergulho

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos, como parte dos requisitos para obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia de Produo. Orientador: Prof. Dr. Roberto Antonio Martins

SO CARLOS 2007

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitria/UFSCar Mergulho, Ricardo Coser. Influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma : estudos de caso / Ricardo Coser Mergulho. -- So Carlos : UFSCar, 2007. 219 f. Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de So Carlos, 2007. 1. Gesto da qualidade. 2. Sistema de medio de desempenho. 3. Desempenho - medio. 4. Seis sigma. 5. Melhoria contnua. I. Ttulo. CDD: 658.562 (20a)

M559im

AGRADECIMENTOS

A Deus por estar sempre ao meu lado, dando constante esperana e vigor; Aos meus queridos pais Rui e Edna, pelo amor, incentivo e compreenso; Ao meu querido irmo Ruizinho, pelo amor, disposio e incentivo; Ao meu amigo e orientador Roberto Antonio Martins, pela orientao, incentivo, dedicao, seriedade e competncia, que me serviram para concretizar essa tese e tambm como referncia para um amadurecimento profissional e pessoal; Ao meu amigo Joo Batista Turrioni, pelo incentivo e contribuies; A todos os amigos da ps-graduao do DEP/UFSCar, em especial a Eduard Prancic, Zuin, Luciano Silva Lima, Rassa, Gerusa, Daniel Jugend, Gonzlez, Giancarlo, Rosicler, Carrizo, Roniberto, Tatiane, Aline, Luciane, Aninha, Luciano Campanini, Miguel Borrs, Gazolla, Itamar, Luiz Goessler, Sandro, Joo Leal, Slvio, Mrcia Onoyama, Sabrina, Timteo, Joo Guilherme, Batalha, Karine, Carla, Gisele e Thais, pelos mais diversos momentos; A Deise Mota Alves, pela disposio em ajudar nos momentos decisivos; A Jean, Aline, Dona Lourdes e Sr. Lopes, pelo apoio e carinho; A Paulo Cesar Sanches, Guita Stoler, Fernando Cordeiro, Paulo Csar Madi e Tuta, pela presteza e competncia no atendimento; Aos docentes e funcionrios do DEP/UFSCar, em especial aos professores Drio, Toledo, Pedro, Caju, Jlio e Edemilson, e aos funcionrios Raquel, Leandro e Murilo; Aos docentes e funcionrios do DECEA/UFOP, em especial ao Carlos, Rafael e Wallon, pela presteza em ajudar, e aos funcionrios Cssia, Simone, Mrio e Fbio; CAPES, pela bolsa; Ao CNPq, pelo auxlio nas viagens e hospedagens; s empresas que contriburam, abrindo suas portas a essa pesquisa; Aos professores Roberto Gilioli Rotondaro, Antonio Freitas Rentes, Manoel Fernando Martins, Marly Monteiro de Carvalho, Luiz Gonzaga Mariano de Souza e Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti, pelas contribuies que ajudaram a aprimorar esse trabalho; e Enfim, a todos aqueles que contriburam direta ou indiretamente, sem medir esforos, para a realizao dessa tese.

A felicidade pode ser definida, pelo menos em parte, como o fruto da capacidade e do desejo de sacrificar o que queremos agora em funo do que queremos futuramente. Stephen R. Covey

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................... iv LISTA DE QUADROS .................................................................................................... v LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................... vi RESUMO ....................................................................................................................... vii ABSTRACT .................................................................................................................. viii 1 Introduo ..................................................................................................................... 1 1.1 Estrutura do trabalho ............................................................................................ 5 2 Seis Sigma .................................................................................................................... 7 2.1 Breve Histrico do Seis Sigma ............................................................................. 7 2.2 Seis Sigma como Evoluo da Gesto pela Qualidade Total ............................... 8 2.3 Diferentes Vises do Seis Sigma .......................................................................... 9 2.3.1 Perspectiva estatstica ................................................................................. 11 2.3.2 Perspectiva do negcio ............................................................................... 14 2.4 Indicadores de Desempenho do Programa Seis Sigma ...................................... 16 2.4.1 Terminologia e indicadores de desempenho do Seis Sigma....................... 16 2.4.2 Consideraes sobre os indicadores de desempenho do Seis Sigma.......... 21 2.5 Treinamento e estrutura hierrquica do Seis Sigma ........................................... 23 2.6 Projetos Seis Sigma ............................................................................................ 28 2.6.1 Escopo ........................................................................................................ 29 2.6.2 Seleo ........................................................................................................ 30 2.6.3 Contabilizao dos ganhos ......................................................................... 32 2.6.4 Mtodos de melhoria .................................................................................. 34 2.6.5 Tcnicas utilizadas...................................................................................... 46 2.7 Implementao ................................................................................................... 47 2.7.1 Razes para implementao do Seis Sigma ............................................... 47 2.7.2 Abordagens para implementao................................................................ 49 2.7.3 Fatores crticos na implementao ............................................................. 52 2.8 Seis Sigma e outras abordagens de melhoria...................................................... 57 2.9 Consideraes finais sobre o Seis Sigma ........................................................... 61

ii

3 MEDIO DE DESEMPENHO ............................................................................... 63 3.1 Gesto do Desempenho ...................................................................................... 63 3.2 Desempenho ....................................................................................................... 65 3.3 Inadequao da medio de desempenho tradicional ......................................... 67 3.4 Revoluo na medio de desempenho .............................................................. 70 3.5 Dimenses da medio de desempenho ............................................................. 72 3.5.1 Medidas de desempenho individuais .......................................................... 72 3.5.2 Sistemas de medio de desempenho ......................................................... 74 3.5.3 Ambiente .................................................................................................... 77 3.6 Estruturas de Sistemas de Medio de Desempenho.......................................... 78 3.6.1 Performance Pyramid ................................................................................. 78 3.6.2 Balanced Scorecard (BSC) ......................................................................... 79 3.6.3 Performance Prism ..................................................................................... 82 3.7 Desenvolvimento ................................................................................................ 84 3.8 Implementao ................................................................................................... 86 3.9 Uso da informao da medio de desempenho ................................................. 89 3.10 Reviso contnua ................................................................................................ 94 3.11 Dinmica da Medio de Desempenho .............................................................. 96 3.12 Consideraes finais sobre a medio de desempenho .................................... 100 3.13 Medio de desempenho como suporte ao Seis Sigma .................................... 101 4 PESQUISA DE CAMPO ......................................................................................... 111 4.1 O Processo de Pesquisa .................................................................................... 111 4.2 Tipo de Argumentao Lgica ......................................................................... 112 4.3 Abordagem da Pesquisa ................................................................................... 114 4.4 Mtodo de Procedimento .................................................................................. 114 4.4.1 Coleta de Dados e Anlise dos Resultados............................................... 117 4.4.2 Critrios para julgamento da qualidade do estudo de caso ....................... 119 4.4.3 Sntese do projeto do estudo de caso ........................................................ 121 4.5 Estudos de caso................................................................................................. 121 4.5.1 Empresa de Produtos de Telecomunicaes ............................................. 122 4.5.2 Empresa de Papel e Celulose .................................................................... 129 4.5.3 Fornecedora da Linha Branca ................................................................... 137 4.5.4 Fornecedora da Indstria Automotiva ...................................................... 143 4.5.5 Empresa Financeira .................................................................................. 150

iii

5 ANLISES E CONCLUSES ................................................................................ 160 5.1 Anlises intracasos ........................................................................................... 160 5.1.1 Anlise da Fabricante de Produtos de Telecomunicaes ........................ 160 5.1.2 Anlise da Empresa de Papel e Celulose .................................................. 165 5.1.3 Anlise da Fabricante de Produtos para Linha Branca ............................. 169 5.1.4 Anlise da Fabricante de Peas Automotivas ........................................... 172 5.1.5 Anlise da Empresa do Setor Financeiro.................................................. 175 5.2 Anlise intercasos ............................................................................................. 180 5.3 Concluses ........................................................................................................ 195 5.4 Recomendaes para trabalhos futuros ............................................................ 199 Referncias bibliogrficas ............................................................................................ 202 Apndice A Protocolo de Pesquisa............................................................................ 216

iv

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1 Entradas e sadas de um processo de produo ............................................... 12 FIGURA 2.2 Deslocamento de 1,5 desvios-padro .............................................................. 12 FIGURA 2.3 Estrutura hierrquica do Seis Sigma ................................................................ 25 FIGURA 2.4 Mtodo DMAIC .............................................................................................. 35 FIGURA 2.5 Efeito funil do mtodo DMAIC....................................................................... 36 FIGURA 2.6 Viso das reas de melhoria ............................................................................ 37 FIGURA 2.7 O ciclo de hiptese/anlise da causa-raiz ........................................................ 43 FIGURA 2.8 Viso sistmica do Seis Sigma ........................................................................ 61 FIGURA 2.9 Viso parcial do relacionamento entre projetos seis sigma e SMD................. 62 FIGURA 3.1 O processo de gesto do desempenho ............................................................. 63 FIGURA 3.2 Ciclo fechado de desdobramento e feedback ................................................... 64 FIGURA 3.3 O processo de gesto do desempenho e o SMD .............................................. 65 FIGURA 3.4 Modelo causal de desempenho ........................................................................ 66 FIGURA 3.5 Viso sistmica da medio de desempenho ................................................... 72 FIGURA 3.6 Grupos de caractersticas de um SMD do negcio .......................................... 75 FIGURA 3.7 Temas associados medio de desempenho ................................................. 77 FIGURA 3.8 Performance Pyramid...................................................................................... 79 FIGURA 3.9 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................. 81 FIGURA 3.10 O Performance Prism .................................................................................... 82 FIGURA 3.11 Processo de desenvolvimento do SMD ......................................................... 85 FIGURA 3.12 Modelo para o desenvolvimento de um SMD com base no uso.................... 86 FIGURA 3.13 Viso do SMD em camadas integradas ......................................................... 90 FIGURA 3.14 Inter-relao do controle e melhoria .............................................................. 91 FIGURA 3.15 O relacionamento entre medio de desempenho e ao .............................. 92 FIGURA 3.16 Foras que impactam na evoluo e mudana dos SMDs ............................. 97 FIGURA 3.17 Fatores que afetam a evoluo dos SMDs ...................................................... 98 FIGURA 3.18 Viso sistmica da medio de desempenho ............................................... 101 FIGURA 3.19 Viso parcial do relacionamento entre SMD e projetos seis sigma............. 101 FIGURA 3.20 Medio de desempenho como suporte melhoria contnua ...................... 104 FIGURA 3.21 Relacionamento entre SMD e projetos seis sigma ...................................... 110 FIGURA 4.1 O processo de pesquisa .................................................................................. 111 FIGURA 4.2 Caractersticas do mtodo de pesquisa adotado............................................. 119 FIGURA 4.3 Hierarquia do Seis Sigma da Fornecedora da Indstria Automotiva ............ 145

LISTA DE QUADROS

QUADRO 2.1 Escala Sigma ................................................................................................. 13 QUADRO 2.2 Sistema Belt ................................................................................................... 24 QUADRO 2.3 Currculo Black Belt recomendado ................................................................ 27 QUADRO 2.4 reas de medio de um processo................................................................. 41 QUADRO 2.5 Trs nveis de objetivos Seis Sigma .............................................................. 48 QUADRO 2.6 Etapas iniciais para implementao do Seis Sigma ....................................... 50 QUADRO 3.1 Fatores que influenciam a revoluo na medio de desempenho ................ 71 QUADRO 3.2 Fatores do ambiente interno que afetam a medio de desempenho............. 78 QUADRO 3.3 Principais propostas de estruturas de SMDs ................................................. 83 QUADRO 3.4 Fatores facilitadores e inibidores da implementao de um SMD ................ 88 QUADRO 3.5 Caractersticas dos mtodos de diagnsticos da medio de desempenho.... 95 QUADRO 3.6 Modelo de maturidade para a medio de desempenho ................................ 99 QUADRO 3.7 Medio de desempenho no suporte melhoria contnua ........................... 105 QUADRO 4.1 Tipos de mtodos de procedimentos ........................................................... 115 QUADRO 4.2 Tticas do estudo de caso para quatro testes ............................................... 120 QUADRO 4.3 Sntese do projeto do estudo de caso ........................................................... 121 QUADRO 4.4 Caractersticas dos Belts na Empresa de Produtos de Telecomunicaes... 125 QUADRO 4.5 Caractersticas dos Belts na Empresa de Papel e Celulose .......................... 132 QUADRO 4.6 Caractersticas dos Belts na Fornecedora da Linha Branca ......................... 139 QUADRO 4.7 Caracterizao dos Belts na Fornecedora da Indstria Automotiva ............ 145 QUADRO 4.8 Caractersticas dos Belts na Fornecedora Empresa Financeira ................... 153 QUADRO 5.1 Aspectos gerais do Seis Sigma entre as empresas estudadas ...................... 181 QUADRO 5.2 Relacionamentos entre medio de desempenho e projetos seis sigma ...... 185

vi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC ASQ BSC CCQ CEO COPQ CTQ DFSS

Activity Based Costing American Society for Quality Balanced ScoreCard Crculos de Controle da Qualidade Chief Executive Officer Cost of Poor Quality Critical to Quality Design for Six Sigma

DMAIC Define-Measure-Analyse-Improve-Control DOE ERP FMEA GPD GRD MASP MBF PE PNQ ppm QFD R&R ROI SIPOC SMD TI TOC TPM TQM VSM Design of Experiments Electronic Resource Planning Failure Mode Effect Analysis Gesto pelas Diretrizes Gesto da Rotina Diria Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas Management by Fact Process Excellence Prmio Nacional da Qualidade Partes por milho Quality Function Deployment Repetitibiliade & Reprodutibiliade Return on Investment Suppliers Inputs Process Outputs Customers Sistema de Medio de Desempenho Tecnologia da Informao Theory of Constraints Total Productive Maintenance Total Quality Management Value Stream Mapping

vii

RESUMO

Seis Sigma e medio de desempenho so assuntos atuais que esto sendo discutidos e pesquisados tanto pela prtica quanto pela academia. O Programa Seis Sigma vem se destacando como um programa de melhoria, com resultados positivos atingidos num curto prazo por meio de Projetos Seis Sigma. No entanto, como em outras abordagens de melhoria, alguns fatores podem influenciar nos resultados desses projetos. Paralelamente a isso, a medio de desempenho exerce um importante papel no suporte aos programas de melhoria, atuando como uma barreira ou facilitador. Nesse sentido, a medio de desempenho torna-se uma condio necessria para o sucesso dos Projetos Seis Sigma. Todavia, uma reviso bibliogrfica constatou que no existem trabalhos acadmicos detalhados sobre esses dois temas simultaneamente. Em vista disso, o objetivo desta tese investigar a influncia da medio de desempenho nos Projetos Seis Sigma com a inteno de destacar os fatores encontrados no desenvolvimento destes projetos. O mtodo de pesquisa escolhido para este trabalho foi o do mltiplos estudos de caso do tipo explanatrio. A pesquisa de campo foi realizada em cinco empresas de diferentes ramos da indstria. As evidncias empricas mostram que o desenvolvimento dos Projetos Seis Sigma influenciado por diferentes fatores, estando alguns deles presentes em mais de uma empresa. Alm disso, foi constatado que o desenvolvimento de Projetos Seis Sigma influencia a medio de desempenho, ou seja, existe uma influncia recproca entre Projetos Seis Sigma e medio de desempenho. Um fato observado como um ponto importante para o desenvolvimento dos Projetos Seis Sigma foi o estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e as financeiras devido orientao financeira dos Projetos Seis Sigma. Isso significa que esse fator exerce uma grande influncia sobre os demais fatores que afetam o desenvolvimento dos Projetos Seis Sigma. Enfim, essa tese contribuiu tanto para a academia quanto para a prtica das

empresas, pois o conhecimento dos fatores que regem o relacionamento entre a medio de desempenho e os Projetos Seis Sigma pode auxiliar na estruturao de ambos e, com isso, promover a potencializao dos benefcios do Programa Seis Sigma.
Palavras-chave: sistemas de medio de desempenho; Seis Sigma; e melhoria contnua.

viii

ABSTRACT

Six Sigma and performance measurement are subjects under investigation for practical and academic purposes. In this way, Six Sigma Program is a remarkable continuous improvement program with exceptional results in short term accomplished by Six Sigma Projects. Like others improvement approaches, some factors can influence the results of these projects. Beside this, the performance measurement plays an important role as a support to the continuous improvement program, acting as its inhibiting or enabling mechanism. In this sense, the performance measurement becomes a necessary condition to guarantee the success of Six Sigma Projects. Nevertheless, a bibliography review has shown the non-existence of detailed academic researches on these two topics, studied in the same work. Due to this, the objective of this thesis is to investigate the influence of the performance measurement on Six Sigma Projects with the intention of highlighting the factors found during the development of these projects. The explanatory multiple case studies has chosen as the research method for this work. In order to achieve the objective, a field research was conducted on five companies belong to different industrial sectors. The empirical evidences have shown that developments of Six Sigma Projects are influenced by different factors. Some of them were found in many companies. It was verified also that the development of Six Sigma Projects affects the performance measurement, better said, there is a reciprocal influence between Six Sigma Projects and performance measurement. Establishing relationships between financial and non-financial performance measures is an important issue to develop Six Sigma Projects, as observed, due to the financial orientation of Six Sigma Projects. It means that the factor mentioned above has a great impact over other ones that have also their influences on the development of Six Sigma Projects. At last, this thesis aimed a contribution to the academic as well as to practical purposes since knowledge about factors that rule the relationship between performance measurement and Six Sigma Projects can support the construction of a framework related to both aspects and, then, reinforcing the benefits of the Six Sigma Program.

Keywords: performance measurement systems; Six Sigma; and continuous improvement.

1 INTRODUO

bem clara a necessidade de as organizaes buscarem abordagens de melhoria como a Gesto pela Qualidade Total (GQT), Produo Enxuta e/ou Seis Sigma para alcanarem melhores resultados, em termos de qualidade do produto e reduo de custos. Dos vrios programas que visam melhoria contnua do negcio, o programa de melhoria da qualidade Seis Sigma, ou Seis Sigma, por meio do desenvolvimento de projetos seis sigma, vem recebendo ateno dos praticantes, segundo Sanders e Hild (2000) e Coronado e Antony (2002a), devido aos importantes resultados financeiros divulgados na dcada passada por corporaes como a Honeywell (antiga Allied Signal), General Electric e Motorola. Isso fez com que ele recebesse ateno dos diretores e gerentes ao redor do mundo. Embora o programa Seis Sigma seja bem difundido na prtica, a academia, para Antony (2004), precisa aumentar a compreenso do que est acontecendo na prtica das organizaes em termos desse programa. Nesse contexto, Westbrook (1995) destaca que, nas ltimas dcadas, os ganhos cientficos na rea da gesto de operaes tm surgido, principalmente, de desenvolvimentos prticos e no acadmicos. Esse desenvolvimento prtico apresentado por esse mesmo autor ocasionado pela elevada competitividade dos mercados, tanto internacionais quanto nacionais. Esses mercados exigem que as empresas forneam respostas rpidas de adaptao aos novos cenrios econmicos mundiais. Essa velocidade faz com que o meio acadmico esteja sempre atento s novas prticas de gesto de operaes que surgem no Brasil e no mundo. Apesar do crescente interesse dos dirigentes das organizaes em implementar programas de melhoria, Tan et al. (2004) destacam que o processo de obter resultados por meio desses programas complexo e envolve muitas variveis. Falhas nos projetos seis sigma podem promover conseqncias negativas durante a implementao do programa Seis Sigma (RAISINGHANI, 2005). Uma caracterstica importante do Seis Sigma, quando comparado a outras iniciativas de melhorias, a nfase nos dados para a tomada de deciso (ECKES, 2001). Nesse sentido, as organizaes tm investido em sistemas de medio de desempenho (SMDs) para que elas no cometam erros como: deixar de medir, medir coisas de mais ou no usar o que foi medido (ECKES, 2001). Segundo Attadia e Martins (2003) e Martins e Miranda (2005), os SMDs podem atuar como uma barreira ou facilitador no suporte aos programas de melhoria. Autores como Bititci et al. (1997) e Neely (1999) tambm reforam a importncia dos sistemas de

medio de desempenho para os programas de melhoria de desempenho organizacional. Bititci et al. (1997) argumentam que os SMDs tradicionais, por serem fundamentados em tcnicas e mtodos tradicionais, falham no apoio aos objetivos estratgicos das empresas e no promovem melhoramento contnuo sustentvel. Segundo Neely (1999), os esforos de melhoria contnua requerem um SMD apropriado porque, antes de se estabelecer o que precisa ser melhorado, preciso identificar onde e por que o desempenho est pobre. Outra razo de medir o desempenho o uso da informao como suporte tomada de deciso nas atividades de planejamento, controle e melhoria do desempenho organizacional (MARTINS, 1998). Esse mesmo autor defende que a informao precisa ter um formato diferente para cada uma dessas trs atividades, uma vez que elas tm finalidades diferentes. Taylor e Wright (2006) tambm destacam o papel exercido pela medio de desempenho, que compreende os SMDs, ao suportar as atividades de melhoria contnua. Nesse sentido, a medio de desempenho um dos elementos mais importantes da infra-estrutura do processo de melhoria contnua. Isso reforado por Martins e Miranda (2005) e Martins et al. (2006b), que afirmam que a medio de desempenho um elemento essencial, mas no suficiente para conduzir as atividades de melhoria contnua. Martins et al. (2006b) afirmam que a falta de um sistema de medio de desempenho apropriado pode ter um efeito tanto na eficincia quanto na eficcia dos projetos seis sigma. A medio de desempenho pode direcionar os esforos, ajudar na descoberta das causas fundamentais dos problemas a serem solucionados, acompanhar a implementao da soluo e avaliar a soluo implementada. Ou, em outras palavras, ... a medio do desempenho pode ajudar ou prejudicar a capacidade competitiva de uma organizao, dependendo de como so criados e utilizados os sistemas de medio de desempenho. (SINK e TUTTLE, 1993, p.01). Alm disso, a medio de desempenho necessita ser entendida como um mecanismo dinmico que precisa ser adaptado para acompanhar as condies de mudana referentes ao ambiente (interno e externo) e estratgia organizacional (BITITCI, 2000). Nesse sentido, o Seis Sigma surge como um fator de mudana que requer que a medio de desempenho seja adaptada a ele. Com base no apresentado, a presente tese tem como questo de pesquisa: Quais so os fatores relacionados medio de desempenho que afetam o desenvolvimento dos projetos seis sigma?

Nesse sentido, a tese tem por objetivo investigar a influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma, procurando destacar os fatores encontrados no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Para se alcanar o objetivo descrito, o mtodo de pesquisa escolhido para a conduo desta tese foi o do mltiplos estudos de caso do tipo explanatrio. Isso porque o trabalho procura, na perspectiva dos participantes e no contexto das empresas, a compreenso e modelagem do fenmeno em questo, que trata da influncia da medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Para a realizao dos mltiplos estudos de caso, foram selecionadas cinco empresas de indstrias diferentes e que possuem o programa Seis Sigma implementado. Os critrios para a escolha do primeiro caso foram a facilidade de acesso e a existncia de um programa Seis Sigma com projetos terminados. No entanto, ao longo do desenvolvimento do caso, outros fatores, constatados por entrevistas e observaes, influenciaram a escolha dos casos subseqentes. Entre eles, destacam-se o tipo de processo (contnuo ou discreto), o tempo de adoo do programa Seis Sigma e a gerao de bens ou servios. Segundo Yin (2001), esse processo em que um caso contribui para a escolha do prximo conhecido como bola de neve. Destaca-se que algumas empresas recusaram-se a participar da pesquisa por considerarem os projetos seis sigma estratgicos e sigilosos, mesmo depois de esclarecido que o foco da pesquisa no estava nas solues tcnicas desses projetos. As fontes de evidncias utilizadas foram: entrevistas, documentos e observao direta. Os entrevistados foram pessoas com treinamento em Seis Sigma nos nveis Master Black Belt, Black Belt e Green Belt. Isso porque eles esto profundamente ligados ao desenvolvimento dos projetos seis sigma e medio de desempenho. A anlise dos resultados da pesquisa de campo foi feita de duas formas. Primeiramente, foi efetuada uma anlise de cada caso individual anlise intracaso. Aps isso, o cruzamento dos resultados da anlise intracaso foi efetuado anlise intercasos , promovendo, assim, a categorizao deles em padres que demonstram igualdades e/ou diferenas. Com base na reviso bibliogrfica efetuada e tambm nos resultados dos dois tipos de anlise (intracaso e intercasos), provenientes da pesquisa de campo, foi possvel investigar a influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma, procurando destacar os fatores relacionados medio de desempenho encontrados no desenvolvimento dos projetos seis sigma. A tese constatou que o desenvolvimento dos projetos seis sigma influenciado por diferentes fatores associados medio de desempenho. Os encontrados foram: a falta de

medidas de desempenho1; a incluso de aspectos sobre a medio de desempenho nos treinamentos; a confiabilidade nos dados coletados; a facilidade (ou dificuldade) de acesso s informaes no-financeiras e financeiras; a criao de uma cultura baseada em fatos e dados; o estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e as financeiras; o detalhamento do desdobramento das diretrizes; e a concorrncia entre outras iniciativas de melhoria em relao ao uso da medio de desempenho. Alm da influncia da medio de desempenho sobre os projetos seis sigma, foram observados fatores que influenciam tanto a medio de desempenho como o desenvolvimento dos projetos seis sigma. So eles: a versatilidade da estrutura de Tecnologia da informao (TI) na reestruturao da medio de desempenho da organizao; o aumento do conhecimento das relaes de causa-e-efeito; a criao de uma cultura mais analtica sobre o uso da medio de desempenho; e a autonomia dos Belts na estruturao da medio de desempenho. Outro fator a ser destacado foi a cultura baseada no medo, que externo medio de desempenho, mas afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma via medio de desempenho. Convm destacar que esses fatores podem interagir entre si no sentido de se complementarem. Por exemplo, a criao de uma cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados, que, por sua vez, afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma. O nvel de detalhamento do desdobramento das diretrizes gerando escopos demasiados para os projetos e a concorrncia entre outras iniciativas pelo uso diferenciado sobre a medio de desempenho podem afetar de forma negativa o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Por outro lado, a versatilidade da estrutura de TI e a autonomia dos Belts na estruturao da medio de desempenho permitem que ela possa acompanhar as novas demandas em relao s necessidades exigidas pelos projetos seis sigma. Finalmente, o estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e as financeiras pode afetar os demais fatores, pois esse relacionamento ajuda a promover a diferenciao do Seis Sigma de outras abordagens anteriores ao ligar o no-financeiro com o financeiro, promovendo um maior interesse da alta administrao e dos prprios praticantes sobre os projetos seis sigma. Observa-se que alguns dos relacionamentos encontrados foram comuns a mais de uma empresa. Alm disso, foi verificado nas diferentes empresas que o desenvolvimento dos projetos seis sigma tambm influencia a estruturao e o uso da medio de desempenho.

Neste trabalho, os termos medida de desempenho, indicador de desempenho e mtrica de desempenho so

tratados como sinnimos.

Ou seja, existe uma reciprocidade entre ambos. Tambm foi observado que existem algumas dificuldades especficas relacionadas medio de desempenho durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma para processos administrativos. Essas dificuldades foram: falta de processos mapeados; falta de dados ou de dados confiveis; falta do conhecimento das relaes de causa-e-efeito; resultados muito abstratos; falta de Repetitibilidade e Reprodutibilidade na coleta dos dados; resistncia das pessoas coleta de dados por elas serem avaliadas; e tamanho reduzido das amostras em experimentaes. Alguns podem estar na rea de manufatura tambm; no entanto, na rea de servios, eles podem ter um grau de influncia mais elevado. Conforme observado, a medio de desempenho exerce um papel importante no desenvolvimento dos projetos seis sigma, pois ela composta por diversos fatores que influenciam o desenvolvimento desses projetos nas suas vrias etapas. Entretanto, apesar de ela ser um elemento essencial, no suficiente para conduzir os projetos seis sigma. Outros fatores so necessrios para que o desenvolvimento dos projetos possa ser feito de forma eficiente e eficaz. Nesse sentido, a tese contribui tanto para a academia quanto para a prtica das empresas, pois o conhecimento dos fatores que regem o relacionamento entre a medio de desempenho e os projetos seis sigma pode auxiliar na estruturao de ambos e, com isso, promover a potencializao dos benefcios do programa Seis Sigma. 1.1 Estrutura do trabalho O trabalho est estruturado em trs contedos: reviso da literatura; pesquisa de campo; e anlises e concluses.

O primeiro contedo, reviso da literatura, divide-se em duas categorias: Seis Sigma e medio de desempenho. A primeira apresenta a reviso terica realizada sobre o assunto, contextualizando-o e destacando que o programa Seis Sigma pode ser visualizado pelos seguintes elementos: projetos seis sigma, mtodo DMAIC e equipe de Belts. A segunda trata da reviso terica efetuada sobre o tema medio de desempenho, destacando sua importncia e enfatizando os elementos dela a serem considerados na presente pesquisa: sistemtica da medio de desempenho, sistema de

medio de desempenho, conjunto de medidas de desempenho e medidas de desempenho individuais. O segundo contedo, pesquisa de campo, envolve uma discusso sobre o mtodo de pesquisa empregado, que foi o do mltiplos estudos de caso do tipo explanatrio, seguida dos procedimentos necessrios coleta e anlise de dados inerentes a esse mtodo. Aps isso, feita uma descrio individual dos casos estudados. No terceiro e ltimo contedo, anlise e concluses, so apresentadas as anlises intracasos (dentro dos casos) para cada caso individual, a anlise intercasos (entre os casos) e as concluses do trabalho seguidas de recomendaes para futuros trabalhos. Em resumo, busca-se destacar, luz da reviso bibliogrfica efetuada, os fatores relacionados medio de desempenho que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma e suas implicaes para o desenvolvimento dos projetos seis sigma.

2 SEIS SIGMA

Este captulo procura: contextualizar o Seis Sigma em termos do seu surgimento; evidenciar seu papel em relao Gesto pela Qualidade Total; destacar as perspectivas pelas quais ele pode ser definido; destacar os principais indicadores que o compe; apresentar sua estrutura de treinamento; apresentar os projetos seis sigma; e destacar mtodo utilizado para o desenvolvimento desses projetos. Enfim, o captulo procura apresentar o programa Seis Sigma como sendo composto pelos projetos seis sigma, que, por sua vez, possuem equipes de projetos que se utilizam do mtodo DMAIC para conduzir os projetos seis sigma.

2.1

Breve Histrico do Seis Sigma O programa Seis Sigma surgiu na dcada de 80, na Motorola nos Estados

Unidos, como resposta dessa empresa busca por uma abordagem que pudesse reduzir as falhas e defeitos envolvendo produtos complexos e de alta tecnologia (MONTGOMERY, 2004). Os crditos pela criao do Seis Sigma foram concedidos ao falecido engenheiro da confiabilidade Bill Smith, em virtude de ele ter percebido que a elevada complexidade do sistema produtivo resultava em uma maior oportunidade de falha dos produtos e que a soluo para isso seria elevar dramaticamente o nvel da qualidade interna. Este argumento convenceu o CEO da Motorola naquela poca, Robert Galvin, a aceitar a proposta de Smith (EVANS e LINDSAY, 2002). Como resultado, a Motorola alcanou ganhos de US$ 2,2 bilhes na reduo de custos da no-qualidade (inspeo, falhas internas e falhas externas) entre 1985 e 1988 (CORONADO e ANTONY, 2002a). Alm disso, em 1988, ela foi vencedora do prmio Malcom Baldrige (MITCHEL, 1992). Aps isso, empresas como a Texas Instruments, Eastman Kodak, Borg-Warner Automotive, GenCorp, Navistar International e Siebe se interessaram e implementaram o programa (HENDERSON e EVANS, 2000). Outros exemplos de bons resultados foram apresentados por empresas como a Honeywell (antiga, Allied Signal), que apresentou ganhos de US$ 2 bilhes num perodo de cinco anos, e a General Electric (GE), que obteve resultados de US$ 1 bilho em apenas um ano (KLEFSJ et al., 2001).

Atualmente o programa Seis Sigma vem sendo aceito como uma estrutura de melhoria pioneira entre grandes organizaes como a Motorola, General Eletric, Raytheon e Honeywell (SENAPATI, 2004). Destaca-se que a Motorola e a GE so freqentemente citadas como exemplos na utilizao do programa Seis Sigma (HENDERSON e EVANS, 2000; PANDE et al., 2002; McADAM e LAFFERTY, 2004). Destaca-se ainda que, na GE, o responsvel pela difuso do Seis Sigma foi o CEO Jack Welch (ROWLANDS, 2003; CATHERWOOD, 2002).

2.2

Seis Sigma como Evoluo da Gesto pela Qualidade Total A Gesto pela Qualidade Total (GQT) um esforo que envolve todas as

pessoas na organizao para que a busca pela satisfao dos clientes seja alcanada por meio do processo de melhoria contnua (EVANS e LINDSAY, 2002). Os primeiros desenvolvimentos da GQT foram influenciados por um pequeno nmero de pioneiros da qualidade: Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa (KRUGER, 2001). Prajogo e Sohal (2004) destacam que a GQT possui duas vertentes, uma mecnica e a outra orgnica. A primeira pode ser associada a uma abordagem voltada ao controle, sendo o foco a qualidade como conformidade com as especificaes. A segunda est voltada para o aprendizado, sendo o foco a inovao. Em uma pesquisa tipo survey, realizada por Prajogo e Sohal (2004), foi evidenciado que essas duas vertentes possuem papis igualmente importantes, coexistindo sob a GQT. McAdam e Henderson (2004) afirmam que a teoria e prtica da GQT precisam ser continuamente adaptadas para estarem frente das mudanas ocasionadas pela competitividade dos mercados. Nesse sentido, esses autores afirmam que a GQT modificada por direcionadores internos e externos. Os internos esto relacionados forma de operacionalizao das duas vertentes da GQT e a influenciam tanto no curto quanto no longo prazo. J os fatores externos so os seguintes: mercado, tecnologia, ambiente e prticas das organizaes; e influenciam a GQT no longo prazo. Nesse sentido, McAdam e Lafferty (2004) afirmam que o programa Seis Sigma no um substituto para GQT, mas sim um meio para que ela possa evoluir em sua vertente mecanicista para atender s necessidades do negcio. Esses autores ainda destacam que uma posterior evoluo do programa seria em direo complementaridade com a vertente

orgnica. Ento, o programa deixaria de ser apenas voltado ao controle dos processos e passaria a ser uma abordagem de mudana estratgica. Procurando posicionar o Seis Sigma frente a iniciativas de melhorias da qualidade anteriores, Arnheiter e Maleyeff (2005) afirmam que o programa incorpora elementos dos programas da qualidade anteriores e adiciona novas caractersticas a eles. Dos programas anteriores o Seis Sigma herdou, de acordo com Arnheiter e Maleyeff (2005), elementos da proposta de melhoria da qualidade de Deming e, segundo Evans e Lindsay (2002), princpios da qualidade total, entre eles um melhor foco nos clientes, decises baseadas em fatos e dados, melhoria contnua da capabilidade dos processos e prmios de recompensa pelo processo de melhoria. As novas caractersticas adicionadas pelo programa esto principalmente na estrutura de treinamento intensivo e na ampla definio de desempenho para a perspectiva do cliente, que inclui no s qualidade, mas tambm servio e entrega (ARNHEITER e MALEYEFF, 2005). Enfim, Wessel e Burcher (2004) concordam que o programa Seis Sigma uma evoluo da Gesto pela Qualidade Total com maior foco nos resultados financeiros e no alinhamento estratgico, sendo que uma das suas principais vantagens a forte orientao pelos dados. Do mesmo modo, Montgomery (2004) afirma que um dos destaques do programa o fato de ele utilizar equipes para trabalhar em projetos de melhoria2 que tenham significativos impactos econmicos e na melhoria da qualidade. Com isso, o esforo mais bem focalizado do que nos programas anteriores da Gesto pela Qualidade Total, e o Seis Sigma tem tido maior sucesso na obteno do compromisso da alta administrao (MONTGOMERY, 2004).

2.3

Diferentes Vises do Seis Sigma A reviso bibliogrfica efetuada apontou que existem diversas definies para

o Seis Sigma. A seguir so apresentadas as mais citadas. Perez-Wilson (1999) destaca que o Seis Sigma pode ser usado de diferentes maneiras dentro de uma organizao e, conseqentemente, uma definio s no daria conta. Por isso, a seguir, so apresentadas algumas definies:

Neste trabalho, os termos projeto de melhoria e iniciativa de melhoria so tratados como sinnimos.

10

a medida de desempenho: um indicador usado para medir o nvel de qualidade de um processo. Quanto maior o nvel sigma do processo, maior o nvel de qualidade;

a meta: ele uma meta de qualidade, que objetiva chegar muito prximo de zero defeito, erros ou falhas. Considerando o desvio de 1,5 sigma da mdia do processo, que ser visto em detalhes mais adiante, a meta a ser atingida de 3,4 partes por milho de unidades defeituosas;

o benchmark: usado como um parmetro para comparar o nvel de qualidade dos processos, operaes, produtos, caractersticas,

equipamentos, mquinas, unidades, departamentos, entre outros; a estatstica: uma estatstica calculada para avaliar o desempenho de cada caracterstica crtica para qualidade em relao s especificaes; a filosofia: ele defende a melhoria contnua dos processos por meio da reduo da variabilidade deles em busca do zero defeito; a estratgia: o Seis Sigma uma estratgia baseada no relacionamento existente entre os vrios processos de uma organizao

(desenvolvimento do produto, produo, controle da qualidade etc.) e a satisfao do cliente; e a viso: uma viso de levar a organizao a ser a melhor em seu ramo e, com isso, ganhar a fidelidade dos clientes. Existem alguns autores que procuram apresentar o Seis Sigma por meio de definies mais abrangentes, que envolvem mais elementos. Para Harry e Schroeder (2000, p.vii), o Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes melhorarem drasticamente seus resultados financeiros (bottom line) por desenvolver e monitorar constantemente as atividades do negcio de forma a minimizar os desperdcios e os recursos enquanto aumenta a satisfao dos clientes. Gryna (2001, p.57) define o Seis Sigma como uma abordagem que apresenta uma coleo de tcnicas e conceitos estatsticos e gerenciais que focam a reduo da variao de um processo e a preveno das deficincias de um produto. Pande et al. (2002, p.xiii) apresentam o Seis Sigma como um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estrita compreenso das necessidades dos clientes,

11

pelo uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica e pela ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcios. Linderman et al. (2003, p.195) destacam que o Seis Sigma um mtodo sistemtico e organizado para melhoria dos processos estratgicos e novos produtos e desenvolvimento de servios que utiliza os mtodos estatsticos e o mtodo cientfico para fazer elevadas redues nas taxas de defeitos definidas pelo cliente. As definies apresentadas anteriormente apontam para certa confuso em relao ao significado do Seis Sigma. Nesse sentido, Truscott (2003) destaca que o Seis Sigma necessita ser analisado por dois pontos de vista: o estatstico e o de processo de melhoria. Com isso, Kwak e Anbari (2006) apresentam duas perspectivas para o Seis Sigma, a estatstica e a do negcio, sendo a ltima voltada melhoria dos processos de negcio. Em Antony e Bauelas (2002), isso j havia sido observado, porm esses autores destacam que a perspectiva estatstica necessita ser complementar aos objetivos da perspectiva do negcio para que os projetos seis sigma alcancem sucesso. Com base nessa categorizao, a seguir so apresentadas as duas perspectivas do Seis Sigma. 2.3.1 Perspectiva estatstica O termo sigma uma letra do alfabeto Grego e, no contexto do programa Seis Sigma, utilizada para descrever a variabilidade (McADAM e LAFFERTY, 2004; GRYNA, 2001). A variabilidade est associada ao fato de que sucessivas observaes de um processo ou fenmeno no produzem exatamente o mesmo resultado (MONTGOMERY e RUNGER, 2003). Nesse sentido, Montgomery (2004, p.3) apresenta a seguinte definio de qualidade: qualidade inversamente proporcional variabilidade. Ou seja, medida que a variabilidade nas caractersticas importantes de um produto decresce, a qualidade do produto aumenta. Um processo de produo pode ser representado por um sistema com um conjunto de entradas e uma sada Figura 2.1. As entradas podem ser classificadas em controlveis (x1, x2, ..., xp) e no-controlveis (z1, z2, ..., zq). O processo de produo transforma essas entradas em um produto acabado que tem vrias caractersticas da qualidade. A varivel y representa uma medida da qualidade do processo (MONTGOMERY, 2004). As sadas podem ser produtos ou resultados e tambm podem ser entradas de um outro processo.

12

Entradas controlveis

x1
Matria-prima, componentes e submontagens de entrada

x2

...

xp

Medida, Avaliao, Medida, Avaliao, Monitoramento Controle Monitoramento eeControle

Processo Processo
y = caracterstica da qualidade

Produto de sada

z1

z2

...

zq

Entradas no-controlveis

Fonte: Montgomery (2004, p.9)

FIGURA 2.1 Entradas e sadas de um processo de produo

Na Figura 2.1 o resultado de um processo foi apresentado em termos da varivel y, e as vrias causas que atuam sobre ele so variveis xs, logo o resultado de um processo pode ser representado por y=f(x1, x2,.., xn). O objetivo do Seis Sigma, em termos estatsticos, o de reduzir a variabilidade nos resultados dos processos (ys) de modo que cada limite de especificao esteja a seis desvios-padro da mdia (MONTGOMERY, 2004; MITCHELL, 1992). Isso resultaria apenas 2 defeitos por bilho de peas produzidas (0,002 ppm). No entanto, quando o conceito foi desenvolvido na Motorola, com base nos dados de campo da prpria companhia, foi observado que a mdia do processo estava sujeita a perturbaes que poderiam fazer com que ela se deslocasse at 1,5 desvios-padro para longe da meta (EVANS e LINDSAY, 2002). Com isso, um processo Seis Sigma produziria cerca de 3,4 defeitos por milho de peas produzidas (3,4 ppm) Figura 2.2, o que equivalente a 4,5 desvios-padro. Ainda na Figura 2.2, as siglas LIE e LSE significam limite inferior de especificao e limite superior de especificao, respectivamente.
1,5 1,5

LIE

LSE

-6

-5

-4

-3

-2 -1

+1 +2

+3 +4 +5 +6

Fonte: Montgomery (2004, p.16)

FIGURA 2.2 Deslocamento de 1,5 desvios-padro

13

No entanto, esse deslocamento de 1,5 desvios-padro da mdia vem sendo amplamente discutido, e alguns autores no consideram correto adot-lo. O Quadro 2.1 apresenta um comparativo da taxa de defeituosos e o nvel sigma considerando o deslocamento de 1,5 desvios-padro. A seguir, segundo a reviso bibliogrfica efetuada, alguns posicionamentos sobre o assunto so apresentados.

QUADRO 2.1 Escala Sigma

Limites de especificao
1 Sigma 2 Sigma 3 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma

Porcentagem dentro da especificao

30,23 69,13 93,32 99,3790 99,97670 99,999660

ppm defeituosos
697.700 308.700 66.810 6.210 233 3,4

Fonte: Montgomery (2004, p.16)

Primeiramente, Bothe (2002) destaca que um deslocamento da mdia pode ocorrer em processos com as seguintes caractersticas: processos que so ajustados manualmente pelos operadores, em que peas so produzidas at se acreditar que o processo est suficientemente centrado para que a produo seja iniciada; processos em que se espera que a mdia se desloque de maneira previsvel devido a fatores conhecidos, tais como desgaste da ferramenta ou mudanas na temperatura ambiente; e processos que no so monitorados com grficos de controle ou que usam tais grficos com subgrupos amostrais pequenos, que impedem a identificao de grandes deslocamentos da mdia. Evans e Lindsay (2002) afirmam que no incomum considerar que a mdia de um processo sofra um deslocamento. Isso porque muitos planos de controle estatstico de processos so baseados em amostras que somente permitiriam a deteco de algum deslocamento se os limites de controle estivessem a dois desvios-padro da mdia, em vez dos trs desvios-padro usualmente utilizados nos grficos de controle. Considerar o deslocamento de 1,5 desvios-padro, segundo Montgomery (2004), inconsistente com a lgica da estabilidade dos processos, pois as predies acerca de um processo podem ser feitas apenas quando o processo estvel; isto , quando a mdia e o desvio-padro so constantes.

14

Harry e Schroeder (2000) destacam que o deslocamento de 1,5 desvios-padro, que conduz a 3,4 ppm no longo prazo, explicado pela variao causada em funo do uso dos mtodos estatsticos e dos setups das mquinas. Com isso, as empresas podem utilizar tal aproximao. Por outro lado, Perez-Wilson (1999) destaca que um processo considerado Seis Sigma quando produz 0,002 ppm e no 3,4 ppm. Esse autor destaca que isso foi um mal entendido divulgado em um documento da Motorola intitulado Nosso Desafio do Seis Sigma, que acabou sendo interpretado de forma errnea por Mikel Harry quando ele procurou uma explicao matemtica para o deslocamento de 1,5 desvios-padro e a divulgou. Enfim, esse autor destaca que a mdia de um processo no varia necessariamente 1,5 desvios-padro o tempo todo ou como via de regra. Maleyeff e Krayenvenger (2004) destacam que aplicar o mesmo deslocamento da mdia, no caso de 1,5 desvios-padro, para todas as organizaes incorreto. Uma abordagem alternativa seria calcular esse deslocamento para cada situao especfica. Esses autores desenvolveram uma planilha, valendo-se do software Microsoft Excel, que pode ser utilizada para realizar esse clculo. Alm disso, eles verificaram que, para uma organizao analisada, o deslocamento da mdia foi de 1,6 desvios-padro e no de 1,5 desvios-padro como vem sendo amplamente difundido. Nem todos os processos precisam operar no nvel Seis Sigma. O nvel apropriado depender da importncia estratgica do processo e da relao custo/benefcio para melhor-lo. Se um processo possui nvel sigma de dois ou trs, relativamente fcil, a um custo aceitvel, elev-lo para nvel sigma de quatro. Contudo, para alcanar nvel sigma de cinco ou seis, os esforos requeridos costumam ser muito maiores, envolvendo mtodos estatsticos mais sofisticados. O esforo e dificuldade exigidos na melhoria de um processo aumentam exponencialmente em funo do nvel sigma que se deseja obter. Nesse sentido, o retorno sobre o investimento para um dado esforo de melhoria e a importncia estratgica dessa melhoria sobre um processo ir determinar se o processo precisa ser melhorado e qual ser a meta do nvel sigma para ele (LINDERMAN et al., 2003). 2.3.2 Perspectiva do negcio Sob o ponto de vista do negcio, o Seis Sigma, segundo Harry e Schroeder (2000, p.vii), pode ser definido como um processo de negcio que permite s organizaes melhorarem seus resultados financeiros por meio do desenvolvimento e monitoramento

15

constantemente das atividades do negcio, minimizando os desperdcios e os recursos enquanto aumenta a satisfao dos clientes. Ainda Harry e Schroeder (2000) destacam que, ao contrrio do que muitos acreditam, o objetivo do Seis Sigma no alcanar nveis sigma de qualidade, mas sim melhorar a lucratividade, embora a melhoria da qualidade e eficincia sejam conseqncia do Seis Sigma. Antony (2004) destaca que o principal objetivo do programa Seis Sigma a implementao de uma estratgia baseada na medio que foca a melhoria e a reduo da variabilidade dos processos. Rotondaro (2002) afirma que o Seis Sigma no apenas um esforo para aumentar a qualidade, mas sim um processo para aperfeioar os processos empresariais apoiado nas caractersticas crticas do cliente e no gerenciamento por processos. Kwak e Anbari (2006) evidenciam que o Seis Sigma vem sendo amplamente difundido nas organizaes pelo fato de ele promover a ligao dos esforos de melhoria com os benefcios financeiros, e isso promove uma clara ligao com os objetivos do negcio. De Mast (2004) apresenta o Seis Sigma como um programa para melhoria global de uma companhia, incluindo mtodos para analisar a demanda dos clientes e para selecionar os problemas que tm maior prioridade. Virtualmente ele engloba todas as tcnicas que foram desenvolvidas pela estatstica industrial, dos grficos de controle at o projeto de experimento, do projeto robusto at o projeto das tolerncias. O programa estruturado de maneira a poder ser aplicado a vrias reas, desde manufatura a servios. As duas perspectivas, bem como as vrias definies do Seis Sigma, apontam para interpretaes diferentes sobre o programa, as quais, em vez de se exclurem mutuamente, podem se complementar. Com isso, as organizaes podem ter diferentes vises sobre o programa e, conseqentemente, enfatizar aspectos distintos em maior ou menor grau. Isso aponta para a existncia de nveis diferentes de desenvolvimento do programa Seis Sigma nas organizaes. A presente tese considera as duas perspectivas como complementares. Isso porque as duas perspectivas (do negcio e estatstica) so utilizadas medida que indicadores de desempenho estratgicos direcionam o desenvolvimento dos projetos seis sigma mais importantes para a organizao.

16

2.4

Indicadores de Desempenho do Programa Seis Sigma O programa Seis Sigma utiliza algumas medidas de desempenho para

quantificar os resultados de uma empresa, e tais medidas podem ter diferentes classificaes (WERKEMA, 2002). A escolha do indicador de desempenho est fortemente associada ao tipo de dado que um processo gera em termos de caracterstica crtica da qualidade (ou, em ingls, Critical To Quality CTQ). Entre os dados quantitativos, segundo Stevenson (1986), tm-se os contnuos (podem assumir qualquer valor num intervalo contnuo) ou discretos (assumem valores inteiros) e os qualitativos, tm-se os nominais e os ordinais. Breyfogle III (1999) destaca que uma organizao no precisa utilizar todos os indicadores de desempenho que so comuns ao Seis Sigma, mas precisa escolher os mais adequados ao seu contexto. 2.4.1 Terminologia e indicadores de desempenho do Seis Sigma O clculo dos indicadores de desempenho comumente utilizados dentro de uma organizao que implementa o Seis Sigma requer que algumas nomenclaturas sejam conhecidas. A seguir, elas so apresentadas conforme Pande et al. (2002): unidade: um produto (ou servio) que est sendo processado para ser entregue a um cliente. Por exemplo, um carro, uma caneta, uma estada em um hotel, a entrega de uma carta etc.; defeito: uma falha em atender a uma exigncia do cliente. Por exemplo, um crter com vazamento, uma caneta falhando, uma reserva de apartamento perdida, uma carta no entregue etc.; defeituoso: uma unidade que tenha ao menos um defeito. Por exemplo, um carro com um nico defeito , segundo a definio, classificado da mesma forma que um carro com trinta defeitos; e oportunidade para defeitos: so as vrias caractersticas do produto (ou servio) importantes para o cliente, ou seja, as caractersticas crticas para qualidade (CTQs) que tm a possibilidade de sofrer uma falha. Por exemplo, um carro pode ter mais de 500 oportunidades para defeitos. No que diz respeito aos indicadores de desempenho do Seis Sigma, eles podem ser classificados em trs grupos: baseados em defeituosos, baseados em defeitos e os ndices de capabilidade.

17

As medidas de desempenho relacionadas a defeitos e defeituosos apresentam as seguintes vantagens: simplicidade, consistncia e comparatividade. A simplicidade est no fato de que todos podem ter a compreenso do que bom ou ruim. Alm disso, o clculo das medidas baseadas em defeitos pode ser efetuado com habilidades matemticas bsicas. A consistncia demonstra que medidas de defeitos podem ser aplicadas a qualquer processo para o qual exista um padro de desempenho, servindo para dados contnuos ou discretos, processos de manufatura ou servios. A comparatividade est no fato de que, com esses tipos de medidas, possvel comparar o desempenho de reas muito diferentes numa empresa (PANDE et al., 2002). No entanto, as desvantagens esto relacionadas ao fato de que apenas a anlise do bom e do ruim menos rica em termos de informaes para melhoria do que no caso de dados contnuos (PANDE et al., 2002). A categoria dos defeituosos no leva em considerao o nmero de defeitos (WERKEMA, 2002). As medidas de desempenho baseadas em defeituosos so mais utilizadas em situaes nas quais qualquer defeito srio para um dado resultado de um processo. Por exemplo, qualquer erro tipogrfico em uma revista ir prejudicar sua credibilidade. A seguir so apresentadas as medidas de desempenho: Proporo de defeituosos (p): refere-se frao de amostras de um item as quais possuem um ou mais defeitos (BREYFOGLE III, 1999).
p= D n

(1) Em que: D: nmero de defeituosos; e n: nmero total de unidades do produto (ou servio) avaliadas. Rendimento final (Yfinal): representa a frao das unidades totais produzidas a qual estava sem qualquer defeito (BREYFOGLE III, 1999).

Y final =1 p
(2) Em que: p: proporo de defeituosos. First Throughput Yield (FTY): o rendimento pontual do processo. Representa a probabilidade de todas as oportunidades para defeitos

18

produzidos em uma etapa especfica do processo estarem dentro das especificaes. O FTY corresponde probabilidade de se encontrar zero defeito ao se inspecionar uma amostra que advm do processo (BREYFOGLE III, 1999), ou seja:

FTY = P( X = 0) = e DPU
(3) Rolled Throughput Yield (RTY): o rendimento final do processo. Representa a probabilidade de um nico produto passar por vrios processos e sair livre de defeitos. O RTY considera o impacto do refugo e tambm do retrabalho, podendo ser classificado como uma medida de eficincia de um processo (WERKEMA, 2002; PANDE et al., 2002).

RTY = FTY = 1
1

unidades refugadas + unidades retrabalhadas unidades de entrada

(4)

O RTY tambm pode ser obtido pela multiplicao dos rendimentos de cada uma das etapas do processo. Com isso, em processos com diversas etapas, mesmo que o rendimento de cada etapa seja elevado, o RTY pode ser baixo (WERKEMA, 2002). Os baseados em defeitos levam em considerao o nmero de defeitos (WERKEMA, 2002). Seguem as medidas de desempenho: Defeitos por unidade (DPU): uma medida que reflete o nmero mdio de defeitos, de todos os tipos, sobre o nmero total de unidades da amostra (PANDE et al., 2002).
DPU = d n

(5) Em que: d: nmero de defeitos; e n: nmero total de unidades do produto (ou servio) avaliadas. Defeitos por oportunidade (DPO): expressa a proporo de defeitos em relao ao nmero total de oportunidades no grupo (PANDE et al., 2002).
DPO = d DPU = nO O

(6)

19

Em que: d: nmero de defeitos; n: nmero total de unidades do produto (ou servio) avaliadas; O: nmero de oportunidades de defeito; e DPU: nmero de defeitos por unidade. Defeitos por milho de oportunidades (DPMO): representa o nmero total de defeitos em um milho de unidades produzidas dividido pelo nmero total de oportunidades de defeito (WERKEMA, 2002).
DPMO = DPO 1.000.000

(7) O conceito de capabilidade de um processo est relacionado comparao da variabilidade natural de um processo com as especificaes ou exigncias para um determinado produto. Com isso, o ndice de capabilidade fornece uma estimativa de como o processo se comportar em relao s falhas. Convm destacar que a anlise de capabilidade pressupe que o processo tenha distribuio normal e esteja sob controle estatstico, sendo que essa ltima suposio significa que no podem existir causas especiais de variao atuando sobre o processo (MONTGOMERY, 2004). Os indicadores de desempenho tradicionais mais utilizados pelas empresas so o Cp, Cpk, Pp e Ppk (CARVALHO, 2002). Tanto o Cp quanto o Pp no consideram a posio da mdia do processo em relao s especificaes. Nesse sentido, a seguir sero apresentados os indicadores de desempenho que mais se assemelham ao ndice de capabilidade Seis Sigma. Cpk: um ndice de capabilidade muito utilizado, pois leva em conta onde a posio da mdia do processo est localizada em relao s especificaes (MONTGOMERY, 2004).

LSE LIE C pk = min ; 3 3

(8) Em que: LSE: limite superior de especificao; LSI: limite inferior de especificao; : mdia do processo; e : desvio-padro do processo, que pode ser estimado por .
^

20

Ppk: sua utilizao mais adequada quando o processo no est sob controle estatstico. No entanto, desde que isso seja considerado, as propriedades estatsticas dele no so determinveis, o que, conseqentemente, impossibilita que qualquer inferncia vlida sobre seus valores populacionais seja feita (MONTGOMERY, 2004, p.234).

LSE x x LIE ; Ppk = min 3s 3s

(9) Em que: LSE: limite superior de especificao; LSI: limite inferior de especificao;

x : estimativa da mdia do processo; e

s: estimativa do desvio-padro do processo. Nvel sigma: o ndice utilizado para determinar a capabilidade Seis Sigma consiste em medir a distncia da mdia especificao mais prxima (LSE ou LIE) em quantidade de desvios-padro (sigmas), utilizando a distribuio normal reduzida (z) (CARVALHO, 2002).
zs = LSE LSI

; e zi =

(10)

Em que: zs: ndice de capacidade superior zi: ndice de capacidade inferior A relao entre Cpk e z a seguinte: zs = 3.Cpks e zi = 3.Cpki Em funo do deslocamento de 1,5 desvios-padro, j discutido anteriormente, a capabilidade assume duas formas (BREYFOGLE III, 1999): de longo prazo (zlp) e de curto prazo (zcp). A primeira calculada com os prprios dados obtidos do processo. J o clculo da segunda feito considerando o deslocamento, que conduz a seguinte equao: zcp = zlp +1,5 (11) Logo, um processo com nvel sigma igual a seis quer dizer que sua capabilidade de curto prazo (zcp = 6) seis sigma; porm esse processo se deslocou no

21

decorrer do tempo, gerando 3,4 partes por milho de defeituosos, o que corresponde a uma capabilidade de longo prazo (zlp = 4,5). Os indicadores de desempenho apresentados sobre capabilidade so aplicveis apenas a variveis contnuas, pois para variveis do tipo atributo (defeitos ou defeituosos) a mdia e o desvio-padro no so aplicveis (CARVALHO, 2002). Porm, Pande et al. (2002) e Carvalho (2002) evidenciam que possvel chegar a equivalentes sigma (zcp ou zlp) de desempenho para variveis como essa, pois dados como frao de defeituosos podem ser convertidos em DPMO e, com isso, o caminho inverso pode ser efetuado por meio de uma tabela de converso. 2.4.2 Consideraes sobre os indicadores de desempenho do Seis Sigma As oportunidades para defeitos aumentam medida que a complexidade de um produto aumenta. Com isso, os indicadores DPMO e sua converso para o nvel sigma permitem que processos diferentes com diferentes nveis de complexidade possam ser comparados (WERKEMA, 2002). De fato, Breyfogle III (1999) aponta que tais indicadores so mais focados no processo, porque por um nico processo podem passar produtos com diferentes nmeros de oportunidades de defeito. Com isso, tal indicador de desempenho uniformiza a medio, deixando de focar apenas o produto para focar o processo que o produz. Esses dois indicadores de desempenho, apesar de apresentarem tais vantagens, tm como ponto fraco a identificao do nmero realista de oportunidades de defeitos para cada produto. Essa tarefa envolve um julgamento que pode conter subjetividade e arbitrariedade em demasia (PANDE et al., 2002). Por exemplo, o responsvel pelo indicador poder melhor-lo apenas aumentando o valor do denominador nmero de oportunidades de defeito. Visando minimizar problemas como esse, Pande et al. (2002) aconselham as empresas a criarem regras para avaliao das oportunidades de defeitos de um produto. Numa simplificao extremista, eles sugerem que seja considerado que cada produto tenha apenas uma oportunidade de defeito, ou seja, o foco fique sobre os defeituosos. Outro tipo de indicador do programa Seis Sigma est associado com formas de avaliao da implementao e do desenvolvimento do programa. Esses indicadores so: nmero de pessoas treinadas em Seis Sigma; dlares alcanados por projetos seis sigma; e nmeros de projetos completados. Embora tais indicadores de desempenho possam motivar a liderana a embarcar no Seis Sigma, eles podem conduzir os participantes individuais ao descaso com o programa. Por isso, precisam ser evitados (SANDERS e HILD, 2001).

22

Os indicadores apresentados relacionados aos processos, com exceo do RTY, avaliam a eficcia das operaes, enquanto que o RTY avalia a eficincia delas. No entanto, ao se definir, por exemplo, o tempo de ciclo de um processo como uma CTQ, um indicador que a princpio seja voltado para eficcia pode ser tambm entendido como de eficincia. Um processo eficaz quando atinge seus objetivos. Um processo eficiente quando atinge seus objetivos com o menor uso de recursos. Antony (2004) destaca que em processos de servios a nfase das medidas de desempenho precisa estar em caractersticas que envolvem o tempo (por exemplo, tempo de entrega) e no-conformidades (por exemplo, proporo de reclamaes de clientes, nmero de erros de fatura etc.). Numa survey com empresas de servios com o Seis Sigma, realizada pelo mesmo autor, as medidas de desempenho mais comumente utilizadas foram: custos da noqualidade (ou, em ingls, Cost of Poor Quality - COPQ); taxa de defeitos; tempo de resposta das reclamaes dos clientes; nmero de reclamaes de clientes; rendimento do processo; e capabilidade dos processos. Antony et al. (2005) constataram, por meio de uma survey com pequenas e mdias empresas da Inglaterra, as seguintes medidas de desempenho mais utilizadas: nmero de reclamaes (94%); porcentagem de refugo (81%); COPQ (75%); taxa de defeitos (75%); ndice de capabilidade (63%); First Time Yield (25%); e Rolled Throughput Yield (13%). Independente da estrutura organizacional, o Seis Sigma pode ser aplicado na melhoria de medidas de desempenho em diversos processos. A determinao da CTQ varia de acordo com o contexto de cada processo. Michalski (2003) apresenta alguns processos e suas possveis CTQs, que podem ser avaliadas de acordo com os indicadores do programa Seis Sigma j apresentados: desenvolvimento de novos negcios (propostas no momento oportuno); melhoria dos fornecedores (qualidade dos materiais); engenharia (reduo dos erros nos documentos e mudanas nos projetos); desenvolvimento de softwares (confiabilidade e compatibilidade); manufatura (reduo do refugo e retrabalho); todos os processos (diminuio do tempo de ciclo); financeiro (contas abertas e recebidas); servio aos clientes (controle das reclamaes);

23

recursos humanos (fornecimento de pessoal e rotatividade dos funcionrios); e funcionrios (melhoria da satisfao com o trabalho e moral).

O objetivo do Seis Sigma de reduzir a variabilidade dos processos precisa sempre estar frente para que os indicadores de desempenho no sejam vistos como um meio para se pressionar os indivduos, causando uma cultura baseada no medo. Caso isso acontea, trs tipos de aes podem surgir por parte dos indivduos: eles podem mudar o sistema, distorc-lo ou distorcer os dados. Por isso, requerer que cada rea ou funo tenha indicadores do programa Seis Sigma pode ser custoso e no trazer ganhos substanciais em termos de aumento do conhecimento dos processos. No lugar disso, o que pode ser feito a alocao de recursos para entender os parmetros-chave dos processos que precisam ser medidos e, com isso, permitir um desenvolvimento contnuo dos SMDs, de forma que eles possam ser adequados, relevantes e vlidos para o estudo e melhoria dos processos (SANDERS e HILD, 2001).

2.5

Treinamento e estrutura hierrquica do Seis Sigma A implementao do Seis Sigma requer o estabelecimento de uma estrutura de

liderana que exerce papel crucial no desenvolvimento dos projetos de melhoria Seis Sigma. Os participantes dessa estrutura recebem diferentes nveis de treinamento. Segundo Kwak e Anbari (2006), o treinamento considerado um fator crtico de sucesso do Seis Sigma. Alm disso, a estrutura hierrquica e a nfase no treinamento so caractersticas que distinguem o Seis Sigma das outras iniciativas de melhoria anteriores (INGLE e ROE, 2001). As pessoas envolvidas com o programa Seis Sigma recebem denominaes de acordo o sistema Belt. Ele contempla o perfil, treinamento e papel caractersticos a cada tipo de envolvimento com o programa Seis Sigma - Quadro 2.2. O sistema Belt visa garantir que todos na organizao falem a mesma linguagem para que o desenvolvimento dos projetos seis sigma possa fluir melhor (ANTONY e BAUELAS, 2002). Baxter e Hirschhauser (2004) ressaltam que uma pessoa modificada por meio da sua experincia com o aprendizado, tornando-se diferente com a aquisio do conhecimento. E o sistema Belt, que inspirado no sistema japons de artes marciais, faz com que as pessoas se aprimorem.

24

QUADRO 2.2 Sistema Belt

Green Belts Embasamento tcnico Respeitado pelos colegas de trabalho Habilidoso com as tcnicas e mtodos estatsticos e da qualidade Conduzir as equipes de melhoria de processos Treinar nas tcnicas e mtodos e acompanhar a anlise Auxiliar os Black Belts Dedicar-se parcialmente aos projetos seis sigma Black Belts Formao tcnica Respeitado pelos colegas de trabalho e pela alta administrao Bem habilidoso com as tcnicas e mtodos estatsticos e da qualidade Conduzir projetos de melhoria de alto impacto para a empresa e ligados estratgia Agir como um agente de mudanas Ensinar e liderar membros das equipes multifuncionais Dedicar-se integralmente ao Seis Sigma Transformar os projetos de melhoria em benefcios financeiros Quatro sesses de uma semana com trs semanas para aplicao dos conceitos Reviso do projeto nas sesses dois, trs e quatro Champions Gerente snior Lder respeitado e mentor das questes relacionadas ao negcio Forte impulsionador do programa Seis Sigma Prover os recursos e forte liderana para os projetos seis sigma Inspirar e compartilhar a viso do Seis Sigma Estabelecer planos e criar infraestrutura Desenvolver indicadores de desempenho Converter os resultados em benefcios financeiros Uma semana de treinamento especial para Champions Elaborao do plano de desenvolvimento e implementao do Seis Sigma

Papel Nmero Treinamento

Perfil

Duas sesses de trs dias com um ms para a aplicao dos conceitos Reviso do projeto na segunda sesso

5 % do total de funcionrios

Entre 1 e 2 % do total de funcionrios

1 por unidade de negcio

Fonte: Coronado e Antony (2002a, p.96)

Antony e Bauelas (2002) destacam que o currculo do sistema Belt pode variar de organizao para organizao e de consultor para consultor. Por exemplo, em uma comparao entre o treinamento Black Belt da Motorola e o da General Electric (GE), Ingle e Roe (2001) encontraram que na GE ele dura menos tempo, porm mais bem estruturado do que na Motorola. Esses autores ainda destacam que na Motorola o treinamento parece ser mais flexvel. De acordo com Coronado e Antony (2002a), embora apenas algumas pessoas recebam o treinamento Belt, isso no significa que sejam apenas eles os detentores da cultura Seis Sigma. As demais pessoas na organizao tambm precisam se familiarizar com os conceitos do programa, pois elas contribuem com a qualidade dos produtos e servios. Apesar do sistema Belt oferecer um amplo conhecimento sobre o Seis Sigma, ele no suficiente. necessrio que outras habilidades e conhecimentos sejam incorporados para sustentar o programa no longo prazo. Nesse sentido, as organizaes precisam evoluir de treinadas para organizaes de aprendizagem (CORONADO e ANTONY, 2002a).

25

Outra caracterstica do Seis Sigma o relacionamento, em termos de nveis hierrquicos, entre as pessoas do sistema Belt. Na Figura 2.3, duas opes podem ser observadas para a disposio da estrutura hierrquica das pessoas que compem o sistema Belt.

A Sponsor/ Champion

B
Master Black Belt

Sponsor/ Champion

Supervisionar / Guiar Projeto(s)

Dar Treinamento / Suporte ao Lder do Projeto

Master Black Belt Black Belt

Black Belt ou Green Belt

Green Belt Levar o Projeto ou Lder de Equipe ao Sucesso

Analisar e Implementar a Melhoria Equipe de Melhoria Equipe de Melhoria

Fonte: Pande et al. (2002, p.125)

FIGURA 2.3 Estrutura hierrquica do Seis Sigma

Com o objetivo de evitar que o Seis Sigma se torne uma buzzword e que, devido elevada presso por resultados, seja usado de forma vaga representando o uso de qualquer mtodo estatstico, o papel do Black Belt torna-se crtico, sendo considerado a espinha dorsal na implementao e no suporte do programa Seis Sigma. Apesar de as tcnicas no serem novas, a maneira como ele implementado e devidamente suportado nova (HOERL, 2001). Detalhando um pouco mais o Quadro 2.2, Evans e Lindsay (2002) destacam que o treinamento Black Belt pode ser agrupado em sete categorias principais: mtodos estatsticos elementares: estatstica bsica, pensamento estatstico, teste de hiptese, correlao e regresso simples; mtodos estatsticos avanados: projeto de experimentos, anlise de varincia e regresso mltipla; projeto de produtos e confiabilidade: QFD e FMEA;

26

medio: capabilidade de processos e anlise do sistema de medio; controle de processo: planos de controle e CEP (Controle Estatstico de Processo); melhoria de processo: planejamento da melhoria de processos, mapeamento de processos e poka-yoke; e implementao e equipes de trabalho: efetividade organizacional, avaliao de equipes, tcnicas de facilitao e desenvolvimento de equipes.

Alm do treinamento, Hoerl (2001) destaca que outro fator que tem contribudo para o sucesso do Seis Sigma na GE a ligao dos resultados alcanados pelos Black Belts ao plano de carreira das pessoas que desempenham esses papis. Na GE, todos que almejam minimamente algum tipo de promoo necessitam ao menos receber o treinamento de Green Belt. Com isso, o suporte aos Black Belt em termos de pessoal qualificado (Green Belts) pode ser garantido. Alm disso, o papel dos Black Belts no visto como uma carreira permanente, mas sim como um meio para ascenso profissional (HOERL, 2001). Antony e Bauelas (2002) apontam que a ligao da promoo dos funcionrios com a qualificao de Black Belts gera maior motivao e comprometimento com o programa. Por outro lado, pode acontecer que os estatsticos ou profissionais da qualidade pretendam seguir o papel de Black Belts como uma carreira permanente. No entanto, isso pode restringir os candidatos apenas a um grupo mais restrito de estatsticos e profissionais da qualidade, o que pode ocasionar a perda dos benefcios da associao da estatstica com a conduo do negcio. Esse tipo de escolha no adequada (HOERL, 2001). Considerando o papel fundamental do Black Belt no programa Seis Sigma, Antony (2004) destaca que a competncia deles em conduzir os projetos de Seis Sigma um fator que pode colocar em risco o Seis Sigma, pois no se pode assumir que todos sejam igualmente capazes. Com base numa reviso de vrios currculos de Black Belts, Hoerl (2001) recomenda um currculo em termos de contedo a ser abordado em cada etapa do DMAIC e de durao prevista em termos de semanas Quadro 2.3. O contedo apresentado no Quadro 2.3 voltado ao ambiente de manufatura, porm pode ser adequado ao contexto da organizao no que diz respeito s mudanas na nfase e durao e tambm mudana nos exemplos e exerccios mais apropriados rea de aplicao.

27

QUADRO 2.3 Currculo Black Belt recomendado

Contedo Por que Seis Sigma? DMAIC & DFSS (estudos de caso seqenciais) Fundamentos do gerenciamento de projetos Fundamentos da efetividade de equipes Seleo de projetos Escopo dos projetos Desenvolvimento do plano do projeto Projetos envolvendo vrias reas Mapeamento de processos SIPOC (Suppliers Input Process Outputs Customers)3 Desdobramento da Funo Qualidade (ou, em ingls, Quality Function Deployment - QFD) Identificao da necessidade dos clientes Desenvolvimento de caractersticas crticas para qualidade mensurveis (ou, em ingls, Critical To Quality - CTQ) Amostragem (dados quantitativos e qualitativos) Anlise dos sistemas de medio Controle Estatstico de Processos (CEP) Parte I O conceito de estabilidade de processos As implicaes da instabilidade nas medidas de capabilidade Anlise de capabilidade Ferramentas bsicas para melhoria (7 velhas ferramentas) Ferramentas gerenciais e de planejamento (7 novas ferramentas etc.) Intervalos de confiana Teste de hiptese Anlise de varincia Regresso Desenvolvimento conceitual de projetos usando o DFSS Projeto de experimentos Conduzindo as melhorias no DMAIC Anlise do Modo e Efeito de Falha (ou, em ingls, Failure Mode and Effect Analysis FMEA) Dispositivo prova de erros (ou, em ingls, mistake-proofing), tambm conhecido como Poka Yoke Ferramentas de desenvolvimento do DFSS Desdobramento das CTQ de cima para baixo Capabilidade dos processos de baixo para cima Simulao Desenvolvimento de planos de controle Controle Estatstico de Processos (CEP) Parte II Usando os grficos de controle Conduzindo novos desenvolvimentos pelo DFSS Contexto1 Control4 Improve3-4 Analyse2 Measure1 Define1

(A semana na qual o contedo ser ministrado aparece em sobrescrito)

Fonte: Hoerl (2001, p.399)

Enfim, os mtodos estruturados abordados no treinamento Seis Sigma possibilitam que as melhorias possam ser alinhadas de forma mais coerente com os objetivos de desempenho da organizao (LINDERMAN et al., 2003).
3

Ou, em portugus, Fornecedores, Entradas, Processo, Sadas e Clientes.

28

2.6

Projetos Seis Sigma Para Juran (1989, p.35) um projeto : um problema agendado para soluo.

Seguindo essa definio, Snee (2001, p.66) define um projeto seis sigma como: um problema agendado para soluo com as correspondentes medidas de desempenho que podem ser usadas para selecionar os objetivos do projeto e monitorar seu progresso. Existem duas categorias para os problemas: de soluo conhecida inicialmente e de soluo desconhecida (o Seis Sigma deveria ser direcionado para este tipo). Um problema de soluo conhecida pode ter o objetivo de instalar uma bomba de gua, fixar um telhado ou introduzir um produto mais efetivo no mercado. Em cada uma dessas situaes, conhecido o que se ir fazer. O projeto completado com a nomeao de um gerente do projeto, provendo os recursos necessrios e usando tcnicas de gerenciamento de projetos. As tcnicas do Seis Sigma no so necessrias aqui, embora os projetos possam ser beneficiados pelo pensamento por processo e pelas tcnicas de medio e monitoramento usadas pelo Seis Sigma. No segundo caso, o Seis Sigma precisa de medidas que quantifiquem a magnitude do problema e possam ser usadas para selecionar metas e monitorar o progresso dos projetos. essencial que seja identificado o processo que contenha o problema. O processo prov o foco e o contexto para o trabalho de melhoria do Seis Sigma (SNEE, 2001). As atividades de melhoria da qualidade so tipicamente conduzidas por projetos de melhoria. A natureza pr-ativa distingue a melhoria da qualidade do controle da qualidade, que um processo on-line e reativo em natureza (De MAST, 2003). Os projetos de melhoria lidam diretamente com as caractersticas crticas para qualidade (ou, em ingls, Critical To Quality CTQ). Nesse sentido, um problema da qualidade pode ser entendido como uma ou mais CTQs que no alcanam seus requerimentos. A soluo de um projeto de melhoria consiste em buscar os fatores que influenciam os resultados dessas CTQs (De MAST, 2003). Os projetos seis sigma procuram estruturar os problemas por meio do mapeamento do processo, definio das variveis-chave de entrada do processo (ou, em ingls, key process input variables KPIVs), que so os xi e das variveis-chave de sada do processo (ou, em ingls, key process output variables KPOVs), que so os yi ou, simplesmente, as CTQs. Alm disso, os yi precisam estar claramente definidos em termos de expectativas-chave que sero entregues. Essas so tipicamente apresentadas em termos dos indicadores de desempenho do Seis Sigma (nvel Sigma, DPMO, RTY etc.)

(URDHWARESHE, 2000).

29

Os projetos seis sigma podem ser de dois tipos: top-down ou bottom-up. O primeiro costuma apresentar um alinhamento maior com os objetivos organizacionais e com os requisitos dos clientes, porm pode apresentar um escopo muito amplo. O segundo elaborado pelos Black Belts e, por isso, costuma apresentar um escopo melhor definido, entretanto pode no atender to bem aos objetivos organizacionais e, conseqentemente, demanda da alta administrao (LYNCH et al., 2003). Quanto aos resultados, um projeto seis sigma pode estar voltado tanto para a melhoria da eficcia (atendimento s necessidades dos clientes) quanto para a eficincia (atender s necessidades dos clientes com o mnimo esforo) dos processos (GRYNA, 2001). O fato de o Seis Sigma ser um programa bem estruturado que utiliza projetos para realizao das atividades de melhoria prefervel a outras abordagens que buscam solues de forma aleatria. Isso confere ao Seis Sigma um diferencial na busca pelas causas verdadeiras dos problemas (HAMMER, 2002). 2.6.1 Escopo O escopo do projeto pode ser definido antes do incio da busca pela soluo do problema no mtodo DMAIC. Lynch et al. (2003) destacam que o escopo dos projetos uma parte vital do projeto. Esses autores destacam que os treinamentos em Seis Sigma costumam abordar superficialmente este estgio e, com isso, ele acaba sendo realizado na base da tentativa e erro. Para que o escopo do projeto seja realizado de forma adequada, alguns dados podem ser analisados inicialmente, pois isso ajudar proporcionando uma perspectiva inicial das possveis variveis envolvidas. Outro aspecto que a equipe poder retornar fase Define, mesmo depois do projeto ter sido iniciado, porque, medida que o conhecimento sobre o projeto aumenta, pode-se identificar que o projeto precisa de outro recorte (LYNCH et al., 2003). Esses autores apresentam as seguintes barreiras ao desenvolvimento dos projetos seis sigma: estipular metas financeiras elevadas pode conduzir o Black Belt a definir um escopo muito abrangente para tentar alcan-las, e isso pode comprometer o trmino do projeto seis sigma; a falta de Master Black Belts dentro da organizao pode gerar dificuldades, pois eles, por serem mais experientes no Seis Sigma, podem administrar os conflitos entre os Black Belts e os Champions sobre a estipulao das metas;

30

em funo dos Champions tambm serem responsabilizados pelo resultado dos projetos, necessrio que eles conheam mais a fundo o Seis Sigma, caso contrrio escopos muito abrangentes podem ser definidos por eles;

os projetos do tipo top-down costumam ser muito abrangentes, necessitando de um desdobramento mais complexo; os projetos do tipo bottom-up podem no apresentar uma ligao coerente com os objetivos organizacionais nem com os requisitos dos clientes. Isso pode fazer com que a alta administrao no apie devidamente o Seis Sigma; e

alguns Black Belts podem querer conduzir projetos muito ambiciosos em termos de escopo para obterem ganhos elevados, entretanto a soma de vrios projetos menores num mesmo perodo de desenvolvimento pode apresentar um ganho total maior.

A durao dos projetos seis sigma tambm algo que precisa ser controlado porque, quando o tempo estimado do projeto se estende para alm do planejado, os custos tangveis (mo-de-obra e materiais) e intangveis (frustrao e diviso de poder) aumentam. Por isso, projetos com escopos muito abrangentes e com metas muito ambiciosas podem conduzir ao descrdito do programa Seis Sigma (LYNCH et al., 2003). No entanto, convm destacar que Hammer (2002) afirma que as organizaes que incentivam um maior nmero de projetos menores oferecem uma maior probabilidade de sucesso e retorno financeiro, porm no conduzem a uma melhoria sistmica da empresa. 2.6.2 Seleo Uma survey, conduzida em empresas da Inglaterra, apontou que as atividades de seleo e priorizao dos projetos de melhoria so fatores crticos de sucesso na implementao do Seis Sigma (ANTONY, 2004). As organizaes costumam passar por trs estgios no processo de seleo dos projetos seis sigma: seleo dos projetos oportunistas, associao dos projetos s questes estratgicas e utilizao de um sistema de gerenciamento de projetos. O primeiro o de seleo dos projetos oportunistas em que a gerncia, baseada em problemas que esto afetando o desempenho da organizao, prope sugestes de projetos. O segundo retrata a associao dos projetos s questes estratgicas em que eles so selecionados com base nos objetivos estratgicos da empresa. O ltimo trata da utilizao de um sistema de

31

gerenciamento de projetos em que a organizao preocupa-se com a integrao entre os processos, procurando identificar reas-chave de melhorias para realizao dos projetos. Destaca-se que, no primeiro estgio, o Seis Sigma pode trazer resultados para a organizao, porm a forma como colocado torna-o insustentvel no longo prazo (BERTELS e PATTERSON, 2003). Alm dos estgios, que esto relacionados com a maturidade da organizao em lidar com o processo de seleo, existem alguns fatores que necessitam ser considerados para a seleo dos projetos seis sigma. O impacto na satisfao do cliente e os benefcios financeiros so fatores prioritrios para a seleo dos projetos. Ao lado disso, necessrio que a alta administrao participe da seleo dos projetos e dos lderes deles (URDHWARESHE, 2000). De Mast (2003) destaca que a seleo dos projetos baseada em trs caractersticas do programa Seis Sigma: foco no cliente, nfase na tomada de deciso baseada em dados e priorizao em termos de benefcios financeiros. De forma a englobar todos os fatores anteriores, Antony (2004) destaca que trs vozes precisam ser consideradas para a seleo dos projetos: a do processo, a do cliente e a dos objetivos estratgicos do negcio. Alm disso, esse autor destaca que os seguintes itens precisam ser analisados durante a seleo dos projetos seis sigma: ligao do projeto ao plano estratgico do negcio e aos objetivos organizacionais; senso de urgncia tamanho da importncia do projeto em relao ao desempenho do negcio (tanto em termos de melhoria do processo quanto em resultados financeiros); seleo dos projetos que podem ser completados em menos de seis meses. Est relacionado aos problemas com o escopo do projeto; os objetivos do projeto precisam ser claros, sucintos, especficos, atingveis, realsticos e mensurveis; estabelecimento de um critrio de seleo. Por exemplo, impacto nos requisitos dos clientes; impacto financeiro; durao estimada do projeto; recursos estimados requeridos; habilidades necessrias pra conduo do projeto; probabilidade de sucesso do projeto; e risco envolvido; os projetos precisam de aprovao e suporte da alta administrao;

32

definir o projeto em termos do impacto dele nas CTQs; e os projetos precisam ser definidos em termos de medidas de desempenho realsticas e confiveis (DPMO, ndices de capabilidade etc.).

2.6.3

Contabilizao dos ganhos Uma forma de avaliar os ganhos de um projeto de melhoria considerar os

benefcios econmicos que ele traz. Um dos motivos da elevada popularidade do Seis Sigma o fato de ele quantificar os resultados em termos financeiros (BISGAARD e FREIESLEBEN, 2001). Os estudos dos ganhos financeiros podem ocorrer num projeto seis sigma em dois momentos: na fase de definio e aps o trmino do projeto (BISGAARD e FREIESLEBEN, 2004). Os custos da no-qualidade ou qualidade pobre (ou, em ingls, Cost of Poor Quality - COPQ), que consistem nos custos de preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas, podem auxiliar a anlise dos ganhos financeiros, pois fornecem uma estrutura inicial que possibilita converter aumento da qualidade em termos financeiros (SCHOTTMILLER, 2004). Alm disso, Bisgaard e Freiesleben (2004) destacam que o COPQ comumente utilizado nas indstrias como um critrio-chave para a seleo e a avaliao dos projetos seis sigma. A estrutura de custos totais da organizao tambm exerce um papel importante na avaliao dos ganhos. Isso pode ser feito por meio da estrutura da contabilidade gerencial apropriadamente modificada para o contexto da qualidade (BISGAARD e FREIESLEBEN, 2004). Com isso, os Black Belts e Green Belts podero falar a linguagem da alta administrao que, segundo Juran e Gryna (1991), a financeira. Nesse sentido, Bisgaard e Freiesleben (2001) e Bisgaard e Freiesleben (2004) destacam que os projetos seis sigma precisam apresentar seus resultados em termos financeiros e no em termos tcnicos. Para isso, Bisgaard e Freiesleben (2001) e Bisgaard e Freiesleben (2004) apresentam formas de relacionar os indicadores de desempenho do Seis Sigma aos resultados financeiros: custos variveis associados s falhas internas: ao se considerar um mesmo volume de vendas, a diminuio da taxa de refugo e do retrabalho dos processos produtivos proporcionar a diminuio do ponto de equilbrio econmico (break-even point), pois custos variveis

33

menores para um preo fixo promover uma margem de contribuio maior, reduzindo, assim, o ponto de equilbrio. Isso ocasionar uma maior proteo para a organizao nos perodos de recesso, j que o ponto de equilbrio diminuiu; soft savings associados s falhas internas: uma conseqncia do anterior, pois os processos tornam-se mais eficientes, ou seja, existe menos retrabalho e refugo. Isso conduz a um aumento da capacidade produtiva real, o qual, se absorvido pelo mercado, pode ser considerado como um investimento em equipamentos que foi economizado, ou seja, os soft savings; custos variveis associados s falhas externas: se parte dos produtos com defeito sarem da empresa, isso ocasionar custos devido assistncia tcnica e reclamaes de clientes. Esses produtos promovem um acrscimo aos custos variveis ao se considerar que esse tipo de falha proporcional quantidade vendida; despesas associadas s falhas externas: os produtos que saem da empresa com problemas podem, alm de causar aumento nos custos variveis ao voltarem, exigir que a empresa tome medidas para evitar a depreciao da sua imagem perante o pblico, o que pode gerar gastos adicionais; e preo prmio: uma organizao que entrega produtos com qualidade superior oferecida pelos concorrentes pode cobrar mais por isso, pois os clientes podem estar dispostos a pagar mais por ela, o que recair diretamente no lucro da empresa, pois a margem de contribuio tambm aumentar. Os soft savings tambm so apresentados sem essa nomenclatura especfica por Dale et al. (2000), que afirmam que a reduo de defeitos promovida pelo Seis Sigma no se traduz imediatamente em mais clientes satisfeitos, mas pode promover uma maior produtividade, menores custos e, conseqentemente, maiores lucros. Um importante requisito durante a conduo dos projetos seis sigma que as estimativas financeiras geradas sobre os indicadores de desempenho do Seis Sigma necessitam ser validadas pela contabilidade da organizao (MICHALSKI, 2003). Complementar a isso, Rudisill e Clary (2004) evidenciam que as organizaes no tm

34

aproveitado adequadamente o potencial dos contadores e analistas financeiros no contexto do Seis Sigma. Eles destacam que o papel principal desses atores vem sendo apenas na verificao da integridade das estimativas financeiras dos projetos seis sigma. No entanto, os contadores e analistas financeiros deveriam ser integrados em todas as fases do DMAIC, pois eles podem atuar procurando oportunidades de melhoria, avaliando as medidas, monitorando os custos e ganhos, verificando as melhorias e mantendo o controle. Considerando que as melhorias promovidas pelo Seis Sigma sejam convertidas de forma direta ou indireta (soft savings), pode-se considerar tambm que os gastos com o Seis Sigma so um investimento, no um custo (BISGAARD e FREIESLEBEN, 2001; BISGAARD e FREIESLEBEN, 2004). Antony (2004) afirma que, enquanto os projetos seis sigma quantificarem os resultados financeiros, o Seis Sigma prosperar e, quando isso deixar de acontecer, ele pode desaparecer. 2.6.4 Mtodos de melhoria Embora inicialmente o Seis Sigma tenha sido desenvolvido para melhoria dos processos, ele tambm pode ser aplicado para o planejamento de novos produtos e processos. Essa variao conhecida como Design For Six Sigma (DFSS) ou, em portugus, projeto para o Seis Sigma (BAUELAS e ANTONY, 2004). Esses mesmos autores destacam, em Bauelas e Antony (2003), que, enquanto o Seis Sigma foca a reduo da variabilidade de processos j existentes, sendo por isso considerado uma abordagem reativa, o DFSS busca efetuar um planejamento avanado da qualidade dos processos e produtos de forma que a qualidade possa ser predita antes mesmo do lanamento desses processos e produtos. Por isso, uma abordagem mais agressiva. Com isso, as etapas dos projetos seis sigma so direcionadas por mtodos diferentes para cada caso. Para melhoria de processos j existentes, o mtodo utilizado, segundo Kwak e Anbari (2006), Eckes (2003), Evans e Lindsay (2002) e Henderson e Evans (2000), o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control)4. Alguns autores apresentam o Seis Sigma com apenas as etapas MAIC (De MAST, 2004), que, de acordo com Rotondaro (2002), foi a desenvolvida inicialmente pela Motorola, sendo que a fase Define, segundo Henderson e Evans (2000), foi adicionada pela General Electric mais tarde. Kwak e Anbari (2006) destacam que, para o desenvolvimento de novos processos e produtos, o

Ou, em portugus, Definir, Medir, Analisar, Implementar as melhorias e Controlar.

35

mtodo utilizado o DMADV (Define, Measure, Analyse, Design e Verify)5. Ele tambm pode apresentar, de acordo com Bauelas e Antony (2004), outra variante: a IDOV (Identify, Design, Optimise e Verify)6. Devido ao escopo do trabalho, no sero apresentados maiores detalhes sobre o DFSS nem sobre os mtodos DMADV ou IDOV. A literatura pesquisada constatou o mtodo DMAIC como sendo o amplamente aceito. Existe uma concordncia entre o contedo das fases MAIC, porm isso no foi verificado na fase Define. Gryna (2001), Evans e Lindsay (2002) e Rotondaro (2002) consideram que o processo de seleo do projeto seis sigma a ser conduzido est nessa fase, enquanto que Eckes (2003) e Werkema (2002) consideram que a seleo do projeto ocorre antes da fase Define. Considerando que a seleo do projeto pertence fase Define, a seguir apresenta-se uma viso geral de cada fase do mtodo DMAIC segundo Evans e Lindsay (2002), Rotondaro (2002) e Gryna (2001). A Figura 2.4 representa o DMAIC e suas fases. possvel observar que as fases perfazem um ciclo. Alm disso, convm destacar que depois de uma determinada fase ter sido iniciada, pode ser necessrio retornar a uma fase anterior para que novas anlises sejam feitas, novos dados coletados ou mesmo o escopo seja redefinido.

Define / Definir

Control / Controlar

Measure / Medir

Improve / Melhorar

Analyse / Analisar

Fonte: Adaptado de Eckes (2003, p.29)

FIGURA 2.4 Mtodo DMAIC

O mtodo DMAIC anlogo a um funil - Figura 2.5, pois ao longo do seu desenvolvimento, mediante a aplicao dos adequados mtodos estatsticos e tcnicas da qualidade, as vrias causas so filtradas de forma a evidenciar as poucas causas (xi ou KPIVs)
5 6

Ou, em portugus, Definir, Medir, Analisar, Desenvolver e Verificar. Ou, em portugus, Identificar, Desenvolver, Otimizar e Verificar.

36

que mais influenciam o resultado de um processo (y ou KPOV) (LYNCH et al., 2003; URDHWARESHE, 2000). Em outras palavras, um problema simplificado at que possa ser entendido e, com isso, uma soluo adequada para ele seja implementada. A seguir, segundo a reviso bibliogrfica efetuada, apresenta-se cada uma das fases do DMAIC bem como seus estgios. A fase Define consiste em identificar os clientes e suas prioridades; identificar um projeto seis sigma satisfatrio alinhado aos objetivos do negcio bem como aos requisitos dos clientes e feedback; e identificar as caractersticas crticas para qualidade (CTQs) que os clientes consideram ter maior impacto na qualidade (EVANS e LINDSAY, 2002). Eckes (2003) destaca que, de uma forma mais abrangente, os clientes podem ser entendidos como os stakeholders. Essa fase pode ser dividida nos seguintes estgios: identificao dos projetos em potencial; avaliao e seleo dos projetos; elaborao do Project Charter; e desenvolvimento do mapa do processo global.

Todos os possveis Xs

Measure / Medir

Analyse / Analisar Improve / Melhorar Poucos Xs Control / Controlar

Fonte: Adaptado de Urdhwareshe (2000)

FIGURA 2.5 Efeito funil do mtodo DMAIC

No estgio da identificao dos projetos em potencial, efetuada uma anlise informal do projeto e dos seus potenciais benefcios. O foco precisa ser na identificao das oportunidades que estejam ligadas aos requisitos do cliente, aos objetivos de desempenho e misso da qualidade da organizao (GRYNA, 2001). Pande et al. (2002) destacam que necessrio que a organizao seja vista por processos, pois mesmo um departamento ou funo serve a clientes internos e, com isso, segundo Rotondaro (2002), possvel desenhar os processos crticos procurando identificar os que tm relao com as CTQs estabelecidas e que esto gerando resultados ruins.

37

Vrias fontes de dados podem ser utilizadas nessa etapa, por exemplo: dados internos da empresa, COPQ, altos custos de mo-de-obra, padres de qualidade impostos pelo mercado, estudos de satisfao dos clientes, lacunas entre as metas de desempenho e o desempenho atual, entradas de todos os nveis hierrquicos, estudos de benchmarkings, regulamentaes governamentais, e outras formas de avaliao (GRYNA, 2001; ROTONDARO, 2002). Depois de identificado em meio s vrias fontes de dados, o problema do projeto precisa ser traduzido em termos das caractersticas crticas para qualidade (CTQs) que possam ser medidas (WERKEMA, 2002; ROTONDARO, 2002; LINDERMAN et al., 2003). Alm disso, Linderman et al. (2003) enfatizam que a escolha delas precisa ser baseada nos requisitos dos clientes, e no nas consideraes internas. As CTQs, segundo Carvalho (2002), podem ser classificadas em dois grupos: dos processos crticos dentro da organizao (CTQinterna) ou da demanda do mercado (CTQexterna). Essa definio vem ao encontro do exposto por Taylor e Wright (2006), que destacam o papel da medio de desempenho no fornecimento de orientao s atividades de melhoria. Essa orientao oriunda de trs reas: reas para melhoria desconhecidas internamente, mas conhecidas externamente; reas para melhoria desconhecidas interna e externamente (estas exigem o desenvolvimento de novas habilidades, para que no futuro possam ser evidenciadas); e reas para melhoria conhecidas internamente, mas desconhecidas externamente. A Figura 2.6 sintetiza isso.

Viso das reas de melhoria

custos das falhas externas benchmarking medidas de satisfao dos clientes CTQexternas

medidas dos processos custo-padro custos de avaliao custos das falhas internas

reas internas e externas desconhecidas

CTQinternas

Fonte: Adaptado de (CARVALHO, 2002; TAYLOR e WRIGHT, 2006)

FIGURA 2.6 Viso das reas de melhoria

38

O estgio avaliao e seleo dos projetos trata da realizao de um exame mais formal que considera vrios fatores. Por exemplo, Gryna (2001, p.59) destaca que as seguintes questes podem ser investigadas: Podemos atuar? Podemos analisar? Existem dados disponveis? Eles so mensurveis? Quais reas sero afetadas? Qual o nvel de controle?. A seleo de um projeto de melhoria envolve trs anlises de viabilidade: a tcnica, a financeira e a econmica (CARVALHO, 2002). A tcnica est relacionada com o risco do projeto no obter a melhoria de desempenho planejada. A financeira depende do fato de a organizao possuir recursos suficientes para financiar o projeto. A econmica envolve a relao custo/benefcio. Lynch et al. (2003) destacam que a quantificao dos custos, benefcios e tempo envolvidos num projeto seis sigma so crticos, pois o resultado de uma anlise sobre tais variveis determinar se o projeto ser (ou no) executado. Pande et al. (2002) destacam que a avaliao dos benefcios financeiros iniciais de um projeto pode ser realizada avaliando-se os custos de retrabalho, ineficincia, clientes insatisfeitos ou perdidos. E o passo seguinte seria fazer uma estimativa da amplitude da possibilidade de reduo de tais perdas. Por exemplo, se for usada uma medida de defeitos por milho de oportunidades (DPMO) para um dado processo, poderia ser determinado o custo mdio de cada defeito (levando-se em considerao os custos variveis envolvidos) e, com isso, uma economia total de uma reduo de defeitos poderia ser estimada. No entanto, os mesmos autores destacam que esse tipo de avaliao nunca ser perfeito pelas seguintes razes: envolvem grande quantidade de trabalho para quantificar os custos para todos os problemas, por isso o nvel de detalhamento pode necessitar de reduo; dificuldade em se conhecer at que ponto possvel melhorar o processo, pois at que o problema seja analisado nas fases posteriores, nessa etapa no passa de uma suposio; quando se trata de avaliar impactos externos, como, por exemplo, quantos clientes se ganharo com uma dada melhoria, torna-se difcil quantificar futuros ganhos; e os sistemas de custeio tradicionais, segundo Sanders e Hild (2000), no capturam os verdadeiros custos associados com os processos.

39

A deciso final dos projetos que sero desenvolvidos costuma ser tomada pela alta administrao (GRYNA, 2001). No estgio Elaborao do Project Charter, preparada uma espcie de resumo do projeto seis sigma o qual tem por objetivo demonstrar o propsito do projeto bem como manter a equipe alinhada aos seus objetivos (ECKES, 2003; WERKEMA, 2002). Segundo Eckes (2003), ele possui os seguintes elementos. Business case: trata de uma breve descrio do motivo de realizao do projeto, por que ele tem prioridade sobre os demais e quais os impactos do projeto nos objetivos estratgicos do negcio. Descrio do problema: uma curta e mensurvel declarao do problema, evidenciando h quanto tempo ele vem ocorrendo, descrevendo a lacuna entre o estado atual e o desejado. Linderman et al. (2003) afirmam que, inicialmente, as medidas da CTQ podem ser convertidas para DPMO e depois para a escala sigma. Escopo: refere-se ao recorte do problema, ou seja, aos limites de atuao da equipe. Definio dos objetivos e metas: especifica os novos limites de desempenho a serem atingidos e tambm o tempo para que isso seja alcanado. Convm destacar que, numa pesquisa emprica conduzida por Linderman et al. (2006), foi observado que o estabelecimento de metas pode ser motivador quando as equipes de melhoria aderem s tcnicas da qualidade e aos mtodos estatsticos do Seis Sigma. No entanto, quando isso no acontece, as metas desafiadoras tornam os projetos de melhoria contraprodutivos. Linderman et al. (2003) afirmam que a seleo das metas de melhoria dos projetos seis sigma envolvem aspectos tcnicos e comportamentais. Eles destacam que, se a meta possusse somente consideraes tcnicas, ento a seleo de metas difceis poderia sempre resultar em melhoria do desempenho. No entanto, quando as metas so percebidas como muito difceis pelos membros, isso pode resultar em baixo compromisso, o qual pode conduzir a um baixo desempenho. As metas, desde que selecionadas de forma apropriada, podem alterar a percepo dos membros sobre a fronteira do desempenho, sobre a magnitude da mudana que possvel alcanar. Com isso, os lderes precisam entender que o sucesso do Seis Sigma no depende apenas do entendimento tcnico, mas tambm comportamental. Linderman et al. (2003) tambm apresentam uma regra grosseira, normalmente se utiliza uma meta de melhoria no processo de 10x. Por exemplo, se um processo apresenta DPMO de 66.000, ento, pela regra, a meta de melhoria seria de 6.600 DPMO. Contudo, s vezes no existem

40

dados iniciais para se fazer a estimativa de melhoria, o que acaba tornando difcil estabelecer metas claras. Cronograma detalhado: uma programao do tempo a ser despendido para cada etapa do mtodo DMAIC pela equipe. Papis e responsabilidades da equipe do projeto: so definidos os membros (Champion, Black Belt e Green Belts) que formaro a equipe do projeto seis sigma e tambm como cada uma atuar ao longo do desenvolvimento do mtodo DMAIC. No estgio de desenvolvimento do mapa do processo global, realizado um mapeamento do processo principal envolvido no projeto. Esse mapeamento precisa ser elaborado com fidelidade ao momento em que o processo se encontra (ECKES, 2003). Para isso, pode ser usado o SIPOC (PANDE et al., 2002). Werkema (2002) destaca que o detalhamento do processo no precisa ser realizado nessa etapa. A fase Measure consiste em determinar como medir o processo e como est o desempenho dele; identificar os processos-chave que influenciam as CTQs; e medir os defeitos gerados por tais processos (EVANS e LINDSAY, 2002). Essa fase muito importante para o Seis Sigma, pois o diferencial dele de tantos outros programas a nfase na tomada de decises baseadas em fatos e dados e no em opinies (ECKES, 2001). Gryna (2001) destaca que a etapa Measure tambm serve para ajustar o projeto seis sigma medida que os resultados desta etapa evidenciem que o projeto muito ambicioso e necessita ser dividido em projetos menores. Isso quer dizer que um problema pode ser reduzido a dois problemas menores. Werkema (2002) tambm evidencia que nessa etapa o problema refinado e que pode ser desdobrado em outros projetos seis sigma. Essa fase pode ser dividida nos seguintes estgios: mapeamento detalhado; estruturao para a coleta de dados; implementao e validao da coleta de dados; e medio da capabilidade do processo. No estgio do mapeamento detalhado, o processo mapeado num nvel de detalhamento maior, sendo os subprocessos evidenciados para que se definam as suas entradas e as sadas (ROTONDARO, 2002). Com isso e outras informaes sobre o processo, segundo Breyfogle III (1999), possvel relacionar inicialmente os xi (KPIVs) com os yi (KPOVs). Ou seja, estabelecer a relao de causa-e-efeito do tipo y=f(x1, x2, ..., xn) (ROTONDARO, 2002). Segundo Eckes (2001), existem trs reas nas quais o processo pode ser medido Quadro 2.4. O SIPOC pode fornecer uma viso complementar a essas trs reas.

41

QUADRO 2.4 reas de medio de um processo

Medidas de entrada (eficcia do fornecedor) As medidas bsicas de qualidade aplicadas aos fornecedores Fonte: Eckes (2001, p.83) Medidas de processo (sua eficincia) Medidas da eficincia do processo: ciclo de tempo; valor; e mo-deobra Medidas de resultado (sua eficcia) Medidas de quanto as expectativas esto sendo atendidas

O estgio da estruturao para a coleta de dados serve para orientar o processo de coleta de dados, e, por meio de uma reviso em Eckes (2001), Eckes (2003) e Pande et al. (2002), foram identificados os seguintes elementos pertencentes a esse estgio: o que medir: a partir do mapeamento do processo, os dados a serem medidos podem ser medidas de resultado (yi) ou fatores causais (xi) que podero ajudar nas fases posteriores. Eles precisam estar relacionados ao problema e tambm s CTQs relacionadas aos clientes; tipo de medida: o que est sendo medido pode ser classificado como medida de entrada, processo, ou resultado; tipo de dados: pode ser classificado como atributo (conforme / noconforme, bom/ruim etc.) ou varivel (tempo, dimetro etc.); unidade de medida: (mm, cm, m, segundos, minutos, horas, dias etc.); definio operacional: a descrio de algo que ser medido, em que todas as partes envolvidas possuem uma compreenso comum e no existe qualquer ambigidade sobre aquilo que est sendo medido; alvo ou especificao: o alvo o valor ideal de uma caracterstica da qualidade para o cliente, e a especificao uma faixa de valor aceitvel para a caracterstica da qualidade; fonte de dados: deve-se fazer a opo por utilizar dados histricos ou coletar novos dados. A escolha feita em funo da facilidade de acesso aos dados; do formato em que os dados esto disponibilizados; da confiabilidade dos dados existentes; e dos esforos necessrios (custo e parada da produo) para a coleta de novos dados. Destaca-se a seguinte afirmao de Werkema (2002, p.85): freqentemente, os dados j existentes no so confiveis; e plano de coleta de dados: consiste basicamente de trs elementos (Pande et al., 2002): formulrios, estratificao e amostragem. Os

42

formulrios servem para registrar os dados de uma maneira clara. A estratificao permite explorar informaes relevantes sobre os dados, tais como: quem (indivduo A ou B), o qu (defeito A ou B), quando (turno A ou B), onde (mquina A ou B). No caso da necessidade de novos dados, a amostragem pode tornar-se necessria e, com isso, a freqncia e o tamanho da amostra tornam-se fatores importantes para garantir a representatividade. O estgio implementao e validao da coleta de dados refere-se ao treinamento das pessoas que coletaro os dados e verificao da confiabilidade dos dados que foram obtidos. Nesse processo, a equipe tambm pode refletir sobre eventuais problemas encontrados durante a coleta dos dados com a finalidade de aprimorar o processo para os prximos projetos seis sigma (PANDE et al., 2002). Pande et al. (2002) destacam que, com dados confiveis e indicadores Seis Sigma, caso as medies cubram a maior parte dos processos fundamentais focados nos clientes, os Belts podero procurar as reas mais crticas para que as aes de melhoria possam ser conduzidas. Isso tambm propicia que os projetos seis sigma sejam iniciados com mais rapidez, porque os dados j estaro disponveis. Conseqentemente, essa etapa conduz a uma reflexo sobre se a medio de desempenho da organizao est adequada ou no. O estgio relativo medio da capabilidade do processo est associado determinao da habilidade do processo em encontrar os limites de especificao de um determinado produto. Na fase Measure, a capabilidade inicial do processo calculada para que possa servir de comparao ao trmino do projeto, para verificar o quanto as aes de melhoria foram eficazes. Em vez da capabilidade do processo, o nvel sigma ou DPMO tambm pode ser usado para comparao. A fase Analyse consiste em determinar as causas mais provveis dos defeitos e entender por que os defeitos so gerados, identificando as variveis-chave que tm maior impacto na variao do resultado do processo (EVANS e LINDSAY, 2002). Eckes (2001) destaca que o objetivo desta fase determinar quais os diversos xi, ou causas, do processo que mais contribuem com o desempenho, ou efeito, de y. Para isso, Rotondaro (2002) destaca que, nesta etapa, as tcnicas da qualidade e os mtodos estatsticos servem para evidenciar as causas bvias e no-bvias que influenciam o resultado do processo. Existem basicamente dois caminhos ou fontes de dados, que podem ser combinados, para se chegar s principais causas do desempenho inadequado de um processo: porta dos dados e porta do processo (ECKES, 2001). O primeiro por meio da anlise dos

43

dados coletados na fase Measure e mais indicado quando o objetivo melhorar a eficcia do processo (melhorar a satisfao do cliente, por exemplo). O segundo procura analisar o fluxo do processo e mais adequado quando o objetivo a melhoria da eficincia do processo (reduo do ciclo de tempo, por exemplo). A fase Analyse pode ser representada por um ciclo que impulsionado por meio da gerao e da validao de hipteses quanto causa do problema. A Figura 2.7 representa este ciclo.

a) Analisar Dados/ Processo b) Desenvolver hiptese causal Confirmar e Selecionar causas pouco vitais (uma ou mais)

Refinar ou Rejeitar Hipteses Analisar Dados/ Processo

Fonte: Pande et al. (2002, p.262)

FIGURA 2.7 O ciclo de hiptese/anlise da causa-raiz

O ciclo pode ser iniciado no ponto (a), examinando o processo e os dados para identificar causas possveis, ou no ponto (b), comeando com a suspeita de uma causa e procurando confirm-la ou rejeit-la mediante uma anlise. Quando encontrada uma hiptese que no seja correta, necessrio que o ciclo seja reiniciado, mas vale destacar que, mesmo as causas estando incorretas, elas so uma oportunidade para refinar a explicao sobre o problema (PANDE et al., 2002). No entanto, importante ressaltar que Eckes (2003) afirma que as equipes costumam ter uma noo pr-concebida do problema e acabam passando pela fase Analyse superficialmente, propondo solues precipitadas. Um destaque relativo medio de desempenho que, durante a fase Analyse, novos dados podem ser requeridos para discernir padres, tendncias ou outros fatores a respeito do problema (PANDE et al., 2002). Ho e Ribeiro (2002) destacam que a utilizao de softwares estatsticos quase imprescindvel nesta fase, pois eles facilitam os clculos e desenham os grficos necessrios.

44

A fase Improve procura identificar meios para remover as causas dos defeitos; confirmar as variveis-chave e quantificar seus efeitos nas CTQs; identificar os limites de variao aceitveis das variveis-chave e criar um sistema para medir os desvios dessas variveis; e modificar o processo para que fique dentro dos limites de variao aceitveis (EVANS e LINDSAY, 2002). Essa fase pode ser dividida nos seguintes estgios: confirmar as principais causas; avaliar as alternativas de soluo; testar as solues propostas; tratar da resistncia mudana; e implementar as solues. O primeiro estgio trata da confirmao das principais causas. Nele so levantadas vrias causas (xi) que influenciam o desempenho (y) do processo. No entanto, quando necessrio, preciso identificar aquelas que mais afetam o resultado do processo para que a melhoria possa ser mais bem direcionada (GRYNA, 2001; RAMOS, 2002b). No estgio de avaliao das alternativas de soluo, a equipe prope e discute as possveis solues para remover ou atenuar as principais causas que conduzem variao do desempenho do processo (GRYNA, 2001). Vrios fatores podem ser considerados para a escolha da ao de melhoria mais adequada, por exemplo: relao custo/benefcio, resistncia mudana, tempo de implementao, incerteza sobre a efetividade etc. (GRYNA, 2001). O estgio teste das solues propostas desdobra-se em dois passos que precisam ser seguidos para que a efetividade das aes implementadas seja garantida: (1) avaliao preliminar da ao de melhoria sob condies que simulam o mundo real; e (2) avaliao final sob condies do mundo real (GRYNA, 2001). Pande et al. (2002) tambm enfatizam a necessidade de que se experimentem as solues em escala limitada antes de implement-las, e lembram que a equipe precisa considerar as possibilidades de falha da soluo, para contornarem eventuais problemas com ela. Tratar da resistncia mudana outro estgio dessa fase. As objees mudana podem vir de vrias partes, da gerncia, da fora de trabalho, ou de grupos (GRYNA, 2001). Segundo o mesmo autor, a mudana consiste de duas partes: tecnolgica; e as conseqncias sociais da mudana tecnolgica. Eckes (2003) afirma que existem diferentes tipos de resistncia e a equipe precisa identific-los junto aos grupos de interesse, para que seus efeitos sejam atenuados. Esses tipos de resistncia sero apresentados mais adiante. Werkema (2002) destaca que uma anlise sobre as pessoas que sero afetadas pela soluo precisa ser feita, pois elas podero ter um papel importante para que os resultados sejam implementados e consolidados. O ltimo estgio dessa fase refere-se implementao das solues. Gryna (2001) destaca que a implementao da melhoria pode incluir revises nos procedimentos

45

operacionais; mudanas de responsabilidades; equipamentos e materiais adicionais; e extensivo treinamento. Um cronograma com tarefas e datas pode ajudar nesse estgio. Pande et al. (2002) destacam que a falta de criatividade, a falha em examinar as solues do incio ao fim, a implementao aleatria e a resistncia organizacional so fatores que podem prejudicar os resultados de um projeto seis sigma. Werkema (2002) evidencia que, aps a implementao da soluo, a equipe precisa avaliar se o impacto dela foi adequado (ou no), e tambm se produziu efeitos indesejveis. Caso isso acontea, a equipe precisar retornar fase Measure. A fase Control tem por objetivos determinar como manter as melhorias e usar mtodos que garantam que as variveis-chave permaneam dentro dos limites de variao aceitveis para o processo modificado (EVANS e LINDSAY, 2002). Segundo Rotondaro (2002), um sistema de medio e controle precisa ser estabelecido para medir continuamente o processo, pois tambm pode servir para orientar futuras melhorias. Essa fase pode ser dividida nos seguintes estgios: desenvolver formas de controle; e implementar e monitorar os controles do processo. O primeiro estgio dessa fase o de desenvolver formas de controle. Ramos (2002a) ressalta que um sistema fechado tende da ordem para a desordem e para uma condio de mnima energia. Isso quer dizer que se no existir um controle adequado sobre o processo, ele poder voltar s condies iniciais antes da melhoria ou, at mesmo, em condies piores. De acordo com Eckes (2001), o controle pode ser discutido em dois nveis: ttico (ou de projeto) e estratgico. O tipo de controle ttico depender da extenso da padronizao do processo e do nvel de processamento. Os grficos de controle so exemplos de meios que podem ser utilizados para alertar quando o processo estiver fora de controle estatstico. Tal abordagem serve tanto para prevenir a ocorrncia de defeitos como tambm para melhorar a capabilidade do processo medida que a equipe ganha um melhor entendimento sobre ele. A segunda forma de controle a estratgica, que pode ser entendida como parte da gesto do processo de negcio. Esta trata das responsabilidades peridicas da alta administrao de proporcionar educao continuada, benchmarking do desempenho de outras empresas, seleo dos projetos seis sigma, e criao e manuteno de sistemas e estruturas na empresa que ofeream apoio ao programa Seis Sigma como uma filosofia de gesto de negcios.

46

Werkema (2002) sugere que tambm possvel incorporar ao processo mecanismos que garantam a adequada realizao da atividade, evitando provveis erros. Esses mecanismos so conhecidos como dispositivos prova de erros (poka-yoke). Para finalizar esse estgio, Pande et al. (2002) recomendam criar uma documentao adequada para servir de suporte ao novo processo. No ltimo estgio, implementar e monitorar os controles do processo, as formas de controle so incorporadas ao processo para que as aes necessrias possam ser tomadas em funo dos resultados desse controle (GRYNA, 2001). Para que isso possa acontecer com efetividade, os envolvidos precisam entender que estaro gerindo processos. Nesse sentido, o mtodo DMAIC possui elementoschave da gesto de processos (identificar os processos centrais e clientes-chave; definir as exigncias dos clientes; e medir o desempenho atual). Com isso, para que os ganhos sejam consolidados, responsabilidade e autoridade precisam ser delegadas aos donos dos processos. A utilizao de process scorecards (indicadores-chave do desempenho do processo) pode ser efetuada para controlar e melhorar os processos (PANDE et al., 2002). Enfim, Linderman et al. (2003) destacam que os dados e o objetivo da medio de desempenho so crticos em cada etapa do DMAIC. Conforme foi mostrado, o programa Seis Sigma apresenta caractersticas em termos de infra-estrutura, uso das tcnicas e mtodos associados a cada fase do mtodo DMAIC. Essas caractersticas com a forte orientao ao cliente, por meio das CTQs, diferenciam-no dos programas de melhoria anteriores. 2.6.5 Tcnicas utilizadas Breyfogle III (1999), Werkema (2002) e Michalski (2003) sugerem a alocao de mtodos estatsticos e tcnicas da qualidade mais adequadas a cada etapa do DMAIC. Linderman et al. (2003) destacam que essa cuidadosa integrao nica no Seis Sigma, e Hammer (2002) enfatiza que muitas dessas tcnicas vm da TQM e outras so mais recentes e mais sofisticadas. Uma possibilidade de integrao j foi apresentada no Quadro 2.3 Apesar de o contedo do treinamento Seis Sigma englobar vrios mtodos e tcnicas, existem alguns problemas relacionados ao uso deles. Evans e Lindsay (2002) destacam que as organizaes raramente utilizam os mtodos e tcnicas estatsticas e da qualidade mais avanados, falhando em reconhecer os benefcios que eles podem trazer. Alm disso, Hoerl (2001) evidenciam que os Black Belts acreditam que eles conhecem todos os

47

aspectos dos mtodos e tcnicas quando, na verdade, eles tm apenas conhecimento superficial sobre o assunto. Para Bayle et al. (2001), os mtodos e tcnicas do Seis Sigma precisam ser avaliados e adaptados ao tipo de processo e produto da organizao, pois tais fatores influenciam a escolha dos mtodos e tcnicas mais adequados. Numa perspectiva de desenvolvimento, Antony (2004) destaca que o programa Seis Sigma continuar a englobar novas tcnicas medida que elas proporcionem vantagens em termos de velocidade e acessibilidade aos Black Belts e Green Belts. Enfim, as atividades de melhoria no podem ficar confinadas apenas ao mtodo DMAIC. Conceitos envolvidos em abordagens como a da Produo Enxuta, Reengenharia dos Processos e outras precisam ser incorporados para que a organizao possa alcanar melhores resultados (SANDERS e HILD, 2000).

2.7

Implementao A partir da reviso bibliogrfica efetuada, pode-se perceber que a

implementao do programa Seis Sigma precisa considerar trs assuntos principais: razes para implementao do Seis Sigma, abordagens para implementao e fatores crticos na implementao. A seguir esses assuntos so apresentados. 2.7.1 Razes para implementao do Seis Sigma Os motivos que conduzem uma organizao a implementar o Seis Sigma podem variar muito. Essa variao causada por diversos fatores como, por exemplo, o cenrio em que a organizao se encontra (PANDE et al., 2002). Esses cenrios, por sua vez, podem conduzir a trs amplos objetivos de implementao do Seis Sigma Quadro 2.5. A escolha dos objetivos apresentados no Quadro 2.5 so definidos pela alta administrao em funo do cenrio em que a organizao se encontra. Alm disso, observase que cada um dos objetivos do Seis Sigma est relacionado a horizontes temporais diferentes. O foco na soluo de problemas limita o programa a resultados no curto prazo. O foco na melhoria estratgica evolui para resultados de mdio e longo prazo. Por ltimo, as organizaes que buscam no Seis Sigma a transformao do negcio vislumbram resultados de longo prazo.

48

QUADRO 2.5 Trs nveis de objetivos Seis Sigma

Objetivo Descrio Uma mudana importante em como a organizao funciona, ou seja, envolve mudana de cultura. Exemplos: criar uma atitude focalizada no cliente; desenvolver maior flexibilidade; e abandonar a antiga estrutura ou forma de fazer negcios. Objetiva atacar fraquezas ou oportunidades estratgicas fundamentais. Exemplos: acelerar o desenvolvimento de produtos; intensificar eficincias da cadeia de suprimento; e desenvolver capacidades de e-commerce.

Transformao do negcio

Melhoria estratgica

Determina reas especficas de altos custos, retrabalho ou atrasos. Exemplos: Soluo de problemas diminuir o tempo de processamento de aplicaes; reduzir a falta de peas; e diminuir o montante de contas a receber vencidas. Fonte: Pande et al. (2002, p.98)

Dentre as vrias razes de se implementar o Seis Sigma, Harry e Schroeder (2000) apresentam alguns exemplos que podem ser percebidos mais facilmente, em termos de linguagem, pela alta administrao: na General Electric (GE), o Seis Sigma foi aclamado por ter trazido benefcios da ordem de US$300 milhes entre 1997 e 1998; na Allied Signal (atual Honeywell), alm de receber o crdito por tirar a organizao da possvel falncia, trouxe benefcios da ordem de US$2 bilhes entre 1994 e 2000; na Polaroid, o Seis Sigma ajudou a empresa a melhorar sua lucratividade em 6% ao ano, por meio de projetos que buscam a melhoria dos processos e a margem de contribuio; e na Asea Brown Boveri (ABB), as redues de custos anuais com a utilizao do programa foram de cerca de US$775 mil numa nica planta. Independente do motivo que conduza uma organizao a implementar o programa Seis Sigma, algo que precisa estar claro o fato de que as organizaes precisam medir o que elas consideram importante, pois a base do Seis Sigma o uso da medio de desempenho para calcular o sucesso de tudo que uma organizao faz. Sem medir os

49

processos impossvel saber onde a organizao est e para onde ela vai (HARRY e SCHROEDER, 2000). Em uma pesquisa survey realizada no Brasil, Pinto et al. (2006) corroboraram a seguinte hiptese: as empresas que mais investiram em qualidade, pela adoo de programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade e, tambm, no retorno sobre o investimento realizado (ROI). Com isso, os possveis ganhos advindos de programas de qualidade, como o Seis Sigma, sobre os indicadores de desempenho financeiros e nofinanceiros podem ser considerados um importante motivo para as empresas investirem na implementao do Seis Sigma. Alm das razes para implementao do Seis Sigma, convm destacar, segundo Antony et al. (2005), que existem algumas razes pelas quais o Seis Sigma no implementado. A pesquisa trata de uma survey realizada com pequenas e mdias empresas da Inglaterra. As razes mais citadas para no implementar o Seis Sigma foram as seguintes: no conhecem o Seis Sigma (35%); os recursos so insuficientes para implement-lo (26%); o sistema da qualidade delas j o suficiente (20%); os clientes no exigem (11%); e no acreditam nos benefcios (8%). 2.7.2 Abordagens para implementao Alguns autores tm apresentado algumas formas de implementao do Seis Sigma. A seguir vem-se algumas. Segundo Rowlands (2003), a implementao do programa Seis Sigma envolve os seguintes passos: esclarecer a misso, a viso e identificar os objetivos; identificar as questes-chave do negcio e as necessidades dos clientes; identificar os projetos crticos e determinar as necessidades de treinamento; implementar o plano: fornecer treinamento Seis Sigma para os Champions, Black Belts, Green Belts, colocar em prtica o treinamento, determinar as prioridades de melhoria, aplicar o mtodo DMAIC aos processos; avaliar os ganhos: melhorias alcanadas no negcio; e desenvolver planos de controle, comunicar o sucesso e selecionar novos projetos.

50

Werkema (2002) apresenta uma viso geral das etapas iniciais para a implementao do Seis Sigma Quadro 2.6.

QUADRO 2.6 Etapas iniciais para implementao do Seis Sigma

Atividade Lanamento do programa Seis Sigma Objetivo Comunicar organizao a deciso de se adotar o programa, informando objetivos, forma de implementao, expectativas de participao e definio de papis Quem executa Sponsor do Seis Sigma, Sponsor facilitador, e Coordenador do programa (com suporte de consultoria) Consultorias, Gestores e Coordenador Consultoria, Sponsor do Seis Sigma, Sponsor facilitador, e Coordenador Consultoria e participantes do seminrio Consultoria e participantes de workshop

Entrevistas com gestores Reunio com o Sponsor do Seis Sigma Seminrio para alta administrao Workshop para formao de Champions Elaborao do Business Case de cada projeto Reunio com o Sponsor do Seis Sigma

Identificar os projetos potenciais e possveis candidatos a Black Belts e Green Belts Consolidar a estrutura de implementao do Seis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores Definir o grau de importncia das metas estratgicas da empresa Definir o pblico-alvo do seminrio para a alta administrao Definir projetos, Champions e possveis candidatos a Black Belts e Green Belts Treinar os Champions nos conceitos bsicos do programa Seis Sigma, etapas de implementao, como definir projetos e candidatos a Black Belts e Green Belts Decises resultantes do seminrio para alta administrao Apresentar, para cada projeto, uma descrio do problema ou oportunidade, da meta a ser alcanada e dos ganhos resultantes Apresentar e consolidar a estrutura para o desenvolvimento dos primeiros projetos seis sigma na empresa

Champions (com suporte de consultoria e coordenador) Consultoria, Sponsor do Seis Sigma, Sponsor facilitador e Coordenador Todas as partes envolvidas no programa Seis Sigma (empresa e consultoria)

Formao dos Alcanar as metas dos projetos Black Belts e Green Belts Fonte: Werkema (2002, p.36)

A implementao do Seis Sigma requer um planejamento cuidadoso, alocao de recursos e fundos para manter funcionrios treinados com dedicao integral ao Seis Sigma. Outros custos que podem surgir esto relacionados aos consultores e aos treinamentos para as primeiras pessoas selecionadas para aprender o Seis Sigma, e tambm ao estabelecimento de um sistema administrativo de suporte e recompensa. Variveis como essa podem conduzir o programa ao sucesso ou ao fracasso. A estratgia de implementao da General Electric baseada na liderana dos executivos da companhia, experimentando e aceitando programas de treinamento, e uma mudana na cultura corporativa que liga o sistema de recompensas medio do desempenho (MICHALSKI, 2003). Algumas outras consideraes so apresentadas a seguir: criar um comit para desenvolver um plano de implementao;

51

desenvolver objetivos mensurveis (baseados na anlise das lacunas tais como benchmarking); desenvolver medidas de desempenho para monitorar os resultados dos projetos seis sigma; treinar a alta administrao, estabelecer um comit para conduzir o programa; comunicar o programa Seis Sigma para todos os funcionrios; treinar Champions, Green Belts e Black Belts; definir os requisitos dos clientes e processos; desempenhar benchmarking, identificar os melhores fornecedores; identificar e selecionar projetos seis sigma; e estabelecer equipes Seis Sigma para trabalhar com DFSS.

Harry e Schroeder (2000) apresentam os seguintes passos para uma organizao que deseja implementar e desdobrar o Seis Sigma: gerar interesse sobre o Seis Sigma na liderana executiva; conduzir treinamentos voltados aos executivos; decidir a implementao do Seis Sigma; conduzir treinamento Champion; selecionar a primeira unidade do negcio a implementar o Seis Sigma; identificar os candidatos a treinamento Black Belt; conduzir o treinamento Black Belt; conduzir padres para o processo de reviso do Seis Sigma; fazer uma segunda avaliao da implementao; tomar a deciso de expandir a iniciativa; revisar o cronograma de desdobramento dos Seis Sigma; e integrar as lies aprendidas com a estratgia.

Apesar de existirem diferenas entre as abordagens de implementao apresentadas, percebe-se que a medio de desempenho, de forma direta ou indireta, exerce papel fundamental nesse processo, seja na definio dos projetos a serem conduzidos, seja na avaliao dos ganhos, seja na coleta de dados, seja na comunicao dos resultados. No entanto, nenhuma das abordagens analisadas trata de forma clara como a medio de desempenho poderia ser estruturada para suportar tais usos.

52

2.7.3

Fatores crticos na implementao Em uma anlise da literatura pesquisada, Coronado e Antony (2002a) e

Coronado e Antony (2002b) observaram fatores que podem ser considerados como crticos para o sucesso da adequada implementao do programa Seis Sigma. Esses fatores so: envolvimento e comprometimento da alta administrao; mudana cultural; comunicao; infra-estrutura organizacional; treinamento; habilidades no gerenciamento de projetos; seleo e priorizao dos projetos; entendimento das tcnicas dentro do Seis Sigma; ligao do Seis Sigma com a estratgia do negcio; ligao do Seis Sigma com os clientes; ligao do Seis Sigma com os funcionrios; e ligao do Seis Sigma com os fornecedores. O fator Envolvimento e Comprometimento da Alta Administrao est relacionado ao fato de que as pessoas nos nveis hierrquicos mais elevados da organizao precisam direcionar o Seis Sigma. Para isso, necessrio que exista comprometimento e envolvimento. O comprometimento est voltado para a proviso dos recursos necessrios (pessoas, treinamento etc.). O envolvimento refere-se participao no acompanhamento dos projetos seis sigma e tambm no desenvolvimento voltado para a gesto dos processos. Pinto et al. (2006) verificaram, em uma pesquisa survey com empresas brasileiras, que o frgil apoio da direo da empresa uma das principais causas de insucesso do Seis Sigma. A Mudana Cultural um fator envolvido com o ajuste nos valores, cultura, estrutura e infra-estrutura da organizao durante a implementao do Seis Sigma. A mudana causa o medo do desconhecido nas pessoas que no entendem sua necessidade. O Seis Sigma necessita de um ambiente aberto e seguro, em que os defeitos precisam ser vistos como oportunidades de melhoria, e no puramente como descuido dos funcionrios. A mudana pode ir contra o que os membros da organizao acreditam ser o correto. Segundo Eckes (2003), esse comportamento resulta em quatro tipos de resistncia: (1) tcnica: as pessoas sentem medo de no entenderem novos conceitos. Para lidar com isso, informao, educao e envolvimento so necessrios; (2) poltica: est relacionada ao sentimento de perda (real ou imaginria) advinda de uma nova soluo. necessrio tornar claro que os benefcios da soluo sero superiores a qualquer possvel perda; (3) individual: resultado do elevado stress individual, que causa paralisia emocional. necessrio reduzir a sobrecarga de trabalho; e (4) organizacional: algumas melhorias podem esbarrar em reas controladas por pessoas, que por no terem participado da melhoria, criam resistncia. Isso pode ser vencido com a comunicao dos benefcios da mudana, creditando parte deles a essas pessoas.

53

Algumas empresas gerenciam a mudana aumentando e sustentando a comunicao, a motivao e o treinamento. Alm disso, o Seis Sigma promove uma estrutura que permite disseminar o pensamento estatstico (HOERL e SNEE, 2001). O pensamento estatstico pode ser usado para criar uma cultura que pode ser profundamente embutida em cada funcionrio dentro das organizaes que embarcam no programa Seis Sigma. Ao lado disso, a medio de desempenho precisa ser considerada como parte da mudana cultural (ANTONY, 2004). Existem trs momentos de Comunicao no programa Seis Sigma. O primeiro ajuda a reduzir a resistncia mudana, pois tem por objetivo comunicar a iniciativa por toda a organizao, expondo como o programa se integrar ao trabalho das pessoas e quais sero seus benefcios. No segundo, ela ajuda a disseminar os objetivos estratgicos, os requisitos dos clientes e o trabalho em equipe, que precisam ser caractersticas importantes do programa. Finalmente, o terceiro trata da disseminao dos resultados dos projetos seis sigma para que ocorra aprendizado entre os praticantes. O fator Infra-Estrutura Organizacional considera que as organizaes que desejam implementar o Seis Sigma precisam possuir algumas caractersticas organizacionais j desenvolvidas, tais como habilidades de comunicao, viso de longo prazo e trabalho em equipe. Em uma survey realizada com empresas brasileiras por Pinto et al. (2006), foi constatado que a adoo do Seis Sigma est associada implantao anterior de outros programas de qualidade (a TQM e a norma ISO 14000), ou seja, o Seis Sigma parece requerer certa maturidade em termos de prticas de gesto da qualidade das empresas. As organizaes tambm precisam estar cientes de que, para elevar o desempenho de um processo at nveis sigma menores, cerca de 4,5 sigma, os esforos e os investimentos no so elevados. No entanto, para que se atinjam nveis sigma superiores a esse, pode ser necessria a utilizao do DFSS. Alm disso, os recursos exigidos tambm aumentam. A existncia de equipes multifuncionais outro aspecto de elevada importncia medida que elas promovem o senso de propriedade, a comunicao e a viso sistmica. Outros investimentos importantes a serem considerados so: folha de pagamento direta e indireta, treinamento, consultorias e custos de implementao das melhorias. Ao lado disso, Pinto et al. (2006) confirmaram, em empresas brasileiras, que a escassez de recursos financeiros est entre as principais causas de insucesso de programas como o Seis Sigma. O Treinamento um fator crtico para o sucesso da implementao do programa. Torna-se crtico comunicar por que e como os projetos seis sigma precisam ser conduzidos. O sistema Belt precisa envolver todos na organizao, desde a alta administrao

54

at os operrios. Alm disso, a organizao precisa estar atenta para o desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades para sustentar o Seis Sigma. O Seis Sigma uma iniciativa de melhoria direcionada por projetos, por isso importante que os executores tenham Habilidades no Gerenciamento de Projetos, de modo que possam lidar de forma adequada com fatores como escopo, foco, tempo, recursos e pessoas. Como os recursos e o tempo despendidos no desenvolvimento de um projeto seis sigma so escassos, a Seleo e Priorizao dos Projetos Seis Sigma precisa considerar o impacto do projeto para o negcio em termos da relao custo-benefcio com foco estratgico. Outro fator o Entendimento das Tcnicas Dentro do Seis Sigma. Os treinamentos envolvidos no programa envolvem trs categorias de mtodos e tcnicas: os voltados para o processo de melhoria, que inclui os mtodos estatsticos e as tcnicas da qualidade; os voltados liderana; e os voltados ao trabalho em equipe. O mtodo DMAIC utilizado para direcionar os mtodos e tcnicas mais adequadas para cada situao. Alm disso, o programa utiliza um conjunto de medidas de desempenho que so usadas para medir o desempenho do processo em comparao com os requisitos do cliente. Dados precisos so necessrios para analisar as causas potenciais e dar suporte equipe na tomada de decises. Os projetos seis sigma precisam estar direcionados melhoria dos produtos e processos, de forma a proporcionarem benefcios operacionais e financeiros. Alm disso, a ligao com os objetivos estratgicos precisa ser clara. Por isso, o fator Ligao do Seis Sigma com a Estratgia do Negcio torna-se importante. Os projetos seis sigma precisam ser elaborados de forma a reduzir a lacuna entre a expectativa dos clientes e o desempenho atual da empresa, ou seja, o fator Ligao do Seis Sigma com os Clientes fundamental. Essa ligao pode ser dividida em dois passos: (1) identificao dos processos-chave do negcio, definindo as sadas-chave desses processos e seus clientes; e (2) identificao e definio dos requisitos dos clientes. Precisa-se tambm focar no que o consumidor quer ou precisa. Isto , os defeitos ou falhas que mais preocupam o consumidor sobre o que crtico. Nesse sentido, a definio das CTQs na fase Define torna-se fundamental para atingir essa ligao. As pessoas so as responsveis pelo Seis Sigma apresentar resultados. Por isso, necessrio que elas o compreendam bem para que possam utiliz-lo de forma adequada. Nesse sentido, o fator Ligao do Seis Sigma com os Funcionrios precisa ser considerado. Uma maneira de incentivar isso ligando os resultados dos projetos a planos de recompensas. O fator Ligao do Seis Sigma com os Fornecedores procura fazer com que os benefcios do

55

Seis Sigma possam ser estendidos para os fornecedores, e isso pode trazer bons resultados para a empresa, pois o comportamento ganha-ganha incentivado. Em uma survey conduzida em empresas da Inglaterra da rea de servios, Antony (2004) destacou que os fatores ligao do Seis Sigma com a estratgia do negcio, ligao do Seis Sigma com os clientes, habilidades no gerenciamento de projetos, envolvimento e comprometimento da alta administrao, infra-estrutura organizacional e seleo e priorizao dos projetos so os mais crticos para o sucesso da implementao do Seis Sigma. Nota-se que a medio de desempenho no aparece entre eles. Alm dessa pesquisa, Antony et al. (2005) realizaram uma outra survey com pequenas e mdias empresas da Inglaterra e encontraram o envolvimento e comprometimento da alta administrao, a ligao do Seis Sigma com os clientes e a ligao do Seis Sigma com a estratgia do negcio como sendo os mais crticos para o sucesso da implementao do Seis Sigma. Alm disso, eles encontraram, na ordem de citao, a falta de recursos (financeiros, humanos, tempo etc.), a falta de liderana, a falta de treinamento e de instrutores, a resistncia interna, a seleo pobre de projetos e a falta de entendimento do programa Seis Sigma como principais barreiras implementao do Seis Sigma. Em 1999, a Bombardier efetuou uma avaliao dos esforos do Seis Sigma e concluiu que, apesar dos sucessos alcanados, existiam as seguintes limitaes: muitos projetos seis sigma tinham um foco bem estreito, ou seja, eram restritos a uma funo e focavam apenas o nvel operacional. Quando os gerentes tentavam atacar projetos mais abrangentes, os resultados eram insatisfatrios e o escopo tinha que ser reduzido; o Seis Sigma no estava bem alinhado com a estratgia da organizao. Embora cada projeto individual fosse til, os projetos agregados no contribuam para os objetivos mais amplos da organizao; e os esforos do Seis Sigma estavam limitados porque eles no consideravam a estrutura funcional das organizaes (HAMMER, 2002). A implementao do Seis Sigma precisa considerar se a organizao est voltada para a rea de manufatura ou de servios. Na rea de manufatura, comum j existirem algumas medidas de desempenho, que provem um indicativo da qualidade do produto ou processo; enquanto que, na rea de servios, a medio de desempenho costuma ser negligenciada, e, com isso, a melhoria da qualidade no adequadamente direcionada. Outro aspecto que, na rea de manufatura, os processos costumam j estar mapeados, at

56

certo ponto; e, na de servios, os mapas dos processos so incomuns. Os dados dos processos de manufatura costumam seguir a distribuio normal, porm os processos que envolvem servios no a seguem e, em funo disso, a anlise dos dados torna-se mais difcil. Os processos de servios esto mais sujeitos a fatores no-controlveis (rudos) que envolvem o comportamento humano (ANTONY, 2004). Antony (2004) apresenta algumas barreiras e limitaes do programa Seis Sigma: o desafio de ter dados disponveis, pois nesse caso a coleta pode tomar muito tempo do projeto; a frustrao causada pelo fato de apenas parte de uma soluo ser implementada, devido ao elevado custo que a soluo completa traria; a seleo e priorizao dos projetos seis sigma costuma ser baseada em suposies; considerar que a meta de 3,4 defeitos por milho de oportunidades vlida para todos os processos; o clculo da taxa de defeitos costuma ser baseado na suposio de normalidade dos processos, o que nem sempre ocorre; devido dinmica dos mercados, as CTQs podem perder sua significncia num perodo muito curto de tempo; poucas pesquisas tm sido feitas em casos em que um projeto busca otimizar mltiplas CTQs; considerar um deslocamento de 1,5 desvios-padro para todos os processos no adequado; inexistncia de um procedimento padronizado no processo de certificao dos Black Belts e Green Belts, fazendo com que eles no sejam nivelados de forma adequada; o custo inicial de institucionalizar o Seis Sigma dentro da cultura corporativa pode requerer um elevado investimento; o Seis Sigma pode se tornar um exerccio burocrtico se o foco estiver sobre medidas como nmero de Black Belts e Green Belts treinados, nmero de projetos completados etc. em vez de buscar resultados financeiros;

57

muitas consultorias esto vendendo o Seis Sigma como se fossem especialistas quando, na verdade, entendem apenas das tcnicas e do roteiro;

o relacionamento do custo da qualidade pobre (COPQ) e o nvel sigma do processo requer maiores justificativas; e os pesquisadores no tm direcionado de forma adequada a ligao entre o Seis Sigma e a cultura organizacional e de aprendizagem.

No mesmo sentido, Michalski (2003) lista algumas preocupaes que as empresas tm apresentado com o Seis Sigma: os custos de implementao com o Seis Sigma so muito elevados para as empresas que tm menos de 500 funcionrios; o Seis Sigma no para organizaes que apresentam oramento apertado ou tm dificuldade de prover os recursos necessrios; o Seis Sigma no para gerentes que buscam resultados dramticos em poucas semanas; Seis Sigma parecido com qualquer outro programa de qualidade j experimentado antes; a percepo de Sick Sigma causada pela resistncia mudana pelas pessoas; muito esforo requerido para convencer as fontes de resistncia; Seis Sigma voltado apenas para manufatura; Seis Sigma simplesmente um novo pacote de velhos mtodos e tcnicas; Seis Sigma primariamente uma tcnica de avaliao e no de preveno da qualidade pobre; e os dados coletados dentro ou fora da organizao podem no ser confiveis nem vlidos.

2.8

Seis Sigma e outras abordagens de melhoria A Gesto pela Qualidade Total (ou, em ingls, Total Quality Management -

TQM) pode ser considerada uma das primeiras iniciativas da qualidade a ser amplamente difundida. No entanto, uma das principais crticas em relao sua aplicao estava no fato de

58

que a forma de priorizao dos projetos de melhoria no era clara. Com isso, os projetos eram comumente conduzidos sem considerar o impacto, em termos da relao custo-benefcio, para as organizaes. Tal desconsiderao com a linguagem da alta administrao, que o dinheiro, apontada como uma das razes da origem do programa Seis Sigma (BHUIYAN e BAGHEL, 2005). Segundo Eckes (2001), o que diferencia o programa Seis Sigma de tantos outros programas de melhoria da qualidade a nfase na tomada de decises baseadas em fatos e dados e no apenas nas experincias individuais. Nesse sentido, Eckes (2001) aconselha que as empresas devam fazer investimentos na medio de desempenho para que elas no cometam erros como: deixar de medir, medir coisas de mais ou no usar o que foi medido. Kwak e Anbari (2006) destacam que o Seis Sigma se diferencia de outras abordagens de melhoria da qualidade por possuir claramente uma estrutura que promove a medio e divulgao dos resultados financeiros, usa tcnicas de anlise e mtodos mais avanados, foca os requisitos dos clientes e usa tcnicas de gerenciamento de projetos. Antony (2004) destaca dez aspectos presentes no programa Seis Sigma que no foram acentuados em abordagens de melhoria da qualidade anteriores: claro foco estratgico em alcanar resultados financeiros que possam ser mensurados pelos projetos de melhoria; forte destaque sobre a importncia do papel da liderana em dar o suporte adequado ao desdobramento do programa; integrao de elementos humanos (mudana cultural, foco no cliente, sistema Belt etc.) com elementos de processo de melhoria (gesto por processos, anlise estatstica dos dados etc.); utilizao do mtodo DMAIC como direcionador na utilizao das tcnicas e mtodos estatsticos e da qualidade durante o

desenvolvimento dos projetos de melhoria; criao de uma infra-estrutura formada por Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts para conduzir, desdobrar e implementar o programa; nfase em decises baseadas em fatos e dados preferivelmente ao uso do bom senso e especulaes; e

59

utilizao do conceito do pensamento estatstico e da aplicao de tcnicas e mtodos estatsticos (como por exemplo, o controle estatstico do processo e o projeto de experimentos) para a reduo da variabilidade dos processos.

Apesar de o programa Seis Sigma possuir diversas caractersticas que o distinguem de abordagens anteriores, ele ainda vem sendo aperfeioado por meio de sua integrao com outras abordagens de melhoria. Alm disso, as empresas freqentemente implementam mais do que uma iniciativa de melhoria contnua, sendo que cada iniciativa usualmente conduzida por uma equipe de projeto diferente, e essas equipes raramente trocam informaes entre si. Alm disso, elas competem entre si pelos recursos organizacionais e apoio da alta administrao (EHIE e SHEU, 2005). O Seis Sigma, que foi originalmente implementado na Motorola na dcada de 80, no o mesmo que foi implementado pelas empresas nos dias atuais. Ele vem sofrendo modificaes para se adaptar s empresas (GOEKE e OFFODILE, 2005). Uma dessas modificaes a integrao dele com outras abordagens. Uma integrao pode ocorrer entre o Seis Sigma e a Teoria das Restries (ou, em ingls, Theory of Constraints TOC). Nesse tipo de integrao, o Seis Sigma fornece vrios mtodos estatsticos e tcnicas da qualidade para serem aplicados a processos especficos que precisam ser melhorados, analisando as principais causas do desvio do resultado do processo e propondo aes para que a melhoria acontea. Por outro lado, a TOC pode auxili-lo, apontando a direo da melhoria considerando as restries do sistema, ou seja, os gargalos onde as melhorias precisam ser efetuadas (EHIE e SHEU, 2005). O Seis Sigma tambm precisa ser integrado com o sistema de gesto da qualidade existente numa organizao, pois essa combinao pode resultar em benefcios mtuos tanto em termos de informaes como em termos de documentao e resultados. Algumas vantagens dessa integrao so apresentadas a seguir: um procedimento efetivo para identificar as reas mais importantes de melhoria; maior garantia da conformidade entre os objetivos dos projetos e os processos organizacionais; escolha dos membros das equipes mais bem alinhados com as necessidades do projeto;

60

criao de procedimentos padres e medidas de desempenho para os processos organizacionais; e aumento na disponibilidade da experincia alcanada nos projetos por meio de uma documentao mais bem estruturada (PFEIFER et al., 2004).

Arnheiter e Maleyeff (2005) destacam que, quando programas como o Seis Sigma e a Produo Enxuta (ou, em ingls, Lean Production) so integrados, as limitaes individuais de cada um podem ser superadas. Uma organizao que deseja unir esses dois programas pode incluir os seguintes trs princpios da Produo Enxuta: (1) incorporar uma filosofia central que procure maximizar a agregao de valor nas operaes; (2) avaliar constantemente todos os programas de incentivo de forma a garantir que eles resultem na otimizao global ao invs da local; e (3) incorporar um processo gerencial de tomada de deciso que baseia cada deciso no seu relativo impacto no cliente. E tambm os trs princpios do Seis Sigma: (1) enfatizar as anlises direcionadas por dados em todas as tomadas de deciso; (2) promover esforos para minimizar a variao das caractersticas para qualidade (CTQs); e (3) desenvolver e implementar um regime que envolva toda empresa num sistema de treinamento e educao bem estruturado (ARNHEITER e MALEYEFF, 2005). De uma forma resumida, Bhuiyan e Baghel (2005) argumentam que, enquanto a Produo Enxuta procura eliminar os desperdcios, o programa Seis Sigma procura reduzir a variao dos resultados de um processo. Maiores detalhes sobre a integrao Seis Sigma e Produo Enxuta podem ser obtidos na dissertao de Straatmann (2006). Embora as vrias iniciativas de melhoria possam melhorar o desempenho dos resultados operacionais, elas precisam ser posicionadas sob a gesto de processos para que exista integrao entre elas. Quando os esforos de melhoria no esto conectados, eles dissipam recursos e criam confuso entre as pessoas. Alm disso, eles geram competio entre os especialistas, com cada um defendendo o seu programa como maior merecedor dos recursos (HAMMER, 2002). O Seis Sigma precisa ser visto como uma tcnica de gesto por processos. Nesse sentido, uma empresa, antes de comear o Seis Sigma, precisa criar um SIPOC dos seus processos, pois isso prov uma estrutura analtica para identificar a origem do problema. A identificao da origem do problema facilita a busca por uma soluo. O Seis Sigma no um sistema para operar e gerenciar o negcio. Ele no transforma a empresa em um empreendimento voltado para a gesto por processos nem molda a estrutura dela nesse sentido. Para superar as limitaes do Seis Sigma, necessrio que a empresa esteja alinhada

61

com a gesto por processos. Nesse sentido, os donos dos processos so responsveis por garantir um maior desempenho dos processos do negcio. Quando um problema aparece, o dono do processo decide se, quando e como ele atuar para solucion-lo. Se a soluo aponta para a necessidade de um projeto seis sigma, ento o dono do processo organiza uma equipe para atuar nele. Caso contrrio, outras abordagens podem ser utilizadas, como a reengenharia, por exemplo. Em ambos os casos, o dono do processo precisa garantir que a melhoria esteja alinhada com os objetivos estratgicos do negcio (HAMMER, 2002). Nesse sentido, interessante que as organizaes busquem integrar as vrias iniciativas para que os esforos sejam mais bem direcionados e o sistema de gesto seja otimizado. A investigao da integrao de outras abordagens com o Seis Sigma torna-se relevante proporo que a medio de desempenho influencia e influenciada por tais mudanas do sistema de gesto.

2.9

Consideraes finais sobre o Seis Sigma A reviso bibliogrfica efetuada neste captulo permitiu descrever o Seis Sigma

como ilustra a Figura 2.8. Primeiramente, tem-se o programa Seis Sigma, que composto pelos projetos seis sigma, que, por sua vez, so conduzidos de acordo com o ciclo DMAIC pelos Belts.

Programa Seis Sigma

Projetos Seis Sigma

DMAIC

Equipe de Belts

FIGURA 2.8 Viso sistmica do Seis Sigma

62

Alm disso, a partir da reviso bibliogrfica efetuada, foram identificados alguns elementos presentes no Seis Sigma que podem influenciar a medio de desempenho. Eles esto relacionados s necessidades de informaes exigidas pelos Belts durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma, tais como: existncia de medidas de desempenho Seis Sigma; existncia de um relacionamento causal detalhado, uma vez que os projetos so para melhorar os processos; informaes precisas; e um relacionamento confivel entre as medidas financeiras e no-financeiras. A Figura 2.9 ilustra esse relacionamento.

Projetos Seis Sigma

Medio de desempenho

DMA IC

Fatores

Equipe de Belts

FIGURA 2.9 Viso parcial do relacionamento entre projetos seis sigma e SMD

63

3 MEDIO DE DESEMPENHO

No captulo, so apresentados os principais elementos relacionados medio de desempenho com o objetivo de mostrar como eles podem interagir com o programa Seis Sigma.

3.1

Gesto do Desempenho A gesto do desempenho anterior ao desempenho e cria o contexto para as

medidas de desempenho e para o prprio desempenho, dando significado ao ltimo (LEBAS, 1995). A medio de desempenho e a gesto do desempenho apresentam processos distintos entre si, mas que suportam um ao outro, por isso eles no podem ser separados (LEBAS, 1995). Segundo Kaydos (1991), o relacionamento entre gesto do desempenho e a medio do desempenho pode ser entendido analisando-se o processo de gesto sob a perspectiva da informao. O processo de gesto apresenta quatro etapas, conforme Figura 3.1.
Produto/ Servios Processos de produo Sistema de Informao

Dados

Recursos

Informao

Organizao

Decises

Sistema de tomada de deciso

Fonte: Kaydos (1991, p. 34)

FIGURA 3.1 O processo de gesto do desempenho

De acordo com a Figura 3.1, as atividades que compem os processos de produo geram dados, que so transformados em informaes pelo sistema de informao. O sistema de tomada de deciso analisa tais informaes para que recursos sejam alocados e aes sejam tomadas. A organizao, que composta por diversos processos, executa as decises tomando aes e utilizando os recursos alocados anteriormente.

64

Kaydos (1991) argumenta que o desempenho de qualquer organizao resultado das decises feitas por seus gerentes e que essas decises so limitadas pela quantidade e qualidade das informaes disponveis. O mesmo autor apresenta quatorze razes para que as medidas de desempenho sejam consideradas teis na melhoria do desempenho, mas destaca que o mais importante benefcio dessas medidas est no entendimento do funcionamento do sistema de produo e das foras que o dirigem. Esse destaque confirma a necessidade de entendimento dos relacionamentos causais entre as medidas. Bititci et al. (1997) evidenciam que o objetivo da gesto do desempenho criar um ciclo fechado composto por um sistema de desdobramento da estratgia, objetivos tticos e, finalmente, o feedback das informaes para serem utilizadas no processo de controle e deciso - Figura 3.2 .

D E S D O B R A M E N T O

Viso Objetivos do negcio

Metas estratgicas

Fatores crticos de sucesso

Plano de ao das tarefas crticas

F E E D B A C K

Medidas de desempenho

Fonte: Bititci et al. (1997, p.524)

FIGURA 3.2 Ciclo fechado de desdobramento e feedback

O processo de gesto do desempenho, ilustrado na Figura 3.3, contm o sistema de informao (sistema de medio de desempenho), que, por sua vez, um elemento integrador das informaes relevantes de outros sistemas e, com isso, possibilita o desdobramento dos objetivos estratgicos e tticos da organizao para que o desempenho possa ser gerido (BITITCI et al. 1997).

65

Processo de gesto do desempenho

Aspectos Comportamentais Estratgia Ambiente

Sistema de medio de desempenho

Tecnologia de informao

Aspectos culturais

Relacionamento Estrutura Atitudes Processos

Sistema de informao

O que medido ?

Quem usa as medidas?

Estrutura de relatrios

Responsabilidades Como os sistemas so utilizados para gerir o desempenho?

Fonte: Bititci et al. (1997, p.524)

FIGURA 3.3 O processo de gesto do desempenho e o SMD

Para Lebas (1995), um sistema de gesto do desempenho adequado deve ser construdo sobre medidas que: forneam autonomia para os indivduos dentro da sua extenso de controle; reflitam relacionamentos de causa-e-efeito; capacitem e envolvam os indivduos; criem uma base para discusso e, com isso, suportem a melhoria contnua; e suportem a tomada de deciso.

3.2

Desempenho O termo desempenho varia em sua definio de acordo com a perspectiva pela

qual observado. Ele pode significar, por exemplo, algo sobre eficincia, durabilidade, ou retorno sobre investimento. Por um enfoque gerencial, de acordo com Lebas (1995), ele no est apenas sobre as realizaes passadas, como nos exemplos anteriores, mas sim sobre o

66

potencial para as realizaes futuras. Isso porque o propsito gerencial est em criar e modelar o futuro organizacional. Em termos organizacionais, segundo Lebas (1995), trs elementos compem um objetivo de desempenho: (1) metas a serem atingidas, (2) tempo para que as metas sejam atingidas e (3) regras sobre a ordem preferencial das maneiras de se atingir as metas, ou seja, o caminho a ser seguido. Alm disso, o mesmo autor destaca que necessrio entender o processo de gerao de desempenho, pois ele facilita a identificao das medidas que conduziro s aes. A Figura 3.4 descreve o modelo causal de desempenho que intrnseco a esse processo.

satisfao do flexibilidade vendas cliente entregas qualidade

$ receitas

inovao custos

processos

treinamento

mercado

contexto social

manuteno

fluxo de informaes relaes com multiqualificao fornecedores

Fonte: McBeth apud Lebas (1995, p. 28)

FIGURA 3.4 Modelo causal de desempenho

De acordo com a Figura 3.4, o desempenho pode ser definido em qualquer um dos quatro nveis da rvore de desempenho. No topo, tm-se os resultados financeiros (frutos) provenientes das vendas (folhagens). Logo abaixo, as vendas (folhagens) so sustentadas por elementos de desempenho (galhos), tais como: satisfao dos clientes, qualidade, flexibilidade, entrega, inovao e custo. O custo resultado do processo de criao desses elementos (tronco), e este processo tem como entrada outros elementos (hmus do solo), por exemplo: treinamento, mercado, manuteno, multiqualificao, fluxo de informao, relacionamentos com fornecedores, investimentos, contexto social etc. Nesse sentido, Lebas (1995, p.29) define desempenho como: o adequado desdobramento e gerenciamento dos componentes de um modelo causal que conduzem a uma

67

tentativa de realizao dos objetivos declarados dentro de restries especficas da empresa e da situao em questo.

3.3

Inadequao da medio de desempenho tradicional Os sistemas de medio de desempenho tradicionais foram desenvolvidos h

mais de 100 anos sob a gide do paradigma da produo em massa, em que as organizaes conseguiam reduzir os custos por meio da economia de escala, pois a demanda por produtos superava a oferta da maioria das indstrias (JOHNSON e KAPLAN, 1991; NEELY e AUSTIN, 2000). A produo era basicamente de apenas um nico produto e o controle estava sobre a utilizao da mo-de-obra e da matria-prima. Naquela poca, os sistemas com esse enfoque funcionavam bem e forneciam informaes relevantes sobre eficincia e lucratividade para a tomada de decises (JOHNSON e KAPLAN, 1991). Outro aspecto inerente realidade daquele perodo diz respeito ao modelo de organizao que, sob a perspectiva de Veltz e Zarifian (1994), classificado como clssico. Esse modelo caracterizado por estar centrado apenas sobre a produtividade das operaes do trabalho, sendo a relao causal entre produtividade e velocidade clara para os tomadores de deciso do sistema de gesto. Alm disso, segundo os mesmos autores, a viso taylorista de que a produtividade do todo era simplesmente a soma da produtividade das partes estava menos afastada da realidade para tal modelo. Essa inadequao tambm foi evidenciada na dcada de 80 por Richardson e Gordon (1980), que afirmaram que as medidas de desempenho utilizadas por muitas organizaes, como as de produtividade, no eram mais apropriadas. Isso marca o perodo de ascenso da medio de desempenho tradicional, que basicamente cumpria o papel de um sistema de informao gerencial interno baseado em parmetros como velocidade, eficincia e utilizao da mo-de-obra direta. O perodo de declnio da medio de desempenho tradicional marcado por uma nova realidade caracterizada pela expanso da TI, competio global mais acirrada, ciclos de vida dos produtos encurtados, avano das tecnologias de produo e o aumento da complexidade do sistema de produo (BORNIA, 2002; NAGAKAWA, 1993; JOHNSON e KAPLAN, 1991). Alm disso, Nagakawa (1993) destaca que a competio intensa entre as empresas exige que elas tenham desempenho no s na dimenso custo, mas tambm em qualidade, flexibilidade de mix de produo (NAGAKAWA, 1993) e, segundo Slack et al. (2002), confiabilidade de entrega e rapidez.

68

Uma anlise de Johnson e Kaplan (1991) demonstra tambm que a forma das organizaes se estruturarem e se agruparem tem uma contribuio importante para tal queda. As camadas superiores da hierarquia organizacional comearam a sintetizar os dados das camadas inferiores em dados agregados, com isso a informao gerada se tornava pobre em relao quantidade de variveis da nova realidade a ser gerida. Ao lado disso, estava o aparecimento das grandes corporaes que passaram a administrar mais de uma organizao e, como se isso no bastasse, surgia tambm a figura dos acionistas, dos clientes e dos clientes acionistas. Por sua vez, os acionistas que se preocupam com o retorno sobre investimento cobram de forma indireta a baixa gerncia, que acaba se preocupando mais com os indicadores de desempenho dos acionistas do que com os indicadores dos processos produtivos. A queda acirrada quando as vrias camadas que compem a estrutura organizacional deixam de se preocupar com o todo e comeam a se preocupar com os relatrios financeiros devido viso estritamente financeira imposta pelos acionistas. De um modo geral, tais fatores fizeram com que a gesto dessas organizaes se tornasse cada vez mais complexa. Veltz e Zarifian (1994) apontam para um sentido na direo de um novo modelo de organizao para acompanhar as novas contingncias. Tal modelo seria caracterizado por trs rompimentos: passagem progressiva de um mundo de objetos e de operaes para um mundo de eventos, em que a nfase est no caminho das ocorrncias e das estruturas lgicas; evoluo de uma cooperao esttica para uma cooperao dinmica, em que a sucesso aditiva e seqencial das operaes d lugar interao no programada dos indivduos e das submontagens da organizao; e avano do recorte hierrquico-funcional das decises para uma forma convergente e solidria de tomada de decises que correlacione inteligentemente estratgia e operaes. Nesse novo modelo de organizao, percebe-se que as relaes de causa-eefeito aumentam em complexidade em relao ao modelo clssico. Alm disso, necessrio que as atividades sejam conectadas por meio de uma viso sistmica que visualize os eventos, levando em considerao que a otimizao das partes pode no conduzir otimizao do

69

todo. Vale destacar que Richardson e Gordon (1980) tambm apontaram para a necessidade da utilizao de medidas mais abrangentes. Martins (1998) e Neely (1999) ainda destacam alguns problemas decorrentes da utilizao de informaes provenientes da medio de desempenho tradicional:

viso de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatrios; falta de foco adequado sobre a estratgia da empresa; no considerao de medidas no-financeiras, como por exemplo, qualidade, inovao, tempo de resposta etc., exceto produtividade; otimizao do desempenho local em vez da otimizao do desempenho global como, por exemplo, ignorar aumento nos estoques somente para manter pessoas e mquinas trabalhando alta produtividade;

incentivo gerncia para minimizar variaes em relao aos padres de desempenho estabelecidos em vez da promoo da melhoria contnua;

monitoramento voltado para dentro da empresa, ou seja, ocorre falha no fornecimento de informaes sobre as necessidades dos clientes e sobre o desempenho dos concorrentes;

avaliao insatisfatria de investimentos em novas tecnologias produtivas; avaliao somente da eficincia e no da eficcia em conjunto; acompanhamento somente dos resultados finais alcanados; descrio do desempenho passado; falta de relevncia para tomada de deciso que solucione problemas tanto de longo quanto de curto prazo; informao disponvel tardiamente, devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade; resultados excessivamente sintticos; e impedimento da adoo de novas filosofias e mtodos de gesto.

De uma forma geral, as limitaes impostas pela medio de desempenho tradicional apontam para a necessidade de uma mudana na medio de desempenho.

70

3.4

Revoluo na medio de desempenho No incio dos anos 90, Eccles (1991) afirmou que a medio de desempenho

passaria por uma revoluo dentro de cinco anos. A partir de tal afirmao, todas as organizaes teriam que redesenhar como o desempenho delas medido. No entanto, mais importante do que o prazo estipulado pelo autor a necessidade de mudana, que tambm foi destacada por outros autores como Richardson e Gordon (1980), Johnson e Kaplan (1991), Sink (1991) e Neely (1998). Por exemplo, em uma pesquisa realizada por Richardson e Gordon (1980), foi constatado que as empresas daquela poca baseavam-se muito em medidas de produtividade. Esses autores destacaram que as medidas de desempenho deveriam acompanhar as fases do ciclo de vida dos produtos. Alm disso, esses autores destacaram que as empresas que desejam ser mais competitivas precisam usar medidas mais abrangentes. Isso tambm destacado por Sink (1991), que afirma que a medio de desempenho deve ser vista sob uma perspectiva mais ampla, envolvendo eficcia, eficincia, produtividade, inovao, qualidade de vida no trabalho e lucratividade. A literatura sobre a medio de desempenho (MD) pode ser dividida em duas grandes fases. A primeira iniciou-se em 1880 e durou at o incio de 1980. Nela, a nfase na utilizao de medidas financeiras e de produtividade. A segunda fase teve incio no final da dcada de 80 e continua at hoje. Ela enfatiza a necessidade de medidas de desempenho balanceadas (medidas financeiras e no-financeiras, alm das de produtividade) e integradas para suportar as novas condies operacionais internas e externas da maioria das empresas (GHALAYINI e NOBLE, 1996). A segunda fase, por sua vez, pode ainda ser desdobrada em duas novas etapas (NEELY e AUSTIN, 2000). A primeira a miopia da medio, quando foi reconhecido que as empresas estavam medindo as coisas erradas. A segunda a loucura da medio, quando as empresas esto obcecadas com a medio de desempenho e passam a medir aparentemente tudo. Vale a pena destacar que ainda existem muitas empresas na primeira fase, ou seja, elas esto ainda medindo as coisas erradas. As razes que conduzem mudana na medio de desempenho so apresentadas por alguns autores. Segudo Sink (1991) destaca trs motivos: tecnologia, competio, e ambiente (interno e externo). Nessa mesma linha, Eccles (1991) destaca que novas estratgias e novas realidades competitivas demandam novos sistemas de medio de desempenho. Com base em evidncias da literatura e da prtica, Neely (1999) apresenta um

71

conjunto mais completo de razes que contribuem para a revoluo da medio de desempenho Quadro 3.1.

QUADRO 3.1 Fatores que influenciam a revoluo na medio de desempenho

Fatores Mudana na natureza do trabalho Descrio Em virtude dos avanos tecnolgicos e do aumento da diversidade de produtos, os custos indiretos passaram a ser mais representativos na formao do custo final do produto As organizaes passaram a competir, no s em custos, mas tambm em outras dimenses no-financeiras tais como: qualidade, flexibilidade, confiabilidade de entrega e rapidez Surgem como resposta ao aumento da competitividade entre as organizaes. As iniciativas que envolvem melhoria contnua como, por exemplo, Gesto pela Qualidade Total, Produo Enxuta e Seis Sigma necessitam de uma medio de desempenho coerente. Pois, antes de uma organizao determinar o que ser melhorado, ela precisa estabelecer onde e por que o desempenho atual falha Os prmios nacionais ou internacionais da qualidade como, por exemplo, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou o European Foundation for Quality Management (EFQM) na Europa ocasionam mudanas na medio de desempenho da organizao medida que eles sugerem uma auto-avaliao para a melhoria do desempenho organizacional Algumas funes como a de contabilidade e a de recursos humanos possuem medidas de desempenho que necessitam estar coerentes com a forma de gesto do desempenho da organizao Atualmente as organizaes esto sujeitas ao monitoramento de certas entidades reguladoras governamentais ou nogovernamentais. Independente da sua razo de existncia, elas avaliam certas medidas de desempenho da organizao e, com isso, a medio de desempenho necessita de adaptaes para atender a tal demanda As facilidades oferecidas pela TI em relao aos processos de coleta, armazenagem, anlise e disseminao da informao fazem com que esse fator seja um forte indutor de mudana da medio de desempenho

Aumento da competitividade

Iniciativas especficas de melhoria

Prmios nacionais e internacionais da qualidade

Mudanas nos papis organizacionais

Mudanas nas demandas externas

O poder da tecnologia da informao

Fonte: Adaptado de Neely (1999)

Maiores detalhes sobre a evoluo dos sistemas de medio de desempenho sero vistos no item 3.11 Dinmica da Medio de Desempenho.

72

3.5

Dimenses da medio de desempenho A medio de desempenho, segundo Neely et al. (1995), pode ser vista em trs

nveis diferentes. Esses nveis, ilustrados na Figura 3.5, podem ser entendidos como uma estrutura imaginria, ou constructo terico, para a medio de desempenho.

O ambiente Medidas individuais

Sistema de medio de desempenho

Medidas individuais

Medidas individuais

Medidas individuais

Fonte: Neely et al. (1995, p.82)

FIGURA 3.5 Viso sistmica da medio de desempenho

Primeiramente, as medidas de desempenho so vistas individualmente como sendo ligadas aos objetivos e estratgia. Depois elas podem ser agrupadas de maneira a formar um conjunto de medidas de desempenho. Esse conjunto pode formar um sistema de medio de desempenho (SMD) desde que exista uma lgica para o agrupamento na escolha das medidas individuais. Por fim, o ltimo nvel de anlise a interao do SMD com os ambientes organizacionais interno e externo de um sistema de operaes. Um aspecto importante associado dimenso interna o de que o SMD deve ser consistente cultura organizacional. J para a dimenso externa, dois elementos devem ser destacados na elaborao das medidas de desempenho: os clientes e os competidores (NEELY et al., 1995). Com base na Figura 3.5, nos prximos itens ser explorado cada um dos elementos desse constructo terico da medio de desempenho. 3.5.1 Medidas de desempenho individuais Uma medida de desempenho o menor elemento da medio de desempenho. Existem diversas classificaes para elas. A seguir so apresentadas as encontradas na bibliografia consultada. Segundo White (1996), uma medida de desempenho individual pode ser classificada em quatro categorias: fonte dos dados (interna ou externa), tipo de dado

73

(subjetivo ou objetivo), referncia (benchmark ou self-referenced), e orientao do processo (entrada ou sada). Uma alternativa, indicada por Neely (1998), classificar as medidas de desempenho quanto ao aspecto temporal, podendo ser histricas (provem informaes como fatos passados, sendo utilizadas para solues de curto prazo) ou futuras (baseiam-se em predies e tendncias, sendo voltadas para decises de longo prazo). Martins e Costa Neto (1998) propem a categorizao delas de acordo com a satisfao dos stakeholders da empresa (clientes, empregados, acionistas, fornecedores e sociedade). Maskel (1991) aponta que elas podem ser agrupadas em funo dos objetivos de desempenho da estratgia de manufatura (qualidade, custo, rapidez, confiabilidade de entrega, flexibilidade, e inovao). As medidas de desempenho podem ser consideradas do tipo lagging e leading. A primeira medida de desempenho de resultado e retrata o resultado atingido. O problema dela que, quando algo sai de errado, j muito tarde. Nesse sentido, muitas vezes conveniente monitorar as medidas do tipo leading para que se possa ter uma previsibilidade do comportamento do processo antes que algo saia errado. Essas medidas de desempenho so as direcionadoras das do tipo lagging. O desenvolvimento das medidas do tipo leading, que afetam as medidas do tipo lagging, pode ser por meio de diversas tcnicas. Maiores detalhes sobre elas podem ser obtidos na dissertao de Abreu (2002). Convm destacar que as medidas leading podem ser afetadas por muitas causas, que, por sua vez, podem ter outros indicadores leadings (BITITCI e NUDURUPATI, 2002). Esses autores ainda destacam que os indicadores de desempenho podem ser voltados para melhoria ou controle. Independente do tipo de classificao adotado, importante destacar que as medidas de desempenho precisam ser desenvolvidas com um valor prtico (NEELY, 1998), isto , precisam ser simples, anlogas s atividades, teis e fceis de serem implementadas (HRONEC, 1994). Alm das classificaes apresentadas, outro ponto importante o processo de formulao de uma medida de desempenho, que precisa levar em conta alguns aspectos. O primeiro deles a definio do ttulo da medida de desempenho, da frmula de clculo do ndice e da freqncia da coleta, compilao e disseminao dos ndices. Outro passo a determinao da fonte de dados, bem como a verificao de sua confiabilidade. importante tambm identificar a finalidade da medida de desempenho e quem ir utiliz-la (NEELY, 1998). Kueng (2000) e Martins (2000) afirmam que o uso da medio de desempenho

74

determina a sistemtica (aquisio, coleta, seleo, anlise, interpretao e disseminao) da medio de desempenho. Bititci e Nudurupati (2002) destacam que os indicadores de leading que so utilizados pelos operrios nas tarefas de melhoria devem ser: de fcil entendimento e uso; relevantes; visuais; e precisos e confiveis. 3.5.2 Sistemas de medio de desempenho Na reviso bibliogrfica efetuada, foram encontradas diversas definies para os termos medio de desempenho e sistema de medio de desempenho (SMD). Hronec (1994) afirma que a medio de desempenho compe os sinais vitais da organizao os quais quantificam como as atividades dentro de um processo ou os resultados de um processo alcanam um objetivo especificado. Um sistema de medio de desempenho permite que as decises e aes sejam tomadas com base em informaes porque ele quantifica a eficincia e a eficcia das aes passadas por meio da coleta, exame, classificao, anlise, interpretao e disseminao dos dados adequados (NEELY, 1998, p.5) Segundo Simons (2000), um SMD parte integrante dos sistemas de controle. Nesse sentido, a medio de desempenho atua como parte da infra-estrutura das rotinas baseadas nas informaes e dos procedimentos gerenciais usados para manter ou alterar padres nas atividades organizacionais. Alm das definies apresentadas, o termo SMD do negcio possui ainda muitas outras que variam em funo das diversas reas que fazem pesquisa sobre esse assunto. Com a finalidade de promover um consenso sobre esse termo, Franco-Santos et al. (2004, p.401) efetuaram uma extensa pesquisa bibliogrfica sobre o assunto e, a partir disso, propuseram a seguinte definio do que seria um SMD do negcio: ... o conjunto de processos que uma organizao usa para gerenciar a implementao da sua estratgia, comunicar sua posio e progresso, e influenciar o comportamento e aes dos seus empregados.. A partir de uma anlise acerca de 17 definies sobre SMD do negcio, que foram retiradas da literatura, Franco-Santos et al. (2004) identificaram trs principais grupos nos quais tais definies podem ser enquadradas: caractersticas do sistema, papis do sistema e processos do sistema, como ilustra a Figura 3.6. Franco-Santos et al. (2004) formularam condies necessrias e suficientes para um SMD do negcio. De acordo com Houaiss (2001), entende-se condio necessria

75

como: condio que imprescindvel para o surgimento de uma conseqncia, que, entretanto, nem sempre se manifesta (p.ex., viver uma condio necessria para o processo da fotossntese) e condio suficiente como: condio que garante sempre e necessariamente a existncia de uma outra realidade condicionada (p.ex., viver uma condio suficiente para a existncia do processo respiratrio).

Medidas de desempenho multidimensionais Objetivos estratgicos

Infra-estrutura de apoio Fatores crticos de sucesso

Hierarquia das medidas de desempenho Modelos causais

Metas de desempenho Condies Necessrias

Condies Suficientes

Gesto da Estratgia, formulao; execuo; foco e alinhamento

processos de compensao comportamental Condies Suficientes processos explcitos de premiao

SMD
PAPIS
Comunicao , interna; externa; benchmarking; conformidade com as regulamentaes. Condies Necessrias Influncia Comportamental monitoramento do progresso premiao ou compensao comportamental. ajuste das metas identificao das necessidades e desejos dos stakeholders especificao dos objetivos estratgicos

tomada de deciso

avaliao do desempenho

coleta e anlise dos dados

medio de desempenho reviso dos procedimentos

fornecimento e interpretao da informao

desenvolvimento e seleo das medidas de desempenho

PR

OC

SO ES

Fonte: Adaptado de Franco-Santos et al. (2004)

FIGURA 3.6 Grupos de caractersticas de um SMD do negcio

Alm disso, da forma como exposto em Franco-Santos et al. (2004), um SMD do negcio no precisa apresentar as condies suficientes para ser considerado um SMD do negcio. A seguir, as principais caractersticas, papis e processos do sistema so definidos em termos de condies necessrias e suficientes para um SMD do negcio. As caractersticas so tidas como condies suficientes e foram identificadas como: fatores crticos de sucesso, modelos causais e uma hierarquia das medidas de desempenho.

76

Os papis so condies necessrias e apresentam trs categorias: gesto da estratgia, que compreende a formulao, execuo e foco; comunicao, que compreende tanto a interna quanto a externa, alm do benchmarking e conformidade com as regulamentaes; e influncia comportamental, que abrange o monitoramento do progresso e a premiao/compensao comportamental. Os processos enquadram-se nas condies necessrias e so os seguintes: identificao das necessidades e desejos dos stakeholders, especificao dos objetivos estratgicos, desenvolvimento e seleo das medidas de desempenho, ajuste das metas, coleta de dados, anlise dos dados, fornecimento da informao, interpretao, tomada de deciso, medio de desempenho, reviso dos procedimentos e avaliao do desempenho. Os processos de compensao comportamental ou processos explcitos de premiao no so essenciais, sendo considerados condies suficientes, pois podem ser (ou no) desenvolvidos de acordo com outros elementos presentes na organizao, tal como sua cultura organizacional. Alm disso, Rolstadas (1995) argumenta que um SMD pode ser dividido em uma parte duradoura e outra temporria, sendo que elas suportam as aes de controle e melhoria, respectivamente. As medidas de desempenho que compem a parte temporria podem migrar para a parte duradoura desde que se tornem essenciais ao acompanhamento do desempenho total. Segundo Neely et al. (2000), para que os sistemas de medio de desempenho possam ser conduzidos de forma adequada pelas organizaes, importante considerar quatro temas interligados, os quais esto associados medio de desempenho: desenvolvimento, implementao, uso e reviso contnua. Os temas e seu relacionamento esto representados na Figura 3.7 sob a forma de questes. Destaca-se tambm que os temas da Figura 3.7 esto associados aos processos, pessoas, infra-estrutura e cultura. Vale dizer ainda que a cultura de medio de desempenho envolve as pessoas, processos e infra-estrutura. Com base nessa figura, foram elaborados os itens Desenvolvimento, Implementao, Uso e Reviso Contnua dos SMDs, que sero apresentados posteriormente.

77

Como desenvolver Como desenvolver sistemas de sistemas de medio? medio?

Pessoas Como manter sistemas Como manter sistemas de medio? de medio? Cultura

Processos Como implementar Como implementar sistemas de medio? sistemas de medio?

Infra-estrutura

Como usar sistemas Como usar sistemas de medio? de medio?

Fonte: Neely et al. (2000, p.1143)

FIGURA 3.7 Temas associados medio de desempenho 3.5.3 Ambiente O ambiente pode ser desdobrado em externo (competitividade da indstria, economia e situao poltica) e interno (estrutura hierrquica, cultura, estilos de gerenciamento e recursos) (PETTIGREW et al., 1989 apud BOURNE et al., 2005). De acordo com Bourne et al. (2005), as pesquisas publicadas sugerem que os fatores envolvidos no ambiente externo tm um impacto percebido na efetividade da medio de desempenho, mas no h estudos que descrevam esse relacionamento. Por outro lado, os mesmos autores destacam que o ambiente interno vem sendo amplamente pesquisado com muitos fatores sendo apontados Quadro 3.2. Na parte emprica da pesquisa realizada por Bourne et al. (2005), em que vrios fatores que afetam a medio de desempenho foram controlados, foi retratado que o desempenho de uma organizao parece ter uma relao com o modo como os dados so adquiridos, analisados, interpretados, comunicados e as aes so tomadas. Considerando que essas atividades estejam relacionadas com o uso da medio de desempenho, conforme descrito por autores como Martins (2002a) e Kueng (2000), os resultados empricos da pesquisa de Bourne et al. (2005) apontam que a diferena de desempenho est associada aos executores de tais atividades.

78

QUADRO 3.2 Fatores do ambiente interno que afetam a medio de desempenho

Maturidade do sistema Sistemas mais maduros so mais efetivos Estrutura organizacional Importncia de alinhar a estrutura e as medidas Tamanho da organizao O processo de medio mais fcil nas grandes organizaes e mais problemtico nas pequenas Cultura organizacional O alinhamento entre os elementos culturais embutidos no SMD e as preferncias dos usurios benfico Estilo gerencial O estilo apropriado pode ser diferente nas diversas configuraes e fases de implementao e uso Estratgia competitiva As medidas de desempenho deveriam ser alinhadas com a estratgia Recursos e competncias As organizaes necessitam recursos e competncias para implementar e revisar seus SMDs Estrutura de TI A elevada integridade e a baixa dificuldade de coleta dos dados so importantes Outras prticas e sistemas gerenciais Deve haver um alinhamento entre a medio de desempenho e outros sistemas (Por exemplo, oramento financeiro e compensao) Fonte: Bourne et al. (2005, p.376)

3.6

Estruturas de Sistemas de Medio de Desempenho Em funo da inadequao da medio de desempenho tradicional, o uso

balanceado de medidas financeiras e no-financeiras para refletir a complexidade das organizaes torna-se um assunto de extrema importncia (GHALAYINI e NOBLE, 1996). Para compensar essa lacuna, muitas estruturas de sistemas de medio de desempenho tm sido desenvolvidas (MARTINS, 2000). Nesse sentido, a seguir so apresentadas, em ordem cronolgica, as seguintes estruturas de sistemas de medio de desempenho: Performance Pyramid, Balanced Scorecard (BSC), Performance Prism. 3.6.1 Performance Pyramid Para ganharem melhor controle sobre o desempenho das empresas, os executivos podem implementar formas de garantir um direcionamento estratgico adequado (CROSS e LYNCH, 1990). Nesse sentido, a Performance Pyramid prov um desdobramento tanto vertical quanto horizontal das medidas que servem de orientao na tomada de decises e aes do negcio Figura 3.8.

79

Objetivos

Viso da corporao Unidades de negcio

Medidas

Mercado

Finanas

Satisfao do cliente

Flexibilidade

Produtividade

Processos

Qualidade

Entrega

Tempo de ciclo

Perda

Departamentos e centros de trabalho

Operaes Eficincia externa Eficincia interna

Fonte: Cross e Lynch (1990, p.57)

FIGURA 3.8 Performance Pyramid

As medidas de desempenho externas focam a efetividade, enquanto que as internas focam a eficincia. Alm disso, essas medidas esto inter-relacionadas verticalmente pelos nveis hierrquicos (a prpria pirmide transmite essa idia), e horizontalmente entre os departamentos e os centros de trabalho (CROSS e LYNCH, 1990). A freqncia com que ocorrem as etapas da sistemtica da medio de desempenho precisa ser adequada s necessidades de cada usurio. Alm disso, os resultados precisam ser divulgados de forma simples e com apelo visual para que o entendimento e conseqente tomada de deciso ou ao sejam facilitados. Esses autores tambm destacam que o sistema de controle operacional precisa estar preparado para lidar com os trade-offs das medidas de desempenho. As relaes causais necessitam ser entendidas via desdobramento vertical e tambm horizontal, e isso pode ser uma dificuldade quando os processos no so claros. Por isso, a gesto por processos parece ser uma condio necessria para que a Performance Pyramid seja implementada e usada de forma efetiva. Cross e Lynch (1990) tambm destacam que o tempo de implementao pode ser longo. 3.6.2 Balanced Scorecard (BSC) O BSC surgiu nos anos 90 com duas outras abordagens Custeio Baseado Atividades ABC (Activity Based Costing) e gesto do valor para os acionistas sendo defendido como um sistema de medio de desempenho para ajudar a melhorar o desempenho organizacional (KAPLAN e NORTON, 2001b). A bibliografia pesquisada apresentou-o como sendo o sistema de medio de desempenho mais difundido.

80

As principais caractersticas do BSC so: medidas financeiras e no-financeiras (operacionais); medidas externas para acionistas e clientes; medidas internas para processos; e medidas dos tipos lagging e leading. O BSC permite visualizar a estratgia da empresa por quatro perspectivas, descritas a seguir e ilustradas na Figura 3.9: Perspectiva Financeira: mede as conseqncias das aes tomadas de uma forma econmica, cada medida parte de uma relao causaefeito, e formada por indicadores relacionados rentabilidade; Perspectiva do Cliente: medidas de desempenho de resultado para segmentos de mercado e clientes. Alm dos indicadores que se referem diretamente ao cliente, devem existir medidas para focalizar os esforos para agregar valor ao cliente; Perspectiva dos Processos Internos: medidas e objetivos para entregar valor ao cliente e satisfazer os acionistas. Os processos com maior importncia para a satisfao do cliente devem ser considerados prioritrios; e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: suas medidas pretendem identificar o que a organizao precisa priorizar para atingir uma ruptura significativa no desempenho, e tais medidas precisam ser relevantes para as outras trs perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1996). Segundo Neely et al. (2000), o foco unidimensional uma das principais fraquezas dos SMDs tradicionais. Assim sendo, proporo que o BSC permite visualizar a estratgia da empresa por quatro perspectivas, ele surge como uma alternativa para superar tal fraqueza. De acordo com Kaplan e Norton (2001b), cada organizao pode alcanar alinhamento e foco estratgicos de diferentes maneiras, em diferentes passos e em diferentes seqncias, no entanto cada uma usa um conjunto comum de cinco princpios, divulgado pelos autores como princpios de uma organizao com foco estratgico: traduo da estratgia em termos operacionais; alinhamento da organizao estratgia; fazer da estratgia parte do dia-a-dia dos funcionrios; fazer da estratgia um processo contnuo; e

81

mobilizar mudana pela liderana do executivo.

Finanas
Para semos bemsucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Cliente

Viso e Estratgia

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

FIGURA 3.9 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard

A construo do mapa estratgico muito importante, pois ele traduz a estratgia em termos operacionais (KAPLAN e NORTON, 2001b). Para que o BSC reflita a estratgia da empresa, necessrio que seja estabelecida uma relao de causa-e-efeito entre as quatro perspectivas e entre suas medidas de desempenho. Alm disso, necessria uma combinao entre medidas de resultado e vetores de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997). Assim, o BSC consegue integrar quatro perspectivas importantes num s relatrio, permitindo aos gerentes uma viso geral do desempenho (GHALAYINI e NOBLE, 1996). Neste ltimo sculo, o BSC evoluiu, passando de apenas uma estrutura para unir medidas financeiras e no-financeiras para um sistema de medio de desempenho e depois para uma estrutura de implementao da estratgia (KAPLAN e NORTON, 2001a; KAPLAN e NORTON, 2001b). Destaca-se que essa evoluo ocorreu em conseqncia da prpria prtica das empresas, ou seja, do uso. Apesar de seu sucesso, o BSC tambm criticado na literatura: pouco aplicvel no cho de fbrica (GHALAYINI e NOBLE, 1996), pouca ateno dada ao processo de desenvolvimento do sistema balanceado de medidas (NEELY et al., 2000). Neely et al. (2001) destacam que o BSC no abrange todos os stakeholders como, por exemplo, os funcionrios, os fornecedores e as entidades regulamentais. Schneiderman (1999) cita uma srie de motivos dos insucessos com o BSC. Para Norreklit (2000), a relao de causa-e-efeito

82

entre as perspectivas do BSC problemtica e o modelo de controle estratgico no realista. Alm disso, Norreklit (2003) destaca que a teoria que envolve o BSC mais persuasiva do que convincente. 3.6.3 Performance Prism O Performance Prism um sistema de medio de desempenho de segunda gerao desenvolvido por pesquisadores do Centre for Business Performance da Universidade de Cranfield Inglaterra liderados por Andy Neely. Ele tem por objetivo preencher as lacunas deixadas pelos outros sistemas de medio de desempenho como, por exemplo, o BSC, no que tange ao atendimento do ambiente competitivo atual (NEELY et al., 2001). Ao contrrio dos SMDs de primeira gerao, o Performance Prism no comea a desdobrar as medidas de desempenho a partir da estratgia, mas sim a partir dos stakeholders (NEELY e ADAMS, 2000). Essa estrutura de SMD consiste de uma figura tridimensional - Figura 3.10 composta por cinco faces: satisfao dos stakeholders, estratgias, processos, capabilidades e contribuio com os stakeholders. As estratgias, processos e capabilidades so meios para alcanar a satisfao dos stakeholders. A estratgia mobiliza os processos com as requeridas capabilidades da organizao. Com o objetivo de serem satisfeitos, os stakeholders tambm tm que contribuir para manter e desenvolver as capabilidades (NEELY et al., 2001).
Entrega da satisfao requerida Demanda dos Stakeholders
od ui rib nt Co

Est r

at gia

Satisfao dos Stakeholders

lida abi Cap

des

eh ak St os rs de ol

Direes Estratgicas

Desenvolvimento de solues Processos

Fonte: Neely e Adams (2000)

FIGURA 3.10 O Performance Prism

83

As cinco faces do Prism, apesar de inter-relacionadas, esto relacionadas a cinco questes sobre o processo de desenvolvimento das medidas de desempenho: satisfao dos stakeholders quem so os stakeholders-chave para a organizao? Quais suas demandas e necessidades? estratgias quais as estratgias a serem seguidas pela organizao de maneira a atender s demandas e necessidades dos stakeholders? processos quais processos devem ser implementados de maneira a atingir as estratgias? capabilidades quais as capabilidades necessrias para operacionalizar os processos? contribuio dos stakeholders o que a organizao demanda e necessita dos stakeholders de forma a viabilizar todas as necessidades levantadas? Cada face do Performance Prism pode ser ainda dividida em sub-categorias. A estratgia pode ser analisada no nvel de corporao, unidade de negcio, linhas de produtos e nvel operacional. Do mesmo modo, os processos podem ser refinados em desenvolvimento de novos produtos e servios, gerao de demanda, planejamento e gesto da empresa. Finalmente, as capabilidades podem ser divididas em termos das pessoas, prticas, tecnologias e infra-estrutura fsica (ADAMS e NEELY, 2000). Em virtude do cenrio competitivo, pode acontecer dos stakeholders entrarem em conflito de interesses. Isso pode ser entendido como uma das limitaes do Performance Prism, pois, na reviso bibliogrfica realizada, no foi evidenciado como lidar com tal assunto. Martins (2002a) apresenta uma sntese das caractersticas de algumas estruturas de SMDs - Quadro 3.3.

QUADRO 3.3 Principais propostas de estruturas de SMDs

ESTRUTURAS DE MEDIO DE DESEMPENHO SMART Performance Pyramid (CROSS e LINCH, 1990) Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1992, 1996) Performance Prism (NEELY e ADAMS, 2000; KENNERLEY e NEELY, 2000) PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Medidas de desempenho de eficincia interna e eficcia externa Medidas de desempenho desdobradas da estratgia da empresa Medidas de desempenho agrupadas em quatro perspectivas Relao de causa-e-efeito entre as perspectivas baseadas na estratgia Medio de desempenho da satisfao dos stakeholders Comunicao da estratgia Abordagem pela gesto de processos de negcio

Fonte: Adaptado de Martins (2002a, p. 373)

84

De acordo com o Quadro 3.3, observa-se que as estruturas de SMDs tm evoludo no sentido de ampliar o foco, que antes estava mais voltado estratgia, para uma perspectiva mais ampla, que engloba todos os stakeholders.

3.7

Desenvolvimento Vrias estruturas de sistemas de medio de desempenho, tais como

Performance Pyramid, Balanced Scorecard, Performance Prism, tm sido apresentadas pela literatura. Por outro lado, Neely et al. (2000) apontam que pouca ateno vem sendo dada ao processo de desenvolvimento desses sistemas devido, principalmente, suposio de que tal tarefa no difcil. No entanto, ainda segundo Neely et al. (2000), depois de escolhida a estrutura do SMD, os gerentes comeam a se deparar com os seguintes tipos de resistncia: medo: indivduos comeam a se preocupar com as medidas porque elas podem expor seus resultados; subverso: diferentes pessoas procuram enfraquecer a credibilidade das medidas de diferentes maneiras; e poltica: alguns procuram jogar com o sistema.

Nesse sentido, Neely et al. (2000) desenvolveram, com base na literatura e em dados empricos, uma proposta estruturada do processo de desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho Figura 3.11. Pela Figura 3.11, pode-se observar que o processo de desenvolvimento do SMD consiste de 10 etapas que so executadas continuamente. Alm disso, observa-se que as etapas de 1 a 5 tratam dos itens de controle, e as etapas de 6 a 10 tratam dos itens de verificao, ambos j apresentados. Depois de escolhida a estrutura, a integrao necessria para que ocorra harmonia. Ou seja, para que haja os relacionamentos de causa-e-efeito coerentes, para que sejam adequados em termos de custo-benefcio e com baixa complexidade. Para isso, Robson (2004) destaca que, antes de se identificar todos os fatores que podem ser medidos, necessrio que a razo pela qual o SMD est sendo implementado seja clara, pois dessa forma se tem uma maior oportunidade de aumentar a efetividade global do negcio. Alm disso, esse mesmo autor destaca que preciso procurar identificar um mnimo de medidas de desempenho que possam aumentar o retorno do investimento no processo de desenvolvimento e implementao do SMD.

85

Parte 1 Agrupar os Produtos Parte 2 Consenso sobre os Objetivos do Negcio

Parte 6 Identificando os direcionadores de desempenho Parte 7 Decidindo quais so os direcionadores-chave Parte 8 Consenso sobre os Indicadores para os direcionadores-chave
Parte 9 Estabelecendo as medidas de desempenho para os direcionadores-chave

Parte 3 Consenso sobre os Indicadores para os Objetivos do Negcio

Parte 4 Estabelecendo o nvel de desempenho de alto nvel

Parte 10 Incorporando os Indicadores para os direcionadores-chave

Parte 5 Incorporando os indicadores de alto nvel

Fonte: Neely et al. (2000, p.1139)

FIGURA 3.11 Processo de desenvolvimento do SMD

A literatura sobre medio de desempenho est mais focada no desenvolvimento de novos SMDs do que no uso da informao gerada por esses sistemas (MARTINS, 1998; MARTINS e SALERNO, 1999; MARTINS, 2000). Contudo, Martins (1998) afirma que uma forma alternativa e sistemtica para utilizar as informaes geradas pelos novos SMDs estruturar o uso a partir de algumas caractersticas desses novos sistemas. No intuito de desenvolver um SMD baseado nos diferentes usos da informao da medio de desempenho, Martins (2002a) apresenta uma proposta Figura 3.12. De acordo com a Figura 3.12, o direcionador do desenvolvimento de um SMD so os requisitos do uso da informao da medio de desempenho. O responsvel ou a equipe envolvida no trabalho determinam: quem usar as informaes de medio; quais tipos de tomada de deciso e ao sero suportados; qual o melhor formato para a informao; qual tipo de anlise mais satisfatrio; qual a freqncia de uso; qual outro tipo de informao da medio de desempenho est relacionado com uma especfica necessidade; e qual a origem da informao.

86

Modelo de Negcios e Estratgia

o Us de o o de a enh da m si for mp s e ce In es Ne da e D br So

Uso da Informao da Medio de Desempenho

Dados Opes Modelos de Medio de Desempenho

Projeto do Sistema de Medio de Desempenho

Informao

Sistema de Medio de Desempenho Tecnologia de Informao

Fonte: Martins (2002b, p.6)

FIGURA 3.12 Modelo para o desenvolvimento de um SMD com base no uso

O primeiro passo seria entender o usurio da informao da medio de desempenho em termos de arqutipos que consideram o nvel hierrquico e o propsito do uso. O prximo passo seria comparar os requisitos com as opes das estruturas de sistema de medio de desempenho disponveis, tecnologia da informao, modelo de referncia do negcio e estratgia da empresa. O resultado pode ser mais de um SMD, e um nico usurio que exerce diferentes tarefas (controle e melhoria) pode usar a informao de diferentes SMDs (MARTINS, 2002b).

3.8

Implementao A implementao de um sistema de medio de desempenho deve ser

entendida como um processo que tem por objetivo pr em prtica uma determinada estrutura de SMD. Dois principais aspectos precisam ser considerados nesse processo: as propostas de implementao e os fatores envolvidos na implementao do SMD. Martins (1998) destaca que existem vrias propostas de processos de implementao para os novos SMDs. Tais propostas so acompanhadas por formas distintas de conduo desse processo. Por exemplo, Eccles (1991) identificou cinco atividades que necessitam ser consideradas no que diz respeito revoluo na medio de desempenho, as

87

quais podem ser entendidas como necessrias ao processo de implementao de um SMD: desenvolver uma arquitetura de informao; disponibilizar tecnologia da informao adequada para suportar tal arquitetura; alinhar o sistema criado ao sistema de recompensas; projetar as medidas com base nos recursos externos, por exemplo, consultores e associaes de comrcio; e criar um processo para garantir que as atividades anteriores aconteam. Essas atividades funcionariam encadeadas como um processo, que sempre estaria acontecendo. Alm disso, esse autor destaca que esse processo de mudana necessita do envolvimento das pessoas, tanto do patrocinador quanto do grupo ou funo que implementar as aes, pois esses so pontos crticos do processo de mudana. J em relao aos fatores envolvidos na implementao de um SMD, uma iniciativa de medio de desempenho pode vir a falhar por dois principais motivos: a deficincia do projeto e a dificuldade de implementao (NEELY e BOURNE, 2000). Para se evitar a primeira, o projeto de um SMD deve iniciar-se com o mapa de sucesso da organizao - um diagrama de causa-e-efeito que mostra como a empresa opera em vez da pergunta: O que ns devemos medir?. O mapa de sucesso fornece os instrumentos que os gerentes podem acionar e tambm evidencia o impacto que isso pode ter sobre o desempenho do negcio. O segundo principal motivo pode ser dividido em trs principais barreiras: poltica, infra-estrutural e foco. A poltica est associada ao fato de que muitas pessoas sentem-se ameaadas pelas medidas. A segunda barreira tem relao com a falta de integrao dos dados que esto espalhados por toda a empresa. A terceira a perda do foco em relao ao tempo, esforos e recursos necessrios ao desenvolvimento e manuteno da medio de desempenho por toda a organizao. O processo de implementao de um SMD, segundo Hronec (1994), pode falhar pelos seguintes motivos: falta de envolvimento das pessoas no processo; as medidas de desempenho no so confiveis; as medidas de desempenho so utilizadas para criticar as pessoas e no para melhoria dos processos; coleta e processamento de dados tomam muito tempo das pessoas; e excesso de medidas de desempenho.

Bourne et al. (2002) constataram, por meio de uma pesquisa emprica voltada para os diretores e gerentes diretamente envolvidos com a implementao de SMDs, que o

88

sucesso ou fracasso do processo de desenvolvimento de um SMD influenciado por seis principais fatores Quadro 3.4. A partir do Quadro 3.4, percebe-se que os fatores facilitadores, ou sejam, aqueles que contribuem para a implementao bem sucedida de um SMD so o Comprometimento da Alta Administrao e os Benefcios Percebidos da Medio de Desempenho. J os fatores inibidores, que dificultam a implementao de um SMD, podem ser categorizados em superveis e insuperveis. Os primeiros podem ser vencidos e so Esforos Requeridos para Implementao e Acesso aos Dados por Meio da TI. J os segundos, Conseqncias da Medio de Desempenho e Adoo Concomitante de Iniciativas da Matriz, no podem ser vencidos. Destaca-se que o fator Comprometimento da Alta Administrao algo dinmico e uma varivel dependente. Esse fator pode ser influenciado pela mudana de equilbrio entre o fator Benefcios Percebidos da Medio de Desempenho e o fator Esforos Requeridos para Implementao. Com isso, ele assume um aspecto dinmico, comportando-se, ento, como uma varivel dependente (BOURNE et al., 2002).

QUADRO 3.4 Fatores facilitadores e inibidores da implementao de um SMD

Facilitadores Fatores Superveis Inibidores Insuperveis Fonte : Adaptado de Bourne et al. (2002) Comprometimento da alta administrao Benefcios percebidos da medio de desempenho Esforos requeridos para implementao Acesso aos dados por meio da TI Conseqncias da medio de desempenho Adoo concomitante de iniciativas da matriz

Bititci e Nudurupati (2002) destacam que a medio de desempenho falha em muitas organizaes pelas seguintes razes: muito tempo e investimento so gastos para a coleta, a anlise e a apresentao; dificuldade em se quantificar os resultados em reas que so mais qualitativas por natureza; um grande nmero de medidas de desempenho, as quais so difceis de serem geridas em um sistema de medio de desempenho simples; e falta de suporte de TI.

Robson (2004) destaca que toda atividade de medio incorre em custos tanto de implementao quanto de manuteno. Do mesmo modo, toda medida de desempenho tem

89

potencial para reduzir a eficincia do processo de medio. Nesse sentido, necessrio conhecer as circunstncias exatas sob as quais o SMD proporcionar (ou no) uma melhoria no desempenho, pois, com isso, possvel justificar custos gerados por um SMD. Observa-se que os fatores que conduzem ao fracasso de uma iniciativa de medio de desempenho so diversos e, de uma forma geral, podem ser classificados em facilitadores e inibidores. Portanto, necessrio que as organizaes os conheam para que possam lidar de forma adequada, incentivando os primeiros e amenizando ou contornando os ltimos.

3.9

Uso da informao da medio de desempenho O uso da informao da medio de desempenho tambm est relacionado aos

sistemas de controle dos vrios nveis hierrquicos da organizao. Ou seja, determinada informao pode ser usada de maneira bem diferente por diferentes usurios (SIMONS, 2000). Essa heterogeneidade ocasiona a formao de diferentes camadas no sistema de medio de desempenho da empresa. Na Figura 3.13, pode ser visto um SMD em camadas integradas. As atividades de medio e avaliao so independentes, e a ltima, de acordo com o propsito, pode ser baseada nas entradas provenientes das diferentes camadas (ROLSTADAS, 1995). Nesse sentido, Martins (2002a) argumenta que o uso da informao da medio de desempenho, num primeiro passo, precisa ser vista como sendo formada por arqutipos, considerando o nvel hierrquico e o propsito do uso. Por exemplo, a necessidade de informao de um operrio que controla as operaes diferente de um gerente com o mesmo propsito. Caso o mesmo operrio esteja envolvido numa atividade de melhoria de desempenho, ele provavelmente necessitar de outro tipo e formato de informao. A medio de desempenho possui vrias razes para ser utilizada, uma delas so os 4CPs (NEELY, 1998): checar posio pelo estabelecimento de posio no mercado, pelo uso do benchmarking para comparar posies com competidores e monitorar o progresso; comunicar posio para divulgar o desempenho para toda a organizao e os reguladores (governo, acionistas e sociedade em geral); confirmar prioridades para a ao e a verificao pela alta administrao, para clarificar a tomada de deciso e como significado para a gesto, o controle de custos e investimento; e compelir o progresso como significado

90

para a motivao, a comunicao das prioridades da organizao e como base para recompensa.

Planejamento do desempenho

Avaliao do desempenho

Aes estratgicas

Aes tticas

Aes operacionais

Fonte: Rolstadas (1995, p.174)

FIGURA 3.13 Viso do SMD em camadas integradas

Em uma pesquisa emprica, realizada por Martins e Salerno (1999), foi evidenciado que o uso da informao gerada pela medio de desempenho estava mais voltado para o controle e no para a melhoria, ou seja, checar posio e comunicar posio. Martins (2000), por meio de uma anlise da literatura e de dados empricos, ampliou para dez os propsitos para o uso da informao da medio de desempenho: controle; melhoria contnua reativa; melhoria contnua pr-ativa; planejamento; recompensa pelo desempenho do grupo; reforo retrica da gerncia; induo da atitude dos funcionrios; benchmarking; aprendizado individual e organizacional; e priorizao e justificativa de investimentos.

Dentre os vrios usos apresentados anteriormente, em funo do objetivo desse trabalho, os voltados ao controle e melhoria merecem ateno especial. Tanto o controle

91

como a melhoria so processos pertencentes Trilogia da Qualidade (JURAN, 1962). A melhoria do desempenho necessita do controle para evoluir medida que os padres necessitam ser rompidos e elevados a um patamar de desempenho superior (GRYNA, 2001). Com isso, os usos voltados ao controle e melhoria necessitam de uma medio de desempenho apropriada a cada um. Segundo Juran (1995, p.5), o controle significa: manter no curso, aderncia aos padres, preveno de mudana. J o rompimento (ou melhoria) significa: mudana, dinamismo, movimento decisivo para o novo, elevados nveis de desempenho. Toda atividade gerencial dirigida para o controle ou melhoria. Hoerl e Snee (2001) tambm evidenciam que a atividade das pessoas possui uma parte voltada ao controle, ou rotina (CAMPOS, 1992), e outra voltada melhoria. Nesse sentido, a melhoria e o controle so partes de um contnuo ciclo de eventos Figura 3.14. Juran (1995) destaca que as atitudes, a organizao e o mtodo usado para alcanar o rompimento (melhoria) diferem notavelmente dos usados para alcanar o controle.
Ruim
Controle Rompimento (melhoria)

Bom

Tempo

Fonte: Juran (1995, p.6)

FIGURA 3.14 Inter-relao do controle e melhoria

Alm das etapas de controle e melhoria, Martins (1998) destaca que o uso da informao como suporte tomada de deciso nas atividades de planejamento, controle e melhoria do desempenho organizacional outra razo para se medir o desempenho. Esse mesmo autor defende que a informao precisa ter um formato diferente para cada uma dessas trs atividades, uma vez que elas tm finalidades diferentes. O uso da medio de desempenho possui um relacionamento estreito com a ao em trs momentos diferentes: na formulao do processo decisrio, na tomada de deciso e na avaliao dos resultados alcanados (MARTINS, 2002a). A Figura 3.15 ilustra o apresentado e tambm evidencia que o uso para suportar a deciso que encadeia uma ao.

92

Aonde Onde supostamente irei ?

Quo bem estou indo?

O que alcancei realmente?

Antes

Durante

Depois

Fonte: Martins (2002a)

FIGURA 3.15 O relacionamento entre medio de desempenho e ao

Os propsitos do uso da medio de desempenho, apresentados anteriormente por Martins (2000), influenciam cada uma das atividades da sistemtica da medio, que compreendem a aquisio, coleta, seleo, anlise, interpretao e disseminao dos dados e informaes. A Aquisio vital para o estabelecimento de confiana no processo de medio de desempenho independentemente do propsito. Os dados precisam ser adquiridos em um tempo que seja adequado para o tomador de deciso. Em termos de propsito voltado para o controle, para usurios do nvel operacional, os dados precisam ser adquiridos em tempo real para serem relevantes. Para a mdia e a alta gerncias, isso no se torna to relevante. Nesse sentido, a tecnologia da informao se torna muito til. Para o propsito de estudos de benchmarking, o formato dos dados a serem adquiridos precisa ser coerente com o dos dados passados. Caso contrrio, podem surgir dificuldades nesse estudo de comparao. Convm destacar que, dependendo da presso da alta administrao para que resultados sejam obtidos e dos sistemas de recompensas e punio, alguns resultados podem ser manipulados com o objetivo de atender a tais demandas. A Coleta tambm exerce um papel crtico no estabelecimento de confiana no processo de medio de desempenho. uma atividade crtica nos propsitos de recompensar pelo desempenho do grupo, de reforar a retrica da gerncia e de induzir a atitude dos funcionrios. Dependendo do propsito, o tempo em que essa atividade realizada torna-se importante. As atividades posteriores dependem da confiabilidade (em termos de credibilidade e de estar livre de defeitos) nas atividades de aquisio ou coleta dos dados. Caso contrrio, podem ocorrer enganos nos seguintes propsitos: melhoria reativa, melhoria pr-ativa, planejamento, e priorizao e justificativa de investimentos.

93

A Seleo vital para todos os propsitos da medio do desempenho, pois ela ir prover os dados em categorias apropriadas para os diferentes usurios. Por exemplo, as categorias associadas aos propsitos de controle, melhoria e planejamento so as relacionadas estratgia do negcio ou de manufatura, e a satisfao dos stakeholders. As associadas ao propsito de investimento so mquinas, clulas de manufatura, fbricas, linhas de produtos etc. A atividade Anlise requer diferentes tipos de anlises, de forma a procurar e encontrar padres significantes em cada categoria. O objetivo verificar aonde ns estamos e aonde ns iremos. Os tipos de anlises variam em funo do propsito. Por exemplo, para o propsito de controle, o desempenho atual pode ser comparado com o alvo, benchmarks e resultados anteriores. Tambm possvel aplicar anlises estatsticas. Para os propsitos de controle, melhoria reativa e pr-ativa e planejamento, muito importante analisar os dados explorando os relacionamentos de causa-e-efeito entre as medidas de desempenho. Com esse tipo de anlise, tambm possvel identificar trade-offs entre as medidas de desempenho e conseguir uma viso do sistema como um todo. Quando aes passadas esto correlacionadas com as medidas de desempenho, o uso de uma rede de relacionamentos na atividade de Interpretao surpreendente. Isso porque possvel observar os efeitos dos padres. Com isso, no propsito de controle, por exemplo, o desempenho no ser visto de forma independente em termos de custo, qualidade, rapidez e confiabilidade de entrega. O entendimento dos relacionamentos ajuda na conduo das atividades voltadas aos propsitos de controle, melhoria reativa e pr-ativa e planejamento. Nas atividades de melhoria, a procura por solues facilitada. Nos propsitos de reforar a retrica da gerncia, induzir a atitude dos funcionrios, benchmarking, e aprendizado individual e organizacional, o relacionamento entre as medidas de desempenho torna explcito como o desempenho alcanado, e as pessoas podem aprender sobre como suas atitudes influenciam o desempenho. Martins (2000) alerta que existem muitos mtodos e tcnicas para construir uma rede de relacionamentos de medidas de desempenho, vide Abreu (2002). Isso pode ser perigoso, pois mtodos diferentes podem conduzir a diferentes decises para um mesmo problema. A Disseminao uma atividade essencial para todos os propsitos, mas os que mais sofrem impacto dessa atividade so os de induo das atitudes dos funcionrios e o de melhoria reativa. Com exceo do propsito para o benchmarking, a disseminao da informao sobre o desempenho no pode ser meramente um grfico ou um nico relatrio. Outras informaes sobre como a medida calculada; uma tabela com os nmeros; diagramas

94

de causa-e-efeito mostrando como as causas influenciam o desempenho de uma medida; um resumo dos problemas; as aes corretivas passadas; e projetos de melhorias atuais precisam ser apresentadas. Linhas de tendncias e metas podem ser adicionadas aos grficos. Todas essas informaes podem ser disponibilizadas em quadros ou salas que visam ao gerenciamento visual das informaes (MARTINS, 2000). A TI exerce um papel importante em todas essas atividades. Em termos de softwares, nas ltimas dcadas, ocorreu um crescimento enorme de aplicativos voltados para a medio de desempenho. Cada um bom em prover funcionalidades especficas para as organizaes. Com o objetivo de entender os vrios softwares, os autores tm conduzido pesquisas especficas sobre o assunto (BITITCI e NUDURUPATI, 2002). Alguns resultados sobre os softwares so: eles possuem preos elevados e ainda tm um custo adicional com consultoria, treinamento e tempo de desenvolvimento; as aplicaes dos softwares so limitadas, no permitindo que se incorporem anlises estatsticas para suportar o Seis Sigma e outras formas de melhoria; e os softwares costumam ser baseados no Balanced Scorecard e, com isso, esto restritos a sua estrutura.

3.10 Reviso contnua A reviso contnua dos SMDs pode ser alcanada por meio de diagnsticos, que tm por objetivo avaliar se a medio de desempenho da organizao est adequada (ou no) s caractersticas inerentes ao mtodo de diagnstico empregado. Esse diagnstico normalmente realizado utilizando-se como instrumento um questionrio. Alm disso, Bauer et al. (2004) destacam que o resultado de um diagnstico da medio de desempenho pode ser usado como base para examinar e melhorar a medio de desempenho nas organizaes. Diversos autores, Dixon et al. (1990), Medori e Steeple (2000), Neely (1998) e Bauer et al. (2004), tm pesquisado e elaborado diversos mtodos de diagnstico da medio de desempenho. Tais mtodos possuem algumas variantes na sua forma e abrangncia de anlise. Baseado nisso, Ferraz (2003) fez um levantamento bibliogrfico sobre vrios mtodos, destacando os pontos fortes e fracos de cada um bem como sua abrangncia em relao s dimenses da medio de desempenho propostas por Neely et al. (1995). O Quadro 3.5 sintetiza tal levantamento.

95

QUADRO 3.5 Caractersticas dos mtodos de diagnsticos da medio de desempenho

Modelo Performance Measurement Record Sheet (PMRS) Neely (1998) Performance Measurement Questionnaire (PMQ) Abrangncia - Medidas de desempenho individuais Pontos fortes - questiona as medidas de desempenho Pontos fracos - trabalhoso para executar - leva certo tempo, dependendo da quantidade de medidas que sero revistas - invivel para um grande nmero de medidas - parte de um processo longo e os resultados no so imediatos envolve muitas pessoas, sendo necessria uma boa preparao antes da aplicao do questionrio (conceitos, preenchimento etc.) - dificuldade em relacionar estratgia com prioridades competitivas - desatualizao da Spectrum/checklist

- Ambiente

-gera insights sobre as foras e fraquezas da organizao - considera as medidas de desempenho existentes - identifica gaps e falsos alarmes (seleo de medidas de desempenho) - considera as medidas de desempenho existentes - identifica gaps e falsos alarmes (seleo de medidas de desempenho) - inclui desenvolvimento de medidas e reviso peridica - possui um modelo de SMD com algumas caractersticas dos novos modelos de SMD - fcil de usar (possui um mtodo passo a passo e checklist) - resultado rpido - fornece vrias tcnicas de auditoria e avaliao - no so tcnicas especficas para medio de desempenho - fcil de fazer - inclui reviso peridica - considera o sistema de gesto da organizao - a avaliao pelos Primeiros Passos para a Excelncia (PP) fcil - parte das medidas de desempenho existentes - combina mtodos de diagnstico existentes - abrange as trs dimenses da medio de desempenho - identifica excesso e falta de medidas de desempenho e verifica a estrutura do SMD - participao de vrios nveis hierrquicos

Integrated Performance Measurement Framework (IPMF) Integrated Performance Measurement System (IPMS) Framework for Auditing and Assessing Non-Financial PMS ISO 9001:2000 PNQ

- Medidas de desempenho individuais - Ambiente - SMD

- um modelo de auditoria, no de avaliao

- Medidas de desempenho individuais - Ambiente - Medidas de desempenho individuais - Medidas de desempenho individuais - Ambiente - Medidas de desempenho individuais - SMD - Ambiente

- no detalha cada tcnica - exige que a organizao tenha vrias tcnicas - o processo pode ser muito longo - a parte de medio muito genrica - a parte de medio muito genrica - a avaliao pela candidatura leva certo tempo - requer domnio de vrios mtodos de diagnstico - parte de um processo longo e os resultados no so imediatos - envolve muitas pessoas, sendo necessria uma boa preparao (treinamento) antes da aplicao

Mtodo Abrangente para diagnstico da medio de desempenho

95

Fonte: (FERRAZ, 2003, p.6; FERRAZ e MARTINS, 2002, p.7)

96

Ferraz (2003) observou que os mtodos apresentados no Quadro 3.5 tratam somente de parte das dimenses da medio de desempenho, com nfase nas medidas individuais e, em menor grau, na sua relao com o ambiente. Em virtude da carncia de mtodos mais abrangentes, essa autora prope um que integra alguns mtodos existentes na literatura para proporcionar um diagnstico abrangente da medio de desempenho. Tal mtodo o ltimo do Quadro 3.5. Do apresentado, percebe-se que as possibilidades em termos de mtodos para se revisar a medio de desempenho de uma organizao so muitas, e que a escolha determinada pelo propsito e pelo conhecimento das caractersticas dos mtodos disponveis.

3.11 Dinmica da Medio de Desempenho Num sentido mais abrangente, necessrio entender a medio de desempenho como um mecanismo dinmico que precisa ser adaptado para acompanhar as condies de mudana referentes ao ambiente (interno e externo) e estratgia organizacional (BITITCI et al., 2000). Attadia e Martins (2003) destacam que a medio de desempenho precisa evoluir harmonicamente com a melhoria contnua. Waggoner et al. (1999) deduzem, a partir de vrias teorias de mudana organizacional, quatro foras que atuam na evoluo e mudana dos SMDs: (i) influncias internas, por exemplo, relaes de poder e interesses da coalizo dominante; (ii) influncias externas, por exemplo, legislao e volatilidade do mercado; (iii) assuntos relacionados aos processos, por exemplo, formas de implementao e gesto de processos polticos; e (iv) assuntos relacionados transformao organizacional, por exemplo, o grau de suporte da alta administrao e risco de ganho ou perda da mudana. Essas foras esto associadas aos ambientes externo e interno da medio de desempenho. A Figura 3.16 apresenta esquematicamente essas foras. Existem, alm dessas foras, alguns fatores que afetam a evoluo da medio de desempenho. Kennerley e Neely (2002) destacam quatro deles: processos existncia de processos para revisar, modificar e desdobrar as medidas; pessoas existncia de indivduos com habilidades para usar, refletir, modificar e desdobrar as medidas de desempenho; sistema disponibilidade de um sistema flexvel que seja capaz de coletar, analisar e reportar as medidas de desempenho apropriadas; e

97

cultura existncia de uma cultura de medio dentro da organizao que garanta que o valor da medio, em termos de manuteno das medidas apropriadas, seja valorizado.

INFLUNCIAS INTERNAS
Relaes de poder Interesses de coalizo domina nte Presso dos pares Busca de legitimidade

INFLUNCIAS EXTERNAS
Legislao Volatilidade do mercado Tecnologia de informao Natureza do trabalho

Evoluo e Mudana de Sistema de Medio de Desempenho

QUESTES DE PROCESSOS
Modo de implementao Processos polticos de gesto Saturao da inovao Falta de projeto do sistema

QUESTES TRANSFORMACIONAIS
Grau de apoio da alta administrao Risco de ganho/perda da mudana Impacto da cultura organizacional

Fonte: Waggoner et al. (1999, p.59)

FIGURA 3.16 Foras que impactam na evoluo e mudana dos SMDs

Tais fatores podem atuar ora como facilitadores (aqueles que impulsionam a mudana) ora como inibidores (aqueles que dificultam a mudana efetiva) ao desenvolvimento das prticas de medio de desempenho. Alm disso, esses mesmos autores propem um processo para administrar um SMD de forma que ele se mantenha fornecendo dados e informaes relevantes aos tomadores de deciso na organizao. A Figura 3.17 ilustra tal processo. Destaca-se que a sistemtica da medio de desempenho permite que os dados sejam coletados, ordenados, analisados, interpretados e disseminados. O processo tem incio com a existncia e o uso do sistema de medio de desempenho. Juntamente com alavancas externas, no exemplificadas pelos autores, esse processo, para identificar as falhas e as melhorias possveis, leva a uma reflexo acerca do sistema de medio de desempenho existente. Em seguida, conduzida a modificao necessria para assegurar o alinhamento do sistema com as novas contingncias. Por fim, feito um desdobramento do SMD modificado de forma que ele possa ser utilizado na gesto do desempenho da organizao.

98

Alavancas externas

Modificar

Alavancas externas

Medidas individuais

Refletir

Sistema de Medidas medio de individuais desempenho

Medidas individuais

Desdobrar

Medidas individuais

Sistemtica

Usar

Fonte: Adaptado de Kennerley e Neely (2002, p.1241)

FIGURA 3.17 Fatores que afetam a evoluo dos SMDs

As quatro foras apresentadas por Waggoner et al. (1999) so externas e internas e podem assumir a funo de alavancas (internas e externas) do processo de administrao do SMD proposto por Kennerley e Neely (2002). O conjunto formado pelo processo, foras e fatores confere medio de desempenho uma caracterstica evolucionria e dinmica, que pode ser avaliada empiricamente. Sink (1991) destaca que as melhorias dos sistemas so necessrias para garantir a contnua melhoria do desempenho e, de acordo com Johnson e Kaplan (1991), fatores como os apresentados anteriormente contribuem para novas demandas de sistemas de medio de desempenho. O aspecto dinmico da medio de desempenho tambm destacado por Wettstein e Kueng (2002). Eles propem um modelo de maturidade da medio de desempenho que composto por seis dimenses com quatro estgios de evoluo, conforme ilustrado no Quadro 3.6. Esse modelo procura descrever os aspectos e requisitos da medio de desempenho para cada uma das dimenses e estgios de maturidade do modelo de Wettstein e Kueng (2002). Nesse sentido, os processos, foras e fatores apresentados por Waggoner et al. (1999) e Kennerly e Neely (2002) compem o veculo que promove a transio da medio de desempenho ao longo dos estgios e dimenses propostas por Wettstein e Kueng (2002). Vale destacar tambm que Wettstein e Kueng (2002) sugerem que o modelo deles seja utilizado para que as empresas avaliem onde esto e como elas podem melhorar sua medio de desempenho.

99

QUADRO 3.6 Modelo de maturidade para a medio de desempenho

Maturidade Dimenses Escopo da medio Nvel 1 Ad-hoc Somente indicadores financeiros so considerados Nvel 2 Adolescente Alm dos indicadores financeiros, pequena quantidade de indicadores nofinanceiros tambm medida, quando possvel Indicadores financeiros so coletados a partir de sistemas de informao operacionais; contudo a interveno manual ainda necessria Dados de desempenho financeiros so armazenados em um banco de dados central; dados no-financeiros esto dispersos entre as diferentes unidades Os resultados do desempenho so disseminados periodicamente para a alta administrao e a mdia gerncia Nvel 3 Adulto So medidos indicadores financeiros e no-financeiros. A medio de desempenho posiciona-se em diferentes nveis organizacionais A coleta dos dados financeiros completamente automatizada; A coleta de dados no-financeiros necessita de alguma manipulao Os dados de desempenho relevantes so armazenados em data warehouses usando diferentes formatos Estruturas de comunicao claras so estabelecidas. Cifras no-financeiras so integradas ao relatrio. Muitos relatrios so comunicados de forma puxada Os dados de desempenho so usados primariamente para anlise do propsito e para comunicao da estratgia e objetivos do staff Nvel 4 Maduro So medidos indicadores financeiros e nofinanceiros numa base regular. Os indicadores refletem os interesses dos stakeholders. Os processos-chave so medidos de maneira integral Fontes de dados internos e externos so exploradas. Os vrios sistemas de tecnologia da informao so integrados. Assim, a coleta de dados no requer interveno manual Os dados de desempenho so armazenados em sistemas de tecnologia da informao integrados Indicadores financeiros e no-financeiros so transmitidos para os stakeholders eletronicamente, de forma puxada em diferentes nveis de agregao Os resultados de desempenho so usados: (1) como um centro de gerenciamento e instrumento de planejamento; (2) para fornecer suporte comunicao externa da empresa; e (3) para promover o envolvimento das pessoas So selecionados objetivos quantitativos para o processo de medio. A melhoria contnua surge no processo de medio. Novas tecnologias e prticas so identificadas

Coleta de dados

A maioria dos dados relevantes coletada manualmente

Armazenagem de dados Comunicao dos resultados da medio de desempenho

Os dados de desempenho so armazenados em vrios formatos (agendas, planilhas eletrnicas, banco de dados etc.) Os resultados do desempenho so disseminados em uma base ad-hoc

Uso das medidas de desempenho

No definido o uso dos indicadores de desempenho

Os dados de desempenho so usados primariamente para comunicao interna

Qualidade do processo de medio de desempenho

O processo de medio no est definido; o sucesso depende dos esforos individuais

Existe certo grau de disciplina no processo; o sucesso na execuo do processo de medio pode ser repetido

O processo de medio documentado e padronizado. O processo de medio complacente com a descrio

99

Fonte: Wettstein e Kueng (2002, p.120)

100

Outro aspecto que confere uma natureza dinmica ao SMD o ciclo de vida dos produtos, pois, em funo da fase do ciclo de vida do produto, a estratgia de manufatura diferente e, conseqentemente, as medidas de desempenho que a suportam precisam acompanhar tal desenvolvimento (RICHARDSON e GORDON, 1980). Os mesmos autores apresentam o ciclo de vida dos produtos como marcados por quatro fases e as medidas de desempenho referentes a cada uma: lanamento no mercado: nesta fase o produto pode sofrer modificaes e as medidas de desempenho associadas a ela so, por exemplo: medidas relacionadas inovao, flexibilidade, e de reao s necessidades dos clientes; crescimento: as vendas aumentam rapidamente e o projeto torna-se padronizado. As medidas se relacionam com a habilidade em entregar produtos suficientes. Por exemplo, capacidade de crescimento produtivo, taxas de utilizao da capacidade, registro de atrasos de ordens de produo, falta de estoque, e vendas perdidas; maturidade: as vendas tornam-se constantes, as medidas esto voltadas para maximizar a produtividade da fora de trabalho e do capital, bem como minimizar os custos. Por exemplo, custo por unidade, sadas por homem-hora, valor adicionado por empregado, e capital utilizado por empregado; e queda: as vendas decaem e o produto substitudo por outro.

Uma conseqncia disso que as decises estratgicas podem dificultar o benchmarking entre unidades de negcio, pois cada uma pode diferir em sua estratgia. Alm disso, acompanhar o ciclo de vida dos produtos individualmente exige uma TI bem estruturada.

3.12 Consideraes finais sobre a medio de desempenho A reviso bibliogrfica efetuada sobre medio de desempenho at esta etapa permite descrev-la conforme ilustrado na Figura 3.18. Nela, pode-se observar os seguintes elementos: medidas individuais, conjunto de medidas, sistema de medio de desempenho e a sistemtica da medio de desempenho.

101

Medio de desempenho

Medidas individuais

Sistema de Medidas medio de individuais desempenho

Medidas individuais

Medidas individuais

Sistemtica

FIGURA 3.18 Viso sistmica da medio de desempenho

Tambm foi observado, a partir da reviso bibliogrfica efetuada sobre medio de desempenho at esta etapa, que existem alguns elementos presentes na medio de desempenho que podem influenciar o desenvolvimento das atividades de melhoria, representadas pelos projetos seis sigma. Esses elementos esto ilustrados na Figura 3.6 sob a forma de condies necessrias e suficientes de um SMD que podem influenciar os projetos seis sigma, conforme ilustrado na Figura 3.19.

Medio de desempenho

Medidas individuais

Projetos Seis Sigma

Sistema de Medidas medio de individuais desempenho

Medidas individuais

Fatores

Medidas individuais

Sistemtica

FIGURA 3.19 Viso parcial do relacionamento entre SMD e projetos seis sigma

3.13 Medio de desempenho como suporte ao Seis Sigma Um dos primeiros propsitos da medio de desempenho permitir a gesto baseada em fatos e dados, ou seja, uma gesto que se move da intuio e dos pressentimentos para anlises baseadas em fatos e dados (SIMONS, 2000). Isto, segundo Eckes (2001), um dos princpios do Seis Sigma. Os gerentes precisam entender os processos pelos quais as

102

entradas so convertidas em sadas, podendo usar, por exemplo, o SIPOC para representar tal relacionamento. Esse entendimento necessrio, segundo Simons (2000), para que os gerentes se tornem responsveis por garantir que: (1) as entradas sejam apropriadas em termos de qualidade e quantidade; (2) o processo de transformao seja eficiente; e (3) as sadas encontrem as especificaes. Em Juran (1989) e Simons (2000), so destacados dois componentes do modelo tradicional de processo: (1) um padro ou benchmark para que o desempenho atual seja comparado com ele; e (2) um canal de feedback para permitir que a informao das discrepncias possa ser comunicada e aes coerentes possam ser tomadas. Um padro ou benchmark de sada uma representao formal das expectativas. No entanto, apenas t-lo no o suficiente. necessrio que os resultados sejam usados para que as entradas ou o processo possam ser ajustados, de modo que os resultados possam atingir as expectativas. Ou seja, preciso que exista um canal de feedback para que as fontes que influenciaram os resultados possam ser reguladas (SIMONS, 2000). Destaca-se que os sistemas de controle tambm so projetados para prevenir desvios em vez de somente reagir a problemas (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2003). O uso da informao para o feedback requer escolhas sobre o que monitorar e medir. Os gerentes podem focar a ateno nas entradas, no processo, e nas sadas (SIMONS, 2000). Isso pode ser relacionado, principalmente, aos propsitos de controle, melhoria contnua reativa e melhoria contnua pr-ativa do uso da informao da medio de desempenho, que foram apresentados por Martins (2000). Para auxiliar a melhoria do desempenho, a medio de desempenho precisa ser compreendida pelos aspectos mecnico e motivacional. Nesse sentido, preciso considerar que um sistema de controle possui quatro elementos: percepo, avaliao, seleo e ao. Por exemplo, a temperatura de um quarto percebida pelo sistema de controle, ela avaliada em relao a uma temperatura ideal pr-estabelecida, o sinal apropriado selecionado e enviado para o sistema de ar-condicionado, este age para tentar corrigir alguma deficincia na temperatura do quarto (ROBSON, 2004). O aspecto mecnico relaciona a medio de desempenho como parte da gesto dos sistemas de controle. O sistema de medio de desempenho pode ser usado como um meio de "percepo" do nvel atual de desempenho. Nesse sentido, o mecanismo do sistema de controle deve ter no mnimo uma regra que defina onde o valor de comparao pode ser identificado, como avaliar a informao, quando agir e qual tipo de ao requerida. A medio de desempenho toma um papel importante nesta perspectiva, pois, em teoria,

103

qualquer medida de desempenho poderia ser utilizada como parte do sistema de controle. Contudo, se a medida no est sendo usada efetivamente para implementar aes que controlem ou melhorem o desempenho, no importa o quo til ela potencialmente pode ser, ela pode estar incorrendo num custo desnecessrio. Pelo aspecto motivacional, a medio de desempenho como parte de um sistema de controle pode afetar o comportamento e a motivao das pessoas. importante entender que uma pessoa pode agir como um completo sistema de controle, pois ela pode: perceber, avaliar, selecionar e agir. No caso das pessoas, o tempo todo tais processos so separados, mais barreiras e ineficincias vo sendo incorporadas no sistema. Essas barreiras no esto simplesmente na comunicao, elas podem ter efeitos emocionais considerveis. Alm disso, a medio como parte dos sistemas de controle pode ser usada para criar motivao extrnseca, por conectar prmios ou punies para um dado nvel mensurvel de desempenho (ROBSON, 2004). A medio de desempenho pode criar uma deteriorao no desempenho. Um sistema de controle pode ser considerado um requerimento essencial no processo de melhoria, isso no assume que todo sistema de controle dever ter uma ao de melhoria. Os erros mais comuns causados pela medio de desempenho que promovem deteriorao no desempenho so relativos a regras inapropriadas. necessrio que se considere que um desempenho pobre para um dado perodo pode ser simplesmente funo da variao natural do sistema. Poucos sistemas de medio de desempenho consideram isso. Robson (2004) destaca que medidas de desempenho excessivas, poucas ou inadequadas podem facilmente criar uma deteriorao no desempenho global. Nesse sentido, esse autor destaca que uma abordagem mais efetiva seria identificar o mnimo de medidas de desempenho que poderiam revelar se o desempenho global de um processo est aceitvel ou no. A medio de desempenho no conduz necessariamente melhoria do desempenho. Para ser til, a medio de desempenho precisa ser parte de um conjunto de sistemas de controle que necessitam ser cuidadosamente e especificamente projetados para melhorar o desempenho global (ROBSON, 2004). O controle (do uso para) parte do modelo de processo apresentado por Simons (2000), e so as anlises feitas nesse sistema que indicam se uma melhoria ser necessria. Nesse sentido, programas de melhoria como o Seis Sigma, por exemplo, so parte da estrutura formada para investigao e atuao no sistema para que ele seja restabelecido. Enfim, os processos de negcio, para serem melhorados, necessitam de feedback cclico (BHUIYAN e BAGHEL, 2005). O feedback faz parte dos sistemas de

104

controle e um dos propsitos do controle permitir a gesto baseada em fatos e dados (SIMONS, 2000, p.57). Nesse mesmo sentido, Smith (2001) destaca que a medio de desempenho atua como um mecanismo de feedback que orienta as aes de melhoria das equipes, portanto, faz parte desse controle. Logo, para que a melhoria possa acontecer de forma adequada, necessrio que existam dados que, por sua vez, so provenientes da medio de desempenho. Com o objetivo de promover uma orientao para a estruturao da medio de desempenho em funo da melhoria contnua, Attadia e Martins (2003) apresentam uma discusso terica sobre as formas pelas quais a medio de desempenho pode suportar o processo de melhoria contnua. A Figura 3.20 representa a medio de desempenho como suporte ao processo de melhoria contnua; e o Quadro 3.7, as caractersticas desejveis da medio de desempenho para suportar os nveis de melhoria contnua.
Capacidade total em melhoria contnua

Melhoria contnua pr-ativa Melhoria contnua orientada Melhoria contnua estruturada Prmelhoria contnua

Medio de Desempenho

Fonte: Attadia e Martins (2003, p.40)

FIGURA 3.20 Medio de desempenho como suporte melhoria contnua

A pesquisa de Attadia e Martins (2003) foi feita com base nos nveis de maturidade de melhoria contnua levantados por Bessant et al. (2001). Apesar de apresentar uma contribuio terica importante para o tema, a proposta de Attadia e Martins (2003), alm de reforar o papel evolucionrio da medio de desempenho no processo de melhoria contnua, apenas aponta para algumas caractersticas relevantes para os nveis de maturidade. Tal proposta no entra em detalhes sobre como a medio necessita ser estruturada para abordagens de melhorias especficas como a do Seis Sigma, que, por ser um programa com forte orientao estratgica, deveria se enquadrar no mnimo no nvel de melhoria contnua orientada.

105

QUADRO 3.7 Medio de desempenho no suporte melhoria contnua

Nvel de melhoria contnua Pr-melhoria contnua Melhoria contnua estruturada Melhoria contnua orientada Medio de desempenho Recorte: medidas individuais Finalidade: monitoramento de atividades especficas Caractersticas: medidas locais (especficas para uma determinada atividade) Recorte: conjunto de medidas de desempenho Finalidade: controle dos processos (atividades e resultados) Caractersticas: medidas no-financeiras de entrada e sada Recorte: sistema de medio do desempenho Finalidade: implementao de melhorias reativas Caractersticas: medidas financeiras e no-financeiras balanceadas, e alinhadas funcionalmente Recorte: sistema de medio de desempenho coerente com o ambiente Finalidade: implementao de melhorias pr-ativas Caractersticas: medidas financeiras e no-financeiras balanceadas, alinhadas funcionalmente e ligadas por relaes de causa e efeito. Medidas de satisfao dos stakeholders e medidas de desempenho preditivas

Melhoria contnua pr-ativa

Recorte: sistema de medio de desempenho voltado para o aprendizado Finalidade: implementao de mudanas ou transformaes no negcio Caractersticas: medidas de desempenho sobre os aspectos intangveis do negcio (competncias e capacidades organizacionais) Fonte: Attadia e Martins (2003, p.40)

Capacidade total de melhoria contnua

O modelo de maturidade da melhoria contnua de Bessant et al. (2001) expe a existncia de um ambiente facilitador para que a melhoria contnua possa evoluir. Attadia e Martins (2003) destacam que existem certas caractersticas da medio de desempenho que podem suportar os nveis de maturidade da melhoria contnua. Nesse sentido, a medio de desempenho pode ser entendida como um fator necessrio, no um fator suficiente, para a evoluo da melhoria contnua. Essa afirmao corroborada por Martins e Miranda (2005) e Martins et al. (2006b). Por sua vez, no to simples alcanar a evoluo da melhoria contnua, pois a medio de desempenho tambm depende de fatores para que ela possa evoluir, conforme j apresentado no item dinmica da medio de desempenho. Alm disso, a proposta de Wettstein e Kueng (2002) deixa claro que a medio de desempenho tambm possui nveis de maturidade, o que torna o processo de evoluo da melhoria contnua dependente de fatores diretos (medio de desempenho) e indiretos (fatores que promovem a evoluo da medio de desempenho e outros associados prpria necessidade de melhoria contnua). Em virtude da quantidade de variveis envolvidas na evoluo dos vrios estgios de melhoria contnua, torna-se essencial que seja feito um recorte sobre uma

106

abordagem de melhoria especfica. Pelos motivos j apresentados, a abordagem de melhoria contnua escolhida para o estudo a do programa Seis Sigma. O programa Seis Sigma, conforme j apresentado, possui certos elementos que o distinguem de muitas outras abordagens. Entre eles esto: a forte orientao pela mtrica, a presena de pessoas treinadas pertencentes a uma hierarquia formal e a utilizao de um ciclo direcionador para as atividades de melhoria. Em relao forte orientao pela mtrica e presena de pessoas treinadas pertencentes a uma hierarquia formal, Bititci e Nudurupati (2002) destacam que os objetivos da melhoria contnua variam de acordo com os nveis hierrquicos. Para os investidores, significa melhorar os resultados financeiros; para a alta administrao, ela est voltada para melhorar os resultados do negcio; para a mdia gerncia, ela para melhorar os processos; e para o nvel operacional, ela para melhorar as atividades e funes nas quais tais pessoas esto envolvidas. Nesse sentido, os mesmos autores ainda destacam que, para alcanar esses diferentes objetivos (e ento alcanar melhoria contnua), o sistema de medio de desempenho precisa apoiar as seguintes aes: identificar as reas que necessitam de melhoria; diagnosticar e analisar as causas do baixo desempenho; planejar e implementar as mudanas necessrias para melhorar o desempenho de uma maneira mensurvel; monitorar os resultados para verificar se eles alcanaram os resultados esperados; e desenvolver um sistema de controle cclico para promover a melhoria contnua. Segundo Kwak e Anbari (2006), o Seis Sigma vem sendo amplamente difundido nas organizaes pelo fato de ele promover a ligao dos esforos de melhoria com os benefcios financeiros, e isso promove uma clara ligao com os objetivos do negcio. E, conseqentemente, faz com que os objetivos de desempenho possam ser desdobrados tanto vertical quanto horizontalmente entre vrios nveis hierrquicos e processos. Isso porque o nvel de conhecimento das equipes em termos estatsticos faz com que os relacionamentos de causa-e-efeito sejam explorados de forma mais estruturada do que em outras abordagens de melhoria. Isso possibilita que os vrios nveis hierrquicos possam entender melhor como suas sadas influenciam a entrada dos outros at o nvel superior, em que as CTQs so transformadas em dinheiro, que a linguagem da alta administrao.

107

A utilizao do mtodo direcionador DMAIC para o desenvolvimento dos projetos de melhoria exige que a medio de desempenho esteja adequada para suprir a necessidade de cada fase desse mtodo. Ou seja, o papel da medio de desempenho muda ao longo do desenvolvimento dos projetos seis sigma (MARTINS et al., 2006b; MARTINS et al., 2006c). A seguir, segundo Martins et al. (2006b) e Martins et al. (2006c), so descritas algumas necessidades das fases do DMAIC. Na fase de seleo e priorizao dos projetos de melhoria, que pode acontecer antes ou durante a fase Define, o SMD precisa fornecer informaes relevantes sobre as CTQs que so mais importantes tanto para o cliente quanto para a estratgia para que, assim, os projetos seis sigma sejam iniciados. Na fase Define, crtico escolher o que medir levando em conta a CTQ dos stakeholders porque as medidas de desempenho influenciaro todo o projeto. Se a medida de desempenho no corresponde bem demanda dos stakeholders, provavelmente o resultado final no ser a criao de valor. Vale notar que o portfolio (carteira) de projetos seis sigma precisa estar intimamente relacionado s CTQs. Alm disso, segundo Martins e Mergulho (2006), o sistema de custeio necessita fornecer informaes precisas em relao alocao dos custos indiretos para que a estimativa dos ganhos financeiros de cada projeto seis sigma seja realstica. Na fase Measure, a confiabilidade das medidas de desempenho torna-se crtica. Durante essa fase, algumas vezes, as pessoas podem no confiar nos dados disponveis nos sistemas de informao e podem decidir por coletar novos dados para desenvolver o projeto. Isso atrasa o projeto e prejudica a eficincia dele. No se trata de um problema de tecnologia da informao, mas da falta de uma cultura organizacional voltada para a medio de desempenho. As pessoas que coletam os dados podem no se preocupar com a confiabilidade deles. Nesta fase, a escolha do que medir to importante quanto a confiabilidade dos dados. Uma escolha incorreta pode invalidar os esforos de melhoria ou exigir que as pessoas coletem outros dados posteriormente. Isso ou afeta os resultados financeiros esperados do projeto ou aumenta o tempo para se alcan-los. O conhecimento do processo um fatorchave para se evitar a escolha de medidas de desempenho erradas. O conhecimento do processo tambm evidenciado por Martins et al. (2006a) como um fator facilitador no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Na fase Analyse, o uso das medidas de desempenho dependente das fases anteriores, uma vez que a anlise conduzida sobre as medidas de desempenho obtidas na fase Measure. A utilizao de tcnicas de anlise marcante nessa fase, e mais dados podem

108

ser coletados para investigao das principais variveis envolvidas com os resultados do desempenho das CTQs. Com isso, caso a medio de desempenho no tenha as principais causas monitoradas, mais uma vez ser necessria uma medio de desempenho ad-hoc. A fase Improve dependente das fases precedentes. Nela o processo modificado para que atinja novos patamares de desempenho. Com isso, as medidas de desempenho precisam ser revistas para que continuem sendo relevantes para a nova realidade do processo modificado. Na fase Control, podem ser criados meios de controle que podem implicar no monitoramento de mais medidas de desempenho, que podem ficar restritas ao processo ou ser incorporadas ao SMD da organizao. Nessa etapa, existe a necessidade de avaliao dos ganhos em termos financeiros para se comparar com a estimativa inicial, portanto medidas de desempenho financeiras e no-financeiras so necessrias. Nessa fase, pode ocorrer discordncia entre os donos dos processos e os clientes internos deles, porque pode existir um intensivo follow-up por parte desses clientes. Conforme apresentado, cada fase do DMAIC apresenta propsitos de uso diferentes e, segundo Martins (2000), isso faz com que a sistemtica da medio de desempenho precise ser adaptada a cada etapa, pois ela exerce papel fundamental no apoio aos projetos seis sigma, que so direcionados por equipes treinadas no Seis Sigma. Bititci e Nudurupati (2002) alertam para dois aspectos sobre a utilizao das medidas de desempenho no apoio melhoria contnua: no nvel da alta administrao, existem poucas medidas (comumente de lagging), sendo fcil gerenciar como elas so medidas numa freqncia mensal e anual; e no nvel operacional, existem muitas medidas (comumente de leading), sendo difcil gerenciar como elas so medidas numa freqncia horria e diria. Os mesmos autores destacam que a melhoria da qualidade depende dos indicadores de leading e lagging. Por isso, diversos mtodos e tcnicas da qualidade necessitam ser integrados com as estruturas de medio de desempenho. Contudo, eles destacam que isso no suficiente devido quantidade de esforo requerido para monitorar as medidas no nvel operacional. Com isso, o papel da TI pode melhorar o suporte da medio de desempenho melhoria contnua, eliminando alguns desses problemas. Pande et al. (2002) destacam que, com base em bons dados e medidas de desempenho dos processos, tais como rendimento, DPMO ou nvel sigma, desde que a medio de desempenho cubra os processos fundamentais focalizados nos clientes, a organizao poder procurar reas com maiores lacunas para melhorar o desempenho delas.

109

Alm disso, as medidas de desempenho adequadas fornecem uma dianteira para iniciar projetos com mais rapidez, pois parte dos dados j estaro disponveis, ou seja, a empresa se torna mais responsiva. Nesse sentido, Sanders e Hild (2000) sugerem que a necessidade de a medio de desempenho se estabelecer de forma relevante e representativa da gesto de processos um comportamento desejvel para uma organizao que busca o Seis Sigma como abordagem de melhoria dirigida pelos dados. As medidas de desempenho das funes bem como os relatrios gerenciais precisam estar subordinados s medidas de processos para que o propsito da gesto de processos seja atingido. Por exemplo, na avaliao de uma diviso de uma companhia de seguros, um indicador tpico seria horas por caso e dlares por caso avaliado. No entanto, esses indicadores podem no permitir o entendimento das causas de ineficincia ou ineficcia do processo que os gera. Na mesma linha da recomendao do uso da gesto por processos apresentada por Sanders e Hild (2000), Hammer (2002) destaca que a seleo e a priorizao dos projetos seis sigma deveriam ser acionadas pelos donos dos processos. Alm do que foi apresentado anteriormente sobre o relacionamento entre a medio de desempenho e a melhoria contnua, a perspectiva da medio de desempenho como sendo parte dos sistemas de controle torna-se de elevada importncia para a presente pesquisa. Por isso, ela ser tratada a seguir. As organizaes possuem vrios sistemas de controle, cada um com sua prpria estrutura interna formada pelos elementos de percepo, avaliao, seleo e ao. Pode-se dizer que o que diferencia um sistema de controle de outro a lgica envolvida no desenvolvimento desses quatro elementos. Os diferentes nveis de maturidade da melhoria contnua, os quais, de forma indireta, esto associados aos diferentes nveis de maturidade da medio de desempenho, conduzem a diferentes tipos de lgica para os sistemas de controle. Ou seja, quanto melhor estruturada a organizao estiver em termos de melhoria contnua, melhores sero as aes para controle e melhoria dos processos. Com isso, a lgica dos sistemas de controle influenciada pela maturidade da melhoria contnua. Dentro do recorte da presente tese, possvel associar os elementos de percepo, avaliao e seleo medio de desempenho, enquanto que o elemento ao est associado abordagem de melhoria que o sistema de controle ir acionar para ajustar uma determinada medida de desempenho. Nesse caso, o recorte em termos do elemento de ao realizado pelos projetos seis sigma.

110

Conforme apresentado, o Seis Sigma possui uma estrutura que busca uma melhoria diferenciada, e isso faz com que ele tenha necessidades diferentes em termos de medio de desempenho ao longo da ao para correo do resultado do sistema. Com isso, quando um sistema de controle acionado e, conseqentemente, uma ao parte como tentativa de correo de um problema, dois tipos de feedbacks podem surgir: o primeiro, conforme j apresentado, o que fornece informaes para correo da varivel problemtica e o segundo est relacionado s necessidades de informaes para a tomada de ao sobre o sistema. Isso gera uma oportunidade para o SMD da empresa ser melhorado medida que as aes dos projetos seis sigma geram informaes voltadas para o propsito da melhoria. Enfim, a partir da reviso dos temas Seis Sigma e medio de desempenho, observa-se que existe um relacionamento entre esses dois assuntos na medida em que o primeiro oferece alguns elementos, sob a forma de um SMD, que podem auxiliar o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Por outro lado, o desenvolvimento de projetos seis sigma tambm requer um SMD que atenda s necessidades de informao dos Belts. Estas so: existncia de medidas de desempenho Seis Sigma; existncia de um relacionamento causal detalhado, uma vez que os projetos so desenvolvidos para melhorar os processos; informaes precisas; e um relacionamento confivel entre as medidas financeiras e no-financeiras. Isso acarreta uma influncia mtua que pode ser representada na Figura 3.21.

Medio de desempenho

Projetos Seis Sigma

Fatores
Medidas individuais

DMA IC

Sistema de Medidas medio de individuais desempenho

Medidas individuais

Medidas individuais

Fatores
Sistemtica

Equipe de Belts

FIGURA 3.21 Relacionamento entre SMD e projetos seis sigma Nesse sentido, investigar a influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma, procurando destacar os fatores relacionados medio de desempenho encontrados no desenvolvimento dos projetos seis sigma, torna-se relevante.

111

4 PESQUISA DE CAMPO

Neste captulo, so discutidos alguns aspectos metodolgicos necessrios ao desenvolvimento da pesquisa para que o objetivo da mesma seja atingido. Por fim, os estudos de caso realizados so apresentados. 4.1 O Processo de Pesquisa A pesquisa um processo de atividades inter-relacionadas no espao e no tempo. Apresenta-se, na Figura 4.1, o modelo proposto por Ghauri et al. (1994) para a conduo de uma pesquisa.

1. Percepo do problema/ Definio do problema 1a. Representao do problema/ Modelo 2. Projeto de Pesquisa 3. Medies

4. Estratgia de coleta de dados/ Amostragem 5. Anlise dos dados / Interpretao dos dados 6. Divulgao da pesquisa / Recomendaes

Fonte: Ghauri et al. (1994)

FIGURA 4.1 O processo de pesquisa

De acordo com esse modelo, as seguintes observaes podem ser feitas: Na etapa (1), o ponto de partida de uma pesquisa o problema a ser estudado, ou seja, como o problema percebido e definido, representado no modelo pelo item (1a);

112

No item (2), descrita a escolha da estratgia para coletar as informaes necessrias; No item (3), tem-se o estgio que est relacionado com as atividades de desenvolvimento das medies; No item (4), so apresentadas as estratgias para a coleta de dados necessrios; Na etapa (5), os dados coletados devem ser processados, analisados e interpretados; e Finalmente, na etapa (6), os resultados devem ser comunicados e utilizados.

O processo de pesquisa responsvel por estabelecer a lgica que liga os dados a serem coletados questo inicial da pesquisa, que, para a presente tese : Quais so os fatores relacionados medio de desempenho que afetam o desenvolvimento dos projetos seis sigma? O processo de pesquisa conduzido por um mtodo de pesquisa adequado, que trata de um plano de ao para responder questo inicial, guiando o pesquisador no processo de coleta, anlise e interpretao das observaes. Ou seja, pode ser entendido como um modelo lgico que permite ao pesquisador coletar informaes sobre as relaes causais entre as variveis sob investigao. Alguns elementos precisam ser estabelecidos para que o processo de pesquisa seja desenvolvido adequadamente. Entre eles, esto o tipo de argumentao lgica, a abordagem de pesquisa e o mtodo de procedimento com suas particularidades. A seguir, algumas escolhas referentes a esses elementos so apresentadas no contexto da presente tese. 4.2 Tipo de Argumentao Lgica O tipo de argumentao lgica enfatiza a construo de um saber vlido, mesmo que provisrio. A seguir, so apresentados alguns tipos de argumentao lgica e a relevncia deles para esta tese. O mtodo indutivista caracterizado pela gerao de teoria a partir da mensurao. A teoria gerada, para ter validade, necessita ser testada em um grande nmero de casos, sob uma ampla variedade de circunstncias (CHALMERS, 1995). No

113

entanto, alm da busca pela generalizao estatstica sugerida por esse mtodo, autores como Voss et al. (2002) e Yin (2001) destacam que, em algumas situaes, a induo, mesmo que em um pequeno nmero de casos, pode conduzir a uma generalizao analtica, a qual adequada para a presente tese. O falsificacionismo prope que as teorias precisam ser rigorosas e inexoravelmente testadas por observao e experimento, sendo que aquelas que no resistem a esses testes devem ser eliminadas e substitudas (CHALMERS, 1995). Como invivel ao pesquisador, por questes de acesso, manipular o objeto de estudo (as empresas em estudo) para se executar testes, o falsificacionismo torna-se inadequado. Outro mtodo por meio do programa de pesquisa lakatosiano, que consiste em uma heurstica (estrutura que fornece orientao) para a pesquisa. Essa heurstica pode ser negativa ou positiva. A negativa exige que, durante o desenvolvimento do programa, o ncleo irredutvel (hiptese terica geral que constitui a base a partir da qual o programa deve se desenvolver) deve permanecer intacto. Esse ncleo protegido contra falsificaes por um "cinturo protetor" de hipteses auxiliares e condies iniciais. J a heurstica positiva permite que se modifique o cinturo protetor refutvel, para que alguns fenmenos possam ser explicados (CHALMERS, 1995). Dessa forma, ao se considerar que a hiptese bsica da pesquisa afirma que a medio de desempenho exerce suporte s atividades de melhoria contnua representadas pelos projetos seis sigma, o programa de pesquisa lakatosiano torna-se adequado proposta do trabalho. Essa hiptese bsica da pesquisa, que pode ser considerada como o ncleo irredutvel do trabalho, reforada por trabalhos desenvolvidos como os de Attadia e Martins (2003) e Martins e Miranda (2005). O ltimo tipo de argumentao lgica abordado aqui o de Thomas Kuhn, que descreve a teoria sendo estruturada sobre o conceito de paradigma. Segundo Alves (1995), a viso proposta por Kuhn um processo complexo que estabelece que, quando uma teoria deixa de cumprir o prometido ou cumpre apenas parte de suas promessas, ela abandonada e outra teoria mais eficaz criada, dando origem a um novo paradigma. Como o objetivo da tese no est vinculado ao rompimento de um paradigma, mas sim a uma anlise explanatria que procura relacionar os temas medio de desempenho e melhoria contnua (sob a forma de projetos seis sigma), esse mtodo torna-se inadequado para a presente tese.

114

4.3

Abordagem da Pesquisa As abordagens de pesquisa, que podem ser quantitativa ou qualitativa,

conduzem o processo de investigao como forma de aproximao e focalizao do fenmeno que se presente estudar. A abordagem ainda conduz identificao dos mtodos e tipos de pesquisa adequados na busca das solues desejadas (BERTO e NAKANO, 1999). A pesquisa quantitativa concentra-se num conjunto de variveis de pesquisa bem definidas, sendo dada menor ateno ao contexto e feita uma anlise esttica por meio das relaes entre as variveis. Alm disso, a realidade vista como uma srie de fatos que podem ser medidos objetivamente e desvendados pelo pesquisador (BRYMAN, 1989). Nesse tipo de abordagem, o pesquisador a fonte do saber. A pesquisa qualitativa concentra-se na interpretao do indivduo sobre o fenmeno estudado, dando maior ateno ao contexto, o que facilita o entendimento do pesquisador sobre como funciona o fenmeno. Alm disso, a realidade construda pelos indivduos envolvidos na pesquisa (BRYMAN, 1989). Nesse tipo de abordagem, o pesquisador no a fonte do saber. O fenmeno a ser pesquisado, que trata da influncia da medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma, possui uma carncia de trabalhos empricos e de teorias que possam explicar profundamente os fatores que regem esse relacionamento. Considerando que o relacionamento desses dois temas ocorre dentro das organizaes, que, por sua vez, so constitudas por indivduos, a anlise qualitativa torna-se mais adequada na medida em que ela procura na perspectiva dos participantes (desenvolvedores dos projetos seis sigma) a compreenso e a modelagem do fenmeno em questo. 4.4 Mtodo de Procedimento Os mtodos de procedimento devem ser pensados como uma estrutura e orientao geral para conduo de uma investigao (BRYMAN, 1989). A literatura pesquisada apresenta diversos tipos de mtodos de procedimentos utilizados na realizao de uma pesquisa, cada qual com diferentes enfoques para a coleta e a anlise dos dados (YIN, 2001). No Quadro 4.1, uma sntese de alguns mtodos de

115

procedimento apresentada, seguida de uma anlise da relevncia de cada um para o escopo desta tese. Como a presente tese objetiva captar as perspectivas dos indivduos a respeito do fenmeno em estudo (influncia da medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma) e no possui teoria bem consolidada (em termos de variveis bem definidas) sobre o relacionamento da medio de desempenho com os projetos seis sigma, os mtodos survey, modelagem/simulao e experimentos tornam-se inadequados para a proposta do trabalho.

QUADRO 4.1 Tipos de mtodos de procedimentos

Mtodo de procedimento Survey Bryman (1989); Forza (2002) Caractersticas Consiste na coleta de dados efetuada por questionrios com perguntas estruturadas; Utiliza a coleta de dados de indivduos sobre eles mesmos ou sobre a unidade a que pertencem para que se possa testar o relacionamento entre algumas variveis previamente definidas; Necessita de uma base terica consistente; e tipicamente quantitativo. Consiste na construo de um modelo representativo de um sistema real; Possibilita que variveis possam ser manipuladas para que sejam obtidas previses a respeito do comportamento do sistema real; e tipicamente quantitativo. So realizados em grupos de indivduos (no caso da pesquisa organizacional); Objetiva o estabelecimento de relaes de causa-e-efeito entre as variveis dependentes e independentes; e O pesquisador tem controle sobre as variveis dependentes . Consiste na utilizao da abordagem cientfica para resoluo de questes organizacionais num processo cclico de planejamento, ao e avaliao; e Existe interao entre pesquisadores e membros representativos da situao investigada.

Modelagem/Simulao Berends e Romme (1999); Bertrand e Fransoo (2002) Experimentos Bryman (1989) Pesquisa-ao Thiollent (1997); Coughlan e Coghlan (2002) Estudo de Caso

O foco est na perspectiva dos indivduos e no contexto; nfase em fenmeno contemporneo dentro de seu ambiente natural; Yin (2001); til quando os limites entre o fenmeno e seu ambiente no esto bem definidos; Bryman (1989); O pesquisador define o que deve e o que no deve ser levado em considerao na Voss et al. (2002) coleta de dados; e Usa fontes de dados qualitativas, tais como: entrevistas, observaes diretas e anlise de documentos. Fonte: Elaborado pelo autor

A pesquisa-ao inadequada porque requer, em atividades dentro da organizao estudada, intensa participao do pesquisador junto aos membros da

116

organizao. Isso porque nenhuma organizao disponibilizou-se a permitir a presena do pesquisador por um longo perodo de tempo na empresa. Como a pesquisa caracteriza-se pela carncia de trabalhos empricos detalhados sobre o relacionamento entre medio de desempenho e atividades de melhoria contnua (na forma de projetos seis sigma), a necessidade de um estudo amplo, que possa captar a viso de diferentes pessoas envolvidas com ambos os temas, faz-se essencial. Ou seja, a pesquisa trata de investigar um fenmeno contemporneo que est sob a perspectiva dos indivduos e o contexto das empresas. Portanto, o mtodo de procedimento mais adequado para a pesquisa o do estudo de caso. A seguir, efetua-se um detalhamento desse mtodo. Um estudo de caso pode ainda apresentar, de acordo com Yin (2001), trs formas: descritivo, exploratrio e explanatrio. O descritivo trata da narrativa de uma determinada pesquisa sobre o fenmeno estudado. O exploratrio utilizado no desenvolvimento de novas teorias, quando ainda no est claro o que estudar. Finalmente, o explanatrio considera que j existe um referencial terico e procura explic-lo melhor por meio de pesquisa emprica. Dentre eles o explanatrio o mais adequado, pois procura explicar melhor a influncia da medio de desempenho no desenvolvimento de projetos seis sigma. Alm das propostas anteriores, segundo Yin (2001), o estudo de caso pode ainda assumir dois tipos: nico e mltiplos. A utilizao de um caso nico recomendada quando o caso estudado crtico para testar uma teoria, quando o caso raro ou nico ou o propsito a revelao. No tipo mltiplos, as vantagens apresentadas so: maior abrangncia, possibilidade de comparao entre os casos e facilidade de replicao. Contudo, as desvantagens do tipo mltiplos so a necessidade de mais recursos e de tempo do pesquisador. Em Voss et al. (2002), destacado que, no estudo de caso nico, existe uma maior oportunidade de aprofundamento da pesquisa, mas ocorre limitao quanto generalizao analtica das concluses e teorias geradas, riscos os quais podem ser atenuados na comparao entre os dados e os eventos ao se utilizar mltiplos estudos de caso.

117

Para a presente pesquisa, foi escolhido o tipo mltiplos estudos de caso porque existe uma grande dificuldade, devido s restries impostas pelas empresas, em se estudar profundamente um nico caso. Nesse sentido, a opo por mltiplos compensa ao fornecer mais opes em menor profundidade. Alm disso, segundo Yin (2001), ainda possvel fazer a opo entre estudo de caso holstico ou incorporado. Tanto o primeiro quanto o segundo so aplicveis a um estudo de caso nico ou mltiplos estudos de caso. O estudo de caso holstico s vantajoso quando no possvel identificar nenhuma subunidade lgica. Outro problema que ele pode ser conduzido em um nvel abstrato, desprovido de dados ou medidas claras. Ou seja, o estudo de caso incorporado mais adequado e, segundo Yin (2001), um importante mecanismo para focalizar uma investigao. Porm, de acordo com Yin (2001), necessrio que o estudo de caso de um programa no se torne o estudo de caso das subunidades lgicas (ou projetos seis sigma na tese) sem retorno ao objetivo maior, ou seja, cada caso precisa servir a um propsito especfico. Para a realizao dos mltiplos estudos de caso foram selecionadas cinco empresas (ou unidades de anlise, segundo Yin (2001)) de indstrias diferentes e que possuem o programa Seis Sigma implementado. Os critrios para a escolha do primeiro caso foram a facilidade de acesso e a existncia do programa Seis Sigma j com projetos terminados. No entanto, ao longo do desenvolvimento do caso, outros fatores como tipo de processo (contnuo ou discreto), tempo de adoo do programa Seis Sigma e gerao de bens ou servios foram considerados a partir das entrevistas e observaes. Isso tambm influenciou a escolha dos casos subseqentes. Segundo Yin (2001), esse processo em que um caso contribui para a escolha do prximo conhecido como bola de neve. 4.4.1 Coleta de Dados e Anlise dos Resultados A coleta de dados utilizou vrias fontes de evidncia, como recomendam Yin (2001) e Bryman (1989). A coleta de dados aconteceu por meio de entrevistas semiestruturadas, observaes e anlise de documentos, os quais so instrumentos de pesquisa mais adequados para a coleta de informaes de carter qualitativo (YIN,

118

2001). Dentre eles, Yin (2001) considera que as entrevistas so direcionadoras do estudo de caso.

Desta forma, os entrevistados foram pessoas com treinamento em Seis Sigma nos nveis Master Black Belts, Black Belts e Green Belts. Isso porque eles esto profundamente ligados ao desenvolvimento dos projetos seis sigma e utilizao da medio de desempenho. Destaca-se que a anlise documental foi aplicada apenas quando a empresa permitiu. Cabe observar ainda que, durante a seleo dos casos, existiu certa dificuldade em conseguir empresas que quisessem participar da pesquisa. Isso porque os responsveis pelo programa Seis Sigma alegavam que os projetos seis sigma eram sigilosos e no poderiam ser analisados. Com isso, trs empresas no abriram suas portas para a pesquisa, mesmo deixando-se claro que o objetivo no era analisar aspectos tcnicos dos projetos nem divulgar os ganhos deles, mas sim analisar aspectos gerais do uso da medio de desempenho. A anlise dos resultados foi efetuada segundo a proposta de Yin (2001) e Voss et al. (2002). Primeiramente uma anlise de cada caso individual anlise intracaso foi elaborada, de maneira sistemtica, mantendo um padro para que todos os casos possussem o mesmo formato. Finalmente, o cruzamento dos resultados da anlise intracaso foi efetuado anlise intercasos , promovendo assim a categorizao deles em padres que evidenciam igualdades e/ou diferenas. Com base na reviso bibliogrfica efetuada e tambm nos resultados dos dois tipos de anlise (intracaso e intercasos) provenientes da pesquisa de campo, foi possvel investigar a influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma, procurando destacar os fatores relacionados medio de desempenho encontrados no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Na Figura 4.2 apresentado um esquema bsico do mtodo do mltiplos estudos de caso para a presente pesquisa. A forma de generalizao do estudo de caso para a teoria o da generalizao analtica (YIN, 2001). Esse mtodo parte de um modelo terico previamente desenvolvido com o qual se comparam os resultados empricos do estudo de caso. Nesse sentido, a utilizao da teoria torna-se o veculo principal para a generalizao dos resultados do estudo de caso.

119

Reviso da literatura Desenvolvimento de teoria

Sntese da reviso biliogrfica efetuada

Pesquisa de campo Projeto do protocolo Seleo dos casos

Conduo do caso 1

Conduo do caso 2

Conduo do caso n

Anlise intracaso 1

Anlise intracaso 2

Anlise intracaso n

Anlises e concluses

Anlise intercasos

Concluses e Contribuies para a teoria e prtica das empresas

Fonte: Adaptado de Yin (2001)

FIGURA 4.2 Caractersticas do mtodo de pesquisa adotado

4.4.2

Critrios para julgamento da qualidade do estudo de caso De acordo com Yin (2001), h quatro critrios que podem ser

considerados para julgar a qualidade de um estudo de caso. validade do constructo: visa estabelecer medidas operacionais corretas para os conceitos que esto em estudo; validade interna: busca estabelecer uma relao causal, por meio da qual so mostradas certas condies que levem a outras condies, como diferenciada de relaes esprias. Ou seja, o pesquisador inferir que um evento em particular foi o resultado de alguma ocorrncia anterior, com base em evidncias obtidas de entrevistas e documentrios coletados como parte do estudo de caso;

120

validade externa: almeja estabelecer o domnio ao qual as descobertas de um estudo podem ser generalizadas. importante destacar que a analogia com amostragens e universos torna-se incorreta quando se trata de estudos de caso. Isso porque amostragens e universos so aplicveis quando se busca a generalizao estatstica e no a analtica, que a aplicvel aos estudos de caso; e

confiabilidade: tem por funo garantir que as operaes realizadas num estudo de caso possam ser repetidas de forma a garantir um mesmo resultado.

Uma sntese das tticas que podem ser utilizadas para procurar atender aos quatro critrios para julgar a qualidade de um estudo de caso apresentada no Quadro 4.2.

QUADRO 4.2 Tticas do estudo de caso para quatro testes

Testes Validade do constructo Ttica do estudo de caso Utiliza fontes mltiplas de evidncias Estabelece encadeamento de evidncias O esboo do relatrio do estudo de caso revisado por informantes-chave Validade interna Faz adequao ao padro Faz construo da explanao Faz anlise de sries temporais Utiliza lgica de replicao em mltiplos estudos de caso Composio Anlise de dados Fase da pesquisa na qual a ttica deve ser aplicada Coleta de dados

Validade externa Confiabilidade

Projeto de pesquisa Coleta de dados

Utiliza protocolo de estudo de caso Desenvolve banco de dados para estudo de caso Fonte: Yin (2001, p.55)

O Apndice A apresenta o protocolo de pesquisa, que mais do que um instrumento, pois contm os procedimentos e regras gerais que precisam ser seguidas ao utilizar o instrumento.

121

4.4.3

Sntese do projeto do estudo de caso Com o objetivo de resumir os principais elementos levantados sobre o

projeto da pesquisa, no Quadro 4.3, efetua-se uma sntese que enfatiza os elementos do mtodo do estudo de caso, que foi o adotado na pesquisa.

QUADRO 4.3 Sntese do projeto do estudo de caso

Abordagem da pesquisa Mtodo de pesquisa Questo de pesquisa Objetivo da pesquisa Qualitativa Mltiplos estudos de caso do tipo explanatrio Quais so os fatores relacionados medio de desempenho que afetam o desenvolvimento dos projetos seis sigma? Investigar a influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma procurando destacar os fatores relacionados medio de desempenho encontrados no desenvolvimento dos projetos seis sigma Cinco empresas de indstrias diferentes Iniciais: Possuir o programa Seis Sigma implementado Facilidade de acesso Acrescentados ao longo da pesquisa: Tipo de processo (contnuo ou discreto) Tempo de adoo do programa Seis Sigma Gerao de bens ou servios Entrevistas semi-estruturadas (Master Black Belts, Black Belts e Green Belts) Observaes Anlises de documentos Anlise intracasos (dentro dos casos) Anlise intercasos (entre os casos)

Unidades de anlise Critrios para a escolha

Fonte de dados

Anlise dos resultados

Os prximos itens tratam da pesquisa de campo efetuada nas empresas bem como das anlises, concluses e recomendaes para futuras pesquisas. 4.5 Estudos de caso Este item trata das informaes coletadas na pesquisa de campo, mediante a aplicao do protocolo de pesquisa Apndice A, em cinco organizaes de indstrias diferentes.

122

4.5.1

Empresa de Produtos de Telecomunicaes A empresa consiste em uma unidade de negcio, localizada no estado do

Paran, que faz parte da rea de telecomunicaes de uma corporao alem mundialmente reconhecida nas diversas reas em que atua. Especificamente na unidade analisada, trs processos so apresentados: produo, instalao dos equipamentos fabricados na produo e desenvolvimento de equipamentos. Atualmente a empresa possui cerca de 1.200 funcionrios voltados para a fabricao de produtos sob encomenda (make-to-order) e para estoque (order-to-stock). As certificaes, programas e modelos que a empresa possui e/ou segue so: 5S, CMMI, ISO 9001, ISO 14001, TL 9000, PNQ e Seis Sigma. Tambm foi constatada a existncia de outras abordagens de melhorias como da Lean Production e os CCQs. No entanto, no foram verificados pontos de concorrncia entre os indicadores de desempenho dessas abordagens com o Seis Sigma. O protocolo de pesquisa foi aplicado a dois entrevistados. O primeiro um Master Black Belt, advindo de uma empresa que possui tradio em utilizar o Seis Sigma, que atua como coordenador geral do programa Seis Sigma no Brasil. O segundo um Green Belt que estava na fase final da sua certificao como Black Belt e tambm atua como engenheiro de gesto da qualidade na empresa.

O Seis Sigma na organizao Na empresa, existe uma unidade administrativa denominada de Gesto da Qualidade e Gesto Ambiental (GQGA) que tem por funo dar suporte s demais reas e unidades do grupo. Membros dessa unidade so treinados em iniciativas especficas, como o programa Seis Sigma, e so encarregados de difundir e aplicar os ensinamentos nas demais reas e unidades da corporao. Em 2003, aps alguns estudos realizados pela alta direo e pela GQGA sobre a aderncia do programa Seis Sigma cultura da empresa, ele foi iniciado como uma abordagem voltada resoluo de problemas, mas, com o desenvolvimento dos projetos, o foco passou a ser mais estratgico ao longo do tempo. Destaca-se ainda que o programa Seis Sigma no considerado um modelo de gesto para a empresa. Isso porque ela j possua outros modelos corporativos de gesto voltados melhoria da

123

qualidade e produtividade e que foram considerados mais adequados realidade da empresa naquele momento. Aps os primeiros Black Belts e Green Belts terem sido treinados em Seis Sigma de uma consultoria externa, eles saram pelas demais reas e unidades do negcio procura dos primeiros projetos seis sigma, que tiveram como principal objetivo, num primeiro momento, a disseminao da linguagem do Seis Sigma, no visando a ganhos financeiros nem a vnculos com a estratgia. Ao lado disso, destaca-se que as reas no receberam recomendaes top-down para implementar o programa e, por isso, nem todas o possuem. Como resultado da primeira rodada de projetos seis sigma na organizao, tem-se que: cerca de 20% dos Black Belts abandonaram seus projetos logo nas etapas iniciais; aproximadamente 30% conseguiram chegar at a fase Control, na qual falharam no monitorando as aes implementadas; e os outros 50% trouxeram ganhos financeiros considerveis. Este ltimo resultado fez com que a alta administrao da empresa se interessasse mais pelo Seis Sigma e, conseqentemente, aumentasse o incentivo ao programa, solicitando que mais trs turmas de Belts fossem treinadas. Por enquanto, esse apoio no representa uma participao no sentido de um acompanhamento intenso. De acordo com o Master Black Belt, a segunda rodada de projetos seis sigma trouxe ganhos financeiros considerveis, ainda melhores que os da primeira. Segundo o Green Belt, a incluso de um mdulo que tratava de indicadores de desempenho fez com que o sucesso nos projetos aumentasse. Isso porque uma viso voltada a indicadores foi alcanada fazendo com que os escopos dos projetos fossem mais bem definidos. Os resultados financeiros alcanados, entre outros fatores, colocaram alguns Black Belts em evidncia, o que fez com que eles fossem promovidos e deixassem de exercer atividades relacionadas ao Seis Sigma. Por outro lado, isso tambm fez com que algumas pessoas se interessassem em fazer treinamento Green Belt para ter uma oportunidade de ascenso mais rpida dentro da empresa. At 2006, os projetos foram quase que exclusivamente relacionados manufatura e, a partir de 2007, os planos so para o desenvolvimento de projetos voltados para processos administrativos. Essa preferncia por projetos de manufatura deveu-se ao fato de a corporao possuir processos relacionados manufatura mais bem

124

mapeados e j com um conjunto de indicadores advindos da ISO 9001. Estes, por sua vez, ajudaram algumas reas a orientar projetos por indicadores de desempenho como os relacionados ao COPQ.

Gesto do programa Seis Sigma A gesto do programa efetuada pelo Master Black Belt por meio do acompanhamento feito com a ajuda de um software que funciona na intranet da organizao. Nesse software, vrias etapas dos projetos so registradas de forma detalhada e existem nveis de acesso diferenciados sobre as informaes de outros projetos entre os Belts. Convm destacar que existe apenas um acompanhamento dos projetos, no existindo ainda uma cobrana por fase de desenvolvimento. O controle apenas sobre alguns indicadores como: nmero de qualificados em Seis Sigma, retorno dos projetos, tempo mdio dos projetos, nmero de projetos seis sigma/rea etc. O tempo mdio dos projetos tem como meta 6 meses, o que vem sendo alcanado com pequena variao pelos projetos relacionados manufatura. O Master Black Belt destacou que esses indicadores ainda so utilizados para divulgao e ainda esto longe das metas propostas pela alta administrao.

Treinamento e estrutura de responsabilidades O treinamento Seis Sigma ministrado para os Green Belts bem genrico e, caso seja necessrio, as reas podem solicitar aos especialistas no assunto um aprofundamento em determinado contedo do treinamento. O contedo do treinamento, na fase Define, aborda aspectos relacionados ao alinhamento estratgico do projeto seis sigma, por meio do BSC, e outros aspectos sobre indicadores de desempenho em cerca de 4 horas. A carga total de treinamento correspondente aos Green Belts e Black Belts de 80 e 120h, respectivamente. Durante o treinamento, um projeto seis sigma precisa ser conduzido por cada integrante, sendo este acompanhado pelo instrutor em cada mudana de etapa. Os Green Belts conduzem projetos sozinhos. A dedicao dos Black Belts cerca de 40% do tempo deles. As atribuies dos Master Black Belts podem ser categorizadas em: questes polticas (envolve negociaes, relato dos ganhos alta administrao e

125

solicitao de apoio financeiro); questes tcnicas (capacitao e adequao ao mtodo); e questes relacionadas gesto do programa Seis Sigma. No Quadro 4.4, uma sntese das caractersticas dos Belts apresentada.

QUADRO 4.4 Caractersticas dos Belts na Empresa de Produtos de Telecomunicaes

Denominao Green Belts Black Belts Master Black Belt Caractersticas bsicas A empresa possui Green Belts com dedicao parcial; e A carga horria de treinamento de, no mnimo, 80 horas. A empresa possui Black Belts com dedicao mnima de 40% do tempo deles ao Seis Sigma; e A carga horria de treinamento de, no mnimo, 120 horas. A empresa possui um Master Black Belt com dedicao integral.

A medio de desempenho na seleo e priorizao dos projetos seis sigma A seleo de projetos oportunistas a principal prtica adotada na empresa, sendo a escolha originada a partir da solicitao dos gestores dos processos outra forma de seleo de projetos. Nesse ltimo caso, quando os processos so considerados de desempenho deficiente, mediante uma anlise sobre medidas de desempenho, o gestor solicita a um Black Belt uma avaliao sobre se possvel realizar um projeto seis sigma em sua rea. Contudo, o Green Belt destacou que costuma existir disputa de interesses entre os gestores e os Belts, o que prejudica e at impede o desenvolvimento dos projetos. A partir da terceira rodada de treinamento, os projetos seis sigma tambm passaram a surgir dos treinamentos ministrados. As pessoas que esto neles precisam de um projeto para serem certificadas e passam por uma pr-seleo feita pelo Master Black Belt, por meio de um pr-contrato, que verifica itens como: escopo, adequao s necessidades dos indicadores do BSC e ganhos financeiros. Em funo de ter sido recente, ainda no foram avaliados os resultados dessa nova abordagem. O Master Black Belt relatou que, aps a terceira rodada, a estimativa dos ganhos financeiros passou a ser fundamental para a aprovao dos projetos, salvo quando o projeto esteja bem vinculado ao preenchimento de lacunas (diferena entre o real e o esperado) do BSC. Ele citou o exemplo de um projeto em que a perda de clientes era maior que a captao. Os indicadores melhoraram, porm no se conseguiu expressar isso em termos financeiros nem se o projeto seis sigma foi o nico

126

responsvel pela melhoria, pois outras iniciativas de melhoria foram empregadas em paralelo. O Green Belt afirmou que, na seleo dos projetos, a perspectiva financeira, por ser considerada a mais interessante pela alta administrao, era priorizada entre as outras trs: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento organizacional. Foi destacado pelo Master Black Belt que a forma de seleo dos projetos seis sigma varia de rea para rea e de unidade para unidade, sendo que algumas esto mais desenvolvidas que outras. Inclusive algumas at possuem uma carteira de projetos, da qual se escolhem aqueles que mais se adaptam s necessidades da empresa. Outras at desdobram seus projetos da estratgia mediante uma reunio com os gestores do planejamento estratgico que apresentam necessidades provenientes de pesquisas de mercado e do BSC, as quais so levadas a outra reunio composta por Black Belts e Green Belts. Estes propem possveis projetos para o cumprimento dessas necessidades. Os projetos seis sigma tambm costumam surgir, em menor nmero, dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) por meio de problemas considerados insolveis dentro desses grupos. Como a empresa segue o modelo de Critrios de Excelncias do PNQ, uma anlise sobre eles tambm pode gerar projetos seis sigma, caso seja identificada alguma deficincia.

A medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma O Master Black Belt destacou que cerca de 80% dos dados necessrios na fase Define vm de indicadores de desempenho que j existem nas reas, que esto nas planilhas eletrnicas, ou no sistema ERP. O restante coletado de forma ad-hoc devido falta de dados ou confiabilidade. Uma estimativa do retorno financeiro, efetuada por um responsvel tcnico e um financeiro, feita sem muita preocupao com a confiabilidade nessa fase, e, devido poltica da empresa em no assumir riscos, tal estimativa sempre aqum do real. Aps isso, um contrato de projeto, que envolve itens como ganho financeiro previsto, vnculo com o BSC e indicadores que podero ser afetados, redigido e assinado pelo Black Belt, Green Belts, diretor financeiro e o cliente do projeto (o Champion) para tentar assegurar os ganhos prometidos. Durante as demais fases, ajustes com o acompanhamento do responsvel financeiro sempre ocorrem nessa estimativa. Na fase Control, uma validao dos

127

ganhos financeiros em conjunto com uma pessoa do financeiro efetuada e, em todos os projetos, o ganho na Control foi maior do que o estimado na Define. O suporte adequado do sistema de custeio estimativa e validao dos ganhos financeiros foi destacado como um elemento fundamental pelo Master Black Belt. Ao lado disso, ele tambm destacou como fundamental a facilidade de acesso s informaes desse sistema, pois estas servem para identificar reas e produtos crticos que podem se tornar o foco de projetos seis sigma. Durante as fases Measure e Analyse, alguns problemas com a falta de confiabilidade nos dados histricos foram relatados, mas com baixa freqncia. O Master Black Belt relatou o caso em que um Black Belt usou os dados histricos disponveis e eles tinham algumas falhas de preenchimentos que conduziram a anlises e resultados que no condiziam com o sentimento da equipe. Uma coleta de trs meses de novos dados foi efetuada e, com isso, o projeto teve continuidade e sucesso. Isso tambm permitiu verificar que os dados anteriores realmente estavam com problemas, inclusive foi destacado que, devido baixa confiabilidade nos dados, alguns projetos foram abortados e uma ao de reestruturao na medio de desempenho considerada crtica foi iniciada. Normalmente, aps seis meses da reestruturao, os projetos ento abortados costumam ser retomados. Ao lado disso, o Master Black Belt declarou que s a melhoria na medio de desempenho fez com que surgissem ganhos na rea, pois as medidas de desempenho comeam a ser usadas para melhoria, mesmo sem um rigor estatstico. A fase destacada como mais demorada no desenvolvimento dos projetos seis sigma foi a da Analyse. As causas apontadas pelo Master Black Belt e Green Belt foram falta de confiabilidade nos dados e a inexistncia de alguns xi necessrios. Isso gerava um retorno freqente fase Measure, demandando tempo extra. O problema com a confiabilidade dos dados tambm foi declarado pelo Green Belt, que apontou como principais causas os erros de digitao dos dados que so causados pela sensao de no uso do indicador por quem o est coletando. Alm disso, o Green Belt relatou que a resistncia de algumas pessoas, sem treinamento Seis Sigma, ao processo de coleta de dados ad-hocs necessrios fase Analyse atrasava alguns projetos. Outro destaque efetuado pelo Green Belt foi que, na fase Analyse, a participao de pessoas

128

que conhecem o processo fundamental para identificao e posterior coleta dos xi necessrios. Na fase Improve, o contrato de projeto, principalmente no que se referia aos ganhos financeiros, se mostrou como fundamental para obter do Champion os investimentos necessrios. Na fase Control, efetuada uma Anlise Crtica da Alta Direo (ACAD) sobre o indicador-chave (y) para verificar se ele ser incorporado ao BSC da rea ou do negcio, ou se ele ficar apenas sob controle local por meio de planilhas eletrnicas com acompanhamento de 12 meses. Aps isso, uma avaliao sobre para onde o indicador ir efetuada. Novamente o Green Belt enfatizou que, em todas as etapas do DMAIC, existe uma reflexo sobre os indicadores, sendo que alguns so excludos, quando eles deixam de ser usados, ou mesmo modificados, quando precisam de atualizaes no seu formato. Ao trmino da fase Control, os resultados dos projetos so reportados por meio de indicadores macros da empresa para a matriz europia, a qual pode promover uma auditoria sobre os resultados. Da a importncia deles retratarem bem o ocorrido. O Master Black Belt afirmou que no existe uma forma de reconhecimento formal para os projetos, porm o Green Belt alegou que os Champions das reas podem recompensar de alguma forma os ganhos dos projetos.

Destaques comuns s fases sobre a medio de desempenho Na empresa existe um sistema ERP que contm indicadores de desempenho relacionando-se hierarquicamente do nvel estratgico at o nvel operacional. No entanto, a maioria dos indicadores operacionais no est no ERP e fica sob controle das reas na forma de planilhas eletrnicas. O Green Belt relatou que o relacionamento de causa-e-efeito desses indicadores questionvel, porque as hipteses que os regem no so baseadas em critrios rigorosos, podendo no refletir de forma adequada a realidade. De acordo com os entrevistados, mudanas no sistema ERP solicitadas durante o desenvolvimento do projeto seis sigma costumam no ser efetuadas por causa da elevada dificuldade e custo que essas mudanas gerariam. Quando isso ocorre, surgem duas situaes: novos dados precisam ser coletados na freqncia e formato

129

necessrios; ou o projeto tem que se adaptar aos dados disponveis no ERP. A incompatibilidade que as atualizaes trazem para as planilhas eletrnicas complementares desenvolvidas nas reas tambm um ponto crtico do ERP. Em relao aos projetos seis sigma para processos administrativos, as dificuldades encontradas, relatadas pelo Master Black Belt, foram: dificuldade em estimar os benefcios financeiros; falta de processos mapeados; dificuldade em mapear os processos e, conseqentemente, seus indicadores de desempenho; dificuldade em visualizar as relaes de causa-e-efeito entre o que se prope a melhorar e suas causas; e a falta de estabilidade desses processos. A dedicao parcial ao Seis Sigma foi apontada como prejudicial ao desenvolvimento dos projetos seis sigma, pois a rotina acaba fazendo com que o foco nos projetos seja perdido. O Master Black Belt declarou que o seu objetivo o de fazer com que os Belts se tornem autnomos para que ele possa dedicar o seu tempo capacitao de outras pessoas. No foram verificados pontos de concorrncia entre os indicadores de desempenho de outras abordagens como a Lean Production e os CCQs com o Seis Sigma. 4.5.2 Empresa de Papel e Celulose A empresa estudada, localizada no interior do estado de So Paulo, faz parte de uma grande corporao, que possui vrias unidades de negcio em diversos campos de atuao. A unidade estudada do ramo de papel e celulose, e que o processo de produo dessa empresa contnuo. Alm disso, destaca-se que essa unidade conta com cerca de 800 funcionrios. As entrevistas foram aplicadas, seguindo o protocolo de pesquisa, ao Black Belt Coach, equivalente ao Master Black Belt, e tambm coordenador da medio de desempenho na organizao, e a um Green Belt, ambos da rea de Qualidade da empresa.

O Seis Sigma na organizao A primeira implementao do Seis Sigma na corporao ocorreu no ano de 2000 na unidade (ou negcio) considerada mais tradicional, que no a estudada.

130

Dois anos depois, o programa Seis Sigma comeou a ser disseminado, mediante o auxlio de consultorias externas diversificadas, a todos os negcios do grupo. Com isso, em 2005 ele tornou-se uma abordagem praticada por toda a corporao. Para que o programa Seis Sigma entre as unidades e reas fosse conduzido da mesma forma, um manual de gesto para ele comeou a ser desenvolvido em 2004, sendo este manual concludo no final de 2006, porm seus elementos foram difundidos entre as vrias unidades antes do trmino do manual. Antes disso, o processo de unificao foi conduzido por um grupo de pessoas que representavam os vrios negcios da corporao. Esse grupo buscou um modelo de Seis Sigma baseado em trs fontes de referncia: as melhores prticas do Seis Sigma dentro das prprias unidades; visitas empresas externas consideradas benchmarking no uso do Seis Sigma; e por meio de avaliao das propostas de implementao de algumas consultorias. Entre as diversas reas, segundo os dois entrevistados, a unidade estudada a que possui o Seis Sigma mais bem preparado no que diz respeito s pessoas e quantidade de projetos O Black Belt Coach e o Green Belt declararam que o Seis Sigma atua no sistema de gesto da organizao como um programa para execuo da estratgia, resolvendo os problemas e melhorando os nveis de desempenho dos processos considerados crticos.

Gesto do programa Seis Sigma O manual de gesto do programa Seis Sigma dividido em trs elementos de gesto: programa, pessoas e projetos. Existe um grupo de indicadores de desempenho para cada um desses elementos, sendo que, em alguns momentos, ocorre sobreposio entre eles, mas, segundo o Green Belt, essa separao em elementos fornece uma simplificao que ajuda no processo de gesto do programa como um todo. Trs aspectos so apresentados como importantes na gesto do programa Seis Sigma na empresa. O primeiro trata da disseminao da cultura voltada para fatos e dados do Seis Sigma de acordo com o manual elaborado. O segundo visa a uma reviso contnua da gesto do programa para que boas prticas relacionadas ao Seis Sigma sejam identificadas nas vrias unidades e incorporadas ao manual. O terceiro tem por objetivo promover a replicao dos projetos, tratando da Gesto do Conhecimento sobre

131

o aprendido nos projetos seis sigma e divulgando as solues dos projetos a fim de que elas sejam aproveitadas em outros negcios ou unidades. Entre os indicadores do programa esto: impacto financeiro dos projetos - baseline; o tempo mdio entre os projetos; relao de Black Belt/projeto sendo conduzido; relao de Green Belt/projeto sendo tocado; Black Belt ou Green Belt certificados/treinados. Os projetos seis sigma so acompanhados pelo Black Belt Coach em todas as etapas pelo uso de um software. Nesse sentido, cobranas so efetuadas em caso de eventuais atrasos. Foi observado que atualmente o tempo mdio de desenvolvimento dos projetos est em cerca de um ano.

Treinamento e estrutura de responsabilidades Uma das dificuldades destacadas pelos entrevistados foi a sada de alguns Belts para outras empresas que no pertenciam corporao e, alm disso, a transferncia de alguns Black Belts para cargos executivos, deixando de exercer suas funes com o Seis Sigma. Em termos numricos, a sada est em torno de 13%. O Black Belt Coach declarou que a dedicao dos Green Belts aos projetos seis sigma vem sendo pequena e, com isso, o tempo de desenvolvimento tem aumentado. Isso ocorre por causa das outras atividades que eles tm que desempenhar. Alm disso, o Black Belt Coach tem dedicado muito do seu tempo a treinamentos, e isso tem prejudicado o acompanhamento dos projetos por ele. Outro destaque em relao ao treinamento que o de Green Belts possui duas categorias: industrial e administrativo. A primeira engloba duas ferramentas a mais que a segunda, so elas: DOE e Anlise de R&R. Alm disso, a primeira categoria possui duas semanas de durao enquanto a primeira, apenas uma. O treinamento de Black Belt tem carga horria de 160 horas e o de Black Belt Coach contempla o anterior acrescido de aspectos tcnicos e comportamentais para a conduo de treinamentos. Durante o treinamento, os Belts precisam desenvolver um projeto seis sigma. Durante esses desenvolvimentos, existe uma avaliao sobre os projetos, que permite que elementos novos destacados pelos participantes sejam incorporados nos treinamentos futuros. O Quadro 4.5 apresenta algumas caractersticas dos treinados em Seis Sigma na empresa.

132

QUADRO 4.5 Caractersticas dos Belts na Empresa de Papel e Celulose

Denominao Green Belts Caractersticas bsicas A empresa possui 50 Green Belts com dedicao parcial de, no mnimo, 20% do tempo deles ao Seis Sigma; e A carga horria do treinamento varia entre 40 e 80 horas. A empresa possui oito Black Belts com dedicao parcial de, no mnimo, 40% do tempo deles ao Seis Sigma; e A carga horria do treinamento de 120 horas. A empresa possui dois Black Belts Coach com dedicao integral.

Black Belts

Black Belts Coach

A seleo de Black Belts foi considerada um fator crtico pelos entrevistados dentro do programa Seis Sigma, pois o papel a ser exercido por esse tipo de profissional exige algumas competncias como, por exemplo, postura de liderana, capacidade de falar em pblico etc. No incio, alguns Black Belts no foram selecionados adequadamente e isso prejudicou o desenvolvimento de alguns projetos, afetando o tempo mdio global desse desenvolvimento.

A medio de desempenho na seleo e priorizao dos projetos seis sigma As metas estratgicas, por meio da Gesto pelas Diretrizes (GPD), so desdobradas em diretrizes pelos vrios nveis hierrquicos na empresa em questo. A partir disso, vrias fontes de informaes disponveis so analisadas, tais como: Planejamento Estratgico; Benchmarking Competitivo Interno entre as unidades; Desafios Oramentrios; e Problemas Detectados e Insolveis na Gesto da Rotina Diria (GRD). Como a unidade analisada ainda no possui uma carteira de projetos, os Belts so responsveis por procurar projetos afins com as diretrizes da GPD. Destaca-se que, dentre as vrias fontes de informaes geradoras de projetos, a mais utilizada a do Benchmarking Competitivo Interno, ou seja, os projetos visam que uma meta excepcional atingida por alguma unidade seja alcanada pelas demais unidades; ou, quando a prpria unidade alcana uma meta, mas no tem capabilidade para mant-la, o projeto visa promover sua estabilidade. Uma reunio de anlise crtica sobre os diversos indicadores de desempenho realizada mensalmente pelos diretores e presidentes corporativos. Dessas reunies, podem surgir projetos seis sigma sobre parmetros de desempenho

133

considerados crticos. Os projetos que saem dessas reunies so diferenciados por serem de elevada prioridade, e, para que se concretizem, alguns Black Belts so colocados em uma sala, deixando de exercer suas atividades de rotina, para finalizar projetos crticos a fim de atender s metas corporativas. Esse comportamento, segundo os prprios entrevistados, foi influenciado pela medio de desempenho.

A medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma Atualmente a maioria dos projetos surge do desdobramento da GPD. Isso vem trazendo algumas conseqncias como o aumento do tempo mdio de desenvolvimento dos projetos, principalmente na fase Define, que, por ser muito demorada (a mais demorada de todas segundo dados do software de gesto dos projetos), por causa de escopos muito extensos, acaba perdendo sua relevncia estratgica depois de um longo perodo de tempo, chegando a um ano em alguns casos. Foi destacado que esse tipo de problema acontece com maior recorrncia em projetos para os processos administrativos. No projeto, aps o alinhamento com a estratgia ter sido verificado, o segundo critrio para seleo dos projetos o financeiro. Para esse ltimo, o Green Belt destacou que, dependendo da estimativa do ganho, os melhores Black Belts so alocados para sua consecuo. Durante o desenvolvimento de um projeto seis sigma, existem trs etapas bem distintas que so acompanhadas pelo Black Belt Coach: Contrato de Projeto, Acompanhamento e Encerramento de Projeto. O Contrato de Projeto criado na fase Define a partir de um formulrio que define: as responsabilidades pela elaborao, anlise, validao e aprovao dos objetivos; escopo, premissas e recursos necessrios para a execuo do projeto; estimativa dos ganhos financeiros; e contribuio para o negcio. Um dos elementos que constam no contrato de projeto a meta a ser atingida, que, em alguns projetos, definida estatisticamente com auxlio do grfico Box-Plot. Quando o objetivo quanto maior melhor, a meta costuma ser definida como sendo o terceiro quartil e quando o objetivo quanto menor melhor, o objetivo costuma ser definido como o primeiro quartil. Estudos de capabilidade dos processos tambm podem ser utilizados para definio da meta. Outra forma com base no melhor ndice atingido proveniente do Benchmarking Competitivo Interno. Nesse caso, a meta j est definida. O Green Belt

134

tambm destacou que existem projetos em que a meta reduzir a variabilidade em torno de um valor mdio j atingido. Destaca-se que o escopo estabelecido no contrato do projeto um item que passou a fazer parte do contrato faz pouco tempo. Anteriormente, a ausncia dele gerou diversos projetos extremamente ambiciosos em sua extenso, ocasionando tanto perda de eficincia quanto de eficcia na elaborao dos projetos. O Acompanhamento tem por objetivo aumentar a chance de sucesso dos projetos com a orientao do Black Belt Coach que verifica, por meio de um check-list, se o projeto seis sigma est sendo desenvolvido considerando todos os estgios das fases do DMAIC. Caso a pontuao atingida em cada fase no seja superior a 75% do total alocado a ela, o projeto paralisado. Destaca-se que o histrico do problema e a estimativa dos ganhos aprovada pela controladoria so abordados na fase Define, sendo que a estimativa dos ganhos tem um representante Green Belt para sua validao, pois costuma existir discordncia entre o estimado pelo Belt e o estimado pelo pessoal do financeiro. Na fase Measure, a deciso de usar dados histricos para os possveis xi e a proposta de um plano de coleta de dados ad-hoc, quando necessrio, so avaliadas. Na fase Control, mais uma vez questes como a validao e aprovao dos ganhos so efetuadas. O Encerramento de Projeto composto das seguintes atividades: avaliao do projeto pelo Black Belt Coach; reunio formal de entrega do projeto ao dono do processo; avaliao das oportunidades de replicao e/ou novos projetos; e anlise das lies aprendidas, que funciona como um feedback para a melhoria do prprio programa Seis Sigma. A coleta de dados no foi observada como sendo um fator crtico porque o sistema ERP tem uma grande quantidade de dados que so, em sua maioria, advindos de coletas automatizadas. Vale relembrar que o processo de produo contnuo com alto grau de automao. Em termos gerais, os entrevistados declararam que o uso da medio de desempenho na empresa refora a coleta de indicadores voltados para os custos das falhas internas. Os entrevistados destacaram que os indicadores-chave (yi) do processo de produo so bem claros devido sua natureza contnua. Isso ocasiona uma presso da alta administrao para que os indicadores atinjam maiores nveis de desempenho e estabilidade. Por isso, os itens de controle (yi) dos processos costumam no mudar por

135

longos perodos, porm os projetos seis sigma tm proporcionado um maior conhecimento sobre eles em termos de itens de verificao (xi), o que faz com que o conjunto de indicadores aumente sob a forma de controles locais. Com isso, muitos projetos seis sigma so desenvolvidos sobre itens de verificao que acabam ampliando o conhecimento destes em outros xi, e isso ocorre sucessivamente. Nesse sentido, a fase Define costuma ser demorada porque alguns indicadores yi, que so xi no contexto, costumam ter que ser coletados pela primeira vez. A falta dos xi tambm faz com que as fases Measure e Analyse gastem um tempo extra. Ou seja, existe uma abundncia de yi e uma falta de xi. Na fase Control, os indicadores de desempenho considerados importantes so incorporados Gesto da Rotina Diria (GRD) com um acompanhamento de 12 meses, sendo que os trs primeiros meses so de responsabilidade do lder do projeto, depois o dono do processo passa a acompanh-lo pelo restante do tempo. Caso o indicador, seja estratgico ele continua na rotina. Caso contrrio, ele deixa de ser acompanhado. Como observado anteriormente, muitos xi vm sendo incorporados rotina para ampliao do conhecimento sobre os processos. Na fase Improve, tambm foi destacado que verificaes preliminares, por meio de indicadores, so efetuadas para se constatar se as mudanas foram bem sucedidas. Na validao dos ganhos financeiros, na fase Control, o valor final calculado desses ganhos maior que a estimativa proposta inicialmente devido ao fato dos Belts no desejarem criar falsas expectativas de ganhos financeiros. Outro destaque que, apesar da validao ser efetuada por um Green Belt da rea financeira, ainda existe dificuldade num consenso sobre os ganhos alcanados pelos projetos. Segundo os entrevistados, isto se deve dificuldade de entendimento da relao entre as variveis no-financeiras e financeiras por ambos os lados. O sistema de custeio da empresa baseado no custeio por absoro, e os custos indiretos so poucos em relao ao custo total. Dessa forma, os rateios no trazem distores elevadas estimativa dos custos dos produtos. A natureza do processo de fabricao, que contnuo, ajuda muito nesse sentido, segundo os entrevistados. Em termos de premiao, existe uma remunerao varivel associada s metas de melhorias especficas para os gerentes. Essa premiao depende do quanto

136

uma meta ultrapassou o baseline e do cargo do funcionrio. Por outro lado, os Green Belts possuem premiao apenas na certificao. Alm disso, os projetos seis sigma ajudam na ascenso profissional das pessoas que os desenvolvem.

Destaques comuns s fases sobre a medio de desempenho Em 2005, foi desenvolvido, sob encomenda de um fornecedor, com participao da equipe da empresa, um software chamado GOL (Gesto On-Line). Ele composto por indicadores de nveis hierrquicos estratgicos, tticos e operacionais, todos inter-relacionados. Esse software foi personalizado para a empresa de acordo com as necessidades dela. Os indicadores de desempenho presentes nesse software tambm possuem informaes relacionadas coleta de dados, tais como: freqncia, frmula, responsvel etc. Alm disso, ele serve para acompanhar os projetos seis sigma, abrangendo desde a incluso de arquivos anexos s respectivas fases do DMAIC at o fornecimento de indicadores macro do programa. Outro aspecto que a incluso e a excluso de indicadores no GOL no geram custos elevados nem demandam tempo elevado, o que facilita a atualizao dos indicadores. Tambm existe um processo de auditoria sobre a entrada de dados nesse software. Aps a disseminao dos projetos seis sigma na organizao, o uso dos indicadores de desempenho, que estavam disponveis no software, deixou de focar somente o atingir/no atingir das metas, passando para uma perspectiva mais estatstica, que considera a variabilidade dos processos, criando uma nfase na utilizao de indicadores relacionados capabilidade e DPMO. Os entrevistados destacaram que o maior benefcio no foi na estrutura dos indicadores, mas sim na forma de eles serem analisados. Os projetos para os processos administrativos foram verificados como sendo de difcil execuo, principalmente por causa de fatores como: falta de acesso aos dados, falta de disponibilidade de dados e falta de conhecimento das relaes de causae-efeito entre os yi e xi. A inexistncia de um histrico de medidas de desempenho fez com que esses projetos demorassem mais e, em alguns casos, fez com que os projetos no fossem bem sucedidos. A inexistncia de um histrico de medidas de desempenho cria problemas com a aplicao do check-list das subfases do DMAIC, fazendo com que ele

137

no seja aplicvel totalmente a esse tipo de projeto. Isso conduziria a uma pontuao muito baixa e recusa do projeto. Por outro lado, os projetos de processos de manufatura tm histricos de mais de dez anos. Uma soluo vislumbrada pelos entrevistados seria a gesto por processos. Os processos administrativos esto mapeados, mas devido aos atores deles trabalharem departamentalmente, existe um grande entrave. A Gesto da Rotina Diria (GRD) foi apontada como uma importante etapa a fim de que esse objetivo seja alcanado. A utilizao do indicador DPMO nos processos administrativos tem mudado a viso das pessoas envolvidas com esses processos j que elas passam a entender melhor o termo melhoria no contexto dos processos. Isso porque, em vez de reduzirem o lead time, elas passam a controlar o processo para que no atinja um valor que gere um defeito. Indicadores de desempenho como esse facilitam o entendimento do que se deve buscar com o Seis Sigma. Segundo os entrevistados, a empresa possui programas amplos de gesto que concorrem entre si, como por exemplo, a GPD e o Benchmarking Competitivo Interno. Esses programas possuem metas diferentes para as mesmas medidas e, em alguns casos, isso gerava conflitos de interesses. 4.5.3 Fornecedora da Linha Branca Essa empresa faz parte de uma multinacional americana e est localizada no interior do estado de So Paulo, atuando como fornecedora de peas da linha branca. Possui cerca de 5.000 funcionrios distribudos em duas unidades, cada uma responsvel por produzir uma parte do seu produto final. Seu processo de produo caracterizado por linhas de produo e clulas de produo. Os principais certificados que a empresa possui so: ISO 9000; ISO 14001; e OHSAS 18000. O protocolo de pesquisa usado na entrevista foi aplicado ao coordenador geral do Seis Sigma da empresa, e tambm ao Master Black Belt e a um Black Belt.

O Seis Sigma na organizao As pessoas na empresa utilizavam-se de abordagens de melhoria contnua que no tinham uma sistemtica bem estruturada nem uma anlise profunda das causas

138

razes dos problemas como a proposta pelo programa Seis Sigma. Em funo disso, surgiu o interesse pelo programa Seis Sigma, e a filial brasileira fez uma solicitao sua matriz americana, que j o possua. A partir disso, a matriz se interessou em difundir a cultura Seis Sigma para a filial com o objetivo de que ela alcanasse retornos financeiros elevados. Em agosto de 2005, ocorreu o primeiro treinamento em Seis Sigma formando os primeiros Black Belts, e, em 2006, foram feitos os primeiros projetos seis sigma. Em funo disso, o Master Black Belt declarou que o Seis Sigma ainda est comeando na organizao e que, em um primeiro momento, ele est mais voltado para a resoluo de problemas enfatizando a reduo de custos. Cabe ressaltar que o treinamento em Seis Sigma que as pessoas da empresa receberam idntico ao ministrado na matriz americana. L, o programa comeou a partir de uma pessoa que recebeu treinamento da American Society for Quality (ASQ) e, depois de adapt-lo, disseminou-o pela organizao.

Gesto do programa Seis Sigma Atualmente a empresa no apresenta uma forma de gesto do programa Seis Sigma bem estruturada, com o uso de um software especfico que aborde uma ampla gama de indicadores de desempenho do programa e do desenvolvimento dos projetos. O que existe um acompanhamento feito pelo Master Black Belt por meio de planilhas eletrnicas sobre os projetos em desenvolvimento. Esse acompanhamento feito junto aos Black Belts, sendo que sua freqncia no bem definida. A gesto do programa, segundo Master Black Belt, feita dessa forma porque a quantidade de projetos ainda pequena. Um indicador utilizado para a gesto do programa o tempo mdio de desenvolvimento de projetos, que tem como meta 6 meses. Em mdia essa meta est sendo cumprida, porm com elevada variao, que se deve, provavelmente, falta de dedicao exclusiva dos Black Belts, segundo o Master Black Belt.

139

Treinamento e estrutura de responsabilidades A empresa possui Black Belts com dedicao parcial alocados por reas como qualidade, processos e manufatura. O Master Black Belt declarou que alguns Belts se identificaram mais com o contedo do programa, e isso promoveu um ritmo maior a eles, o que faz com que alguns j estejam no segundo ou terceiro projeto seis sigma. A inadequao do perfil de alguns Black Belts para o desenvolvimento de projetos seis sigma tambm foi relatada pelo Black Belt entrevistado. Atualmente a empresa conta com um Master Black Belt, 5 Black Belts j treinados e 15 Green Belts em treinamento. Num primeiro momento, os Green Belts apenas auxiliaro os Black Belts tocando parte do projeto deles. Alm disso, o Black Belt destacou que, nos projetos anteriores, ele envolveu outras pessoas sem treinamento em Seis Sigma para auxiliar no desenvolvimento dos projetos. O Quadro 4.6 apresenta algumas caractersticas sobre os Belts na empresa estudada.

QUADRO 4.6 Caractersticas dos Belts na Fornecedora da Linha Branca

Denominao Green Belts Black Belts Master Black Belt Caractersticas bsicas A empresa possui 15 Green Belts com dedicao parcial. A empresa possui cinco Black Belts com dedicao parcial. A empresa possui apenas um Master Black Belt com dedicao integral.

O Black Belt destacou que, alm do treinamento, o conhecimento sobre o processo um fator crtico para a conduo dos projetos seis sigma, pois a teoria fornece apenas a base, e a aplicao bem sucedida vem da prtica.

A medio de desempenho na seleo e priorizao dos projetos seis sigma At o momento, foi constatado que a empresa no possui um processo formal de seleo e priorizao de projetos. Ao lado disso, o Master Black Belt ressaltou que at existe uma dificuldade de encontrar projetos seis sigma. Outras abordagens de melhoria como os CCQs e MASP tambm so aplicadas na empresa. Existe uma dificuldade na seleo dos problemas que podem ser resolvidos com elas e os que precisam do Seis Sigma.

140

Os projetos seis sigma so selecionados considerando-se mais as necessidades pessoais e competncias do Black Belt do que as necessidades da fbrica. Destaca-se que algumas sugestes de projetos advinham dos gerentes das reas que possuam alguns indicadores ruins e, com isso, solicitavam projetos seis sigma aos Black Belts. No entanto, o Master Black Belt afirmou que, para os novos projetos seis sigma, o impacto financeiro ser um fator decisivo na deciso de desenvolvimento do projeto. O Black Belt entrevistado afirmou que os projetos seis sigma selecionados por ele visam, primordialmente, ao aumento de produtividade por meio da reduo da mo-de-obra. Ele ainda destacou que isso no implica demisso, sendo que o prprio turnover da empresa absorve a diferena. Outro aspecto enfatizado por ele que alguns projetos seis sigma surgem de reunies da gerncia.

A medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma Na etapa Define, o Project Initiative (similar ao Contrato de Projeto) elaborado estabelecendo elementos como: escopo do projeto, Champion, Black Belt responsvel, objetivo do projeto, rea afetada, equipe, meta (em ppm ou DPMO) e ganho financeiro previsto. Foi destacado que os mais interessados em preencher as propostas desse contrato so os gerentes das reas. Com isso, os Black Belts avaliam a viabilidade do projeto. O Black Belt alegou que o escopo do projeto nessa etapa gasta muito tempo e, por isso, alguns projetos acabam sendo desdobrados em outros menores. Alm disso, ele destacou que as estimativas financeiras nessa etapa precisam ser feitas com muito cuidado, pois podem gerar falsas expectativas que podem ser vistas de forma negativa pela gerncia. Nas fases Measure e Analyse, existe uma carncia de indicadores-causa (xi), que precisam ser coletados de forma ad-hoc. Essa carncia de xi, em contrapartida com a abundncia de yi, relatados no tem promovido uma reviso dos indicadores que so coletados sem um uso estabelecido. O Master Black Belt ressaltou que uma anlise crtica sobre tais indicadores comear a ocorrer em breve. O Black Belt declarou que, nas fases relacionadas coleta de dados como, por exemplo, nas Define e Measure, existe resistncia das pessoas em participar, pois elas tm medo de que o resultado venha a ser prejudicial a elas. O prprio Black

141

Belt destacou que essa resistncia pode atuar de forma negativa sobre a confiabilidade dos dados. Ele ainda ressaltou que os projetos precisam deixar claro o tipo de ganho para os indivduos envolvidos, isso para que o comprometimento deles seja alcanado. O ganho pode significar: melhores condies de trabalho (segurana, ambiente etc); trabalhar menos; e ganhar mais. J algumas perdas sentidas pelos indivduos podem ser: trabalhar mais no ganhando nada em troca; e o prprio aumento de produtividade sem uma recompensa associada. Verificar os dados com coletas ad-hocs, segundo afirmado pelo Black Belt, algo bom, pois existe um contexto em termos de ambiente e pessoas que os geram e conhecer esse contexto permite avaliar a confiabilidade do histrico dos dados. Alm disso, ele destacou que as etapas Measure e Analyse so as que gastam mais tempo durante o desenvolvimento do projeto seis sigma. Na fase Control, ocorre a validao dos ganhos. Nessa etapa, alguns projetos atingem o estimado na fase inicial, outros no atingem e alguns superam. Uma causa identificada pelo Master Black Belt como causadora dessas divergncias foi a falta de apoio de especialistas da rea financeira na estimativa dos ganhos na fase Define. Foi declarado, segundo o Master Black Belt e o Black Belt, que, nas etapas Define e Control, existem conflitos entre os Belts que as efetuam e os avalistas da rea financeira devido a elas envolverem o estabelecimento de um relacionamento das medidas de desempenho no-financeiras e financeiras. Nesse sentido, o Master Black Belt estabeleceu que o avalista financeiro ajudasse no estabelecimento da estimativa inicial para que no fossem geradas falsas expectativas. Parte da distoro entre a estimativa e o validado tambm era causada pela considerao dos Belts de softsavings. Estes compreendem aumento nas vendas, que no so consideradas pelos especialistas da rea financeira. Destaca-se que o Black Belt alegou que os especialistas da rea financeira no priorizam muito a validao dos ganhos dos projetos porque, para eles, isso j aconteceu e eles tm outras prioridades. Os indicadores de desempenho gerados na fase Control ficam sob controle local e, depois de trs meses, so abandonados. Em alguns casos, no existe a necessidade de se fazer um controle, pois so projetos seis sigma que tratam da reduo de mo-de-obra. Na fase Control, alguns indicadores de desempenho, mais voltados para capabilidade, foram criados e isso forneceu informaes, antes no detalhadas, que

142

ajudaram a rea de projeto e desenvolvimento de produto a rever suas especificaes com base nesses indicadores. Em termos de premiao, por enquanto, no existe nenhuma recompensa para os Black Belts.

Destaques comuns s fases sobre a medio de desempenho Os produtos fabricados pela empresa estudada possuem muitos componentes e, conseqentemente, muitas caractersticas crticas, e isso gera uma extensa base de dados. Esta, segundo o Black Belt, apresentou poucos casos em que a confiabilidade nos dados foi baixa, gerando poucas coletas de novos dados (coletas adhocs). O Master Black Belt declarou que, com o programa Seis Sigma, a organizao vai alcanar uma cultura baseada em fatos e dados. Ainda segundo o Master Black Belt, com os projetos seis sigma, as pessoas passaram a valorizar mais as decises baseadas em fatos e dados. Convm destacar que os Belts que ainda esto em treinamento no possuem dedicao exclusiva para o Seis Sigma, e isso contribui para o atraso no desenvolvimento dos projetos. A empresa possui um sistema de informao que funciona como um ERP desenvolvido internamente, mas est migrando para um sistema ERP baseado em um pacote fechado. Esse sistema contempla um mdulo relativo ao BSC, que tambm est em fase de implantao. Segundo o Black Belt, essa migrao vem sendo difcil, pois existiam muitas planilhas eletrnicas nas reas que se abasteciam do ERP de desenvolvimento prprio, e com a vinda desse novo sistema, a poltica da empresa est em no permitir sistemas paralelos, ou seja, as planilhas paralelas passaram a ser abandonadas. No entanto, o Black Belt destacou que uma reflexo sobre como inserir os melhores dados est ocorrendo. A empresa ainda no tem experincias com o desenvolvimento de projetos na rea administrativa sendo que os considera de mais difcil execuo, principalmente no sentido de difundir os conceitos estatsticos entre o pessoal dessa rea. O Black Belt declarou que a atividade de coleta de dados problemtica, pois comumente os indicadores precisam ser desenvolvidos por no se ter, at o

143

momento, uma cultura baseada em fatos e dados que contribusse nesse sentido. Essa declarao contradiz a do Master Black Belt apresentada anteriormente. Essa discordncia pode ter sido causada pelo fato do Master Black Belt ter apresentado uma viso idealizada do Seis Sigma. 4.5.4 Fornecedora da Indstria Automotiva A empresa estudada uma filial de uma matriz alem que produz componentes para o setor automotivo. Ela est localizada no interior do estado de So Paulo e possui 1.400 funcionrios. Seu processo de produo caracterizado por linhas de produo e clulas de produo. Os principais certificados da empresa so ISO/TS 16949, OHSAS 18001, ISO 14001 e ISO/QS 9000. Os entrevistados foram dois Black Belts (um ligado coordenao do Seis Sigma e outro responsvel pelos indicadores da qualidade da sua rea, alm de possuir dedicao exclusiva ao Seis Sigma) e um Green Belt, que tambm atua como supervisor da produo.

O Seis Sigma na organizao Em 2002, por iniciativa prpria, algumas pessoas na empresa comearam a desenvolver projetos seis sigma isoladamente, com a ajuda de uma consultoria externa. No final de 2004, o CEO da corporao, que conhecia bem a cultura do Seis Sigma, imps a todas as plantas do grupo a implementao do programa Seis Sigma. Isso fez com que fossem iniciados os primeiros treinamentos, que foram ministrados por uma consultoria externa. Logo depois, em 2005, o primeiro conjunto de projetos ocorreu e, em 2006, o segundo foi finalizado.

Gesto do programa Seis Sigma Atualmente existe um acompanhamento do desenvolvimento dos projetos seis sigma feito por uma planilha eletrnica que permite visualizar o avano entre as vrias fases do DMAIC.

144

A empresa tambm tem um sistema para a gesto dos projetos, que permite que os mais bem sucedidos possam ser replicados para outros processos ou linhas de produtos da empresa.

Treinamento e estrutura de responsabilidades De acordo com a Figura 4.3, o coordenador do Seis Sigma quem conduz o programa, sendo que ele possui Black Belts, Green Belts e Yellow Belts subordinados a ele. O treinamento dos Black Belts e Green Belts o tradicional. Os Yellow Belts esto envolvidos mais com a coleta de dados nos projetos seis sigma e recebem um treinamento de 12h que contempla algumas ferramentas da qualidade, alguns mtodos estatsticos e de controle da qualidade. O treinamento White Belt passado para todos os funcionrios da empresa e tem por objetivo difundir uma conscientizao do Seis Sigma em uma carga horria de 1,5h. Os Champions, que so gerentes das reas e patrocinam os projetos, recebem o mesmo treinamento dos White Belts. O Money Belt uma pessoa da rea financeira que valida o ganho financeiro do projeto. Ele recebe o mesmo treinamento que o Champion acrescido dos elementos seleo e priorizao de projetos. Aspectos ligados medio de desempenho no so abordados no treinamento dos Belts. Destaca-se que a criao da denominao de Yellow Belt e White Belt teve incio em 2006 com o objetivo, segundo o Black Belt dedicao exclusiva, de promover uma aproximao dos Black Belts e White Belts com o nvel hierrquico operacional (Yellow Belts e White Belts). De acordo com o Black Belt dedicao exclusiva, os treinamentos Yellow Belt e White Belt tornaram a linguagem do Seis Sigma mais acessvel s pessoas, facilitando o trabalho dos executores durante o desenvolvimento do projeto seis sigma em todas as suas etapas. Atualmente a empresa possui 6 Black Belts e 16 Green Belts. Apenas um Black Belt possui dedicao exclusiva. Destaca-se tambm que os Black Belts precisam finalizar um projeto seis sigma, enquanto que os Green Belts precisam ter participado de apenas um projeto para serem certificados. Tanto os Black Belts quanto os Green Belts desenvolvem projetos.

145

FIGURA 4.3 Hierarquia do Seis Sigma da Fornecedora da Indstria Automotiva

O Quadro 4.7 apresenta algumas caractersticas sobre os Belts na empresa estudada.

QUADRO 4.7 Caracterizao dos Belts na Fornecedora da Indstria Automotiva

Denominao White Belts Yellow Belts Money Belt Green Belts Black Belts Master Black Belt Caractersticas bsicas Todos os funcionrios da empresa recebem esse treinamento Todos os operrios da fbrica recebem esse treinamento. A empresa possui um com dedicao parcial. A empresa possui 16 Green Belts com dedicao parcial. A empresa possui cinco Black Belts com dedicao parcial e um com dedicao integral. A empresa possui apenas um Master Black Belt com dedicao integral.

146

A medio de desempenho na seleo e priorizao dos projetos seis sigma Segundo o Black Belt ligado coordenao do Seis Sigma, a elevada presso dos gerentes fez com que, na primeira rodada de projetos, muitos projetos noSeis Sigma fossem conduzidos. Com isso, no foi claramente estabelecido um critrio de seleo nessa etapa. Atualmente, os projetos seis sigma so escolhidos de acordo com o que estratgico para a organizao. A empresa possui algumas fontes geradoras de projetos seis sigma: Value Stream Mapping (ou, em portugus, mapeamento do fluxo de valor) a partir dessa tcnica so gerados projetos Kaizen e projetos seis sigma; anlise dos indicadores de desempenho do sistema da qualidade; sugestes das pessoas; e metas de reduo de custos, nas quais os gerentes de cada rea escolhem a abordagem, que pode ser um projeto seis sigma, a ser utilizada para alcanar as metas. O Black Belt com dedicao exclusiva relatou que a priorizao dos projetos contidos em uma carteira abastecida pelas fontes relacionadas anteriormente feita predominantemente pelos Champions, que so tambm gerentes das reas. A falta e a dificuldade de acesso s informaes de custos foram vistas como prejudiciais a essa etapa de priorizao de projetos, pois, com esse tipo de informao, podem ser priorizados projetos considerando-se a relao entre volume de vendas e margem de contribuio, seja esta positiva ou negativa.

A medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma Foi destacado que os projetos seis sigma esto espalhados pelas diversas reas da empresa, assim como as vrias etapas dos processos produtivos. Durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma, existe uma fase prDefine que consiste no preenchimento de um formulrio que contm informaes do projeto. Esse formulrio avaliado pelo comit Seis Sigma, o qual formado pelos Black Belts e pelo coordenador do Seis Sigma, a fim de promoverem ajustes no projeto.

147

Com isso, o tempo mdio dos projetos vem sendo reduzido, porque aps essa etapa que comea a ser contado esse tempo. Logo na etapa Define, existe uma dificuldade em se estabelecer o relacionamento entre as medidas de desempenho financeiras e no-financeiras, que tambm persiste na validao da fase Control. Esse problema fica mais evidente quando as estimativas iniciais dos ganhos no atingem as metas na validao financeira do projeto. Nesse sentido, o envolvimento do Money Belt foi uma tentativa de tentar minimizar tal problema. No entanto, ele ainda persiste e a empresa tem planos para treinar um Green Belt especfico da rea financeira para que possa ajudar mais no estabelecimento do relacionamento das medidas no-financeiras, de leading (xi) e lagging (y), com as medidas financeiras. Foi afirmado pelo Black Belt ligado coordenao que o objetivo do Green Belt no ser acompanhar os projetos, mas sim dar suporte na resoluo desse problema. Enfim, o Black Belt ligado ao coordenador do programa destacou que a cobrana dos diretores e gerentes no est nos indicadores de desempenho no-financeiros (como DPMO), mas sim sobre os indicadores financeiros. A empresa utiliza o Activity Based Costing (ABC) (ou, em portugus, sistema de custeio baseado em atividades), que foi apontado como crtico no estabelecimento do relacionamento entre no-financeiro e financeiro, porque os apontamentos do uso dos direcionadores de custos no so confiveis e, conseqentemente, as estimativas tambm no o so. Dentro desse contexto, foi destacado que, quando y uma varivel tcnica (refugo, retrabalho, tempo etc.), a estimativa mais coerente e, quando y uma varivel financeira (custo de ferramental etc.), a estimativa se torna mais incoerente. Ao lado disso, foi destacado que ganhos financeiros que no vo diretamente para o fluxo de caixa, chamados de illusion money pelos entrevistados, no so contabilizados nos ganhos dos projetos. O Green Belt destacou que, nos projetos liderados por ele, a associao do no-financeiro com o financeiro mais clara e isso fornece uma viso mais completa e detalhada do projeto, o que aumenta o seu envolvimento com o projeto. Segundo o Black Belt dedicao exclusiva, as fases Define e Measure so muito dependentes, sendo que, algumas vezes, somente se consegue uma boa definio do problema na Measure. O Green Belt relatou que, na fase Define, j se tem uma percepo prvia do tempo que ser demandando para coleta de dados na fase Measure.

148

Nas fases Measure e Analyse, existe certa dificuldade em se obter os xi da equao y = f(xi), que estabelece o relacionamento entre as medidas de lagging (y) e leading (xi). Outro destaque feito pelo Green Belt foi que alguns indicadores de desempenho esto muito agregados e, para se chegar aos xi, torna-se invivel, e, com isso, uma nova coleta de dados acaba sendo necessria. Alm disso, em alguns casos existe falta de confiabilidade no sistema, fazendo tambm com que novos dados sejam coletados a fim de se verificar o sistema. Nas fases Define, Measure e Analyse, existe um problema relacionado ao acesso s informaes, pois algumas so consideradas sigilosas, principalmente as de custos. Isso faz com que muito tempo seja gasto at que se consiga a liberao delas, quando no so negadas. Foi destacado que esse sigilo faz parte da cultura corporativa da organizao. Inclusive, os ganhos dos projetos no so divulgados e, segundo o Black Belt entrevistado, caso ocorresse o contrrio, isso poderia trazer uma sensibilizao maior dos envolvidos rumo busca da melhoria organizacional. O Black Belt dedicao exclusiva afirmou que, no seu caso, no surgiram dificuldades em conseguir informaes relacionadas aos custos, pois o seu Champion facilitou isso. Na fase Measure, foi declarado pelo Black Belt dedicao exclusiva que parte dos dados coletada por sistemas automatizados, enquanto outros dependem da coleta dos operadores. Nesse ltimo caso, inicialmente foi observado uma resistncia dos operadores coleta, pois tratava-se de uma atividade a mais que eles tinham que executar. No entanto, aps um maior envolvimento com o Seis Sigma, os operadores passaram a se dedicar mais coleta de dados, at dando sugestes para melhorar a forma com que elas eram executadas. O Black Belt dedicao exclusiva afirmou que a maioria dos dados de que ele precisa esto na sua prpria rea, sob a forma de planilhas eletrnicas locais desenvolvidas por ele. Ele ainda declarou que isso agiliza a Measure e, medida que mais projetos seis sigma so desenvolvidos, mais informaes so registradas, facilitando o desenvolvimento dos projetos futuros. A fase Analyse foi destacada como sendo a mais demorada das etapas no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso ocorre por causa da medio ad-hoc requerida nessa fase, ocasionada pela falta de um histrico de dados do problema e tambm por causa da falta de confiabilidade nos dados, em alguns casos. Todos os entrevistados destacaram o problema da confiabilidade dos dados, o Black Belt

149

dedicao exclusiva afirmou que, inclusive, alguns Key Figures, que so indicadores corporativos, no so confiveis. O Black Belt que acompanha a coordenao do programa destacou que, aps a fase Control, efetuado um acompanhamento de trs meses sobre o y, e o controle sobre os xi evitado. Quando ocorre o ltimo, isso feito localmente. O mesmo entrevistado e o Black Belt dedicao exclusiva destacaram que, proporo que aumenta o conhecimento dos processos (xi), os prximos projetos parecem ser desenvolvidos com maior facilidade devido existncia do histrico de algumas causas. Destaca-se que o Green Belt relatou o caso de um projeto seis sigma em que um indicador de desempenho, depois dos trs meses para estabilizao, deixou de ser acompanhado, e, logo depois, o Green Belt precisou daquela informao abandonada, voltando a coletar os dados. Isso atrasa o projeto, segundo o Green Belt, pois se gasta um tempo extra. De acordo com o Black Belt dedicao exclusiva, existe diferena entre a participao dos Champions no desenvolvimento dos projetos, e isso influencia o resultado dos mesmos. O mesmo entrevistado afirmou que, em sua rea, a facilidade de acesso e o envolvimento do Champion, que tambm seu chefe direto, com o programa Seis Sigma ajudaram muito no desenvolvimento dos projetos. Aps o trmino do projeto, no existe uma premiao remunerada para os envolvidos, existe apenas uma confraternizao e uma exposio dos desenvolvedores dos projetos seis sigma diretoria, o que, para a cultura da empresa, bom porque a diretoria vista como de difcil acesso. O Black Belt dedicao exclusiva e o Green Belt acreditam que uma recompensa financeira aos envolvidos com os projetos, provavelmente, incentivaria de forma positiva o envolvimento das pessoas no desenvolvimento dos projetos seis sigma.

Destaques comuns s fases sobre a medio de desempenho A empresa possui indicadores corporativos chamados de Key Figures em todas as unidades, os quais so desdobrados em outros Key Figures nas reas. Os Key Figures compreendem sete indicadores: refugo, produtividade, absentesmo, turnover, acidentes, ppm (no cliente) e delivery (no cliente).

150

O Seis Sigma para a organizao est voltado para resoluo de problemas, mas o Black Belt dedicao exclusiva destacou que tanto o Champion quanto os outros indivduos da rea em que ele atua passaram a ter uma postura mais analtica sobre os problemas depois da implantao do Seis Sigma. Essa mudana tambm foi destacada pelo Green Belt, que afirmou que incorporou a maneira analtica advinda do Seis Sigma de tratar os problemas na sua rotina como supervisor da produo. A empresa investiu em dois projetos seis sigma administrativos no ano de 2005, porm eles demoraram muito para que fossem finalizados. A falta de patrocnio foi apontada como provvel causa de insucesso no tempo de desenvolvimento desses projetos. Durante o desenvolvimento de alguns projetos, outros fatores como a complexidade tcnica foram apontados como causadores do insucesso dos mesmos. 4.5.5 Empresa Financeira A empresa analisada representante de uma corporao americana aqui no Brasil. Ela da rea de servios e atuante no setor financeiro. Possui diversas unidades espalhadas pelo Brasil, e o seu escritrio central est localizado na cidade de So Paulo. A empresa possui cerca de 1.800 funcionrios. Alm do Seis Sigma, a empresa possui abordagens de apoio como Management By Fact, Process Excellence, Lean Manufacturing adaptada a servios, Design For Six Sigma, Kaizen, Just-do-it, entre outras. O protocolo de pesquisa foi utilizado para entrevistar trs pessoas: o Master Black Belt responsvel pelo Seis Sigma na organizao, um Black Belt e uma Green Belt. Destaca-se que todos esses participantes tambm esto ligados rea Cultura de Performance na organizao, e o primeiro diretor dela.

O Seis Sigma na organizao O programa Seis Sigma comeou a ser implementado na organizao estudada em 2001. A iniciativa partiu de uma solicitao do CEO, que procurava atingir um breakthrough (rompimento) nos nveis de desempenho da empresa. Isso devido ao fato de a empresa estar investindo em outras organizaes, sendo que muitas das agncias adquiridas possuam diferentes nveis de desempenho e, com isso, uma

151

abordagem que pudesse nivelar esses desempenhos a um nvel superior tornou-se necessria. Em meio a esse cenrio, a empresa procurou por Master Black Belts em diversas empresas mundialmente reconhecidas por possuir o programa Seis Sigma, para que eles passassem a fazer parte desse novo empreendimento e, assim, pudessem projetar um programa Seis Sigma voltado para a rea de servios. Em conjunto com o Seis Sigma, a empresa optou por implementar a Gesto pelas Diretrizes (GPD), que serviu como um modelo de gesto em que o programa Seis Sigma funcionaria como uma abordagem de suporte para implementar a estratgia. A Gesto Visual tambm foi considerada um elemento importante no cenrio de servios e, dessa forma, tambm foi adaptada em conjunto com as outras duas abordagens.

Gesto do programa Seis Sigma Na organizao estudada, existe uma estrutura de Tecnologia da informao (TI) exclusiva, voltada para o acompanhamento dos projetos seis sigma em mbito mundial. Porm s so monitorados indicadores-macros, tais como o tempo de desenvolvimento dos projetos seis sigma e os ganhos financeiros atingidos. Outro destaque que existe um acompanhamento dos projetos entre o Belt e seu Coach numa freqncia semanal com dedicao de 1,5 horas. O Master Black Belt destacou que os projetos seis sigma no so da pessoa, mas sim do negcio. Ele referiu-se a um caso em que o Green Belt que estava conduzindo um projeto saiu, mas o projeto continuou. Nesse sentido, o acompanhamento se torna importante, pois, caso algum deixe um projeto que j passou por vrias etapas como a seleo e priorizao, possvel dar continuidade a ele. O tempo mdio de durao dos projetos est em cerca de 9 meses para os Black Belts e 4 meses para os Green Belts. Os ganhos financeiros com os projetos so medidos numa freqncia anual e, segundo o Master Black Belt, foram sempre progressivos.

Treinamento e estrutura de responsabilidades A estrutura de responsabilidades do Seis Sigma na organizao possui as seguintes denominaes: Champion, que um executivo o qual compra a idia e

152

defende a realizao do projeto em termos das viabilidades tcnica, financeira, econmica e estratgica perante um conselho formado pela alta administrao; Sponsor, que corresponde a um membro do conselho formado pela alta administrao, normalmente um vice-presidente, que tem por objetivo dar visibilidade ao projeto; o Gerente do projeto, que pode ser um Black Belt ou Green Belt; Coach do projeto, este um Master Black Belt para um Black Belt ou um Black Belt para um Green Belt; e Financial partner, que o responsvel da rea financeira por validar as etapas que envolvem clculos financeiros no projeto. O treinamento Master Black Belt dura 12 semanas, englobando aspectos relacionados GPD e aos processos de negcio; o Black Belt dura 4 semanas; e o Green Belt dura 2 semanas. Aps serem treinados, os Master Black Belts, Black Belts e Green Belts recebem um prmio financeiro pela obteno da certificao. O contedo do treinamento completo, com DOE, anlise de R&R, apesar de a Empresa ser da rea de servios. Destaca-se tambm que aspectos sobre a medio de desempenho so abordados em todos os treinamentos. Alm do treinamento tradicional, todos os funcionrios envolvidos com a melhoria do desempenho na empresa recebem um treinamento denominado Fundamentos da Qualidade, que tem 8 horas de durao e apresenta de forma rpida conceitos sobre a GPD; Management By Fact MBF (ou, em portugus, Gesto Por Fatos); Process Excellence PE (ou, em portugus, Excelncia dos Processos); e Seis Sigma. Segundo a Green Belt, isso ajuda no desenvolvimento dos projetos na medida em que facilita o dilogo entre os Belts e os envolvidos com os processos. A empresa se utiliza da abordagem PE e MBF para criar uma Gesto por Processos que objetiva fornecer suporte ao desenvolvimento dos projetos seis sigma. A PE se utiliza das etapas Define-Measure-Control do DMAIC para criar uma gesto mais voltada ao controle entre as reas. Dentro desse controle, as reas so pontuadas de 1 a 5 em nveis de maturidade na PE. O Master Black Belt afirmou que a PE procura representar os processos da rea pelo SIPOC ao lado do uso da Gesto Visual. Isso tem contribudo para o desenvolvimento dos projetos seis sigma, pois serve para criar uma cultura de gesto por processos que, alm de enfatizar os processos, tambm cria uma cultura baseada em fatos e dados. O treinamento em PE tem durao de 8 horas e tambm se aplica a outros funcionrios envolvidos com a melhoria do

153

desempenho. Nesse treinamento, passado o conceito de criao de indicadores de desempenho voltados para o uso. A sigla EMART (objetivos Especficos, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e restritos a Tempo) serve de guia para criao de tais indicadores. A abordagem da MBF consiste da Gesto Visual sobre algumas medidas de desempenho do processo medidas de desempenho primrias (yi) e tambm sobre as medidas de desempenho que no podem se deteriorar, chamadas de medidas de desempenho secundrias, caso alguma ao sobre a medida de desempenho primria seja requerida. Para promover as melhorias nessa abordagem, algumas ferramentas da qualidade e mtodos estatsticos bsicos (Pareto, Causa-e-efeito, Histogramas etc.) so utilizados. Caso a aplicao dela no consiga resolver um problema, ento parte-se para um projeto seis sigma. O Black Belt afirmou que as reas possuem quadros em que esses indicadores so apresentados e, normalmente, os indicadores de resultado de uma rea so os de causa de outra que est em um nvel superior. Convm destacar que cada nvel hierrquico possui indicadores estratgicos, tticos e operacionais. A MBF criou uma gesto visual dos indicadores envolvendo todos os nveis hierrquicos da empresa tanto em termos de uso para melhoria como em termos de divulgao. A empresa possui um Master Black Belt, 5 Black Belts e 15 Green Belts. O Master Black Belt e os Black Belts possuem dedicao exclusiva ao programa Seis Sigma e prestam servios a todas as reas da empresa. No Quadro 4.8, uma sntese das caractersticas dos Belts apresentada.

QUADRO 4.8 Caractersticas dos Belts na Fornecedora Empresa Financeira

Denominao Green Belts Black Belts Master Black Belt Caractersticas bsicas A empresa possui 15 Green Belts com dedicao parcial; e A carga horria do treinamento de 80 horas. A empresa possui cinco Black Belts com dedicao integral; e A carga horria do treinamento de 160 horas. A empresa possui um Master Black Belt com dedicao integral; e A carga horria do treinamento de 480 horas.

A medio de desempenho na seleo e priorizao dos projetos seis sigma Os projetos seis sigma costumam surgir por meio do desdobramento das diretrizes. O processo inicia-se com estudos de benchmarking externo. Com base nisso,

154

o Master Black Belt, um Black Belt especialista em GPD e os representantes das reas do negcio avaliam as possibilidades do que precisa ser melhorado e estabelecem metas realistas a serem alcanadas. Depois disso, ocorre o desdobramento das diretrizes que podem desencadear projetos seis sigma. As diretrizes so expressas por medidas de desempenho. Foi destacado pelo Master Black Belt que o objetivo fazer projetos seis sigma somente quando for realmente necessrio. Num primeiro momento, a resoluo do problema buscada com o uso de outras abordagens na prpria rea. De acordo com o Black Belt, ao longo do desdobramento, as prprias reas fornecem as medidas de desempenho primrias (ou CTQs) que precisam ser melhoradas para se alcanar determinada diretriz. A priorizao dos projetos seis sigma disponibilizados em carteira feita por meio de uma classificao dos ganhos financeiros e da tipagem do projeto. A classificao financeira impe que os ganhos com os projetos conduzidos pelos Green Belts sejam de, no mnimo, US$250 mil e pelos Black Belts de, no mnimo, US$700 mil. J a classificao da tipagem est relacionada ao tipo de ganho que o projeto ocasionar, i.e., se sobre aumento de receitas, aquisio de novos clientes etc. Destaca-se que no foi observado o uso do termo hard/soft saving.

A medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma A forma de identificao dos indicadores de desempenho, tanto na fase Define como na Measure, conduzida por indicadores de processo e pelas expectativas dos clientes. Como alguns processos tm muitos indicadores de desempenho, alguns passam por uma anlise de Kano para se verificar quais deles so os mais importantes e em que nvel. Na Define, tambm so definidas as medidas de desempenho primrias (CTQs) e as secundrias (as que podem ser afetadas pelas primrias). O Black Belt e a Green Belt destacaram que o sistema de custeio utilizado, ABC, no era confivel. Isso conduziu ao clculo dos custos para um patamar emprico com um acompanhamento extra dos direcionadores de atividades, algumas vezes at diferentes daqueles originais do sistema de custeio existente. Com isso, o clculo das estimativas financeiras tambm foi prejudicado e ficou dependente de uma coleta de dados posterior. O Black Belt relatou que o custo associado a alguns processos no era fiel e estava na, maioria das vezes, muito agrupado. Por exemplo, existiam

155

processos que atendiam a diversos segmentos de clientes, e os custos desses processos eram rateados de forma arbitrria entre os segmentos de clientes, no existiam direcionadores de atividades adequados. Entretanto, foi relatado pelo Black Belt que, medida que as dificuldades com o sistema de custeio surgiam com o desenvolvimento dos projetos seis sigma, modificaes ocorriam no sentido de aprimorar tal sistema. O Black Belt tambm destacou que, quando o projeto envolvia apenas custos variveis, o clculo dos benefcios era coerente. Durante a fase Measure, o Master Black Belt destacou que os indicadores de desempenho tm problemas de repetitibilidade e reprodutibilidade. Ele afirmou que essa uma caracterstica comum rea de servios. Em relao repetitibilidade, no se tem como passar a mesma proposta de crdito mais de uma vez pela mesma pessoa para se verificar se ela toma as mesmas decises. Quanto reprodutibilidade, passar uma mesma proposta por vrios avaliadores tambm se torna complicado. Com isso, os dados dessa fase podem estar carregados com algumas incertezas que so levadas at a fase Analyse. O Black Belt declarou que existe uma maior dificuldade na Measure em se obter o xi e as medidas secundrias do que o y. Ele tambm afirmou que no existe a cultura de criar bases histricas na rea de servios, mas a MBF tem ajudado muito nesse sentido. Foi destacado que os processos so bem definidos, porm a grande maioria ainda no tem bases histricas. Alm disso, o prprio Black Belt afirmou que, quando os dados existem, algumas vezes necessrio se fazer uma verificao. Ressalta-se que a Green Belt destacou que os macro-processos costumam no estar mapeados e, quando esto, muitos se encontram desatualizados. Por isso, gasta-se um tempo extra nessa atividade em alguns casos. Nessa etapa, a Green Belt relatou que faz um levantamento do organograma da rea com os indicadores de responsabilidade de cada um, e isso tem ajudado na reflexo sobre o uso dos indicadores de desempenho. Nesse mesmo sentido, a Green Belt tambm destacou que, em relao coleta de dados, algumas reas controlam o que no precisam, outras poucas controlam indicadores teis, s que de forma incorreta, mas, no geral, os dados costumam no existir. Com isso, uma coleta iniciada, porm existe uma dificuldade em envolver as pessoas, pois necessrio convenc-las de que a coleta para o processo e no para os Belts. A Green Belt apontou duas classes de resistncia que se relacionam tanto com a

156

coleta de dados quanto com o desenvolvimento dos projetos: a primeira em relao s pessoas mais antigas que no querem mudar a forma como o trabalho vem sendo feito; e a segunda com as pessoas recm chegadas, que querem coletar e melhorar maneira delas, por acharem que podem resolver os problemas da melhor forma. Ainda foi relatado pela Green Belt que preciso tomar cuidado, pois algumas reas, depois de convencidas da importncia da medio de desempenho, querem sair medindo tudo. Com relao ao acesso aos dados, foi declarado pelo Black Belt que, de acordo com a diretriz da empresa, os dados so para uso de todos, e isso ajuda a etapa de coleta de dados, quando eles existem. No entanto, a Green Belt relatou dificuldades relacionadas obteno dos dados devido a eles serem confidenciais e, principalmente, dificuldade em extrair alguns dados do sistema, o que, muitas vezes, s pode ser feito com a ajuda de especialistas. O Black Belt e a Green Belt afirmaram que tais dificuldades geram atrasos no desenvolvimento dos projetos. Uma observao interessante levantada pelo Black Belt que, antes mesmo da fase Control, os indicadores levantados nas fases Measure e Analyse comeam a ser incorporados na rotina por causa da carncia de dados que os processos de servios costumam ter. Segundo o Black Belt, a coleta de dados em relao ao apontamento dos tempos das atividades, que so muito teis para os servios, muito dependente das pessoas, pois o registro do tempo do fluxo de trabalho, que envolve vrias atividades, muitas vezes, s pode ser relatado pelo prprio indivduo. O Black Belt destacou que o nico dado confivel que se tem em relao ao tempo de trabalho das pessoas (tempo da entrada da pessoa at o almoo e o da chegada do almoo at sua sada). Outro problema em relao coleta de dados que existem reas que nunca foram avaliadas com indicadores e, quando isso passa a ser feito, os gestores ficam frustrados, pois eles acreditavam estar se dedicando ao mximo e passam a perceber que esto perdendo muito tempo com atividades improdutivas. Esse tipo de informao, obtida por meio de indicadores, exige uma mudana de postura. Indicadores relacionados a quantidades (nmeros de defeitos etc.) so mais fceis de serem coletados do que os relacionados a tempo, segundo a Green Belt. Outro problema nos projetos seis sigma na rea de servios, segundo o Master Black Belt e o Black Belt, que, durante a fase Analyse, difcil identificar os

157

modelos estatsticos que regem o relacionamento de causa-e-efeito entre os indicadores, fazendo com que a relao entre as medidas de lagging (y) e leading (xi) fique obscura em relao aos xi. Isso faz com que, aps a fase Analyse, as consideraes sobre os resultados dessa fase necessitem ser avaliadas cuidadosamente, pois existem muitas variveis esprias que podem afetar os resultados. Com isso, uma avaliao subjetiva considerando o contexto dos resultados necessria para a tomada de decises. Tanto o Black Belt como a Green Belt salientaram que as fases mais demoradas so a Analyse e a Measure, at porque alguns retornos da primeira segunda ocorrem. Segundo a Green Belt, isso ocorre porque, conforme vai se aumentando o conhecimento sobre o processo, percebe-se que os dados foram coletados incorretamente (freqncia etc.) ou que no foram coletados. Antes da fase Improve, em virtude das possveis incertezas que os dados da fase Measure geraram na Analyse e da obscuridade dos relacionamentos de causa-eefeito, convocada uma reunio entre o Master Black Belt, o Champion e o Black Belt (ou Green Belt) para verificar se o projeto ter continuidade. O Master Black Belt destacou que cerca de 4% dos projetos so abortados nessa etapa. Uma tcnica que pouco aplicada na fase Improve em servios, segundo o Master Black Belt, a do DOE, pois, como se trata de pessoas e no de produtos, fazer experimentos pode ser prejudicial aos clientes. Com isso, em rarssimos casos se fazem experimentos com amostras bem pequenas, pois o custo de perdas de clientes pode ser elevado. A Green Belt relatou que a fase Improve torna-se mais demorada quando envolve mudanas tecnolgicas, sendo que as relacionadas aos processos so mais fceis de serem obtidas. Aps a Improve, a fase Control recebe uma ateno especial, pois a mudana no sistema causada pela melhoria pode no trazer exatamente os resultados esperados. Conseqentemente, o controle fundamental para se verificar se o processo no deteriorou requerendo outras mudanas. O Black Belt afirmou que, em funo de um conhecimento maior do processo adquirido ao longo do desenvolvimento dos projetos na fase Control, podem ser criados indicadores permanentes e temporrios, podendo ser tanto medidas de desempenho primrias quanto secundrias e que podem ficar tanto na MBF quanto em um controle local. A Green Belt evidenciou que o principal responsvel pela incluso ou excluso de um indicador o Champion da rea.

158

A empresa no apresenta uma premiao financeira associada aos ganhos do projeto. Existe apenas uma forma de reconhecimento, que pelo envio dos nomes das envolvidos com o projeto para os diretores da organizao. Alm disso, segundo o Black Belt, existe uma avaliao indireta de quanto os funcionrios so aderentes ao programa Seis Sigma quando eles buscam ascenso no plano de carreira.

Destaques comuns s fases sobre a medio de desempenho Os entrevistados declararam que o departamento onde esto envolvidos trata tambm de desenvolver uma cultura voltada para o uso dos indicadores de desempenho, o que tambm serve de apoio ao desenvolvimento dos projetos. A empresa estudada trabalha com quatro pilares de indicadores de desempenho: clientes externos: auxilia na anlise a quantidade de

servios/benefcios que ser fornecida ao cliente e o que se espera com isso; qualidade: enfatiza os processos crticos considerando a estratgia da empresa (crescer x%; etc.); acionistas: auxilia na avaliao do retorno exigido pelo acionista e dos investimentos necessrios para que esse retorno seja alcanado; e funcionrios: ajuda no estabelecimento de quanto ser investido em treinamento e qual ser o retorno que a empresa ter. Entre os indicadores de desempenho do Seis Sigma mais utilizados para medir os processos administrativos, destaca-se o DPMO, porm existem medidas de desempenho como o Cpk, que est mais associada s variveis como tempo e custo. Um destaque da empresa estudada que, quando um processo mudado e/ou indicadores so includos ou excludos, as mudanas so repassadas para todas as agncias, que j atualizam o processo modificado. A Green Belt exps que outras pessoas sem treinamento Seis Sigma tm interesse em se tornarem Belts, porm a dificuldade est em criar os projetos seis sigma, pois, para que se candidatem, elas precisam apresentar uma proposta de projeto. O Black Belt relatou que o desenvolvimento dos projetos gera novos indicadores que so incorporados MBF das reas. Isso visto como algo bom pelos

159

gestores, que passam a apagar menos incndios, ou seja, se preocupam menos com o operacional e comeam a se dedicar mais gesto de pessoas (dar cursos, promoes etc.). Com isso, grande parte da gesto dos processos passou para os analistas, j que o controle ficou mais fcil devido existncia dos indicadores. Outro destaque dele foi para o fato de os indicadores precisarem ser revistos continuamente, pois, se perderem a relevncia, as pessoas que os coletam podem deixar de fazer isso de forma adequada, e a confiabilidade dos dados pode diminuir. Uma poltica atual da empresa est voltada ao desenvolvimento de uma cultura bottom-up para o uso dos indicadores, visando garantir que exista uma reflexo sobre eles desde o operacional. Procura-se, por meio das pessoas que coletam e preparam os indicadores, promover um questionamento de quem coleta a quem utiliza. Um destaque interessante est no fato de que o programa de disseminao da cultura dos indicadores de desempenho para o uso comeou top-down, mas a cobrana est sendo bottom-up. Como a empresa no possua uma equipe de TI exclusiva para atender s necessidades das reas, existe muito controle dos indicadores por meio de planilhas eletrnicas. Isso, segundo o Black Belt, d maior flexibilidade em relao s mudanas nos indicadores. Segundo o Black Belt, o fato de os resultados dos projetos no serem to visveis quanto numa empresa de manufatura provoca certa dificuldade de envolvimento das pessoas. O Black Belt ressaltou que elas precisam ter uma capacidade de abstrao bem desenvolvida para enxergarem as oportunidades de melhoria. O prximo captulo apresentar uma anlise, luz da teoria revisada, sobre as evidncias empricas observadas nos casos.

160

5 ANLISES E CONCLUSES

O presente captulo procura apresentar uma anlise sobre os resultados encontrados no estudo dos casos sob a proposta de anlise de Yin (2001). Ou seja, primeiramente ser efetuada uma anlise intracaso e depois uma anlise intercasos. Posteriormente, as concluses da tese sero apresentadas, seguindo-se com as recomendaes para trabalhos futuros. 5.1 Anlises intracasos A seguir ser efetuada uma anlise dentro de cada um dos casos: Empresa de Produtos de Telecomunicaes; Empresa de Papel e Celulose; Fabricante de Produtos para Linha Branca; Fabricante de Peas Automotivas; e Empresa Financeira. 5.1.1 Anlise da Fabricante de Produtos de Telecomunicaes A forma de implementao do Seis Sigma na organizao considera a existncia de outras abordagens de melhoria, procurando posicion-lo com um objetivo voltado para resoluo de problemas e guiado pela estratgia. Em conjunto com isso, pode-se observar que o programa Seis Sigma se desenvolveu gradativamente com as ondas de projetos Seis Sigma. Primeiramente, na busca pela disseminao da cultura, os projetos seis sigma realizados foram oportunistas, abrangendo apenas algumas reas da empresa. Uma possvel razo para no se aproveitar a primeira onda de projetos para a resoluo de problemas mais prioritrios pode ter sido a inexperincia no uso de indicadores de desempenho, principalmente relacionados fase Define. Por outro lado, tais projetos trouxeram apoio da alta administrao da empresa, que at ento no estava muito envolvida, devido aos ganhos financeiros, que nem eram esperados, mas foram obtidos na primeira onda. Isso demonstra que os ganhos financeiros dos projetos seis sigma chamam a ateno da alta administrao. Num primeiro momento, isso pode ser considerado como algo positivo, porm gera expectativas que, se no atendidas, podem levar a um efeito contrrio.

161

J na segunda onda de projetos, os ganhos foram ainda maiores, e isso fez com que alguns Belts bem sucedidos nos projetos fossem promovidos. Dois acontecimentos foram destacados nesse momento. O primeiro foi a incluso de um contedo sobre medio de desempenho, alm de outros fatores. Isso fez com que mais projetos seis sigma fossem bem sucedidos em termos financeiros. Ou seja, a deficincia no uso dos indicadores apontada na fase Define, na primeira onda, parece ter uma relao negativa com o sucesso dos projetos. O segundo acontecimento est relacionado perda de Belts. Esse fator pode ser visto por duas perspectivas. Num primeiro momento, esses Belts podem ter sido motivados a desenvolverem projetos seis sigma para ganharem evidncia, mas possvel que promov-los para funes em que deixem de executar projetos seis sigma faa com que o potencial de ganho deles se reduza. Ao lado da ascenso profissional dos Belts foi observado que outras pessoas passaram a se interessar em participar como Belts dos projetos seis sigma. Esse destaque evidencia que a medio de desempenho na fase Define, que alinhou os projetos com estratgia, foi fundamental para que eles no comeassem a existir para alcanar objetivos pessoais, mas sim objetivos da organizao. Observou-se tambm que o interesse da empresa em desenvolver primeiramente projetos na rea de manufatura, em vez da rea de servios, foi induzido pelo fato de a rea de manufatura j ter alguns indicadores, que, no caso, advieram da necessidade de uso da medio de desempenho da certificao ISO 9000. Isso tambm indica que, por no serem medidas, as oportunidades de melhoria na rea de servios podem ser maiores. A expanso, para todas as etapas do DMAIC, de um software em que o Master Black Belt acompanha os projetos seis sigma tende a facilitar a gesto do programa Seis Sigma e, conseqentemente, dos resultados dos projetos. Isso porque, ao se acompanhar cada etapa, aes, em caso de algum problema, podem ser tomadas, e a chance de sucesso aumenta. No entanto, destaca-se que orientar o Seis Sigma apenas pelos indicadores-macros do programa pode fazer com que a alta administrao crie uma presso excessiva sobre indicadores como ganhos financeiros totais sem considerar o nmero de projetos em andamento. Esse trade-off pode prejudicar o desenvolvimento de projetos bem sucedidos.

162

Outro fato observado foi que alguns gestores de reas solicitaram o desenvolvimento de projetos com base em deficincias, que foram destacadas pelos indicadores. Isso retrata que, alm dos projetos oportunistas, existem tambm outros direcionados por necessidades mais especficas. Demonstra tambm que os indicadores so utilizados para gerarem projetos seis sigma. A terceira onda de projetos seis sigma, que no havia sido finalizada na poca da realizao da pesquisa na empresa, estava conduzindo realizao de projetos mais alinhados com a estratgia devido existncia de um pr-contrato em que o Master Black Belt avaliava a existncia do alinhamento. Vale salientar que o alinhamento no era obtido por meio de desdobramentos da estratgia em projetos, mas dos projetos at o preenchimento das lacunas (diferena entre o desempenho esperado e o real) estratgicas das perspectivas do BSC. Isso pode fazer com que algumas lacunas, caso no surjam projetos para preench-las, fiquem insolveis por tempo indeterminado. Apesar dessa restrio, observa-se que, aps duas ondas de projetos, ocorreram evolues sucessivas no desenvolvimento dos projetos que, direta ou indiretamente, dependeram da medio de desempenho como meio para serem alcanadas. Alm disso, em algumas poucas reas dentro da mesma organizao, a estratgia desdobrada em projetos, o que sugere que uma medio de desempenho mais evoluda pode conduzir a uma identificao de projetos seis sigma mais alinhados estratgia. Apesar das diferenas, foi notado que o denominador comum de todas a busca de ganhos financeiros, seja pela presso da alta administrao ou por interesses pessoais. O fato de cerca de um quarto dos dados necessrios fase Define serem coletados de forma ad-hoc indica que existe uma falta de medio do desempenho ou uma falta de confiabilidade nos dados secundrios. A procura por projetos seis sigma, quando estes no so to visveis, pode conduzir melhoria da medio de desempenho, pois reflexes sobre o que precisa ser medido para que os projetos sejam identificados ocorrem. Isso tambm depende da finalidade do projeto, pois projetos com fins pessoais podem no conduzir uma reflexo sobre o uso das medidas de desempenho no contexto de identificao de projetos seis sigma. Convm tambm destacar que a gesto dos projetos seis sigma na empresa no est desenvolvida de forma uniforme entre as reas. Um fato observado foi que algumas reas possuem opes de escolha, com base em uma carteira de projetos

163

seis sigma, dos projetos a serem executados, enquanto outras possuem dificuldade em encontrar projetos. A estimativa dos ganhos financeiros na Define indica a presena de problemas. Primeiro, a recorrncia a ajustes, o que aponta para uma falta de confiabilidade nos dados que foram utilizados na elaborao da estimativa. Segundo, na fase Control, tal estimativa se mostrou incoerente, sempre abaixo do real obtido. Isso pode fazer com que priorizaes futuras feitas sobre as estimativas dos ganhos iniciais sejam questionadas. Como o sistema de custeio no foi modificado entre as duas avaliaes financeiras e foi considerado confivel, os fatos sugerem que existe uma baixa confiabilidade nos dados no-financeiros coletados no incio, pois os da fase Control so novos por serem coletados aps a implementao das melhorias. Problemas relacionados com a confiabilidade dos dados tambm foram notados nas fases Measure e Analyse. Isso pode estar relacionado a uma falta de entendimento do uso da medio de desempenho pelas pessoas. Por no perceberem a importncia do uso dos indicadores, elas desvalorizam e executam inadequadamente a coleta de dados, conforme evidenciado no caso descrito pelo Green Belt. Outra possibilidade a falta de um plano de coleta de dados que garanta que todos estejam coletando-os da mesma forma. Destaca-se que a facilidade de acesso s informaes foi relatada como um fator facilitador durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Porm, destaca-se que, mesmo estando disponveis, os dados podem no ter qualidade em termos de confiabilidade. Os projetos seis sigma parecem influenciar a medio de desempenho medida que as pessoas, alm dos Belts, que comeam a se envolver com os projetos valorizam mais a coleta de dados e tomam conscincia do uso das medidas de desempenho. Em projetos em que novos dados precisaram ser coletados, antes mesmo de os Belts retomarem as etapas como a Analyse, por exemplo, melhorias j eram efetuadas pelos colaboradores, pois a coleta com foco no uso proporcionava anlises preliminares pelos participantes. A recorrncia da fase Analyse fase Measure foi observada como freqente devido ao constante crescimento do conhecimento do processo e suas causas ao longo do desenvolvimento do projeto. Isso pode conduzir loucura da medio, em que todos os xi possveis podem ser alvo da medio de desempenho, porm mais

164

conveniente se preparar para uma coleta de dados mais eficiente e eficaz quando houver retorno fase Measure. Observou-se tambm que a modelagem do processo por meio de um SIPOC, por exemplo, pode facilitar a identificao das causas, ou seja, investir um tempo maior nessa etapa pode ser benfico para todo o desenvolvimento do projeto. Os projetos seis sigma, possivelmente em funo dos resultados financeiros alcanados, tm promovido uma reflexo sobre a utilidade dos indicadores gerados na fase Control at pela alta administrao. A preocupao com o financeiro evidenciada at pela matriz, que tem promovido auditorias nesse aspecto. Nesse sentido, parece que o objetivo inicial do Seis Sigma, que era o de mudana cultural, evolui, por presso da prpria alta administrao, para objetivos financeiros. O sistema ERP utilizado exige um esforo complementar do nvel operacional no que tange ao controle dos indicadores medida que planilhas eletrnicas paralelas so necessrias. A flexibilidade do sistema, que poderia ajudar nesse caso, afetada por dificuldades tcnicas e pelo elevado custo para adaptar para as reas as mudanas. Enfim, uma estrutura de tecnologia da informao sem flexibilidade pode dificultar o acesso aos dados, pois, quando as planilhas eletrnicas paralelas surgem, elas ficam mais restritas s reas que as desenvolveram. No entanto, conforme relatado no caso, uma situao mais crtica ainda quando o projeto seis sigma tem que se adaptar aos dados do ERP. Isso pode fazer com que os projetos passem a ser orientados por uma estrutura de TI que no contempla a realidade devido falta de flexibilidade dela. A incompatibilidade das atualizaes do ERP com as planilhas eletrnicas das reas tambm um problema, porm o ideal seria que tais planilhas eletrnicas no fossem necessrias para um sistema mais flexvel. Conforme observado, os principais fatores relacionados ao

desenvolvimento de projetos seis sigma administrativos esto ligados falta de uma medio de desempenho que aponte, oriente e evidencie as melhorias. Isso tambm acontece nos projetos de processo de manufatura, contudo neles os processos costumam estar mapeados, enquanto que nos de servios no. Existe uma falta de processos de servios mapeados, e isso conduz falta de medidas de desempenho, o que em conjunto promove uma falta de entendimento das relaes de causa-e-efeito, alm da falta de estabilidade no processo por existir um desconhecimento das causas do mesmo.

165

Enfim, alguns pontos do caso estudado relacionados medio de desempenho que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma: os sistemas de custeio implementados no suportam as necessidades de informaes exigidas pelos projetos seis sigma; a falta de medidas de desempenho dificulta a identificao dos projetos seis sigma; a incluso de aspectos sobre a medio de desempenho nos treinamentos auxilia no desenvolvimento dos projetos seis sigma; a falta de confiabilidade nos dados influencia o resultado da estimativa financeira para menos; a medio de desempenho influencia outros fatores que atuam sobre o desenvolvimento dos projetos seis sigma; a versatilidade da estrutura de Tecnologia da informao afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma; a facilidade (ou dificuldade) de acesso s informaes nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma; a cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma; e o aumento do conhecimento das relaes de causa-e-efeito promove mudanas na medio de desempenho que afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma. 5.1.2 Anlise da Empresa de Papel e Celulose O programa Seis Sigma na empresa tem como objetivo promover a execuo das diretrizes estratgicas por meio dos projetos seis sigma. A utilizao de um manual para direcionar a gesto do programa promoveu uma viso unificada entre as unidades corporativas do que precisa ser difundido e gerenciado em cada uma a respeito do programa. O processo de seleo de Black Belts foi constatado como um fator crtico, pois no considerar o perfil do candidato pode fazer com que investimentos em treinamento, alm dos esforos e recursos utilizados no desenvolvimento de projetos

166

seis sigma, possam ser desperdiados caso o Black Belt no consiga conduzi-lo adequadamente. Alm disso, a sada de alguns Black Belts da corporao ou mesmo para cargos executivos, neste caso pelo ganho de visibilidade que os resultados dos projetos propiciam, faz com que o programa Seis Sigma seja prejudicado. A empresa utiliza a GPD para desdobrar suas diretrizes em projetos. No entanto, os participantes da GPD tm dificuldades em identificar projetos seis sigma para formao de uma carteira de projetos. Isso pode estar ocorrendo devido ao relacionamento do conjunto de indicadores de desempenho ainda estar sendo explorado pelas pessoas para que o entendimento dele se estenda at o nvel operacional. Ou seja, os indicadores de desempenho usados na GPD no garantem um escopo bem definido para os projetos devido ao fato de eles no terem uma relao direta com os indicadores de desempenho do nvel operacional. A cultura baseada em dados produzida pelo Seis Sigma tem feito com que a alta administrao, em suas reunies, se utilizem de projetos seis sigma para solucionar, de forma radical, problemas com indicadores-macros. Na fase Define, o estabelecimento de projetos para implementar as aes definidas no desdobramento estratgico torna o escopo dos projetos muito amplo, e isso faz com que essa fase se estenda por mais tempo. Isso evidencia que, apesar de parecer mais adequado implementar aes definidas no desdobramento estratgico sob a forma de projetos seis sigma, escopos muito extensos podem ser gerados. Uma medio de desempenho que gere indicadores muito agrupados (sintticos) e que so difceis de serem separados pode induzir ao estabelecimento desses escopos demasiadamente extensos. Outro fato verificado que, mesmo os projetos sendo desdobrados a partir de indicadores estratgicos, os ganhos financeiros com os projetos continuam a ter elevada importncia, sendo que at Black Belts mais qualificados so alocados para os projetos mais atrativos em termos financeiros. Enfim, o problema de usar indicadores de desempenho estratgicos, que por natureza so sintticos, pode ser amenizado se eles forem mais desdobrados para que o escopo dos projetos seja diminudo. O estabelecimento da meta na fase Define pode ser um fator crtico para o projeto, pois as priorizaes dos recursos, como a escolha do Black Belt, so afetadas pela estimativa dos ganhos financeiros do projeto, que depende da meta. Como ela estabelecida por critrios estatsticos e dados histricos, ela pode ser afetada pela

167

confiabilidade dos dados que a geram. Com isso, dados no confiveis podem conduzir a metas incoerentes e resultados insatisfatrios nos projetos. A empresa procurou melhorar o processo de avaliao financeira do projeto nas fases Define e Measure, tentando promover uma maior aproximao, por meio de um treinamento Green Belt, entre o avalista financeiro dos projetos, que tem mais uma viso financeira das variveis, e as variveis no-financeiras comuns aos projetos seis sigma. Os custos indiretos, que poderiam causar grandes distores e exigir um sistema de custeio mais sofisticado e sujeito a mais falhas na implementao, so a minoria dos custos totais na empresa. Isso sugere que o sistema de custeio no uma barreira para a empresa no que se refere ao estabelecimento do relacionamento entre o financeiro e o no-financeiro. Dessa forma, parece que a falta de concordncia sobre as estimativas financeiras entre o avalista financeiro e os Belts tem outros fatores a serem considerados. O uso de um check-list para o acompanhamento das fases pode ser caracterizado como um fator importante para o sucesso dos projetos. A considerao de elementos relacionados medio de desempenho dentro desse check-list destaca que a empresa se preocupa com o uso da medio de desempenho. A empresa, devido natureza do seu processo de produo (contnuo), possui uma coleta de dados que enfatiza os custos das falhas internas. A natureza do processo tambm faz com que os indicadores-chave no sejam modificados ao longo do tempo. Isso leva a alta administrao a estabelecer metas de melhorias cada vez mais rigorosas sobre tais indicadores. O desenvolvimento dos projetos seis sigma tem ampliado o conjunto de indicadores de desempenho, pois o resultado deles aumenta o conhecimento das relaes de causa-e-efeito, o que gera indicadores xi que so de controle local. Ou seja, os projetos tm difundido a medio de desempenho cada vez mais para as causas dos processos. Outro destaque sobre isso que, ao surgirem novos indicadores, quando so feitos projetos seis sigma sobre os yi, os xi ainda no foram coletados, e ocorrem demoras por causa da coleta de dados nas fases Define, Measure e Analyse. Ou seja, num primeiro momento, a falta de conhecimento inicial sobre o processo influencia negativamente o tempo de desenvolvimento dos projetos.

168

A estrutura de TI utilizada pela empresa, por ser flexvel a custos reduzidos, facilita o uso e a atualizao dos indicadores. Essas caractersticas suportam as necessidades do programa Seis Sigma, facilitando o desenvolvimento dos projetos. Observa-se que o programa Seis Sigma tambm promoveu uma melhoria na anlise dos indicadores do SI, que deixaram de ser analisados de forma determinstica e passaram a considerar a variabilidade, alm de promover uma anlise mais crtica das pessoas. O fato de os processos administrativos serem mapeados, mas no medidos indica que as pessoas consideram que a gerao de valor est na produo e, por isso, a medio de desempenho est mais desenvolvida nela do que nas reas administrativas, que so vistas mais como de suporte. De uma forma geral, em servios mais difcil visualizar os problemas, pois, na rea de manufatura, atrasos com formao de filas ou mesmo lotes inteiros sendo refugados so mais evidentes. Enfim, os principais fatores observados relacionados ao desenvolvimento de projetos seis sigma administrativos foram: falta de acesso aos dados; falta de disponibilidade de dados; falta de conhecimento das relaes de causa-e-efeito entre os yi e xi; e dificuldade em visualizar os problemas pelo fato de os processos administrativos serem mais abstratos. A falta de convergncia entre as metas praticadas por outras abordagens como a GPD e o Benchmarking Competitivo Interno promove um conflito de interesses gerado por um uso no concordante das medidas de desempenho, o que pode influenciar negativamente os projetos seis sigma, pois as metas influenciam a escolha do caminho a ser seguido no desenvolvimento dos projetos. Enfim, a anlise destacou alguns fatores relacionados medio de desempenho que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma: a falta de medidas de desempenho dificulta a identificao dos projetos seis sigma; a falta de confiabilidade nos dados influencia o resultado da estimativa financeira para menos; a medio de desempenho influencia outros fatores que atuam sobre o desenvolvimento dos projetos seis sigma; a versatilidade da estrutura de Tecnologia da Informao afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

169

a facilidade (ou dificuldade) de acesso s informaes nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

o aumento do conhecimento das relaes de causa-e-efeito promove mudanas na medio de desempenho que afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

o estabelecimento do relacionamento entre as medidas nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

o desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais analtico da medio de desempenho; e o detalhamento do desdobramento das diretrizes influencia o escopo da fase Define.

5.1.3

Anlise da Fabricante de Produtos para Linha Branca A implementao do Seis Sigma nessa organizao comeou com o

objetivo de resolver problemas, enfatizando a reduo de custos e visando tambm disseminao da cultura Seis Sigma. Ao lado disso, encontra-se a gesto do programa Seis Sigma, que ainda est numa fase inicial, sendo o acompanhamento dos projetos informal. A falta de aderncia de alguns Belts cultura Seis Sigma, que voltada para fatos e dados, prejudica o desenvolvimento dos projetos seis sigma e pode conduzir a uma influncia negativa do comportamento dos Black Belts aos Green Belts. O conhecimento sobre o processo foi verificado como sendo um fator importante que auxilia na aplicao dos mtodos estatsticos e das ferramentas da qualidade proporo que fornece uma viso melhor do equacionamento y=f(xi, xi+1, .., xn). Isso sugere que utilizar Belts com conhecimentos especficos de um assunto de forma flexvel em reas que contemplam assuntos diferentes pode dificultar o entendimento desse equacionamento. A seleo e a priorizao dos projetos seis sigma a serem desenvolvidos, devido ao estgio inicial de implantao, ainda no ocorrem, existindo ainda uma falta de projetos. Outro destaque a dificuldade em definir se um projeto deve ou no utilizar

170

o mtodo Seis Sigma. Por isso, a deciso da escolha dos projetos fica por conta do prprio Black Belt, que apesar de receber sugestes de projetos baseadas em indicadores de desempenho por alguns gerentes das reas, pode optar por executar (ou no) tais projetos. Apesar de no existir um critrio para a seleo dos projetos, a presso do Champion sobre os ganhos financeiros existe, e isso influencia a estimativa dos ganhos para menos, pois, caso contrrio, expectativas falsas podem ser geradas, prejudicando, principalmente, o Black Belt. Ou seja, a medio de desempenho influencia o comportamento dos Belts medida que eles so cobrados pelas estimativas financeiras realizadas no comeo dos projetos. Alm disso, tal influncia parece gerar um maior comprometimento dos Belts em relao aos projetos que esto conduzindo. Outro fato destacado foi que no existe uma participao intensa de especialistas da rea financeira para auxiliar a estimativa dos ganhos na fase Define. Isso tambm prejudica a comparao entre o estimado e o validado na fase Control. Ao lado disso, existe um conflito entre a viso dos especialistas da rea financeira e a dos Belts no estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras. A falta de um consenso entre o avalista financeiro e o Belt parece prejudicar o desenvolvimento do projeto, principalmente devido presso, relatada no pargrafo anterior, que os Belts recebem sobre os resultados financeiros que precisam ser alcanados. Os produtos da empresa possuem muitas CTQs e, com isso, muitos dados so gerados. Contudo, a confiabilidade dos dados foi destacada como um fator crtico, em que o hbito de verificar os dados parece imperar. Alm disso, muitos xi, que no esto nas bases de dados, precisam ser coletados de forma ad-hoc nas fases Measure e Analyse. Isso faz com que essas fases sejam as que mais demandam tempo nos projetos seis sigma. A resistncia das pessoas coleta dos dados, por causa do medo que elas tm serem julgadas pelo que eles indicam, foi um fator constatado como crtico. Essa resistncia causada por uma cultura organizacional baseada no medo, em que os problemas no so vistos como oportunidades de melhoria. Essa resistncia afeta negativamente a confiabilidade dos dados. Ou seja, aspectos organizacionais, como

171

cultura baseada no medo, influenciam os projetos seis sigma via medio de desempenho. Denominar de projetos seis sigma projetos que visam reduzir a necessidade de mo-de-obra parece um pouco inconsistente com o objetivo do Seis Sigma, que o de reduzir a variabilidade dos processos. Porm, conforme foi destacado, a empresa ainda est numa fase inicial de disseminao da cultura Seis Sigma. Nesse sentido, fazer uso da estrutura de pessoas, tcnicas e mtodo do programa pode ajudar a desenvolver outros projetos no-Seis Sigma de forma mais estruturada. A mudana de uma estrutura de TI para outra com plataforma diferenciada tem feito com que as pessoas faam uma reflexo sobre os indicadores do sistema, e isso, em conjunto com as necessidades de medidas dos projetos seis sigma, pode conduzir a uma estrutura de TI mais baseada no uso. Os projetos seis sigma administrativos, apesar de no terem sido conduzidos ainda pela empresa, foram destacados como sendo de difcil elaborao devido a dois fatores: dificuldade de entendimento do pessoal administrativo dos conceitos estatsticos envolvidos no Seis Sigma e falta de indicadores de desempenho para esses processos. O primeiro fator no tem evidncias concretas. No entanto, o segundo foi destacado como marcante para esse tipo de processo. Enfim, a anlise evidencia alguns fatores que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma: os sistemas de custeio implementados no suportam as necessidades de informaes exigidas pelos projetos seis sigma; a falta de medidas de desempenho dificulta a identificao dos projetos seis sigma; a falta de confiabilidade nos dados influencia o resultado da estimativa financeira para menos; a cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma; o aumento do conhecimento das relaes de causa-e-efeito promove mudanas na medio de desempenho que afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

172

o estabelecimento do relacionamento entre as medidas nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma; e

o desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais analtico da medio de desempenho.

5.1.4

Anlise da Fabricante de Peas Automotivas O fato de essa empresa ter vivenciado duas formas de implementao do

programa evidencia que na primeira, bottom-up, a aderncia foi menor, enquanto que na segunda, top-down, a difuso foi maior. Isso evidencia que a alta administrao exerceu influncia sobre a implementao do Seis Sigma nessa empresa. O acompanhamento dos projetos seis sigma na organizao feito por meio de planilhas eletrnicas e permite que eventuais demoras que possam surgir nas fases do DMAIC sejam percebidas para que aes sejam tomadas. A empresa no possui aspectos especficos ligados medio de desempenho no treinamento dos Belts, porm a criao da denominao White Belts e Yellow Belts contribuiu positivamente para a aproximao dos Black e Green Belts com os executantes dos processos, que, muitas vezes, so os responsveis pela coleta de dados, uma das entradas para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso promove um envolvimento maior do operacional com os projetos seis sigma, gera uma economia de tempo para os Black e Green Belts e tende a melhorar a confiabilidade dos dados. Inicialmente, os projetos seis sigma na empresa em questo eram selecionados em funo dos interesses dos gerentes, porm, com a diretriz de que se fizessem projetos relacionados estratgia, com uma anlise sobre as medidas de desempenho, outras fontes de projetos comearam a ser avaliadas. Nesse processo, tanto a falta quanto a dificuldade de acesso s informaes de custos prejudicam a seleo e priorizao dos projetos. Observa-se que no basta ter um sistema de medio de desempenho que reflita a estratgia, como preconizam muitos autores de medio de desempenho. Faz-se necessrio ter tambm acesso s medidas de desempenho financeiras e no-financeiras para se obter uma seleo e priorizao de projetos seis sigma adequada.

173

Apesar de existirem muitos outros fatores que influenciam o tempo de desenvolvimento de um projeto seis sigma, a utilizao de uma fase pr-Define em que um comit avalia e decide se os projetos seis sigma propostos precisam ser ajustados pode contribuir para reduo do tempo de desenvolvimento e tambm tende a garantir um maior alinhamento dos projetos. O relacionamento das medidas de desempenho no-financeiras com as financeiras foi apontado como um fator crtico para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso ocorre pela nfase que a gerncia e a alta administrao atribuem aos ganhos financeiros dos projetos uma caracterstica tpica dos programas Seis Sigma que ocorre nas fases Define e Control. Isso acontece porque parece existir uma falta de consenso entre a viso dos Belts e dos avalistas financeiros dos projetos. Alm disso, o sistema de custeio, apesar de ser baseado em atividades, parece falhar ao no possuir informaes adequadas e confiveis devido a problemas de acurcia resultantes da sua estruturao e uso. Alm da importncia financeira para a alta administrao e gerncia, o estabelecimento desse relacionamento faz com que exista um maior envolvimento dos Belts no desenvolvimento dos projetos, pois isso fornece uma viso mais completa de quanto, em termos financeiros, o que est sendo feito vai contribuir para a organizao. Ou seja, a orientao financeira parece promover envolvimento na consecuo dos projetos seis sigma. O uso de indicadores de desempenho muito agregados, levantados nas fases Measure e Analyse, foi visto como crtico porque, quando se precisa chegar aos xi, desmembr-los se torna uma tarefa difcil. Isso faz com que a coleta ad-hoc seja mais adequada. Ao lado disso, foi observado que, em alguns casos, existe um hbito de verificao dos indicadores. Isso aponta para uma falta de confiana na atividade de coleta de dados da empresa. O fato de esses dados terem sido coletados numa poca em que a cultura baseada em fatos e dados no era to disseminada, gerando dados no confiveis, tambm pode induzir a esse tipo de ao. A dificuldade de acesso s informaes relacionadas aos custos, funo da cultura da empresa, tambm foi evidenciada como crtica nas fases Define, Measure e Analyse, porque isso aumentou o tempo dessas fases. Um destaque a esse respeito

174

que o Champion do Black Belt com dedicao exclusiva, por estar prximo a ele, eliminou essa dificuldade. O fato de um dos Black Belts estar dedicado integralmente a uma rea e tambm ser o responsvel pela medio de desempenho dela fez com que a confiabilidade nos dados melhorasse devido a ele disseminar amplamente a cultura baseada em fatos e dados do Seis Sigma para os envolvidos na sua rea. Isso fez com que menos coletas ad-hocs fossem necessrias. Na empresa estudada parece existir um dilema entre no controlar e controlar os xi. Por um lado, a criao de muitos indicadores pode conduzir a uma loucura da medio de desempenho; por outro, ter um histrico dos xi pode auxiliar o desenvolvimento dos projetos seis sigma. O prprio caso relatado pelo Green Belt de que um indicador foi abandonado e depois voltou a ser necessrio evidencia as conseqncias de no coletar dados sobre esse tipo de varivel. Apesar de no existir nenhuma premiao financeira atrelada ao desenvolvimento dos projetos seis sigma, o reconhecimento em forma de ganhar visibilidade para os executivos da empresa foi constatado como um fator positivo. No entanto, promover a ligao dos ganhos dos projetos com recompensas financeiras foi apontado pelos Belts como algo que poderia gerar um maior envolvimento deles nos projetos. Isso pode demandar uma maior preciso no estabelecimento dos ganhos dos projetos algo difcil atualmente por problemas dos dados de custos e financeiros. Por outro lado, talvez resolva melhor o dilema de acompanhar os xi. Os projetos seis sigma conseguiram, por meio do uso dos indicadores e da forma estruturada de conduzir os projetos, promover uma melhoria na anlise dos dados sobre medio de desempenho, que passou a fazer parte do dia-a-dia das pessoas. Isso evidencia que o uso da medio de desempenho foi potencializado pelos projetos seis sigma medida que as pessoas tomavam contato com eles. A dificuldade tcnica foi apontada como um fator que pode prejudicar o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso porque os Black Belts no tm o mesmo conhecimento. Logo, os mais competentes em uma determinada rea de conhecimento tm maiores chances de realizar projetos seis sigma bem sucedidos nessa mesma rea. Enfim, a anlise evidencia alguns fatores que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma:

175

os sistemas de custeio implementados no suportam as necessidades de informaes exigidas pelos projetos seis sigma; a medio de desempenho influencia outros fatores que atuam sobre o desenvolvimento dos projetos seis sigma; a facilidade (ou dificuldade) de acesso s informaes nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

a cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma; o aumento do conhecimento das relaes de causa-e-efeito promove mudanas na medio de desempenho que afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

o estabelecimento do relacionamento entre as medidas nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

o desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais analtico da medio de desempenho; a autonomia dos Belts promove uma estruturao da medio de desempenho no sentido do uso pelos projetos seis sigma; e a disseminao dos conceitos do Seis Sigma ajuda a promover uma cultura baseada em fatos e dados.

5.1.5

Anlise da Empresa do Setor Financeiro Uma mudana na estratgia corporativa deu incio ao programa

Seis Sigma nessa organizao. Nesse sentido, a implementao teve apoio da alta administrao, que inclusive despendeu recursos para contratar Master Black Belts do mercado. O objetivo com o programa era levar as vrias agncias adquiridas a nveis de desempenho superiores. Depois de a equipe de Master Black Belts ter sido formada, foi reestruturada a forma de gesto da empresa. Forma essa na qual a estratgia foi desdobrada pela Gesto pelas Diretrizes, em que os projetos seis sigma em conjunto

176

com a Gesto Visual seriam utilizados para auxiliar a execuo da estratgia. Isso procurou estabelecer uma integrao entre o estratgico e o operacional. A gesto do programa Seis Sigma ocorre por meio de indicadores macros de desempenho do programa Seis Sigma num mbito mundial e por meio de acompanhamentos semanais num mbito local. Foi averiguado que o acompanhamento local se deve ao fato de que os projetos, se abandonados pelo responsvel, podem ser continuados. Essa preocupao oriunda das metas financeiras ambiciosas associadas a cada projeto seis sigma. O treinamento, apesar de ser numa empresa da rea de servios, contempla todo o contedo do Seis Sigma para manufatura. Alm disso, aspectos da medio de desempenho e a sua importncia na ligao dos objetivos estratgicos com o operacional so abordados nos contedos dos treinamentos. Isso foi relatado como positivo pelos entrevistados, pois refora bem a importncia da ligao dos projetos com os objetivos do negcio. Os gestores do programa Seis Sigma reconhecem que os projetos seis sigma precisam ser desenvolvidos num ambiente em que a gesto por processo ocorra. Para isso, as abordagens Process Excellence e Management By Fact visam construir uma gesto de processos com o uso de indicadores de desempenho voltados para o controle e melhoria dos processos. Tudo isso criado de forma acessvel por meio de dashboards para fortalecer a Gesto Visual. A ligao com a estratgia bem como o estabelecimento de metas financeiras mnimas a serem alcanadas so condies necessrias durante a seleo e priorizao dos projetos para que eles possam ser continuados. Uma peculiaridade da rea de servios nas fases Define e Measure est no processo de seleo das CTQs dos clientes. Na manufatura, tais caractersticas so mais visveis, mas, em servios, anlises diferenciadas, como a de Kano, precisam ser utilizadas com maior freqncia para que os projetos foquem de forma adequada os clientes. Destaca-se que, em processos de servios, uma CTQ como tempo de atendimento pode ser to visvel quanto refugo em processos de manufatura. Para isso, necessrio mudar o enfoque, como, para esse caso, observar a fila formada no tempo de atendimento.

177

O sistema de custeio baseado em atividades foi destacado como no sendo confivel, principalmente por causa do uso de direcionadores de atividades incoerentes com a realidade dos processos. Isso aponta para falhas na implementao desse sistema no que tange viso por processos. Como conseqncia, o estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras se torna pouco confivel. Isso faz com que acompanhamentos ad-hocs dos custos no processo sejam necessrios para que as estimativas dos ganhos financeiros dos projetos seis sigma possam ser realizadas e para que o estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras possa acontecer, pois, devido aos projetos possurem metas financeiras elevadas para serem cumpridas, essa etapa crtica para a continuidade do projeto. Tambm foi destacado que, ao longo do desenvolvimento dos projetos seis sigma, o sistema de custeio era aprimorado, pois aumentava-se o conhecimento dos processos conforme os projetos seis sigma eram realizados. Essas modificaes no sistema de custeio e na prpria medio de desempenho indicam que os Belts tinham uma elevada autonomia na adequao da medio de desempenho e do sistema de custeio s necessidades de uso dos projetos seis sigma. Na fase Measure, foi relatado pelo Master Black Belt que, na rea de servios, a Repetibilidade e Reprodutibilidade (R&R) na execuo dos processos pelas pessoas so de difcil controle, e isso faz com que as medidas de desempenho provenientes sejam afetadas por incertezas, que so levadas at a fase Analyse. Com isso, as concluses tiradas nessa ltima fase precisam ser vistas considerando possveis distores advindas desde a fase Measure. No entanto, destaca-se que essa evidncia insuficiente, pois essa dificuldade de R&R pode ser da empresa e no das operaes de servios em geral. A ausncia de processos mapeados, dados histricos e conhecimento das relaes de causa-e-efeito afetam negativamente o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Os dois primeiros demandam um tempo extra para coletas de dados ad-hocs e o terceiro envolve um esforo maior na fase Analyse na procura pelos xi, que podem precisar ser coletados de forma ad-hoc. No entanto, medida que os projetos so executados, aumenta-se o conhecimento do processo, gerando-se fluxogramas, dados e mais conhecimento sobre

178

as relaes de causa-e-efeito. Alguns indicadores so incorporados logo no Measure devido carncia de uma base de dados mais completa. Isso pode conduzir a uma loucura da medio, mas desde que os indicadores sejam usados, o desenvolvimento dos projetos pode ser beneficiado. Apesar de a empresa investir na gesto por processos, a resistncia das pessoas coleta de dados e mesmo mudana nos processos foi relatada, segundo o Black Belt e a Green Belt, como uma barreira ao desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso exige um esforo extra de convencimento e disseminao da cultura baseada em fatos e dados por parte dos Belts. O acesso aos dados pode ser entendido por duas perspectivas: uma se deve a restries de acesso; e a outra, dificuldade da retirada dos dados do sistema. No primeiro caso, o Black Belt no teve problemas, enquanto a Green Belt teve. J no segundo caso, todos os Belts podem estar sujeitos s restries tcnicas, que podem demandar um tempo maior para obteno dos dados. Ou seja, no ltimo caso o problema no a pessoa, mas o sistema. A medida de tempo em servios muito utilizada, pois entre um processo e outro, alm de se medir a eficcia, importante que se mea o tempo juntamente com o custo, pois essas podem ser medidas de eficincia. As informaes relacionadas aos custos j foram destacadas como crticas devido s falhas no sistema de custeio. As relacionadas tomada de tempos tambm so crticas. Isso porque a mensurao entre o incio de uma atividade e o trmino dela dificultada devido aos limites no serem muito bem definidos em termos prticos. Isso faz com que o indivduo responsvel pelo processo, que envolve vrias atividades, seja o responsvel por indicar esses limites nos seus apontamentos, quando solicitado. Outro destaque sobre o relacionamento de causa-e-efeito nos processos administrativos que ele menos evidente do que nos de manufatura. Segundo os entrevistados, existem muitas variveis esprias que interferem na determinao das verdadeiras causas do y. Isso conduz a uma incerteza sobre a implementao das melhorias no Improve, que conduz a reunies detalhadas em que fatores subjetivos so considerados conjuntamente com os resultados da fase Analyse. Na fase Improve, o uso de algumas tcnicas como o DOE fica comumente restrito a tamanhos pequenos de

179

amostra devido ao custo de se perder um cliente, que pode fazer parte de um experimento, ser elevado para a empresa. Com isso, o resultado da utilizao de algumas tcnicas pode se tornar inconclusivo. Em meio s restries advindas da fase Analyse, as melhorias no Improve precisam receber um acompanhamento severo na fase Control para que mudanas inadequadas sejam logo percebidas e aes de recuperao sejam tomadas. Um destaque importante da empresa estudada que, aps um processo ser modificado, em funo de uma melhoria, seu novo formato com seus indicadores so replicados para outras agncias, pois todas seguem o mesmo processo para aquele determinado fim. Os projetos seis sigma geraram indicadores de desempenho que foram incorporados MBF das reas dos gestores. Com isso, os gestores passaram tarefas operacionais de controle para os analistas e comearam a se dedicar mais a outras atividades. Essa mudana fez com que os gestores considerassem ainda mais os projetos seis sigma. Um fato interessante observado foi que a disseminao de indicadores de desempenho nas diversas reas da empresa foi top-down, enquanto que a reflexo sobre a necessidade do uso dos indicadores vem sendo bottom-up. Em vez do uso de estruturas de TIs fechadas de difcil modificao, a empresa optou por utilizar planilhas eletrnicas isoladas nas reas. Isso tem dado maior flexibilidade s modificaes exigidas durante o desenvolvimento dos projetos. No entanto, o compartilhamento das informaes fica prejudicado. Ao contrrio da rea de manufatura, em que os resultados dos projetos promovem, muitas vezes, mudanas de fcil percepo, na rea de servios os resultados costumam ser abstratos, e isso gera um menor envolvimento com o resultado final. A capacidade de abstrao foi relatada como um fator importante no contexto dos projetos voltados para servios. Enfim, a anlise evidencia alguns fatores que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma: os sistemas de custeio implementados no suportam as necessidades de informaes exigidas pelos projetos seis sigma; a incluso de aspectos sobre a medio de desempenho nos treinamentos auxilia no desenvolvimento dos projetos seis sigma;

180

a facilidade (ou dificuldade) de acesso s informaes nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

a cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma; o estabelecimento do relacionamento entre as medidas nofinanceiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

o desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais analtico da medio de desempenho; a autonomia dos Belts promove uma estruturao da medio de desempenho no sentido do uso pelos projetos seis sigma; e o detalhamento do desdobramento das diretrizes influencia o escopo da fase Define.

5.2

Anlise intercasos A anlise dos casos constatou que ocorrem diferenas na forma de

desenvolvimento dos projetos seis sigma que so causadas por vrios aspectos. Como o escopo da tese o desenvolvimento dos projetos seis sigma e o uso da medio de desempenho, a anlise enfatizar os aspectos mais especficos medio de desempenho. No entanto, em menor grau, algumas consideraes sobre outros fatores no ligados medio de desempenho sero efetuadas. A seguir, efetua-se uma anlise com base nos aspectos gerais, sintetizada no Quadro 5.1, entre as empresas estudadas. Foram observadas diferentes formas de implementao do Seis Sigma entre as empresas estudadas. A Fornecedora da Linha Branca e a Fornecedora de Peas do Setor Automotivo foram as nicas que comearam a implementao do Seis Sigma por iniciativa prpria, sem uma iniciativa corporativa. Isso gerou, num primeiro momento, um envolvimento menor da alta administrao, o qual depois aumentou. A Empresa de Produtos de Telecomunicaes, apesar de ter comeado a implementar o Seis Sigma de forma top-down, teve um menor envolvimento em funo da incerteza da adaptao do programa cultura da empresa. J nas outras duas, a implementao topdown foi bem ntida durante a implementao.

181

QUADRO 5.1 Aspectos gerais do Seis Sigma entre as empresas estudadas

Fornecedora da Indstria Automotiva

Empresa de Telecomunicaes

Fornecedora da Linha Branca

Empresa de Papel e Celulose

Forma inicial de implementao Objetivos do programa Seis Sigma Gesto do programa Seis Sigma Estrutura de responsabilidades Treinamento

Top-down Bottom-up Resoluo de problemas Execuo das diretrizes estratgicas Acompanhamento de indicadores-macros Acompanhamento local dos projetos Usual Usual + White e Yellow Belts Usual Usual + Aspectos de medio de desempenho

Abrangncia dos projetos seis sigma Difuso do programa Seis Sigma Estrutura de tecnologia da informao

Parcial Toda empresa Homognea Heterognea Flexvel Pouco flexvel

A gesto do programa Seis Sigma tambm parece estar relacionada com os objetivos do Seis Sigma para a organizao. Naquelas em que os objetivos estavam relacionados com a execuo das diretrizes estratgicas (Empresa de Telecomunicaes; Empresa de Papel e Celulose; e Empresa Financeira), observou-se a presena de indicadores-macros do programa. J as outras duas empresas (Fornecedora da Linha Branca e Fornecedora da Indstria Automotiva), cujo objetivo do programa era resoluo de problemas com foco na reduo de custos, no existia um acompanhamento por meio de indicadores-macros do programa. Isso retrata que o comprometimento com a estratgia nos objetivos faz com que a alta administrao se interesse mais pelo programa, utilizando-se de indicadores-macros para acompanh-

Empresa Financeira

182

lo. Esse interesse da alta administrao enfatiza a necessidade de medir os ganhos de forma mais precisa. Isso implica relacionar bem as medidas financeiras e nofinanceiras. Nesse ponto, os SMDs e os sistemas de custeio parecem no ajudar muito, como foi visto em algumas das empresas estudadas. A gesto do programa Seis Sigma por meio de indicadores-macros como, por exemplo, nmero de projetos seis sigma e retorno dos projetos etc., conforme observado na Empresa de Produtos de Telecomunicaes, segundo Sanders e Hild (2001), apesar de motivar a liderana a embarcar no Seis Sigma, pode conduzir os participantes individuais ao descaso com o programa. Alm disso, eles podem induzir o desenvolvimento dos projetos seis sigma sem considerao do trade-off, como quantidade de projetos sendo melhor que ganhos dos projetos, por exemplo. Com isso, esses indicadores precisam ser analisados em conjunto com outros e no contexto do objetivo dos projetos para a organizao. Destaca-se que os indicadores-macros do programa Seis Sigma so apenas para o acompanhamento do desenvolvimento do programa e no dos projetos. J os indicadores do SMD so os utilizados no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Indicadores que, nesse contexto, relacionamse ao desempenho dos processos. Com relao estrutura de responsabilidades, apenas a Fornecedora da Indstria Automotiva apresentou as denominaes White e Yellow Belts, cujo objetivo era o de diminuir a distncia dos Belts do nvel hierrquico operacional. J no que diz respeito ao treinamento, apenas nas empresas de Produtos de Telecomunicaes e Financeira foram observados tpicos relacionados medio de desempenho. Destacase que, das empresas que possuam o objetivo do Seis Sigma para a organizao com foco na estratgia: (Empresa de Produtos de Telecomunicaes; Empresa de Papel e Celulose; e Empresa Financeira), apenas as duas que possuam tpicos relacionados medio de desempenho em seu treinamento no apresentaram problemas com o escopo demasiado dos projetos seis sigma. Os projetos seis sigma abrangem toda a organizao em quase todas as empresas estudadas. A exceo est na Empresa de Telecomunicaes, que possui o programa Seis Sigma implementado em apenas algumas reas. A difuso dele tambm segue o mesmo padro. Na Empresa de Telecomunicaes, existem reas que possuem alinhamento dos projetos com a estratgia, e outras que executam projetos,

183

aparentemente, desvinculados da estratgia. Ou seja, no existe uma homogeneizao nessa empresa na forma de desenvolvimento dos projetos, principalmente no que se refere ao processo de seleo deles. A versatilidade da estrutura de Tecnologia da informao (TI) foi um elemento observado como facilitador nas Empresas de Papel e Celulose e Financeira devido a atender s mudanas solicitadas pelos Belts, que aprimoravam o SMD e o prprio sistema de custeio, enquanto os projetos eram desenvolvidos. Ou seja, a modelagem dos processos realizada nos projetos seis sigma alimentavam a TI, que respondiam por ser flexvel. Por outro lado, a falta de flexibilidade observada nas demais empresas estudadas fez com que, aparentemente, os projetos se adaptassem aos dados disponveis, como no caso relatado por um Black Belt da Empresa de Telecomunicaes. Quanto aos objetivos dos projetos seis sigma, o enfoque nos ganhos financeiros foi observado em todas as empresas estudadas. Na Empresa de Produtos de Telecomunicaes, por no haver uma disseminao uniforme do programa Seis Sigma entre as reas, foram observados objetivos corporativos diferentes para os projetos. J a Fornecedora da Linha Branca e a Fornecedora da Indstria Automotiva, que tinham como objetivo do programa a resoluo de problemas com foco na reduo de custos, parecem deixar de lado, num primeiro momento, a execuo da estratgia para se dedicarem mais disseminao da cultura do programa e tambm, para a segunda, resoluo de problemas nas reas. Por outro lado, as empresas de Papel e Celulose e Financeira tinham o objetivo de utilizar os projetos seis sigma para implementao de aes estratgicas. Percebeu-se que existem diferenas entre as empresas, mas elas so condizentes com o contexto inicial do Seis Sigma, em termos de forma de implementao e objetivos do programa maiores detalhes no Quadro 5.1. Em relao seleo dos projetos seis sigma, destaca-se que a Empresa de Produtos de Telecomunicaes comeou com projetos oportunistas que se desenvolveram, de forma no uniforme entre as vrias reas, em projetos relacionados s questes estratgicas. Na Empresa de Papel e Celulose, Fornecedora da Indstria Automotiva e Empresa Financeira, a seleo de projetos est relacionada a questes

184

estratgicas. Enquanto que, na Fornecedora da Linha Branca, os projetos so selecionados de forma oportunista. A Empresa de Papel e Celulose foi a nica que apresentou um sistema de gerenciamento de projetos bem completo, que abordava todas as fases do DMAIC. Enfim, esses estgios no processo de seleo de projetos esto em acordo com a proposta de Bertels e Patterson (2003), que apresentam trs nveis para esse processo de seleo de projetos. Na Empresa de Produtos de Telecomunicaes, existe uma avaliao da alta administrao para verificar se os indicadores levantados na fase Control sero (ou no) incorporados, ou se ficaro sob controle local por meio de planilhas eletrnicas por 12 meses. Na Empresa de Papel e Celulose, os indicadores de desempenho costumam ser incorporados GRD por 12 meses, sendo que muitos deles tm sido incorporados de forma permanente rotina para ampliao do conhecimento do processo. Na Fornecedora da Linha Branca, depois de trs meses, os indicadores so abandonados, pois os entrevistados afirmaram que a empresa j possui muitos indicadores de desempenho. A Fornecedora da Indstria Automotiva tem um acompanhamento sobre os indicadores de desempenho advindos da fase Control de apenas trs meses. Aps isso, alguns so abandonados e outros incorporados. Destaca-se que, na Fornecedora da Indstria Automotiva, foi relatado que um indicador foi abandonado e depois foi novamente necessrio, causando contratempo. Na Empresa Financeira, antes mesmo da fase Control, os indicadores j passam a ser incorporados na rotina, devido falta de indicadores sobre os processos administrativos dessa empresa. No entanto, foi destacado que os indicadores de desempenho podem ser temporrios ou permanentes. Essa diviso do SMD em uma parte duradoura e outra temporria foi apresentada por Rolstadas (1995). As anlises a seguir so efetuadas com base na sumarizao dos relacionamentos encontrados em cada um dos casos ao longo do desenvolvimento do mtodo DMAIC Quadro 5.2.

185

QUADRO 5.2 Fatores do relacionamento entre medio de desempenho e projetos seis sigma
Fornecedora da Indstria Automotiva

Empresa de Telecomunicaes

Os sistemas de custeio no atendem s necessidades de informao financeira Medio de desempenho influenciando os projetos seis sigma Faltam medidas de desempenho para a identificao dos projetos seis sigma Incluir aspectos sobre SMD nos treinamentos facilita o desenvolvimento dos projetos O estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras influencia o desenvolvimento dos projetos A falta de confiabilidade dos dados influencia a estimativa financeira O sistema de medio de desempenho influencia outros fatores A estrutura de TI influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma O acesso s informaes no-financeiras e financeiras influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma O hbito de se medir influencia a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma O aumento do conhecimento das relaes causais influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma O detalhamento do desdobramento das diretrizes influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma Projetos seis sigma influenciando a medio de desempenho O desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais analtico do sistema de medio de desempenho A autonomia dos Belts promove uma estruturao do sistema de medio de desempenho A disseminao dos conceitos do Seis Sigma ajuda a promover um hbito de se medir

Empresa Financeira

Relacionamentos

Fornecedora da Linha Branca

Empresa de Papel e Celulose

186

Com exceo da Empresa de Papel e Celulose, que possui poucos custos indiretos e onde o custeio por absoro suficiente, os sistemas de custeio parecem no suportar as necessidades de informaes exigidas pelos projetos seis sigma. Muitos deles parecem ter problemas quanto implementao e apontamentos. O sistema de custeio baseado em atividades (ABC), que, segundo Martins e Mergulho (2006), mais adequado s necessidades dos projetos seis sigma, nesses casos, parece falhar devido ao uso de direcionadores inadequados e tambm a apontamentos feitos incorretamente pelos usurios. Isso pode estar relacionado a uma falha no mapeamento dos processos durante a implementao do ABC. Com isso, a realidade dos processos em termos de direcionadores no refletida. A falta de medidas de desempenho parece dificultar a identificao dos projetos seis sigma nas empresas de Produtos de Telecomunicaes, de Papel e Celulose e a Fornecedora da Linha Branca. No entanto, na de Produtos de Telecomunicaes, a incluso de aspectos sobre a medio de desempenho nos treinamentos parece ter minimizado isso. Na Empresa Financeira, a incluso desse contedo tambm foi vista como positiva no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso sugere que, aps o treinamento, os Belts passam a usar melhor a medio de desempenho. O estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras foi relatado pelos entrevistados nas empresas, com exceo da Empresa de Produtos de Telecomunicaes, como um fator fundamental para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Na Empresa de Papel e Celulose, at os Belts mais qualificados so alocados para os projetos com ganhos financeiros estimados maiores, dada a importncia dessa estimativa. J na Empresa Financeira, o uso de metas financeiras faz parte da avaliao dos Belts e tambm tem por objetivo promover o envolvimento no acompanhamento dos projetos. A utilizao da linguagem financeira promovida por meio desse relacionamento na Fornecedora da Indstria Automotiva foi apontada como um fator que gera envolvimento entre os Belts. Destaca-se que a Empresa de Produtos de Telecomunicaes, a de Papel e Celulose, a Fornecedora da Linha Branca e a Financeira, possuem avalistas financeiros os quais se envolvem somente na validao dos ganhos no incio e no trmino do projeto seis sigma. J a Fornecedora da Indstria Automotiva tambm possui um avalista para essas fases, porm seu diferencial est em receber treinamento

187

Seis Sigma bsico e, com isso, ser denominado de Money Belt. Esse treinamento pode promover uma viso mais apurada que ajude no estabelecimento do relacionamento das medidas de desempenho no-financeiras e financeiras no incio e no trmino dos projetos. A avaliao dessas estimativas por avalistas financeiros est de acordo com a proposta de Michalski (2003). No entanto, Rudisill e Clary (2004) declaram que esses avalistas deveriam ser integrados em todas as fases do DMAIC para que possam procurar mais oportunidades de melhoria, e isso no foi encontrado nos casos estudados. Com isso, o estabelecimento inadequado de tal relacionamento pode gerar um descrdito ao longo do desenvolvimento do projeto. No estabelecimento desse relacionamento, foi observado que, na Fornecedora da Indstria Automotiva e na Empresa Financeira, a acurcia do sistema de custeio um fator crtico para o estabelecimento de um relacionamento adequado. Ou seja, estabelecer esse relacionamento traz muitas conseqncias para o desenvolvimento dos projetos seis sigma, por isso essa etapa necessita de elevada ateno. Na Empresa de Produtos de Telecomunicaes, na Empresa de Papel e Celulose e na Fornecedora da Linha Branca, tambm foi constatado que a falta de confiabilidade nos dados um fator que influencia de forma negativa o resultado da estimativa financeira para menos. Essa insegurana pode fazer com que as priorizaes baseadas nessas estimativas sejam prejudicadas. Na Empresa de Produtos de Telecomunicaes e na Empresa de Papel e Celulose, a associao dos ganhos financeiros dos projetos s promoes trouxe conseqncias, pois Belts competentes deixaram de fazer projetos seis sigma. No entanto, na Fornecedora da Indstria Automotiva, foi verificado que essa associao pode trazer maior envolvimento dos Belts. Esse dilema est relacionado a outros fatores motivacionais, que no fazem parte do escopo da tese e que precisariam ser explorados. No entanto, observa-se que a medio de desempenho parece facilitar esses outros fatores, pois a associao dos ganhos financeiros depende do estabelecimento do relacionamento entre as medidas de desempenho no-financeiras com as financeiras. Na Empresa de Produtos de Telecomunicaes e na Empresa de Papel e Celulose, foi observado que a versatilidade da estrutura de Tecnologia da informao (TI) afeta o desenvolvimento dos projetos. Observou-se que a falta dela pode at fazer, na Empresa de Produtos de Telecomunicaes, com que os projetos sejam direcionados

188

no pelas necessidades do negcio, mas pelo que a estrutura de TI fornece. Nesse sentido, a busca por estruturas de TI mais adequadas realidade de uso dos projetos seis sigma parece ser necessria, caso contrrio os projetos parecem ter que se adaptar s estruturas de TI existentes, pelo menos nesse caso estudado. O acesso s informaes no-financeiras e financeiras foi destacado como um fator importante nas seguintes empresas: Empresa de Produtos de Telecomunicaes, Empresa de Papel e Celulose, Empresa Financeira e Fornecedora da Indstria Automotiva. Destaca-se que, nas trs primeiras, esse fator atuou como facilitador e, na ltima, como inibidor, devido s restries sobre as informaes de custos. Na Fornecedora da Indstria Automotiva e na Empresa Financeira, foi observado que o apoio do Champion facilitou o acesso s informaes, rompendo barreiras. Enfim, o acesso s informaes influencia o tempo de desenvolvimento dos projetos e, com isso, as organizaes precisam atuar no sentido de facilit-lo. Nas empresas estudadas, com exceo da Empresa de Papel e Celulose, foi observado que a falta do hbito de medir prejudica a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma. Isso afeta negativamente a confiabilidade dos dados. Uma das conseqncias o tempo de desenvolvimento dos projetos, pois coletas de dados ad-hoc acabam sendo necessrias. Os fatores Repetibilidade e Reprodutibilidade foram apontados como crticos nos processos administrativos da Empresa Financeira, gerando incertezas maiores. J a Empresa de Papel e Celulose, por possuir processos contnuos, tem uma coleta de dados facilitada e parece no ser afetada muito por esse problema. Convm destacar que a literatura analisada, segundo em Werkema (2002, p.85), incentiva a coleta ad-hoc ao enfatizar que os dados j existentes costumam no ser confiveis. Isso algo que cria um descrdito para quem coleta os dados e no pode ser considerado como regra. Vale destacar que, na Fabricante de Produtos para Linha Branca, aspectos organizacionais, como uma cultura baseada no medo, influenciavam os projetos seis sigma via medio de desempenho. Isso vem no sentido contrrio da proposta de Sanders e Hild (2001). Outro destaque que, segundo esses mesmos autores, uma das conseqncias disso a distoro dos dados pelos indivduos, a qual afeta negativamente a confiabilidade nos dados.

189

Nas empresas estudadas, com exceo da Empresa Financeira, foi observado que o aumento do conhecimento das relaes de causa-e-efeito promove mudanas na medio de desempenho porque medidas de desempenho de leading (xi) comeam a ser acompanhadas, e isso permite a formao de bases histricas que podem ajudar no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Na Empresa de Papel e Celulose, foi verificado que o desdobramento das diretrizes estratgias em aes, que resultam projetos seis sigma, promove, na Define, escopos extensos nos projetos. Por outro lado, a Empresa Financeira, que tambm desdobra projetos a partir das diretrizes estratgicas, no evidenciou tal problema. A implementao mais estruturada do Seis Sigma na Empresa de Papel e Celulose comeou a ocorrer em 2005, enquanto que na Empresa Financeira se iniciou em 2001. Alm disso, a Empresa Financeira possui um Black Belt especialista em GPD para acompanhar o desdobramento dos projetos. Esses dois fatores podem estar influenciando o sucesso da Empresa Financeira em traar escopos mais ajustados. Ao lado disso, conforme observado na reviso bibliogrfica efetuada, Linderman et al. (2003) destacam que as metas, alm dos aspectos tcnicos, envolvem aspectos comportamentais e, quando elas so percebidas como muito difceis pelos membros, pode ocorrer um baixo compromisso que pode conduzir a um baixo desempenho. Por outro lado, Gryna (2001) afirma que a etapa Measure serve para ajustar o projeto seis sigma medida que os resultados desta etapa ajudarem a constatar que ele muito ambicioso e necessita ser dividido em projetos menores. Logo, essa seria uma sada para os escopos excessivos. Na Empresa de Papel e Celulose, foi constatada uma falta de sinergia entre as diferentes abordagens de melhoria contnua praticadas, pois cada uma tinha metas distintas que causavam concorrncia com o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso sugere que o Seis Sigma seja analisado considerando a existncia de outras abordagens para que, em conjunto, possam aumentar o potencial das melhorias e no o contrrio. De acordo com as empresas estudadas, com exceo da Empresa de Produtos de Telecomunicaes, os projetos seis sigma parecem influenciar um uso mais analtico da medio de desempenho na anlise crtica sobre os indicadores, considerando a variabilidade dos mesmos. Nesse sentido, de acordo com o verificado na

190

Empresa de Papel e Celulose, o DMAIC refora o uso conjunto da medio de desempenho para melhoria e controle. No sentido de se alcanar essa estruturao da medio de desempenho voltada para o uso, constatou-se que, na Fornecedora da Indstria Automotiva e na Empresa Financeira, a autonomia dos Belts um fator fundamental para que ocorra uma estruturao da medio de desempenho no sentido do uso pelos projetos seis sigma. Isso ocorre porque os Belts influenciam no desenvolvimento da medio de desempenho. Destaca-se o caso da Empresa de Produtos de Telecomunicaes em que, devido baixa confiabilidade nos dados, alguns projetos seis sigma foram abortados e uma ao de reestruturao na medio de desempenho foi conduzida.Tais modificaes comprovam que no s a medio de desempenho influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma, mas o inverso tambm. Na Fornecedora da Linha Branca e na Empresa Financeira, foi constatado que o conhecimento prvio, que est na experincia do Belt, influencia o desenvolvimento dos projetos, pois as relaes de causa-e-efeito so pr-conhecidas e, com isso, as fases Measure e Analyse so mais bem executadas. Na Empresa Financeira, foi verificado que a existncia da gesto por processos pode auxiliar nesse sentido, estendendo tal conhecimento grande maioria dos envolvidos com os projetos seis sigma. Ao lado disso, conforme observado na Fornecedora da Indstria Automotiva, a disseminao dos conceitos do Seis Sigma para todos na empresa auxilia no comprometimento das pessoas, garantindo uma maior confiabilidade dos dados. As evidncias indicam que o desenvolvimento dos projetos seis sigma influenciado por diferentes fatores associados medio de desempenho. Os encontrados foram: o sistema de custeio; a falta de medidas de desempenho; a incluso de aspectos sobre a medio de desempenho nos treinamentos; o estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras; a falta de confiabilidade nos dados coletados; outros fatores que atuam via medio de desempenho; a estrutura de TI; o acesso s informaes no-financeiras e financeiras; o hbito de medir; o aumento do conhecimento das relaes causais; e o detalhamento do desdobramento das diretrizes. J os fatores constatados que influenciam a medio de desempenho, que, por sua vez, tambm afetam o desenvolvimento dos projetos seis sigma foram: o

191

uso mais analtico do SMD; a autonomia dos Belts em promover uma estruturao do SMD; e o desenvolvimento do hbito de se usar a medio de desempenho via disseminao dos conceitos do Seis Sigma. Outro fator a ser destacado foi a cultura baseada no medo, que externo medio de desempenho, mas influi no desenvolvimento dos projetos seis sigma via medio de desempenho. Tambm foram constatadas algumas dificuldades das empresas em conduzirem projetos seis sigma para os processos administrativos. A falta de processos mapeados foi observada na Empresa de Produtos de Telecomunicaes e na Empresa Financeira. A falta de disponibilidade de dados foi retratada por todas as empresas, exceto pela Fornecedora da Indstria Automotiva. A falta de conhecimento das relaes de causa-e-efeito foi constatada nas Empresas de Produtos de Telecomunicaes, de Papel e Celulose e Financeira. O fato de os resultados dos processos administrativos serem abstratos e, com isso, causarem dificuldades ao desenvolvimento dos projetos seis sigma administrativos foi apontado pelas Empresas de Papel e Celulose e Financeira. Na Empresa de Papel e Celulose, a falta de acesso aos dados foi apontada como um fator crtico. Na Fornecedora da Linha Branca, a barreira cultural estatstica foi destacada como um fator crtico para o pessoal administrativo. Na Fornecedora da Indstria Automotiva, o comprometimento da alta administrao foi evidenciado como crtico. J a Empresa Financeira, que da prpria rea de servios, apontou tambm a falta de Repetibilidade e Reprodutibilidade, a resistncia das pessoas coleta de dados e o tamanho reduzido das amostras. Ao lado disso, Antony (2004) apontou as seguintes dificuldades no desenvolvimento de projetos seis sigma para os processos administrativos: falta de medidas de desempenho, falta de processos mapeados e o problema dos dados de servios no seguirem uma distribuio normal, devido aos fatores no-controlveis inerentes ao comportamento humano. Ou seja, alm das dificuldades encontradas na literatura, os casos apontaram para outras, que podem ser especficas dos casos, mas fornecem um indicativo de problemas que podem ser enfrentados nesse tipo de projeto. Destaca-se que, na Empresa de Papel e Celulose e na Empresa Financeira, os indicadores de desempenho utilizados nos projetos seis sigma para processos administrativos esto em acordo com a proposta de Antony (2004), que

192

destaca que, para esse tipo de processo, a nfase das medidas de desempenho precisa estar em CTQs que envolvem tempo e no-conformidades. Enfim, as evidncias indicam que o desenvolvimento dos projetos seis sigma influenciado por diferentes fatores relacionados medio de desempenho. Alm disso, nas diferentes empresas, o desenvolvimento de projetos seis sigma tambm influencia a medio de desempenho. Ou seja, existe uma reciprocidade entre ambos. Um fato verificado como crtico para o desenvolvimento dos projetos seis sigma foi o estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras devido forte orientao do programa pelos ganhos financeiros dos projetos seis sigma. Isso faz com que esse fator exera grande influncia sobre os demais fatores ligados e no ligados diretamente medio de desempenho que afetam o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Tambm foi observado que existem algumas dificuldades especficas relacionadas medio de desempenho durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma para processos administrativos. Com base no apresentado anteriormente, a seguir so expostas algumas recomendaes que podem servir como diretrizes na estruturao da medio de desempenho e tambm no desenvolvimento dos projetos seis sigma: a implementao top-down parece trazer maior apoio ao programa Seis Sigma; o objetivo do programa Seis Sigma para a organizao execuo de diretrizes estratgicas ou resoluo de problemas parece implicar a necessidade (ou no) de indicadores-macros do programa; disseminar os conceitos envolvidos no Seis Sigma entre todas as pessoas parece facilitar a cooperao entre elas e os belts executores dos projetos seis sigma; incorporar tpicos relacionados medio de desempenho ao treinamento belt parece auxiliar, principalmente, as empresas que usam o Seis Sigma para a execuo das diretrizes estratgicas; o Seis Sigma precisa ser difundido de forma homognea dentro das organizaes quanto forma de desenvolvimento dos projetos seis sigma. Caso algumas reas evoluam mais do que outras, as

193

boas prticas das mais evoludas podem servir de referncia para as demais; a versatilidade da estrutura de TI uma importante caracterstica para que, durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma, o SMD e o sistema de custeio possam ser aprimorados e, com isso, os projetos seis sigma obtenham as informaes de que necessitam; independente do objetivo do programa Seis Sigma para a organizao, focar e quantificar os retornos financeiros parece ser um aspecto de fundamental importncia para seu sucesso; a seleo dos projetos seis sigma precisa estar alinhada com o objetivo do programa Seis Sigma para a organizao; a opo por incorporar (ou no) os indicadores de desempenho gerados na fase Control dos projetos ao SMD gera um dilema entre ter um excesso de dados ou gastar um tempo extra coletando-os depois. Isso precisa ser avaliado de acordo com os objetivos da empresa. Caso a empresa tenha carncia de dados, num primeiro momento, a coleta deles para a criao de bases histricas pode ser interessante; o sistema de custeio precisa ser confivel, pois no contexto dos projetos seis sigma o papel dele fundamental do incio ao trmino do projeto; a incluso de aspectos relacionados medio de desempenho nos treinamentos em Seis Sigma parece auxiliar os Belts no uso dos indicadores de desempenho e, com isso, os projetos passam a ser mais bem conduzidos e o prprio SMD da organizao evolui; o estabelecimento do relacionamento entre medidas financeiras e no-financeiras auxilia na tomada de vrias decises ao longo dos projetos seis sigma, alm de contribuir para um maior envolvimento dos Belts nos projetos. Por isso, investir em avalistas financeiros treinados em Seis Sigma que acompanhem o

194

desenvolvimento

dos

projetos

pode

contribuir

para

um

aprimoramento nesse sentido; a organizao precisa criar uma poltica, com relao ao acesso s informaes financeiras e no-no financeiras pelos Belts, coerente com as necessidades de informaes dos projetos seis sigma. Pois restries quanto a isso poderiam inviabilizar anlises e tomadas de decises, alm de, possivelmente, aumentar o tempo de desenvolvimento dos projetos; as organizaes precisam investir em treinamentos que

incentivem nos funcionrios o hbito de medir, com isso a confiabilidade dos dados coletados pode ser aumentada, contribuindo com os utilizadores desses dados nos projetos seis sigma; o tipo de processo produtivo um fator a ser considerado na estruturao da medio de desempenho e no uso dela durante os projetos seis sigma; a organizao precisa ter uma cultura em que as falhas sejam vistas como oportunidades de melhoria e no como meio de punio, pois, caso esta ltima ocorra, pode existir manipulao dos dados pelos indivduos; as informaes advindas da modelagem dos processos que so provenientes dos projetos seis sigma podem ser utilizadas para estruturao do SMD, do sistema de custeio e da prpria TI da organizao; as empresas que se utilizam da Gesto pelas Diretrizes (GPD) para desdobrar aes que resultam em projetos seis sigma precisam ser cautelosas quanto definio de escopos muito extensos para os projetos seis sigma. A partir do

acompanhamento de especialistas em GPD e da prpria reflexo sobre o escopo do projeto, possvel desdobrar um projeto em outros projetos menores que tenham maior probabilidade de sucesso individualmente;

195

a organizao pode possuir outras abordagens de melhoria, alm do Seis Sigma, e isso pode causar uma concorrncia entre elas caso a medio de desempenho no contemple uma integrao. Por isso, necessrio que se busque a complementaridade entre elas para que os ganhos individuais dessas abordagens sejam potencializados;

como os projetos seis sigma propiciam um uso mais analtico da medio de desempenho, os analistas e tomadores de deciso precisam estar preparados para utilizar essa nova forma de anlise dos dados, que advm do Seis Sigma;

para que a medio de desempenho possa ser aprimorada com o desenvolvimento dos projetos seis sigma, os Belts precisam ganhar autonomia no sentido de propor e efetuar mudanas na mesma;

o conhecimento do Belt sobre o processo que est sendo aprimorado outro fator que auxilia no desenvolvimento bem sucedido dos projetos seis sigma, por isso interessante que os Belts sejam alocados aos processos considerando-se a afinidade deles com os processos; e

os projetos seis sigma voltados para processos administrativos apresentam alguns problemas semelhantes aos dos projetos voltados para processos de manufatura, porm parecem ter a medio de desempenho menos desenvolvida, requerendo uma maior ateno no sentido de desenvolv-la para atender s necessidades dos projetos seis sigma.

5.3

Concluses Os resultados empricos da tese apontam para o fato de que a medio de

desempenho influencia, de diferentes formas, o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Por outro lado, tambm foi observado o contrrio, ou seja, que os projetos seis sigma influenciam os sistemas de medio de desempenho. Foi observado ainda que outros fatores organizacionais, como a existncia de uma cultura baseada no medo,

196

tambm influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma via medio de desempenho. Ao lado disso, o estabelecimento do relacionamento entre as medidas de desempenho no-financeiras e as financeiras tambm se mostrou um fator crtico para todo desenvolvimento dos projetos seis sigma. Foi observado que, se o SMD no estiver bem estruturado, em termos dos elementos propostos por Franco-Santos et al. (2004), ilustrados na Figura 3.6, podem surgir diversos problemas relacionados ao uso do SMD no desenvolvimento dos projetos. Vale destacar tambm que elementos apresentados como condies suficientes por Franco-Santos et al. (2004) so, na verdade, condies necessrias para o desenvolvimento adequado dos projetos seis sigma, como o caso da existncia das relaes causais entre as medidas de desempenho e at mesmo o processo de compensao individual e de grupo, o qual foi destacado por um Black Belt da Fornecedora da Indstria Automotiva como um fator que traria maior motivao no desenvolvimento dos projetos caso existisse. Alm disso, foi constatado que outros elementos, como a presena de medidas de desempenho estratgicas, dados confiveis, sistema de custeio apropriado, facilidade de acesso s informaes no-financeiras e financeiras, e estrutura de TI flexvel, so necessrios para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso aponta que tais projetos exigem certa sofisticao do SMD. Aps a reviso bibliogrfica realizada, a proposta do relacionamento entre o SMD e os projetos seis sigma foi vista de forma esttica Figura 3.21. No entanto, aps a pesquisa de campo, pde-se observar que ocorre um dinamismo no relacionamento entre ambos. Isso acontece porque, num primeiro momento, o SMD parte da infra-estrutura necessria para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. No entanto, medida que os Belts desenvolvem os projetos seis sigma, eles tm necessidades de informaes que o SMD no contempla, formando uma lacuna entre o requerido e o existente, a qual pode agir de forma negativa sobre o desenvolvimento dos projetos. Por exemplo, s a existncia de medidas de desempenho estratgicas no suficiente para o desenvolvimento adequado dos projetos. Elas podem conduzir a escopos muito amplos. Isso tambm est relacionado falta de modelos causais entre as medidas de desempenho do SMD. De uma forma geral, tambm foi observado, na

197

pesquisa de campo, que o Seis Sigma tem se tornado muito abrangente, deixando de lado o prprio uso dos indicadores Seis Sigma em relao s suas vantagens, como a comparao entre processos e at unidades. Nesse sentido, as demandas de informao so cada vez maiores e mais complexas. Outro fato observado foi que a falta de medidas de desempenho apropriadas conduz ao desenvolvimento de projetos de promoo pessoal ou projetos em reas que possuem um SMD mais estruturado. O estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras e financeiras um fator extremamente crtico para os projetos que tm como objetivo primordial ganhos financeiros, o que comumente acontece. Por isso, a confiabilidade desse relacionamento precisa estar presente desde o incio da primeira estimativa na fase Define dos projetos. A partir dela, projetos so priorizados, Belts so alocados, e, posteriormente, o apoio da alta administrao pode ser alcanado. Nesse sentido, tanto a confiabilidade das medidas no-financeiras, advindas dos processos, quanto a das medidas financeiras, advindas do sistema de custeio, so fatores crticos. As empresas menos sujeitas aos custos indiretos ficam menos vulnerveis arbitrariedade e subjetividade dos rateios que incidem sobre eles. Isso faz com que o sistema de custeio seja mais confivel, ajudando no estabelecimento desse relacionamento, como foi observado na Empresa de Papel e Celulose. A existncia de uma estrutura de TI flexvel foi destacada como crtica para que possam ser estabelecidas as novas demandas em relao aos sistemas de medio de desempenho exigidas pelos projetos seis sigma. Caso contrrio, as novas necessidades de informao podem no ser incorporadas ao SMD. Ao lado disso, o acesso s informaes foi comprovado como sendo um fator importante no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Restries relacionadas cultura da empresa ou estrutura de TI em que os dados se encontram podem surgir. Nesse sentido, o papel do Champion foi visto como fundamental para o rompimento das barreiras. A confiabilidade dos dados foi destacada como um fator crtico para o desenvolvimento dos projetos seis sigma, principalmente, nas fases Define, Measure e Analyse. Destaca-se que, em empresas de processos contnuos, esse fator parece ser menos prejudicial ao desenvolvimento dos projetos seis sigma; enquanto que, nos

198

processos administrativos, conforme notado na Empresa Financeira, o tipo de processo agrava ainda mais as conseqncias desse fator porque os indivduos geram as medidas de desempenho. Isso evidencia dois extremos, de um lado as empresas com processos contnuos tendo dados mais confiveis, do outro, a de processos administrativos tendo dados pouco confiveis. E, em algum lugar no meio delas, pode-se inferir que se encontram as empresas de manufatura com outros processos. Mais pesquisas poderiam elucidar melhor essa questo. A criao do hbito de se medir, em que as pessoas participam coletando dados confiveis e fazem anlises dos dados sobre medio de desempenho, parece ser a base para um ambiente que suporte o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Destacase que a anlise dos dados se estende para alm dos projetos seis sigma, chegando a reforar a tomada de deciso em outras tarefas de rotina dos Belts. O prprio objetivo do Seis Sigma para a organizao parece influenciar e ser influenciado pelo envolvimento da alta administrao. Quando o objetivo mais estratgico, a alta administrao parece despender mais esforos para realizao do programa e exigir mais, em termos de ganhos financeiros, dos projetos seis sigma e, com isso, ao lado da estratgia, os resultados financeiros acabam se destacando, chegando at a trocar de posio em termos de prioridade. Ou seja, os ganhos financeiros podem se tornar mais prioritrios que as necessidades estratgicas. O que pode ser visto como algo ruim a longo prazo. A concorrncia entre outras iniciativas de melhoria em relao ao uso da medio de desempenho pode influenciar negativamente o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Nesse sentido, buscar uma integrao entre as vrias iniciativas, no que se refere medio de desempenho, algo fundamental para que no ocorram conflitos e, preferencialmente, exista um ambiente de sinergia entre as vrias iniciativas. Nos casos estudados tambm foi observado que o desenvolvimento de projetos seis sigma na rea de servios tem algumas dificuldades que precisam ser consideradas. Elas so as seguintes: falta de processos mapeados, falta de dados ou de dados confiveis; falta do conhecimento das relaes de causa-e-efeito; resultados muito abstratos; falta de Repetitibilidade e Reprodutibilidade na coleta dos dados; resistncia das pessoas coleta por elas serem avaliadas; e tamanho reduzido das amostras em experimentaes. Algumas podem estar na rea de manufatura tambm.

199

Alm do relacionamento dinmico entre os fatores e a interao entre eles, um fato a ser destacado so os esforos de medio de desempenho ad-hoc que podem acontecer em duas situaes: quando o SMD tem as medidas de desempenho adequadas, mas no foi observada confiabilidade nos dados por parte dos Belts; e quando a relao causal estabelecida no desenvolvimento do projeto requer medidas de desempenho que no existem no SMD. Na primeira situao, isso um problema grave do SMD existente na organizao e que pode ser um fator inibidor ou que afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma, ocasionando atrasos, por exemplo. Na segunda situao, isso pode ser um fato para melhoria do SMD a partir da introduo de novas medidas de desempenho aps se constatar a existncia da relao causal e a importncia de consider-la na estrutura do SMD. Conforme observado, o sistema de medio de desempenho exerce um papel dinmico no desenvolvimento dos projetos seis sigma, pois ele composto por diversos fatores que se relacionam de maneira dinmica, atuando ora como facilitadores ora como inibidores durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Enfim, essa tese contribui tanto para a academia quanto para a prtica das empresas, pois o conhecimento dos fatores que regem o relacionamento entre a medio de desempenho e os projetos seis sigma pode auxiliar na estruturao de ambos e, com isso, promover a potencializao dos benefcios do programa Seis Sigma. 5.4 Recomendaes para trabalhos futuros De acordo com o exposto na anlise intercasos, existe um dilema em relao premiao dos Belts nos projetos seis sigma, pois se eles so recompensados com ascenso profissional, deixam de executar projetos seis sigma, o que pode ser ruim para o programa. Por outro lado, se eles no so premiados isso pode contribuir de forma negativa para o desenvolvimento dos projetos. Nesse sentido, estudar os fatores motivacionais envolvidos na conduo dos projetos seis sigma pode trazer um maior entendimento sobre esse assunto. Os resultados da pesquisa apontam para um dilema que existe nas organizaes, que est em se investir em coletas de vrias medidas de desempenho ou se coletar dados ad-hocs. A primeira opo pode conduzir loucura da medio, enquanto a segunda pode atrasar o desenvolvimento dos projetos. Por isso, futuros

200

trabalhos poderiam buscar elucidar as conseqncias e benefcios que tais opes poderiam trazer para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. A medio de desempenho parece direcionar o desenvolvimento dos projetos seis sigma para as reas onde ela est mais desenvolvida e, alm disso, as reas que possuem medio de desempenho mais desenvolvida produzem projetos seis sigma mais alinhados com a estratgia. Futuros trabalhos podem elucidar melhor os detalhes desse relacionamento. Outro destaque apontado pela pesquisa que a sistemtica da medio de desempenho parece variar de acordo com o processo de produo, e, com isso, o Seis Sigma tambm precisa se adaptar ao processo produtivo correspondente, j que ele precisa de dados coerentes com as necessidades de uso dos projetos seis sigma. Alm disso, cabe ressaltar que o papel da TI importante nesse relacionamento. Com isso, futuras pesquisas poderiam verificar maiores detalhes sobre esse relacionamento. O estabelecimento do relacionamento entre as medidas financeiras e as no-financeiras foi apontado como um fator crtico que influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma. No entanto, a presente tese no explorou mtodos advindos da matemtica financeira como o do Payback, Valor Presente Lquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Opes Reais e outros que podem ser utilizados no estabelecimento das estimativas financeiras. Portanto, futuras pesquisas nesse sentido podero contribuir para maiores esclarecimentos sobre o uso desses mtodos nos projetos seis sigma. Outro aspecto destacado durante a pesquisa foi a falha dos sistemas de custeio em fornecer informaes confiveis, mesmo nas empresas que utilizavam o sistema de custeio baseado em atividades. Isso sugere falhas no mapeamento dos processos durante a implementao do ABC ou mesmo na escolha dos direcionadores de custos e atividades envolvidos nesse mtodo. Por isso, futuras pesquisas poderiam elucidar melhor essa questo. Outro assunto a ser considerado est na habilidade dos Belts em gerir os projetos de melhoria. Como o programa Seis Sigma direcionado pelos projetos seis sigma e tambm avaliado pelo sucesso deles, a Gesto de Projetos no contexto do Seis Sigma torna-se um elemento importante a ser investigado. A presente tese avaliou a influncia da medio de desempenho no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Contudo, o foco do trabalho esteve sobre os

201

entrevistados envolvidos com o Seis Sigma. Isso deixou de lado a viso dos avalistas financeiros e das pessoas que no participam ativamente do programa Seis Sigma. Nesse sentido, estudos futuros que considerem tais perspectivas podem trazer contribuies importantes. O programa Seis Sigma vem sendo apontado por alguns autores como uma evoluo da Gesto pela Qualidade Total em vertentes distintas. No entanto, pesquisas futuras poderiam esclarecer melhor a natureza dessa evoluo. Outros fatores, alm dos que esto relacionados medio de desempenho, podem influenciar o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Nesse sentido, estudos esclarecedores sobre esses fatores externos medio de desempenho podem contribuir para o desenvolvimento da teoria sobre o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Os fatores que influenciam a medio de desempenho constatados nessa tese podem servir de referncia para futuras pesquisas como uma survey que possa avaliar como isso est ocorrendo na prtica das empresas. Esse tipo de pesquisa poder permitir uma generalizao estatstica dos resultados.

202

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABREU, A. L. T. Explorando o relacionamento entre as medidas de desempenho na Alcoa de Poos de Caldas, Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo), Universidade Federal de So Carlos. So Carlos: Departamento de Engenharia de Produo, 2002. ADAMS, C.; NEELY, A. The performance prism to boost M&A success. Measuring Business Excellence. v.4, n.3, p.19-23, 2000. ALVES, R. Filosofia da cincia introduo ao jogo e suas regras. So Paulo: Brasiliense, 1995. ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Management Control Systems. 11.ed. New York: McGraw-Hill, 2003. ANTONY, Jiju. Some pros and cons of six sigma: an academic perspective. The TQM Magazine, v.16, n. 4, p. 303-306, 2004. ANTONY, Jiju.; BAUELAS, R. Key ingredients for the effective implementation of six sigma program. Measuring Business Excellence, v.6, n.4, p.2027, 2002. ANTONY, Jiju; KUMAR, Maneesh; MADU, Christian N. Six sigma in small- and medium-sized UK manufacturing enterprises - Some empirical observations. International Journal of Quality & Reliability Management, v.22, n.8, p.860-874, 2005. ARNHEITER, E. D.; MALEYEFF, J. The integration of lean management and six sigma. The TQM Magazine, v.17, n.1, p.5-18, 2005. ATTADIA, L. C. L.; MARTINS, R. A. Medio de desempenho como base para evoluo da melhoria contnua. Revista Produo, v.13, n.2, p.33-41, 2003. BAUELAS, Ricardo; ANTONY, Fiju. Going from Six Sigma to Design for Six Sigma: an exploratory study using analytic hierarchy process. The TQM Magazine, v.15, n.5, p.334-344, 2003. BAUELAS, Ricardo; ANTONY, Fiju. Six Sigma or Design for Six Sigma? The TQM Magazine, v.16, n.4, p.250-263, 2004.

203

BAUER, J.; TANNER, S. J.; NEELY, A. Developing a performance measurement audit template a benchmarking study. Measuring Business Excelence, v. 8, n.4, p.17-25, 2004. BAXTER, L. F.; HIRSCHHAUSER, C. Reification and representation in the implementation of quality improvement programmes. International Journal of Operations & Production Management, v.24, n.2, p.207-224, 2004. BAYLE, P.; FARRINGTON, M.; SHARP, B; HILD, C.; SANDERS, D. Illustration of Six Sigma assistance on a design project. Quality Engineering, v.13, n.3, p.341-348, 2001. BERENDS, P.; ROMME, G. Simulation as research tool in management studies. European Management Journal, v.17, n.6, p.576-583, 1999. BERTELS, Thomas; PATTERSON, George. Selecting Six Sigma projects that matter. ASQ Six Sigma Forum Magazine, v.3, n.1, p.13-15, 2003. BERTO, R. M. V. S; NAKANO, D. N. A produo cientfica nos anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produo: um levantamento de mtodos e tipos de pesquisa. Anais... XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP. Rio de Janeiro, RJ, 1999. BERTRAND, J. W. M.; FRANSOO, J. C. Modeling and Simulation: Operations management research methodologies using quantitative modeling. International Journal of Operations & Production Management, v.22, n.2, p.241-254, 2002. BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, v.21, n.1, p.67-77, 2001. BHUIYAN, Nadia; BAGHEL, Amit. An overview of continuous improvement: from the past to the present. Management Decision, v.43, n.5,p.761-771, 2005. BISGAARD, Soren; FREIESLEBEN, Johannes. Economics of Six Sigma programs. Quality engineering, v.13, n.2, p.325-331, 2001. BISGAARD, Soren; FREIESLEBEN, Johannes. Six Sigma and the bottom line. Quality progress, v.37, n.9, p.57-62, 2004.

204

BITITCI, U. S.; NUDURUPATI, S. S. Driving Manufacturing Engineer, October, p.230-235, 2002.

continuous

improvement.

BITITCI, U.S. Dynamics of performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, v. 20, n. 6, p. 692-704, 2000. BITITCI, U.S.; TURNER, T.; BEGEMANN, C. Dynamics of performance measurement system. International Journal of Operations & Production Management, v.20, n.6, p.692-704, 2000. BITITICI, U.; CARRIE, A. S.; McDEVITT, L. Integrated performance measurement systems: a development guide. International Journal of Operations & Production Management, v.17, n.17, p. 522-534, 1997. BORNIA, A. C. Anlise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002. BOTHE, D.R. Statistical reason for the 1.5 shift. Quality Engineering, v.14, n.3, p.479-87, 2002. BOURNE, M.; NEELY, A.; PLATTS, K.; MILLS, J. The success and failure of performance measurement initiatives Perceptions of participating managers. International Journal of Operations Production Management. v.22, n.11, p.12881310, 2002. BOURNE, M; KENNERLEY, M.; FRANCO-SANTOS, M. Managing through measures: a study of impact on performance. Journal of Manufacturing Technology Management, v.16, n.4, p.373-395, 2005. BREYFOGLE III, F. W. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods. New York: John Wiley and Sons, 1999. BRYMAN, A. Research Methods and Organization Studies. New York: Routledge, 1989. CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total no estilo japons. 5.ed. Belo Horizonte: UFMG, 1992.

205

CARVALHO, M. M. Selecionando projetos seis sigma. In: Rotondaro, R. G. (Coord.). Seis Sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, p. 49-79, 2002. CATHERWOOD, Phil. Whats different about Six Sigma? Manufacturing Engineer, p.186-189, August 2002. CHALMERS, A. F. O que cincia, afinal? So Paulo: Brasiliense, 1995. CORONADO, R. B., ANTONY, J. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organisations. The TQM Magazine, v.14, n.2, p.92-99, 2002a. CORONADO, R. B.; ANTONY, J. Key ingredients for the effective implementarion of Six Sigma program. Measure Business Excelence, v.6, n.4, p.20-27, 2002b. COUGHLAN, P.; COGHLAN, D. Action research for operations management. International Journal of Operations & Production Management, v.22, n.2, p.220240, 2002. CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality Progress, v.23, n.4, p.54-59, 1990. DALE, B. G., WILLIAMS, R. T., WIELE, T. Marginalisation of quality: is there a case to answer? The TQM Magazine, v.12, n.4, p.266-274, 2000. De MAST, J. A methodological comparison of three strategies for quality improvement. International Journal of Quality & Reability Management, v.21, n.2, p.198-213, 2004. De MAST, J. Quality Improvement from the Viewpoint of Statistical Method. Quality and Reability Engineering International, v.19, p.255-264, 2003. DIXON, J. R; NANNI, A. J.; VOLLMANN, T. E. The New Performance Challenge measuring operations for world-class competition. New York: Business one Irwin, 1990. ECCLES, R.; The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review, v.69, n.1, p. 131-137, jan/feb. 1991.

206

ECKES, G. A revoluo do Seis Sigma: o mtodo que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucros. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 270p, 2001 ECKES, G. Six Sigma for everyone. New Jersey: John Wiley & Sons, 143p, 2003. EHIE, I.; SHEU, C. Integrating six sigma and theory of constraints for continuous improvement: a case study. Journal of Manufacturing Technology Management, v.16, n.5, p.542-553, 2005. EVANS, J. R.; LINDSAY, W. M. The Management and Control of Quality. 5.ed. Cincinnati Ohio: South Western College Publishing, 850p, 2002. FERRAZ, C. A. Proposta de um ntodo abrangente para o diagnstico da medio de desempenho organizacional, Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo), Universidade Federal de So Carlos. So Carlos: Departamento de Engenharia de Produo, 2003. FERRAZ, C.; MARTINS, R. Uma reviso sobre os mtodos de diagnstico da medio de desempenho. Anais... Simpsio de Administrao da produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI. So Paulo: POI/FGV, p.564-575, 2002. FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based perspective. International Journal of Operations & Production Management, v.22, n.2, p.152194, 2002. FRANCO-SANTOS, M.; MARR, B.; MARTINEZ, V.; GRAY, D.; ADAMS, C.; MICHELI, P.; BOURNE, M.; KENNERLEY, M.; MASON, S.; NEELY, A. Towards a definition of a business performance measurement system. Proceedings The Six International Conference on Performance Measurement, University of Cambridge, UK, p.395-402, 2004. GHALAYINI, A.; NOBLE, J. The changing basis of performance measurement, International Journal of Operations & Production Management, v.16, n.8, p.63-80, 1996. GHAURI, P. N., GRONHAUG, K., KRISTIANSLUND, I. Research Methods in Business Studies: A Practical Guide. New York: Simon and Schuster Trade, 1994. GOEKE, R. J.; OFFODILE, O. F. Forecasting management philosophy life cycles: a comparative study of Six Sigma and TQM. The Quality Management Journal, v.12, n.2, p.34-46, 2005.

207

GRYNA, F. M. Quality Planning & Analysis. New York: McGraw-Hill, 2001. HAMMER, Michael. Process management and the future of Six Sigma. MIT Sloan Management Review, v.43, n.2, p.26-32, 2002. HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six sigma: the breakthrough management strategy revolutionising the worlds top corporations. New York: Currency Publishers, 301p, 2000. HENDERSON, K.; EVANS, J. Successful implementation of six sigma: benchmarking General Electric Company. Benchmarking and International Journal, v.7, n.4, p.260-281, 2000. HO, L. H.; RIBEIRO, C. O. Analisando os dados e descobrindo as causas potenciais. In: Rotondaro, R. G. (Coord.). Seis Sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios, So Paulo: Atlas, p. 49-79, 2002. HOERL, Roger. Six Sigma Black Belts: What do they need to know? Journal of Quality Technology, v.33, n.4, p.391-435, 2001. HOERL, Roger; SNEE, Ronald D. Statistical thinking: improving business performance. New York: Duxbury Press, 544p, 2001. HOUAISS. Dicionrio eletrnico Houaiss da lngua portuguesa. Editora Objetiva Ltda, 2001. HRONEC, S. M. Sinais Vitais. Makron Books. So Paulo, 1994. INGLE, Sarah; ROE, Willo. Six Sigma Black Belt implementation. The TQM Magazine, v.13, n.4, p.273-280, 2001. JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. The relevance lost: The rise and fall of management accounting. New York: Harvard Business School Publishing, 1991. JURAN, J. M. Leadership for quality An executive handbook. New York: Free Press, 1989. JURAN, J. M. Managerial Breakthrough The classic book on improving management performance. New York: McGraw-Hill, 1995.

208

JURAN, J. M. Quality Control Handbook. 3.ed. New York: McGraw-Hill, 1962. JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: Conceitos, polticas e filosofia da qualidade. v.1. So Paulo: Makron Books, 1991. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard translating strategy into action. New York: Harvard Business Review Press, 1996. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I. Accounting Horizons, v.15, n. 1, p. 87-104, march 2001a. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II. Accounting Horizons, v.15, n. 2, p. 147 160, june 2001b. KAYDOS, W. Measuring, managing, and maximizing performance. Portland, Productivity Press, 1991. KENNERLEY, M.; NEELY, A. A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, v.22, n.11, p.1222-1245, 2002. KLEFSJ, B.; WIKLUND, H.; EDGEMAN, R. Six sigma seen as a methodology for total quality management. Measuring Business Excellence, v. 5, n.1, p. 31-35, 2001. KRUGER, V. Main schools of TQM, the big five. The TQM Magazine, v.13, n.3, p.146-55, 2001. KUENG, P. Process performance measurement system: a tool to support process-based organizations Total Quality Management, v.11, n.1, p.67-85, 2000. KWAK, Y. H.; ANBARI, F. T. Benefits, obstacles, and future of six sigma approach. Technovation, v.26, n.5-6, p.708-715, 2006.

209

LEBAS, Michael J. Performance measurement and performance management. International Journal Production Economics, v.41, n.23-25, p.23-35, 1995. LINDERMAN, K.; SCROEDER, R. G.; CHOO, A. S. Six Sigma: the role of goals in improvement teams. Journal of Operations Management, v.24, n.6, p.779-790, 2006. LINDERMAN, K.; SCROEDER, R. G.; SRILATA, Z.; CHOO, A. S. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, v.1, n.11, p.330-341, 2003. LYNCH, Donald P.; BERTOLINO, Suzanne; CLOUTIER, Elaine. How to scope DMAIC projects. Quality Progress, v.36, n.1, p.37-41, 2003. MALEYEFF, John; KRAYENVENGER, Daren E. Goal setting with Six Sigma mean shift determination. Aircraft Engineering and Aerospace Technology, v.76, n.6, p.577-583, 2004. MARTINS, R. A. Sistemas de medio de desempenho: um modelo para estruturao do uso, Tese (Doutorado em Engenharia de Produo), Escola Politcnica. So Paulo: Universidade de So Paulo, 1998. MARTINS, R. A. The use of performance measurement information as driver in designing a performance measurement system. Proceedings III International Conference on Performance Measurement, Boston, July, 2002a. MARTINS, R. A. Use of performance measurement systems: some thoughts towards a comprehensive approach. Proceedings The Second International Conference on Performance Measurement, University of Cambridge, July 19-21, p. 363-370, 2000. MARTINS, R. A. Uso da informao sobre desempenho como direcionador de projeto de sistemas de medio de desempenho. Anais... XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP. Curitiba, PR, 2002b. MARTINS, R. A.; COSTA NETO, P. L. O. Indicadores de desempenho para a gesto da qualidade total: Uma proposta de sistematizao. Gesto & Produo, v.5, n.3, p. 298-311, 1998. MARTINS, R. A.; MERGULHO, R. C. Financial and non-financial performance measures in Six Sigma initiatives. Proceedings Third International Conference on Production Research Americas Region, Curitiba, PR, Brazil, PUC, 2006.

210

MARTINS, R. A.; MERGULHO, R. C.; JNIOR, L. S. B. The enablers and inhibitors of Six Sigma project in a Brazilian cosmetic factory. Proceedings Third International Conference on Production Research Americas Region, Curitiba, PR, Brazil, PUC, 2006a. MARTINS, R. A.; MERGULHO, R. C.; LEAL, J. S. O papel dinmico da medio de desempenho nos projetos seis sigma: Um estudo de caso. Anais... XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP. Fortaleza, CE, 9 a 11 de Outubro de 2006b. MARTINS, R. A.; MERGULHO, R. C.; LEAL, J. S. The use of performance measurement in the Six Sigma projects: A case study. Proceedings The Fifth International Conference on Performance Measurement, London, University of Cambridge, 25-28 July, 2006c. MARTINS, R. A.; MIRANDA, R. A. M. Factors Affecting the Support of Performance Measurement to Continuous Improvement Activities. Proceedings 6th CINet Conference, Brighton, CENTRIM/CINet, 2005. MARTINS, R. A.; SALERNO, M. S., Usage of new performance measurement systems: some empirical findings. Proceedings Managing Operations Networks, E. Bartezzaghi, R. Filippini, G. Spina and A. Vinelli, (eds.), Venice, Italy: SGEditoriali, p. 719-726, 1999. MASKELL, B. H. Performance measurement for world class manufacturing a model for American companies. Portland: Productivity Press, 1991. McADAM, R.; HENDERSON, Joan. Influencing the future of TQM: internal and external driving factors. International Journal of Quality & Reliability Management, v.21, n.1, p.51-71, 2004. McADAM, R.; LAFFERTY, B. A multilevel case study critique of six sigma: statistical control or strategic change?. International Journal of Operations & Production Management, v.24, n.5, p.530-549, 2004. MEDORI, D.; STEEPLE D. A framework for auditing and enhancing performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, v. 20, n. 5, p.520-533, 2000. MICHALSKI, Walter J. Six Sigma Tool Navigator: The Master Guide for Teams. New York: Productivity Press, 640p, 2003.

211

MITCHELL, B. The Six Sigma Appeal. Engineering Management Journal, p.41-47, 1992. MONTGOMERY, D. C. Introduo ao controle estatstico da qualidade. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 513p, 2004. MONTGOMERY, D. C.; RUNGER, G. C. Estatstica aplicada e probabilidade para engenheiros. 2.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. NAKAGAWA, M. Gesto estratgica implementao. So Paulo: Atlas, 1993. de custos: conceitos, sistemas e

NEELY, A. Measuring business performance. London: The Economist Books, 1998. NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operations & Production Management, v. 19, n. 2, p. 205228, 1999. NEELY, A., ADAMS, C., CROWE, P. The performance Prism in Practice Measuring Business Excellence, v.5, n.2, p.6-12, 2001. NEELY, A.; ADAMS, C. Perspectives on performance: the performance prism. Centre for Business Performance, School of Management, Cranfield University, Cranfield, 2000. NEELY, A.; AUSTIN, R. Measuring operations performance: past, present and future. Centre for business performance Cranfield. p. 419-426, 2000. NEELY, A.; BOURNE, M. Why measurement initiatives fail. Measuring Business Excellence, v. 4, n. 4, p. 3-6, 2000. NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, v.15, n.4, p.80-116, 1995. NEELY, A.; MILLS, J.; PLATTS, K.; RICHARDS, H.; GREGORY, M.; BOURNE, M.; KENNERLEY, M. Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations & Production Management, v. 20, n. 10, p. 1119-1145, 2000.

212

NORREKLIET, H. The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society, v. 28, p. 591-619, 2003. NORREKLIT, H. The balanced on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, n. ou v, 11, p. 65-88, 2000. PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratgia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 472 p., 2002. PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios. Traduo de Bazn Tecnologia e Lingstica. 1.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 283p, 1999. PFEIFER, T.; REISSIGER, W.; CANALES, C. Integrating six sigma with quality management systems. The TQM Magazine, v.16, n.4, p.241-249, 2004. PINTO, S. H. B.; CARVALHO, M. M.; HO, L. L. Implementao de programas de qualidade: Um survey em empresas de grande porte no Brasil. Gesto & Produo, v.13, n.2, p.191-203, 2006. PRAJOGO, Daniel I.; SOHAL, Amrik S. The multidimensionality of TQM practices in determining quality and innovation performance - an empirical examination. Technovation, v.24, p.443-453, 2004. RAISINGHANI, M. S. Six Sigma: concepts, tools, and applications. Industrial Management & Data Systems. v.105, n.4, p.491-505, 2005. RAMOS, A. W. Mantendo o processo sob controle. In: Rotondaro, R. G. (Coord.). Seis Sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios, Atlas, So Paulo-Brasil, p. 294-357, 2002a. RAMOS, A. W. Melhorando o processo: delineamentos de experimentos. In: Rotondaro, R. G. (Coord.). Seis Sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, p. 234-263, 2002b. RICHARDSON, P. R.; GORDON, J. R. M. Measuring total manufacturing performance. Sloan Management Review, v.21, n.2, p.47-58, 1980.

213

ROBSON, Ian. From process measurement to performance improvement. Business Process Management Journal, v.10, n.5, p.510-521, 2004. ROLSTADAS, A. Performance management: A business process benchmarking approach. New York: Chapman & Hall. London, 1995. ROTONDARO, R. G. Uma Viso Geral. In: ROTONDARO, R. G. (Coord.). Seis Sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, p. 23-48, 2002. ROWLANDS, Hefin. Six Sigma: A new philosophy or repackaging of old ideas? Engineering Management, p.18-21, APRIL 2003. RUDISILL, Franck; CLARY, Diana. The management accountant's role in Six Sigma. Strategic Finance, v.86, n.5, p.34-39, 2004. SANDERS, D.; HILD, C. R. Common myths about Six Sigma. Quality Engineering, v.13, n.2, p.269-276, 2001. SANDERS, D.; HILD, C. R. Six sigma on business processes: common organizational issues. Quality Engineering, v.12, n.4, p.603-610, 2000. SCHNEIDERMAN, A.M. Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance Measurement, p. 6-11, jan. 1999. SCHOTTMILLER, John C. How Six Sigma can utilize the cost of poor quality toll. Proceedings Quality Congress. ASQ's; 58, ABI/INFORM Global p. 545, 2004. SENAPATI, N. R. Six Sigma: myths and realities. International Journal of Quality & Reliability Management, v.21, n.6, p.683-690, 2004. SIMONS, R. Peformance measurement & control systems for implementing strategy. New Jersey: Prentice Hall, 2000. SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e Medio para a Performance. Rio de Janeiro: QualityMark, 1993. SINK, D.S. The role of measurement in achieving world-class quality and productivity management. Industrial Engineering, v.21, n.6, p.23-28, 1991.

214

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002. SMITH, Glenda. Aiming for continuous improvement: performance measurement in a re-engineered technical services. Library Collections, Acquisitions, & Technical Services, v.25, p.81-92, 2001. SNEE, R. D. Dealing with the achilles hell of six sigma initiatives Project selection is key to success. Quality Progress, p. 66-72, march 2001. STEVENSON, W. J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harper & Row do Brasil, p.495, 1986. STRAATMANN, Jeferson. Estudo de prticas adotadas por empresas que utilizam a produo enxuta em paralelo ao Seis Sigma no processo de melhoria, Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo), Escola de Engenharia de So Carlos. So Carlos: Universidade de So Paulo, 2006. TAN, H. K.; PLATTS, K.; NOBLE, J. Building performance through in-process measurement Toward an indicative scorecard for business excellence. International Journal of Productivity and Performance Management, v.53, n.3, p.233-244, 2004. TAYLOR,W.A.; WRIGHT, G.H. The contribution of measurement and information infrastructure to TQM success. Omega, v.34, n.4, p.372-384, 2006. THIOLLENT, M. J. M. Pesquisa-ao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. TRUSCOTT, William T. Six Sigma: Continual Improvement for Businesses - A Practical Guide. New York: Elsevier Linacre House, 264p, 2003. URDHWARESHE, Hemant. The Six Sigma Approach. Quality & Productivity Journal, September 2000. VELTZ, P.; ZARIFIAN, P. De la productivit des ressources la productivit par lorganisation. Revue Franaise de Gestion, v.114, p.59-66, 1994. VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROHLICH, M. Case research in operations management. International Journal of Operations & Production Management. v.22, n.2, p.195-219, 2002.

215

WAGGONER, D.B.; NEELY, A.D.; KENNERLEY, M.P. The forces that shape organisational performance measurement systems: An interdisciplinary review. International Journal of Production Economics, v.60-61, p.53-60, 1999. WERKEMA, Maria C. C. Criando a cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 253p, 2002. WESSEL, Godecke; BURCHER, Peter. Six sigma for small and medium-sized enterprises. The TQM Magazine, v.16, n.4, p.264-272, 2004. WESTBROOK, R. Action Research: A new paradigm for research in production and operations management. International Journal of Operations and Production Management, v.15, n.12, p.6-20, 1995. WETTSTEIN, T; KUENG, P. A maturity model for performance measurement systems. Management Information Systems, p.113-122, 2002. WHITE, G. P. A survey and taxonomy of strategy-related performance measures for manufacturing. International Journal of Operations & Production Management, v.16, n.3, p.24-61, 1996. YIN, R. K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

216

APNDICE A Protocolo de Pesquisa

Introduo

A pesquisa de campo parte de uma tese de doutorado que est sendo elaborada pelo presente pesquisador. A pesquisa faz parte do processo de doutoramento do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (PPGEP) da Universidade Federal de So Carlos (USFCar). O objetivo da pesquisa investigar a influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma procurando destacar os fatores relacionados medio de desempenho encontrados no desenvolvimento dos projetos seis sigma. Para a consecuo da pesquisa, deve-se procurar entrevistar os seguintes profissionais que tenham projetos seis sigma concludos: Coordenador do Seis Sigma um Black Belt (Faixa Preta); e um Green Belt (Faixa Verde).

As entrevistas podem ser realizadas num nico dia, sendo que o tempo mdio de entrevista com cada pessoa de 1 a 1,5 horas. O foco da entrevista estar sobre os aspectos relacionados medio de desempenho durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma e no sobre os aspectos tcnicos dos projetos nem sobre os ganhos financeiros obtidos em cada projeto. O nome da empresa ser mantido em sigilo em publicaes como, por exemplo, a tese do aluno e artigos em congressos e revistas.

217

Procedimento de campo

Preferencialmente, as pessoas devem ser entrevistadas na seguinte ordem: 1. Coordenador do Seis Sigma; 2. Black Belt (Faixa Preta); e 3. Green Belt (Faixa Verde).

A ordem acima pode sofrer adaptaes conforme as circunstncias. Sempre que possvel, aconselhvel entrevistar as pessoas de forma separada para que no ocorra nenhum tipo de inibio entre elas. O objetivo da pesquisa juntamente com os tpicos sero apresentados aos entrevistados e estes podero discorrer sobre o assunto para que vieses no sejam adicionados ao processo. O pesquisador, com base no roteiro de entrevista dar inicio ao processo. Destacando-se ser aconselhvel gravar as entrevistas, quando permitido. Anotaes sero efetuadas durante as entrevistas. Quando necessrio, deve-se solicitar por documentos que possam comprovar ou elucidar elementos considerados importantes. O pesquisador precisa ficar atento para fatos relacionados ao objetivo da pesquisa durante a visita planta. Ao fechamento dos tpicos, os assuntos que no foram contemplados ou que surgiram no caso podero ser explorados pelo pesquisador. O tempo de cada entrevista ser entre 1 e 1,5 horas. Os materiais utilizados sero: roteiros de entrevista, cpias dos roteiros de entrevista para os entrevistados, formulrio para coleta de dados gerais, gravador e pilhas sobressalentes

218

Roteiro da entrevista

Fonte de dados: Coordenador do Seis Sigma; Black Belt (Faixa Preta); e Green Belt (Faixa Verde).

Tpicos a serem abordados com o Coordenador do Seis Sigma:

Caracterizao da empresa Tipo de processo de produo Nmero de funcionrios Programas e certificaes O Seis Sigma na organizao Forma de implementao do Seis Sigma (em relao corporao) Objetivos do Seis Sigma para a organizao Gesto do programa Seis Sigma Treinamento e Estrutura de responsabilidades Projetos Seis Sigma e a medio de desempenho Abrangncia dos projetos Disseminao do Seis Sigma na organizao Objetivos dos projetos Tipos de projetos Seleo e priorizao dos projetos seis sigma Desenvolvimento dos projetos ao longo da cada fase do DMAIC Apoio do sistema de custeio Apoio da estrutura de tecnologia da informao Experincias com projetos seis sigma administrativos

219

Tpicos a serem abordados com o Black Belt:

Projetos Seis Sigma e a medio de desempenho Abrangncia dos projetos Disseminao do Seis Sigma na organizao Objetivos dos projetos Tipos de projetos Seleo e priorizao dos projetos seis sigma Desenvolvimento dos projetos ao longo da cada fase do DMAIC Apoio do sistema de custeio Apoio da estrutura de tecnologia da informao Experincias com projetos seis sigma administrativos

Tpicos a serem abordados com o Green Belt:

Projetos Seis Sigma e a medio de desempenho Abrangncia dos projetos Disseminao do Seis Sigma na organizao Objetivos dos projetos Tipos de projetos Seleo e priorizao dos projetos seis sigma Desenvolvimento dos projetos ao longo da cada fase do DMAIC Apoio do sistema de custeio Apoio da estrutura de tecnologia da informao Experincias com projetos seis sigma administrativos