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UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES cole Doctorale des Sciences Juridiques, Politiques, conomiques et de Gestion

THESE Pour lobtention du titre de docteur de lUniversit Nancy 2 Spcialit : Sciences de Gestion

Prsente par :

Samira AIT ABDESLAM (pouse BEN REGUIGA)


Laboratoire de recherches CEREFIGE

DU MONOPOLE AU MARCHE : CAS DEDF, ENTREPRISE EN MUTATION.


Soutenue publiquement le : 30 Juin 2008

Composition du Jury :

Directeur de thse : Rapporteurs :

Mr Vincent CLAUSTRE Professeur des Universits Mr Jean-Michel LARRASQUET Professeur Agrg des Universits Mr Grald ORANGE Professeur Agrg des Universits

Suffragants

Mr Mohamed BAYAD Professeur Agrg des Universits Mr Thierry NOBRE Professeur Agrg des Universits Mr Erick DIDIERLAURENT Charg de Mission au sein dEDF

Remerciements
Cette thse naurait pas vu le jour sans la confiance, lengagement et la gnrosit de mon directeur de recherche, M. Vincent Claustre, Professeur des Universits en Sciences de Gestion, que je souhaite vivement remercier. Je le remercie en premier pour m'avoir accompagn depuis le DESS Management Public , puis de mavoir encadr pour mon mmoire de DEA Sciences de Gestion , avant dencadrer ce travail de thse. Je voudrais aussi le remercier pour le temps et la patience quil ma accords tout au long de ces annes, davoir cru en mes capacits et de mavoir fourni dexcellentes conditions logistiques pour laboutissement de ce travail. Mes sincres remerciements vont galement M. Mohamed Bayad, Professeur Agrg des Universits en Sciences de Gestion et directeur de lIAE de Nancy 2, pour avoir accept de coencadrer cette thse et pour mavoir aid affiner ma mthodologie de recherche. Je tiens le remercier pour le temps quil ma accord, pour ses conseils constructifs et ses remarques pertinentes qui ont permis ce travail de senrichir. Je souhaite aussi tmoigner de ma profonde reconnaissance M. Jean-Michel Larrasquet, Professeur Agrg des Universits en Sciences de Gestion lIAE de Pau et des Pays de l'Adour (UPPA), et M. Grald Orange, Professeur Agrg des Universits en Sciences de Gestion et directeur de lIAE de Rouen, pour avoir accept dvaluer ce manuscrit et den tre les rapporteurs. Je remercie galement M. Thierry Nobre, Professeur Agrg des Universits lEcole de Management de Strasbourg (Universit Robert Schuman - Strasbourg III), qui me fait l'honneur de faire partie de mon jury de thse. Je remercie spcialement M. Erick Didierlaurent, Charg de Mission au sein dERDF (Electricit Rseau de Distribution France) Direction des oprations Est, pour mavoir facilit laccs mon terrain dinvestigation et de me faire lhonneur de faire partie de mon jury de thse. Je suis reconnaissante M. Guy Mangin, Matre de confrences associ lIAE de Nancy 2, pour son amiti et pour son soutien tout le long de mon parcours doctoral. Je le remercie aussi pour sa relecture soigneuse de ce manuscrit et pour lensemble des recommandations fort utiles quil a pu me prodiguer.

Je tiens remercier Messieurs Jean Luc Has, secrtaire gnral de la CFE-CGC et Eric Vaubourg, Cadre EDF, pour mavoir aid mener mon enqute par questionnaire auprs de lensemble du personnel de la Branche Commerce. Je remercie par la mme occasion tout le personnel de la Division Commerciale Entreprises et Collectivits Locales Est d'EDF (DCECL Est), notamment Monsieur Charles Montorio, responsable des Ressources Humaines, pour leur disponibilit et leur coopration lors des entretiens que jai mens auprs deux. Je tiens aussi remercier les enseignants et les chercheurs du CEREFIGE, en particulier Madame Dominique Sartori, ainsi que mes amis Stphane La, Fatma Mehdi et Ralouka Descotes Mogos, pour leur sympathie, leur amiti et leurs encouragements tout au long de ces annes de thse. Cette thse ne serait pas ce quelle est sans laide de mon poux Makrem, qui na cess de me soutenir et dtre patient mes cts, dtre l quand le doute planait et de mavoir aid laboutissement de ce projet malgr les obstacles et les difficults que jai pu rencontrer. Quil trouve dans ce manuscrit lexpression de ma totale reconnaissance et de ma profonde affection. Je ne peux oublier mes trs chers parents, ma sur et mes frres, qui nont cess de me soutenir et mencourager tout au long de mon parcours. Je souhaite vivement les remercier. Quils trouvent dans ce manuscrit lexpression de mon affection et de mon ternel dvouement. Cette thse est aussi la leur. Je remercie enfin toute ma famille, ma belle famille et mes amis pour leurs encouragements tout au long de ces annes.

ii

A ma fille Camlia,

iii

Luniversit nentend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans la thse, celles-ci devant tre considres comme propres leur auteur.

iv

RESUME

La drgulation du march nergtique en Europe impulse par la commission europenne pour introduire la concurrence a provoqu dimportants bouleversements au sein dEDF (Electricit de France). En effet, longtemps gr sous monopole dEtat, cet oprateur historique est dsormais amen changer de stratgie, de structure et de modes de management des comptences afin de ragir rapidement aux mutations conomiques et aux risques qui en dcoulent. Dans ce travail de thse, nous analysons ces transformations partir de deux registres de recherches complmentaires en gestion : celui de la stratgie et celui de lorganisation. Le registre stratgique s'appuie sur une analyse "documentaire" travers laquelle nous tentons danalyser, dune part, le poids du "jeu" institutionnel ainsi que le rle du dirigeant dans lorientation stratgique dEDF et, dautre part, danalyser comment ces orientations se traduisent en changements structurels. Quant au registre organisationnel, celui-ci s'appuie sur deux analyses la fois qualitative par entretiens semi-directifs et quantitative par questionnaire, travers lesquelles nous tentons de dmontrer, en nous centrant particulirement sur le cas des structures commerciales dEDF, que les capacits de changement de cette entreprise tendent tre conditionnes, au mme titre que les entreprises prives, par un processus daccumulation des comptences internes. Ces comptences dpendent de la capacit valoriser au plan collectif les comptences individuelles, savoir, de la qualit de lapprentissage organisationnel.

Mots cls : ouverture du march, changement, stratgie, organisation, apprentissage organisationnel.

ABSTRACT

The deregulation of the energy market in Europe, impelled by the European Commission to introduce competition, caused significant upheavals within EDF (Electricit De France). Indeed, managed a long time under the State monopoly, this French historical operator was brought to change its strategy, its structure and its competences management modes, in order to react quickly to the economic changes and their resulting risks. We analyzed in our thesis these transformations starting from two complementary registers: that of the strategy and that of the organization. The study of the strategic register, which was based on a "documentary" analysis through which we analyzed, on the one hand, the weight of the institutional "game" as well as the role of leaders in the EDF strategic orientation and, on the other hand, to analyze how these orientations were translated into structural changes. The study of the organisational register, which was based on two complementary analyses: a qualitative analysis, based on semi-directive talks, and quantitative analysis, based on questionnaires way. Theses analyses were particularly centred on the EDF commercial structures, which abilities of change tighten with being conditioned, as well as in private companies, by a process of internal competences accumulation. These competences depend on the capacity to promote to the collective plan individual competences, e.g. quality of organizational learning.

Keywords: market opening, change, strategy, organization, organizational learning.

vi

Tout est changement, non pour ne plus tre mais pour devenir ce qui n'est pas encore
Epictte, Ier sicle av. J.-C

vii

TABLE DES MATIERES


LISTE DES ABREVIATIONS ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 LISTE DES FIGURES -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 LISTE DES TABLEAUX ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

INTRODUCTION GENERALE -------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 1 2 3 CONTEXTE GENERAL DE LA RECHERCHE ---------------------------------------------------------------------------------- 9 CHAMPS DE LA PROBLEMATIQUE ------------------------------------------------------------------------------------------10 STRUCTURE DU DOCUMENT ------------------------------------------------------------------------------------------------11

CHAPITRE

LIMINAIRE :

PRESENTATION

DE

LA

PROBLEMATIQUE

GENERALE

DE

LA

RECHERCHE ET DE LA METHODOLOGIE ------------------------------------------------------------------------------15 SECTION 1 PRESENTATION DEDF EN QUELQUES DATES CLES ---------------------------------------------------------------------16 1 2 3 4 1946-1962 : Cration dEDF et achvement de llectrification du territoire ---------------------------------16 1963-1984 : Transformation des modes de vie et lavnement du nuclaire -----------------------------------17 1984-1995 : Des dmarches de modernisation et une ouverture internationale -------------------------------17 De 1996 nos jours : Nouvelle donne europenne et cration du Groupe EDF-------------------------------19

SECTION 2 PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES-----------------------------------------------------------------------------------------21 1 2 Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre stratgique -----------------------------------23 Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre organisationnel ------------------------------25

SECTION 3 CADRAGE THEORIQUE DE LA RECHERCHE--------------------------------------------------------------------------------30 SECTION 4 ORIENTATION METHODOLOGIQUE -----------------------------------------------------------------------------------------32 1 2 3 Fondements pistmologiques de la recherche ---------------------------------------------------------------------32 Construction des connaissances --------------------------------------------------------------------------------------34 Sources et techniques de recueil des donnes-----------------------------------------------------------------------35

PREMIERE PARTIE : MONOPOLE AU MARCHE : LES STRATEGIES DEDF ENTRE REGULATION POLITIQUE ET LOGIQUE DENTREPRISE -------------------------------------------------------------------------------38 INTRODUCTION-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------39 1.1 LA DEREGULATION DE LINDUSTRIE ELECTRIQUE EUROPEENNE ET SES CONSEQUENCES SUR LE MODELE DES

ENTREPRISES PUBLIQUES FRANAIS-----------------------------------------------------------------------------------------------------42

1.1.1
1.1.1.1 1.1.1.2

Vers un march unique de llectricit en Europe--------------------------------------------------------------43


Le cadre europen douverture du march------------------------------------------------------------------------------------ 44 Ouvertures compares de trois modles industriels dominants ------------------------------------------------------------ 48

1.1.2
1.1.2.1 1.1.2.2

Le processus de libralisation et son impact sur le secteur lectrique franais ----------------------------51


Panorama historique sur lvolution du secteur des entreprises publiques franaises ---------------------------------- 51 Vers une transformation radicale du modle lectrique en France -------------------------------------------------------- 55

1.2

LA DYNAMIQUE STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNELLE DEDF FACE A LA DEREGULATION DU MARCHE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------64 Prcision pralable des concepts stratgie et structure ---------------------------------------------------65
1.2.1.1 1.2.1.2 La polysmie de la stratgie dentreprise ------------------------------------------------------------------------------------- 65 Le concept de structure organisationnelle ------------------------------------------------------------------------------------ 66

ELECTRIQUE

1.2.1

1.2.2
1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4

Les grands affichages stratgiques dEDF ----------------------------------------------------------------------71


Activit de production renforce pour maintenir une position industrielle dominante --------------------------------- 73 Activit de fourniture restructure pour une nouvelle orientation client ------------------------------------------------- 76 Activit dexpansion internationale tendue pour construire un Groupe lectrique mondial-------------------------- 77 Activits dappui et de dveloppement en essor pour construire un Groupe multinergticien et multiservice ---- 78

1.2.3
1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3

Des transformations organisationnelles concomitantes -------------------------------------------------------80


Une nouvelle structure et un processus dcisionnel dcentralis pour faire face aux enjeux du march------------- 80 Louverture du capital dEDFvers un mode de gouvernance mixte et renouvel ------------------------------------ 84 Une rintgration verticale pour crer un modle de Groupe europen quilibr --------------------------------------- 86

1.3

INTERPRETATION DES EVOLUTIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLES DEDF DU POINT DE VUE

THEORIQUE----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------88

1.3.1 1.3.2
1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3

Le changement dans les organisations : quelques repres ----------------------------------------------------89 Entre lapproche dterministe et volontariste des choix stratgiques----------------------------------------92
La thorie institutionnelle des organisations et le dterminisme stratgique--------------------------------------------- 93 Le choix stratgique orient par la vision des dirigeants ------------------------------------------------------------------- 96 Les orientations stratgiques dEDF: un processus politique vs visionnaire --------------------------------------------- 99

1.3.3
1.3.3.1 1.3.3.2

Le modle volutionniste et son implication en organisation ----------------------------------------------- 111


La thorie volutionniste moderne : les routines et la dpendance du sentier ------------------------------------------112 La transformation structurelles dEDF : un processus procdural dtermin en fonction des capacits organisationnelles accumules dans le pass --------------------------------------------------------------------------------113

1.3.4
1.3.4.1 1.3.4.2 1.3.4.3

Le dveloppement stratgique et organisationnel dEDF : vers une articulation ncessaire----------- 115


Retour sur le dbat portant sur la relation stratgie-structure -------------------------------------------------------------115 La complexit des formes organisationnelles et lpuisement de la doctrine stratgie-structure--------------------120 La stratgie et structure dEDF, un tandem continuellement mis lpreuve ------------------------------------------124

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE------------------------------------------------------------------------------ 129

DEUXIEME PARTIE : LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU SEIN DEDF : CAS DES STRUCTURES COMMERCIALES --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 132 INTRODUCTION----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 133 2.1 2.1.1
2.1.1.1 2.1.1.2

DISPOSITIF METHODOLOGIQUE ET THEORIQUE ------------------------------------------------------------------------ 135 Stratgie dapproche du terrain--------------------------------------------------------------------------------- 136


La structure commerciale, une organisation redploye en qute de performance-------------------------------------136 Dmarche de recherche sur le terrain-----------------------------------------------------------------------------------------138

2.1.2

Rappel sur les approches thoriques constituant lapprentissage organisationnel ---------------------- 145

2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3

Lapprentissage organisationnel : un concept flou -------------------------------------------------------------------------145 De lindividu lorganisation : deux entits dapprentissage complmentaires----------------------------------------146 Du comportement la cognition: les voies et portes de lapprentissage -----------------------------------------------149

2.2 2.2.1

ENQUETE EXPLORATOIRE QUALITATIVE ------------------------------------------------------------------------------- 155 Les travaux raliss----------------------------------------------------------------------------------------------- 156


2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 Les outils de recueil de donnes -------------------------------------------------------------------------------------------156 Construction du guide dentretien et choix des variables------------------------------------------------------------------156 Traitement du contenu des entretiens-----------------------------------------------------------------------------------------159

2.2.2
2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3

Les rsultats dgags des entretiens---------------------------------------------------------------------------- 160


Sous langle de la variable humaine ------------------------------------------------------------------------------------------160 Sous langle de la variable organisationnelle--------------------------------------------------------------------------------162 Sous langle de ladquation entre les variables humaine et organisationnelle -----------------------------------------166

2.2.3
2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3

Analyse des rsultats au travers de la grille de lecture thorique sur lapprentissage organisationnel169
Le rle prminent du groupe et lactivit de rsolution des problmes au cur du processus dapprentissage --169 Un management des ressources humaines voluant selon un processus dapprentissage adaptatif------------------170 Un fonctionnement organisationnel voluant selon un processus exprimental----------------------------------------173

CONCLUSION DU CHAPITRE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 176 2.3 2.3.1


2.3.1.1 2.3.1.2

ENQUETE QUANTITATIVE PAR QUESTIONNAIRE ----------------------------------------------------------------------- 179 Problmatique de construction du questionnaire et protocole de recherche------------------------------ 180
Les tapes de construction du questionnaire --------------------------------------------------------------------------------180 Procdure de collecte des donnes--------------------------------------------------------------------------------------------185

2.3.2
2.3.2.1 2.3.2.2

Traitement et analyse des donnes------------------------------------------------------------------------------ 187


Dpouillement du questionnaire ----------------------------------------------------------------------------------------------187 Mthodes danalyse des donnes ---------------------------------------------------------------------------------------------191

2.3.3
2.3.3.1 2.3.3.2

Rsultats de lenqute quantitative ----------------------------------------------------------------------------- 196


Rsultats des analyses descriptives univaries et des analyses de corrlations bivaries -----------------------------196 Rsultats des analyses portant sur la vrification des hypothses relevant du registre organisationnel -------------215

CONCLUSION DU CHAPITRE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 219 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ----------------------------------------------------------------------------- 222

CONCLUSION GENERALE--------------------------------------------------------------------------------------------------- 225 1 2 APPORTS CONCEPTUELS ET MANAGERIAUX DE LA RECHERCHE ---------------------------------------------------- 226 LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE ------------------------------------------------------------------------- 230

BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 231

ANNEXES -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 254

LISTE DES ABREVIATIONS


AC AEM Milan AMF ART ATR AUE C CEER CEO CFE-CGC CNR CRE CSC DCECL DE DEGS DOAAT DOM DPP EC ELD EnBW EPIC GW Mg MW PDG PHV : Appui commercial : Azienda Elettrica Municipale Milan : Autorit des Marchs Financiers : Agence de Rgulation des Tlcommunications : Accs des tiers au rseau : Acte Unique Europen : Commercial : Council of European Energy Regulators : Chief Executive Officer : Confdration Franaise de lEncadrement - Confdration Gnrale des Cadres : Compagnie nationale du Rhne : Commission de Rgulation de l'Electricit : Conseiller service clientle : Direction Commerciale Entreprises et Collectivits Locales : Division Entreprises : Direction EDF GDF Services : Direction Optimisation Amont-Aval et Trading : Dpartements dOutre-mer : Division Particuliers Professionnelles : Commission Europenne : Entreprises locales de distribution : Energie Baden-Wrttemberg : Etablissement Public Industriel et Commercial : GigaWatts : Manager : MgaWatts : Prsident Directeur Gnral : Postes Hydrauliques de Valles

REP RTE SA SAV SHEM SHEMA SNCF SNET TURP TW VD VI

: European Pressurized Reactor : Rseau de Transport de lElectricit : Socit Anonyme : Service aprs vente : Socit Hydrolectrique du Midi : Socit Hydraulique dEtudes et de Missions dAssistance : Socit National des Chemins de Fer : Socit Nationale d'Electricit et de Thermique : Tarif dUtilisation des Rseaux Publics de transport et de distribution d'lectricit : TeraWatt : Variable dpendante : Variable indpendante

LISTE DES FIGURES


Figure 1 : Reprsentation schmatique de la structure du document ..........................................................12 Figure 2 : Schmatisation de la problmatique de recherche ......................................................................14 Figure 3 : Le triptyque du changement dans lorganisation ........................................................................22 Figure 4 : Premier cadre conceptuel de la recherche ..................................................................................25 Figure 5 : Deuxime cadre conceptuel de la recherche...............................................................................28 Figure 6 : Schmatisation des hypothses de recherche relevant du registre organisationnel ....................29 Figure 7 : Elments de cadrage thorique ...................................................................................................32 Figure 8 : Cadrage global de la recherche...................................................................................................37 Figure 9 : Du monopole au march, repres sur les principales transformations........................................40 Figure 10: Reprsentation dtaille de la premire partie ...........................................................................41 Figure 11 : Seuils dligibilit et les textes lgislatifs et rglementaires dapplication...............................57 Figure 12 : Cartographie des activits de Groupe EDF...............................................................................72 Figure 13: Principales transformations structurelles dEDF depuis la libralisation du march lectrique 80 Figure 14 : Organisation historique dEDF par directions (avant 1999).....................................................81 Figure 15 : 1re rforme structurelle dEDF : Organisation par ples (1999) ............................................82 Figure 16 : 2me rforme structurelle dEDF : Organisation par Branches (2002) ......................................83 Figure 17 : La rforme dintgration Amont-Aval dEDF..........................................................................87 Figure 18 : Les origines du choix stratgique des organisations.................................................................92 Figure 19: Processus de formulation stratgique dEDF...........................................................................100 Figure 20 : Environnement dEDF selon le modle PESTEL...................................................................101 Figure 21 : Lorganisation matricielle mixte (oriente produit et projet)..................................................114 Figure 22 : Prsentation graphique du rle de filtre de la structure ..........................................................118 Figure 23 : Trois principes dinterprtation : Le gestalisme, le contextualisme et constructivisme .........122 Figure 24 : Reprsentation dtaille de la deuxime partie......................................................................134 Figure 25: Organisation de la Branche Commerce dEDF SA .................................................................137 Figure 26: Dmarche de recherche sur le terrain.......................................................................................139 Figure 27 : Priodes dinvestigations empiriques .....................................................................................140 Figure 28: Choix mthodologique et travaux raliss...............................................................................143 Figure 29 : Les dimensions abordes par la thorie de lapprentissage ....................................................145 Figure 30: Les processus dapprentissage daprs Argyris et Schn (1978).............................................150 Figure 31: Les cadrans du changement .....................................................................................................157 Figure 32 : Rsultats de lenqute exploratoire par questionnaire ...........................................................178 Figure 33: Modlisation de la dmarche partenariale ...............................................................................186 Figure 34: Les principaux rsultats de lenqute quantitative...................................................................221 Figure 35 : Le processus volutif de la formulation stratgique dEDF .............................................. 229

LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1: Vue synoptique des volutions du secteur lectrique franais ............................................ 20 Tableau 2 : Opposition changement de type prescrit changement de type construit........................... 27 Tableau 3: Caractristiques et objectifs des mthodologies de recherche............................................. 36 Tableau 4 : Directives lectriques europennes .................................................................................... 46 Tableau 5: Les modles industriels dominants en Europe .................................................................... 49 Tableau 6 : Les facteurs spcifiques du changement dans le secteur public marchand franais........... 54 Tableau 7 : Caractristiques du parc de production dEDF .................................................................. 74 Tableau 8 : Les parts de participation dEDF en Europe pour lanne 2006 ........................................ 79 Tableau 9 : Systme de gouvernance et impact potentiel sur la stratgie de dveloppement ............. 123 Tableau 10 : Objectifs des investigations empiriques ......................................................................... 144 Tableau 11 : Les dimensions organisationnelles ................................................................................. 157 Tableau 12 : Les objectifs viss par dimension................................................................................... 158 Tableau 13 : Les observations dgages par hypothses..................................................................... 216

INTRODUCTION GENERALE

Engage par la Commission Europenne et mise en place graduellement dans chacun des Etats membres de lUnion, louverture du march lectrique la concurrence a provoqu des mutations considrables. En effet, anticipant sur un march lectrique qui sera dtermin terme par le libre jeu du march, les grands acteurs lectriques europens ont engags, et ce, depuis la fin des annes 1990, dimportantes transformations stratgiques et organisationnelles et se sont dvelopps sur des marchs et des mtiers connexes. EDF (Electricit De France) a pris part ce mouvement oprant des acquisitions ltranger et enrichissant son offre dans les services. Ce faisant, elle sest aussi profondment restructure.

Contexte gnral de la recherche

Complexe et volutif, le nouveau paysage conomique faonn par la drglementation du secteur lectrique rend la gestion traditionnelle dEDF dfinitivement caduque. Aussi, aprs avoir t longtemps sous monopole public, cet oprateur historique franais a d, ds la premire anne de lenclenchement des processus de libralisation, faire des choix stratgiques sans prcdent et redfinir une nouvelle structure cense rpondre la demande du march et des clients. Sa priorit affiche maintenant est de conserver et de gagner des clients tant au niveau national quinternational dans un contexte concurrentiel volutif. Place prsent au pilotage par rsultats (chiffres daffaire et parts de march). Dans cette perspective, il importe de comprendre comment cette entreprise publique parvient sadapter la nouvelle donne europenne1. Aussi, la problmatique retenue dans ce cadre de recherche est la suivante : Le changement de stratgie des anciens monopoleurs publics rpond des volutions institutionnelles dans l'environnement, mais traduit aussi une capacit de positionnement visionnaire des dirigeants de lentreprise. Il doit par ailleurs, sarticuler avec des transformations structurelles, qui elles-mmes ncessitent une volution adquate des pratiques managriales, notamment celles qui sont lies directement avec la gestion du capital humain. Comment cette dynamique complexe se met-elle en place ?

Sachant quil est question ici dun enjeu la fois pour lentreprise, mais galement pour lEtat franais, dont lindpendance nergtique constitue un principe fondamental de la politique du pays.

Champs de la problmatique

Nous proposons travers le prsent travail danalyser les rponses pouvant tre apportes la question prcdente partir de deux registres de recherches complmentaires en gestion : celui de la stratgie et celui de lorganisation. Le registre stratgique implique une analyse travers laquelle nous tentons danalyser, dune part, le poids du "jeu" institutionnel ainsi que le rle du dirigeant dans lorientation stratgique dEDF et, dautre part, danalyser comment ces orientations se traduisent en changements structurels. Lide ici est de comprendre la nature du "jeu" institutionnel sur cette entreprise et de voir dans quelle mesure ses positions antrieures de monopoleur constituent un avantage ou des pesanteurs contraignantes. Quant au registre organisationnel, celui-ci constitue un cadre danalyse plus particulier o lon retrouve la problmatique complexe du processus de changement organisationnel, dapprentissage et dadaptation des pratiques managriales. En se fondant sur le cas de la Branche Commerce dEDF SA2, nous allons analyser le processus dvolution du modle managrial qui a suivi les transformations stratgiques et structurelles de cette entreprise. Il sagit ici dtudier essentiellement les modifications des pratiques qui ont trait la gestion des comptences humaines. Investir dans les comptences humaines revt, en effet, une importance cruciale. Au del de la gestion dynamique des emplois, des formations et de la rmunration, EDF se doit dsormais dassocier ses salaris3 non seulement ses rsultats mais aussi ses dmarches de changements4. Pour ce faire, un nouveau modle managrial simpose. Ce processus de changement semble nanmoins exiger une certaine capacit dapprentissage, et ce, divers niveaux complmentaires. Lapprentissage parat ainsi comme une nouvelle variable-cl de la performance et de la comptitivit.

2 3

EDF SA dsigne lentreprise mre.

Un facteur humain qui, prcisons-le, a fortement t perturb par les processus de restructuration. Les rorganisations structurelles sont en effet issues de dmarches de regroupements et de rorganisations dunits qui existaient dj et dans lesquelles travaillaient des agents, quil a fallu replacer, remplacer, former et informer pour quils puissent continuer dexercer leur mtier selon un rendement croissant dans cette nouvelle structure. Une opration qui, vu leffectif dEDF, ne fut pas facile ceux qui ont la charge de grer le changement savoir, les managers. Cest ce qui ressort des investigations que nous avons menes sur le terrain et que nous prsentons dans la deuxime partie de cette thse. Limplication des acteurs nest peut-tre pas en soi une clef de russite du changement, mais elle peut reprsenter une source de rsistances.
4

10

En effet, la capacit concurrentielle dEDF tend tre, au mme titre que les entreprises prives, conditionne par un processus daccumulation des comptences internes, comptences qui dpendent de la capacit valoriser au plan collectif les comptences individuelles, autrement dit, de la qualit de lapprentissage organisationnel. Aussi, pour observer ces phnomnes, notre choix sest-il port sur les structures commerciales locales . En observant leurs restructurations, il apparat que la cl du succs de ces transformations se joue au niveau des units oprationnelles, en particulier, au niveau des services commerciaux en relation directe sur le terrain avec les clients5. Sagissant des pratiques managriales que lon a privilgies dans le cadre de ce registre, celles-ci portent particulirement sur la gestion des forces commerciales ayant ngocier avec la clientle des organisations publiques et prives pour lesquelles les enjeux commerciaux sont plus complexes traiter. Lobjectif de notre recherche est donc double : dune part, analyser les processus dadaptation stratgiques et structurels dEDF face lincertitude et linstabilit de lenvironnement qui lentoure ; et dautre part, sans pour autant chercher remettre en cause limportance des facteurs environnementaux externes, dmontrer limportance croissante accorde aux modes de management des comptences dans ce contexte volutif.

Dans un premier temps, nous tenterons donc de dmontrer le lien qui existe entre la transformation du contexte institutionnel et les orientations stratgiques dEDF. Nous verrons aussi limportance de la vision du dirigeant dans le processus de formulation stratgique. Nous traiterons, enfin, des implications en terme de rorganisations structurelles. Dans un deuxime temps, nous verrons travers une enqute effectue auprs des structures commerciales, comment ces changements sont apprhends au sein dEDF et quelles sont les conditions cls de leur russite ? On accordera dans cette deuxime partie une attention particulire la question dapprentissage organisationnel qui sera prsente comme un moyen incontestable pour pallier les ventuels problmes dinertie humaine et organisationnelle.

Structure du document

Ainsi que nous le prsentons dans la figure 1, notre travail se dcompose en deux parties construites avec le souci de porter des regards multiples sur cette exprience nouvelle que vit

Rappelons que ces structures fonctionnaient jusquen juillet 2007 sur deux segments du march, march ouvert la concurrence et le march restant en monopole, ce qui nous a permis dobserver et, surtout, de comparer les logiques de fonctionnement entre les deux segments.

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EDF. La premire partie, Du monopole au march : Les stratgies dEDF entre rgulation politique et logique dentreprise , pose la problmatique de changement stratgique et organisationnel au sein dEDF comme complexe. Le point de dpart en sera une prsentation des lments de contexte institutionnel qui ont concouru transformer lindustrie de llectricit europenne et nationale (chapitre 1). Ensuite, seront prsentes les principales transformations stratgiques et organisationnelles quEDF a ralise depuis lenclenchement du processus de libralisation (chapitre 2). Nous verrons enfin, sous forme de discussion, comment interroger certains travaux thoriques pour comprendre ces processus de changements (chapitre 3). La seconde partie, La conduite du changement au sein dEDF : cas des structures

commerciales , prsente une enqute terrain o nous traiterons particulirement la question des changements organisationnels au niveau des entits directement concernes par ces nouvelles logiques commerciales.

Figure 1 : Reprsentation schmatique de la structure du document

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Nous rappellerons dabord les techniques denqute utilises pour recueillir les donnes sur ce terrain ainsi que le cadrage thorique qui sert de fondement notre tude de cas (chapitre 1). Ensuite, seront prsents les rsultats des investigations empiriques. Le chapitre 2 sera consacr lenqute exploratoire qualitative par entretiens (semi-directifs) et le chapitre 3 sera, quant lui, consacr lenqute quantitative par questionnaire. Enfin, nous conclurons cette partie par la discussion et la mise en perspective des rsultats dgags. Notre approche, qui se situe dans le registre des sciences de gestion, fait appel comme telle diverses disciplines et sinscrit dans une perspective comparative. Elle vise, in fine, non pas simplement observer la transition entre une ancienne et nouvelle organisation, mais : rflchir sur lavenir dune organisation, certes, industrielle et commerciale, mais ayant t de tout temps gre en monopole public ; analyser les capacits dune organisation corporatiste sadapter un nouvel environnement, par consquent, passer vers un modle post-bureaucratique ; comprendre les dcalages susceptibles dexister entre les changements affichs au niveau national et les changements appliqus rellement sur le terrain ; apprhender la relation contexte et organisation ; construire un corpus de connaissances thoriques explicatives sur les spcificits des changements quEDF a menes et qui, rappelons-le, sinscrivent dans le cadre de transitions structurelles lourdes, impulses par des mouvements stratgiques significatifs ; Enfin, proposer une lecture du changement en termes dapprentissage.

Notre recherche sappuie galement sur une analyse de type systmique. Dans ce contexte, lapproche systmique est prise dans son acceptation la plus gnrale mettant laccent sur la dynamique dinteraction au sein dun systme6. Lanalyse des processus de changement nous amne, en effet, considrer ceux-ci comme un ensemble complexe dlments qui sont relis entre eux7 de faon assurer la ncessaire articulation et harmonisation entre les diffrentes dimensions du changement8 (cf. figure 2). Cette analyse vise tudier les interactions entre les processus de changements dEDF travers deux axes la fois vertical et diachronique :

Ainsi que le souligne Vas (2005), le processus du changement ncessite une analyse de type systmique car elle permet de considrer lorganisation comme un ensemble complexe de sous-systmes qui sont unis entre eux par des liens formels et informels. A linstar Crozier et Friedberg (1977), notre conception du changement sappuie sur le fait que pour quil y ait changement, il faut que tous les lments du systme se transforment en mme temps.

Ainsi que le constate Remili (2006), rares sont les auteurs qui ont intgr cette dimension multidimensionnelle dans leur explication du changement.

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Laxe vertical de lanalyse porte sur les contextes externe et interne de l'entreprise. Le contexte externe fait rfrence lenvironnement institutionnel dans lequel EDF opre. Le contexte interne fait rfrence la stratgie, la structure, les modes de management, les comptences des acteurs et dans une certaines mesure la culture.

Lautre axe temporel est concern par l'approche longitudinale du changement dans une comprhension historique des vnements9.

Figure 2 : Schmatisation de la problmatique de recherche

Il est nanmoins ncessaire de prciser que notre thse a souffert de dcalages temporels. Dun ct, le temps de louverture du march nest pas celui du chercheur. La rforme institutionnelle engage par le lgislateur franais en 2000 a d se poursuivre jusquen 2005. Par ailleurs, la structure mise en place par EDF en 2002, nest devenue oprationnelle quen 2003. Do la difficult de conjuguer terrain et thorie les trois premires annes de thse.

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CHAPITRE LIMINAIRE : PRESENTATION DE LA PROBLEMATIQUE GENERALE DE LA RECHERCHE ET DE LA METHODOLOGIE

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Ce premier chapitre auquel nous avons donn le statut de "liminaire" se propose dnoncer larticulation de notre travail et nous conduira de la problmatique la mthodologie de la recherche. Aussi, pour une meilleure comprhension du sujet dtude, nous ferons dans la premire section une prsentation gnrale dEDF. La deuxime section sera consacre lnonc de la problmatique ainsi que des hypothses de recherche. La troisime section en prsentera le cadrage thorique. Enfin, la quatrime section nous permettra dnoncer les orientations mthodologiques de notre recherche.

Prsentation schmatique du chapitre liminaire

Section 1

Prsentation dEDF en quelques dates cls

Nous nous attacherons ici prsenter de manire synthtique les diffrentes tapes quEDF a traverses depuis sa cration nos jours. tablissement public lorigine, cette entreprise change de statut en 2004 pour devenir une socit anonyme capitaux publics. Aprs avoir t longtemps en monopole, cet oprateur historique entre prsent dans une nouvelle re, celle du march concurrentiel. EDF nen est toutefois pas sa premire exprience de transformation. Elle a en effet de tout temps connu des priodes de rformes, certaines ont t couronnes de succs, dautres, bien quelles aient t ambitieuses, sont demeures inacheves. En nous appuyant sur une large documentation existante sur ce sujet, nous avons opt pour une prsentation slective, structure autour de quatre priodes.

1946-1962 : Cration dEDF et achvement de llectrification du territoire

Le mouvement de nationalisation qua connu la France au dbut du sicle dernier sest traduit dans le secteur de lnergie par la cration dEDF en 1946. En charge dassurer 16

llectrification de lensemble du territoire national, cet oprateur public parvient augmenter sa capacit de production et tendre son territoire de desserte grce au plan Marshall qui a permis de financer la construction dimportantes centrales de production (hydrolectrique principalement) et dquipements de transport. Avec un ptrole abondant faible cot des annes 1960, EDF se lance dans la construction de plusieurs centrales thermiques au fioul. La part de l'lectricit produite par combustion du fioul passe alors de 4 % en 1960 39% en 1973.

1963-1984 : Transformation des modes de vie et lavnement du nuclaire

Dans la socit dabondance daprs-guerre, la demande nergtique augmente mesure que les franais squipent en lectromnager. Cette nouvelle conjoncture conduit EDF lancer en 1963 sa premire compagne commerciale sous le signe de compteur bleu , symbole de la consommation galopante. EDF entreprend sa premire dmarche de rapprochement avec le public et dploie une centaine de conseillers sur lensemble du territoire national. Avec larrive du chauffage lectrique sur le march la fin des annes 1960, EDF relance sa compagne commerciale sous le signe du tout lectrique . Suite la crise ptrolire de 1973, lquilibre entre la production et la consommation se fragilise. EDF interrompt sa dmarche commerciale et se tourne vers la production de llectricit nuclaire. Elle10 engage, avec laide de lEtat11, dimportants programmes d'quipements lectronuclaires. En lespace de deux ans, 13 centrales nuclaires furent alors construites. Dbut des annes 80, avec le dveloppement des centrales nuclaires, lorientation vers le tout lectrique se trouve confirme et EDF acquiert un savoir-faire quelle commencera exporter ltranger.

3 1984-1995 : internationale

Des

dmarches

de

modernisation

et

une

ouverture

Face au ralentissement de la croissance de la demande dlectricit au dbut des annes quatre-vingt, dune part, et face la volont europenne qui supposait, terme, une libralisation12 du march nergtique, dautre part, EDF prend conscience que sa

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Par souci de convention de langage nous avons fait le choix de dsigner EDF par le pronom personnel "elle".

Rappelons quEDF a connu sa premire exprience contractuelle avec lEtat en 1970. Ce cadre qui a dur peine deux ans a nanmoins permis de mettre fin linterventionnisme dispers des diffrentes tutelles. La libralisation est un terme vague quil est ncessaire de prciser. Elle peut tre obtenue travers plusieurs voies : soit par une drglementation, soit par des privatisations ou par une restructuration du secteur. Le terme drglementation rfre habituellement la perte du droit exclusif de lentreprise de service public de fonctionner comme un monopole et apparat ainsi comme une ouverture la concurrence. Le terme privatisation rfre au transfert de proprit dune entreprise du secteur public au secteur priv. Le terme restructuration, pour
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performance ne dpendrait plus des surplus de productivit et des paris technologiques ni des rendements croissants dus au rseau, mais serait dabord fonction de lenjeu de la qualit et de son changement "interne" men dans une vision de long terme13. EDF sengage alors vers une dmarche dapprentissage de la relation avec le client qui, au del des usages captifs de llectricit (clairage), exige des offres diversifies, en particulier, en terme de chauffage dont loffre standardise devenait dsute. Aussi, pour rpondre ces attentes et besoins spcifiques, EDF se lance dans le sur mesure de masse , le tout orchestr par une dmarche de qualit globale pour chaque client. De mme, afin de raffirmer sa dmarche dcoute du client-usager, elle dcentralise ses structures et dplace le centre de gravit stratgique de lentreprise damont vers laval, cest-dire, des services centraux vers les services en relation directe avec les usagers. Cette rforme marque un tournant dans lhistoire "managriale" de lentreprise. Par ailleurs, afin de mobiliser toutes les forces humaines de lentreprise, la direction centrale dcide en 1989 de sengager dans une dmarche de management stratgique intgr (MSI)14. Deux dynamiques sont alors mises en avant : mobiliser les comptences de lentreprise sur des objectifs communs et partags ; se centrer sur le besoin des clients pour y rpondre efficacement.

En 1990, avec 58 racteurs nuclaires en fonctionnement, EDF se positionne comme le premier nergticien au monde. La surcapacit de production quelle ralise grce au parc nuclaire lui permet de vendre de llectricit dans les pays limitrophes et de sengager ds 1992 linternational15. A la veille de louverture du march, EDF est touche, comme les autres entreprises publiques, par dimportants mouvements de grves dagents qui apprhendent la fin de monopole comme une menace pour leur emploi et surtout pour leur statut. Le modle dentreprise publique est alors fortement critiqu et les rformes passent mal, bref, un climat social dltre auquel il fallait trouver un dnouement prompt pour assurer la transition vers le march ouvert.

sa part, dcrit les modifications la structure de lindustrie, quil sagisse de la structure rglementaire ou de la structure organisationnelle . Cest cette dfinition de Plagnet (2005) que nous retenons dans cette Thse. Tel que le soulignent Tixier et Mauchamp (2000), le recours massif des chercheurs et des consultants en sciences sociales, tmoigne de lintensit des dbats qui agitent lentreprise cette poque. Bien quelle nait pas t couronne de succs, cette dmarche constitue nanmoins pour EDF un premier apprentissage du changement interne. A linstar des autres gants europens, EDF y voit une occasion unique de trouver des relais de croissance un march europen mature o la demande ne dpasse gure le 1 2 % par an contre environ 5% dans certains pays dAmrique latine.
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Cette crise sera matrise avec notamment la nomination dun nouveau prsident, Edmond Alphandry, prsident justement dsign pour amorcer les premires dmarches dapprentissage de la relation avec le march.

4 De 1996 nos jours : Nouvelle donne europenne et cration du Groupe EDF


Cette priode est, rappelons-le, celle qui nous intresse directement. Cest pourquoi nous nvoquerons ici que quelques vnements marquants tmoignant des volutions majeures qua connues lentreprise durant ces dix dernires annes. Nous aurons loccasion de revenir plus en dtail sur cette priode tout au long de ce travail de recherche. Depuis que le march a supplant le monopole public sous l'impulsion de la Commission Europenne, EDF ne cesse de saisir les opportunits de croissance externe afin de devenir un groupe dimportance internationale16. Depuis 2004, EDF est constitu d'Electricit de France Socit Anonyme (EDF SA) et d'un rseau de filiales europennes. Avec 59,6 milliards dEuros de chiffre daffaires enregistr en 200717, le Groupe EDF demeure un des lectriciens leader en Europe18. Elle ralise notamment des efforts importants pour amliorer la qualit de service et obtient en 2002 une certification ISO 9001 (version 2000)19. Elle signe galement son premier accord sur la responsabilit sociale.

Son champ daction conu jusqualors comme essentiellement local, sest rapidement tendu au del des frontires nationales.
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Plus de 16,6 % par rapport 2005 et de 1,2 % par rapport 2006.

LUnion for the Coordination of Transmission of Electricity (UCTE) compte 22 pays membres dont la France, lAllemagne, lItalie, lEspagne et le Royaume-Uni. Cette dmarche qualit a pour objectif principal de satisfaire les clients et de les fidliser pour faire face la concurrence.

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Ainsi que nous le rsumons dans le tableau n1 qui suit, EDF a donc connu deux grandes priodes : La priode allant de 1946 2000, durant laquelle elle a travers trois tapes : o celle de llectrification et du dveloppement des rseaux et du programme hydraulique et thermique ; o celle de la construction du parc nuclaire ; o et enfin, celle de lexploitation du parc nuclaire. La priode actuelle, qui dure depuis 2000, dans laquelle louverture du march lectrique constitue une nouveaut majeure quEDF a d intgrer sa stratgie et son organisation, comme nous le verrons plus loin.

Tableau 1: Vue synoptique des volutions du secteur lectrique franais


Priode dvolution Fin XIXme sicle dbut XXme Depuis 2007 Caractristique du secteur Secteur lectrique priv dvelopp autour de nombreuses compagnies locales. Nationalisation du secteur lectrique. Cration dEDF Electricit de France . Reconstruction du pays et unification du rseau nergtique. Dveloppement du programme hydraulique et thermique. Evolution du mode de vie. Croissance de la demande lectrique. Dveloppement des pratiques commerciales. Construction du parc nuclaire. Evolution des exigences des usagers. Ralentissement du taux de croissance de la demande lectrique. 1re priode managriale : orientation "clients-usagers". Poursuite de la construction et exploitation du parc nuclaire. Maturation du march lectrique franais. Croissance internationale (principalement oriente vers lAmrique du Sud). Nouvelle donne europenne. Dveloppement de la concurrence sur la march lectrique franais. Poursuite de la croissance internationale dEDF (principalement orient vers lEurope). Cration du Groupe EDF. 2me priode managriale : orientation march. Secteur lectrique totalement concurrenc dvelopp autour de petites compagnies locales et de grandes compagnies europennes.

Annes 1940, 1950

1946 2000 Secteur lectrique en quasi-monopole

Annes Croissance dEDF 1960, 1970 sur le march national Annes 1980

Dbut 1990

Croissance dEDF Fin des sur le march annes 1990 international

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Section 2

Problmatique et hypothses

A linstar de certaines entreprises publiques, comme France tlcom et Gaz de France, lorientation europenne visant supprimer les monopoles publics confronte EDF deux difficults : la conservation de la cohsion interne malgr leffacement des anciennes valeurs communment admises, cest--dire lidentification la Nation et lintrt gnral ; linteraction constante et ncessaire avec un environnement de plus en plus concurrentiel et incertain.

Ces problmes de maintien ou de coordination interne et de changement ou dadaptation sont, in fine, gnriques la gestion dentreprise. En effet, depuis la drglementation du march lectrique, EDF se retrouve face un double enjeu : celui de se restructurer de faon rduire lincertitude, tout en tirant profit de cette incertitude pour innover. Le changement fait donc partie intgrante de la vie dEDF, de mme quil est un facteur dterminant de sa capacit dvelopper un avantage concurrentiel dsormais ncessaire pour sa comptitivit. Ceci tant, nous rappelons toutefois que notre objectif nest pas de rendre compte de la totalit des variables qui interagissent dans le processus du changement de cette entreprise, mais plutt de faire une analyse du changement qui permet dintgrer la dimension relationnelle entre elles. Ces variables, nous les avons slectionnes et regroupes en deux dimensions interdpendantes : celles que lon qualifie comme tant les lments susceptibles de modifier le systme de lextrieur. Il sagit des facteurs contingents pouvant conditionner le changement tel que lenvironnement dcisionnel, institutionnel ou politique ; et celles qui, en interaction mais aussi en rapport rciproque avec les premires, assurent au systme son autonomie et sa dynamique. Il sagit des composantes du changement qui permettent daiguiller o lorganisation veut aller (sa stratgie) et comment (sa structure, son systme de gestion et le facteur humain). Ces deux dimensions nous les prsentons schmatiquement dans la figure 3.

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Source : Bayad et Delobel (1997)

Figure 3 : Le triptyque du changement dans lorganisation

Ainsi, dans la premire partie de cette thse qui correspond au registre stratgique, on sintressera linteraction de la dimension 1, cest--dire les lments de contexte, avec deux composantes du changement, savoir la stratgie et la structure. Ensuite, dans la seconde partie de la thse qui correspond au registre organisationnel, on sintressera essentiellement linteraction des composantes de la dimension 2.

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Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre stratgique

Ainsi que nous lavons soulign (cf. section 1, 4), on assiste depuis quelques annes une vague incessante de restructurations et de transformation qui a chang le visage de lenvironnement dans lequel opre EDF. Aussi, dans ce contexte dincertitude et dinstabilit marqu par la libralisation des marchs, cet ancien monopoleur se doit de sadapter continuellement et dopter, le cas chant, pour des changements plus prononcs et plus importants20. Cest ce que nous dsignons gnralement comme : "changements stratgiques".

Le choix dEDF nest donc pas un hasard car, ainsi que les oprateurs publics ayant t privatiss en France ses dernires annes, cette entreprise connait un changement institutionnel majeur depuis 2000. La drglementation de lindustrie de llectricit a en effet chang de manire importante les rgles du jeu pour cet oprateur historique. Nous nous intressons aux effets de cette nouvelle situation institutionnelle sur EDF et tentons danalyser leur nature. En ce sens, trois hypothses ont guid notre tude sous langle du registre stratgique (cf. figure 4) : Hypothse 1 : Sagissant dune entreprise publique oprant dans un secteur-cl comme lnergie, le contexte institutionnel pse de faon dterminante sur ses orientations stratgiques. Cette hypothse, qui repose sur lide selon laquelle le contexte institutionnel influence les choix stratgiques, elle ne met cependant pas en cause leffet inverse qui consiste en laction des entreprises sur les composantes environnementales. Toutefois, compte tenu de la lente volution des institutions, les effets de laction de lentreprise sur celles-ci ne peuvent tre aisment observs sur une priode relativement courte21.

Avant la drglementation du march, EDF avait le sentiment que son environnement tait prvisible. Aussi, ses dmarches de changement taient planifies et son processus dcisionnel stratgique relevait essentiellement dun modle rationnel et de lacteur unique. Cette conception simple et normative du changement est de fait abandonne au dbut des annes 2000 au profit de dmarches permettant de rpondre aux exigences dun environnement plus ambivalent. Des dmarches qui, en loccurrence, se veulent interactives dans la mesure o le processus de formulation stratgique est devenu le lieu d'interaction entre lentreprise et son environnement. En effet, depuis la suppression des monopoles, EDF passe dune sorte de bote ferme et protge un systme ouvert devant vivre en phase avec un contexte externe en constante mutation. Ainsi que le soulignent Hafsi et Hatimi (2003), pour avoir des chances de trouver une relation convaincante il faudrait raliser une recherche longitudinale ou historique qui porterait sur des dcennies.
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Hypothse 2 : Au del des pressions institutionnelles, les dirigeants conservent une marge de manuvre qui se traduit par leur capacit de positionnement visionnaire. Cette hypothse repose sur lide selon laquelle le processus de formulation stratgique dans lentreprise nest pas seulement un processus impos qui renvoie une simple dmarche dadaptation lenvironnement et ses contraintes. Mais, cest aussi une dmarche active qui implique llaboration par lentreprise de solutions qui lui sont propres. Cette hypothse insiste notamment sur le poids des dirigeants comme leaders politiques jouant un rle central dans l'activit stratgique de lentreprise. Des dirigeants qui, dans ce contexte concurrentiel, doivent priori tre capables de jouer la fois entre les enjeux du march et ceux du service public. Hypothse 3 : Lefficacit de la stratgie sappuie sur une orientation structurelle pertinente. Cela signifie quau del dun bricolage structurel, il faut quil y ait un vritable changement organisationnel. Cette hypothse soutient lide selon laquelle le processus de formulation stratgique doit ncessairement tre accompagn "conjointement" dun processus de transformation structurel. La structure et la stratgie doivent voluer en mme temps sous peine dinefficacit.

Afin de vrifier ces hypothses de recherche, la dmarche poursuivie doit rpondre trois questions oprationnelles : Dans quelles mesures le changement du contexte institutionnel influence-t-il les orientations stratgiques dEDF ? La dmonopolisation du secteur lectrique constitue-t-elle une contrainte ou une opportunit de dveloppement pour EDF ? Quel est lapport des dirigeants dans le processus dorientation stratgique dEDF ? Autrement dit, Les stratgies dEDF sont-elles essentiellement dtermines par le contexte institutionnel ou sont-elles dlibres par elle-mme ? Comment les orientations structurelles prennent forme ? Pourquoi doivent-elles ncessairement sarticuler aux changements stratgiques ?

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Figure 4 : Premier cadre conceptuel de la recherche (le registre stratgique de la problmatique)

2 Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre organisationnel


La ncessit des changements stratgique et structurel s'inscrivent priori comme une obligation pour EDF. Nanmoins un problme se pose : celui de lvolution du modle managrial. Aussi, en nous centrant sur le cas des structures commerciales dEDF SA, nous allons analyser comment se prsente sa transformation. Un modle managrial qui, ainsi que nous lavons soulign prcdemment (cf. chapitre liminaire, section 1, 3), a dj connu dimportants changements la fin des annes quatrevingt lorsque EDF avait rorient sa stratgie vers le commercial. Cette orientation lavait en effet conduite, comme le note Mnard (2000), se lancer dans un processus de dcentralisation si important que les centres de distribution (assimils aux structures de vente) taient devenus des lments moteurs de la conqute du territoire national. La notion de GR "Groupe Responsable" tait galement apparue o le terme dsignait un dispositif de management participatif. De mme quil tait mis en place un mode de fonctionnement autonome bas sur la capacit contracter sur des objectifs annuels avec la hirarchie, un mode de fonctionnement qui, en loccurrence, a permis par la suite de raliser deux modifications structurelles majeures :

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dune part, en 1998, la suppression des directions rgionales autorise les centres EGS (Electricit-Gaz-service, ex centres de distribution) contracter directement avec la Direction centrale DEGS22 et, partir de 1992, la suppression des chefs de service des centres EGS autorise les chefs de GR contracter directement avec la direction du centre ;

dautre part, ltablissement dun contrat individuel entre le chef de GR et chaque membre du groupe.

Ce modle fut efficace avant la libralisation du march, cest--dire lorsque EDF navait que des abonns usagers mais pas vraiment des clients. Une poque o, rappelons-le, lentreprise ntait tourne que vers lobjectif raliser, savoir llectrification de la France et faisait peu de cas des moyens pour y parvenir. Aujourdhui, les nouveaux cadres institutionnels europen et national lui ont supprim son droit exclusif dentreprise monopolistique, son statut a chang, sa structure a t reconfigure, les pressions concurrentielles sintensifient, de mme que ses ambitions stratgiques ont volu. Par consquent, elle doit revoir son modle managrial pour une exploitation optimale des savoirs qui la structurent car, ainsi que le souligne Nonaka (1991), dans une conomie o la seule certitude est lincertitude, la seule source sre davantages concurrentiels durables est le savoir . Un modle qui serait plus appropri au contexte concurrentiel mouvant, qui favoriserait la libert daction et le dveloppement de mentalits ax sur le rsultat, avec pour seul et unique souci, reprer les besoins du march et y rpondre rapidement. Par ailleurs, les changements managriaux des annes quatre-vingt avaient t imposs par la Direction Nationale. Ils taient certes trs novateurs et ambitieux, mais dans un contexte mouvant, le changement sinscrit dans la continuit. Il faut donc impliquer davantage les individus23. Comment peut-on passer, dans ce cas l, dune logique de changement dterministe et contraint de type prescrit une logique de changement volontariste et induit de type construit ?

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Avec plus de la moiti du personnel, la DEGS ( Direction EDF GDF Services) constituait lpoque la plus grosse direction de lentreprise.

Ainsi que le soutient lauteur du Phnomne Bureaucratique , M. Crozier (1979), le changement ne se dcrte pas.

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Les caractristiques de ces deux types de changement sont prsentes dans le tableau n 2 cidessous. Tableau 2 : Opposition changement de type prescrit changement de type construit

Changement prescrit
-

Changement construit
Une vision floue de lavenir Une dmarche suivre pour effectivement changer Une volont de faire merger lorganisation de demain Une grande libert daction laisse aux acteurs de lorganisation pour favoriser la crativit de chacun et les comportements autonomes Un changement progressif

Une vision claire de lavenir Une dfinition prcise des lments de lorganisation changer pour atteindre cette vision

Des acteurs cls ("leader" et direction gnrale) prenant des dcisions quils imposent ensuite

La cration dune logique daction induisant le comportement des autres acteurs

Un changement brutal

Source : Isabelle Vandangeon-Derumez (1998) Un tel changement ne peut tre effectif, selon nous, que si lon dveloppe une relle capacit dapprentissage organisationnel. Un apprentissage qui : dune part, devrait associer toutes les forces vives de lorganisation. En effet, linstar dun certain nombre dauteurs comme Dixon (1994) et Ingham (1994), nous considrons que lapprentissage ne peut avoir lieu que par un apprentissage collectif, cest--dire produit travers linteraction entre les membres de lorganisation, avec leurs diffrents savoirs et leurs diffrentes perspectives. et dautre part, implique la mise en uvre dun contexte facilitant lmergence, la diffusion et lexploitation de la connaissance. Dans ces lments de contexte, la structure de lentreprise et le rle du manager intermdiaire sont envisags comme deux dimensions fondamentales. La question devient alors de savoir sur quels processus cette capacit peut-elle se construire ? Dpend-t-elle principalement : de lvolution des comportements et des comptences (dimension humaine) ? de lvolution des structures (dimension organisationnelle) ? du processus de conduite du changement (capacit harmoniser les deux dimensions prcdentes) ?

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Ces questions sont reprsentes graphiquement comme suit :

Figure 5 : Deuxime cadre conceptuel de la recherche (le registre organisationnel de la problmatique)

Le traitement de ces trois questionnements nous a conduit recentrer notre problmatique sur des aspects beaucoup plus prcis que nous avons formuls sous forme dhypothses.

En effet, les observations dgages de lenqute qualitative exploratoire effectue auprs des structures commerciales nous a permis de constater que le modle organisationnel qui prdomine au sein de ces structures combine deux pratiques managriales opposes : celles qui demeurent ou qui laissent des traces mme lorsque le changement saccomplit, et les nouvelles, dont certaines sont encore peu exploites mais vers lesquelles on sachemine24.

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Autrement dit, un modle organisationnel dont les pratiques se font dans la continuit et la rupture, dans lexploitation des routines et lexploration de nouvelles alternatives. Une combinaison qui tmoigne priori dune volont de sadapter, mais aussi de se transformer pour faire face aux volutions du march.

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Les hypothses que nous avons formules portent donc sur la capacit de changement. Ces hypothses visent particulirement vrifier si la capacit de changement, tant en terme de pratiques organisationnelles que de savoir, varie en fonction de la capacit dapprentissage. Il sagit aussi de vrifier, de manire incidente, le poids de lhistoire de lentreprise (assimil la mmoire organisationnelle). Plus prcisment, le degr de dpendance des structures commerciales au "sentier dvolution" du modle organisationnel dEDF qui prdominait en priode de monopole25. En se basant sur le modle dapprentissage en simple et en double boucle dvelopp par Argyris et Schn (1978), nous avons ainsi formul deux hypothses qui reposent sur lide selon laquelle la capacit de changement est lie au niveau dapprentissage : Hypothse 1 : La prsence dune forte capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en double boucle) sous-tend la prsence dune forte capacit de changement (prsence de capacits de changement humain et structurel). Hypothse 2 : La prsence dune faible capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en simple boucle) sous-tend la prsence dune faible capacit de changement (absence dune des deux capacits de changement).

Ces hypothses peuvent tre caractrises schmatiquement de la faon suivante (cf. figure 6):

Figure 6 : Schmatisation des hypothses de recherche relevant du registre organisationnel

Un modle qui, prcisons-le, est dtermin en fonction des actifs spcifiques, cest--dire les capacits quEDF a accumul dans le pass, et ce, selon quils des actifs matriels (structurels et managriaux) ou immatriels (humains).

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Section 3

Cadrage thorique de la recherche

Depuis quelques annes, plusieurs travaux de recherche26 soulignent que le "changement a chang". Il est moins ponctuel, moins cibl, plus concert, plus centr sur les processus et le contenu, son rythme est plus acclr, etc. Cette volution a notamment engendr une profusion de rfrences thoriques explicatives. Parmi elles, on retrouve les thories du chaos, les thories volutionnistes, fonctionnalistes, interactionnistes, etc. Ceci tant, bien que la littrature sur le changement soit dsormais dense et diversifie27, force est de constater que nous ne disposons pas l'heure actuelle de thorie du changement qui fasse l'unanimit. Aussi, notre parcours de la littrature nous a conduit faire des choix. Loin de vouloir proposer une revue exhaustive de la littrature portant sur le changement, nous avons opt pour un cadrage thorique slectif structur autour des deux registres qui composent notre problmatique, savoir celui de la stratgie et de lorganisation. La construction de ce corpus de connaissances sappuie en fait sur une approche qui revendique une combinatoire optimale de rfrences thoriques explicatives. La grille de lecture que nous avons construite offre des angles danalyses diffrents, riches et novateurs sur la question du changement (cf. figure 7). Ainsi, afin de traiter les questions portant sur la dynamique stratgique, lexamen de la littrature nous a conduit retenir deux principaux champs thoriques : celui du courant institutionnel qui met laccent sur le poids des institutions sur lorientation stratgique des organisations28. et celui qui porte sur la vision des dirigeants. Ce deuxime champ est particulirement intressant car il permet dapporter un clairage diffrent sur le processus de formulation stratgique. En effet, il dmontre que malgr linfluence de

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Dont celles de Morin (1988) ; Nizard (1991) ; Le Goff (1995) ; Brasseur et Mzabi (2004).

Rappelons, ainsi que le soulignent Bayad et Delobel (1998), pendant longtemps seules trois travaux thoriques servaient de rfrence pour tudier le changement. En premire ligne on retrouve les travaux de Lewin, qui en 1978, invite apprhender le changement comme un processus compos de trois phases: le dgel, le mouvement et la cristallisation. Ces travaux ont constitu une rfrence pour un grand nombre de thories portant sur lintervention et limplmentation du changement. Ensuite, en mettant laccent sur lcoute, la prvention et la sensibilisation comme principaux leviers pour grer la rsistance au changement, le courant thorique portant sur le Dveloppement Organisationnel fond par Bennis (1969) offre la premire thorie explicite et la premire mthode de gestion du changement organisationnel. Enfin, en analysant linfluence de lenvironnement sur la structure, les thoriciens de la contingence (Lorch et.Lawrence, Burns et Stalker) introduisirent de leur ct un autre axe de rflexion sur le changement. Ce courant suscite aujourdhui un engouement remarquable au niveau des thories des organisations. Il se prsente dailleurs aujourdhui comme un facteur incontournable de la comprhension des organisations et de leurs stratgies.
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lenvironnement externe sur les entreprises, ces dernires disposent toujours dune certaine marge de manuvre pour dfinir leurs stratgies. Ainsi que le souligne Desreumaux (1998), la stratgie nest pas seulement la rsultante oblige de facteurs de contingence mais le produit de dcisions managriales vis--vis desquelles des lments tels que les perceptions, valeurs, croyances de dcideurs et facteurs dordre politique jouent un rle important . La dynamique structurelle est, quant elle, analyse par les approches qualifies dvolutionnistes. Il est question ici essentiellement des travaux de Nelson et Winter (1982) qui ont contribu lmergence dune conception de lorganisation dans laquelle lhistoire de lentreprise joue un rle fondamental. Sagissant de larticulation entre la dynamique stratgique et la dynamique structurelle, cette analyse sappuie sur les travaux thoriques qui ont aliment le dbat autour de la relation stratgie structure. Enfin, pour traiter les questions relevant du registre organisationnel. En sus des travaux qui sintressent la capacit des changements dans les organisations ainsi quau rle du manager dans la conduite du changement, nous tenons compte essentiellement des approches qui reconnaissent limportance de lapprentissage organisationnel, notamment les travaux dArgyris et Schn (1978) qui ont grandement contribu au dveloppement des connaissances sur le processus dapprentissage organisationnel. Nous mobilisons aussi de manire incidente des travaux assez cibls qui se font dans le domaine des sciences de gestion, tels que ceux qui sintressent aux dimensions organisationnelles sur lesquelles le changement peut avoir des consquences, la performance organisationnelle, ou encore, la cration du savoir au sein de lorganisation.

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Figure 7 : Elments de cadrage thorique

Section 4
1

Orientation mthodologique

Fondements pistmologiques de la recherche

Toute recherche sappuie sur une vision du monde, fait appel une mthodologie et propose des rsultats pouvant prdire, prescrire, comprendre ou expliquer la ralit (Thitart et al, 2003). Aussi, pour asseoir la validit et la lgitimit dune recherche, une rflexion pistmologique est-elle ncessaire. Les positions pistmologiques en sciences de gestion sont abordes par deux paradigmes : le positivisme et le constructivisme.

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Le paradigme positiviste suppose que la ralit existe en soi et possde une ontologie. Il suppose galement que le chercheur est en mesure de connatre cette ralit externe. Le positivisme est fond sur l'extriorit du chercheur par rapport l'objet observ. Il sappuie, en effet, sur le principe dobjectivit selon lequel lobjet tudi et le sujet qui lobserve sont indpendants lun de lautre. Ce principe est notamment dcrit par Popper (1991) : la connaissance en ce sens objectif est totalement indpendante de la prtention de quiconque la connaissance ; elle est aussi indpendante de la croyance ou de la disposition lassentiment (ou laffirmation, laction) de qui que ce soit. La connaissance au sens objectif est totalement une connaissance sans connaisseur ; cest une connaissance sans sujet au connaissant . Le chercheur doit donc nier ses intuitions (Wacheux, 1996), et tenter dadopter une position de neutralit et de ne pas pntrer dans le jeu des acteurs (Paturel et Savall, 1999). Enfin, cette approche entrane un travail de recherche linaire : thorie-hypothsesobservations-gnralisation-thorie. Les recherches doivent par consquent tre reproductibles, gnralisables pour permettre une connaissance plus tendue de la ralit. A linverse, le paradigme constructiviste nadmet pas lexistence dune ralit qu'il serait possible datteindre directement, mme de manire imparfaite, mais des ralits multiples issues de constructions mentales individuelles ou collectives susceptibles d'voluer au cours du temps. Ce paradigme repose sur un principe relativiste qui suppose dexaminer les choses comme des phnomnes (Thitart et al, 2003), ces derniers tant considrs comme une vision des choses dans la conscience. Ainsi que le note Ben Letaifa (2006), dans lapproche constructiviste on ne peut chercher connatre la ralit, on peut juste se la reprsenter ou se la construire . Pour le chercheur, il sagit alors de produire des explications qui ne sont pas la ralit mais plutt un construit sur une ralit susceptible de lexpliquer. Dans cette perspective, la dmonstration prime sur la constatation (Wacheux, 1996). Le choix de cette approche implique ainsi pour le chercheur de dmembrer les reprsentations de la ralit en autant dlments pouvant servir dunits danalyse et de trouver des rgles dassociation explicatives de ces phnomnes. Notre travail se situe dans cette approche. Il sappuie en effet sur une approche constructiviste qualitative centre sur ltude de cas qui favorise la prise en compte du caractre complexe et volutif des phnomnes, cest--dire, des situations qui englobent une multiplicit dintervenants, qui intgrent diffrents niveaux dactions entrelaces dans des dynamiques la fois organisationnelles et environnementales.

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Notons quil est nanmoins possible de dpasser ce classique clivage positivismeconstructivisme en sciences de gestion. Ainsi que le souligne David (1999), il est possible dadmettre que la ralit existe, en sciences de gestion, mais quelle est construite de deux manires : construite dans nos esprits, parce que nous nen avons que des reprsentations ; construite parce que, en sciences de gestion, les diffrents acteurs - y compris les chercheurs - la construisent ou aident la construire.

Construction des connaissances

La construction des connaissances dans le cadre de cette recherche sappuie sur une dmarche dialectique permanente entre thorie et pratique. La tactique danalyse que nous avons mobilise pour relier thorie et empirisme est une tactique prconise par Miles et Huberman (2003), savoir "atteindre une cohrence conceptuelle/thorique". En effet, ces deux auteurs proposent treize tactiques spcifiques dinterprtation des donnes empiriques29 qui permettent de passer progressivement dun niveau concret de traitement des donnes un niveau plus conceptuel. Cependant pour atteindre vritablement ce niveau, les auteurs privilgient particulirement la tactique " atteindre une cohrence conceptuelle/thorique" qui consiste reprer les concepts dans lesquels les rsultats peuvent sincorporer, cest--dire, passer de linterprtation des donnes empiriques au cadre conceptuel, et donc aux thories. Dans cette perspective, il importe de trouver des concepts conformes aux rsultats afin de leurs donner davantage de plausibilit et de les rendre plus largement applicables Miles et Huberman (2003). Prcisons nanmoins que cette tactique sapparente, selon Miles et Huberman (2003), une dmarche abductive30. Ainsi que le soulignent Ayerbemlle et Missonier (2006), la dmarche abductive tout comme la tactique "atteindre une cohrence conceptuelle/thorique" permettent, partir de nombreux allers et retours oprs entre linterprtation des donnes empiriques et les construits thoriques existants, denrichir la comprhension et les explications quant au(x) phnomne(s) observ(s), et par la mme, de renforcer la validit des rsultats un niveau conceptuel plus lev .

Les treize tactiques prconises par Miles et Huberman (2003) sont : reprer des patterns , rechercher la plausibilit, regrouper, utiliser la mtaphore, compter, tablir des contrastes et/ou des comparaisons, subdiviser les variables, subsumer le particulier sous le gnral, factoriser, reprer les relations entre les variables, trouver les variables intervenantes, construire une chane logique dindices et de preuves, et enfin, atteindre une cohrence conceptuelle/thorique. Labduction consiste tirer de l'observation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter Koenig (1993).
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Ainsi que nous le prcisons dans la figure 8, notre dmarche de recherche est donc de type abductive. Elle est galement base sur une tude qualitative d'un cas. En effet, le caractre rcent et complexe des phnomnes tudis justifie de fait le recours ltude de cas. Lenjeu de cette mthode tant : la possibilit dexplorer, de comprendre ou dexpliquer une ralit composite aux contenus touffus et denses Louart (2002). Cette mthode denqute est prconise notamment lorsque lobjet ltude peut difficilement tre isol de son contexte (Yin, 2003). Mais aussi lorsque l'objectif et la question de recherche ont pour objet l'exploration, la comprhension et la gnration d'hypothses sur le pourquoi et le comment . Tel que le souligne Wacheux (1996), ltude de cas est approprie lorsque la question de recherche commence par pourquoi ou comment (processus, enchanement des vnements dans le temps). Elle permet de suivre ou de reconstruire des vnements dans le temps (la chronologie), d'valuer les causalits locales et de formuler une explication (puis de la tester auprs des acteurs) . De plus, ltude de cas permet de dcouvrir des problmatiques nouvelles et de rendre intelligible un phnomne, cest pourquoi, elle doit sappuyer sur une situation relle. Une tude de cas est une enqute empirique qui tudie un phnomne contemporain dans son contexte de vie relle, o les limites entre le phnomne et le contexte ne sont pas nettement videntes, et dans lequel des sources dinformation multiples sont utilises Yin (1994). Il s'agit donc d'une stratgie d'accs au rel part entire.

Sources et techniques de recueil des donnes

Afin d'oprer une triangulation entre les sources d'informations disponibles, quexige notamment la dmarche constructiviste (Miles et Huberman, 2003), notre recherche a mobilis trois techniques de recueil de donnes : des informations de type documentaire, des entretiens et une enqute par questionnaire (construit partir de variables qualitatives). Pour traiter les questions relevant du registre stratgique, les donnes empiriques ont essentiellement t collectes partir de documents externes : presse spcialise, rapports publis par EDF, rapports mis par des institutions europennes et ministrielles. Nous avons donc rcolt un ensemble de documentation, tout dabord, sur le processus de drgulation du march lectrique europen et national, ensuite, sur les transformations quEDF a connues depuis. Notons toutefois qu lorigine, cest--dire au moment o nous avons commenc nos recherches, nous avons fait quelques entretiens informels non directifs avec certains responsables, notamment en stratgie. Seulement, cette dmarche na malheureusement pas permis davoir suffisamment dinformations pour traiter nos questions de recherche. Et pour cause, EDF t encore en monopole et les donnes sur ses ambitions stratgiques et ses programmes de restructuration taient de nature confidentielle et dlicates. Ceci tant, depuis 35

quEDF chang de statut en 2004, ces donnes ne sont plus, dans une certaine mesure, secrtes puisquelle doit dsormais prsenter un rapport dactivit conforme auprs de lAutorit des Marchs Financiers des fins de publication. Ce qui a t fortement utile pour notre enqute. Quant aux questions relevant du registre organisationnel, les donnes empiriques ont t collectes partir de documents internes et d'archives de lentreprise, dentretiens individuels semi-directifs et de questionnaire. Nous avons donc, dans un premier temps, rcolt un ensemble dinformation sur le processus de restructuration dEDF. Cette premire tape nous a permis, dune part, de prendre connaissance des structures les plus touches dans ce processus de changement organisationnel et, dautre part, de prendre contact avec certains responsables notamment au niveau de la rgion Loraine qui nous ont mis ultrieurement en relation avec les dirigeants des structures commerciales de la rgion. Ensuite, dans un deuxime temps, nous avons effectu plusieurs entretiens individuels semi-directifs. Enfin, nous avons cltur nos investigations empiriques travers une enqute par questionnaire que nous avons envoy par intranet lensemble du personnel de la Branche Commerce dEDF SA. Des allers et retours entre ces diffrentes sources d'informations (et leur confrontation systmatique) ont permis une accumulation progressive de donnes. Les objectifs viss par chaque technique de recueil de donne sont runis dans le tableau n 3 prsent ci-dessous.

Tableau 3: Caractristiques et objectifs des mthodologies de recherche


Champs de la recherche Techniques de recherche Types danalyses Synthse documentaire sur lvolution institutionnelle de lindustrie lectrique europenne. Synthse documentaire sur Descriptive lvolution en France du secteur public marchand en Explicative gnral, et lectrique en Interprtative particulier. Synthse documentaire sur les transformations dEDF depuis sa cration nos jours. Analyse de documents internes lentreprise. Enqute partir dentretiens semi-directifs. Enqute partir de questionnaire. Descriptive Comparative Explicative Interprtative Prescriptive Rassembler une grande quantit dinformation. Dresser un tat des lieux sur la situation du secteur lectrique avant et aprs son ouverture. Analyser la nature de son influence sur EDF. Donner une vision densemble. Possibilit de proposer une srie dexplication. Explorer. Identifier les variables centrales tudier. Mettre en vidence des problmes spcifiques traiter. Objectifs

Registre stratgique

Registre organisationnel

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Figure 8 : Cadrage global de la recherche 37

PREMIERE PARTIE : MONOPOLE AU MARCHE : LES STRATEGIES DEDF ENTRE REGULATION POLITIQUE ET LOGIQUE DENTREPRISE

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INTRODUCTION
La politique nergtique dEDF a, de tout temps, t conditionne par les politiques publiques ayant pour but de mettre disposition des citoyens llectricit requise de manire sre et continue. Cette politique industrielle dintrt gnral, communment admise autrefois en France, laisse dsormais place la concurrence. Depuis quelques annes, EDF connat une nouvelle position dans le domaine nergtique. Une telle volution parat lie, pour partie, une puissante dynamique conomique : le paysage industriel europen connat une rapide recomposition. Cette position tient galement l'apparition d'un contexte institutionnel national favorable la prise de conscience d'une certaine communaut de destin en Europe et lacceptation de nouvelles rgles du jeu lchelle supranationale. Aussi, tel quil est rsum dans la figure 9, lobjectif de cette partie est de prsenter ces volutions ainsi que les consquences qui ont suivi leur application sur lancien monopoleur EDF. Pour traiter ces aspects nous avons organis cette partie en trois chapitres (cf. figure 10). Il importait tous dabord de prciser le cadre institutionnel gnral de louverture du march europen, ce qui a justifi que nous commencions par nous intresser aux divers aspects politico-rglementaires qui ont amorc cette transformation radicale du secteur lectrique en Europe. Toutefois, cette analyse documentaire ne suffit pas comprendre les raisons qui poussent EDF changer. Ceci nous a pouss examiner dans un deuxime temps les consquences de cette rforme institutionnelle en France. Ce qui, en loccurrence, nous a permis de faire le lien direct avec EDF. Au total, cet tat des lieux nous permet de balayer la quasi-totalit des facteurs contextuels afin de vrifier leurs influences sur EDF. Ces rflexions constituent notre premier chapitre. Lexamen de cette littrature nous a ensuite conduit affiner nos propos dans le deuxime chapitre par la prise en compte des dimensions stratgiques et organisationnelles dEDF, pour lesquelles louverture de march a apport des modifications majeures. Enfin, dans une perspective dinterprtation, nous concluons cette partie par un troisime chapitre travers lequel nous essayerons dexaminer ces volutions du point de vue thorique notamment en mobilisant les travaux portant sur linfluence des institutions et la vision des dirigeants sur le comportement stratgique des organisations, ainsi que ceux portant sur la relation stratgiestructure .

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Figure 9 : Du monopole au march, repres sur les principales transformations 40

Figure 10: Reprsentation dtaille de la premire partie 41

1.1 La drgulation de lindustrie lectrique europenne et consquences sur le modle des entreprises publiques franais

ses

Ce chapitre a donc pour objectif de dresser un tat des lieux de la libralisation du secteur lectrique en Europe, en gnral, et du secteur lectrique franais, en particulier. Il se base sur une analyse documentaire qui sarticule en deux temps. Nous prsenterons, dans un premier temps (1.1.1), le cadre institutionnel global de louverture du march clectique europen. Il sagit ici didentifier les dmarches de la Commission Europenne pour ouvrir le march de llectricit la concurrence et de comprendre, au travers de quelques expriences, comment louverture sest mise en place en Europe. Ensuite, nous analyserons les consquences de cette rforme europenne en France (1.1.2). Laccent sera principalement mis sur les transformations qui illustrent la mutation radicale du secteur lectrique franais.

Reprsentation dtaille du chapitre 1.1

Chapitre 1.1
La drgulation de lindustrie lectrique europenne et ses consquences sur le modle des entreprises publiques franais

Section 1.1.1
Vers un march unique de llectricit en Europe

Section 1.1.2
Le processus de libralisation et son impact sur le secteur lectrique franais

S-Section 1.1.1.1 Le cadre europen douverture du march

S-Section 1.1.1.2 Ouvertures compares de trois modles industriels dominants

S-Section 1.1.2.1 Panorama historique sur lvolution du secteur des entreprises publiques franaises La construction des grands monopoles publics nationaux

S-Section 1.1.2.1 Vers une transformation radicale du modle lectrique en France Caractristique du secteur lectrique franais avant sa mutation La mise en place dun nouveau contexte institutionnel Vers une recomposition du paysage industriel lectrique franais en faveur de la logique concurrentielle Le march ouvert : un nouveau contour pour laction publique

Premire directive europenne

Lexemple de louverture du march allemand Lexemple de louverture du march britannique

Seconde directive europenne

Lamorce du processus de privatisation la fin des annes 1980

Lappui complmentaire de la politique de la concurrence

Lexemple de louverture du march franais

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1.1.1 Vers un march unique de llectricit en Europe


La logique de march lectrique intgr a t entame ds lentre en vigueur de lActe Unique Europen (AUE) en juillet 198731. Elle sest traduite de faon embryonnaire en 1990, avec ladoption de deux directives : la directive n90/377 du 29 juin 1990 assurant la transparence des prix dans lindustrie du gaz et de llectricit par la communication de donnes statistiques sur les prix au consommateur final et la directive n90/547 du 29 octobre 1990 relative au transit dlectricit, qui pose le principe de lacceptation du transit international dlectricit entre les gestionnaires de grands rseaux lectriques haute tension. Prs de dix ans de ngociations ont t ncessaires pour amorcer le processus de libralisation qui sest traduit par ladoption de deux directives europennes32. Il ne sagit pas ici de se focaliser sur les difficults rencontres par la Commission Europenne pour instaurer la concurrence, mais de prsenter les rsultats de ces ngociations33. Au pralable, il est donc ncessaire de rappeler les grandes lignes des deux directives quelle a russi faire adopter pour encadrer le passage vers un march lectrique intgr ainsi que les instruments complmentaires mis en place pour assurer cette transition. Ensuite de prsenter une ouverture compare entre trois modles dominants en Europe. Nous terminerons cette section en dfinissant les nouveaux contours de laction publique "rle de lEtat" dans le cadre de ce rcent rgime hors monopole.

La rsolution de la Commission Europenne en faveur de louverture du march lectrique sest dgage sous leffet de conjonction de plusieurs facteurs. Parmi eux : dveloppement des thses nolibrales qui soufflaient sur lconomie mondiale et l'acceptation du march comme vecteur d'efficacit conomique ; les diffrentiations des demandes, en particulier entre les gros et petits consommateurs ; et enfin, la maturit des secteurs de llectricit, les infrastructures de base avaient atteint des dimensions et des niveaux de performance sans prcdent, la hausse de la demande s'essoufflant, le risque de pnurie s'estompait et des surcapacits taient apparues. Les dangers ventuels lis la concurrence (sous investissement, dgradation de la qualit du service), qui avaient pouss les tats adopter des organisations oligopolistiques, semblaient peu probables. L'objectif de cette politique de libralisation est double : raliser le march unique et donc casser les frontires et les modes nationaux d'organisation, de rgulation des services publics ; pousser l'efficacit des secteurs rests longtemps protgs par des situations de monopole par les vertus supposes de la concurrence. Malgr lmergence dun consensus europen, les positions des Etats membres lgard du processus de libralisation taient trs diffrentes. Ainsi, certains pays ne trouvaient aucun intrt soutenir la concurrence au niveau europen. Cest le cas de la France, qui jouissant dune fourniture en lectricit trs comptitive a exprim des exigences notamment pour le maintien du caractre public et dominant des monopoles historiques, les obligations de service public (desserte de lensemble du territoire, prquation tarifaire) et la place accorde au nuclaire. Dautres pays, en revanche, comme lAllemagne, lEspagne et lItalie, confronts une qualit mdiocre des services publics nergtiques ont utiliss la contrainte communautaire pour faire accepter la libralisation. Et enfin, ceux qui ont milit en faveur de la concurrence pour dvelopper leur march, et dont la libralisation de leur march a prcd la mise en place de la premire directive. Cest le cas de la Finlande, la Sude et le Royaume-Uni.
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1.1.1.1

Le cadre europen douverture du march

Les directives europennes sur le march de llectricit suppriment les anciens monopoles lgaux et tablissent les rgles gouvernant le march intrieur nergtique34. La premire (Directive 96/92/EC) est adopte en 1996. La seconde directive (Directive 2003/54/EC) et le rglement sur les conditions daccs au rseau pour les changes transfrontaliers dlectricit (Rglement 1228/2003) ont t adopts par le Parlement et le Conseil europen le 26 juin 200335. 1.1.1.1.1 Premire directive europenne Elle est entre en vigueur le 19 fvrier 1997. Les Etats membres avaient alors deux ans pour la transposer dans les rglements nationaux. Cette premire directive fixe les principes fondamentaux conditionnant le dveloppement des changes dlectricit et introduit une certaine harmonisation des rgles : ouverture des marchs aux gros consommateurs ; slection des investissements en fonction de critres objectifs, transparents et non-discriminatoires ; sparation comptable des diffrentes activits afin dviter les discriminations ; libre accs des tiers au rseau de transport dlectricit. La directive a toutefois laiss des marges de manuvre importantes aux Etats membres notamment en promouvant une libralisation " la carte", la fois partielle et progressive. Aussi, trois paliers ont-ils t prvus pour permettre aux tiers daccder au rseau : en fvrier 1999, le seuil dligibilit tait fix une consommation de plus de 40 GW par an, soit environ 26% des marchs nationaux ; un an plus tard, en fvrier 2000, le seuil dligibilit tait lev une consommation annuelle de 20 GW, soit 28% des marchs ; enfin, deux ans plus tard, le 19 fvrier 2003, le seuil dligibilit tait port 9 GW, soit 30% du march.

Plus concrtement, il sagit en fait de crer un march commun de llectricit en restreignant le champ du monopole aux segments de lactivit o les rendements sont les plus croissants et ouvrir la concurrence les autres segments travers une politique de dsintgration verticale "organique", cest--dire, en crant au sein du Groupe des directions ou divisions (correspondant chacune une activit) spares sur le plan comptable. Lindustrie lectrique est, rappelons-le, compose de trois activits physiques : production, transport et distribution dlectricit, et de deux activits marchandes : vente de dtail et march de gros. Certaines dentreelles peuvent tre considres comme pouvant tre ouvertes la concurrence, dautres, en revanche, sont des monopoles naturels diffrentes chelles y compris au niveau local. La production et la fourniture dlectricit relvent de la premire catgorie. Le processus de libralisation du secteur les touche donc particulirement.
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Cette deuxime directive fait suite aux conclusions du sommet de Barcelone qui sest droul en mars 2002.

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Pour permettre linstallation de nouveaux producteurs, elle prvoit en outre la suppression des droits exclusifs et spciaux accords aux oprateurs historiques du secteur pour finalement les remplacer par deux mcanismes au choix : les autorisations36 et les appels d'offres37. Elle permet en fait chaque Etat membre datteindre les rsultats prescrits par la directive selon les modalits quil souhaite. A titre dexemple, les critres visant dfinir les clients ligibles sont laisss lapprciation de chaque Etat. Idem pour le mode de rgulation. La premire directive prend acte de la diversit des modles nationaux en la matire et nimpose que lexistence dun rgulateur lectrique comptent. Trois systmes taient alors laisss au choix : systme de lacheteur unique38, accs rgul39 et accs ngoci40. 1.1.1.1.2 Seconde directive europenne Cette seconde directive a un double objectif : poursuivre et harmoniser le processus douverture des marchs. Elle prvoit ainsi une acclration du calendrier de la libralisation et fixe deux dates butoirs douverture des marchs : celle du 1er juillet 2004, date laquelle tous les clients non rsidentiels doivent avoir la possibilit de choisir leur fournisseur dlectricit ; et celle du 1er juillet 2007, o tous les marchs doivent tre entirement ouverts.

Les autorisations sont dlivres par des autorits locales aprs vrification dun certain nombre de critres fixs par la Commission Europenne, comme la prise en compte des missions de service public dans le secteur. Les appels d'offres sont lancs par la puissance publique ou par la compagnie charge de l'approvisionnement en lectricit, et ce, uniquement si des besoins apparaissent dans une zone donne. Il est nanmoins intressant de rappeler que cette seconde procdure a t introduite suite aux pressions de la France qui a refus la procdure dautorisation propose par la commission europenne. En effet, pour lEtat franais, laisser aux acteurs locaux le soin d'valuer la demande du march et de construire les capacits de production pour y faire face, reprsente un danger pour lquilibre nergtique de la nation. Le systme de lacheteur unique a t retenu par lItalie et le Portugal. Il nest applicable que dans le cas du march des consommateurs non-ligibles. Un systme transitoire destin en fait disparatre au profit de laccs rgul aux rseaux. Le systme daccs rgul est fond sur un contrat entre producteur et consommateur. Les Etats membres ayant choisi ce mode de rgulation doivent dsigner une autorit comptente pour rgler les litiges, mais aussi pour sassurer que des tarifs discriminatoires ou abusifs ne soient pratiqus. Ce mode de rgulation est le plus frquent. Il a notamment t choisi par les autorits franaises Le systme daccs ngoci est, quant lui, un modle indit qui laisse toute la charge de mise en place des rformes aux oprateurs privs et aux associations de consommateurs. Jusqu rcemment, lAllemagne tait le seul Etat europen sans rgulateur. Un accord volontaire, "Verbndevereinbarung", ngoci entre les producteurs, distributeurs, fournisseurs et les consommateurs industriels rgule le march allemand. Les autorits de concurrence ne sont en charge que des litiges et ninterviennent quex post. Ce choix a suscit des critiques et une forte opposition de la Commission Europenne. Aussi, en novembre 2002, le gouvernement allemand et le ministre europen en charge de lnergie ont finalement dcid de crer un rgulateur allemand.
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Elle exige galement la sparation juridique entre les activits de transport, de distribution et de vente dlectricit (sauf pour les petits fournisseurs). De plus, afin de permettre la cration de nouvelles centrales de production, la seconde directive ne retient plus quun seul mcanisme, celui de lautorisation. Cette directive permet aussi de renforcer le rle du gestionnaire du rseau de transport. Elle contraint, ce titre, les Etats membres crer une autorit indpendante de rgulation (non seulement comptente) et rglementer laccs aux rseaux. Dans une perspective de partage des responsabilits dans la rgulation et la matrise des rseaux interconnects, la directive renforce, par ailleurs, les activits du CEER (Council of European Energy Regulators). Cr en mars 2000, le CEER est une instance europenne "consultative" de rgulation compose de 25 membres dont 14 rgulateurs des Etat membres de lUnion Europenne41. Le tableau n4 ci-dessous rsume lessentiel des apports des deux directives. Tableau 4 : Directives lectriques europennes
Forme la plus commune avant 1996 Monopole Monopole Premire Directive (1996) Seconde Directive (2003) Autorisation Sparation juridique du transport et de la distribution TPA Rgul

Production Fourniture

Appel dOffre Autorisation Sparation comptable Accs aux tiers rgul Accs aux tiers ngoci Acheteur Unique Comptable Non spcifi Choix pour les ligibles (1/3 du march) Ngoci

Transport Distribution Sparation Transport/Distribution Rgulation Consommateurs

Monopole

Aucune Dpendant du gouvernement Pas de choix

Juridique Rgulateur indpendant Choix pour tous les industriels (2004) Choix pour tous (2007) Rgul

Echange transfrontalier

Monopole

Source : Vasconcelos (2004)

Chaque Etat membre a introduit la rgulation de faon diffrente en fonction de ses traditions juridiques et administratives ainsi que de la structure du march national. L'accroissement de la concurrence et l'acclration de la constitution d'un march unique de l'lectricit ont notamment rendu indispensable la mise en uvre d'une rgulation intertatique. Ce besoin de rapprochement a conduit trs rcemment la Belgique, la France, les PaysBas de dpasser les contraintes nationales en vue de crer un march intgr de l'lectricit pour le nord ouest de l'Europe l'horizon 2009. Ce march rgional de l'lectricit, rejoint par la suite par l'Allemagne et le Luxembourg, constitue un pas positif vers la cration d'un march unique de l'lectricit en Europe. (Cf. Site Europa. Salle de presse de lunion europenne sur le net).

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46

1.1.1.1.3 Lappui complmentaire de la politique de la concurrence Afin dassurer la transition vers la concurrence "non fausse" et de veiller ce que les consommateurs profitent pleinement de la libralisation, la Commission Europenne a d faire appel, paralllement aux voies lgislative et rglementaire, une politique de la concurrence visant limiter les obstacles lis au jeu du march. Parmi ces piliers : la politique antitrust ; le contrle des aides dEtat et des concentrations. Ces voies complmentaires permettent la Commission de lutter contre les ententes et abus des positions dominantes, de surveiller le comportement des monopoles historiques et de veiller ce que de nouvelles barrires ne soient pas leves42. Aussi pour contribuer lamlioration la comptitivit du secteur, partant, faire profiter les consommateurs des meilleurs prix et attirer les investisseurs pour la cration de nouvelles infrastructures de production et de transport, la Commission a concentre ses efforts sur six mesures de contrle : le contrle des prix : il vise empcher lemprise des oprateurs historiques sur les tarifs d'lectricit ; le contrle des tarifications du transport : il permet dviter que des cots de transport trop levs ne conduisent au maintien des cloisonnements rgionaux et nationaux ;. le contrle des concentrations : il vise, selon les cas, mettre en place des mesures de restructurations industrielles qui permettent dviter que ces oprations naient des consquences nfastes sur la concurrence43 ; le contrle de la nature des contrats bilatraux : il permet de sassurer que leurs clauses nempchent pas les consommateurs de changer de fournisseur et de disposer librement de llectricit achete ; le contrle des allocations des capacits d'interconnexion : il permet de sassurer que les mthodes dallocation favorisent le libre accs aux rseaux domestiques via les interconnecteurs et quelles incitent la construction de nouvelles infrastructures ;

L'enqute sectorielle sur l'nergie relative la concurrence sur les marchs du gaz et de l'lectricit, ralise en 2005-2006 la demande de lactuel Commissaire europenne charge de la concurrence, Nellie Kroes, illustre en effet la volont de la Commission intervenir sans relche dans ce processus de libralisation. Le rapport final de cette enqute publi en janvier 2007 conclu que les efforts consentis depuis 1999 pour ouvrir les marchs europens de lnergie la concurrence se poursuivent. Nanmoins, deux obstacles demeurent : 43

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les marchs de l'nergie sont encore trop concentrs, dans les mains d'anciens monopoles nationaux ; absence d'intgration et de concurrence transfrontalire.

Cf. site de Nellie Kroes sur Europa portail de lunion europenne Nous verrons plus loin (cf. 1.3.3.3.2) que la stratgie de coopration interentreprises figure au rang des plus appropris et des plus prometteurs dans ce contexte douverture du march.

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le contrler des aides publiques. Il permet de vrifier que les oprateurs historiques ne bnficient pas daides financire de la part de lEtat pour affronter la concurrence44. Ouvertures compares de trois modles industriels dominants

1.1.1.2

Linterfrence avec les politiques nergtiques nationales a donc ncessit llaboration de textes de compromis qui ont la fois permis dinstaurer des rgles communes sur le march clectique europen et laiss des marges de manuvre non ngligeables aux Etats membres. Cette latitude, dont traite plus particulirement ce paragraphe, induit une varit importante de design de march en Europe. Ceci sobserve prcisment par lextrmement tendu du spectre des Etats qui ont procd la libralisation, que lon peut dcomposer en trois groupes principaux : les Etats ayant devanc la directive europenne, comme le Royaume-Uni, la Sude et la Finlande qui ont ouvert l'intgralit de leur march la concurrence ds 1998. C'est le cas galement de l'Allemagne et lEspagne, qui ont anticip le calendrier prvu par la directive en libralisant, ds 1998, totalement leur march ; ceux qui ont choisi un seuil d'ligibilit suprieur celui prescrit par la directive (90% au Danemark, 45% au Luxembourg, 33% aux Pays-Bas et en Belgique, 30% en Italie) ; enfin, ceux qui ont choisi de respecter strictement les seuils fixs par celle-ci, comme la France, la Grce et l'Autriche.

Les stratgies des Etats membres sont donc sensiblement diffrentes lgard du processus de libralisation. Parmi les pays qui ont initi ce processus de libralisation, certains se sont focaliss sur la libralisation de la fourniture dlectricit, dautres ont privatis certains segments de leur industrie lectrique, dautres encore ont cumul restructuration et privatisation. Ces diverses rformes se retrouvent toutefois sur un point : elles se concentrent toutes sur les segments du secteur qui nont pas des caractristiques de monopoles naturels. Ces derniers, le transport et la distribution dlectricit, restent en effet toujours rguls. Aussi, pour mieux comprendre cette diversit de transformation, nous nous sommes essentiellement focaliss sur trois modles dominants en Europe : lAllemagne, le RoyaumeUni et la France. Le tableau n5 prsent ci-aprs rsume les principales caractristiques de ces trois modles industriels europens.

Nous verrons plus loin (cf. 1.3.1.3.1) que cette mesure est insuffisante car il existe dautres interventions gouvernementales qui peuvent tre tout aussi profitables aux oprateurs.

44

48

Tableau 5: Les modles industriels dominants en Europe


Le modle dominant avant la mise en uvre de la directive europenne Allemagne Modle dcentralis non concurrentiel relativement dsintgr. (Modle adopt aussi en Autriche et au Danemark). Pays La structure du secteur Ce qui a chang aprs la mise en uvre des lois de transposition

Royaume- Modle privatis entirement clat pour permettre la Uni concurrence de jouer pleinement. (Modle galement adopt en Finlande, aux Pays-Bas, en Sude et dans une certaine mesure en Belgique, en Espagne et au Portugal qui ont opt pour un systme lectrique partiellement privatis). Modle non concurrentiel France dominante publique caractris par une approche centralise double dun fort engagement de lEtat. (Modle galement adopt en Grce ainsi quen Irlande).

8 rgions chacune contrle par un oprateur Systme concurrentiel dcentralis et complexe la fois. lectrique verticalement intgr. Sa structure dcoule principalement des pouvoirs conomiques reconnus par la Constitution aux "Lnder" et Ces oprateurs assuraient 80% de la production aux communes. nationale, 100% le transport et 30% de la Les quelques producteurs dj propritaires des rseaux, distribution (Le reste tait partag entre 50 ont acquis durant ces dernires annes des participations entreprises rgionales et 600 entreprises minoritaires dans un grand nombre de Stadtwerke. Ils municipales (Stadtwerke). dtiennent maintenant des participations dans prs de la moiti des Stadtwerke. Cette structure verticalement intgre des oprateurs les incite dsavantager leurs concurrents en pratiquant des tarifs daccs aux rseaux levs. Plusieurs entreprises prives assuraient : March lectrique le plus comptitif dEurope, mais aussi la production (National Power 28%, British le plus volatil. Energy et centrales publiques 26%. Powergen 21%, producteurs indpendants, RECs 25%), le transport (100% par National Grid) et la distribution 100% par les 12 RECs)

Un seul oprateur dominant : EDF.

Suppression des droits exclusifs qui confraient EDF une situation de monopole et arrive de concurrents Un tablissement public verticalement intgr "potentiels" sur le march. qui assurait 95% de la production, 100% le transport et 95% la distribution (le reste tant partag en 150 rgies municipales)

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1.1.1.2.1 Lexemple de louverture du march allemand Avant le processus de libralisation, le systme lectrique allemand tait constitu de huit zones rgionales, chacune contrle par un oprateur lectrique verticalement intgr. Ces oprateurs taient interconnects entre eux par des participations croises. Ce qui nincitait pas engager une concurrence vive entre eux et favorisait la collusion. La rforme europenne a donc favorise la transformation de lindustrie allemande en allant dans le sens dune plus grande concentration (Leveque, 2005). Elle a, en effet, engendre une vague doprations de regroupement qui a rduit le nombre de ces oprateurs. Les quatre entreprises maintenant prsentes sur le march sont indpendantes les unes des autres, rendant la concurrence possible. Ceci a permis en loccurrence damliorer la qualit des services fournis (assistance, maintenance, etc.). Un obstacle demeure toutefois, celui du pouvoir de ngociation des distributeurs. 1.1.1.2.2 Lexemple de louverture du march britannique A la diffrence des expriences continentales, le Royaume-Uni a privatis son producteur, mais aussi les distributeurs rgionaux dlectricit bien avant le mouvement d'harmonisation communautaire. En 1990, les 12 entreprises rgionales qui assuraient la fourniture et la distribution ont t privatises et renommes RECs (Regional Electricity Company). Elles taient susceptibles, du moins pour leur activit de vente, de se concurrencer entre elles. De mme, la privatisation a consist en un dcoupage trs fin des segments susceptibles d'tre ouverts la concurrence (unbundling). Cest ainsi que Central Electricity Generating Board (CEGB), monopole verticalement intgr, sest scind en quatre entits : une entreprise de rseau, National Grid, et trois entreprises de production, National Power avec initialement 40% des capacits installes de CEGB, Powergen avec 28% des capacits installes et Bristish Energy qui regroupe lensemble du parc nuclaire. Ces rformes ont conduit une recomposition profonde du secteur et une vague de rachats trs importante de la part dentreprises trangres. Les parts de march des oprateurs historiques se montaient en 1992 plus de 80%. Elles ont depuis nettement baisses pour passer, en 2000, sous les 40% de part de march. 1.1.1.2.3 Lexemple de louverture du march franais Aprs plus dun demi-sicle de monopole national intgr, le march lectrique franais souvre la concurrence en 2000. Mais, EDF demeure incontestablement loprateur largement dominant en France, sa part de march tant suprieure 80%, ne laissant que peu de place ses concurrents.

50

En effet, malgr les efforts consentis pour ouvrir le march la concurrence, la rforme franaise, tel que le soulignent Glachant et Finon (2005), se caractrise comme une transformation visant dvelopper une frange concurrentielle autour de lancien monopole. Ceci tant, ainsi que nous verrons plus loin (cf. 1.1.2.2.3 entre autres), ce nest pas parce que loprateur historique est en position dominante que le march nest pas pour autant comptitif. EDF subit une pression concurrentielle des entrants potentiels sur le march national. De mme, en tant que premier exportateur mondial avec plus de 70 TW (environ 15% de sa production) et 37,8 millions de clients dans le monde, EDF est soumise une concurrence accrue et diversifie sur tous les marchs trangers o elle opre notamment au travers de ses filiales.

1.1.2 Le processus de libralisation et son impact sur le secteur lectrique franais


1.1.2.1 Panorama historique sur lvolution du secteur des entreprises publiques franaises

La France est sans doute le pays d'Europe o s'est dvelopp de la faon la plus marquante un systme d'organisation de grands services publics prsentant de fortes similitudes d'un secteur l'autre dans les domaines de l'nergie, des transports et des communications. Ces caractristiques45 fondamentales et communes de ce systme peuvent s'analyser comme : l'existence d'oprateurs nationaux intgrs (EPIC), juridiquement distincts de ladministration dEtat, non soumis aux rgles de la comptabilit publique46; l'attribution ces oprateurs de droits exclusifs qui leur confrent une situation de monopole technique ; l'existence de statuts spcifiques instaurs par voie lgislative ou rglementaire pour leur personnel, assurant pour celui-ci protection et avantages comparables ceux de la fonction publique ;

En sus de ces caractristiques, il existe galement le principe de spcialit dont le sens est prcis par le conseil dEtat : le principe de spcialit qui sapplique un tablissement public tel quEDF et GDF signifie que la personne morale dont la cration a t justifie par la mission qui lui a t confie na pas de comptence gnrale au-del de cette mission ; il nappartient pas ltablissement public dentreprendre des activits extrieures cette mission ou de simmiscer dans de telles activits (source : Avis du conseil dEtat n 356 089 du 7 juillet 1994, relatif EDF et GDF).
46

45

Leur rgime financier et comptable est identique celui des socits commerciales, ils ont des commissaires aux comptes, tablissent et publient des comptes conformes aux normes comptables.

51

l'existence au niveau de l'Etat d'une tutelle caractre administratif et politique ayant une double nature, sectorielle et technique d'une part, financire d'autre part ; un caractre national, hritage de l'histoire des structures politiques de la France, marque depuis des sicles par l'existence d'un pouvoir central fort.

Ceci tant, le secteur des entreprises publiques a connu dimportantes volutions pour atteindre son summum au cours de ces dernires annes. Aussi, pour une prsentation pertinente de ses transformations, nous nous sommes essentiellement appuys sur les recherches effectues par Albert et Buisson (2002). 1.1.2.1.1 La construction des grands monopoles publics nationaux Le processus de nationalisation sest vritablement engag aprs la premire guerre mondiale. Le Trait de Versailles en 1919 fait lpoque entrer dans le patrimoine de lEtat des actifs industriels comme des units de production dAzote ou les mines domaniales de potasse dAlsace. Des offices sont alors crs pour prendre en charge leur gestion, mais galement pour assurer la reconstitution des rgions dvastes par la guerre. Disposant dune personnalit juridique, ces offices constituent les prcurseurs des tablissements publics marchands actuels. LEtat sassocie ensuite des personnes prives en crant des socits dconomie mixte. La formule permet alors lEtat de venir en aide linitiative prive, confronte au financement dinfrastructures coteuses. Lexemple typique est la cration de la SNCF en 1937, qui seffectue par la reprise par lEtat de 51% du capital des entreprises concessionnaires des chemin de fer en change des crances non recouvres, les anciens actionnaires conservant 49% du capital (la SNCF sera transforme en Etablissement Public Industriel et Commercial en 1982). Dautres secteurs ont, par ailleurs, t concerns par ltatisation. On a en effet jug prudent en France de confier lindustrie darmement, la distribution de lnergie ou le transport du courrier au contrle de lEtat. La crise conomique amorce en 1929 aux Etats-Unis conduit lEtat franais intervenir plus activement, comme dans le secteur des transports ariens, avec la cration dAir France en 1933 sous forme de socit anonyme mixte. Ces processus de nationalisation vont se poursuivent jusquau dbut des annes 80. Avec larrive de la gauche au pouvoir, la quasi-totalit du secteur bancaire va tre nationalis (trente-neuf banques et deux compagnies financires : Suez et Paribas) lexception du secteur mutualiste et des banques trangres et cinq grands groupes industriels dont la

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Compagnie Gnrale Electrique, Rhne-Poulenc, Saint-Gobain. La taille du service public "marchand" atteint alors son ampleur maximale47. 1.1.2.1.2 Lamorce du processus de privatisation la fin des annes 1980 Bien que ce modle franais, qui porte la marque de colbertisme, compte son actif un certain nombre de russites notamment dans la conduite des grands programmes d'quipements ou de la fourniture de services des niveaux de qualit et de prix qui se comparent souvent avantageusement ceux d'autres pays, il suscite nanmoins des critiques. Celles-ci portent, titre d'exemple, sur des comportements bureaucratiques ou encore sur la difficult rpondre une diversification croissante des besoins des usagers/clients . Rcemment encore, la plus grande partie des activits de ces services tait assure sous monopole public. De nos jours, une organisation laissant place la concurrence entre fournisseurs de services parait plus pertinente. Plusieurs raisons ont pouss cette profonde transformation du secteur public marchand, dont une dfiance, sexprimant un peu partout, vis vis de lEtat "technocrate" et de sa capacit intervenir efficacement et impartialement dans le domaine conomique. En effet, depuis les annes 1980, poque des discours libraux qui prnaient le moins dEtat , la rflexion sur le champ optimal du secteur public, mais aussi sur le rle de lEtat comme gestionnaire ou acteur conomique sest approfondie. Une attente croissante se manifeste, en loccurrence en faveur dune dmocratisation et dune dcentralisation des processus de dcision et de contrle. En sus de ces raisons, il existe un autre facteur qui a aussi fortement pouss le secteur public marchand se restructurer. Il sagit particulirement de la philosophie de la concurrence qui a imprgn le dveloppement de l'Union Europenne ces dernires annes et qui a mis en cause radicalement l'existence de monopoles, de surcrot, nationaux. A ces facteurs de changements gnraux viennent se superposer un certain nombre de facteurs plus ou moins spcifiques chaque secteur, qui n'en sont pas pour autant moins dterminants. Ces facteurs, nous les rsumons dans le tableau n6 comme suit :

Cette entre massive des entreprises dans le secteur public sest accompagne de la reconnaissance effective du principe dautonomie des entreprises publique et la clarification de leur rapport avec la tutelle tatique dont la ncessit avait dj t souligne dans le fameux rapport " Nora" publi en 1967.

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53

Tableau 6 : Les facteurs spcifiques du changement dans le secteur public marchand franais
Principaux Tlcommunications secteurs Facteurs de changement Electricit Gaz Transport ferroviaire Services postaux

Evolutions techniques structurantes

Perce de nouvelles Dveloppement de Progrs des transports Dveloppement des trains Information croissante des technologies techniques de par mthanier "pendulaires" ; traitements postaux production "sans Progrs en matire effet d'chelle" d'interoprabilit et de suivi du fret. Explosion besoins des Tassement de la croissance de la demande Repositionnement du gaz sur le march de la production de l'lectricit Dveloppement des trafics transfrontaliers dans un contexte de trs forte pression concurrentielle de la route et de l'avion. Dveloppement diffrents segments march et de la place voies concurrentes transmission l'information. des de des de de

Evolution du march

Evolutions gopolitiques Evolution du consommateur

Dveloppement des changes transcontinentaux de toute nature dans le cadre de la mondialisation de l'conomie48

Ft-il simple particulier, il se comporte de moins en moins comme un usager et de plus en client soucieux de faire jouer son profit la concurrence et de ne pas se laisser dicter ses modes de consommation

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Une mondialisation des changes qui place notamment les entreprises publiques en situation de concurrence lchelle des grands blocs conomiques

54

1.1.2.2

Vers une transformation radicale du modle lectrique en France

1.1.2.2.1 Caractristique du secteur lectrique franais avant sa mutation Lindustrie lectrique a merg en France partir de la fin du XIXe sicle la suite des initiatives d'entreprises prives et des collectivits locales. En 1906, le lgislateur confie aux communes et leurs tablissements le monopole de la distribution lectrique49. A partir de 1922, l'Etat est progressivement intervenu pour rpondre des besoins d'investissement importants tels que la construction des rseaux de transport d'lectricit pour assurer la couverture systmatique du territoire. Aprs la grande crise conomique et la deuxime guerre mondiale, linterventionnisme tatique s'est renforc sous l'effet de deux facteurs : l'impratif de la reconstruction et la volont de faire de l'industrie nergtique un outil au service de l'indpendance nationale. La loi n 46-628 du 8 avril 1946 constitue en France un exemple caractristique de cette ambition. Elle permet alors de nationaliser prs de 1450 entreprises de la chane lectrique et gazire au profit de deux Etablissements Publics Industriels et Commerciaux (EPIC) crs par la loi : Electricit de France, Service National et Gaz de France, Service national . Llectricit devient donc une ressource nationale devant tre essentiellement gre par le secteur public marchand 50. Cette situation de monopole fut galement encourage par la nature mme de lactivit lectrique. En effet, le souci de dfense nationale ou dautosuffisance nationale en nergie nest pas le seul argument en faveur de la monopolisation. Une activit telle que llectricit, mais aussi telles que toutes autres activits de rseau (ex. le service des eaux, du gaz, du chemin de fer, la poste, les tlcommunications, et autrefois les compagnies ariennes) prsentent des caractristiques techniques et conomiques qui favorisent cette intervention tatique51, dont les principales sont rappeles ci-dessous .

49 50

250 rgies locales sont alors cres prenant en charge environ 20.000 concessions de distribution. La loi prvoit toutefois deux types de drogations la nationalisation : en matire de production : maintien des oprateurs de faible importance et des entreprises dj sous contrle public (services de production d'lectricit de la SNCF, de la Compagnie Nationale du Rhne, services de production de gaz et d'lectricit appartenant aux Houillres Nationales) ; dans le domaine de la distribution : maintien des rgies constitues par les collectivits locales et les socits d'conomie mixte capitaux majoritairement publics. Ces distributeurs non nationaliss reprsentent alors prs de 10 % de la distribution d'lectricit et de gaz.

Il est important de prciser ceci : quel que soit le mode dorganisation retenu, les Etats membres de lUnion europenne ont tous troitement contrl leur industrie lectrique. Que ce soit par des programmes dinvestissement direct (dans les pays avec un monopole national) ou indirectement via des structures de coordination rassemblant administrations et oprateurs (dans les pays avec des monopoles locaux).

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55

Cest une activit pouvant exercer de forts effets externes modifiant des donnes conomiques. Ces externalits, qui peuvent tre positives ou ngatives, sont difficilement saisissables et quantifiables dans la mesure o elles oprent par dfinition hors march ;

Cest une activit foncirement rendement croissant, rendant souhaitable un producteur unique pour minimiser les cots. Limportance des investissements initiaux et la production par le secteur priv risquant de se faire des prix trop levs et en quantit trop faible, lEtat confie alors une mission de service public un seul oprateur : il est toujours moins coteux de transporter K units dlectricit par une seule entreprise, ici EDF, que par plusieurs. Cette caractristique des rendements dchelle justifie la prsence dune seule entreprise et la classification de lindustrie en monopole naturel ;

et enfin, cest une activit ayant un temps de retour trs long sur les investissements qui la structurent entranant des consquences importantes long terme sur le dveloppement conomique et environnemental dune rgion, voire mme dun pays.

Il existe nanmoins certains cas o les rendements sont croissants et o les effets externes sont tout aussi importants, mais o le monopole napporte que de maigres avantages. Il sagit l darbitrage sur l'efficacit de la rgulation que lEtat franais a d faire en faveur de lEurope. Les avantages procurs par la concurrence au niveau communautaire semblent, en effet, lemporter sur ceux qu'offre lorganisation en monopole national. 1.1.2.2.2 La mise en place dun nouveau contexte institutionnel Le secteur lectrique franais est rest stable pendant prs de 60 ans. Plus prcisment, de 1946, date de cration dEDF, lanne 2000, date de louverture effective du march lectrique franais. En effet, depuis la mise en route du processus de drgulation du march lectrique europen, dimportantes interventions parlementaires (lois de transposition) et gouvernementales (dcrets dapplication) se sont succdes, et ce, en lespace de six ans peine, pour transformer radicalement le fonctionnement traditionnel du secteur nergtique franais. Ces initiatives sont prsentes dans la figure 11.

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Figure 11 : Seuils dligibilit et les textes lgislatifs et rglementaires dapplication

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Ouverture effective du march franais la concurrence La premire directive europenne est transpose en droit franais par la loi n2000-108 du 10 fvrier 2000 relative la modernisation et au dveloppement du service public de l'lectricit. Elle introduit le principe de la libre installation des producteurs en France et organise grce son article 22 et ses dcrets dapplication, l'ouverture du march la concurrence selon le choix retenu par la Commission Europenne, savoir louverture partielle et progressive du march lectrique52. Cette libralisation du march franais de l'lectricit va ainsi placer, et ce, de manire irrversible, loprateur historique face la concurrence. De mme quelle va donner tous les clients ligibles la possibilit de choisir leur fournisseur d'lectricit, par consquent, s'adresser un des concurrents dEDF. Aussi, depuis 2000 EDF a perdu des parts de march et s'attend en perdre d'autres au fur et mesure du dveloppement de la concurrence et de son extension. En 2003, toujours dans le cadre de la transposition de la premire directive europenne, la loi n2003-8 du 03 janvier 2003 relative aux marchs du gaz et de l'lectricit et au service public de l'nergie est adopte. Elle applique l'ouverture la concurrence au march franais du gaz naturel et dfinit, entre autre, les clients ligibles pour 2004 et 2007 ainsi que les fournisseurs. Cration de la Commission de Rgulation de lElectricit (CRE) En mars 2000, la Commission de Rgulation de l'Electricit est cre53. Au mme titre que l'ART l'a t pour celui des tlcommunications, la CRE est une autorit administrative indpendante et un organe de rgulation pour l'ouverture du march de l'nergie54. Dans le cadre de ses prrogatives, la CRE doit : surveiller et s'assurer que tous les producteurs et clients ligibles disposent d'un accs non discriminatoire au rseau de transport et de distribution ; autoriser laccs aux rseaux ;

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Un choix qui va diviser jusquen juillet 2007 le march lectrique franais en deux segments : un march comprenant les consommateurs (non ligibles) continuant dpendre d'EDF pour leur alimentation en lectricit ; un march comprenant des consommateurs qui, devenant ligibles, se retrouvent libres de s'approvisionner auprs du fournisseur de leur choix.

Son organisation ainsi que son fonctionnement ont t fixs par le dcret n2000-381 du 2 mai 2000 pris en application de la loi n108-2000. La CRE, dsigne communment par le "gendarme" du march nergtique, emploie prs dune centaine de personnes dont sept commissaires dsigns par le Gouvernement, le prsident de lassemble nationale, le prsident du snat et le Prsident du Conseil Economique et Sociale.
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proposer au ministre de lnergie le montant des tarifs dutilisation des rseaux ; traiter les ventuels diffrends relatifs laccs aux rseaux et, le cas chant, sanctionner.

Indpendance du Rseau de Transport de LElectricit Depuis juin 2000 les rseaux de transport d'EDF est gr par une entit autonome RTE. C'est le gestionnaire unique de rseau franais de transport d'lectricit haute et trs haute tension. Cette entit indpendante devenue filiale dEDF (socit mre) en 2005, a vocation, dans le cadre de l'ouverture du march de l'lectricit en France, d'assurer la continuit et la qualit du service public de transport d'lectricit, en garantissant l'une de ses missions essentielles : un accs quitable et non discriminatoire tous les utilisateurs du rseau de transport55. Concrtement le RTE : est charg de conclure des contrats avec les utilisateurs du rseau de transport, sur la base des tarifs daccs aux rseaux et dans le respect des rgles de non discrimination. Constituant un monopole, les prix daccs au rseau56 sont fixs par dcret au travers du tarif d'utilisation des rseaux publics de transport et de distribution d'lectricit (TURP) adopt conjointement par le ministre de l'conomie et le ministre charg de l'nergie, sur proposition de la CRE. gre les flux d'nergie en assurant, tout instant, l'quilibre entre la production et la consommation. Il doit cet effet, signaler la CRE, la veille pour le lendemain, la quantit d'lectricit qu'il entend faire transiter sur le rseau, son origine57, sa destination58 et quels moments elle sera sur le rseau. Il doit aussi compenser les alas (cart de consommation, dfaillance de production) qui affectent cet quilibre en faisant appel des rserves d'nergie la hausse ou la baisse59. gre galement les droits d'accs aux interconnexions internationales en collaboration avec les gestionnaires de rseaux voisins60.

Daprs la CRE, EDF et RTE ne pratiquent pas de collusion. Les consommateurs et les concurrents dEDF semblent partager cet avis. En effet depuis 2003, aucune plainte relative une possible entente de EDF et RTE na t adresse la CRE. Le rseau de transport dlectricit en France comprend prs de 100 000 km de circuits haute et trs haute tension et 44 lignes transfrontalires
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55

Lorigine renvoie lidentification des diffrents moyens de production. Les destinataires sont les distributeurs et les consommateurs ligibles.

Avant 2003, EDF fournissait de facto l'nergie ncessaire. Dsormais, ce sont les acteurs du march qui proposent leurs rserves au RTE sous forme d'offres d'ajustement . Ces interconnexions sont utilises pour compenser la dfaillance brutale d'un quipement de production ou de transport d'lectricit en faisant appel aux producteurs et transporteurs voisins et pour dvelopper le march de l'lectricit en permettant un fournisseur d'lectricit de vendre son nergie un client situ dans un autre pays
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gre l'infrastructure de transport via l'entretien quotidien, le dpannage d'urgence et le renouvellement des ouvrages en fin de vie ou endommags et le dveloppement du rseau de faon assurer la qualit de la fourniture d'lectricit et garantir la sret du systme.

Cration dune bourse dlectricit Juillet 2001, un march de gros de llectricit "Powernext" est cr. "Powernext" reprsente la premire bourse franaise de l'lectricit61. Cinq oprateurs lectriques europens ont investi dans celle-ci (dont EDF, Electrabel et Endesa qui dtiennent 20% des participations) et trois transporteurs (le franais RTE, le belge Elia et le nerlandais Tenet qui dtiennent 18% des participations). C'est un march organis facultatif et anonyme, sur lequel producteurs franais et acteurs trangers peuvent acheter des mga-wattheures. En effet, aprs confrontation entre l'offre et la demande, la bourse franaise de l'lectricit propose aux clients, essentiellement franais, selon un prix dtermin, des "blocs" d'nergie pour chaque heure de la journe62. Changement du statut et ouverture du capital dEDF Aot 2004, la deuxime directive europenne du 26 juin 2003 est transpose par la loi n2004-803 du 9 aot 2004 relative au service public de l'lectricit et du gaz et aux entreprises lectriques et gazires. Cette troisime loi, qui en loccurrence modifie la loi du 10 fvrier 2000, prvoie le changement de statut dEDF63. et lui confre le droit dtre titulaire de lensemble des biens, droits et obligations prcdemment rattachs ltablissement public Electricit de France. Cette mesure sera concrtise par le dcret publi le 29 novembre au Journal Officiel transformant ainsi le statut juridique dEDF, jusquici Etablissement Public Caractre Industriel et Commercial (EPIC), en Socit Anonyme (SA) conseil dadministration, rgie par les lois et rglements applicables aux socits commerciales,

de l'Union Europenne et pour les clients franais dimporter de llectricit en provenance des pays europens, plus souvent, des pays voisins comme de lAllemagne ou de la Suisse Il sagit dune initiative rassemblant autour de la socit "Euronext" qui gre dj les bourses des valeurs Paris, Bruxelles et Amsterdam et plusieurs acteurs industriels ou financiers du march europen. Il est important de souligner que le rle du RTE dans ce systme boursier nest pas moindre, puisque le lgislateur lui incombe la responsabilit de sassurer de la compatibilit des changes sur ce march et de garantir la sret du fonctionnement de ce systme lectrique. Aussi, pour accomplir ces missions, le RTE est rejoint par les gestionnaires des rseaux belges et nerlandais, Elia et TenneT. Malgr les remous provoqus par la transformation du statut dEDF, ce changement lui a permis nanmoins de ne plus avoir respecter le principe de spcialit exig par son anicien statut dtablissement public, ce qui dans ce contexte de libralisation rduisait considrablement ses marges de manuvres face la concurrence, entre autres, celle de son ancien confrre Gaz de France. Cette nouvelle situation a ainsi permis de changer en profondeur le contenu mme de sa stratgie corporate qui sest modifi en donnant lieu des logiques la fois de diversification et des recentrages.
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notamment le code de commerce. La dure de la socit est alors fixe 99 ans compter du 20 novembre 2004, sauf dissolution anticipe ou prorogation. En novembre 2005, conformment la loi n 2004-803, EDF ouvre son capital l'investissement priv. Avec sa privatisation "partielle" hauteur de15 % de son capital, cette entreprise devient une socit de droit priv et sintroduit en bourse. L'Etat conservera alors 85% du capital. Soit 15 points au-del du fameux seuil de garantie fix par la loi 70%. Les 35% du montant de l'augmentation de capital seront dvolus au grand public dont 15% seront rservs aux salaris d'EDF ou de ses filiales contrles la majorit. 1.1.2.2.3 Vers une recomposition du paysage industriel lectrique franais en faveur de la logique concurrentielle La libralisation du secteur lectrique en France a initi lapparition dune concurrence en provenance dhorizons divers et de plus en plus menaantes. En effet, il existe depuis 2003 quelques oprateurs importants qui ont dsormais la possibilit de valoriser librement leur production sur le march auprs des clients ligibles franais ou trangers. Ces entreprises sont : la SNET : Socit nationale d'lectricit et de thermique ; la CNR : Compagnie nationale du Rhne (Lyon) ; et la SHEM : Socit hydrolectrique du Midi.

Parmi les concurrents dEDF installs en France, on peut compter galement dautres oprateurs qui ont dpos depuis 2004 une dclaration pour exercer lactivit dachat pour la revente de llectricit aux clients ligibles. Cest le cas dAtel Energies (Paris), Direct Energie (Paris), Electrabel France (Lyon), lectricit de Strasbourg, Gaz de France (Paris), Poweo (Paris), Sicap (Pithiviers, Loiret), Soregies (Poitiers). On peut compter aussi, un certain nombre de rgies municipales dont le nombre se monte aujourdhui 170 rgies qui assurent 5 % de la distribution dnergie lectrique franaise dans 2500 communes. La dynamique concurrentielle du march franais de llectricit se traduit, en outre, par larrive des producteurs trangers en France : Une liste de ces fournisseurs est notamment publie par la Commission de Rgulation de lElectricit (CRE) qui a retenue, pour 2006, 22 fournisseurs europens dont E.ON Trading (Allemagne), RWE Trading (Allemagne), Verbund (Autriche), Iberdrola Generacion (Espagne), Union Fenosa Generacion (Espagne), Norsk Hydro (Norvge), Dynegy (Royaume-Uni), TXU EET (Royaume-Uni). Pour autant, seules deux fournisseurs sont considrs, du moins pour linstant, comme tant des concurrents potentiels EDF. Il s'agit de la premire compagnie espagnole Endesa qui 61

dtient aujourd'hui 65 % du capital de la SNET ainsi que la compagnie belge du Groupe Suez Electrabel qui possde 49 % du capital de la CNR et qui est en partenariat avec la SHEM. Leur capacit installe est de 16 000 MW, soit lquivalent dun parc de production capable de couvrir les besoins d'un pays comme la Suisse. 1.1.2.2.4 Le march ouvert : un nouveau contour pour laction publique Si les directives europennes ne remettent pas en question linterventionnisme tatique, elles incitent nanmoins un recadrage de ses contours. En effet, cette nouvelle organisation hors monopole implique un repositionnement du rle de lEtat qui prsent doit non seulement garantir le bon accomplissement des missions de service public dont la finalit tant de rpondre des besoins dintrts gnraux dans le respect des principes : de continuit, dgalit, de mutabilit et de prquation tarifaire64. Mais doit aussi, se plier en tant qu'actionnaire aux rgles d'une concurrence quitable sur le march national. Cette nouvelle intervention publique peut tre caractrise schmatiquement par quatre facettes : lEtat doit assainir les situations financires, reprendre les dettes, assurer une prparation la mutation dEDF dans ses aspects sociaux et rglementaires et mettre en place un mode de rgulation autre quun cadre dintervention directe ; il doit admettre quil nest plus le principal voire lunique acteur sur le march et accepter de ne figurer que comme lun des dterminants de cette rgulation65 ; il doit assurer une concurrence relle sur le march. Ce qui implique un accs quitable aux infrastructures (transport, distribution)66 ; il doit garantir la fluidit du march (normalisation des conditions contractuelles) et leur transparence (qualit de linformation sur les quantits et les prix) pour permettre l'arrive de nouveaux entrants.

En application du principe de continuit, l'lectricit doit tre fournie aux consommateurs sans interruption. Le principe d'galit se dcompose en un principe d'universalit et un principe d'galit de traitement, autrement dit, que tous les consommateurs doivent pouvoir accder au rseau lectrique et ceci dans les mmes conditions ds lors qu'ils appartiennent la mme catgorie d'usagers. Le principe d'adaptabilit signifie que les oprateurs du march doivent s'adapter aux progrs technologiques afin de toujours fournir aux usagers un service de qualit et qui rponde leurs attentes. Enfin, le principe de prquation des tarifs du service implique que llectricit doit tre vendue au mme prix quelles que soient les caractristiques de la zone gographique desservie. Notons que la prquation tarifaire prsente la particularit en France d'tre largie l'ensemble du territoire national au lieu de ne s'appliquer qu' des zones gographiques limites comme dans la plupart des autres Etats membres de lUnion Europenne.
65 66

64

Un Etat qui devient de plus en plus tat avec une minuscule.

Ces infrastructures tant un monopole naturel, lEtat doit veiller la transparence et la non discrimination du systme de tarification, ainsi qu' l'absence de subventions croises entre ces activits et celles qui sont en concurrence, cest--dire, la production et la commercialisation.

62

Les initiatives de la Commission Europenne sur le processus de libralisation ont radicalement chang le cadre institutionnel du secteur lectrique franais, partant, sur les pratiques industrielles qui sont dsormais axes sur les mcanismes du march. En effet, le cadre institutionnel instaur par le gouvernement pour grer lactivit conomique du secteur lectrique est maintenant favorable la concurrence67 et permet en contrepartie loprateur historique de dvelopper de nouveaux mtiers et conqurir dautres marchs. Quoiquil en soit, ce cadre institutionnel est relativement rcent et n'apporte pas forcment toutes les rponses aux difficults que soulve l'ouverture du march national. Il est donc possible que lancien monopoleur du secteur, en loccurrence EDF, connaisse lavenir des modifications qui pourraient tre favorables ou, linverse, dfavorables pour elle.

La suppression des barrires rglementaires lentre du march national semble en effet encourager les investissements.

67

63

1.2 La dynamique stratgique et organisationnelle dEDF face la drgulation du march lectrique


Louverture la concurrence en France pose un certain nombre de problmes. En effet, lclatement du monopole implique non seulement une modification du statut dEDF ncessitant ladoption de nouvelles procdures de rgulation qui sest traduite par le choix dune privatisation "partielle". Mais il induit galement des changements stratgiques et organisationnels importants. A travers ce deuxime chapitre, cest ce que nous allons essayer dillustrer. Aussi, dans un premier temps, on sintressera aux transformations stratgiques quEDF a connues depuis la libralisation du march (1.2.2). Ensuite, on traitera la question du changement organisationnel qui, en loccurrence, renvoie ici la macrostructure de lentreprise (1.2.3). Mais, avant daborder en dtail ces transformations, il est ncessaire dapporter quelques prcisions sur les deux concepts mobiliss, savoir celui de la stratgie et celui de la structure (1.2.1).

Reprsentation dtaille du chapitre 1.2

64

1.2.1 Prcision pralable des concepts stratgie et structure


1.2.1.1 La polysmie de la stratgie dentreprise

La stratgie dentreprise68 a connu diverses dfinitions. Depuis les premiers crits de Chandler (1962) et dAnsoff (1968), jusqu'aux plus rcents (Porter, 1996 ; Mintzberg et Lampel, 1999 ; Farjoun, 2002 ; Meier, 2008), plusieurs dfinitions de la stratgie ont t proposes69. Ainsi : pour Chandler (1962), la stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts long terme d'une organisation, puis choisir les modes d'action et d'allocation des ressources qui permettront d'atteindre ces mmes buts et objectifs ; pour Ansoff (1968), la stratgie est la conception que la firme se fait de ses activits, spcifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures exploiter et les profits raliser ; pour Thitart (1990), la stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives aux choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif ; pour Thompson et Strickland (1996), la stratgie est lensemble des actions mises en uvre par les managers afin que leur organisation atteigne ses buts ; pour Tarondeau (1998), la stratgie est un ensemble de dcisions visant anticiper ou se prmunir face un environnement futur incertain. Ces dcisions portent, en particulier, sur le nature et lintensit de cet engagement ; pour Jonson et al (2002), la stratgie dentreprise concerne le dessein et le primtre de lorganisation et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits .

Malgr la convergence de ces dfinitions sur les termes objectifs, long terme, concurrence, ressources et choix, elles dissimulent, tel que le note Frry (2004), des paradigmes difficilement conciliables entre les partisans du choix dlibr (voire du plan) et ceux de

La stratgie d'entreprise trouve son fondement dans la thorie de la stratgie militaire. Ainsi, pour Clausewitz, thoricien des batailles napoloniennes, la stratgie implique les lments suivants : 69

68

l'explicitation de l'objectif ; l'valuation lucide de ses propres forces ; la prise de connaissance des diffrents obstacles qui s'opposent l'action ; l'analyse des leviers d'action pour lever ces obstacles.

A lorigine de cette diversit, se trouvent les multiples dimensions que peut contenir cette discipline.

65

lorientation gnrale (voire de lmergence), entre les dfenseurs du positionnement et les adeptes de la ressource, entre les spcialistes du contenu et ceux des processus [] 70. Ceci tant, il est important de souligner que la stratgie comprend diffrents niveaux danalyses: niveau corporate (celui qui nous intresse particulirement) qui porte sur lensemble des activits de lentreprise, son but tant danalyser limpact de lenvironnement externe sur la stratgie de lentreprise ainsi que ses capacits stratgiques matriser ou construire les sources davantages concurrentiels ; niveau business qui porte sur un domaine dactivit stratgique de lentreprise, son but tant de dfinir les armes concurrentielles, telles que les stratgies gnriques proposes par Porter (1980), pour relancer, dvelopper et rentabiliser lactivit en question ; En consquence, ainsi que le rappellent Kalika et al (2004), la stratgie corporate vise le PDG et son comit de direction, le CEO. La stratgie business sadresse aux responsables de division, mais ceux-ci appartiennent tous la mme entreprise, au mme groupe. Les divisions sont les acteurs dun certain rang, le sige est le dcideur suprme [] . et enfin, le niveau fonctionnel ou projet qui porte sur une fonction bien dfinie telles que la stratgie financire, la stratgie de production, la stratgie technologique, la stratgie de ressources humaines. Le concept de structure organisationnelle

1.2.1.2

La structure est lune des composantes de lorganisation la plus ambigu. Elle est aussi celle qui a t la plus tudie en thorie des organisations. Cette attention singulire a dailleurs fortement aid pour cerner les multiples lments qui contribuent la dfinition de la structure. En effet, ces travaux ont permis de proposer des dfinitions de la structure non seulement en termes de composantes : organigramme, direction, services, rseaux de hirarchie, activits, tches, etc., mais aussi en termes dattributs : les paramtres qui marquent de faon rgulire son fonctionnement (selon sa complexit, son degr de formalisation et de centralisation), et de fonctions ou de rles : les services quelle rend (coordination des activits, contrle des rsultats, standardisation des comportements, etc.).

Cette diversit des travaux que connat le champ de la stratgie dentreprise na pas caus pour autant sa fragmentation. Elle a, au contraire, contribu enrichir son cadre danalyse explicatif.

70

66

Au regard de ces lments, on peut nanmoins retenir la dfinition synthtique suivante : une structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions et les fonctions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces units Strategor (1993). Ou encore, la structure est ce qui dfinit les normes fondamentales de lorganisation, lui assure sa stabilit, son unit et lui donne son sens Tabatoni et Jarniou (1975). Tel que le constate Desreumaux (1998), le concept de structure donne lieu diverses interprtations. Aussi peut-elle concerner : les lments de superstructure. Il sagit des lments les plus manifestes, ceux dont lorganigramme de lentreprise donne une description minimum, tels que : la faon et le degr selon lesquels lentreprise est diffrencie (spcialisation des activits) ; lemploi ou non de certains moyens de coordination (exemple : existence de comits comme outil de coordination) ; ce qui est stratgique et ce qui lest moins, en fonction des degrs de proximit par rapport au sommet. les lments dinfrastructure. Ce sont des lments tangibles, difficilement dcrits par lorganigramme de lentreprise, mais tout aussi importants dont la mesure o ils donnent vie la superstructure, rduisent lincertitude interne, rendent le comportement des individus plus prvisible. Il sagit du dispositif de planification, de contrle, dinformation, dvaluation de performance et de rcompense71. La structure peut galement faire lobjet de deux types dapproches opposes : lapproche formelle et normative : une conception traditionnelle dite configurationnelle dans laquelle la structure est considre comme une construction rationnelle et dlibre, cest--dire, comme une contraintes de l'action humaine (une vision fonctionnaliste et dterministe) ; et lapproche sociologique et comprhensive : une conception dite interactionniste dans laquelle la structure est vue comme un produit de l'action humaine, cest--dire, comme une construction rsultant des diffrentes stratgies dacteurs (vision dynamique, subjective, volontariste).

Ainsi que le soulignent, Boyer et Equilbey (2003), il semble pertinent de rserver le terme de structure au premier groupe (lments de superstructure), et de systme de gestion au second groupe (lments dinfrastructure).

71

67

Quoiquil en soit, aucune des deux approches ne peut elle seule rendre compte parfaitement du phnomne structurel. Bien quil soit difficile de comprendre comment la structure pourrait se former, si ce nest que par laction des individus (main visible), il est tout fait recevable que cette action soit modele par des forces hors de leur perception et de leur contrle (main invisible). Quant aux typologies des structures, celles-ci sont nombreuses (Chandler, 1962 ; Mintzberg, 1982 ; Kalika, 1988 ; Koenig, 1993). Selon leur stratgie, leurs marchs et leurs modes de gestion, les entreprises sont amenes adopter diverses formes structurelles, dont les principales sont rappeles ci-dessous : Typologies basiques centres sur les caractristiques formelles de lorganisation. Cest-dire, sur le mode de spcialisation , de coordination et de liaisons formelles, de formalisation. Typologies classiques des structures fondes sur la place suprieure de la hirarchie. En sappuyant sur lorganigramme, les modes de dpartementalisation au plus haut niveau de lentreprise sont alors ramens trois structures gnriques72 : structure fonctionnelle73, divisionnelle74 et hybride dite matricielle75. Lapproche par les configurations. Introduite par Mintzberg en 1982 dans son ouvrage de rfrence Structure et dynamique des organisations , cette approche (interactionniste) limine la notion classique dorganigramme au profit de concept de coordination. En analysant le poids et les relations entre cinq composantes de lorganisation76, Mintzberg identifie cinq processus de coordination des tches77

Cette typologie toujours trs prsente permet, tel que le souligne Livian (1995), de lire trois lments de la structure : le mode de division principal des activits, sur lequel va tre fonde la typologie, le nombre de niveaux hirarchique et lventail de contrle chaque niveau. Comme son nom lindique, cette structure consiste diviser le travail de lentreprise en grandes fonctions (fonction commerciale, financire, fonction production, ressources humaines, recherche-dveloppement, etc.). La structure fonctionnelle s'adapte assez bien aux entreprises qui ne fabriquent qu'un seul type de produits ou tout au moins des produits diffrents mais pouvant tre fabriqus partir des mmes matires premires.
74 73

72

La structure divisionnelle s'adapte mieux aux entreprises de grande taille dont la production est trs diversifie. Elle permet en effet dorganiser lentreprise autour du bien ou service final quelle produit en divisant celle-ci en units autonomes spcialises sur un domaine dactivit et ayant un large ventail de moyens leur disposition. Ces divisions peuvent tre spcialises selon les familles de produits, les marchs, les clientles ou encore par domaines dactivit stratgiques.

75

La structure matricielle correspond en quelque sorte une combinaison des structures prcdentes. Comme le souligne Faure (1995), elle fait penser de faon verticale la structure par fonctions (les diffrentes catgories de personnels sont regroupes et ont une dpendance hirarchique relle par fonction, cest--dire, par type dexpertise) laquelle on a greff, de faon horizontale, des chefs de projet ou de produit qui utilisent, en fonction de leur besoins, les diffrentes expertises.

Mintzberg distingue cinq lments de base qui composent lorganisation : le centre oprationnel ( units qui excutent les tches de production et de distribution), le sommet stratgique (quipe dirigeante), la ligne hirarchique (qui relie le centre oprationnel et le sommet stratgique), la technostructure (units qui planifient

76

68

correspondant chacune une configuration structurelle distincte : la structure simple (de petite taille avec des rgles peu formalises) ; la bureaucratie mcaniste (une technostructure qui standardise les procdures de travail ; la bureaucratie professionnelle (structure base sur les comptences mais o lagent sidentifie plus sa fonction qu la structure (ex : mdecin dans un hpital) ; la structure divisionnalise (forte rpartition des tches) ; ladhocratie (structure par projets intgrant des quipes de spcialistes adapte aux environnements turbulents)78 .

Bien que la structure dEDF soit plus complexe, nous verrons plus loin (cf. 1.2.3.1) que les formes structurelles susmentionnes demeurent particulirement pertinentes pour comprendre les diffrentes phases dvolution du modle organisationnel de cette entreprise.

Sagissant des tendances structurelles actuelles, celles-ci connaissent de nouvelles formes dont les plus frquentes sinspirent des structures matricielles (Boyer et Equilbey, 2003). Structure transversale, organisation apprenante, structure fonde sur les projets, organisation en rseaux, etc., les termes ne manquent pas pour qualifier les nouveaux modles dorganisation. Des modles qui notamment subissent diverses influences. Telles que : les ncessits de la conduite de projet ; les implications des dmarches Qualit et de matrise des processus en tant que philosophie de lorganisation (avec, notamment, la rapparition du compagnonnage) ; la recherche du dplacement de la valeur ajoute le long de la chane de production, incluant parfois un recours plus ou moins important la sous-traitance (externalisation dactivits) ; la recherche de la diffrenciation retarde avec ses influences en matire de marque et de systme de distribution ; la diminution du nombre de niveaux hirarchiques dbouchant sur de nouvelles dfinitions du rle des cadres Boyer et Equilbey (2003). Ces volutions ont, selon ces deux auteurs, des consquences directes sur lemploi des personnes, en particulier : le rle des cadres, dont les fonctions dexpertise, de conseil, dassistance et de coordination deviennent dterminantes en remplacement de leur fonction hirarchique traditionnelle ; le dveloppement de la responsabilit des intervenants avec de

et organisent le travail), le support logistique (units qui assurent des prestations non directement lies lactivit. Selon Mintzberg, la coordination dactivits peut se raliser grce cinq procds : ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des procds, standardisation des rsultats, standardisation des qualifications. Plus tard, Mintzberg (1989), modifie lgrement sa typologie. Il donne une nouvelle appellation ladhocratie en la dsignant comme une organisation innovatrice et ajoute deux autres configurations : lorganisation missionnaire, centre sur lidologie de lentreprise, et lorganisation politise ou arne politique, centre sur les jeux de pouvoirs.
78 77

69

nouvelles dfinitions des modalits de contrle des rsultats, grce en particulier au dveloppement des nouvelles techniques de linformation et de la communication ; le dveloppement de lautonomie dans le travail et la prise en compte du jeu des acteurs sur lequel ont insist de nombreux courants de pense (approches sociologiques, cole socioconomique, etc.) ; la mise en place dune nouvelle culture fonde sur lacceptation du changement et de la flexibilit ; le dveloppement de la gestion des comptences ; lacceptation de la priorit souvent donne au cash (production de liquidits) dans les objectifs qui peut saccompagner dune certaine dsocialisation du travail ; limportance donne au rle et la gestion des quipes ; la mise en uvre de nouvelles philosophies de la rmunration privilgiant davantage lindividualisation des salaires (Boyer et Equilbey, 2003).

70

1.2.2 Les grands affichages stratgiques dEDF


EDF vit depuis louverture du march lectrique europen dans un environnement concurrentiel o les risques industriels et financiers ont une incidence plus importante quen situation de monopole. Cest pourquoi la ractivit devient vitale : "il faut aller plus vite que les concurrents". Pour ce faire, EDF sest vue contrainte de prendre de nouvelles orientations stratgiques au niveau national avec une stratgie de recentrage et de consolidation afin de protger ses parts de march et assurer, entre autre, lindpendance nergtique du pays. En vue dtendre son territoire, elle a aussi opt pour linternational en menant une politique "imprialiste" dacquisition en Europe (Royaume-Uni, Allemagne, Sude, Suisse, Espagne, Portugal, Italie, Belgique, Autriche, Rpublique Tchque, Hongrie et Pologne) et dans le reste du monde (Mexique, Argentine, Brsil, Guine, Egypte, Afrique du Sud, Cte dIvoire, Vietnam, Chine). Ces stratgies visent notamment faire passer cet oprateur historique dune entreprise publique dEtat une entreprise comptitive ouverte sur son environnement sous forme de Groupe mondial la fois multinergticien et multiservice. Ce qui permet ainsi dadapter lentreprise aux exigences environnementales, mais aussi de prendre de la vitesse sur ses concurrents et maintenir une position dominante par la comptitivit et non par des vestiges de sa position dancien monopole. Ceci tant, quelles que soient les stratgies en question, elles visent toutes priori renforcer ou btir des comptences distinctives ncessaires au dveloppent du mtier dEDF79 (cf. figure 12). Aussi, certaines de ses comptences ont-elles t renforces, cest le cas dans le domaine de la production, dautres restructures, cest le cas dans le domaine de la fourniture, ou encore tendues, cest le cas de ses activits dexpansion internationale. Et enfin, certaines sont nouvellement cres, cest le cas de lactivit dappui et de dveloppement.

79

Les transformations du mtier dEDF peuvent tre regroupes en deux catgories : certaines ont concernes le cadre "institutionnel" dexercice qui, sous la pression de la commission europenne, sest divis en deux secteurs : rgul (le transport et la distribution pour lesquels la commission europenne a maintenu le monopole) et non rgul (la production et la fourniture pour lesquelles la commission europenne a introduit la concurrence). Dautres ont concern son cadre "gographique" dexercice qui, compte tenu des opportunits de croissance europenne, sest divis en deux zones internationales : Europe et hors Europe.

Ces deux cadres dexercice donnent lieu une organisation complexe qui sarticule aujourdhui autour de trois grandes activits : l activit regroupant le mtier dlectricit, lactivit dexpansion international et lactivit dappui et de dveloppement.

71

Figure 12 : Cartographie des activits de Groupe EDF

72

1.2.2.1

Activit de production renforce pour maintenir une position industrielle dominante

Le renforcement de lactivit de production vise en fait consolider la position dEDF en tant que leader de lnergie sur le march national et mondial. L'essentiel des activits de production dEDF est dsormais regroup dans la Branche nergie qui dispose depuis 2002 des comptences ncessaires pour exploiter et assurer la prennit du parc dans ce contexte concurrentiel. Avec une puissance installe de 128,2 GW, EDF dispose du parc de production le plus important dEurope. Cette position "confortable", EDF tente de la conserver en renforant notamment les sources dnergie qui composent son parc (cf. tableau n7) et dont les principaux atouts80 sont : une exposition limite aux variations des prix des combustibles fossiles grce aux parc nuclaire et dans une certaine mesure lhydraulique81 ; une composition du parc permettant une allocation optimise des moyens de production en fonction de la consommation82 ; une bonne gestion de la programmation des arrts de tranches83. Le parc nuclaire est sollicit pour satisfaire aux besoins importants de la priode hivernale. L'hydraulique84 et le parc thermique flamme sont sollicits en production de semi-base et de pointe ; un parc aux missions de CO2 les plus faibles en Europe85 ;

80 81

Cf. Sur le net Le groupe EDF dossier de presse 2005 - Direction Mdias Groupe -

Les ouvrages hydrauliques exploits par EDF permettent d'conomiser chaque anne environ 13 millions de tonnes de ptrole.

Le nuclaire et l'hydraulique, en raison de leurs cots de production peu levs, sont utiliss en production de base. L'appel aux diffrentes composantes du parc est gr en donnant la priorit aux moyens offrant les cots variables les plus bas.
84 85 83

82

Lhydraulique modulable correspondant des barrages de retenue.

Dans un contexte rglementaire de plus en plus contraignant, la part prpondrante du nuclaire et de l'hydraulique dans la production et l'utilisation du thermique flamme en semi-base et pointe permettent aujourd'hui EDF de limiter ses missions de CO2.

73

Tableau 7 : Caractristiques du parc de production dEDF Parc de Production Puissance installe (130GW)
53%

Electricit produite (610 TW)


74%

Capacit de production
87 % EDF SA 70.5 % Groupe

Caractristiques du parc de production dEDF

Parc nuclaire

Parc hydraulique

19%

9%

7.8 % EDF SA 9% Groupe 4% EDF SA 21.2 % Groupe

Il se compose de 58 tranches nuclaires en fonctionnement (63 100 MW), dont une en construction depuis mai 2006 fonctionnant partir de nouvelle gnration de racteurs : le racteur eau pressurise REP. Rparties sur 19 sites, les tranches nuclaires ont une moyenne d'ge de 40 ans. Principal atout : la standardisation. Quel que soit le niveau de puissance du racteur, les technologies adaptes sont les mmes sur lensemble du parc. Ce qui permet de mutualiser les ressources d'ingnierie d'exploitation et de maintenance et d'anticiper ainsi les dfaillances des installations par l'analyse des incidents prcurseurs. Il se compose de 447 centrales ayant une moyenne dge de 50 ans. Principaux atouts : - lautomatisation : les 100 principales centrales installes sont gres distance depuis 4 PHV : Kembs, Ste Tulle, Lyon et Toulouse ; - possibilit de stocker de l'nergie86 ; - rapidit d'intervention et souplesse de fonctionnement ; - une nergie renouvelable et non polluante. Il se compose de 34 tranches dont 14 tranches au charbon, 11 tranches au fioul, 2 au gaz et 7 turbines combustion. Avec une moyenne d'ge de 30 ans. Principaux atouts du parc : - une grande flexibilit (la capacit tre plac en arrt prolong ou, au contraire, tre remis en exploitation dans des dlais brefs) ; - un cot d'investissement notablement plus faible que le nuclaire ou l'hydraulique et des dlais de construction rduits.

Parc Thermique flamme

28%

17%

Source : Rapport annuel dactivit dEDF pour 2006

86

Certes, l'lectricit ne peut tre stocke. En revanche, l'eau peut tre accumule dans les retenues alimentes par la fonte des neiges, les pluies, les torrents et les rivires. Les lacs de barrages constituent ainsi des rserves en eau, donc en nergie, mobilisables tout moment.

74

A ces sources viennent sajouter : 11 centrales thermiques diesel, 6 centrales hydrauliques et 19 turbines combustion exploites par EDF dans les DOM, en Corse et St Pierre et Miquelon ; des capacits de production oliennes gres par EDF nergies nouvelles87 ; et 70 centrales hydrauliques dtenues au travers de la filiale SHEMA88. Un point faible demeure toutefois, llectricit verte produite partir de ressources renouvelables (olien, biomasse, gothermie, solaire "filire photovoltaque") qui ne reprsente que 0,1 % de la production dEDF SA et de 0,2 % de la production du Groupe. A lheure o les nouveaux entrants dans le march tentent de sduire les clients en offrant une nergie non polluante, EDF prend en effet conscience que la stratgie de domination par les cots que lui permettent ses centrales nuclaires ne constitue plus un avantage concurrentiel suffisant. Cest pourquoi elle roriente sa stratgie concurrentielle, en sengageant davantage dans la construction d'oliennes. EDF ambitionne ainsi de porter dici 2010 sa capacit de production en nergie renouvelable 21% en France et 22% en Europe89. Ce choix stratgique centr sur la matrise industrielle est galement justifi en raison des vieillissement des matriaux et installations nuclaires. Certes, lheure actuelle, la situation nest pas proccupante, mais des incertitudes psent sur lavenir des 58 racteurs nuclaires dEDF dont la plupart ont t mis en fonctionnement dans les annes 1980. De la simple vis la piscine, prolonger la vie de ces mastodontes nuclaires cote cher (plus de 150 000 tonnes dacier et de bton, 17 000 cbles lectriques, 20 000 vannes, etc.). Aussi, comme la comptitivit exige des conomies, EDF navait dautre choix que celui de la prudence en amplifiant ses investissements dans les nergies renouvelables, moins contestes par lopinion publique. Elle saffiche dailleurs comme l'un des oprateurs nergtiques les

EDF Energies Nouvelles est une filiale du Groupe EDF cote en bourse depuis 2006 grant les activits dans l'hydraulique, la biomasse, la gothermie, le solaire et surtout l'olien. SHEMA (Socit Hydraulique dEtudes et de Missions dAssistance) est une filiales qui appartient 100 % au Groupe EDF, ddie la petite hydraulicit en mtropole.
89 88

87

Cette dcision se cumule notamment : dune part, avec les obligations lies la signature du protocole de Kyoto o la France sest engage diminuer ses missions de gaz effet de serre ; et dautre part, avec les pressions europennes, en loccurrence, la rglementation sur la qualit de lair issue de la directive europenne n2001/81 du 23 octobre 2001 qui fixe les plafonds d'missions nationaux pour certains polluants atmosphriques (directive NEC) et de la directive n 2001/80 du 23 octobre 2001 relative la limitation des missions de certains polluants dans l'atmosphre en provenance des grandes installations de combustion (directive GIC). Ces deux directives ont dailleurs t transposes en France par trois dcrets : le dcret n 98-360 du 6 mai 1998 relatif la surveillance de la qualit de l'air et de ses effets sur la sant et sur l'environnement, le dcret n98-362 du 6 mai 1998 relatif aux plans rgionaux pour la qualit de l'air (PRQA) et le dcret n 2001-449 du 25 mai 2001 relatif aux plans de protection de l'atmosphre (PPA) et aux mesures pouvant tre mises en uvre pour rduire les missions des sources de pollution atmosphriques.

75

plus engags dans le dveloppement de toutes formes d'nergies renouvelables. commencer par la premire d'entre elles et la plus comptitive selon EDF : l'hydraulique. 1.2.2.2 Activit de fourniture restructure pour une nouvelle orientation client

Longtemps focaliss sur la conqute de parts de march, les services commerciaux redcouvrent la valeur du capital client. Compte tenu du nombre important de ses clients en Europe et ailleurs, EDF fait depuis 2000 de l'augmentation du taux de fidlit de ses clients une de ses priorits stratgiques. Pour ce faire, elle tente de proposer chaque client une solution nergtique approprie. En France par exemple, la Branche Commerce dEDF SA fournit depuis sa cration en 2002 des offres diffrencies segmentes par catgories de consommateurs. Ainsi, selon quils soient des particuliers (rsidentiels), des professionnels (tablissements commerciaux, artisans), des collectivits locales ou des entreprises (grandes industries chimie, sidrurgie, papeterie... , des industries plus modestes agroalimentaires, quipements industriels ou des consommateurs du secteur tertiaire les parcs de loisirs, grands magasins parisiens, hpitaux... ), tous bnficient dsormais dune offre adapte leurs besoins. Cette dmarche de segmentation de march permet une meilleure comprhension des attentes des clients et constitue un lment fondamental de la capacit stratgique dEDF. Les grandes entreprises disposent ainsi de quatre offres : multisite, monosite, gaz naturel, lectricit. Les petites et moyennes entreprises disposent de six offres : des Solution Visibilit, Solution Premium, Solution Alliance, gaz naturel, multisite (un seul contrat pour tous les sites, une facturation adapte). Pour les collectivits locales, EDF a conu cinq solutions adaptes aux projets locaux. Chaque solution est compose la base d'une offre de fourniture d'lectricit et de services inclus : Citlia Commune, Citlia Eclairage Public, Citlia Patrimoine, Citlia Grands Equipements, Citlia Environnement. Pour les particuliers et professionnels, EDF propose des solutions adaptes des besoins spcifiques tels que le confort et services de qualit, rnovation, dmnagement, construction.

Par ailleurs, lvolution des marchs de gros de llectricit en Europe, du gaz naturel et des combustibles fossiles a conduit EDF crer une nouvelle activit commerciale en 2000, celle du Ngoce dnergie. Gre, pour le compte dEDF par EDF Trading , filiale 100% EDF depuis 2003, base Londres, cette activit consiste :

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dune part, fournir (acheter et vendre) de lnergie auprs des grands intervenants europens, travers la procdure du gr--gr et les bourses ; et dautre part, grer, dans le cas du recours au march du gros, les contraintes conjointes des producteurs et des fournisseurs dnergie afin doptimiser leurs activits. Cette activit est assure en collaboration troite avec la Direction Optimisation Amont-Aval et Trading, qui a la charge au sein dEDF dassurer lquilibre et loptimisation du portefeuille d'actifs amont (production) - aval (commercialisation) du Groupe.

1.2.2.3

Activit dexpansion internationale tendue pour construire un Groupe lectrique mondial

La libralisation du march lectrique europen constitue une opportunit majeure pour EDF. Louverture des frontires a permis en effet EDF de dvelopper davantage sa stratgie dexpansion internationale en multipliant ses rachats, ses prises de participation et ses alliances et partenariats. Ces choix stratgiques permettent notamment EDF de diversifier non seulement ses marchs gographiques, mais aussi ses produits. Lactivit dEDF est de ce fait devenue gographiquement mondiale. Cependant ces dernires annes elle semble rsolument concentre sur ses pays voisins. 1.2.2.3.1 Une prsence en Europe centre sur trois pays prioritaires Au total, le Groupe est prsent dans 12 pays europens. Toutefois, seuls trois pays sont considrs comme tant des marchs de rfrence. Il sagit du Royaume-Uni, lAllemagne et lItalie. Au Royaume-Uni, la prcocit de louverture totale du march lectrique a permis EDF de procder des acquisitions ds 1998. Avec sa filiale EDF Energy (100% EDF), alors nomme London Electricity (un des principaux distributeurs dlectricit et de gaz), EDF devient le cinquime commercialisateur d'lectricit du pays. En Allemagne, la prise de participation d'EDF de 34,50 % du capital d'EnBW en 2000 fait suite une longue collaboration entre les deux entreprises, notamment dans le domaine technique et dans celui des changes d'lectricit avec le Bade-Wurtemberg. En 2004, EDF augmente sa part de participation 45,01 % du capital de ce troisime Groupe d'nergie allemand. Cette synergie aboutit la mme anne lexploitation commune de deux centrales hydrolectriques sur le Rhin. Par ailleurs, avec sa marque Yello, EnBW permet EDF de disposer d'une forte capacit commerciale dans le Bade-Wurtemberg, qui est sa zone de desserte historique, avec environ 80 % de parts de march en lectricit. Avec ses 11 millions

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d'habitants et son tissu d'entreprises performantes, cette rgion est d'ailleurs une des plus dveloppes dEurope. En Italie, le Groupe EDF est principalement prsent au travers de sa participation dans Edison, le deuxime acteur du march italien de l'lectricit. En 2004, le Groupe dtenait directement 2 % du capital d'Edison et 18,03 % du capital d'Italenergiabis (holding de contrle dEdison qui reprsente son tour 61,81 % du capital d'Edison. En 2005, Edison est sous le contrle conjoint de l'lectricien de la rgion de Milan (AEM Milan) et du Groupe EDF qui dtient 51,58 % du capital et 50 % des droits de vote. Cette acquisition constitue un pas important pour le Groupe puisquelle lui permet de sengager dans une offre duale gazlectricit 1.2.2.3.2 Une prsence hors Europe historique et conteste la fois La priorit consacre lEurope ces dernires annes namoindrit pas pour autant lintrt dEDF pour les autres pays du monde, comme lAsie du Sud o sa prsence est historique, et en Chine o il est le principal acteur dans le domaine nuclaire90. EDF dtient aussi en Chine des participations majoritaires dans des socits exploitant des centrales thermiques au charbon et des socits exploitant des centrales hydrauliques. Ceci lui confre, outre le domaine nuclaire, une place de rfrent incontournable dans le processus de dveloppement technologique nergtique du pays. Il est galement prsent en Amriques latine, et ce, depuis prs de quarante ans, d'abord en tant que conseiller aux gouvernements, puis, partir des annes 90, comme investisseur direct. Les pays concerns sont : lArgentine, le Brsil et le Mexique. Toutefois, la crise montaire profonde qu'ont connue lArgentine et le Brsil au dbut des annes 2000 n'a pas permis un exercice rentable pour EDF. Le Groupe est, dans une moindre mesure, prsent au Moyen-Orient et en Afrique dans des activits de production d'lectricit indpendante (IPP Independent Power Plants) et au travers de contrats de consultance. Aux Etats-Unis, dans des activits de veille et de coopration avec les socits dlectricit et les institutions amricaines ainsi que dans la production dnergies renouvelables. 1.2.2.4 Activits dappui et de dveloppement en essor pour construire un Groupe multinergticien et multiservice

Lentre des nouveaux concurrents constitue pour EDF une menace. Que ce soit sur son territoire national avec la suppression des barrires lentre ou alors sur les marchs

Le nuclaire reprsente un domaine dont les enjeux politiques industriels sont tellement importants quEDF va devoir concentrer l'essentiel de ses capacits de dveloppement international au cours des quinze prochaines annes.

90

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trangers o un nombre important doprateurs existent, et qui pour augmenter leur latitude stratgique, proposent des biens et services diversifis. Aussi pour gagner en comptitivit internationale, EDF propose des services par lintermdiaire de ses filiales notamment Dalkia, un leader europen du march des services nergtiques aux collectivits publiques et aux entreprises. Implant dans plusieurs pays hors de France, ce partenaire dEDF exerce divers mtiers : lexploitation des concessions publiques de rseaux de chaleur et de froid, Services thermiques, Utilits industrielles, Facilits management, Eclairage public (Citelum), Services aux particuliers (Proxiserve).

Pour conclure cette section, on peut dire que le nouveau cadre institutionnel a permis EDF de diversifier ses activits travers ses filiales ainsi qu tendre sa stratgie dexpansion en Europe (cf. tableau n8), et ce, tant dans la production et la distribution dlectricit que dans les services. Une extension qui, en outre, a permis daugmenter considrablement le nombre de ses clients quelle tente de sduire par une stratgie de fidlisation.

Tableau 8 : Les parts de participation dEDF en Europe pour lanne 2006 Pays Allemagne Autriche Belgique Espagne Grande-Bretagne Hongrie Italie Pays-Bas Pologne Slovaquie Sude Suisse 46,07 % EnBW 20 % Groupe Estag 100 % Semobis 100 % Hispaelec 100 % EDF Energy, 100 % EDF Trading. 95,57 % Bert, 100 % Demasz 100 % Italenergiabis, 100 % Fenice, 61,26 % Finel 100 % Finelex, 50 % Cinergy Holding 78,5 % Rybnik, 77,5 % ECW, 35,61 % Kogeneracja, 35,55 % Zielona Gora 49 % SSE 100 % Skandrenkraft, 36,32 % Groupe Graninge 50 % Emosson, 25,78 % Groupe ATEL, 41,03 % Motor Colombus Source : Rapport annuel dactivit dEDF pour 2006 Parts de participation

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1.2.3 Des transformations organisationnelles concomitantes


1.2.3.1 Une nouvelle structure et un processus dcisionnel dcentralis pour faire face aux enjeux du march

Lautre consquence de cette libralisation est dordre organisationnel. En liaison avec ces redploiements stratgiques et par souci de performance, EDF a d adapter son organisation en sengageant dans une dmarche de rorganisation trs profonde. Aprs avoir t une entreprise essentiellement technicienne organise de faon "dirigiste", avec un fonctionnement combinant une organisation trs hirarchise et une logique de cogestion avec le principal partenaire syndical, la Confdration Gnrale des Travailleurs (CGT), EDF, pour plus de transversalit, de ractivit et pour mieux clarifier les rsultats, et donc la rentabilit de chacun, met en place une nouvelle organisation dcentralise qui responsabilise les managers et favorise la coopration interne. Cette organisation intgre la dimension internationale du Groupe et lui permet dadapter ses structures ses ambitions stratgiques. Cette transformation organisationnelle s'est droule en plusieurs tapes. Nous ne rappellerons que les principales (cf. figure 13).

Figure 13: Les principales transformations structurelles dEDF depuis la libralisation du march lectrique

80

Tout d'abord, celle de 1999 o EDF passe dune structure historique par directions (8 directions au total), fortement intgres, avec au sommet un prsident et un directeur gnral nomms par le gouvernement91 (cf. figure 14), une organisation divisionnelle qui spare ses principales activits en deux grands ples (cf. figure 15) : ple industrie qui regroupe lensemble des directions assurant la fonction nergie ; ple client qui regroupe lensemble des directions assurant les fonctions de ventes et de distribution de llectricit et du gaz (on retrouve galement les directions internationales).

Figure 14 : Organisation historique dEDF par directions (avant 1999)

91

Les deux dirigeants tant l'un comme l'autre nomms par le gouvernement, se posait un problme de lgitimit au sommet.

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Figure 15 : 1re rforme structurelle dEDF : Organisation par ples (1999) Cette organisation, avec sa tte un seul dirigeant, mais toujours nomm par le gouvernement, s'est traduite nanmoins par la mise en place dun premier comit excutif (COMEX) compos de personnalits pouvant venir de lextrieur. Restant centralise et ne permettant pas les logiques transversales, cette organisation par ple a d tre revue en 2002 pour passer une organisation dcentralise sarticulant en branches transversales92 "responsables de leurs rsultats", elles-mmes structures en divisions de mtiers ou en divisions gographiques (cf. figure 16). Neuf branches oprationnelles financirement indpendantes sont cres. Cela correspond une nouvelle tape vers la transformation de lentreprise en un Groupe multinational. Place maintenant aux Business Units sous la responsabilit de managers en qute de performance . Sont alors misent en place : quatre branches gographiques linternational (branche Europe centrale, branche Europe de lOuest, Mditerrane et Afrique, branche Amrique et branche AsiePacifique) ; la branche dveloppement qui regroupe les nouveaux mtiers du Groupe, notamment dans la propret et les nergies renouvelables ;

Lintrt de ces branches rside notamment dans leur transversalit, propice aux synergies et au partage des connaissances.

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82

Dalkia qui regroupe les services nergtiques dans le cadre dun partenariat stratgique avec Vivendi Environnement, dont EDF est devenu actionnaire 34% ; et trois branches nationales : la branche Energie issue du "canal historique"93 qui regroupe les comptences et actifs ncessaires lexercice du mtier de producteur dnergie, ED-GDE services qui regroupe les services de distribution (celle-ci porte notamment lessentiel des missions de service public) et une nouvelle Branche Commerce en charge de la relation client qui rassemble le mtier de vente dnergie.

Les branches nationales regroupent des divisions correspondant aux mtiers du groupe. Par exemple, la branche commerciale, dont le mtier devient nvralgique dans ce contexte douverture, est segmente en deux divisions : division pour la commercialisation de lnergie aux rsidentiels et professionnels (artisans, commerants, professions librales) et division pour la commercialisation de lnergie aux entreprises et collectivits locales.

Figure 16 : 2me rforme structurelle dEDF : Organisation par Branches (2002) Cette restructuration par Branches, qui a permis notamment de rduire le nombre de niveaux hirarchiques, se traduit en matire de processus dcisionnel par le passage dune logique dexcution centralise une logique de projets dconcentre. La nouvelle structure correspond en effet une organisation matricielle qui vise priori une rallocation desdroits

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L'expression "canal historique" sert souvent dsigner en interne la structure mre dEDF.

83

dcisionnels dlgus en partie aux units rgionales, dtentrices dinformations spcifiques (informations relatives aux besoins des clients, aux caractristiques de la concurrence locale,). Les trois niveaux dorganisation, la Direction Gnrale de la Branche (DGB), la Division (D) et les Units Rgionales (UR), interviennent comme des niveaux de dcision distinctifs. Grce la dcentralisation, les divisions exercent une plus grande influence sur les processus de gestion des investissements oprationnels. Elles deviennent des centres de profit et constituent le premier niveau dintgration des dcisions. De plus, elles organisent leur comptabilit et rpartissent les charges et les ressources entre les units rgionales, dans le cadre du contrat dobjectifs ngoci avec la Direction Gnrale de la Branche (DGB)94. La privatisation "partielle" dEDF engage rcemment devrait accentuer la dcentralisation du processus dcisionnel. Cela devrait tre accompagn dune refonte, en particulier, des procdures budgtaires en donnant plus dautonomie aux units rgionales. Cest ce qui sest notamment produit, titre dexemple, chez France Telecom, privatise depuis maintenant un peu plus de neuf ans (octobre 1997) : les directions rgionales (chelon qui quivaut celui de division au sein EDF) se limitent apporter simplement leur soutien aux units oprationnelles (chelon qui quivaut celui des units rgionales au sein dEDF) dans llaboration de leurs stratgies locales et valider formellement leurs budget. Les units oprationnelles tablissent dsormais elles-mmes leur propre budget et ont mme linitiative des projets dinvestissements. 1.2.3.2 Louverture du capital dEDFvers un mode de gouvernance mixte et renouvel

Paralllement aux processus de restructuration, EDF a galement uvr pour renouveler son mode de gouvernance95. Depuis 1999, le gouvernement du Groupe est assur par deux instances : le Conseil d'administration et le comit excutif (COMEX). Pour doter sa nouvelle organisation dun systme de pilotage alliant cohrence et dcentralisation, EDF rorganise en 2003 le comit excutif (COMEX) en une quipe resserre qui assure le pilotage stratgique du Groupe.

Le mode de fonctionnement adopt depuis la cration des branches est un fonctionnement par projet selon une logique en cascade. La division formule une proposition dobjectifs au national (DGB), ce qui donne lieu en retour un contrat dobjectifs ngoci pour la division. Contrat qui est ensuite dclin au niveau rgional puis local au niveau des quipe et des individus tenant compte de la qualit du portefeuille client. La gouvernance des entreprises peut-tre dfinie comme lensemble des mcanismes qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des dirigeants, autrement dit qui gouvernent leur conduite et dfinissent leur espace discrtionnaire Charreaux (1997). Ces mcanismes de contrle qui contraignent ce processus dcisionnel peuvent tre intentionnels comme le conseil d'administration, le systme d'information comptable, etc., ou spontans comme les marchs.
95

94

84

Considr comme une instance dcisionnelle de rfrence du Groupe, le COMEX passe, dbut 2006, de 9 membres 14 membres : le Prsident Directeur Gnral, les 3 Directeurs Gnraux Dlgus (Directeur Gnral Dlgu Finances, Directeur Gnral Dlgu Ressources Humaines et Communication, Directeur Gnral Dlgu Intgration et Oprations Drgules France) ; les 6 Directeurs Gnraux Adjoints (Directeur Gnral Adjoint Commerce, Directeur Gnral Adjoint Production-Ingnierie, Directeur Gnral Adjoint Oprations Rgul France, Directeur Gnral Adjoint Stratgie et Coordination, Secrtaire Gnral, Directeur Gnral Adjoint Relations Extrieures Internationales, Directeur Gnral Adjoint Filiales et Dveloppement l'international) ; le Secrtaire Gnral et les Prsidents des 3 filiales europennes : Prsident du directoire d'EnBW (Allemagne), Administrateur dlgu du Groupe Edison (Italie) 96, Directeur Gnral d'EDF Energy (Royaume-Uni). Quant au conseil dadministration (CA), celui-ci reprsente lun des organes majeurs de contrle des dcisions. Il a pour missions principales de dterminer les orientations de l'activit du Groupe et de veiller leur mise en uvre. Il est cet effet saisi pour dlibrer des dcisions relatives aux grandes orientations stratgiques, conomiques, financires ou technologiques de l'activit du Groupe. Le Conseil d'administration se saisit par ailleurs de toute autre question intressant la bonne marche du Groupe et rgle par ses dlibrations les affaires qui le concernent. Il est ainsi notamment saisi sur le budget annuel, le plan moyen terme, le plan de dveloppement stratgique, le contrat de service public97, le programme de recherche et de dveloppement, les oprations significatives de croissance interne et externe, de cession, etc. Ce conseil, composition tripartite galitaire, comprend 18 membres : 6 reprsentants de l'Etat nomms par dcret, 6 personnalits qualifies choisies par lassemble gnrale en fonction de leurs comptences98, 6 reprsentants des salaris lus par lensemble du personnel dEDF sur prsentation des syndicats reprsentatifs. Il a connu plusieurs changements dans sa composition, dans la nomination de certains membres et dans son rglement intrieur en particulier en 2002 avec larrive de Franois Roussely la tte du Groupe et en 2004 suite

En 2003 dj, les prsidents des socits ( lpoque partenaires) d'EnBW et d'Edison assistaient aux runions du Comex en tant quinvits au titre des participations internationales. Le contrat de service public sign entre l'Etat et EDF comporte deux volets : le premier un contrat de service public qui pose les obligations et devoirs d'EDF vis--vis des consommateurs. Le second est un plan d'investissement qui semble fort "ambitieux" Les personnalits nommes par l'Assemble Gnrale en 2006 (pour la dure restant couvrir jusqu'au renouvellement de la totalit du conseil, soit jusqu'au fin 2009) sont : Pierre Gadonneix, Prsident-Directeur Gnral dEDF, le Prsident-Directeur Gnral de Thomson, un membre du Conseil National de la Consommation (CNC) et du groupe consultatif europen des consommateurs Bruxelles, le Prsident de la commission interministrielle pour les vhicules propres et conomes en nergie (CIVEPE) de 2004 2007, le Prsident-Directeur Gnral de Veolia Environnement, le Prsident du Conseil d'administration de Renault, et enfin, le Prsident de la Haute Autorit de lutte contre les discriminations et pour l'galit.
98 97

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la transformation d'EDF en socit anonyme et la nomination de Pierre Gadonneix comme Prsident Directeur Gnral dEDF SA. LEtat demeurant actionnaire majoritaire 85% du capital voit cependant son degr dinfluence sur ce niveau de contrle dcrotre "du moins formellement". En effet, contrairement ce qui tait le cas en 2002, le Commissaire du Gouvernement et le Commissaire du Gouvernement adjoint ne participent plus au conseil dadministration depuis la transformation dEDF en socit anonyme en 2004. Le Groupe reste toutefois soumis au contrle financier de lEtat puisque, en sus de ses 6 reprsentants, il dsigne galement un contrleur qui assiste, avec voix consultative, aux sances du CA. Il ne serait pas tonnant quavec larriv prochaine des actionnaires extrieurs, lon observe encore une dcroissance de cette influence. Mais, la perte partielle des droits dcisionnels et de contrle de lEtat est compense par laffirmation de son droit dinformation pour lui permettre dassurer son rle de garant du bon accomplissement des missions de service public. Missions de service public dont la finalit a t rappele dans le paragraphe 1.1.2.2.4. 1.2.3.3 Une rintgration verticale pour crer un modle de Groupe europen quilibr

Afin dviter que chaque branche saccapare les marges quelle dgage pour accrotre ses rsultats, EDF cre en 2004 une nouvelle branche Optimisation Amont-Aval et Trading (DOAAT) dont lobjectif essentiel est de coordonner et dtablir un quilibre entre les activits amont-aval du Groupe (cf. figure 17). en amont : on retrouve les activits de production, contrats d'approvisionnement longterme, achats sur les marchs de gros, obligations d'achat aux producteurs ; en aval : contrats de fourniture long-terme, portefeuille clients, ventes sur les marchs de gros, ventes pour les particuliers professionnels.

Son rle tant99 : de garantir, conformment aux critres de gestion de risque, la disponibilit des ressources (outils de production et achats sur le march) pour satisfaire les engagements de fourniture d'lectricit d'EDF ; court terme, de maximiser et scuriser la marge brute nergies de l'ensemble Commercialisation - Production en actionnant les leviers et opportunits des portefeuilles d'actifs amont - aval et du recours au march de gros ;

99

Cf. Document de bas EDF. Rapport publi en 2004 par AMF

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long terme, de maximiser la valeur des quipements de production et des portefeuilles de contrats face aux perspectives du march.

En somme, il sagit dassurer la cohrence entre les volumes produits en nergie et les risques prix. En centralisant les marges, cette structure permet dunir les efforts au sein du Groupe et donne de la cohsion lensemble de la structure en rapatriant les marges et en les redistribuant ensuite aux autres branches sous forme dobjectifs et de budgets.

Figure 17 : La rforme dintgration Amont-Aval dEDF

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1.3 Interprtation des volutions stratgiques et organisationnelles dEDF du point de vue thorique
Le cadre danalyse retenu sappuie sur une combinaison de trois courants thoriques dorigines diverses, mais nanmoins complmentaires du point de vue de notre principal objet dtude qui est le "changement". Aussi, aprs un rapide rappel sur le concept de changement (1.3.1), nous aborderons dans un premier temps les approches dterministes et volontaristes du choix stratgique (1.3.2) pour comprendre la dynamique de changement stratgique dEDF. Ensuite, nous verrons comment peut-on mobiliser certaines contributions de la thorie volutionniste moderne pour comprendre les volutions structurelles de cette entreprise (1.3.3). Et enfin, en mettant jour le dbat portant sur la relation stratgie-structure, nous examinerons dans quelle mesure ces deux dimensions doivent sarticuler (1.3.4).

Reprsentation dtaille du chapitre 1.3

Chapitre 1.3
Interprtation des volutions stratgiques et organisationnelles dEDF du point de vue thorique

Section 1.3.1 Le changement dans les organisations: quelques repres

Section 1.3.2 Entre lapproche dterministe et volontariste des choix stratgiques

Section 1.3.3 Le modle volutionniste et son implication en organisation

Section 1.3.4 Le dveloppement stratgique et organisationnel dEDF : vers une articulation ncessaire

Travaux thoriques mobiliss

S-Section 1.3.2.1 La thorie institutionnelle des organisations et le dterminisme stratgique S-Section 1.3.2.2 Le choix stratgique orient par la vision des dirigeants

S-Section 1.3.3.1 La thorie volutionniste moderne : les routines et la dpendance du sentier

S-Section 1.3.4.1 Retour sur le dbat portant sur la relation stratgie-structure S-Section 1.3.4.2 La complexit des formes organisationnelles et lpuisement de la doctrine stratgie-structure

Discussion et vrification des hypothses

S-Section 1.3.2.3 Les orientations stratgiques dEDF: un processus politique vs visionnaire

S-Section 1.3.3.2 La transformation structurelles dEDF : un processus procdural

S-Section 1.3.4.3 La stratgie et structure dEDF, un tandem continuellement mis lpreuve

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1.3.1 Le changement dans les organisations : quelques repres


Le changement dsigne un tat qui volue, se modifie et qui ne reste pas identique. Il renvoie un ensemble de notions difficiles apprhender tels que la transformation, la mutation et la recherche de nouvel quilibre. Aussi, Guilhon (1998) propose-t-il de retenir la dfinition suivante : le changement organisationnel dsigne toute modification dans les structures et/ou les comportements des membres de l'organisation rsultant d'une adaptation l'environnement ou d'une action volontaire du dirigeant en vue d'assurer le maintien ou la croissance de l'entreprise dans son environnement . Le changement peut, en outre, tre stratgique. En effet, il peut toucher soit le contenu (objectifs, apprciation de lenvironnement et nature et disponibilit des ressources et du savoir-faire), soit le processus (structure, systmes, culture et valeurs), de manire modifier de faon durable la performance de lorganisation Hafsi et Fabi (1997). Quant au processus de changement, celui-ci fait rfrence aux actions, ractions et interactions des diffrentes acteurs qui cherchent dplacer l'entreprise de son tat prsent un tat futur dsir. A linstar de Van de Ven et Poole (1995), nous dfinissons le processus de changement comme une progression dvnements dans l'existence d'une entit travers le temps, cest-dire, un ensemble dactions, dactivits, doprations qui conduisent un certain tat ou rsultat (passage dun tat A un tat B). Lanalyse de ces processus permet donc de dcrire comment les choses changent au cours du temps (Van de Ven et Poole1995). Ceci tant, le processus de changement peut prendre de multiples formes. Comme le souligne Bernoux (1995), chaque changement ou mouvement est une combinaison toujours nouvelle jamais imagine, voire imaginable dans ses consquences []. Ce qui a march ici n'a eu aucun effet l. Il n'y a pas de modles absolus . Il peut en effet sagir dun changement de type incrmental100 ou radical101. Cette typologie est notamment complte par Vandangeon-Derumez (1998) qui, en regroupant les axes coercitif - formatif et mergent planifi, identifie deux types de changements : le changement prescrit et le changement construit.

Le changement incrmental consiste faire voluer lorganisation par touches successives de faon volontariste. Le changement radical touche un large domaine (structures, cultures et systmes), suppose une implication forte de la direction et lexistence dun projet global. Il simpose lorsque lorganisation est en profond dcalage avec son environnement, le changement apparaissant alors indispensable pour la survie de lorganisation.
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Une division qui renvoie entre autre au changement ractif102 de type dterministe et au changement proactif de type volontariste. Autrement dit, au changement dadaptation et au changement de transformation. Loin d'tre opposables, ces deux types de changements sont en fait complmentaires (Batiste , 2003). La typologie dveloppe par Watzlawick, Weakland et Fisch (1975) s'inscrit tout fait dans cette optique. Ces chercheurs de la Mental Research Institute de Palo Alto identifient en effet deux types de changements : un changement 1 (reproducteur) qui prend place lintrieur dun systme et rsulte dun dplacement par rapport une norme de rfrence et le changement 2 (transformateur) qui provient de lextrieur du systme et qui consiste modifier la norme elle-mme. Ainsi que nous le verrons dans la deuxime partie de ce travail de recherche, ces deux types de changement peuvent tre rapprochs aux processus apprentissage en simple et double boucle dvelopps par Argyris103 et Schn (1978). Enfin, la dernire typologie releve dans la littrature est celle propose par Vas et Ingham (2002, 2004) ; Vas (2005). Elle semble plus complte que les typologies prcdentes dans la mesure o elle permet davoir une vision globale du processus de changement. De nature multi-paradigmatique et intgrative, cette typologie est particulirement pertinente pour comprendre les processus raliss dans un contexte complexe et constitu de diffrents niveaux dintervention, tel que cest le cas dans le cadre de notre recherche. Cette classification regroupe cinq modles processuels gnriques : le modle planifi, politique, procdural, interprtatif et chaotique. le modle planifi prsente le changement comme le produit de laction volontariste et dlibre des hommes en charge de le conduire ; le modle politique prsente le changement comme un processus qui volue en fonction des jeux de pouvoir dvelopps par les acteurs ; le modle procdural prsente le processus de changement comme un choix entre diffrentes routines organisationnelles existantes ; le modle dinterprtation prsente le changement comme un processus construit par les interactions entre les membres de lorganisation ;

Il sagit dune adaptation graduelle une volution de lenvironnement plutt que dune vritable stratgie proactive et volontariste de transformation pilote par le sommet. Notons quArgyris (2000) dtache son modle de celui de Lewin (1951) qui suggre trois tapes dans le processus de changement : le dgel, le mouvement et le regel. En effet, Argyris souligne que le passage au modle II (en double boucle) nlimine pas le comportement de modle I (en simple boucle) qui reste valable pour rsoudre les problmes routiniers non menaants.
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90

le modle chaotique prsente le changement comme un processus imprvisible, incertain et surtout non matris par les acteurs du systme.

Il est ncessaire de rappeler, par ailleurs, quil existe plusieurs dmarches de conduite du changement. Aussi, peuvent-elles tre : de type "top-down" : le sommet hirarchique analyse les problmes et dcide du changement mettre en place et applique sa dcision de manire unilatrale. de type "bottom-up" : cette fois, ce sont les niveaux infrieurs de la hirarchie qui se voient attribuer la responsabilit du processus, le sommet stratgique intgrant par la suite les changements dfinis. ou ngocie (introduction par responsabilits partages) : dans le cadre de cette dmarche, le sommet hirarchique et niveaux infrieurs (oprationnels) travaillent ensemble au diagnostic des problmes et aux choix des changements mettre en place104. De mme, le changement se trouve souvent confront une forme de rsistance dont les sources peuvent tre rattaches deux niveaux : celui de lindividu et de lorganisation. Face lincertitude et les dsavantages ventuels de la situation future, les individus sont susceptibles de manifester une attitude de refus, ou du moins de mfiance, lgard de tout projet de changement105. Ce rejet est particulirement accentu par la mconnaissance, le manque de confiance et par la crainte de ne pas pouvoir dvelopper les comptences souhaites. Quant aux rsistances organisationnelles, celles-ci renvoient aux "mauvaises" routines, au poids des rgles et des procdures, la culture, lhistoire de lentreprise, la structure ainsi qu la stratgie qui ont, avec le temps, pris force de loi et empchent lentreprise de se dvelopper en se dotant de caractristiques cohrentes avec les exigences de lenvironnement.

Au lieu de se focaliser exclusivement sur la cible organisationnelle, la direction cre ici une dynamique pour tenter de tirer parti de la diversit des motivations et des comptences disponibles. Certains individus peuvent concevoir les transformations comme une sorte de menace pour leur stabilit au travail, voire mme pour leurs croyances et valeurs. Ces rsistances peuvent alors se manifester soit par l'inertie, la rvolte, ou encore, par le sabotage.
105

104

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1.3.2 Entre lapproche dterministe et volontariste des choix stratgiques


En examinant la littrature sur la dynamique stratgique des entreprises, le principal lment quon constate, cest que le changement stratgique peut avoir deux origines : externe ou interne (cf. figure 18 ci-dessous).

Figure 18 : Les origines du choix stratgique des organisations

Dans la premire conception, la stratgie est conue comme une rponse passive et non intentionnelle de lorganisation. Ce courant dterministe avec ses acceptions diverses (Chandler, 1962 ; Lawrence et Lorsch, 1967 ; Hannan et Freeman, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1983, 1991 ; Oliver, 1991 ; Dacin, 1997 ; Scott, 2001) considre que pour un environnement particulier, il faut opter pour une stratgie particulire. Les organisations doivent donc s'adapter, trouver leur niche ou disparatre. Cette conception dterministe est oppose celle de la transformation qui met laccent sur laspect volontariste du changement stratgique (Child, 1972, 1997). Ce second courant insiste particulirement sur le rle proactif du dirigeant et place celui-ci comme moteur du changement au sein de lentreprise en lui octroyant la responsabilit d'adapter au mieux les stratgies (Andrews, 1971 ; Tichy et Ulrich, 1984 ; Chaffee, 1985). Plus rcemment, de nombreux chercheurs se sont nanmoins intresss l'interaction entre le contexte environnemental et l'action managriale (Van de Ven et Poole, 1995; Pettigrew, 1985; Hrebiniak, Joyce, 1985) et saccordent sur lide que le changement rsulte dune certaine tension entre ces deux contextes (Greenwood et Hinings, 1996 ; Van de Ven et Poole, 1995). 92

Ceci tant, ce dbat n'a pas trouv d'issues allant dans un sens ou dans l'autre. Toutefois ce qui est certain cest quune meilleure comprhension de la dynamique stratgique doit forcment prendre en considration aussi bien le niveau environnemental106 que celui de lorganisation. Cest justement ce que nous allons tenter de dmontrer tout au long de cette section. 1.3.2.1 La thorie institutionnelle des organisations et le dterminisme stratgique

Selon cette approche thorique, lenvironnement avec toutes ses composantes joue un rle primordial dans les choix stratgiques de lentreprise. Ce rle est notamment soulign par plusieurs auteurs, comme ceux de la thorie de la contingence (Chandler, 1962 ; Thompson, 1967 ; Lawrence et Lorsch, 1967), de la thorie institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1983, 1991) et de lcologie des populations (Hunnan et Freeman, 1977), qui montrent comment lenvironnement oriente le comportement des organisations. En effet, pour ces auteurs, les organisations ont tout intrt sadapter aux exigences de lenvironnement. Aussi, celles qui sadaptent le mieux dans leur environnement sont-elles celles qui obtiennent les meilleurs rsultats (Venkatraman et Prescott, 1990 ; Forte et al., 2000). Toutefois, malgr lmergence dun consensus sur limportance de lenvironnement dans la vie des organisations, les positions lgard du poids de celui-ci diffrent (Hafsi et al 2007). Selon la thorie institutionnelle (Singh et al. 1986; Tolbert et Zucker, 1983) et la thorie de lcologie des populations (Hannan et Freeman, 1977), lenvironnement un poids dterministe. Tandis que la thorie de la contingence (Miller, 1988, 1996,1999; Venkatraman, 1989, Miles et Snow, 1978) et la nouvelle thorie institutionnelle (Scott, 2001; Dacin, 1997; Oliver, 1997, entre autres) lui octroient plutt un pouvoir dinfluence. Ceci tant, jusqu trs rcemment, seul lenvironnement conomique tait considr comme pertinent et rellement important (Hafsi et Hatimi, 2003). Dans la littrature classique, llaboration ou la rvision de la stratgie est associe par dfinition lenvironnement conomique. Le changement stratgique est considr comme un phnomne normal que les auteurs de la thorie de la contingence associent la relation que les organisations entretiennent avec leur environnement. Les recherches de Chandler (1962) sur le dveloppement des firmes amricaines, avait propos incidemment que la stratgie tait dtermine par le march. Thompson (1967) mit en vidence les mcanismes de linfluence de lenvironnement sur les choix stratgiques et structurels des entreprises. Ladaptation

Notons que lenvironnement nest pas le seul lment tenir compte pour dfinir la stratgie. Cest le cas pour les tenants de la thorie des ressources (Wernerfelt, 1984 ; Hamel et Prahalad, 1989) qui considrent que l'entreprise peut d'tre performante en fonction de l'agencement de ses comptences et non en fonction d'un meilleur alignement stratgique.

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lenvironnement est au cur de lanalyse de Lawrence et de J. Lorsch, pour qui lentreprise doit arbitrer entre un degr de diffrenciation et une intgration des spcialisations choisies. La spcialisation permet de faire correspondre lentreprise son environnement, lintgration est le processus par lequel le management fait cohabiter les diffrentes spcialisations lintrieur de lorganisation (Lawrence et Lorsch, 1967). Ces approches sont intressantes dans la mesure o elles permettent de lier lenvironnement et le changement en montrant linfluence non ngligeable du premier sur le deuxime. Nanmoins, elles occultent dautres facteurs contextuels pouvant gnrer des orientations stratgiques comme linstitution. En effet, pour comprendre le processus du changement stratgique, il est essentiel daller au-del des considrations conomiques pour inclure les aspects institutionnels. Les auteurs de la thorie institutionnelle ont donc t les premiers sy intresser. Pour ces auteurs, le comportement des organisations est largement domin par des rgles externes, en particulier, celles de lenvironnement "gnral"107. Cest--dire, les normes, les valeurs, les coutumes, les murs dune socit, le cadre institutionnel (la lgislation, les politiques gouvernementales) quils prsentent comme des exigences jouant un rle important dans la dtermination des stratgies des organisations. 1.3.2.1.1 Lenvironnement institutionnel comme contrainte laction stratgique Les auteurs de la thorie institutionnelle considrent lenvironnement institutionnel comme des exigences dterminantes pouvant exercer des prohibitions et des contraintes qui rduisent lespace de libert et donc la marge discrtionnaire des organisations (Wirtz Peter 1999). Selon ces thoriciens, il existe des situations o lenvironnement institutionnel exerce une influence tellement importante quil limite le choix stratgique : des situations dans lesquelles la stratgie rsulte dun choix forc et dans lesquelles lenvironnement exerce une influence dterminante laquelle les organisations ne peuvent que se soumettre ; des cas o la latitude des dirigeants est, en outre, significativement rduite et o la stratgie simpose de fait par des forces extrieures.

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La thorie institutionnelle distingue deux environnements : environnement gnral qui est compos de lensemble des facteurs extrieurs aux frontires de lentreprise qui influencent, ou peuvent influencer, sa structure, ses objectifs et son efficacit (Mintzberg, 1982 ; Bedeian et Zammuto, 1991) ; et environnement tche (Dill, 1958 ; Bourgeois, 1980 ; Bedeian et Zammuto, 1991), constitu des facteurs de lenvironnement gnral qui sont pertinents pour lentreprise pour la fixation et latteinte de ses objectifs (Dill, 1958). Il sagit en fait ici des concurrents directs et indirects, clients, fournisseurs, technologies, etc. qui ont particulirement intress les thoriciens du positionnement stratgique comme Porter (1986), Bogner et al (1996) et Thomas et Pollock (1999).

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Il sagit ici des exigences rglementaires qui manent de lun des plus importants agents institutionnels, savoir le gouvernement (Campbell et Lindberg, 1990 ; North, 1990 ; Scott, 1995). En particulier, celles qui grent le jeu concurrentiel sur le march et qui tablissent la structure du secteur ou de lindustrie dans lesquelles oprent les entreprises. Tel que le constatent Hafsi et Hatimi (2003), la rglementation constitue une variable de plus en plus sollicite par les recherches ayant trait limpact de lenvironnement institutionnel sur le comportement organisationnel et individuel. Rappelons que dans notre cas, nous attirons lattention sur deux vnements majeurs qui ont marqu la vie dEDF, survenus entre 1996 et 2005 : le premier renvoie aux directives europennes qui ont permis de libraliser le march nergtique europen et le deuxime aux lois nationales qui ont restructur et ouvert le march franais la concurrence (cf. 1.1 : La drgulation de lindustrie lectrique europenne et ses consquences sur le modle des entreprises publiques franais). 1.3.2.1.2 Lenvironnement institutionnel comme guide de laction stratgique Malgr le poids dterminant des institutions, les auteurs de la nouvelle thorie institutionnelle nexcluent pas pour autant lide de choix stratgiques varis et affirment quelles peuvent laisser de la place une variation importante dans les stratgies des firmes (Oliver, 1991, 1997 ; Greenwood et Hinings, 1996 ; Roberts et Greenwood, 1997 ; Scott, 2001). Cette acceptation de la nouvelle thorie institutionnelle confre lenvironnement institutionnel un rle de guide et de lgitimation pour les organisations et pose ainsi les institutions comme un lment incontournable de la vie de celles-ci. Les institutions dfinissent ce que nous considrons comme acceptable ou non et dterminent ainsi le cadre dans lequel toute action trouve sa lgitimit Hafsi et Hatimi (2003). En effet, selon cette approche thorique, une organisation ne peut survivre sans lgitimit (Scott, 1995, 2001, 2006; Suchman, 1995 ; Laufer, 1980, 1996, 2000). Elle stipule que les organisations se conforment aux normes non seulement pour des raisons defficacit, mais aussi pour augmenter leur lgitimit, leurs ressources et leurs capacits de survivre (Meyer & Rowan, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1991). Lenvironnement institutionnel est vu ici comme un ensemble des rgles108 auxquelles lorganisation doit se conformer pour acqurir la lgitimit et le support de lenvironnement auquel elle est soumise (Scott et Meyer, 1991). Cette conformit, de plus en plus

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Des rgles notamment sociales et culturelles qui poussent les organisations jouer des rles dtermins dans la socit ainsi qu tablir et maintenir certaines apparences extrieures.

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indispensable, est cense ce niveau contribuer au succs et la survie de lorganisation (Oliver, 1991) et devient donc un mobile pour le changement (Remili, 2006). 1.3.2.2 Le choix stratgique orient par la vision des dirigeants

Ce prsuppos dterminisme prsent dans lanalyse prcdente est refus par les auteurs de la thorie du choix stratgique qui considrent lenvironnement institutionnel comme un champ daction pour les entreprises. La dimension institutionnelle est en effet aborde ici comme un ensemble de rgles et de ressources pour laction stratgique au mme titre que les aspects sectoriels et organisationnels Dauchy (1996). La thorie des choix stratgiques dveloppe par Child (1972, 1997) admet lide selon laquelle la stratgie est le fruit dune orientation intentionnelle de lentreprise. Le choix stratgique tant dfini comme un processus qui permet aux dtenteurs du pouvoir au sein de lorganisation de dcider des actions stratgiques mener (Child 1997). Cette perspective thorique met ainsi en avant le rle actif des dirigeants-dcideurs : les dtenteurs du pouvoir dans les organisations possdent et exercent une latitude dcisionnelle quant la dtermination de lenvironnement dans lequel lorganisation oprera, aux standards de performance utiliser et au design structurel mettre en place. Celui-ci nest pas donc la rsultante oblige de facteurs de contingence, mais le produit de dcisions managriales vis-vis desquelles des lments tels que les perceptions, valeurs, croyances de dcideurs et facteurs dordre politique jouent un rle important Desreumaux (1998). Linfluence des dirigeants sur lorientation stratgique de lentreprise a fait lobjet de plusieurs travaux. On peut citer notamment la contribution importante de lcole entrepreneuriale. Les recherches quils dveloppent sur la vision des dirigeants et linfluence des structures cognitives des dcideurs sur la stratgie constituent une avance majeure dans la mesure o elles ont permis damorcer une nouvelle rflexion sur la stratgie dentreprise. On se basant sur les travaux de Schumpeter (1934) sur la vision du leadership charismatique , les tenants de lcole entrepreneuriale Bennis et Nanus vont tendre cette rflexion aux dirigeants dentreprises. La vision est alors conue comme une reprsentation mentale109 de la stratgie cre ou du moins exprime dans lesprit du leader Nanus (1992). Avant de dvelopper ce "concept" de vision des dirigeants, il convient de prciser ce quil dsigne communment.

Une reprsentation mentale correspond ce quune personne peroit de significatif dans la ralit ambiante, travers le filtre de ses attitudes, de ses valeurs et de ses intuitions Filion (1991).

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1.3.2.2.1 Dlimitation de la notion de vision Aucune dfinition prsente dans la littrature ne fournit une description exhaustive de la vision. Elle est mme souvent dcrie comme tant une notion vague. Ceci tant, on peut dire de manire gnrale que la vision : renvoie une reprsentation mentale dun tat futur dsir (Bennis et Nanus, 1985 ; Bass, 1987 ; El-Namaki,1992 ; Kotter, 1990 ; Filion, 1991 ; Lipton 1996) ; exprime un dsir et une ambition (Senge, 1990 ; Greffeuille, 1994 ; Hamel et Prahalad, 1995), nanmoins raliste (Morris 1991, Snyder et Graves, 1994 ; Bayad 2004) ; est forme de comprhensions diffrentes (Mintzberg et Al, 1998 ; Bayad, 2002) ; doit emboutir des actes, autrement, elle ne sert rien (Mintzberg et Al, 1998).

Au-del de ces diffrentes caractristiques de la vision, l'instar de Nanus (1992) et de Mintzberg (1994), nous pouvons noter galement que la vision stratgique nat d'un mixage d'information, d'intuition crative et d'action110. 1.3.2.2.2 La vision des dirigeants est une image raliste du futur La vision du dirigeant est une perception dun tat futur et dsir de lorganisation. Elle est aussi rsolument stratgique car tourne vers son environnement interne et externe (Avenier, 1996 ; Bayad, 2002.) : la vision du dirigeant est une reprsentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activits et de son environnement (Varraut, 1999). Toutefois, la vision nest pas le rsultat d'un exercice de prdiction du futur, mais le fruit de la perspicacit du dirigeant (Amboise et Bouchard, 1990). En effet, la vision nest pas un rve, mais bien une perception relle dans la mesure o il s'agit de se reprsenter un futur partir du prsent (Bayad, 2004) et quelle porte sur des buts prcis atteindre et sur des moyens mettre en uvre (Bayad, 1995). Le but pouvant tre, tel que le note Revolon (1999), un positionnement souhait du point de vue concurrentiel, dans un espace gographique prcis, et les moyens consistant gnralement en la mise en place dune structure organisationnelle particulire. Le dirigeant sapparente ainsi un dceleur d'espace occuper et un concepteur de contextes pour y parvenir (Filion, 1994). Aussi, pour laborer sa vision, le dirigeant se sert de son exprience, de sa connaissance approfondie de son mtier et de ses caractristiques (Ederl, 2001).

La crativit joue en effet un rle incontestable dans la naissance d'une vision. Cependant, il faut quelle soit fortement enracine dans la ralit.

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1.3.2.2.3 La vision des dirigeants est forme de perceptions diffrentes La vision est aussi une reprsentation multiple. Comme que le soulignent Mintzberg et al. (1998), le dirigeant visionnaire est une personne utilisant diffrentes perceptions pour extraire sa vision de son environnement. Pour ce faire, il est important quil ait une bonne comprhension des vnements passs et prsents : la vision demande un certain recul qui seul permet dobtenir une vue densemble [] Le tableau densemble nexiste pas : chacun doit construire le sien. Le penseur stratgique doit trouver lide qui bouleversera son organisation. Ainsi la pense stratgique se fait aussi par dduction []. Cela suppose un long, difficile et dsagrable travail dextraction : il faut rflchir en amont pour apercevoir ce qui se passe en aval [] Mintzberg et al. (1998). Il est intressant de prciser ce niveau-l que la perception de lenvironnement est notamment lie la capacit dapprentissage du dirigeant : le dirigeant peroit, via sa vision parcellaire, des stimuli qui suscitent son intrt dans son environnement interne et externe. Dj, sa faon de percevoir est influence par son style d'apprentissage (ses stratgies cognitives) et ses attentes, rsultat de son apprentissage pass. Certains apprhendent de faon active, d'autres de faon abstraite ; les mmes stimuli sont perus par certains, et non par d'autres ; et la faon de dcoder les stimuli et de les transformer en informations utiles diffre selon les individus. Ces informations sont ensuite confrontes avec la vision gnrale de l'entrepreneur (assimil au dirigeant). Par couplage ou juxtaposition de plusieurs des lments perus et relis son environnement interne et externe, l'entrepreneur retient les informations concordantes avec sa vision gnrale [] Bayad (2002). 1.3.2.2.4 La vision conduit les actions entreprendre La vision constitue enfin un guide pour les actions entreprendre (Cossette, 1996). Une sorte de fil rouge qui guide la trajectoire stratgique de lentreprise (Ederl, 2001). Elle indique en effet la direction que lentreprise va suivre (Koenig, 1996). Une direction long terme (Mintzberg et al. 1998) qui donne du sens et fournit une orientation toute lentreprise. La vision est un panneau indiquant le chemin suivre, pour tous ceux qui ont besoin de comprendre ce quest lorganisation et o elle tente daller (Nanus, 1992). De mme, ainsi que le souligne Nanus (1992), la bonne vision, cest celle qui a le pouvoir de stimuler les troupes et de les pousser l'action, c'est un savant dosage de rve et de ralisme, ce qui la rend tout aussi ralisable que souhaitable. Comme la stratgie, la vision sert de pont entre le prsent et l'avenir. Elle aide le dirigeant viter le pige de la gestion court terme, elle permet de voir le prsent sous l'clairage du futur et fait ressortir les changements qui s'imposent. La bonne vision inspire l'enthousiasme et incite l'engagement. Bien articule et facile comprendre, elle clarifie les orientations .

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1.3.2.3

Les orientations stratgiques dEDF: un processus politique vs visionnaire

Les orientations stratgiques dEDF sont de nature particulire dans le mesure o elles semblent tenir compte de deux facteurs opposs : la concurrence et la prise en compte de lintrt gnral. Cette situation rend, en loccurrence, son processus de dveloppement stratgique ambigu car il doit non seulement tenir compte de lenvironnement en tant que force exogne dterminante pour adopter une stratgie comptitive, mais aussi en tant que force exogne limitant celle-ci. En effet, EDF doit dsormais arbitrer entre : - dune part, les pressions du politique, cest--dire celle de lEtat, qui en tant quactionnaire majoritaire, mais surtout en tant que garant de lintrt gnral, simmisce directement dans lorientation stratgique de lentreprise ; - et dautre part, les pressions du march qui appellent une stratgie concurrentielle. Ces dernires laissent toutefois entrevoir une certaine libert de choix et d'action de la part de l'entreprise. Ceci sobserve notamment travers les discours de ses dirigeants qui tmoignent de cette latitude. Dirigeants qui, prcisons-le, sidentifient eux-mmes comme les principaux

responsables des ces stratgies, et qui, dans une entreprise lectrique en transition comme EDF, nous semblent jouer de fait un rle singulier dans lnonc des ses orientations stratgiques.

Devant cette ralit, on peut ainsi dire que lorientation stratgique dEDF est incontestablement dterministe. Mais elle est aussi volontariste.

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Figure 19: Processus de formulation stratgique dEDF

Il est ncessaire de prciser, par ailleurs, que les stratgies dEDF, notamment sa stratgie dexpansion, soumet cette entreprises une grande diversit dinfluences quil est difficile de dmler. Sa prsence internationale lexpose, en effet, diffrents contextes conomiques, rglementaires, voire mme, techniques, selon les zones gographiques, dont certains ont une influence plus importante que dautres (cf. figure 20).

Ceci tant, rappelons quen ce qui nous concerne, nous traitons essentiellement des contextes institutionnels ayant une influence directe et majeure sur le dveloppent de lentreprise mre : EDF SA.

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Source: adapt de Johnson et Scholes (2002) Figure 20 : Environnement dEDF selon le modle PESTEL111

1.3.2.3.1 La stratgie dEDF, un choix politique Priorit de lindpendance nergtique, missions de service public imposes et internationalisation contrle Linfluence du contexte institutionnel sur lorientation stratgique dEDF SA peut sobserver plusieurs niveaux. En France, les activits dEDF sont en effet soumises de nombreuses contraintes lgislatives et rglementaires notamment en matire de sret nuclaire, denvironnement, de solidarit et damnagement du territoire. Ces contraintes ont une influence non ngligeable sur la stratgie de cet ancien monopoleur. Parmi elles, en voici ci-dessous les plus importantes que nous avons releves.

Ce modle nomm PESTEL, est un modle classique qui permet de synthtiser les diffrentes facettes de lenvironnement en six grandes catgories interdpendantes : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Lgal. La dimension cologique t introduite en dernier lieu en raison des logiques de dveloppement durable qui sont dsormais incontournables.

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Lindpendance nergtique, une priorit nationale La stratgie de consolidation sur le march national est rendue essentielle par le poids mme du march franais dans lactivit dEDF. La France reprsente plus de 60% des clients, plus de 60% des salaris et 80% des capacits de production. Pour autant, cette stratgie de consolidation ne semble pas rsulter uniquement dune orientation intentionnelle de cette entreprise, mais dune volont politique aussi. Et pour cause, le principe d'indpendance nergtique qui constitue lune des composantes essentielles en France112. En effet, contrairement plusieurs pays europens bnficiant de matires premires113, le sol et le sous-sol franais ne sont pas riches en sources d'nergie primaire. Par consquent, la France ne dispose pas naturellement des moyens d'assurer son indpendance nergtique. Aussi, la satisfaction des besoins en lectricit prsente-t-elle un risque qu'il convient de matriser, et ce, tant sur le plan macroconomique114 que sur le plan de l'approvisionnement physique115. Lindpendance nergtique est d'une importance cruciale pour lEtat franais. Il a donc t jug ncessaire qu'une politique nergtique particulire soit mise en place. Cest ce qui explique le poids "incontestable" de lEtat dans le secteur. Un poids qui, prcisons-le, se traduit par la volont politique de disposer dun acteur capable dassurer lindpendance nergtique du pays (il sagit bien videmment ici de son oprateur historique EDF), et la priorit raffirme au nuclaire.

Missions de service public imposes Cette politique nergtique ne confre pas uniquement des obligations "profitables" pour EDF, mais aussi des obligations qui peuvent tre parfois forts contraignantes. La loi du 13 juillet 2005 fixant les orientations de la politique nergtique en France oblige justement EDF participer la ralisation de quatre objectifs de la politique nergtique

Il existe diffrentes sensibilits nationales en Europe. Pour ne citer que trois exemples, en Espagne et au Portugal, les approvisionnements en hydrocarbures constituent un lment important des relations avec la rive sud de la Mditerrane, et notamment avec lAlgrie. En Grce, le dveloppement des interconnexions avec les Balkans et les ressources de la Caspienne sinscrivent dans une stratgie politique: la consolidation du rle de "plaque tournante". Comme le charbon en Allemagne et en Espagne ; ptrole, gaz et charbon au Royaume-Uni ; gaz au PaysBas, ; hydraulique en Suisse, etc. Sur le plan macroconomique, il s'agit de limiter l'exposition de lconomie aux fluctuations des prix du march de llectricit. Sur le plan de l'approvisionnement physique, il sagit de s'assurer de l'existence de capacits suffisantes pour faire face aux risques de pnurie (niveau et disponibilit du parc de production, qualit du transport et niveau des interconnexions).
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franaise. Ainsi, en sus des obligations susmentionnes, cest--dire, la scurit des approvisionnements et lindpendance nergtique, EDF est force de vendre de lnergie bas cot pour les entreprises et les mnages et contribuer la cohsion sociale116. Ce dernier point signifie quEDF doit : fournir de llectricit de secours aux clients et aux producteurs visant pallier aux dfaillances imprvues de fournitures117 ; fournir de llectricit aux clients ligibles qui ne trouvent aucun fournisseurs ; et enfin, respecter la prquation gographique nationale des tarifs.

De mme, la mise en bourse "partielle" d'EDF en 2005 a exig deux pralables : sur le plan social : la signature d'un nouveau contrat de service public entre le gouvernement et la direction du Groupe recensant mthodiquement les engagements dEDF vis--vis des clients franais. Parmi ces engagements, le contrat prvoit que l'volution des tarifs des particuliers ne sera pas suprieure l'inflation pendant au moins cinq ans et quaucune coupure d'lectricit ne touchera des personnes dmunies faisant dj l'objet d'une aide du fonds social au logement pendant la priode hivernale. sur le plan conomique : la mise en place dun accord dinvestissement pluriannuel entre le gouvernement et la direction du Groupe. 40 milliards sur 5 ans sont engags, dont les trois quarts sur les trois premires annes et la moiti investie en France. Ce programme aura ncessit au final un tiers de plus que celui de la priode prcdente (2001/2005)118. Un dveloppement international contrl Afin de mieux rpondre aux exigences du march, mais aussi pour dvelopper et acqurir des avantages comptitifs par rapport la concurrence, EDF a d se structurer en rseaux, cest-dire former des alliances avec dautres acteurs pour profiter des ressources et des comptences de chacun de ses partenaires.

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Ces obligations instaures par la loi sont revues continuellement lors des signatures de contrat de plan pluriannuel avec lEtat, notamment celui de 2005 qui rappelle que llectricit concourt la cohsion sociale, au dveloppement quilibr du territoire, la recherche et au progrs technologique.

La France est lun des rares pays europens o loprateur historique joue encore un rle majeur dans lquilibre lectrique du pays. Plus de 5000 MW supplmentaires seront ainsi installs en France, soit l'quivalent de cinq racteurs nuclaires existants.
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Cette stratgie dexpansion conduit ainsi EDF se rorganiser en sengageant dans des alliances non seulement avec des lectriciens, mais aussi avec des gaziers et des ptroliers119. Elle sest manifeste de mme par des prises de participations un peu partout dans le monde. EDF parvient mme renforcer sa position au niveau europen. Cest dailleurs un des acteurs minents du paysage lectrique europen120. Malgr cela, EDF parat comme lgrement en retrait en termes dactivits internationales. Le reste du monde ne procure que 4% du chiffre daffaires dEDF, alors que la proportion est de 22% pour lespagnol Endesa, de 17% pour Suez, de 11% pour lallemand RWE. Ce retard apparent sexplique en fait par lchec de ses investissements au Brsil et en Argentine qui ont accru l'endettement du Groupe sur les dix dernires annes. Ces investissements ont galement nuit sa rentabilit, particulirement faible dans les annes 2000-2002. Ce qui a, par voie de consquence, rduit ses marges de manuvre stratgiques. Une crise qui a notamment t suivie de trs prs par le gouvernement franais. Une commission denqute parlementaire sur la situation financire des entreprises publiques a mme t cre en 2003. Aussi, suite ces pressions institutionnelles et financires, EDF navait quun choix possible : revoir la baisse ses investissements ltranger et se recentrer sur ses pays voisins. Un choix qui fut fortement appuy par lEtat franais, qui met en place en 2004 une commission "Roulet" charge dvaluer le projet industriel et financier d'EDF121. Une valuation qui fut toutefois prcde par le contrle de la Cour des Comptes, qui en 2002, a eu la charge de contrler lactivit internationale dEDF122. Au terme de son examen, la Cour des Compte a dclar que : EDF a vcu de 1998 2002 une phase de croissance intense ltranger ; elle doit dornavant consolider son activit internationale et imprativement dgager la rentabilit correspondant aux capitaux quelle a

Dans une entreprise imprgne dune culture de lexcellence technique, mais qui a une faible exprience de la concurrence, elle se devait en effet de sunir avec dautres acteurs conomiques afin de dvelopper ses comptences, partant, garantir sa position sur un march lectrique en reconfiguration. Avec un parc de production de 130 GW, EDF est de trs loin le leader en terme de puissance installe en Europe. Il dispose galement du plus important portefeuille client en Europe. Conformment aux engagements pris lors des dbats sur la loi relative au service public de llectricit et du gaz et aux industries lectriques et gazires, Nicolas Sarkozy, ministre dtat, ministre de lconomie, des finances et de lindustrie en 2004, dsigne Marcel Roulet (ex-prsident de France tlcom) comme responsable de la commission en charge d'valuer les besoins financiers d'EDF. Cette commission runira rgulirement la fois des parlementaires, des personnalits qualifies et des reprsentants dEDF, des fdrations syndicales de lnergie et de ltat. Le rapport de cette commission propose notamment deux scnarios d'volution stratgique de l'entreprise, l'un prvoyant un repli sur la France et l'Allemagne, l'autre un dveloppement en Europe.
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Ce contrle de la Cour des Comptes a dailleurs t relanc nouveau en 2005.

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engags []. Linflexion apporte sa stratgie de dveloppement international avec le plan de dveloppement stratgique davril 2002, la priorit plus clairement affiche sa prsence sur son march naturel lEurope , et la dcision de limiter 15 Md lenveloppe des investissements nouveaux ltranger sur la priode 2001/2003, vont contribuer concentrer les efforts du Groupe EDF sur loptimisation de la gestion des filiales et participations et la recherche dune rentabilit accrue en Europe. EDF devrait dans ce cadre sinterroger sur la possibilit de mener une politique active de cessions de certaines participations non stratgiques et faire porter ses efforts de bonne gestion sur ses participations majeures 123. 1.3.2.3.2 La stratgie dEDF, un processus visionnaire Les dfis imprieux de Franois Roussely et de Pierre Gadonneix La priode de Franois Roussely : la construction dun Groupe international orient clients La prise de fonction de Franois Roussely en 1998, la veille de louverture effective du march lectrique europen, marque lamorce d'une nouvelle re pour lentreprise. Celle de faire passer EDF, comme nous lavons indiqu prcdemment (cf. 1.2.2), dune entreprise publique nationale centre sur son mtier de base qui est llectricit, un Groupe mondial comptitif la fois multinergticien et multiservice. Le nouveau dirigeant la tte dEDF propose en effet dans ses diffrentes prises de paroles de btir un Groupe mondial orient clients pour lesquels il va falloir apporter des offres diversifies notamment en souvrant davantage aux nergies renouvelables. Ce projet fort ambitieux sera la principale proccupation de Franois Roussely durant les trois premires annes de son mandat. Il affiche dailleurs un objectif clairement affirm : se lancer dans une conqute effrne de parts de march pour raliser, ds 2000, 25% de chiffres daffaire hors des frontires nationales et raliser en 2005 la moiti de son activit hors de lhexagone et hors de llectricit, dans les services, le gaz et les autres nergies. Cette stratgie dinternationalisation a t articule autour de deux axes : Profitant de la surcapacit de production de son parc, EDF a dabord cherch y couler sa production chez les pays voisions, puis sintgrer verticalement en rachetant quelques distributeurs, comme se fut le cas en Angleterre en 1998 (cf. 1.2.2.3.1). Souhaitant pallier aux contraintes politico-lgales et financires qui lempchaient dinstaller dautres centrales de production nuclaire, EDF forme des alliances avec des

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Rapport de la cour des comptes : Activit dEDF 2002 2005.

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partenaires chinois, achte des filiales un peu partout dans le monde notamment dans les pays en dveloppement comme en Amrique Latine124. Cependant, le rsultat contest de cette stratgie dexpansion (cf. 1.3.2.3.1) ne fut pas sans consquences sur le PDG dEDF qui fut dsign comme le principal responsable de cette dfaite par le Gouvernement, et voire mme par lAssemble Nationale, qui, aprs lui avoir adress de svres critiques, lui a demand des explications et lui a exig de trouver des solutions cet chec. Aussi, afin de rsister cette conjoncture peu porteuse, Franois Roussely va rorienter la stratgie du Groupe. Dune stratgie de conqute internationale, il va opter pour une stratgie de recentrage sur lEurope et une politique de redressement de son bilan financier. Franois Roussely va alors fixer trois objectifs : consolider le chiffres daffaire en hausse en gagnant des clients chez les pays voisins ; dsendetter le Groupe en vendant, la baisse, les parts de participation non profitables ; et ralentir l'rosion de part de march en France en conservant, voire en regagnant, la confiance de grands clients multi-sites.

Cest donc dune stratgie purement commerciale dont il est question (cf. 1.2.2.2), qui selon Franois Roussely, vise relever deux dfis majeurs : Dfis sociaux o adapter les quipes de la distribution en relation directe avec les clients ; o mobiliser tous les salaris au service de clients plus volatils ; o dvelopper une culture de rsultat et une solidarit de Groupe ; o Dfis conomiques et financiers o consolider la position du Groupe au niveau europen ; o amliorer lefficacit oprationnelle, en sappuyant sur les synergies internes du Groupe ; Pour conduire ces objectifs stratgiques, Franois Roussely a dans un premier temps rorganis lensemble de lentreprise en Branches gographiques et oprationnelles (cf.

Cette stratgie dexpansion internationale base essentiellement sur des prises de participation majoritaires va permettre EDF de raliser ds 1999, 18 % de son chiffre daffaires ltranger, contre moins de 12 % un an plus tt.

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1.2.3.1)125. Et dans un deuxime temps, il a engag une rflexion sur le mode de gouvernance du Groupe qui a dbouch sur son renouvellement en formant une quipe de direction resserre et un Conseil dadministration renforc et fortement impliqu (cf. 1.2.3.2). Il ambitionne ainsi en 2002 de repositionner EDF en un Groupe international, centr sur trois priorits : Croissance, rentabilit et responsabilit . Malgr un contexte organisationnel, commercial et financier particulirement difficile, le Groupe EDF parvient raliser en 2002 un bnfice net de 481 M et une croissance du chiffre daffaires de 18,8 %. A ce sujet, Franois Roussely dclare firement dans le rapport dactivit annuel de 2002 (p. 4) : EDF est devenue un Groupe europen au cur de louverture des marchs de lnergie dans lUnion europenne. Nous avons largi notre couverture gographique par un rseau dentreprises ralisant 92 % de son chiffre daffaires en Europe. Nous avons aussi enrichi notre offre nergtique pour apporter nos clients, sur le march concurrentiel en France et ailleurs, des solutions multi-nergies et multiservices. Notre modle dactivit prend en compte les impratifs de long terme propres lnergie. Il nous positionne sur toute la chane de la valeur de llectricit, de la production la vente, nous mettant ainsi labri des risques courus par les entreprises spcialises sur un seul maillon et donc trop dpendantes des importantes fluctuations des prix des marchs de gros. Il positionne clairement EDF comme un Groupe industriel exclusivement centr sur lnergie, chappant aux tentations de la dmatrialisation et de la diversification. Il a prouv sa robustesse sur les marchs les plus disputs, comme lattestent nos rsultats de 2002 . Sagissant de la responsabilit du Groupe, celle-ci renvoie essentiellement aux engagements industriels dEDF qui consistent proposer ses clients des solutions conomes en nergie vitant pollutions et missions de gaz effet de serre. En somme, des engagements qui visent prserver lenvironnement et garantir la scurit de ses clients dans le monde : recours au nuclaire dans des conditions rigoureuses de sret, recours au gaz en gypte, au Mexique et en Cte dIvoire, lhydraulique en France, en Amrique latine et au Laos, dveloppement des parcs oliens, recherches sur le photovoltaque et la pile combustible126. Enfin, dans la perspective de l'ouverture totale des marchs de l'lectricit et du gaz en Europe, notamment en France, mais surtout aprs avoir renforc financirement les marges de manuvre du Groupe, affich une croissance satisfaisante et un rsultat positif malgr la conjoncture difficile, Franois Roussely lance en 2003 avec son quipe de direction un projet

Cette nouvelle organisation devait permettre, entre autre, selon cet ancien PDG dEDF, un meilleur rapprochement des clients. Cest ainsi quen avril 2002 le Groupe obtient la certification ISO 14001 portant sur le management environnemental.
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de communication gagner ensemble pour accompagner le Plan dActions Industriel et Social du Groupe. Largement concert avec lensemble des acteurs concerns (les salaris, les organisations syndicales, les clients, les lus, les associations de consommateurs, les associations uvrant dans le domaine de la solidarit), ce plan a pour objectif de prciser les conditions de mise en uvre du projet dentreprise dfini pour les annes 2003-2007. Etabli fin 2003, il permet ainsi au Groupe de rpondre de manire comptitive et rentable aux attentes de ses clients et aux exigences du dveloppement durable. Il identifie nanmoins cinq grands facteurs de russite : disposer de la taille et de la robustesse financire requises ; dvelopper le Groupe de manire slective en Europe et dans le monde ; se concentrer sur les mtiers essentiels au service du client ; proposer une offre nergtique largie ; affirmer une identit et une thique de dveloppement durable.

Aprs une trajectoire positive en 2003127, Franois Roussely parvient ainsi raliser ses objectifs de dpart, savoir lancer le mastodonte public lassaut des marchs trangers en jouant le jeu de la libralisation.

Il est cependant important de souligner que cette stratgie de conqute internationale a rencontr certaines rsistances au niveau interne. Au dbut, les salaris avaient en effet apprci cette audace de la part de leur PDG et le fait davoir une volont stratgique claire la tte de lentreprise les rassurait. Mais en privilgiant systmatiquement les recrutements extrieurs aux dpens des cadres de la maison pour les postes principaux, Franois Roussely a rapidement perdu le soutien dun grand nombre de ses cadres. De plus, sa politique erratique et dispendieuse linternational a trs vite suscit la mfiance de la part de son entourage. Cela tant, sa manuvre de rapprochement avec la CGT, le syndicat majoritaire, la normment protg de troubles sociaux.

Les forces commerciales d'EDF ont russi maintenir les parts de march du Groupe hauteur de 81 % pour les clients ligibles finaux

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Cest dans ce climat de tension128 et dinquitude que Franois Roussely, lui-mme narque, quitte EDF en 2004 pour tre remplac par Pierre Gadonneix, un polytechnicien, dsign par le premier ministre de lpoque, Jean-Pierre Raffarin.

La priode de Pierre Gadonneix : la conduite vers un nouveau projet industriel A son arrive, Pierre Gadonneix reprend la direction dune entreprise qui retrouve des marges de manuvre plus importantes grce au changement de statut juridique de celle-ci dtablissement public industriel et commercial (Epic) en socit anonyme (SA). Ce changement va en effet permettre EDF de construire des offres plus larges intgrant gaz et services la fourniture lectrique. Une mutation qui prlude aussi louverture du capital aux investisseurs dans la limite maximum de 30 %. La nomination de Pierre Gadonneix la tte dEDF marque ainsi une nouvelle dynamique "industrielle". En tant quex-dirigeant de Gaz de France, qui a conduit et achev sa restructuration financire et connaissant parfaitement le secteur de lnergie, il va ds sa nomination prsenter un plan stratgique pour la priode 2005-2007. Son ambition stratgique consiste alors rendre EDF un leader europen de lnergie (cf. 1.2.2.1). Ce nouveau projet industriel sarticulera autour de trois axes stratgiques majeurs : dvelopper et consolider une base France solide, comptitive et exemplaire. dvelopper une identit europenne forte et cohrente en construisant un Groupe europen intgr (France, Royaume Uni, Allemagne et Italie). amliorer la performance oprationnelle et financire du Groupe pour affermir la flexibilit financire du Groupe ncessaire pour sa marche de manuvre.

Pour justifier ces choix stratgiques, Pierre Gadonneix affirme que face la croissance des besoins, la dimension industrielle et technique prend toute sa valeur. Cest pourquoi il est ncessaire dinvestir nouveau dans le parc de production. Ce parc couvre plus de 20 % des besoins de l'ancienne Europe des 15. Nous allons le dvelopper et le prenniser long terme avec l'ambition de participer l'indpendance nergtique de l'Europe et la tenue de ses engagements dans la lutte contre l'effet de serre. Dans cet esprit, nous engageons la

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Cette pression sest notamment accentue suite au rfrendum organis sur la rforme du rgime des retraites. Les salaris et les retraits d'EDF rejettent le projet 53,42%. Pour avoir une ide sur les tensions sociales qui rgnaient cette poque, il suffit de lire le livre de Corinne Meier, Bonjour paresse . Une salarie dEDF qui dcrit une entreprise comme particulirement chaotique et peu efficace.

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construction d'une tte de srie de la filire nuclaire EPR Flamanville. Pour prserver notre capacit de production hydrolectrique, nous travaillons au renouvellement dans de bonnes conditions des contrats de concession de nos ouvrages et nous avons dcid de construire une nouvelle installation, plus puissante Pierre Gadonneix (2004)129. Il avance galement que les filiales europennes dEDF doivent dsormais devenir des acteurs essentiels de la stratgie du Groupe. Parce que nos mtiers sont ancrs dans les territoires, nous avons vocation nous associer des partenaires nationaux pour jouer leurs cts un rle d'oprateur industriel de rfrence. Ce sont les relations quilibres auxquelles nous avons abouti en Allemagne, dans EnBW, et auxquelles nous esprons aboutir aussi en Italie. Nos positions en Europe doivent en outre nous aider nous doter des positions gazires ncessaires pour asseoir nos offres et scuriser nos approvisionnements. Les pays d'Europe centrale qui viennent de rejoindre l'Union europenne ont des besoins nergtiques croissants. Nous y rpondrons condition de rorganiser et de rationaliser notre prsence . Aussi, pour conduire ses objectifs stratgiques, ce nouveau PDG va chercher doter le Groupe dune structure financire conforme son projet de dveloppement. Il va ainsi dabord poursuivre le redressement financier entam par son prdcesseur et le dsengagement des activits ou actifs non stratgiques. Ensuite, il va saisir les opportunits dun contexte porteur, savoir louverture du capital dEDF et son entre en bourse pour ngocier avec le gouvernement, notamment avec le ministre de lconomie et des finances de lpoque, Thierry Breton, laugmentation de son capital de 8 11 Md. En effet, lors de ses prises de fonctions, EDF conserve une situation de bilan encore caractrise par la faiblesse de ses fonds propres, ce qui justifiait, selon ce PDG, la programmation d'une augmentation du capital par appel au march en 2005. L'augmentation de capital n'est pas un but en soi pour l'entreprise, puisqu'il s'agit d'une augmentation de capital pour financer un projet industriel. Et, dans ce projet industriel, nous prvoyons diffrentes ressources, outre les revenus rcurrents de l'entreprise, nous prvoyons un programme d'conomie, de performance, o nous prvoyons 7,5 milliards de ressources sur trois ans. Nous prvoyons des cessions d'actifs pour 10 milliards. La seule que je peux citer, c'est le RTE puisqu'elle n'est pas sur le march pour une part minoritaire 130. Les propos de Pierre Gadonneix sont clairs, sa priorit est de trouver des moyens pour financer le dveloppement de lentreprise. Et pour y parvenir, il compte sappuyer sur divers

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Message de Pierre Gadonneix dans le Rapport annuel 2004. p. 8

Cf. www.edf.com. Intreview de P. Gadonneix sur LCI dans lmission l'invit de l'conomie du 17-032007

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types de ressources : celles issues des activits du Groupe, des restructurations d'actifs et des investissements extrieurs ou encore partir dune augmentation du capital. Laxe financier est donc une donne essentielle pour ce prsident131, qui est parvenu dailleurs avec son quipe de direction en 2006 assainir le bilan du Groupe et reprendre mme les investissements. Aprs 5 ans de redressement financier, 3 ans dinterruption des investissements de dveloppement et une baisse continue des investissements dans les rseaux (moins de 15 % sur la priode 2002 2004), EDF devrait enfin pouvoir investir plus de 40 Md pour la priode 2006-2010, dont 1.30 Md sont, en principe, dj engags pour la priode 20062008. Ainsi que la dclar Gadonneix en juillet 2007132, la stratgie d'EDF comporte dsormais trois grands volets : le premier, aprs le recentrage, consiste tre un grand oprateur intgr en Europe ; le deuxime s'appuie sur une relance spectaculaire des investissements en France133 ; le troisime volet consiste dans le dveloppement des comptences, notamment dans le domaine nuclaire134.

1.3.3 Le modle volutionniste et son implication en organisation


En observant les volutions qua connue la structure dEDF depuis louverture du march on constate, dune part, que sa transformation sest faite de manire graduelle et, dautre part, quelle nest pas entirement coupe du passe. Aussi, pour comprendre ses volutions, nous nous sommes appuys sur les nouvelles contributions en thorie volutionniste, en particulier, les travaux portant sur les routines organisationnelles.

Quoiquil en soit, mme si les choix stratgiques de Gadonneix sont fortement centrs sur les impratifs financiers, ils ne diffrent pas vraiment de son prdcesseur, Franois Roussely, puisquils ont tous un seul et mme objectif, continuer la transformation du groupe.
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P. Gadonneix. Article paru le 23 juillet 2007 dans le Figaro. EDF compte construire 1000 MW supplmentaires par an sur cinq ans, dont un tiers d'origine nuclaire.

D'ores et dj, plusieurs pays cibles ont t identifis, la Chine, la Grande-Bretagne, les tats-Unis et l'Afrique du Sud.

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1.3.3.1

La thorie volutionniste moderne : les routines et la dpendance du sentier

La thorie volutionniste de la firme a vritablement merg avec louvrage de Nelson et Winter An Evolutionary Theory of Economic Change (1982) qui a donn naissance une littrature plthorique, en particulier, sur la dynamique conomique et technologique de la firme. La synthse et les critiques des diffrents travaux que vont raliser ces deux auteurs135 va en effet marquer un renouveau exceptionnel de la thorie volutionniste. Ainsi que le notent Coriat et Weinstein (1995), cette thorie va notamment senrichir et saffirmer grce aux diverses contributions de Nelson et Winter (1977, 1982), de Teece (1982, 1987, 1988), Dosi (1982, 1988, 1991), Dosi, Teece et Winter (1990), Dosi et Marengo (1993). Lide dfendue ici est que lentreprise ne peut changer du jour au lendemain de trajectoire. Aussi, ces deux dernires dcennies, les contributions volutionnistes vont-elles principalement se focaliser sur lanalyse de linnovation et de la connaissance. Plus exactement, sur la dimension cognitive de la firme et lanalyse du concept-cl de "routine"136. Selon Nelson et Winter (1982), les routines, cest--dire un ensemble de qualifications individuelles regroupes sous la forme dune pratique organisationnelle, sont en elles-mmes le rsultat dune slection parmi les pratiques alternatives disponibles. Les routines se dploient dans le temps selon une trajectoire qui leur sont propre, dpendantes en cela de leurs constituants physiques (les quipements et ressources utiles) et humains (les aptitudes mises effectivement en uvre). Dans cette acceptation thorique, lentreprise est donc vue comme tant un ensemble de routines dont les trajectoires conjugues dfinissent le dveloppement organisationnel. Les routines peuvent tre combines entre elles donnant lieu des variations qui seront slectionnes en fonction de leur potentiel concurrentiel Durant (2002). De mme, pour les thoriciens volutionnistes, si lon veut comprendre certains vnements organisationnels, il est important de tenir compte de lhistoire de lentreprise car elle met l'accent la fois sur l'effet cumulatif des choix et interactions dynamiques et sur les phnomnes de dpendance de "sentier".

Parmi ces travaux en retrouve ceux de Simon sur le comportement bas sur les rgles ; ceux dAlchian sur la slection naturelle ; ceux de Schumpeter sur linvention et linnovation ; ceux de Cyert et March sur lapprentissage organisationnel ; et enfin ceux de Polanyi sur la connaissance tacite. Les routines sont prsentes comme tant le fruit d'un apprentissage induit par la rptition des taches et lexprience accumule. Un processus dexprimentation qui, en loccurrence, permet de raliser les tches de mieux en mieux et de plus en plus vite.
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Nelson et Winter (1982) considrent cet effet que les capacits concurrentielles, les trajectoires et performances des entreprises sont conditionnes par laccumulation du savoirfaire et des comptences, notamment organisationnelles. Ainsi, lentreprise voluerait selon un "sentier" particulier dtermin en fonction des capacits quelle a accumul antrieurement. Lattention est alors porte sur le processus dadaptation au milieu et donc des capacits dapprentissage et lautorgulation de lentreprise. Ds lors, le schma dvolution des entreprises est trs largement prdtermin par la nature de leurs actifs spcifiques. Ce qui fait lessence de lentreprise, sa substance organisationnelle, ce sont ses comptences foncires (Teece, 1988), cest--dire lensemble de comptences technologiques diffrencies, dactifs complmentaires et de routines qui constituent la base des capacits concurrentielles dune entreprise dans une activit particulire. [] Typiquement, de telles comptences ont une dimension tacite qui rend limitation par dautres difficile sinon impossible Dosi et al. (1990). La comptitivit de lentreprise dpendra alors de sa facult matriser ses apprentissages et mettre en place des procdures " routines" organisationnelles qui lui permettront de renforcer celle-ci. 1.3.3.2 La transformation structurelles dEDF : un processus procdural dtermin en fonction des capacits organisationnelles accumules dans le pass Les nouvelles contributions de la thorie volutionniste offrent une grille de lecture pertinente pour comprendre le processus dvolution structurel dEDF. Cette thorie dfinit en effet lorganisation comme une unit adaptative avec des comptences limites en matire de prise de dcision. Dit autrement, les entreprises ne sont pas capables de faire constamment des choix optimaux. Aussi, sont-elles amenes a apprendre de leurs expriences pour modifier leur comportements en fonction des rtroactions de lenvironnement selon des routines prcisment dfinies (Cyert et March, 1963). Cest notamment le cas dEDF, qui pour gagner en souplesse et amliorer sa capacit d'adaptation a d adopter une structure transversale par branche qui nest dautre quune structure matricielle. Celle-ci correspond en fait une combinaison des deux formes structurelles : fonctionnelle (par direction) et divisionnelle (par ples) dj observes dans l'histoire de cette entreprise (cf. 1.2.3.1) laquelle on a toutefois ajout une dimension projet et march , tel que reprsent dans la figure 21 ci-aprs.

113

Lamlioration des processus structurels et la dcouverte de nouveaux modes organisationnels est donc de nature cumulative. Par ailleurs, le changement structurel dEDF apparait de faon paradoxal la fois radical et incrmental. radical : car sinscrit dans une approche macro du changement ; et incrmental : car il prend place l'intrieur d'un systme donn qui reste en quelque sorte inchang.

Figure 21 : Lorganisation matricielle mixte (oriente produit et projet)

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Lincrmentalisme se justifie ici par le recours au changement par lexploitation des comptences existantes, vu comme tant moins risqu, mieux matris et plus adapt au contexte environnemental mouvant dans lequel opre cette entreprise. Un changement, largement marqu donc par la dpendance de sentier, cest--dire, par la nature des comptences organisationnelles accumules au sein de lentreprise. Comptences qui sont troitement relies aux routines caractrises par leur persistance et leur reproduction travers le temps. Ainsi, en nous basant sur la typologie des processus de changement propose par Vas et Ingham (2002, 2004), nous pouvons nanmoins qualifier le changement de la superstructure dEDF comme un processus procdural o les choix organisationnels sont routiniss. Un processus qui consiste en fait choisir entre les routines organisationnelles existantes, stables a priori, puisque largement exprimentes par le pass. Les performances antrieures de lorganisation semblent ainsi contenir des informations considres comme pertinentes par les dirigeants pour prendre des dcisions sur les orientations futures (Vas, 2005).

1.3.4 Le dveloppement stratgique et organisationnel dEDF : vers une articulation ncessaire


Notre propos ici est de revenir sur le dbat traditionnel concernant la relation stratgiestructure afin de disposer dune base thorique permettant dexpliquer pourquoi les choix stratgiques et structurels dEDF doivent sarticuler. Il sagit aussi de dmontrer, en faisant rfrence aux nouvelles approches sur le dveloppement des entreprises, quau del dune relation dinfluence rciproque, voire dune relation dialectique entre ces deux dimensions, la structure peut tre mme stratgique pour lentreprise. 1.3.4.1 Retour sur le dbat portant sur la relation stratgie-structure

Lanalyse des processus de dveloppement stratgique et organisationnel des entreprises suscit un large dbat depuis les annes 70. Certains chercheurs se sont attachs comprendre ce phnomne travers des tudes qui traitent des relations gnrales entre la stratgie et la structure, dautres, linverse, jugent les phnomnes organisationnels beaucoup plus complexes et annoncent lpuisement de la doctrine stratgie-structure comme base explicative en matire de dveloppement des entreprises. Nous allons donc dans un premier temps aborder le champ de recherche de cette relation entre stratgie-structure. Champs qui, en loccurrence, a connu trois diffrentes approches :

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tout dabord, la thse de Chandler pour qui la "structure suit la stratgie" ; ensuite lantithse, "la stratgie suit la structure" ; et enfin, la synthse des deux versions, "ce nest pas la structure qui suit la stratgie, ni la stratgie qui est contrainte par la structure".

Dans un deuxime temps nous verrons pourquoi ces approches sont dsormais insuffisantes pour comprendre les processus de dveloppement stratgique et organisationnel dans les organisations. 1.3.4.1.1 La thse de Chandler, la structure suit la stratgie lorigine, la question tait de savoir quelle est, de la stratgie ou de la structure, la dimension qui prcde lautre. Cest Alfred Chandler (1962), dans son tude classique sur cette question, que lon doit davoir montr comment des changements dans la stratgie provoquent des modifications dans la structure de lentreprise. Sa thse pose en effet les modifications de la stratgie comme une rponse au changement de lenvironnement et introduit une notion de dpendance des transformations structurelles ces transformations stratgiques. Cet historien des affaires illustre cette relation travers une tude historique des entreprises amricaines et dmontre que lexpansion conomique offre des occasions de dveloppement et constate qu mesure que les entreprises modifient leurs stratgies, elles prennent conscience de la ncessit dadopter de nouvelles formes dorganisation. D'o l'adage classiquement nonc la structure suit la stratgie . Schmatiquement :
Environnement Stratgie Structure

Ainsi, selon Chandler, le passage de la forme U (unifonctionnelle) la forme M (multidivisionnelle) rsulterait de la stratgie de diversification des firmes. La diversification ncessite de diviser l'entreprise en plusieurs centres de profit pour amliorer l'efficacit de la firme. La structure y apparat donc comme un lment-cl de la mise en uvre de la stratgie. A une volution de la stratgie doit correspondre, sous peine dinefficacit, une volution concomitante de la structure

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Toutefois, Chandler admet que le plus souvent, des dlais importants se sont couls entre les nouvelles orientations stratgiques et les modifications des structures auxquelles on pouvait s'attendre. En effet, il constate que la structure, souvent, n'a pas suivie la stratgie. Dans chacune des quatre socits qu'il a observes137, il y a eu un dlai entre l'apparition des besoins de structure et leur satisfaction. Aussi met-il des rserves quant la confirmation de ses rsultats. Quoiquil en soit, la thse nonce par Chandler a t reprise et confirme par plusieurs auteurs, comme Ansoff (1965), qui, partir dune distinction entre trois catgories de dcisions (stratgiques, oprationnelles, administratives), dduit que la structure suit la stratgie dans le sens o la stratgie impose des mesures oprationnelles qui, leur tour, commandent la structure administrative (autorit/responsabilit/flux de travail) permettant de fournir un climat adquat pour rpondre aux volutions. Ou encore, Channon (1973) et Rumelt (1974)138, qui ont tent de dmontrer, matriaux empiriques lappui, lexistence de cette relation et ses liens avec le rendement de lentreprise.

1.3.4.1.2 Lantithse, la stratgie suit la structure


Dans la mme optique que Mussche (1974), un des premiers chercheurs avoir critiqu la thse de Chandler139, Hall et Saias (1979) soulignent que si la structure s'adapte la stratgie avec plusieurs annes de retards sans que l'entreprise ait subir de consquences financires dsastreuses ou disparaisse, peut-on encore affirmer que la structure suive la stratgie? . Selon ces deux auteurs, aucun des travaux prcdents n'tablit de faon concluante la relation squentielle et causale entre la stratgie et la structure. Ils tentent alors de dmonter comment la structure peut d'une certaine manire conditionner les choix stratgiques. Ils adoptent ainsi un raisonnement oppos celui de Chandler et proposent un autre type de relation o d'une certaine manire c'est la stratgie qui suit la structure .

Chandler a en fait travaill sur soixante-dix entreprises amricaines, mais ne rapporte en dtail que quatre cas dans son ouvrage.
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Rumelt est celui qui a effectu les investigations les plus labores pour analyser cette relation. Ses travaux de thse Harvard sont dailleurs parmi les premires tudes empiriques portant sur la relation stratgie de diversification et performance conomique.

Mussche (1974) est le premier a avoir dvelopp une sorte d'antithse dans laquelle il soutient que le choix des stratgies n'est pas libre, mais fortement prdtermin par les structures internes. Selon cet auteur, la conception et llaboration de la stratgie sont profondment dtermines par le milieu qui engendre cette stratgie.

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Cette acceptation sous-tend alors que : La structure peut rendre une organisation plus ou moins myope ou aveugle en empchant les responsables de voir certaines volutions140. La structure et ses caractristiques agissent ainsi comme des filtres qui dterminent les perceptions que peut avoir l'organisation des volutions environnementales susceptibles dinflchir la stratgie (Weick, 1969, Miles, Snow et Pfeffer 1974, Leifer et Huber, 1977). Ce rle de filtre de la structure est prsent graphiquement par Hall et Saias comme suit :

Source : Hall et Saias (1979)

Figure 22 : Prsentation graphique du rle de filtre de la structure


Ils expliquent que chaque lment de la structure reoit des informations auxquelles est accorde une attention plus ou moins grande. Quand l'information est juge intressante, elle est transmise d'autres lments de la structure. Mais le processus de transmission n'est pas neutre tant donn que l'information est interprte et transforme : la rception et la transmission des informations environnantes sont donc tributaires des capacits sensorielles de la structure Hall et Saias (1979). - Si l'on suit le dveloppement prcdent, on peut dduire que peu d'organisations parviendront reconnatre de manire raliste les problmes auxquels elles sont confrontes. A ce titre, Hall et Saias (1979) notent que les organisations auront du mal percevoir objectivement les menaces relles qui se prsentent, les occasions qu'elles pourraient saisir, ou leurs propres forces et faiblesses. L'organisation n'attachera d'importance qu'aux menaces, opportunits, forces ou faiblesses qui ont un

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Selon Hall et Saias (1979), les structures bureaucratiques limitent les capacits de perception de l'organisation ainsi que la fluidit et la rapidits des communications, tandis que les structures dcentralises favorisent une perception plus rapide des vnements.

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sens par rapport aux vues globales de la direction gnrale ou qu'elle a l'habitude de percevoir . Ils ajoutent aussi que, dans le cas o les volutions environnementales ont t perues par une partie de lorganisation, les circuits de transmission des informations, une des composantes de la structure, peuvent freiner, voire dformer linformation, retardant ainsi le moment o les dcideurs comptents se saisiront du problme. En 1978, Ansoff revoit son tour sa position par rapport au problme de relation stratgiestructure et rsume leur interaction de la faon suivante : la structure peut et doit tre conue pour engendrer les stratgies pertinentes et permettre leur mise en uvre russie . La structure ne peut donc demeurer comme un simple moyen de mise en uvre de la stratgie. Elle doit constituer un des axes essentiels de rflexion sur le management de lentreprise. En effet, lincertitude croissante de lenvironnement, la complexit des technologies, lvolution des attentes des individus remettent en cause les conceptions traditionnelles des structures et leur confrent un rle majeur dans la revitalisation de lentreprise. La structure devient alors, tel que le soutiennent Bartoli et Hermel (1989), un facteur cl de succs de la rflexion et de llaboration stratgique, quil faut grer explicitement comme lment actif (est non adaptatif) de la stratgie.

1.3.4.1.3 La synthse, ce nest pas la structure qui suit la stratgie, ni la stratgie qui est contrainte par la structure. Les deux se suivent rciproquement
A partir des annes 80, de nouveaux raisonnements voient le jour. Quelques chercheurs comme Miles et Snow (1978), Miller et Mintzberg (1984), ou encore Miller (1986), vont nuancer les rsultat prcdents en soutenant lide selon laquelle il nexiste quun nombre restreint de formes structurelles qui soient adaptes une stratgie donne, et vice-versa. De leur ct, Hall et Saias (1979) sinscrivent dans ce dbat pour remettre en question le discours dominant en stratgie et suggrent que la stratgie, la structure et lenvironnement sont fortement lis. Ils dfendent alors une nouvelle conception selon laquelle il existerait des congruences naturelles entre une stratgie particulire, la structure dans laquelle elle est mise en uvre et la niche de march pour laquelle elle est formule. Les relations qui unissent la stratgie et la structure sont alors considres comme symtriques de sorte que l'hypothse de dpendance entre elles peut tre faite dans les deux sens. C'est--dire, que l'on peut admettre que la structure suit la stratgie, mais galement que la stratgie suit la structure. La position de Chandler se voit ainsi modifie par l'ide de

119

concordance : "si la structure ne concorde pas avec la stratgie, il en rsultera des inefficacits". Aussi, pour dfendre leur position, Hall et Saias (1980) soutiennent que la structure est le rsultat dun ensemble de variables qui sajoutent la stratgie, tels la culture, les valeurs, le pass, les effets motionnels relis aux changements, etc.

1.3.4.2

La complexit des formes organisationnelles et lpuisement de la doctrine stratgie-structure

A linstar de Rouleau (1997), nous n'avons identifi jusqu prsent que trs peu de travaux consacrs ltude des liens entre stratgie et structure. En effet, seuls quelques auteurs ont tent, durant les annes 90, de renouveler la manire de concevoir ce lien en sappuyant sur certaines rflexions prsentes par les auteurs prcdents. Parmi eux, Rowlinson (1995) qui intgre la culture dans cette relation. Il explique partir d'une tude de cas, comment, lors dune fusion, la culture peut entraver lajustement des liens entre stratgie et structure. Ou encore, ceux de Ciborra (1996) qui propose une nouvelle reprsentation de lorganisation qui repose sur la capacit des dirigeants inventer, voir "bricoler" des liens entre stratgie et structure. Quoiquil en soit, ces approches demeurent insuffisantes, et ce, pour plusieurs raisons, dont celles numres par Desreumaux (1996) : non prise en compte de la grande diversit des configurations structurelles ; leur prtention l'universalit ; non prise en compte de la dimension volontariste de lorganisation ; les relations de causalit entre lune et lautre ne sont pas toujours aussi directes et systmatiques ; ces approches oublient un certain nombre de facteurs pouvant gnrer le changement ; enfin, le changement nest vu que comme ractif et non proactif .

Aussi, certains auteurs vont plus loin que la logique hrite de Chandler en annonant l'puisement de la doctrine stratgie-structure comme base d'explication et de prescription en matire de dveloppement d'entreprise. Ainsi que le note Desreumaux (1996), on rentre dans une logique d'analyse plus centre sur les particularits des formes organisationnelles. Une logique qui tend admettre, en loccurrence, que ces formes peuvent tre simultanment structure et stratgie.

120

Cest le cas notamment des travaux de Fulconis (2003), qui en sappuyant sur l'analyse de Frry (1998 et 2001) sur les structures en rseau, tente de prsenter celles-ci comme des organisations stratgiques . Il constate en effet que dans la mise en uvre de stratgies de coopration interentreprises, il apparat que le design organisationnel occupe une place centrale dans la recherche de nouvelles formes de coordination interentreprises. A ce titre, les structures en rseau constituent la fois un modle conomique d'organisation spcifique et une forme organisationnelle " stratgique". D'une part, elles rpondent la crise actuelle des modles conomiques de rfrence en se rapprochant des relations purement marchandes et des relations hirarchiques tout en reprsentant, non pas des formes transitoires, mais un modle de rfrence part entire. D'autre part, elles constituent une forme d'organisation particulire pouvant tre considre simultanment comme une structure et comme une stratgie . Il constate galement que, dans un environnement fortement concurrentiel, il est dsormais coutume de retenir une approche dynamique et rciproque des relations entre stratgie et structure. Ainsi, l'approche squentielle est le plus souvent dlaisse au profit d'une dmarche reposant sur la cohrence entre la stratgie et la structure. [] les structures en rseau sont

peu peu reconnues comme une forme organisationnelle "nouvelle" mais aussi "stratgique" .
Lorigine du changement de paradigme dans la recherche, cest--dire, le passage dune analyse base sur la relations stratgie - structure celle qui examine les caractristiques des configurations organisationnelles se situe donc dans les profondes transformations de lenvironnement. En effet, la complexit et la turbulence de lenvironnement ncessitent lmergence dorganisations flexibles, capables de sadapter aux changements contextuels et de se transformer pour amliorer leur insertion prsente et future. Aujourdhui, de nouvelles formes organisationnelles se sont donc dveloppes pour rpondre aux nouvelles contraintes et faciliter la proactivit de lentreprise en lui donnant linformation utile temps, pour agir sur son environnement et non plus le subir. "De ce point de vue, elles sassimilent des formes organisationnelles stratgiques ". Aussi, pour comprendre ces formes organisationnelles ainsi que leur volution, cela ncessite dsormais plusieurs approches thoriques explicatives.

121

Une multiplicit dinterprtations que le modle-cadre d'volution des entreprises prsent par le CLAREE141 structure autour de trois principes pour faire interagir. Ces trois principes sont prsents par Louart (1996) de la faon suivante: -

Le gestaltisme, qui permet de concevoir l'entreprise comme une configuration complexe d'un ensemble de composants (stratgie, structure, systme de contrle, technologie, culture,) dont l'volution est multiforme et composite. Il y a une
dynamique d'ensemble, avec ses cohrences et ses contradictions ;

Le contextualisme, qui insiste sur le rle dynamique des environnements internes et externes de l'action. Les acteurs organisationnels se servent des contextes qui les
entourent pour leurs ralisations ;

Le constructivisme, qui souligne les aspects tlologiques de tout systme daction collective. Mme si l'volution des entreprises est largement dtermine par des facteurs objectifs, leur impact varie selon le traitement subjectif qu'en font les
dcideurs.

Figure 23 : Trois principes dinterprtation : Le gestalisme, le contextualisme et constructivisme

141

CLARE, centre Lillois d'analyse et de recherche sur l'volution des entreprises

122

Ce dernier principe, savoir le constructivisme qui renvoie aux cartes cognitives des dcideurs, nous conduit vers une approche thorique qui permet notamment de donner une toute nouvelle perspective l'analyse classique de la stratgie. Il s'agit de l'approche thorique qui cherche mettre en vidence limportance du gouvernement dentreprise dans le contrle des choix des dcideurs. En effet, comme le dmontre Gomez (2002) dans le tableau n 9 ci-dessous, chaque lment du tripode qui compose le gouvernement des entreprises142 : les actionnaires, qui dtiennent la souverainet et la dlguent aux administrateurs, qui contrlent directement les dirigeants assurant finalement les dcisions managriales effectives peut influencer sur la nature de la stratgie et donc la trajectoire de dveloppement de l'entreprise.

Tableau 9 : Systme de gouvernance et impact potentiel sur la stratgie de dveloppement


Acteurs Actionnaires Questions-cls et littrature indicative Quels sont les types d'actionnaires et leurs motivations? (Black, 1992; Graves et Waddock, 1994; Kochhar et David, 1996; Gomez, 2001) Quel est le rapport de force entre eux, le degr d'activisme (Manne, 1965; Salancik et Pfeffer, 1980) et de concentration de l'actionnariat (Hill et Snell, 1988; Belkaoui et Pavlik, 1992)? Quel est le niveau de fidlit de l'actionnariat, de protection de l'entreprise en cas de dfection de certains actionnaires? Contrlent-ils vraiment les dirigeants ? (Mintzberg, 1973; Baysinger et Hoskison, 1990; Goold, 1996) Ces contrles ont-ils une influence sur la stratgie (Pettigrew et Mc Nulty, 1999) Quel est lintrt des dirigeants au dveloppement de l'entreprise (Gomez-Mejia, 1994), ou au choix d'une stratgie plutt que d'une autre (Baumol, 1959; Amihub et Lev, 1981)? Les dirigeants peuvent privilgier les stratgies qui correspondent des intrts particuliers Consquence sur le dveloppement Les stratgies de dveloppement peuvent servir des intrts de court ou long terme

L'volution du rapport de force peut modifier la priorit des attentes des actionnaires

L'entreprise peut tre la proie de raider, de concurrents L'articulation entre propritaires et dirigeants est neutre ou est un lment de distorsion des attentes rciproques

Administrateurs

Dirigeants

Source : Gomez (2002)

Selon Gomez (2002), ce tripode n'exclut pas que d'autres acteurs interviennent de manire indirecte sur le gouvernement des entreprises tels que les syndicats, puissances publiques, banquier, salaris actionnaires ou encore les collectivits publiques.

142

123

1.3.4.3

La stratgie et structure dEDF, un tandem continuellement mis lpreuve

En sappuyant sur les approches thoriques prcdentes, nous avons pu relever dans le cas dEDF un certains nombre dobservations qui nous permettent davancer ceci : les processus de changement stratgique et structurel dEDF ont t, dans un premier temps, conformes au schma classique de dveloppement de l'entreprise tay par Chandler (1962). Cest--dire, que le choix structurel tait lorigine subordonn aux orientations stratgiques, elles-mmes tant largement dtermines par l'environnement. Cependant, lchec de ses investissements en 2001 conduit cette entreprise revoir ses choix stratgiques et structurels en mme temps. Ds lors, la structure devient un axe essentiel dans dveloppement de lentreprise qui doit tre conue en cohrence avec la stratgie. Cela tant, cette inversion des liens traditionnels entre stratgie et structure qui, rappelons-le, a t dcrite et formalise par Hall et Saias (1979), semble laisser place dsormais une conception stratgique de la structure. En effet, la complexit de lenvironnement conduit EDF dvelopper des alliances avec divers acteurs conomiques. Un mouvement de concentration qui semble compltement remettre en question les approches traditionnelles susmentionnes.

1.3.4.3.1 Un lien entre la vision stratgique et le choix structurel raffermi


Avant mme que le processus de libralisation du march lectrique europen ne soit enclench officiellement, EDF se lance dans une course aux acquisitions de positions commerciales et industrielles linternational. Cette stratgie dexpansion fait clater en 1999 sa structure historique en deux grands ples : ple industrie et ple client dans laquelle la structure internationale a t greffe (cf. 1.2.3.1). En 2001, la conqute effrne des parts de marchs sest rvle trs risque, cest alors que le PDG dEDF de lpoque, Franois Roussely, et son quipe de direction prennent conscience que lefficacit des stratgies relve avant tout des capacits mobiliser et dvelopper les ressources et les comptences ncessaires aux diffrentes phases de dveloppement de lentreprise. Ils prennent conscience galement que lorganisation na quune capacit dadaptation limite et que nimporte quel mouvement stratgique nest pas la porte de nimporte quelle structure. En effet, lactivit internationale dEDF tant devenue plus importante quen priode de monopole, la taille de la structure limitait dans une certaine mesure lampleur de ce mouvement stratgique. Cest pourquoi la structure ne pouvait plus continuer ntre quun simple moyen de mise en uvre de la stratgie, mais plutt une variable cl pour la rflexion et llaboration stratgique.

124

Cest ainsi que le changement structurel est dlibrment mis lhonneur en 2002, par un nouvel organigramme. La structure symbolise alors la volont de changement stratgique. Franois Roussely dclare cette occasion vouloir construire un Groupe international, dot de modes de gouvernance efficaces et transparents, avec une nouvelle organisation alliant cohrence et dcentralisation. Plus concrtement, il sagissait de faire en sorte que, dans tous les pays o le Groupe est investisseur, se mette en place une nouvelle organisation qui responsabilise les managers et favorise les cooprations internes. Cette nouvelle organisation par branche vise en fait dcentraliser au maximum les dcisions : les branches, dotes de leurs propres fonctions de support, grent leurs rsultats et leurs actifs. Elles participent llaboration du plan stratgique partir duquel le Groupe construit un plan moyen terme qui fixe les allocations de ressources ncessaires chaque branche pour atteindre ses objectifs. La rforme structurelle est complte en 2003 par un nouveau systme de gouvernance dans lequel le Conseil d'administration est fortement impliqu et la direction du Groupe resserre et renforce (cf. 1.2.3.2). De mme, les procdures de reporting ont t acclres. Les branches prsentent des rsultats mensuels et des revues de performances sont organises chaque trimestre par le COMEX. Par ailleurs, une dynamique fonde sur lengagement et la cohsion des quipes est engage. La mobilisation des milliers de salaris qui constituent le Groupe devient indispensable sa russite. On tente alors faire partager partout dans le monde les mmes objectifs de performance et les mmes valeurs, en loccurrence, les valeurs de dveloppement durable. Dans cette optique et dans le souci dexploiter les synergies internes, une Direction des Ressources Humaines Groupe est mise en place. Un levier sens aider au dveloppement dune culture commune. Cre en septembre 2002, cette direction a en charge le dveloppement dune dynamique sociale Groupe fonde sur : la politique sociale Groupe, le dialogue interne, la politique qualit, llaboration et la mise en uvre de la charte thique du Groupe. La variable culturelle est aussi mis en avant. En effet, tel quil est soulign dans son rapport dactivit de 2002 (p. 27), le Groupe EDF est un Groupe rcent, constitu dentreprises parfois plus anciennes que la maison mre et dotes elles aussi dune forte culture. Pour dvelopper les synergies et construire une identit de Groupe fonde sur la performance et sur les principes de dveloppement durable, le Groupe sappuie sur une politique de ressources humaines volontariste, partie intgrante de son projet stratgique . La mobilit gographique et professionnelle des salaris est galement rendue possible. Permettre chacun dvoluer au sein du Groupe devient un gage de dveloppement personnel 125

et de performance globale. Cest dans cet esprit qua t cre lentit Mobilit Groupe services qui accompagne les salaris dsirant intgrer une autre entreprise du Groupe. La politique de rmunration connat des avances sensibles pour la reconnaissance des performances individuelles. Dans le cadre dun accord de la branche professionnelle, lintressement prvoit, pour la premire fois, la prise en compte, hauteur de 20 %, des performances du Groupe dans lintressement143. Un effort est en outre engag en matire de formation professionnelle. A titre dexemple, EDF SA a consacr en 2002 8,8 % de sa masse salariale la formation144 et a entrepris den rformer le systme pour ladapter aux volutions du Groupe. Cet effort est notamment encourag partout dans le monde. Toujours la mme anne, la faillite successive du gant amricain de llectricit Enron et de British Energy engendre une crise sans prcdent dans le secteur de lnergie. Les oprateurs du secteur non intgrs ainsi que ceux reposant sur peu dactifs (comme AES, Calpine, Mirant) connaissent une perte de valeur boursire de prs de 80%. Cest pourquoi, linstar des grands lectriciens europens ayant rsist la crise, EDF tend renforcer son intgration verticale afin de limiter son exposition aux risques de march. Elle tend galement vers une intgration horizontale puisquelle sest dote depuis de comptences gazires. Aussi, pour optimiser les marges dgages par ces structures, EDF met en place en 2004 une structure spcialise amont-aval en qute defficience centre sur la logique dapprciation des cots et des marges (cf. 1.2.3.3). En rapatriant les marges la tte du Groupe et en fixant des objectifs Groupe, cette nouvelle branche permet dviter sa dstructuration notamment par lesprit de comptition excessif entre ses branches "mtiers". Enfin, la dernire rforme structurelle enregistre, date de 2006. Pierre Gadonneix, le PDG dEDF renforce son quipe de direction autour de 14 membres pour mettre en uvre le projet industriel du Groupe qui sarticule autour de quatre grands objectifs : russir louverture totale du march en France poursuivre le dveloppement international du Groupe atteindre les objectifs de performance oprationnelle et financire faire rfrence en matire sociale et managriale

Cr en 1959, l'intressement permet toute entreprise d'associer plus troitement les salaris la marche de l'entreprise, au travers d'une formule de calcul, d'objectifs lis aux rsultats ou aux performances de l'entreprise (Code du travail., art. L. 441-2). Bien que ce pourcentage est connu de lgres baisses par la suit, comme en 2005 o il avait atteint 7,13% de la masse salariale, il demeure nanmoins suprieur la moyenne nationale.
144

143

126

1.3.4.3.2 La coopration et lapparition des relations inter-organisationnelles, une conjoncture qui rend la structure stratgique
Linstabilit et la complexit actuelles font de la prise de dcisions stratgiques une tche difficile pour les dirigeants dEDF. De mme quelles placent cette entreprise, comme beaucoup dlectriciens dailleurs, dans une position de vulnrabilit par rapport son avenir. Aussi, en rponse cette incertitude, EDF tend-t-elle ces dernires annes dvelopper des accords de coopration interentreprises afin de renforcer sa position sur le march. Il savre en effet que, dans ce contexte de forte turbulence environnementale, le rseau145, ou les relations inter-organisationnelles de faon plus large, fournissent EDF des opportunits, des avantages ainsi que des apports qui ne peuvent apparatre dans le cadre dun fonctionnement indpendant146. Plusieurs raisons peuvent expliquer le recours ces accords de coopration. On peut nanmoins identifier, linstar dOliver (1990), six raisons qui poussent une organisation faire le choix dentretenir des relations durables et formalises avec dautres entreprises. Ce choix peut viser : satisfaire certains besoins essentiels, comme lobtention, la valorisation et le contrle des ressources critiques de toute sortes ; exercer un certain contrle sur ses relations daffaire, notamment pour viter la dpendance ; mettre en uvre diffrentes formes de collaboration ; amliorer lefficience ; rechercher une certaine stabilit ; et finalement atteindre une certaine lgitimit.

Ceci tant, il est intressant de rappeler, ainsi que le soulignent Alcouffe et Corrg (2004), que la coopration doit gnralement se caractriser par les traits suivants : elle doit comprendre des entreprises partenaires juridiquement et financirement indpendantes au sein d'une mme chane de valeur ;

Les rseaux rsultent d'accords, formels ou informels, qui s'inscrivent dans le long terme et impliquent une interaction entre deux ou plusieurs entreprises partenaires dans un but d'efficience et d'efficacit (Fulconis, 2003). Face la complexification des donnes sur le march, la coopration permet notamment de limiter le cot et le risque de nombreuses oprations tout en gnrant des effets de synergie. Le recours la coopration est ainsi li au niveau dexigence de lenvironnement. Plus lenvironnement est exigeant, plus la firme est incite cooprer Jolly (2001).
146

145

127

elle doit correspondre un projet commun ; une relation quilibre doit tre tablie entre les droits et les devoirs attribus aux partenaires, particulirement en ce qui concerne le partage des risques et lexercice de la responsabilit de chacun.

Ces relations s'appuient notamment sur une forte rciprocit d'intrt entre les entreprises et requirent un effort continu de coordination pour viter leur dsagrgation (Pach, 1996 et 2002 ; Froehlicher et Vendemimi, 1999 ; Frry, 2001). La complexit croissante du march semble donc exiger d EDF davoir non seulement une structure "intgre", comme nous lavons vu prcdemment (cf. 1.2.3.3), mais aussi davoir une structure qui soit la plus flexible et ractive possible pour pouvoir former des rseaux avec dautres entreprises. Autrement dit, une structure o les externes sont souples. Cette flexibilit est en effet imprative pour pouvoir rapidement faire face aux diffrents alas industriels et organisationnels. Ainsi, au del de la conception classique de la structure comme une adaptation aux changements stratgiques, au del de la cohrence ncessaire entre la structure et la stratgie, la rponse organisationnelle peut donc consister en une action visant lutter contre les contraintes environnementales, comme par exemple, travers le phnomne de concentration sur le march gnr par les accords de coopration effectus, entre autre, par EDF et ses partenaires. De tels accords risquent de rendre, en loccurrence, le changement stratgique dEDF encore plus complexe, dans la mesure o celui-ci ne pourrait plus l'avenir prendre place efficacement, ni se comprendre quen labordant dans ce contexte inter-organisationnel. Cest--dire, en mettant en avant ses diffrentes relations avec ses partenaires, entendus dans le sens large. De plus, limportance des cooprations dans la qute des ressources critiques confre la structure en rseau, un rle stratgique. Tel que le souligne Gianfaldoni et al. (1997) : par sa fluidit et sa flexibilit, la structure en rseau apparat comme la plus approprie pour assurer la pertinence de la stratgie. Reste maintenant EDF bien connatre les rseaux dans lesquels elle est imbrique, car ainsi que le note Morvan (1991), les cooprations entre firmes peuvent prendre les formes les plus diverses, des plus secrtes aux plus visibles, des plus souples aux plus contraignantes, des plus licites aux plus rprimes par la lgislation anti-trust . Et de tenir compte du caractre contingent du rseau et des ses frontires mouvantes pour mieux cerner ses choix stratgiques. 128 liaisons entre les parties

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE


Au terme de cette partie quelques constats ressortent. Le mouvement de la drglementation de lindustrie lectrique, qui sest notamment traduit en France par la suppression du monopole et la transformation du statut dEDF dentreprise publique dEtat celui de socit anonyme, conduit cet oprateur historique franais changer dorientation stratgique, passant dune stratgie doprateur de service public devant satisfaire tout prix un besoin dintrt gnral une stratgie dentreprise en qute de comptitivit dont lorientation client est essentiellement justifie par une volont de prserver, voire de gagner des parts de march. Cette volution stratgique nexclut pas pour autant, en raison de sa position historique, son rle de garant de lindpendance nergtique de la France. Un rle qui, rappelons-le, place cette entreprise sous une double pression environnementale : celle que tous les oprateurs de secteur subissent, cest--dire la concurrence directe et indirecte, pressions des clients et des fournisseurs, etc. ; et celle que lEtat franais exerce sur elle, cest--dire les exigences de la politique nergtique du pays que seule EDF, en tant quancien monopoleur public, supporte. Des exigences dintrt gnral que les dirigeants dEDF doivent dsormais conjuguer avec les impratifs de gain147 pour assurer la survie de lentreprise. Cette association nest pas sans consquences sur lorientation stratgique dEDF puisque ses dirigeants doivent se placer dans un nud relationnel complexe pour dfinir la stratgie de lentreprise. En effet, situs entre deux registres, savoir les exigences du march et les exigences de lEtat, les dirigeants doivent intgrer deux pressions contradictoires (ou tensions dialectiques) dans leur vision. Ce qui rend leur mission stratgique souvent difficile. Nous avons constat, par ailleurs, que ce passage vers une organisation "privatisable" a galement induit une rallocation des pouvoirs dcisionnels qui sest accompagne dune volution du gouvernement de l'entreprise et du comportement des parties prenantes au processus dcisionnel. Ce nouveau mcanisme de gouvernance soumet la dcision des dirigeants au contrle du nouveau conseil dadministration, qui se compose prsent de reprsentants de lEtat, de

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Les impratifs de gain renvoient aux dgagement des marges, profits, augmentation du chiffre daffaires, etc.

129

reprsentants des salaris et des reprsentants des actionnaires privs. En effet, comme le souligne Chatelin dans son tude sur la dynamique de privatisation, la dlgation de la fonction dcisionnelle aux dirigeants implique a priori un rle actif de cet organe. Les administrateurs reprsentant les intrts des actionnaires exercent leur fonction de contrle notamment de ratification et de surveillance des dcisions prises Chatelin (2003). Autre constat important, celui de la nouvelle position de lEtat. Certes, ainsi que nous lavons vu prcdemment (cf. 1.2.3.2), la perte des pouvoirs dcisionnels de lEtat semble tre nanmoins compense par la sauvegarde de son droit dinformation et le renforcement de son contrle, notamment financier, mais son intervention auprs dEDF en tant quactionnaire rend son rle ambigu. Dun ct, lEtat accepte le march impos par la Commission Europenne, cest dailleurs dans son intrt davoir un groupe nergtique important ltranger, et de lautre, sa politique dindpendance nergtique du pays limite les marges de manuvres stratgiques dEDF. De mme, la reprsentation de lEtat dans le conseil dadministration dEDF rend incontestablement son mcanisme de gouvernance ambivalent. Cette ambivalence est dautant plus grande que lEtat est conjointement actionnaire majoritaire dEDF et acteur rgulateur du secteur devant, en loccurrence, crer les conditions ncessaires pour instaurer une concurrence relle sur le march franais. EDF n'est peut-tre plus sous la tutelle de lEtat, mais la pression que celui-ci exerce sur son processus de dveloppement stratgique demeure sans aucun doute. Notons, que cette problmatique de gouvernance risque de se complexifier avec les relations dalliance et de partenariat quentretient EDF avec les autres entreprises. En effet, la coopration prend une importance telle que le rseau semble devenir une configuration stratgique incontournable. Aussi, serait-il ncessaire dengager une rflexion profonde sur les mcanismes de gouvernance des rseaux qui se forment aprs une drglementation du march. Ceci tant, il est important de souligner deux autres constatations que nous avons pu dgager de nos recherches relevant du registre stratgique. La premire, concerne l'insuffisance du cadre thorique gnralement exploit pour analyser la dynamique induite par la privatisation. Ce qui nous permet de renforcer les travaux de Chatelin (2001 et 2002) qui dplore justement cette situation. Et la deuxime, concerne la non prise en compte du rle de lEtat en tant quacteur et rgulateur du secteur dans les travaux portant sur la stratgie dentreprise.

130

Cette influence nest, en effet, voque explicitement ni dans les travaux portant sur le positionnement stratgique des entreprises (comme ceux de Porter, 1980 ; Mintzberg, 1988 ; Campbell- Hunt, 2000), ni dans ceux portant sur la vision des dirigeants, ni dans les multiples outils de lanalyse stratgique, ni mme dans la thorie institutionnelle des organisations, ou encore, la thorie des choix stratgiques148. Enfin, le cas dEDF nous permet de relever deux autres observations.

D'un point de vue pratique, nos observations montrent que, compte tenu de la complexit croissante de lenvironnement, il est dsormais illusoire de penser que la stratgie peut-tre dfinie de manire autonome, en croisant les forces et les faiblesses de lentreprise avec les opportunits et les menaces de lenvironnement, selon les modles classiques de lanalyse
stratgique. En effet, pour que son intervention sur le march soit efficace, EDF ne peut plus oprer seule, elle doit tablir des accords de coopration avec dautres partenaires. Une coopration qui rend de fait son processus dveloppement stratgique complexe. De mme, la capacit dadaptation organisationnelle devient une des conditions-cls de succs de son changement. Pour reprendre les termes de Desreumaux (1996) : "le design organisationnel est devenu vritablement stratgique". En effet, ainsi que nous lavons soulign dans le deuxime chapitre de cette partie, par souci defficacit, EDF a d se lancer dans une dmarche de restructuration trs importante en adoptant notamment une structure transversale par Branches. Une rforme organisationnelle sense faire impliquer davantage la structure dans llaboration du plan stratgique de lentreprise. De mme, pour donner de la cohrence lensemble de cette structure, EDF a galement cr une nouvelle branche (Optimisation Amont-Aval et Trading). Notons que, sans ce choix stratgique, EDF aurait pu passer du statut de Groupe industriel intgr celui de holding nergtique possdant des participations dans les mtiers amont et aval de llectricit.

A un niveau plus thorique, il est intressant de constater que le dveloppement stratgique et structurel qua connu EDF remet largement en question les modles classiques de dveloppement de l'entreprise, selon lesquels la structure doit suivre la stratgie, ou encore linverse. En effet, la turbulence de lenvironnement ncessite lmergence dune organisation stratgique, cest--dire flexible, capable de sadapter aux transformations de son
environnement et de changer pour amliorer son insertion prsente et future.

On peut toutefois supposer que cette absence est probablement lie des raisons idologiques attaches des visions librales de lconomie

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131

DEUXIEME PARTIE : LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU SEIN DEDF : CAS DES STRUCTURES COMMERCIALES

132

INTRODUCTION
En 1946, la loi de la nationalisation crant EDF, se traduisait par la mise en forme dun modle de gestion "social" o les rapports entre les acteurs (dirigeants, employs, syndicats) avaient pour lessentiel intgr des valeurs communes "identification la nation et intrt gnral". Fond sur des principes bureaucratiques : travail humain obissant des rgles imposes par le sommet hirarchique, personnel agissant essentiellement sous la pression du devoir, ce modle fondateur na cess dtre branl surtout depuis la fin des annes 90 o il est confront dimportantes pressions environnementales. En effet, ainsi que nous lavons vu dans la premire partie, la nouvelle donne institutionnelle a radicalement transform le fonctionnement traditionnel monopolistique du secteur nergtique franais, notamment avec la privatisation "partielle" dEDF qui oblige dsormais celle-ci concilier deux catgories dintrts : lintrt industriel, commercial et financier de ses "actionnaires" ; et ses missions dintrt gnral en faveur du service public.

Deux situations extrmes avec lesquelles EDF doit combiner et pour lesquelles elle a d adopter de nouvelles orientations stratgiques et organisationnelles. Cette qute de performance travers des processus de changement ne saurait cependant suffire si elle n'est pas accompagne d'une volution des pratiques managriales, en particulier, celles qui ont trait la gestion des comptences humaines. Cette volution qui, selon nous, exige une certaine capacit dapprentissage, sobserve ds prsent dans les activits dj exposes la concurrence. C'est dans cette optique que nous avons donc choisi de mener nos investigations auprs des quipes commerciales mises en place depuis 1998 pour prparer l'ouverture du march, plus particulirement, auprs des quipes locales de la Branche Commerce EDF SA. En effet, dans ce contexte mouvant, les structures commerciales revtent un caractre stratgique. De mme, les bouleversements actuels que vivent ces structures, tant au niveau organisationnel que culturel, offrent un terrain favorable pour analyser les problmatiques de changement et dapprentissage.

133

Les objectifs de ce deuxime volet de recherche sont donc, rappelons-le : analyser comment s'oprent et se grent les changements au niveau local ; et reprer quels processus dapprentissage s'y manifestent et quel niveau.

Pour le prsenter, nous prciserons dabord les techniques dapproche du terrain ainsi que les principaux travaux sur lapprentissage organisationnel auxquels nous avons fait appel (chapitre 1). Nous prsenterons ensuite les rsultats dgags de lenqute exploratoire qualitative (chapitre 2). Lenqute par questionnaire mene sur ce terrain et les rsultats dgags seront prsents dans un dernier chapitre (chapitre 3).

Figure 24 : Reprsentation dtaille de la deuxime partie

134

2.1

Dispositif mthodologique et thorique

Au cours de ce chapitre, nous prsenterons dans un premier temps le terrain dtude ainsi que la mthodologique de recueil de donnes. Puis nous rappellerons dans un deuxime temps, les principales approches thoriques mobilises dans le cadre de cette recherche, en loccurrence, celles constituant lapprentissage organisationnel.

Reprsentation dtaille du chapitre 2.1


Chapitre 2.1
Dispositif mthodologique et thorique

Section 2.1.1 Stratgie dapproche du terrain

Section 2.1.2 Rappel sur les approches thoriques constituant lapprentissage

S-Section 2.1.1.1 (Prsentation du terrain) La structure commerciale, une organisation redploye en qute de performance

S-Section 2.1.2.1 Lapprentissage organisationnel: un concept flou

S-Section 2.1.1.2 Dmarche de recherche sur le terrain

S-Section 2.1.2.2 De lindividu lorganisation: deux entits dapprentissage complmentaires

S-Section 2.1.2.3 Du comportement la cognition: les voies et portes de lapprentissage

135

2.1.1 Stratgie dapproche du terrain


Pour mener nos investigations empiriques, notre choix s'est donc principalement port sur les deux divisions qui structurent la branche commerciale dEDF SA, savoir : la Division Entreprises et la Division Particuliers et Professionnels. Ce niveau rgional o exercent les managers intermdiaires149, o seffectuent les oprations courantes de gestion et o, surtout, se manifeste concrtement le jeu concurrentiel, devenu de nos jours un enjeu crucial pour le dveloppement de lentreprise, nous a sembl constituer un lieu propice pour, dune part, reprer concrtement les logiques dadaptation et de dysfonctionnements ventuels du systme et, dautre part, dceler les failles susceptibles de causer un tlescopage du modle. Dans la mesure o ces services ont dfinir des offres totalement nouvelles pour une clientle qui, en majorit, a la possibilit dsormais de choisir le fournisseur qui rpondrait au mieux ses exigences (dlais, innovation, prix, diversit), on peut penser en effet que leur russite constitue un point nvralgique et rvlateur pour le dveloppement et la survie de lentreprise. Les problmatiques managriales rencontres ce niveau auront invitablement un retour sur la dynamique globale de lorganisation.

2.1.1.1 La structure commerciale, une organisation redploye en qute de performance


En crant une branche entirement consacre la commercialisation d'nergie, EDF a souhait disposer dune structure dote de caractristiques cohrentes avec les exigences de l'ouverture du march de l'lectricit la concurrence. Celle-ci ncessitait en effet une refonte en profondeur des structures, des quipes, des processus d'information et des systmes de gestion, dans le but de reflter l'intgration du "commercialisateur" au sein de la chane de valeur nergtique et de rpondre ainsi aux orientations stratgiques du Groupe EDF. Afin de prparer et relever les dfis poss par l'ouverture du march, EDF a donc cr au sein de son organisation commerciale deux divisions correspondant la segmentation de sa clientle (cf. figure 25 ci-dessous) : la Division Entreprises (DP) charge de commercialiser l'nergie et les services. Elle gre environ 250.000 clients Grands Comptes, Grandes Entreprises, PME-PMI, Collectivits Territoriales et Entreprises Locales de Distribution ;

Prcisons que dans le cadre de cette recherche, la fonction de manager intermdiaire renvoie la fonction de tout manager deux niveaux en dessous du directeur gnral (assimil ici au directeur le la division) et un niveau au-dessus des agents oprationnels de terrain.

149

136

et la Division Particuliers et Professionnels (DPP) charge de commercialiser l'nergie et les services aux 24,1 millions de clients rsidentiels, rpartis sur 27,3 millions de sites, ainsi qu'aux 2,3 millions de clients professionnels que compte EDF SA.

Figure 25: Organisation de la Branche Commerce dEDF SA


EDF dveloppe un modle d'activit de commercialisateur complet d'nergies intgrant l'lectricit, le gaz et les services, en valorisant les atouts du Groupe au bnfice du client final. Cette stratgie s'accompagne d'un objectif de maintien d'une part importante de march et d'un haut niveau de satisfaction des clients. Cette stratgie passe par une meilleure valorisation du portefeuille clients au travers150 : Dune augmentation du chiffre d'affaires par client notamment grce au dveloppement :

o d'une politique commerciale diffrencie par segment de clients ; o de nouvelles offres nergie (offres duales lectricit/gaz naturel) ; o de services lis la fourniture d'lectricit ; o de nouvelles offres de matrise de l'nergie (MDE) ; o le lancement de nouvelles marques permettant de porter le dynamisme commercial
du Groupe.

150

Cf. Document de bas EDF. Rapport publi en 2004 par lAutorit des Marchs Financiers (AMF)

137

Une rduction des cots commerciaux : arrt progressif des aides commerciales, rduction des charges d'exploitation courantes. Cette stratgie s'accompagne d'un objectif de matrise de la dcroissance des parts de march et de maintien d'un haut niveau de satisfaction des clients. Les offres, commercialises sous la marque EDF, capitalisent l'expertise du Groupe en matire de fourniture d'nergie travers un ensemble de services associs ainsi qu'en matire de matrise de la demande d'nergie et d'options de consommation et offrent aux clients finals, du fait de l'intgration amont aval du Groupe EDF, des solutions de protection au regard des risques de marchs de l'nergie.

Cette stratgie s'appuie sur les atouts majeurs suivants : la notorit de la marque EDF (99 % de notorit auprs des Franais - Enqute EDF, dcembre 2004), l'image positive de l'entreprise (82 % des Franais ont une bonne ou trs bonne image d'EDF - Enqute Sofrs/EDF, juillet 2004) et son capital confiance ; la prsence et la proximit territoriale de sa force commerciale ; l'intgration avec l'aval d'un outil de production comptitif particulirement favorable dans le contexte de hausse du prix de l'lectricit sur le march du gros ; la connaissance approfondie des usages de l'lectricit permettant l'entreprise de rpondre au mieux aux besoins des clients, notamment en matire d'optimisation de la consommation nergtique ; la lgitimit de l'entreprise lui permettant de dpasser la simple fourniture d'lectricit et de s'engager dans la vente d'offres multi nergies et d'offres multi services.

2.1.1.2 Dmarche de recherche sur le terrain


Deux options majeures guident la recherche en sciences de gestion : le test ou la construction dun objet thorique. Si le chercheur a une ide claire et prcise sur ce quil veut tudier, sa recherche soriente vers la vrification. A linverse, si le chercheur ignore une grande partie de sa recherche, sa dmarche est exploratoire, caractristique de la construction thorique (Thitart et al. 2003). Il est en loccurrence dusage en recherche de rattacher la vrification ou le test des hypothses une approche quantitative et lexploration une approche qualitative (Brabet, 1988). En ce qui concerne cette tude, lanalyse des processus dapprentissage dans un contexte organisationnel nouveau et volutif justifiait de fait une approche exploratoire par entretien en premier lieu afin de recueillir les informations ncessaires au dveloppement des hypothses

138

de recherche. Cette dmarche qualitative permet galement de faire merger des questionnements mesure que les interviews avancent. Les entretiens sont ainsi l'occasion pour le chercheur d'explorer en profondeur afin de dcouvrir de nouveaux indices, de mettre jour de nouvelles dimensions d'un problme et d'obtenir des rcits et explications vivants, prcis et complets, fonds sur l'exprience personnelle Burgess (1994). Aprs avoir pris une connaissance exacte du terrain et dgag un certain nombre de rsultats, nous avons donc pu recentrer notre problmatique et repartir sur le terrain avec des questions plus prcises que nous avons traites par questionnaire. Schmatiquement notre dmarche de recherche sur le terrain se prsente selon ce qui suit :

Source : Ribau (2002)

Figure 26: Dmarche de recherche sur le terrain


Les deux investigations se sont droules en deux phases successives sur une priode de deux ans. Plus exactement, entre 2003 et 2004 pour la recherche exploratoire qualitative qui a dur environ sept mois et entre 2005 et 2006 pour lenqute par questionnaire qui a ncessit autant de temps que lenqute prcdente (cf. figure 27) 139

Figure 27 : Priodes dinvestigations empiriques

140

La phase exploratoire qualitative a t effectue auprs de la DCECL Est situe Pont-Mousson. Cette quipe commerciale de la rgion Lorraine appartenant la Division Entreprises, gre pas moins de 22 sites ligibles151. Avant de mener nos investigations auprs de ces structures, un cahier des charges (cf. annexe 1) t sign nous engageant respecter la confidentialit et remettre une analyse comprhensive des rsultats de lenqute. Cette enqute a permis de reprer les acteurs pertinents pour notre recherche, deffectuer des observations non participantes lors des journes programmes pour les entretiens et de recueillir des documents internes. Elle a aussi, et surtout, permis dapporter quelques lments de rponses nos trois questionnements de base portant sur lapprentissage. Ainsi que nous les avons prsents dans la deuxime section du chapitre liminaire, les axes de questions privilgis lors de cette enqute exploratoire peuvent tre rappels comme suit : Lvolution du modle managrial requiert, dans ce contexte mouvant, une dmarche de changement volontariste qui, selon nous, ne peut tre effective que si lon dveloppe une relle capacit dapprentissage organisationnel. La question devient alors de savoir sur quels processus cette capacit peut se construire ? Dpend-t-elle principalement : de lvolution des comportements et des comptences (dimension humaine) ? de lvolution des structures (dimension organisationnelle) ? du processus de conduite du changement (capacit harmoniser les deux dimensions prcdentes) ? Lensemble des observations dgages lors de lenqute exploratoire qualitative a t vrifi travers une enqute quantitative par questionnaire qui a concern les deux divisions de la Branche Commerce. Celui-ci a t introduit via Internet auprs de lensemble des catgories professionnelles de la Branche Commerce dEDF (6053 personnes interroges). Cette seconde investigation sest effectue en collaboration avec les responsables syndicaux nationaux de la CFE-CGC, en particulier, avec le Secrtaire Fdral de la Filire Commerce EDF.

Ce qui est norme compar aux autres rgions, comme Rhne Alpe qui gre 8 sites, ou encore, lIle de France qui gre uniquement 4 sites.

151

141

Un accord de partenariat a t sign (cf. annexe 2) dans lequel nous avons pris lengagement de respecter lanonymat des personnes interroges. Cette obligation a t, en loccurrence, rappele dans le questionnaire. Lenqute a ainsi permis dvaluer les capacits de changement et dapprentissage au sein des structures commerciales. Elle a galement permis de dcrire de faon dtaille les phnomnes dapprentissage et du changement et de faire ressortir le lien qui existe entre ces deux phnomnes. Un lien qui, tel que nous lavons soulign dans la seconde section du chapitre liminaire, a t formul sous forme dhypothses de recherche, savoir :

Hypothse 1 : La prsence dune forte capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en double boucle 2) sous-tend la prsence dune forte capacit de changement (prsence de capacits de changement humaine et structurel). Hypothse 2 : La prsence dune faible capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en simple boucle 2) sous-tend la prsence dune faible capacit de changement (absence dune des deux capacits de changement).

Ces hypothse sont rappelons-le induites : dune part, de nos entretiens exploratoires qui ont permis de dgager un certain nombre de rsultats dont les principaux sont :

la coexistence de deux pratiques managriales opposes : celles qui existent depuis la priode en monopole, et les nouvelles.

o o o

le processus dapprentissage se manifeste divers niveaux complmentaires ; importance de la dynamique collective dans le processus dapprentissage ; importance du rle du manager (de proximit) dans le dveloppement du processus dapprentissage.

dautre part, du modle thorique de laction dArgyris et Schn (1978) qui a permis de distinguer diffrents niveaux dapprentissage.

142

Le choix mthodologique pour rcolter les donnes et les travaux raliss peuvent tre prsents schmatiquement comme suit :

Figure 28: Choix mthodologique et travaux raliss

Sagissant des objectifs des investigations empiriques, ceux-ci sont rsums dans le tableau n10 prsent ci-aprs :

143

Tableau 10 : Objectifs des investigations empiriques


Phases Explication de la dmarche

Phase exploratoire (enqute qualitative)

Phase test (enqute quantitative)

Techniques de recueil de donnes Type danalyse

Entretiens semi-directifs Explicative Descriptive Diachronique Equipe Entreprises. commerciale

Enqute par questionnaire Descriptive Prescriptive comparative Lensemble du personnel de la Division Division Entreprises Particuliers et la et

Structures commerciales concernes

rgionale de la Division

Professionnels Vrifier la validit des rsultats exploratoires. Identifier les convergences et les divergences des discours. Mesurer les capacits de changement organisationnel et humain. Mesurer les capacits dapprentissage. Mettre en vidence la relation entre la capacit de changement et la capacit dapprentissage. Revenir sur la dynamique de changement structurel et humain en centrant lanalyse sur le poids et la mmoire organisationnelle.

Objectifs de lenqute

Apprhender le fonctionnement des structures commerciales et leurs mtiers. Comprendre la dynamique globale de redploiement des structures commerciales ainsi que leur logique dadaptation. Analyser lvolution des individus. Analyser lvolution des structures commerciales. Analyser le processus dapprentissage.

144

2.1.2 Rappel sur les organisationnel

approches

thoriques

constituant

lapprentissage

2.1.2.1 Lapprentissage organisationnel : un concept flou


Durant ces trente dernires annes, le phnomne dapprentissage a suscit un grand intrt des chercheurs en sciences de gestion. De ces efforts ont fleuri plusieurs dfinitions consacres lapprentissage organisationnel. Chacune privilgie un angle singulier dobservation du phnomne (cf. figure 29).

Figure 29 : Les dimensions abordes par la thorie de lapprentissage

Dans leur ouvrage, Argyris et Schn (1978), vritables rfrences de lapprentissage organisationnel, insistent sur la dimension individuelle : nous apprenons quand nous dtectons une erreur et que nous la corrigeons. Une erreur correspond un cart entre ce que nous attendons dune action et ce qui se produit effectivement, une fois laction engage. Une erreur, cest lcart entre lintention et le rsultat obtenu. Nous apprenons galement quand nous obtenons pour la premire fois une concordance entre lintention et le rsultat . Inspirs par la thorie comportementale de la firme, Levitt et March (1988) mettent laccent sur la dimension organisationnelle : les organisations apprennent lorsquelles codent dans des routines, qui guident les pratiques, des enseignements de leur histoire .

145

Plus rcemment, comme le constate Roux-Dufort (2002), les dfinitions se centrent sur les modalits de production et de diffusion du savoir comme pierre angulaire des processus dapprentissage . Ainsi, daprs Huber (1991), une organisation apprend si nimporte laquelle de ses units acquiert du savoir reconnu comme potentiellement utile pour lorganisation dans sa totalit. Ces rcents travaux privilgient principalement une approche interactionniste et montrent que lapprentissage se dveloppe et le savoir se produit grce aux interactions entre les individus. Aussi Ingham (1994) dfinit-il lapprentissage organisationnel comme un processus social dinteractions individuelles qui a pour but et pour rsultat de produire de nouvelles connaissances organisationnelles. Quil sagisse de savoir tacite ou d'explicite . Cette diversification des travaux sur lapprentissage organisationnel a certes contribu enrichir la littrature sur ce phnomne, mais elle a aussi caus sa fragmentation en raison des dbats parfois virulents que cela a engendr. Toutefois, il est possible de dgager deux zones de consensus (Fiol et Lyles, 1985 ; Ingham, 1994 ; Keonig, 1994). La premire concerne le passage de lapprentissage individuel lapprentissage organisationnel. La seconde conclut lexistence de deux types dapprentissages, certains caractre comportemental, dautres caractre cognitif.

2.1.2.2 De lindividu lorganisation : deux entits dapprentissage complmentaires


La cration du savoir au sein de lorganisation nest pas seulement le fruit de processus de conversion des connaissances152 explicites et implicites153 (Nonaka, 1994 ; Reix, 1995 ; Baumard, 1996), elle est aussi tributaire des capacits dapprentissage des diffrentes entits apprenantes, cest--dire, des aptitudes des individus, des groupes et de lorganisation.

Nonaka (1994) identifie quatre processus complmentaires qui favorisent la cration du savoir dans lorganisation : la socialisation, lextriorisation, la combinaison et enfin, lintriorisation.
153

152

Cette distinction de deux formes de connaissances revient Michael Polanyi (1962) pour qui : la connaissance explicite est un savoir exprim formellement et que lon peut transmettre aisment aux individus ; et la connaissance implicite est un savoir difficilement communicable car issue de lexprience personnelle et mobilisant les croyances et valeurs personnelles de lindividu.

146

2.1.2.2.1

La prise en compte de lindividu dans le processus dapprentissage

Depuis les travaux de Piaget (1970)154, lindividu comme lment central de lapprentissage organisationnel est soulign par de nombreux auteurs (Argyris et Schn, 1978 ; Ducan et Weiss, 1979 ; Hedberg, 1981). Kim (1993), par exemple, qualifie limportance de lapprentissage individuel pour lapprentissage organisationnel dvidente et de subtile. Evidente, car les organisations sont composes dindividus ; subtile, car les organisations peuvent apprendre indpendamment de chaque individu pris spcifiquement, mais elles ne peuvent pas apprendre indpendamment de tous les individus. Pour Argyris et Schn (2002) aussi, une organisation ne peut apprendre indpendamment des individus qui la constituent. Llment essentiel dune organisation rside dans ses individus et dans les actions quils mettent en uvre quotidiennement. Dj dans leur ouvrage publi en 1978, ils laissent une place centrale lindividu dans le processus dapprentissage. Selon eux, lindividu est un concepteur dactions qui na pas les moyens dinventer et de concevoir de nouvelles actions pour chaque nouvelle situation. Il doit, en consquence se doter de modles ou de "thories" qui rendent la ralit suffisamment simple pour lapprhender, la grer et agir sur elle. Ces "thories" sont les matrices de laction et du comportement que chaque individu fait voluer au fil de ses expriences. Ces "thories de laction" comme les dsignent Argyris et Schn, sont des processus cognitifs qui permettent dagir et de penser. La trace de ces processus est observable travers "les thories dusage" et les "thories adoptes"155. Au fondement de leur approche se trouve un postulat important : la capacit dune organisation apprendre dpend essentiellement de la capacit de ses membres mettre en cause leur thorie de laction. Pour eux, lapprentissage organisationnel intervient lorsque les individus, agissant sur la base de leurs images et de leurs cartes cognitives, dtectent une ralisation ou un cart dans les anticipations qui confirme ou infirme les "thories dusage" de lorganisation. Dans le cas dune infirmation, les individus passent alors de la dtection derreur la correction derreur. Un passage qui in fine gnre un processus dapprentissage organisationnel puisque les individus doivent dans un premier temps inventer de nouvelles

Les travaux de Piaget, J. (1970) ont fortement aid comprendre le processus dapprentissage individuel. Ces analyses sur lvolution des connaissances chez lenfant lui ont permis de conclure que celles-ci ne pouvaient simposer de lextrieur au sujet suivant un processus unilatral de rponse un stimulus, comme lavaient avanc les premiers auteurs qui se sont intress au phnomne dapprentissage (Cyert et March, 1963), mais quelles rsultaient dune interaction entre lindividu et son environnent. Ainsi le stimulus ne pourrait agir quen fonction des schmes de lindividu. Les "thories dusage" sont les "thories de laction" que les individus utilisent en ralit, cest--dire au moment o ils agissent pour mettre en uvre leurs projets et, les "thories adoptes" sont les thories de laction que les individus adoptent intellectuellement et qui comprennent leurs croyances, les attitudes et les valeurs affiches que les individus voquent pour expliquer leurs actes
155

154

147

stratgies pour corriger cette erreur, ensuite les mettre en uvre et, enfin, valuer et gnraliser le rsultat de cette nouvelle action.

2.1.2.2.2

La dimension organisationnelle de lapprentissage

Certains auteurs attribuent lorganisation des capacits cognitives (Levitt et March, 1988). Ils soutiennent qu la base des modifications de comportements et du progrs de la performance, se trouve la capacit de lorganisation recueillir, traiter, et produire des connaissances sur les relations entre elle et son environnement (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Lam, 2000). Dautres auteurs considrent par ailleurs, que ce sont les activits de lorganisation qui permettent aux individus dacqurir de nouvelles connaissances et, pour que celles-ci deviennent organisationnelles, il faut que les actions des individus soient conserves dans des fichiers ayant pour fonction de conserver une trace des actions, dcisions, rglements et politiques spcifiques de lorganisation ; elles peuvent aussi figurer sur les organigrammes, officiels ou non, grce auxquels les organisations se rendent comprhensibles auprs de leurs membres et de lextrieur. Enfin, les connaissances organisationnelles peuvent rsider dans des objets physiques qui servent de rfrences et dindicateurs aux membres, dans le cadre quotidien du travail (Argyris et Schn, 2002) Les concepts de mmoire organisationnelle (Levitt et March 1988 ; Stein, 1989 ; Walsh et Ungson, 1991 ; Sims, 1999), et de reprsentation partage (Argyris et Schn, 1978, Ingham, 1994) prennent ici toute leur importance. Ce processus de construction de savoir et de mmorisation dans lorganisation est particulirement soulign par Argyris et Schn (1978) pour qui lapprentissage organisationnel ne peut tre effectif que si lapprentissage individuel est inscrit dans la mmoire organisationnelle. Il doit tre encod dans les images et cartes cognitives partages des "thories dusage" de lorganisation, partir desquelles les agents continueront dagir. Sinon, lindividu a appris, mais pas lorganisation.

2.1.2.2.3

Comment lapprentissage individuel devient-il organisationnel ?

La relation entre lapprentissage individuel et lapprentissage organisationnel demeure encore abstraite. Ainsi, Cowan (1993) souligne que les interrelations entre lapprentissage individuel et organisationnel restent peu connues . Pour dautres, en revanche, cela ne pose aucune complication. Cest le cas de Dodgson (1993) pour qui lapprentissage organisationnel est aussi naturel que lapprentissage des individus quand ces derniers tentent de sajuster et de survivre dans un monde incertain et comptitif . Considrant le savoir comme un bien collectif, certains auteurs soulignent la ncessit de diffuser linformation au sein de lorganisation (Favereau, 1989 ; Doz, 1994 ; Olivera, 2000). Ils accordent en loccurrence une grande importance aux processus dinteractions entre les individus (Elkjaer,

148

1999 ; Easterby-Smith et al., 2000) pour faciliter le passage de lapprentissage organisationnel lapprentissage individuel. En effet, la littrature rcente montre que lapprentissage nat dune confrontation et dune interaction entre les individus. Lindividu nest plus considr comme une unit isole au sein de lorganisation, mais comme un tre social la fois faonn par lorganisation et la faonnant (Andrews et Delahaye, 2000 ; Blacker et Mc Donald, 2000). Le groupe comme vecteur cl de la production dun apprentissage collectif (Crossan et al., 1999 ; Blacker et Mc Donald, 2000) a dj t soulign par Bennis et Nanus (1985) pour qui les individus apprennent en interagissant et en servant notamment de mdiateurs dans les flux dinformations, les groupes apprennent quand les membres cooprent dans le but daccomplir un but commun, lapprentissage organisationnel se manifeste tous les niveaux quand de nouveaux comportements, connaissances ou valeurs sont produits et utiliss . Ces interactions deviennent des conditions ncessaires lapprentissage au niveau du groupe et donnant naissances de nouvelles connaissances organisationnelles, fruit dune production collective (Nonaka, 1994 ; Ingham, 1995). Cette rflexion sur la faon de crer le savoir offre des perspectives nouvelles sur la faon dont se produit lapprentissage. Dpassant le dbat de lapprentissage comme somme des apprentissages individuels ou comme rsultant dun processus cognitif densemble156, les travaux privilgiant une approche interactionniste montrent que le savoir se produit grce aux changes et aux dialogues, autrement dit, grce aux interactions entre les individus. Selon cette approche, comme le souligne Roux-Dufort (2002) la recherche sur lapprentissage privilgie principalement ltude des pratiques et de lactivit relle des individus en action plutt que ltude posteriori du savoir cre, stock et diffus . Les interactions deviennent alors lunit danalyse principale : la faon dont les interactions sont organises, tablies et rgules est dterminante pour rendre compte des formes dapprentissage possibles Roux-Dufort (2002).

2.1.2.3 Du comportement la cognition: les voies et portes de lapprentissage


Sintresser au contenu dapprentissage en terme de processus est une faon supplmentaire pour comprendre comment se gre concrtement lvolution du savoir dans les organisations. Argyris et Schn (1978) ont particulirement contribu au dveloppement des connaissances sur le processus dapprentissage organisationnel en particulier lorsquils poussent lanalyse de leurs thories de laction en mettant en vidence trois niveaux dapprentissage (cf. figure 30).

Pour certains auteurs les rsultats des apprentissages organisationnels sont moins que la somme des connaissances individuelles, pour dautres, au contraire, les organisations apprennent et savent plus que leurs membres.

156

149

Pour eux, la correction derreurs gnre un processus dapprentissage organisationnel qui snonce par rapport un ensemble de normes de fonctionnement donn. Cet apprentissage en simple boucle ou apprentissage de niveau I est un processus dadaptation qui consiste modifier des pratiques sans pour autant quil soit ncessaire de rexaminer ou de remettre en cause les valeurs directrices qui sous-tendent ces pratiques dans lorganisation. Si ce modle dapprentissage ne permet pas de corriger les erreurs perues, il est alors possible selon Argyris et Shne deffectuer un dplacement cognitif vers le modle en boucle double : un apprentissage de niveau II qui se produit lorsque le dysfonctionnement ne peut tre rduit par un simple ajustement des pratiques, cest--dire sans remettre en cause ou minima, les programmes matres et les buts qui sous-tendent les "thories dusage". Ici la capacit de dsapprendre des figures de penses savre toutefois indispensable. Enfin, si les individus sont capables de modifier les rgles dapprentissage, cest--dire de dvelopper des capacits dapprendre, on pourrait parler alors dorganisation intelligente qui aurait dvelopp un troisime apprentissage. Il sagit, de lapprentissage de

niveau III qualifi par Argyris et Schn de deutero learning.

Figure 30: Les processus dapprentissage daprs Argyris et Schn (1978)

La distinction propose par Argyris et Shn entre lapprentissage de niveau I et de niveau II est mettre en rapport avec la distinction faite par dautres auteurs : entre lapprentissage par les transformations comportementales et apprentissage par les transformations cognitives. 150

En effet, pour pouvoir parler dapprentissage, il est important de montrer quil existe un lien de cause effet entre le changement observ et lacquisition dune connaissance ou dune pratique nouvelle. Pour ce faire, seule une analyse du contenu dapprentissage est en mesure dapporter des lments de rponses concernant les modifications que celui-ci est susceptible de susciter dans lorganisation et lampleur de ces transformations. Le contenu de lapprentissage comprend en fait deux niveaux distincts et dont la porte varie en fonction de lampleur des changements quils produisent au sein des organisations : lexprience (Cyert et al., 1963; Di Maggio et al., 1983 ; Levitt et al., 1988) et lexprimentation (Argyris et al., 1978 ; Hedberg, 1981 ; Huber, 1991 ; Miner et al., 1996). Par une rptition ou lexploitation des rgularits dans les organisations (Koenig, 1994), les individus apprennent en amliorant constamment leurs pratiques. Par lexprimentation, les individus modifient leur mode dinterprtation pour laborer des rponses innovantes. Pour expliciter cette distinction, Koenig (1994) renvoie lanalogie opposant oprations et projets. La gestion de lexprience serait similaire celle de la gestion des oprations conduite dans des systmes bien identifis et transitoirement stabiliss pour faire face des perturbations ventuelles ou des incidents. Mais, aussi gnant quils puissent tre, ces vnements nimpliquent ni de redfinir lactivit, ni de repenser les dispositifs destins la contrler. Certes la reproduction ne se fait pas lidentique, des adaptations mineures sont effectues, des amliorations sont ralises, mais le cadre gnral reste le mme. A linverse, lexprimentation serait comparable au projet qui lui, est plutt indit et prcisment ce qui modifie le cadre, rgnre le systme, transforme la dfinition des activits. Il ne se dveloppe ni se contrle de la mme manire que les oprations.

2.1.2.3.1

La gestion de lexprience : un processus dapprentissage comportemental

Dans lapproche comportementale, lapprentissage est essentiellement individuel. Il permet de comprendre comment les comportements peuvent se dvelopper mme si les individus ne comprennent pas leur environnement ou les relations entre les actions et leurs rsultats. Les auteurs qui privilgient cette approche abordent lapprentissage partir dun concept cl qui est lexprience. Ces auteurs de lorganisation dfendent lide selon laquelle les tats mentaux des individus sont impossibles comprendre et pensent que la psychologie doit se limiter aux comportements observables rsultant dun vnement ou dune situation, qui se manifestent par une transformation de lattitude et/ou du discours de lindividu (Wacheux, 1993). Pour eux, lapprentissage est un processus de modification du comportement des individus travers un mcanisme appropri de stimulus-rponse (Kazdin, 1974). Autrement dit, comme un processus de conditionnement pavlovien, dans la mesure o il serait impossible de remonter la conscience (Pesqueux, 2004). Lindividu acquerrait alors des connaissances nouvelles par confrontation ou interaction avec dautres individus, dautres situations que celles auxquelles il est communment confront. 151

La manifestation individuelle tant ainsi envisage comme une rponse des lments extrieurs, lapprentissage ne peut donc tre que conforme au conditionnement dans lequel volue lindividu ou de la formation quil a suivi. Les notions de renforcement positif et de renforcement ngatif sont ici au cur de lapprentissage. Le renforcement positif prsente un vnement agrable lindividu, comme la consquence dun comportement souhait tandis que, dans le renforcement ngatif, un lment dsagrable est introduit avant que se produise le comportement de lindividu. Et dans ce cas, le renforcement est supprim lorsque le comportement souhait a lieu. Lapprentissage est apprhend en terme de rptition et de dressage (Pesqueux, 2004). Lapproche bhavioriste a galement t utilise pour tudier les volutions organisationnelles (March et Cyert 1963 ; Levitt et March, 1988). Tel que nous lavons vu dans la premire partie (cf. 1.3.2), les transformations comportementales sont considres alors comme le fruit dune adaptation et dun ajustement de lorganisation aux stimuli de lenvironnement selon des normes et des routines prcisment dfinies (Cyert et March, 1963).

152

Le bhaviorisme, au niveau organisationnel, aborde lapprentissage comme un processus dadaptation (Dalft et Weick, 1984 ; Fiol et Lyles, 1985 ; Weick, 1991) qui sancre essentiellement dans lexprience et lhistoire de lorganisation et dans sa capacit en infrer de nouvelles routines. Ainsi, au mme titre que les schmes qui structurent laction humaine, les routines fondent le comportement organisationnel. Elles senrichissent et voluent travers lexprience issue de laction. Exprience quelles enracinent et qui les rendraient accessibles aux membres de lorganisation et suivant la mme logique, lorganisation dans son ensemble. Cela tant, lapprentissage comportemental demeure mineur car lapprentissage se fait sans modifier fondamentalement le cadre daction ni les croyances fondatrices des entits apprenantes. En effet, les modifications se font de manire incrmentale lintrieur des normes de performance constantes. Cest une manire de maintenir un statu quo tout en sadaptant aux modifications de lenvironnement. Ce type dapprentissage ne dbouche pas vraiment sur un changement rel car il constitue plutt une volution normale, qui nest ni plus ni moins quune raction un stimuli (Miles et Randolph, 1980) visant ajuster un comportement (Hedberg, 1981) une situation donne. Cest un apprentissage oprationnel (Kim, 1993), simple (Argyris et Schn, 1978) et adaptatif (Senge, 1990) qui nimpact nullement la trajectoire professionnelle de lindividu ni mme celle que lorganisation sest fixe dans son ensemble. Cest pourquoi, certains auteurs pensent quun apprentissage ne peut tre productif que sil transforme les cadres de rfrence de base des entits apprenantes ainsi que leur propre systme dinterprtation. Ils encouragent alors un apprentissage conceptuel (Kim, 1993) et gnrateur (Senge, 1990) qui correspondrait mieux aux contextes environnementaux actuels caractriss de plus en plus par la complexit et la perturbation.

2.1.2.3.2

La gestion de lexprimentation : un processus dapprentissage cognitif

Les tenants de lapproche cognitive (Duncan et Weiss, 1979 ; Friedlnder, 1983 ; Huber, 1991) critiquent le modle stimulus-rponse et considrent que lapprentissage comportemental ne tient pas compte de la complexit interne du sujet apprenant, par consquent, de la complexit de lapprentissage lui-mme. Ils se concentrent alors sur ce qui se passe lintrieur de la bote noire et concluent que lapprentissage ne peut porter que sur le nouveau comportement mais sur un changement cognitif comprenant les systmes de connaissances et les croyances des individus de lorganisation. Pour eux, le vritable apprentissage est celui qui permet de rompre avec le cadre de rfrence, cest--dire qui exige une rflexion sur la modification de ce dit cadre.

153

Cest le cas dArgyris et Schn (2002) qui voient lapprentissage organisationnel comme une transformation de lorganisation et non seulement comme une simple adaptation une modification extrieure. Dj en 1978, le modle dapprentissage en double boucle quils prsentaient supposait une remise en question des valeurs directrices du sujet apprenant. Une remise en question qui selon Ingham (1994) implique une dmarche heuristique de critiques imaginatives et entranant des modifications dans les schmas de connaissance et de rponses ou la production de nouveaux schmas . En somme, un apprentissage issu dun processus dinfrence plus que dune squence essai-erreur et dune acquisition de comptences ou de routines (Miner et Mezias, 1996). Pour les tenants de cette approche, lapprentissage est vu comme un processus exprimental qui vise apprendre sur la base dune observation informe et valide mais aussi dune exprimentation active et volontaire (Miner et Mezias, 1996). Le principe consiste en fait exprimenter de nouvelles pratiques dans loptique denrichir le registre des rponses de lorganisation avant mme quelle nait besoin de sadapter des conditions ou des situations inconnues.

154

2.2

Enqute exploratoire qualitative

Ainsi que nous lavons prcis dans la premire section du chapitre prcdent, cette enqute permis dapporter un certains nombre de rponses nos trois questions de base portant sur le dveloppement du processus dapprentissage au sein des structures commerciales dEDF SA. Dans un premier temps, nous prsenterons donc les travaux raliss sur ce terrain (2.2.1). Ensuite, seront prsents les rsultats dgags de cette enqute exploratoire qualitative (2.2.2). Une analyse de ces derniers au travers de la grille de lecture thorique sur lapprentissage organisationnel sera prsente la fin de ce chapitre (2.2.3).

Prsentation dtaille du chapitre

155

2.2.1 Les travaux raliss


2.2.1.1 Les outils de recueil de donnes
Les entretiens constituent la source dinformation la plus importante dans cette recherche exploratoire. 15 entretiens semi-directifs dune dure de 2H30 environ ont t conduits auprs de quatre catgories professionnelles : services des ventes (3 managers premire ligne et 2 commerciaux) ; services aprs-vente : (2 managers premire ligne et 2 conseillers service clientle) ; services transverses : 1 responsable de ressources humaines ; et 5 reprsentants syndicaux : 3 CGT dont 2 ayant anciennement exerc des fonctions de managers et 1 ayant exerc des fonctions de responsable des ressources humaines ; et 2 CFE-CGC ayant anciennement exerc des fonctions de manager.

Les entretiens ont t entirement enregistrs et retranscrits. Cest une source assez riche puisque au-del des rponses aux questions, le face--face a suscit dautres types de questions qui ntaient pas prvues dans le guide dentretien initial et qui ont permis denrichir et de renforcer le droulement de lentrevue. Les personnes interviewes ont donc t invites sexprimer librement partir de quatre axes que nous leur exposions. Lensemble des axes abords constitue notre guide dentretien (cf. annexe 3 pour connatre son contenu).

2.2.1.2 Construction du guide dentretien et choix des variables


La structure de ce guide dentretien reflte les dimensions organisationnelles proposes par Mintzberg et Westley (1992) pour analyser les impacts du changement sur une organisation (cf. tableau n11). Ces dimensions organisationnelles ont t compltes avec celles proposes par Autissier et Moutot (2003) qui, sinspirant des travaux de Kanter (1990) sur la roue du changement, laborent un outil huit dimensions sur lesquelles le changement peut avoir des consquences plus ou moins importantes (cf. figure 31).

156

Tableau 11 : Les dimensions organisationnelles


Etat dorganisation (composition) La culture La structure Le management Les hommes Stratgie de lorganisation (direction) La vision Les produits Les programmes Les outils

Source : Mintzberg et Westley (1992)

Source : Autissier et Moutot (2003)

Figure 31: Les cadrans du changement


Nous avons donc regroup ces diffrentes dimensions en deux groupes. Chaque groupe correspond une des deux variables (explicatives) retenues dans le cadre de la problmatique, cest--dire la variable humaine et la variable organisationnelle (cf. tableau n12 pour connatre les objectifs viss par dimension) : -

La variable humaine comprend la dimension individuelle aussi bien formelle


quinformelle ainsi que la dimension collective informelle. Elle dsigne : les comptences qui reprsentent les savoirs, savoir-faire et savoir-tre ncessaires la russite du changement ; les comportements qui dcrivent les rgles tacites rgissant les rapports entre les individus ;

o la culture qui reprsente lensemble des valeurs sociales et professionnelles, ainsi que les croyances et normes de comportement partages entre les membres de lorganisation.
-

La variable organisationnelle comprend uniquement la dimension collective formelle. Elle dsigne :

157

la structure qui fait rfrence au figure de rpartition des tches et des responsabilits lintrieur de lorganisation ;

le fonctionnement qui dsigne les rgles formelles rgissant les rapports de travail tant verticaux quhorizontaux entre les individus ;

le management qui comprend le dispositif ayant pour objectif de coordonner laction des individus ;

les outils de gestion qui font rfrence aux quipements informatiques utiliss dans lenvironnement du travail ;

les critres de performance qui dsignent les mesures (indicateurs) de performance permettant de piloter lorganisation157.

Tableau 12 : Les objectifs viss par dimension


Axe Dimensions vises Objectifs

1er axe

Individuelle formelle

Comprendre comment volue le mtier commercial dEDF. Identifier les comptences exiges pour exercer ce mtier. Comprendre le comportement des individus. Analyser la capacit dadaptation des individus. Comprendre le fonctionnement structurel. Analyser limpact du changement structurel sur les individus. Analyser lvolution du mode de management par lequel laction des individus est gre. Identifier les outils de gestion utiliss pour exercer le mtier commercial. Observer si lon encourage la valorisation des comptences. Analyser les conditions dans lesquels soprent les changements dans la branche commerce. Evaluer comment est perue la branche commerce par rapport au groupe EDF. Comprendre comment fonctionne le rseau relationnel. Analyser le comportement du groupe. Evaluer le poids de la culture dans la structure commerciale. Analyser le processus dapprentissage dans lorganisation

2meaxe

Individuelle informelle

me

axe

Collective formelle (dimension microstructurelle qui dsigne lunit commerciale rgionale)

Collective formelle (dimension macrostructurelle qui dsigne la branche commerce)

4me axe

Collective informelle

La dfinition de la performance retenue dans le cadre de cette recherche exploratoire est celle qui correspond son sens le plus large, savoir un ensemble de rsultats organisationnels conomiques et non conomiques et des rsultats humains Desreumaux (1992).

157

158

2.2.1.3 Traitement du contenu des entretiens


Lanalyse qualitative a t ralise de la faon suivante : une premire lecture des rponses chaque question a t faite dans le but dacqurir une vue densemble des informations rapportes ; une seconde lecture a permis de traiter lensemble des donnes dentretiens.

Celle-ci a t ralise en utilisant la mthode des codages thmatiques prconise par Miles et Huberman (1991) pour ordonner un matriau empirique. Nous avons donc tabli au pralable une liste de codes que nous avons attribus aux segments de texte slectionns. Lorsquun segment de texte semblait pouvoir faire lobjet dun codage multiple (reprsentation simultane de plusieurs thmatiques), nous avons opt pour un codage multiple. La liste de codage dgage a permis dorganiser le contenu des entretiens sous forme de matrices groupement conceptuels . Dans les diffrentes lignes des tableaux, sont rparties les donnes recueillies auprs des personnes interroges au sujet des items (dimensions codes) indiqus dans la colonne de gauche. Ces matrices ont facilit la ralisation danalyses de donnes selon les variables explicatives retenues dans le cadre des trois questionnements prciss prcdemment (cf. section 2 du chapitre liminaire et 2.1.1.2). Un codeur indpendant du terrain de recherche a, par ailleurs, t charg de classifier dans les diffrentes catgories proposes, 40 extraits dentretien choisis au hasard. 35 extraits ont t classs dans la mme catgorie que nous, ce qui correspond un coefficient de correspondance de 90%. Au terme de cette opration, nous avons slectionn plus de 350 extraits des entretiens mens auprs des 15 membres de la division Entreprises.

159

2.2.2 Les rsultats dgags des entretiens


Lenqute ralise a ainsi permis de dgager un certain nombre dobservations intressantes ci-dessous prsentes :

2.2.2.1 Sous langle de la variable humaine


Un mtier commercial pur qui parat merger : lagent commercial passe du conseil et dappui au client un vrai rle commercial qui doit dfendre les intrts de lentreprise. Il doit notamment faire appel des comptences diverses pour mener ses actions

Le mtier a chang. Avant yavait une dimension dassistanat des clients, on navait pas de contenu trs prcis. Aujourdhui, y a un travail de veille plus important. En monopole dEtat on navait pas grand chose ngocier, puisquil sagissait dappliquer une tarification. Maintenant, on est vraiment en ngociation, il faut se battre pour dfendre ses marges et proposer des prix et produits attractifs pour les clients Je gre un portefeuille clients grandes entreprises. Pour les clients ligibles cest toutes les ngociations doffres de prix, de fournitures, assurer la gestion du contrat ligible et du contrat transport et puis, pour les clients qui sont encore aux tarifs du monopole, on gre leur contrat tarif vert ou tarif jaune. On fait aussi des enqutes de satisfaction client . Comme on est en interface avec les clients et le service technique on fait appel aux comptences techniques pour rpondre aux problmes des clients. Dailleurs, cest ce qui fait que cette fonction nest pas ennuyeuse. On travaille sur dautres niveaux : une fois cest le ngociateur, une fois cest plutt le conseiller technique, une fois a peut tre un client qui est en cessation dactivit puis il est oblig de renvoyer des personnes il nest pas dans le mme tat desprit alors on essaye de voire ce quon peut faire. Aprs, on travaille sur du juridique parce que y a des contrats
Les commerciaux sont en adaptation continuelle pour mieux anticiper le changement. Ils semblent toutefois satisfaits de leur mtier. Mais nanmoins mfiants et montrent de lapprhension par rapport a lavenir.

On fait de notre mieux pour anticiper le changement venir. Au-del de la performance "conomique", on cherche sadapter une nouvelle culture de travail, nouvelle orientation client, travaille en fonction des marges dgages . On est dans une phase de prparation, on anticipe louverture totale du march et on tente dadapter la structure et notre manire de travailler .

160

On se sent trs impliqu pour gagner des clients. Y a aussi ce contact direct avec le client qui est forcment facteur de motivation pour aller au del de nos comptences. Y a une pression telle quon est oblig de lui rpondre et lui trouver des solutions. Ceci tant, on vit en ce moment des changements tels quon a du mal se projeter mme sur du court terme. On ne sait pas combien de clients on va perdre, y a beaucoup dincertitudes. Le march peut tre trs attaqu comme on est dans une zone frontalire avec Luxembourg, la Belgique et lAllemagne. Y a beaucoup de rponses quon na pas et derrire, EDF va devoir ragir et nous on sera oblig de suivre ses politiques commerciales .
La ncessit de partager les savoirs et les expriences individuelles est mise en avant. Le groupe semble tre le lieu privilgi pour capitaliser les connaissances. Selon les commerciaux, pour amliorer la performance, il faut profiter de ce que lautre a

appris . Je mappuie la fois sur lexprience et la dynamique de groupe car le fait de travailler avec plusieurs on samliore tout les jours. Il y a des demandes diffrentes, des perceptions diffrentes et puis chacun amne une pierre ldifice . Y a des contacts entre nous. On sentraide, y a des expriences qui servent aux autres. Lorsquon est en ngociation, par exemple, on est en open space, et donc tout le monde le vit en mme temps Je mappuie sur mon exprience que jai eu dans le priv pour apprhender mon nouveau mtier car y a pas mal de liaisons en terme de relation client. Maintenant, y a aussi une notion dentraide car cest tellement complexe quon ne peut pas matriser techniquement tout. On demande donc conseil nos collgues, des personnes qui sont au dessus de nous ou qui ont plus danciennet dans lentreprise . Comme on est tous jeunes dans la fonction on a plutt tendance se serrer les coudes et quand y a un qui apprend quelque chose il en fait bnficier un peut tout le monde. Dans les relations inter-services, je dirais quon a un relationnel fonctionnel travers lequel on apprend travailler diffremment
Lactivit de rsolution des problmes est au cur du processus dapprentissage. Les commerciaux sont attentifs aux problmes auxquels ils sont confronts. Ils se questionnent de manire permanente sur la manire damliorer leurs actions. Ils ont l'occasion aussi de dbattre en groupe des difficults rencontres comme des bonnes pratiques. La pratique de quelques jeux de rles semble les aider dbloquer certaines situations.

161

Une fois par mois, que a soit une bonne pratique ou un problme on en parle avec lensemble des commerciaux et des appuis. On voit si y a un qui a une bonne ide. On fait aussi quelques jeux de rles pour aider comprendre et surmonter quelques problmes que lon peut rencontrer dans notre mtier qui, en loccurrence, sont malheureusement rcurrents . Si on rencontre une problmatique importante et quon a russit la rsoudre a va servir aprs comme bonne pratique pour les autres. Sinon, y a les jeux de rle, cest vraiment une faon exprimentale collective daide la rsolution dune problmatique . Y a quelque chose qui mrite une rflexion trs forte, cest lapprentissage collectif et le partage des comptences dans lquipe car y a des expriences trs varies. Il va y avoir des jeux de rle, certes, mais a reste assez dlicat raliser car quand on se met en situation de jeu de rle par apport aux collgues on se met aussi dans une situation de fragilit. Donc, on va aller progressivement . 2.2.2.2 Sous langle de la variable organisationnelle
Une organisation, priori, flexible se met en place. Ceci se traduit notamment par une ouverture vers dautres quipes, la transversalit entre les services et le partage des connaissances en rseau.

Cest un mode dorganisation qui cre des effets de rseaux dchanges en terme de comptences et dexpriences entre les managers. Ca fait voluer des comportements do le slogan : dEDF : gagner ensemble . Lapprentissage est mdiatis par la hirarchie, a se passe aussi lintrieur de notre quipe. On est organis pour quil y ait un maximum dchanges. On dcloisonne au maximum. Aprs, on a des rseaux parallles. Comme on se connat pratiquement tous, nous les vendeurs, on se tlphone, on fait des runions grands comptes. Je dirais que japprends aussi par le rseau. Donc, y a un rseau local, inter-quipes, intra-quipes, aprs y a le rseau un peu plus largit des commerciaux de France des grands comptes . Avec la branche nergie, il y a des liens vidents puisquil est notre fournisseur exclusif, avec les branches pays on a aussi des liens car on a des clients europens. On a des liens aussi avec la direction R&D car on a des clients qui posent des questions sur lutilisation de certains processus quon peut mettre leur disposition. Ca enrichit nos offres dexpertise en matire de processus . On a des organisations rgionales et puis y a une animation transverse avec un directeur de march. Il anime un rseau avec les managers des ventes sur son segment pour sassurer que

162

les politiques sont dployes peu prs de la mme manire. Donc, a cr de la coordination et de la cohrence et aprs chacun travail dans son coin selon les spcificits de son portefeuille .
Des procdures mises en place pour cadrer le travail des commerciaux. Contrairement la priode de monopole o les procdures taient compltement absentes, dsormais, elles ont non seulement t formalises, mais elles ont mme fait lobjet dune certification. La certification tant obtenu, faudra maintenant quon lentretienne .

pour ce qui est des procdures a ne fait que quelques annes que a a t mis en place. Avant, il yavait des procdures mais elles ntaient pas crites et maintenant on a un ingnieur qualit qui les tablit . On a des procdures qui encadrent notre activit et la manire de travailler avec les clients ligibles. Elles sont dfinies par la direction qualit qui se base sur la norme ISO 9001 pour tout se qui concerne laccueil, ngociation, facturation. Aujourdhui, la procdure qualit est la mme pour toute la direction commerciale. Ceci dit, a ne limite pas vraiment la marge de manuvre . Pour les procdures, ctait pesant au dpart car on avait pas lhabitude de travailler avec des procdures formelles et maintenant a fait 2 ans que cest crit on commence sy faire. Concernant les rgles commerciales, a a toujours exist. Certes, ctait plus ou moins appliqu mais maintenant avec ces problmes de qualit cest plus suivi et a samplifie . Par rapport la certification ISO 9001 et la qualit ils ont crit beaucoup de procdures. Ca fait partie aussi des formations quon fait car cest un point quil faut travailler et appliquer, comme pour la traabilit qui demande normment defforts. Quand on fait ce mtier on a le relationnel avec le client, on la au tlphone, on lui rend visite, on doit rpondre immdiatement et donc on les traces pas toujours. Cest pourquoi, on ne matrise pas encore intgralement ces procdures et cest relativement rcent aussi .
Mise en place dun mode de fonctionnement par objectif et le recours au contrat. Ce dispositif managrial "participatif" semble servir non seulement pour motiver les commerciaux au travail, mais aussi pour les responsabiliser sur latteinte des rsultats.

Le contrat dobjectifs est un vritable outil de motivation. On a certains axes quon doit arriver obtenir cote que cote. Tels que le nombre de visites aux clients, de services rendus, de ngociations gagnes. Simplement, on na pas forcment la main sur (on y va ou on y va pas. On y va, mais jusqu' quel point). Les marges minimales sont fixes. On ne peut pas aller au del sans laccord du directeur des ventes Lorraine et si cest pas suffisant on remonte au niveau national, etc. Ceci dit, on ne sollicite pas tout le temps la hirarchie. On se sent assez responsabilis dans notre travail .

163

Chaque commercial un contrat dobjectifs avec ses rsultats faire sur lanne. Ensuite, chaque mois on fait une revue de portefeuille nominativement pour voir o on en est par rapport la performance .
Le mode de fonctionnement par objectifs se prsente selon une logique de cascade

L'chelon rgional formule une proposition dobjectifs au national, ce qui donne lieu en retour un contrat dobjectifs plus ou moins ngoci pour lunit rgionale, contrat qui est ensuite dclin au niveau des quipes commerciales, puis en contrats dobjectifs individuels tenant compte de la qualit du portefeuille client .
Une marge de manuvre relativement satisfaisante dans le travail en gnral. Chacun semble assez libre de s'organiser comme il lentend pour obtenir les rsultats exigs.

Les limites dinterventions entre quipes sont fixes mais dedans on est trs libre. EDF cest une grosse structure mais qui laisse beaucoup de place lautonomie. Y a des directives mais on na pas beaucoup de lignes blanches ne pas franchir. A la limite la faon dobtenir les rsultats est un petit peu laisse libre chacun de voir comment il sorganise. Par ailleurs, nous sommes une structure nouvelle dans un cadre mouvant, cest pour cela que nous navons pas un cadre prcis, sinon a ne serait pas bon pour la ractivit . En tant que manager je trouve ma marge dautonomie suffisante, dans le sens o, ds lors que jai des rsultats je peux mettre en place pour mon quipe peu prs ce que je veux. Je peux modeler les portefeuilles de mon quipe comme je lentends et de les confier la personne que je souhaite, je peux modifier aussi les modes danimation de mon quipe, lancer des actions spcifiques Les marges dautonomie ces quatre dernires annes taient trs faibles. Maintenant, les choses ont un peu volues, on est plus responsabilis par rapport notre portefeuille client et on nous fait sentir qu partir 2007 ce portefeuille il va falloir le maintenir en terme de chiffres daffaire et de marges
Des modalits dapprciation des performances plus claires quen priode de monopole. La performance quantitative est dsormais base sur des critres bien prcis. Par exemple,

il est demand au commercial de vendre tant de services et sil atteint son objectif 70%, il bnficie de points dont le cumul permet d'apprcier sa performance et la faon de le rcompenser Les modalits dapprciation des performances ont volues car avant elles ntaient pas adaptes la notion dobjectifs quantitatifs. L, on commence avoir un cadre

164

dapprciation qui est plus prcis et dfini par rapport un certain nombre de points qui sont mis sur latteinte dobjectifs. Maintenant, elles devront certainement voluer encore aprs .
Un travail commercial de plus en plus centr sur les rsultats conomiques. Ce qui

compte prsent cest daugmenter le rendement par segment dactivit . On relativise le travail avec le client en fonction de ce quil rapporte vraiment. Pas de temps perdre avec des clients qui ne rapportent pas assez. Y a un vrai changement de mentalits. Dailleurs, on priorise maintenant en terme de chiffre daffaires par rapport aux sites et non pas seulement sur le nombre de sites .
La pratique de compagnonnage est notamment dveloppe pour aider les commerciaux dans leur nouveau mtier.

Y a des demandes clients qui sont en pleine volution, ils ont donc besoin de conseils sur les usages, comme sur les tarifs quils vont choisir et dans ce rle de conseil on peut faire appel des experts, ce quon appelle des appuis commerciaux car on reste un peu gnraliste et cest important quand le client a une demande relativement pointues et prcise par rapport a son activit Aujourdhui, sur le segment ligible, on travaille chacun avec un appui commercial. On essaye de monter des offres attractives quon adapte avec les cellules offre de prix. On voit quand il va falloir attaquer, on fait des stratgies commerciales et on en parle avec le responsable hirarchique pendant les points hebdomadaires .Lintranet et les forums comme pierre angulaire du systme dinformation. Notre systme dinformation se base sur le journal ESTRADE quon trouve sur intranet et dans lequel on retrouve un peu de tout comme dans le journal national. Avant y avait rien car ctaient des petites structures sur quelques sites alors on faisait de la communication directe. Or que maintenant on est une structure qui regroupe 22 et cest norme . On obtient des informations par le journal interne quon peut trouver en intranet, y a les forums aussi. Cest les membres du comit de direction qui font des interventions sur par exemple les nouveaux plans de retraite, louverture du capital, le rseau doffre de prix, des nouveaux produits .
Ce nouveau mtier a, priori, stimul le processus dinnovation qui sest traduit par lintroduction de nouveaux logiciels de gestion

Depuis un an, on a un nouvel outil de gestion des relations clients . Cest un programme informatique qui fait le suivi commercial pur (adresse, interlocuteur) avec des parties usages qui sont plus dveloppes sur lutilisation de lnergie, le niveau de concurrence. Ca permet davoir un suivi client et aux autres collgues de voir ce qui a t fait ou pas .

165

2.2.2.3 Sous langle de ladquation entre les variables humaine et organisationnelle


Les rorganisations structurelles semblent tre mal matrises. Elles ont

vraisemblablement nui aux rendements des commerciaux. Ce qui a suivi le changement, cest un tat dme, dsorientation et dstabilisation dans le

travail. En effet, la Branche Commerce est compose de structures issues de dmarches de fusions et de rorganisations. Lors de sa cration, elle n'avait ni cadrages, ni procdures, ni mode de fonctionnement particulier. Il a fallu tout mettre en place et trs vite, ce qui a provoqu un srieux trouble surtout lorsque les premires units se sont mises en place avant mme que les procdures ne soient cales et que les commerciaux naient suivi de formation .
On a vcu une priode de flottement. On tait perdu, on ne savait pas qui grait quoi. Le

client nous appelait pour avoir des informations sur sa facture et on ne savait pas o elle tait, le client voulait changer ses coordonnes bancaires on ne savait pas o les transmettre. On a vcu des moments de flottement. Ca a cre aussi quelque part de la suractivit inutile. Et maintenant, a va mieux, tout le monde commence prendre ses marques en sachant qui faire appel, comment, dans quel procdure, dans quelle limite On a vcu une grosse transformation qui a t plus ou moins bien pilote et donc moins bien vcu par lensemble des collaborateurs. Cette difficult de rorganisation a caus un retard considrable sur le travail car pendant un moment les gens taient bouffs par la rorganisation structurelle et les procdures qui ntaient pas compltement cales. On a eu un moment o on t tous perturb et a cest une volution rate parce que y a une difficult structurelle qui a eu un impact ngative sur la performance. Je pense quune volution si elle avait t compltement russie et parfaitement gre elle aurait eu un impact positif .
Lindividu et la structure, un binme qui doit tre gr en mme temps

Les agents nous retournent quils sentent que la structure samliore et a les rassure. On se sent dans une structure prte. Par contre, on ne se sent pas, nous, forcment tous prts et les deux sont vraiment grer en parallle. Il y a deux dimensions manager en mme temps, la structure doit tre prte et lagent doit se sentir prt aussi. Cest un couple peu prs insparable. Si lagent se sent prt et pas la structure, il ne sera pas performant puisquil nest pas rassur et yaura des tats dme. Je sens quon est dans une boucle parfois on se sent en harmonie parfois pas .

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Bien quil ait eu des concertations sur le changement, celui-ci demeure toutefois impos.

La structure a volu. On a spcialis mais, a ne va pas se faire forcement en un mois. Les

changements se sont mis en place plus ou mois rapidement et on est encore en phase de transition. On a fait avec les choix des agents et leur emplacement donc on na pas toujours fait comme on a voulu ou comme il a t ncessaire de faire. Y a eu un compromis entre les attentes des agents, leur mobilit et lattentes du mtier. Y a eu une ngociation entre ce que le national voulait et ce que le local pouvait mettre en place selon ses possibilits en terme dinfrastructures et dagents. Maintenant, je pense que ce changement est plus subi que choisi .
Des rsistances ont notamment t manifestes.

Au dpart on tait trs sous inform du changement des structures commerciales. Ca a t trs mal vcu, on se disait on va nous piquer le commercial parce quon na pas t assez performant. On la pris comme une punition. Ils se battaient dj plus haut contre ce changement et localement on sest battu aussi On a connu beaucoup de modifications ces dernires annes puisque je suis arrive en 2000 et on a dj chang de structures 3 ou 4 fois. Cest vrai quil faut sadapter vite alors a ne se passe pas toujours dans le bonheur et lexaltation a se passe aussi dans les grincements de dents de temps en temps .
Paradoxalement, une mobilisation enthousiaste et volontaire pour dpasser les difficults du changement est galement observe

Ce changement est vcu de manire dynamique. Mme si les gens mettent des rserves, tout le monde se met en route et se motive pour se remettre travailler. a pourrait tre dstabilisant de changer dquipe et de portefeuilles chaque fois mais, je pense que les gens sont plutt adaptables. On vit a comme une priode perptuelle de changement, on na pas le temps de se pauser quil y a dj autre chose. Ca tvite aussi de te mettre dans une routine et a cest important pour le commercial. On est dans une situation mouvante et chacun doit essayer de trouver un quilibre dans la mouvance. Notre intrt maintenant cest danticiper le changement de 2007 pour nous permettre dtre plus performant do lintrt de lapprentissage .
Un effort de professionnalisation se poursuit travers des programmes de formation trs denses. On est dans une structure o y a normment de programmes de formation, on est attentif

aux besoins de chacun, on est tout le temps la recherche du professionnalisme. Comme on

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est en mouvance, on change de logiciels et donc il y a des gens qui sont en formation du nouveau logiciel. Il faut adapter les comptences la nouvelle faon de travailler. Il y a des formations imposes, sachant que si une personne estime quelle a des amliorations faire sur un domaine particulier qui concerne son travail, elle peut faire une demande de formation On peut assez facilement solliciter des formations. Cependant, pour 2004 les formations imposes sont dj trs lourdes donc cest assez difficile de rpondre aussi des souhaits personnels. En plus, avec les contraintes du travail, ce nest pas vident
Jai eu des petits stages de formations internes et puis, depuis la fin de lanne dernire, la

division entreprise suit un cursus de professionnalisation et donc jai eu une formation sur le management commercial . Y a eu deux lments cls lanne dernire pour amliorer les comptences. La premire cest une dmarche dvaluation de 360 que lorganisation a fait avec un consultant. Ca a permis, notamment, de reprer nos points forts et axes de progrs. Et puis, en second lieu, a a t complt par des formations en management commercial qui ma aussi beaucoup enrichi .

168

2.2.3 Analyse des rsultats au travers de la grille de lecture thorique sur lapprentissage organisationnel
2.2.3.1 Le rle prminent du groupe et lactivit de rsolution des problmes au cur du processus dapprentissage
Ce qui semble contribuer augmenter le savoir des commerciaux, ce sont leurs comportements face aux problmes auxquels ils sont confronts. En effet, en monopole, le personnel charg de la vente (on ne parlait pas lpoque de commerciaux) tait individualiste, son seul souci tant dexcuter les tches qui lui taient confies sans se soucier des problmes des autres. Dsormais, tous les commerciaux vivent simultanment le changement et sont tous confronts de nouvelles situations de travail. Par consquent, lentraide, le partage dexprience et lchange dinformation pour amliorer leurs actions semblent prendre de plus en plus dimportance. Ces nouveaux comportements se matrialisent par exemple dans le recours aux dbats en groupe pour discuter des problmes rencontrs ou des bonnes pratiques. Lvolution du contexte environnemental confronte de plus en plus les commerciaux des situations problmatiques qui dpassent les limites de leurs expriences et de leur expertise. En ce sens ces situations semblent exiger beaucoup plus une aptitude des commerciaux cooprer quune capacit de ceux-ci apporter isolment une expertise approprie (Roux-Dufort, 2002). Les changes, le dialogue, plus gnralement, les interactions entre les commerciaux deviennent une condition ncessaire pour permettre un collectif dindividus de rpondre diffremment que dhabitude une erreur perue. Pour en revenir aux travaux dArgyris et Schne (1978) sur les "thories de laction" qui se dveloppent au niveau individuel, celles-ci sont apparues pertinentes pour les niveaux collectifs ds lors que lon sintresse aux changes interindividuels, la construction collective des savoirs et aux transformations observables des "thories en usage". Elles ont permis, par exemple, de reprer travers les processus dlaboration de rfrentiels, qui sobservent au sein des structures commerciales dEDF, des situations o le dclaratif "thorie adopte" ne correspondait pas ou mal la ralit "thorie en usage". En effet, se situant en interface entre les clients et les services techniques, les commerciaux sont contraints faire appel des comptences diverses qui ne sont pas forcment indiques dans les procdures pour mener leurs actions et rpondre aux problmes des clients.

169

2.2.3.2 Un management des ressources humaines voluant selon un processus dapprentissage adaptatif
Les modalits de gestion des ressources humaines au sein des structures commerciales semblent rvolues : le statut en vigueur rgissant le personnel devient incohrent aux regards des nouvelles missions assignes aux commerciaux dans le cadre de la transformation dEDF. Initialement conu pour un personnel dentreprise publique, par consquent assimil celui des fonctionnaires, ce statut qui prne une logique duniformit des rgles rgissant le personnel (classification des emplois par corps, grades, chelons, rmunration dtermine travers une grille indiciaire, promotion et avancement par quotas demplois, garantie de lemploi) ne correspond plus aux nouvelles ralits du travail. Lexemple type de ce dysfonctionnement est labsence dadquation entre lvolution de la carrire du commercial et sa performance. Ainsi, linstar des fonctionnaires et dans le respect du principe dgalit et de promotion158, la politique davancement159reste principalement tributaire de lanciennet et des quotas fixs par les instances nationales. Toutefois, ces incohrences ne demeurent pas insurmontables dans la mesure o certaines pratiques de gestion des ressources humaines ont commenc voluer. Le modle dapprentissage caractrisant ces volutions reste pour linstant un apprentissage en simple boucle : un processus dadaptation qui consiste modifier des pratiques sans pour autant remettre en cause ou du moins rexaminer les valeurs directrices qui les sous-tendent. Ces volutions nous les avons identifies. En voici lessentiel : -

Une fonction ressource humaine qui se diversifie

Pour rsoudre le problme de la rsistance aux changements dans les structures commerciales, les responsables de ressources humaines se sont vus attribuer dautres missions. En sus de leur travail quotidien consistant grer les carrires (valuation, avancement) et soccuper des procdures administratives (recrutements, salaires, congs, rmunrations de la performance, rmunrations de la disponibilit, les aides aux logements), ils sont dsormais mobiliss pour accompagner le changement. Ils sont ainsi chargs de la mise en place et du suivi de la formation. Ils sont aussi amens accompagner les projets professionnels des uns et des autres

Comme le souligne Mercier (2000) Les principes qui ont prsid llaboration du statut des entreprises de service public font rfrence aux fondements mme du service public " la franaise", savoir aux grands principes dgalit, de continuit et de mutabilit Pour lavancement dchelon dans la grille, le quota dagents mritants au sein dEDF est fix par le ministre 23% par an par rapport la masse salariale globale.
159

158

170

Mon rle est de chapeauter le ple RH mais galement certaines fonctions supports comme la logistique dachats, la communication interne/externe et le service informatique de lunit. Cest un peu un "fourre tout". La fonction RH dans une structure commerciale, cest avant tout ax sur la gestion des carrires et laccompagnement du changement auquel on est confront. Les efforts que lon fait consistent, dune part, accompagner les quipes de vente et ceux du back office vers les nouveaux mtiers auxquels ils sont aujourdhui obligs de se former pour tre oprationnels au 1er juillet 2004 et, dautre part, faire tout le travail quotidien, cest--dire, tout ce quon appelle les priphriques du contrat de travail. Et puis, comme il y a beaucoup de transhumance, on doit aussi grer la mobilit des agents. Parlant de mobilit, il y a ceux qui sont moteurs, cest--dire, ceux qui sautent dans la locomotive et y a ceux qui restent sur le quai de la gare et vous pouvez faire passer nimporte quel train de toutes les faons ils ny monteront pas car ils ne sont pas faits pour cette aventure. Donc, on les aide faire autre chose, ce qui nest pas facile en raison de la spcialisation de plus en plus recherche dans les branches dEDF Jactionne plusieurs leviers. Dune part, la filire RH de la DE en terme dexpertise et, dautre part, je mappuie beaucoup sur les managers de lunit parce quils mapportent des problmatiques qui, plus ou moins, viennent alimenter la rflexion. Je suis trs participatif. Cest dailleurs, primordial si lon veut russir le changement
-

Un rle dencadrement intermdiaire qui se valorise

Le manager intermdiaire semble jouer un rle non ngligeable dans la mobilisation des commerciaux dans ce contexte de changement. Au del de son rle traditionnel, qui est lexpertise et le contrle, il doit dsormais non seulement sinvestir davantage dans son rle danimateur dquipe, mais aussi aider les membres de son quipe faire monter leurs comptences. Pour cela, il doit avoir lui aussi un background culturel sur le mtier commercial et disposer de certaines comptences en communication pour motiver les membres de son quipe160 et donner du sens l'action collective qui consiste " travailler

ensemble de manire enthousiaste et offensive face la concurrence".


Mon quipe a compltement perdu les repres. Elle dcouvre un nouveau mtier donc il faut

tout reconstruire pour eux. Et le fait de savoir quils ont un manager qui a une exprience commerciale a les dstabilise moins. Ceci dit, je prends beaucoup de plaisir exercer mon mtier en tant que manager. Cest un mtier complet, on traite directement avec les clients. Donc, il y a cet aspect ngociation qui mamuse et y a laspect management et accompagnement du changement qui me plait aussi Cest un mtier qui exige un savoir-

Certains managers vont mme jusqu' faire de lanimation hebdomadaire de challenges qui consiste crer de lmulation en diffusant lensemble de lquipe commerciale les rsultats individuels des uns et des autres.

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faire sur le coaching, la motivation, le relationnel avec les gens surtout quand on est engag dans un processus de changement, il faut avoir certaines comptences en communication pour donner du sens. Le manager doit avoir un certain charisme suffisant pour entraner son quipe . On a beaucoup de pressions dans notre mtier, Cest pourquoi on a besoin davoir un manager qui soit incitatif, proactif, humain avec un certain charisme et de nouvelles mthodes. Heureusement cest le cas pour notre manager, il est jeune et il a beaucoup dides novatrices Je dirige une quipe de vente grande entreprise. Ma mission est de manager cette quipe, piloter ses rsultats et contribuer au dveloppement professionnel de mes collaborateurs qui continuent se professionnaliser. Je rencontre aussi chacun de mes collaborateurs une fois par mois, en revue de portefeuille pour les commerciaux et suivi dactivit pour les assistants commerciaux. On regarde systmatiquement notre positionnement par rapport au contrat dobjectifs annuels. On voit sil y a un cart et on essaye de le traiter. On fait aussi un point sur les affaires significatives du mois, la stratgie de ngociation, satisfaction client, rclamationset un point R H pour voir si lagent est all en formation, quest-ce quil en retire, comment on peut capitaliser l dessusJai une runion quipe oriente ventes tout les mois, dans laquelle on traite les rsultats de lquipe par rapport au contrat dobjectifs collectifs. Et puis, y a des points mensuels dinformations de 2 heures o je commente une note de cadrage national, une nouvelle procdure mettre en place. Tout ce que je fais comme entretiens et comptes-rendus de runion est transmis en copie mon manager, le Directeur des ventes, et jai moi-mme un RDV mensuel avec mon manager pour faire le point sur mon activit et le fonctionnement de mon quipe .
-

Une recherche dadquation des comptences aux besoins

Dans ce contexte concurrentiel, le dveloppement des comptences commerciales devient un enjeu crucial pour lentreprise. Cest pourquoi, avant mme que le march ne souvre la concurrence, EDF sest lance dans une politique de recrutement cible et adapte, qualitativement et quantitativement, aux missions des commerciaux. Aussi, pour acclrer la professionnalisation du personnel en place, des commerciaux issus de grandes coles de commerce ont-ils t recruts.

En 1998, y a eu un redploiement des personnes qui connaissaient les clients et un recrutement des 50 commerciaux jeunes dynamiques issus de grandes coles de commerce mis un peu partout au niveau national. Demble, fallait acclrer le changement de culture et le rythme des commerciaux, fallait des gens qui aient moins dtat dmes .

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Contrairement une poque o on tait un peu nimporte qui nimporte o. Maintenant, vu la spcialisation du mtier, la comptence des agents est plus tudie. On est plus la recherche des agents un peu plus efficaces plus rapidement. On ne peut plus se donner le luxe de former des gens pendant un an pour quils soient efficace .
-

Une valorisation des comptences par la rmunration de la performance

Faute de pouvoir instaurer une procdure dindividualisation des rmunrations, en raison du statut161, une certaine flexibilit est introduite. Il sagit dun bonus de rendement variable li

la reconnaissance de la performance "RLP" individuelle des cadres commerciaux . Sajoutant la rmunration de base, cette valorisation trs slective peut se perdre en cas de non performance162. Le but est de motiver davantage les cadres commerciaux en assurant une cohrence avec leurs objectifs et ceux de lentreprise. Ces primes "datteinte dobjectifs" commencent tre significatives et peuvent mme atteindre un deux mois de salaire, se rapprochant ainsi de 6% 20% de la rmunration annuelle chez les cadres commerciaux . 2.2.3.3 Un fonctionnement organisationnel voluant selon un processus exprimental
Les changements en terme de fonctionnement organisationnel semblent remettre en cause le cadre de rfrence et les valeurs directrices de lorganisation commerciale ainsi que ces normes de performance. Ils renvoient priori une volont de changement organisationnel plus profonde, celle de transformer lorganisation et non seulement de ladapter une modification extrieure. Le modle dapprentissage qui explique ce type de changement est un apprentissage en double boucle (Argyris et Schn, 1978) qui vise apprendre sur la base dune exprimentation active et volontaire (Miner et Mezias, 1996). Le principe consiste alors exprimenter de nouvelles pratiques afin denrichir le registre des rponses de lorganisation commerciale et lui permettre ainsi de faire face aux conditions et aux situations qui sont en tat de frquents changements. Ceci semble lui garantir une certaine flexibilit dans le temps et lui assure une adaptation permanente. Pour caractriser ces changements, voici quelques exemples : Mise en place dun contrle de la performance posteriori. Depuis la cration de la Branche Commerce, une valuation a posteriori de la performance des commerciaux a t systmatise. Ce systme de suivi seffectue en premier lieu entre le manager premire ligne (MPL) et les assistants commerciaux pour valuer leurs activits et en

A linstar de France Tlcom, la dcision en matire de cadrage des rmunrations individuelles au sein dEDF est centralise au niveau de la direction gnrale ou de la direction des ressources humaines.
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161

Depuis 2002, des rfrentiels mthodologiques sont mis disposition des managers pour mesurer performances individuelles.

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second lieu avec lagent commercial lui-mme pendant la revue du portefeuille. Ces runions individuelles "prouvantes" durent parfois trois heures selon lactivit du commercial. Lensemble de ces runions permettront au MPL de faire le point avec le directeur rgional, informations transmises par les soins de celui-ci sous forme de tableaux de bord la direction nationale qui aura pour mission de juger son efficacit sur le terrain.

Le contrle se prsente comme un systme de cascade. Le national fixe un contrat dobjectifs annuels avec lunit Est. Aprs, le directeur va rpartir selon les rgions et puis, pareil, les MPL vont dispatcher entre les commerciaux. Lvaluation de la performance se fait par un systme de suivi travers les tableaux de bords o chaque mois on voit ou on en est par rapport au contrat dobjectifs. Cest le MPL, pendant la revue de portefeuille avec le commercial, qui voit o en on est par rapport au contrat dobjectifs. Cest des runions individuelles qui durent parfois trois heures selon lactivit, en prsence de lappui commercial. Aprs, chaque mois, le MPL fait le point avec le directeur des ventes Loraine qui lui est en relation avec le directeur des ventes de France Y a deux types de contrle pour tout le monde. Dune part, on a un plan daudit interne et, dautre part, on a le contrat dobjectifs de lunit quil faut respecter et sur lequel on est examin partir de certains critres comme la part du march, la marge, la satisfaction du client, la qualification des fichiers du client, les nombres de visites chez le client, .de toutes les manire ils sont dfinis dans les LGA (lettre de gestion annuelle de lunit) et suivis travers des tableaux de bord. Aprs, deux fois par an, on a une revue de performance avec le national. Donc l on prend tout les items de ce contrat dobjectifs et on a notre directeur national qui nous taquine point par point et on explique pourquoi on est ct. Une fois quon a fait a il nous donne linter-comparaison et puis aprs il nous donne une enveloppe contenant la rmunration de la performance calcule sur la base du classement. Cest quand mme une rcompense adapte au commercial .
Des critres de performance plus tangibles sont apparus. Contrairement la priode en monopole o les indicateurs de performance taient purement qualitatifs donc difficilement apprcis, sur le segment ouvert les indicateurs sont de plus en plus prcis donc plus facilement mesurables puisquils se basent sur des indicateurs quantitatifs tels que les parts de march. Bass sur le chiffre daffaires, parts de march, marges dgages par portefeuille

dactivit, taux de satisfaction client, nombres de visites chez le client, etc., les indicateurs de performance sur le march ouvert sont plus tangibles que sur le march non ligible o les tarifs sont encore fixs par une cellule de prix. Ceci nest pas sans consquence, dans la mesure o les quipes commerciales travaillant sur le segment en monopole ont du mal

174

dfinir les indicateurs permettant dvaluer leur performance, partant, leur impact sur la structure globale .
Le recours aux challenges , une nouvelle pratiques qui permet la fois motiver les commerciaux et de promouvoir les bonnes pratiques

Lanne dernire on a fait un chalenge commercial sur les ventes de services, l jai fait de lanimation hebdomadaire du chalenge o je diffuse lensemble de lquipe et, cest affich dans lopen space , les rsultats individuels des uns et des autres par rapport au chalenge pour crer un peu dmulation et surtout identifier les bonnes pratiques qui seront ensuite transmises au niveau national, qui va son tour les values pour ne garder que les meilleures qui seront rcompenses.
Le recours au contrat dobjectif (plus ou moins ngoci), entre la direction commerciale nationale et les units commerciales rgionales reflte le passage dun modle organisationnel bas sur lexcution un modle organisationnel bas sur la responsabilisation. Le management par objectif adopt au sein des structures commerciales semble favoriser lmergence dun mtier commercial orient vers latteinte des rsultats et de plus en plus lcoute du march.

Avant cest larm on avait des directives et on excutait. Maintenant, on tient compte de ce que dit le client et on est dans une boucle damlioration. On cherche tre plus ractif et plus impliqu au travail qui nous ait donn .
Lorganisation du travail en quipes locales "semi-autonomes" semble reflter le passage dun modle centralis et autoritaire un modle prnant la coopration entre les quipes commerciales et la prise dinitiative.

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Conclusion du chapitre
Les contributions majeures dArgyris et Schn (1978) sur les niveaux dapprentissage sont tout fait appropries pour caractriser de manire gnrale le dveloppement des processus dapprentissage au sein des structures commerciales dEDF. Ceci a permis, en effet, de distinguer deux types dactions de changement : laction de changement de type reproducteur qui correspond un processus dapprentissage visant ladaptation ; et laction de changement de type transformateur qui correspond un processus dapprentissage visant ladaptabilit. Une dichotomie du changement qui justement a tendance, comme le constate Guilhom, (1998), engendrer un clivage entre un changement dterministe ou contraint et un changement volontariste (Hafsi et al., 1997). Un clivage qui est bien au cur de la problmatique dune entreprise aussi structure quEDF. De plus, en terme de management, EDF semble prendre une orientation diffrente de celle quelle avait emprunte en priode de monopole. Elle semble passer dun mode de management "classique" dont lobjectif tait de grer essentiellement une action rationnelle et efficace, un mode de management qui se structure partir et autour des hommes afin de tirer le plus grand parti possible de leurs comptences. Aussi, ses forces et ses actions mises en uvre semblent-elles concentres sur ses capacits apporter une plus-value discriminante aux besoins du client qui, en loccurrence, possde dsormais un vritable pourvoir de ngociation. Ce ne sont plus les comptences isoles qui permettent de parvenir ce rsultat, mais la coopration entre les individus. Une volution qui ne reflte in fine rien dautre quune volont de faire face aux difficults ensemble, de trouver des solutions ensemble, en somme, une volont dapprendre ensemble. Par ailleurs, il semble important de mettre laccent sur le rle que jouent prsent les managers intermdiaires dans ce contexte organisationnel mouvant et qui, selon nous, nest pas ngliger car ce sont eux qui, au quotidien, font vivre le changement. Considrs comme acteurs importants de la mutation (notamment par Autissier et Vandangeon, 2007), "ces champions du changement" (Fabi et al, 1999) ne sont pas toujours des responsables hirarchiques, ce sont parfois des leaders capables dagir sur le changement par leur forte influence sur leurs collaborateurs. Cest par le travail dun ou plusieurs champions, vritables catalyseurs du changement appuys par des quipes porteurs, que la transformation va soprer (Randeau, 1999).

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En effet, les individus prouvent un fort besoin se rfrer un "rassembleur" qui russirait les mobiliser pour raliser des projets signifiants. La figure 32 prsente ci-aprs reprend lensemble des rsultats dgags de lenqute exploratoire qualitative.

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Figure 32 : Rsultats de lenqute exploratoire par questionnaire 178

2.3

Enqute quantitative par questionnaire

Tel que nous lavons indiqu dans la premire section du chapitre prcdent ainsi que dans la deuxime section du chapitre liminaire, cette enqute quantitative par questionnaire vise analyser la capacit de changement au sein des structure commerciales ainsi qu vrifier : dune part, la validit des rsultats obtenus lors de lenqute qualitative exploratoire ; et dautre part, les hypothses dgages de ces derniers portant sur la corrlation susceptible dexister entre les capacits du changement humain et structurel et les capacits dapprentissage en simple boucle et en double boucle. Ce chapitre rappelle donc dabord la problmatique de construction du questionnaire et protocole de recherche (2.3.1). Ensuite, seront dcrites les oprations de traitement des donnes ainsi que les procdures danalyse de celles-ci (2.3.2). Enfin, la prsentation des rsultats de ltude terminera ce chapitre (2.3.3).

Prsentation dtaille du chapitre

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2.3.1 Problmatique de construction du questionnaire et protocole de recherche


2.3.1.1 Les tapes de construction du questionnaire 2.3.1.1.1 Du pr-test au questionnaire final

Les qualits mtrologiques du questionnaire labor ont t values laide de la mthode du test-retest deux mois dintervalle. Cette mthode a permis de vrifier la consistance interne des construits thoriques du questionnaire (cf. annexe 4 pour connaitre son contenu). Pour ce faire, 5 personnes ont t invits complter le questionnaire deux reprises. Parmi elles, 3 ont retourn les deux questionnaires dment complts. Lvaluation de la consistance interne des construits thoriques a t effectue laide du coefficient alpha de Cronbach (Cronbach, 1951). Au total sept thmatiques sont abordes dans le questionnaire. lenvironnement interne et externe lorganisation ; la perception du changement en gnral ; le changement du potentiel humain ; le changement structurel ; la conduite du changement ; lapprentissage organisationnel ; la performance.

Indpendamment du premier thme qui concerne la ralit au travail, tous les autres thmes abords visent cerner la reprsentation quont les individus du changement (cest de perceptions subjectives individuelles dont il est question). Les sept thmatiques cites ci-dessus ont t regroupes dans le questionnaire en cinq grandes parties. la premire partie permet didentifier lidentit professionnelle du rpondant. Il sagit de la section : Vous et votre organisation . la deuxime partie permet dvaluer les pressions environnementales. Il sagit de la
section 2 Votre organisation et son environnement interne et externe .

la troisime partie permet dapprhender globalement quelle perception ont les personnes interroges du changement. Il sagit de la section 3 Perception et vcu du changement depuis la cration de la Branche Commerce .

180

une quatrime partie porte sur la comprhension et la mesure du changement. Il sagit de la section 4 capacit de changement du potentiel humain ; la section 5 capacit de changement structurel ; la section 6 la conduite du changement ; et la section 8 Evaluation du niveau de performance .

enfin, la cinquime partie est consacre lapprentissage organisationnel. Cest la section 7, intitule Les formes et niveaux dapprentissages .

Ce questionnaire est constitu pour partie de questions que nous avons labores, mais galement pour une grande partie de questions que nous avons puises au sein de divers ouvrages. En effet, le questionnaire comprend 37 questions dont : 11 questions sont labores sur la base des travaux de Hafsi et Demers (1997). Il sagit de la question 11 portant sur les caractristiques environnementales externes. Les questions 16 20, portant sur le changement humain. Les questions 23 et 24, portant sur le comportement face aux conflits et aux diffrences. Les questions 25 et 26, portant sur les transformations structurelles. Et enfin la question 33 portant sur la capacit managriale conduire le changement.
-

4 questions sont tires de louvrage de Autissier et Moutot (2003). Il sagit des questions allant de 12 15 relatives aux processus du changement, au comportement
face au changement, la participation aux changements, au sentiment par rapport aux

changements, lorigine des changements.


les questions 30 et 31 portant sur Processus dcisionnel et sur la formation sont puises de louvrage de Brilman (2000). la question 32 relative au rle du manager dans le contexte de changement est inspire des travaux de Bennis et Nanus (1984) sur le leadership transformationnel.

la question 34 sur lapprentissage est adapte de Learning Styles Inventory , prsent par David Kolb (1976).

enfin, les questions 36 et 37 portant sur la performance sinspirent des travaux de Morin et al (1994).

Les rsultats de lenqute exploratoire qualitative ont eux aussi fourni un certain nombre ditems se rapportant aux construits thoriques pour le dveloppement des questions. Cest le cas notamment des 7 questions que nous avons nous-mmes labores, savoir les questions (10, 21, 22, 27, 28, 29, 35), portant respectivement sur les conditions de travail au sein de lentit, la dynamique collective, les dterminants de la rmunration, la lourdeur structurelle, le mode de management, la satisfaction par rapport au degr dautonomie, la souplesse et ractivit des individus.

181

2.3.1.1.2

Choix des variables : vers la construction dun modle observable

Deux types de questions ont t utiliss pour construire notre questionnaire. Il comprend, en effet, 15 questions fermes choix unique (QCU) auxquelles ont t ajoutes 22 questions fermes choix multiples (QCM). Les personnes interroges avaient pour tche de rpondre aux questions en utilisant lchelle de Likert de cinq points : 1 reprsente la note la plus faible (pas du tout daccord, pas du tout important, aucune, volution trs ngative) et 5 reprsente la note plus leve (tout fait daccord, tout fait important, amplification, volution trs positive). Les 37 questions du questionnaire ont t regroupes en 9 variables (nominales) descriptives163 et 21 variables (dchelle) propres ltude que lon a mesures de la faon suivante :
1. La variable qui caractrise les conditions de travail au sein de lentit (CWE) a t mesure par quatre items : conditions de travail faciles, normales, conflictuelles, stressantes164. Evalus sur une chelle de Likert 5 niveaux, allant de totalement en accord totalement en dsaccord. 2. La variable qui dfinit la pression de lenvironnement externe (PEE) a t mesure par trois items : environnement externe instable nouvelles lois, normes , dynamique agressivit des nouveaux concurrents, pouvoir de ngociation des clients , ou complexe degrs lev dhtrognit et interdpendance avec les interlocuteurs . Evalus sur une chelle de Likert 5 niveaux, allant de totalement en accord totalement en dsaccord. 3. La variable qui caractrise le processus de changement au sein de lentit (PROCHGE) a t mesure par quatre items : changement impos, volontaire, brutal, progressif. Evalus par le mme type dchelle que les deux variables prcdentes. 4. La variable qui caractrise le comportement face au changement (CPFCHG) a t dcline en deux sous-variables : - la participation au changement (PARTCHG), mesure par 4 items : participation aux changements en testant des choses et en faisant remonter des retours dexprience au manager, participation aux changements en appliquant ce qui est demand, participation aux changements en dveloppant des arguments contradictoires, sans opinion ; - et le sentiment par rapport au changement (SENTPRCHG) que lon a mesur galement par 4 items : trs favorable aux changements, en attente de voir concrtement ce que les changements vont donner, mfiant lgard des changements, sans opinion lgard des changements ; 5. La variable qui dfinit les origines du changement (OCHG) a t mesure par trois items : le changement est attribu une volont manant de la base, une volont manant des dirigeants, des pressions institutionnelles. Evalus par le mme type dchelle que les variables prcdentes. 6. Cinq sous-variables items mesures par une chelle de likert allant de pas du tout daccord tout fait daccord ont permis dfinir la capacit de changement du potentiel humain (CCHGH). Ces sous-variables portent sur : - la gestion de lentit (GSE) : clart des objectifs, clart de la structure, souplesse de la structure, implication des individus, satisfaction par rapport aux performances, satisfaction des individus ; - le climat gnral au sein de lentit (CLGNE) :faiblesse du nombre de griefs, faiblesse du taux dabsentisme, relations dtendues entre les individus, climat organisationnel plaisant ;

Les variables descriptives servent essentiellement identifier les rpondants par des critres tels que (le service dappartenance, le mtier exerc, le statut, etc.
164

163

Les scores des deux derniers items ont t inverss lors du traitement des rsultats. 182

les proccupations des individus (PREOID) : le salaire est la proccupation principale, la scurit de lemploi est primordiale, la nature du travail est primordiale, la qualit de vie au travail est primordiale, lambition et le dsir davancer sont grands ; - la porte du changement sur lentit (PGHGE) : il change les orientations, il change les rgles du jeu, les valeurs, les croyances, il est peru comme radical ; - la prparation au changement (PREPCHG) : les changements ont t notifis formellement (directives, notes internes), des rencontres ont t organises avec la direction, une formation aux pratiques nouvelles est en cours ou a t ralise, les opinions des personnes sont prises en considration dans la conduite du changement, les personnes les plus affectes reoivent un soutien personnalis. 7. La variable qui permet de caractriser la dynamique collective (DYCL) a t mesure par trois items : lentraide au sein des structures commerciales depuis la cration de la Branche Commerce, le partage dexprience et lchange dinformation entre les individus. Evalus sur une chelle de Likert 5 niveaux, allant de pas du tout important tout fait important. 8. Quant au comportement face aux conflits (CPFCF), la variable qui le caractrise comprend trois items : les conflits sont inutiles et nuisent aux relations, faut d'abord penser au travail et ne pas refaire le monde, les conflits offrent des occasions de progresser. 9. La variable relative au comportement face aux diffrences (CPFDFF), a elle aussi t value par trois items : vous tes ouvert au point de vue des autres, mme quand ils sopposent au vtre, vous acceptez facilement les diffrences individuelles, vous encouragez les autres faire connatre leurs ides, leurs sentiments et leurs perceptions. 10. Deux sous-variables items mesures par une chelle de Likert, allant de tout fait daccord pas du tout daccord, ont permis de dfinir la capacit de changement structurel (CCHGST). Ces sous-variables portent sur : - ladquation de la structure avec les exigences du mtier, notamment en terme de degr de spcialisation des postes de travail, de degr de centralisation de lautorit, de taux dutilisation des mcanismes de coordination verticaux et les mesures de contrle formels, de taux dutilisation des mcanismes de coordination horizontaux et les mesures de contrle informels165) ; - et la satisfaction par rapport lvolution de la structure depuis la cration de la Branche Commerce. Cette sous-variable comprend les mme items cites ci-dessus ; 11. La variable qui caractrise les lourdeurs structurelles (LRDST) a t value par quatre noncs : degrs dhirarchisation, poids des normes et des rgles, cloisonnement de la structure. La mesure de ces noncs tait base sur une chelle 5 niveaux, allant de pas du tout important tout fait important. 12. Lvolution des modes de management (EVMMGT) depuis la cration de la Branche Commerce a t dfinie par une variable trois items : la responsabilisation, la libert dinitiative et marges de manuvres. Evalus par une chelle de Likert 5 niveaux, dont 1 (aucune) reprsente lvaluation la plus faible et 5 (amplification) reprsente lvaluation la plus leve. 13. Le style de management (STYMGT), a lui aussi t dfini par une variable trois items : la dlgation, la direction, et lanimation. Evalus par la mme chelle prcdente. 14. lvaluation de la satisfaction par rapport aux degrs dautonomie (SFDGAUT) sest effectue laide dune variable trois items. Les rpondants devaient indiquer leur degr daccord avec chacun des trois noncs prsents, soit : en terme dorganisation de travail, en terme de dfinition des objectifs, et enfin en terme de gestion du portefeuille dactivit. Lchelle de Likert utilise comportait 5 niveaux, allant de totalement en accord totalement en dsaccord. 15. La dtermination de la rmunration (DRM) a, quant elle, t caractrise par une variable trois items : lanciennet, la matrise du mtier, limportance des responsabilits. Evalus galement sur une chelle de Likert 5 nivaux, allant de totalement en accord totalement en dsaccord. 16. Une variable six items caractrise lformation (FORIMP). Lnonc de la question tait la formation qui require le plus dimportance pour vous est la formation formelle initiale, formelle continue, par le partage des expriences et des connaissances entre les individus, par

165

Le score de cet item a t invers lors du traitement des donnes. 183

l'exprimentation "jeu de rle, simulation", par la mobilit "professionnelles et gographique", par le tuteur. La mesure de cette variable tait base sur une chelle de Likert 5 niveaux, allant de pas du tout importante tout fait importante. 17. Limportance du rle du manager dans ce contexte de changement (RMGCXCHG) a t caractrise par une variable dchelle quatre items : susciter et maintenir l'intrt des collaborateurs, communiquer, faire preuve de soutien, fiabilit et constance, aider au dveloppement des comptences de ses collaborateur. 18. La capacit managriale conduire le changement (CMCCHG) a t dfinie par une variable 12 items : le manager de proximit est lobjet de respect et de confiance, est peru comme un symbole de succs et daccomplissement, est une personne laquelle les gens sont fiers dtre associs, fixe des objectifs exigeants pour ses collaborateurs et pour lui-mme, motive ses subordonns accomplir davantage que ce quils auraient cru possible, propose des solutions originales des problmes qui semblaient insurmontables, traite chacun de ses subordonns comme un individu unique et digne de respect, comprend et tente de satisfaire les besoins de ses subordonns, fournit des informations relatives aux objectifs organisationnels ses subordonns, aide ses collaborateurs aborder les problmes sous un angle nouveau, encourage ses subordonns remettre en question leurs croyances et leurs valeurs, de mme que les siennes, sils les jugent dphases, comprend et explique clairement ses subordonns les occasions et les menaces auxquelles lorganisation est soumise. 19. Sagissant des capacits dapprentissage (CAPP), celles-ci sont caractrises par deux variables items : - une qui permet de dfinir la capacit dapprentissage en simple boucle (CAPPSB). Les rpondants devaient indiquer leur degr daccord avec chacun des six noncs prsents, soit : tendance se rfrer ce qui ce fait habituellement pour le mettre en pratique, sensibilit ce qui se passe autour pour recueillir le plus dlments possibles, importance des expriences vcues et celles des autres, observation du travail des autres et la recherche des bonnes pratiques pour se les approprier, prudence et observation attentive de ce qui se passe avant de chercher imaginer divers explications possibles, attention soutenue la situation et de tout ce qui sy rapporte de prs ou de loin et lapprentissage ; - et lautre, permet de dfinir la capacit dapprentissage en double boucle (CAPPDB). Les rpondants devaient galement indiquer leur degr daccord avec chacun des six noncs prsents, soit : primaut la rflexion avant laction, implication volontaire dans les expriences nouvelles, la proccupation principale porte surtout sur des perspectives davenir, prise de risques et primaut la crativit et limprovisation pour rsoudre immdiatement la situation problmatique qui se pose, provocation des situations pour identifier dventuels erreurs et leur apporter des lments de rponses, recherche de nouvelles mthodes de travail et lanticipation. 20. La souplesse et ractivit des individus (SOUPREACID) est dfinie par une variable cinq items : souplesse et ractivit face au client, souplesse et ractivit face la concurrence, face aux techniques de travail, aux rglements, incidents au travail conflits, erreurs . Evalus par le mme type dchelle que la variable prcdente. 21. Enfin, la variable qui caractrise la performance (PERF) a t dcline en quatre sous-variables items : - performance conomique (PERFE) : chiffres daffaire et marges dgages par portefeuille dactivit, niveau des ventes, part de march par segment dactivit, qualit de loffre ; - performance sociale (PERFS) : engagement au travail, rendement, entente entre les individus, degrs de formation et dveloppement des comptences ; - performance du groupe (PERFG) : progrs des quipes dans latteinte des objectifs, capacit des quipes sadapter aux changements, capacit des quipes faire face aux tensions et rsoudre les problmes ; - performance politique (PERFP) : satisfaction client, rentabilit ; - Chacun des items tant mesur par une chelle de Likert 5 niveaux dont 1 (volution trs ngative) tant lvaluation la plus faible et 5 (volution trs positive) tant lvaluation la plus forte.

184

2.3.1.2 Procdure de collecte des donnes


La population vise par lenqute tait constitue de lensemble du personnel de la Branche Commerce dEDF SA, soit 6053 agents. Lintrt du choix dune population complte est lexhaustivit et donc la prcision de linformation166. Aussi, afin de pouvoir interroger toutes ces personnes, le type de recueil de donnes le plus pertinent pour notre besoin fut la diffusion du questionnaire par mail. En effet, aprs avoir prpar le mail de lancement, notre partenaire professionnel pour cette enqute, savoir le Secrtaire Fdral CFE-CGC de la Filire Commerce EDF, a envoy le questionnaire (aprs validation) partir de ses propres listes de diffusion internes. Ainsi, nous navions pas grer nous-mmes le carnet d'adresses lectroniques des personnes interroges, ce qui garantissait la confidentialit de l'opration. La collaboration avec le reprsentant syndical a t assure ds le dbut de lenqute. Par son entremise, les personnes ont t contactes et la recherche leur a t prsente. Cette personne a accept dagir comme responsable de la promotion de lenqute dans lentreprise, de la diffusion du questionnaire auprs des rpondants et du suivi de lenqute au niveau local. Via leur messagerie lectronique, les personnes avaient accs au questionnaire denqute par simple clic sur leur ordinateur de travail ou leur ordinateur personnel. Tous les utilisateurs ont donc t invits rpondre cette enqute. Ils y ont t sensibiliss par des mails de relance que nous avons effectus quatre reprise en l'espace dun mois environ. Trois semaines aprs la diffusion du questionnaire, un message de rappel a t envoy aux personnes par intranet. Un second courrier de rappel a t transmis quatre semaines aprs lenvoi du premier rappel. Ce second message ainsi que ceux qui ont suivi indiquaient que les personnes nayant pas encore rpondu au questionnaire pouvaient le faire en cliquant sur le lien quon leur avait fourni. Quant la rcupration des donnes, celle-ci sest ralise directement sur le serveur web fourni et install par un prestataire externe lentreprise (cf. figure 33).

Le choix dune population complte a prsent des dfauts quil est important de souligner. Ces dfauts portent essentiellement sur le cot lev, la lourdeur de lenqute et la longueur des dlais. 185

166

Internet

Intranet

PRESTATAIR EXTERNE
Le prestataire externe abrite la base de donnes au sein de laquelle seront stocks en temps rels le questionnaire, les rponses partielles ou compltes au questionnaire, ainsi que les statistiques descriptives (tableur) dcrivant les diffrentes questions poses

EDF (CFE-CGC)
La CGE-CGC diffuse le questionnaire auprs de la population interroge. La programmation doit tre faite de faon ce que chaque sujet contact puisse avoir un numro didentification spcifique

Le doctorant
Le doctorant labore le questionnaire sous format WORD et le transforme sous un format informatique adapt (php, ou asp)

Figure 33: Modlisation de la dmarche partenariale

186

2.3.2 Traitement et analyse des donnes


2.3.2.1 Dpouillement du questionnaire
Dans notre plan de dpouillement, nous avons procd la codification du questionnaire pour rendre les informations recueillies exploitables. Puis nous avons effectu une analyse descriptive statique des variables (nominales) ayant servi identifier les rpondants. Ce tri plat avait pour objectif de mesurer les taux de rponses: total des personnes interroges, questionnaires exploitables retourns, non exploitables, visites du site, nombre de rponse par rgion, par division, par catgories professionnelles, par statut, etc. En effet, toutes les rponses ont t examines une par une pour extraire les questionnaires exploitables. Cette slection sest notamment appuye sur deux critres indispensables : il fallait que le rpondant soit identifiable et quil appartienne une des deux divisions qui structurent la branche commerciale dEDF SA, cest--dire la division entreprises et la division particuliers et professionnels il fallait que les questions indispensables ltude aient au moins une rponse. Il sagit notamment des questions 16 20 portant sur la capacit de changement du potentiel humain, des questions 25 et 26 portant sur la capacit de changement structurel, la question 33 lie la capacit managriale conduire le changement, la question 34 lie aux capacit lapprentissage et enfin, les questions 36 et 37 relatives la performance Au total, 255 questionnaires complts ont t retourns. Ce nombre de rponse nest certes pas trs important. Toutefois, il est relativement acceptable pour que la prcision des mesures devienne suffisante. Les rsultats du dpouillement ont t consigns dans des tableaux dont les principaux sont rappels ci-aprs :

187

Rsultat gnral du dpouillement


Nombre de visitant au site Nombre de questionnaires vides Nombre de questionnaires incomplets Nombre de questionnaire exploitables

963

378

330

255

Nombre de questionnaires exploitables par division


Division entreprises Division particuliersprofessionnels Ne se prononce pas (NSP) Total des rpondants

147 rponses

107 rponses

255 rponses

Nombre de questionnaires exploitables par rgions gographiques Rgions Ouest Sud Ouest Sud Est Mditerrane Centre Paris et Rgion parisienne Est Nord -Manche-Mer du Nord Total Total des rponses 41 36 31 25 23 46 35 18 255

Nombre de questionnaires exploitables par catgories professionnelles Mtiers Ne se prononce pas Manager commercial Appui commercial Conseiller service clientle Autre Total Total des rponses 9 37 74 58 22 55 255

Nombre de questionnaires exploitables par statuts Statuts Ne se prononce pas Encadrement suprieur Encadrement intermdiaire Collaborateur Total Total des rponses 8 29 95 123 255

188

Caractristiques des rpondants en pourcentage (n=255)

189

Caractristiques des rpondants en pourcentage (suite)

190

2.3.2.2 Mthodes danalyse des donnes


Lanalyse des donnes a t effectue l'aide du logiciel SPSS (rfrence 11.5). Cette analyse comprend principalement deux tapes : La premire tape consistait :

o dune part, en des analyses descriptives de chaque variable. Ces statistiques


descriptives avaient pour but de dcrire les donnes en terme de mesure de la tendance centrale et de mesure de la dispersion. Elles ont notamment servi valider les rsultats exploratoires. Les mesures de la tendance centrale comprenaient la moyenne et le mode. La mesure de dispersion comprenait lcart-type.

o et dautre part, en des analyses statistiques bivaries. Ces dernires ont t utilises pour rechercher des rapports significatifs (corrlation) entre les
diffrentes variables tudies. Elles ont permis de confirmer les hypothses de recherche relevant du registre organisationnel. Elles ont permis aussi de manire incidente de faire ressortir des liaisons que lon n'avait pas souponnes lors du lancement de lenqute. La deuxime tape consistait vrifier la validit des hypothses travers une analyse statistique explicative visant estimer la relation linaire reliant la capacit dapprentissage organisationnel (variable expliquer) et la capacit du changement humain et structurel (variables explicatives).

2.3.2.2.1

Analyses descriptives des variables propres ltude

Analyse descriptive univarie : tri plat


Dans le cadre de lanalyse statistique univarie, nous avons tabli des modes167 pour mesurer les variables fermes choix unique. Cependant, pour mesurer les questions choix multiples autorisant plusieurs rponses, nous avons dabord calcul le score moyen des items se rapportant chaque variable. Ensuite nous avons calcul les moyennes168. A titre indicatif, nous rappelons ci-dessous travers des exemples la logique mathmatique utilise pour le calcul des scores.

167 168

Le mode reprsente la valeur la plus frquente de la distribution numrique.

La moyenne est au groupe ce que le score est l'individu, c'est--dire qu'elle permet de savoir la position exacte d'une groupe ou d'un chantillon sur un axe (une variable). 191

Dans un premier temps nous avons procd lattribution dun coefficient quantifiant un niveau de lchelle dvaluation dune question (correspond dans notre cas aux diffrentes valeurs chiffres de lchelle). Soit pk le facteur pondration dune valuation et ni le nombre de personnes parmi la population N ayant choisi une valuation k, la valeur pondre de lvaluation sera :

n v = N p ou vi = F p
i

o Fi correspond la frquence ou la fraction ni exprime en pourcentage (%). N Exemple 1 : Sur N = 200 rponses au questionnaire, pour la question Je suis satisfait des mcanismes de coordination horizontaux et les mesures de contrle informels , ni=50 ont rpondu tout fait daccord . Cette valuation correspond au niveau de lchelle dvaluation un facteur de pondration de 5 (sur une chelle de 1 5). - Fi = 50/200 = 0,25 = 25% - vi= 0,25 x 5 = 1,25

Score de sous variable (SSV)


Le SSV est la moyenne pondre des valuations par sous-variable. Elle correspond la somme des valeurs pondres (vi) :

SSV =

n p
i=1 i

ki

= vi = Fi p
i =1 i=1

ki

Exemple 2 : Suite de lexemple prcdent : le reste de la population a rpondu comme suit : pas du tout daccord pas daccord Plutt daccord daccord tout fait daccord ni=30, pk=1 ni=20, pk=2 ni=30, pk=3 ni=70, pk=4 ni=50, pk=5 vi= (30/200) x 1 = 0,15 vi= (20/200) x 2 = 0,2 vi= (30/200) x 3 = 0,45 vi= (70/200) x 4 = 1,4 vi= (50/200) x 5 = 1,25

SSV1 = 0,15 + 0,2 + 0,45 + 1,4 + 1,25 = 3,45 : lvaluation globale de la sousvariable est plutt daccord

192

Score variable (SVar)


Le SVar est la moyenne arithmtique des sous-variables dune variable donne :

SSV SVar n
=
i =1 sv

nsv

sv

correspond au nombre sous-variables traites.

Exemple 3 : Suite de lexemple prcdent : La sous-variable prcdente (SV1) fait partie dune variable 5 sous-variables : SV1 SV5 . Les SSV sont les suivants : SSV1 = 3,45 ; SSV2 = 4,1, SSV3 = 2,9, SSV4 = 3,55, SSV5 = 4. Le SVar :

daccord .

3,45 + 4,1 + 2,9 + 3,55 + 4 18 = = 3,6 5 5

Lvaluation de la variable est

(SVar mise en vidence de la tendance globale des rponses).

Cette phase descriptive a, en outre, consist en une comparaison de linformation par k chantillons indpendants. Les analyses comparatives, ou plus exactement les analyses des diffrences des groupes, ont ncessit lanalyse des divergences statistiques. Un certain nombre de tests statistiques ont servi dterminer si de vritables divergences existaient entre certains groupes cibles. Aussi pour les variables dpendantes (continues) mtriques nous avons utilis le test paramtrique de la variance (ANOVA simple)169 et pour les variables dpendantes (qualitatives) ordinales, nous avons utilis le test non paramtrique des mdianes (KRUSKAL-WALLIS). Cette analyse comparative a donc ncessit une procdure de stratification qui sest droule en deux temps. En effet, nayant pas pu obtenir de rsultats discriminants par divisions nous avons procd une deuxime stratification de la population mre par catgories professionnelles. Ce critre de stratification qui est le "mtier", a permis dobserver des diffrences significatives entre les quatre groupes indpendants quon a compar sur une mme variable.

ANOVA simple est une technique statistique qui serte vrifier si la moyenne de la variable dpendante (VD) varie selon ltat de la variable indpendante (VI). Autrement dit, il sagit de vrifier si la diffrence des moyennes des groupes de la VI est significative. Sachant que le test est valable uniquement pour une VD continue (mtrique) et une seule VI catgorielle, mais qui a plus de deux tats (ex.: groupes dge). 193

169

Les groupes de populations observs comprennent : les managers (Mg), les commerciaux (C)les appuis commerciaux (AC) et enfin, les conseillers service clientle (CSC). 191 questionnaires ont ainsi t traits. Ce qui correspond un taux de traitement de 74,9 % des rponses.

Analyse de corrlation bivarie : tri crois


Tel que nous lavons prcis prcdemment, cette tape consistait savoir sil y avait une relation significative entre les diffrentes variables qui caractrisent les capacits de changement et celles de lapprentissage. Ces dernires tant essentiellement des variables mtriques, nous avons donc utilis le coefficient de corrlation linaire de Pearson pour valuer le degr dassociation de variables en question. La corrlation de Pearson est une mesure de corrlation entre vecteurs de valeurs : il permet la mesure de la liaison linaire existante entre deux variables. Les valeurs du coefficient de corrlation varient entre -1 et 1, une valeur de 0 indiquant qu'il n'y a pas de liaison linaire. La valeur absolue du coefficient de corrlation indique l'intensit de la relation linaire entre les variables, les valeurs absolues les plus grandes indiquant des relations plus fortes. Le signe du coefficient indique le sens de la relation. Trois paramtres sont donc prendre en considration dans la corrlation de Pearson : Lloignement du la valeur zro. Une significativit acceptable de la corrlation doit tre <0.05 (probabilit de corrlation > 95%). Le signe du coefficient de Pearson : un signe positif indique une corrlation dans le mme sens (quand la variable 1 augmente, la valeur 2 augmente dans le mme sens) ; un signe ngatif indique que les deux variables sont corrles en sens inverse (quand la variable 1 augmente, la valeur 2 baisse).

2.3.2.2.2

Analyse statistique explicative

Cette tape finale consistait vrifier la validit des hypothses en dcrivant la relation entre chacune des capacits dapprentissage et celles des capacits de changement. Pour ce faire, nous avons donc utilis la rgression linaire170 comme mthode danalyse explicative que nous avons, en loccurrence, tablie pour chaque catgorie professionnelle.

La rgression linaire sert tester la causalit entre deux variables; dterminer la probabilit que pour une certaine valeur de VI, on peut prdire la valeur de VD. On assume que la VI est responsable dune partie de la variation de la VD, mais que la VD naffecte pas la VI

170

194

Deux catgories de variables sont donc concernes par cette analyse explicative : 1er catgorie de variables : Les capacits dapprentissage constituent les deux variables privilgies expliquer. Il sagit des variables latentes-dpendantes. Ces variables correspondent aux deux formes et niveaux dapprentissages, savoir lapprentissage de niveau 1 en simple boucle et lapprentissage de niveau 2 en double boucle. 2me catgorie des variables : Les capacits de changement constituent, quant elles, les deux variables explicatives. Il sagit des variables indpendante. Ces variables correspondent aux deux capacits de changements, cest--dire celle du potentiel humain et celle de la structure.

Pour sassurer quil ny ait pas de risque de colinarit entre les deux variables explicatives, nous avons effectu une analyse de corrlation bivarie pour vrifier si elles taient associes ou pas. Le rsultat de lanalyse, tel que le prsente le tableau crois n1 ci-dessous, montre que le coefficient de corrlation entre ces deux variables est faible, il ny a donc pas de phnomne de colinarit.

Tableau crois n 1 : Corrlation entre la capacit de changement humain et structurel


Q1620 CCGHH Q1620 CCHGH Q2526 CCHGST Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) 1.000 . .056 .377 Q2526 CCHGST .056 .377 1.000 .

195

2.3.3 Rsultats de lenqute quantitative


Cette enqute quantitative vise deux types de rsultats : Le premier type de rsultat recherch, c'est l'obtention de donnes sur chacune des variables. Le second type de rsultat recherch, c'est l'identification de liens significatifs entre les variables qui caractrisent la dynamique humaine et organisationnelle et les variables qui caractrisent lapprentissage.

2.3.3.1 Rsultats des analyses descriptives univaries et des analyses de corrlations bivaries
Les premiers rsultats statistiques montrent que linstabilit, la dynamique et la complexit de lenvironnement externe exercent une pression sur lensemble des catgories professionnelles (cf. diagramme 1). Elle est toutefois juge plus forte par les commerciaux et les appuis commerciaux (personnel du front office) que par les managers et les conseillers service clientle (personnel du back office). De mme, les managers sont les seuls juger les conditions de travail au sein de lentit "plutt" favorables (cf. diagramme 2) .

Diagramme 1 Pression de lenvironnement externe lentit

Diagramme 2 Les conditions de travail au sein de lentit

196

Le processus de changement est peru comme le dploiement dun plan labor par le sommet. En effet, dans tous les mtiers, lorigine des changements est attribu essentiellement une volont manant des dirigeants (cf. diagramme 3), mais pas du tout une volont manant de la base (cf. diagramme 4). Il sapparente ainsi une dmarche dintervention du changement de type top down.

Diagramme 3 Origine des changements : Volont manant de la base

Diagramme 4 Origine des changements : Volont manant des dirigeants

Le modle impos semble, en outre, le mieux caractriser le processus de changement tudi (cf. diagramme 5). Cependant, seuls les managers le peroivent comme tant "plutt" progressif que brutal171 contrairement au reste des catgories professionnelles (cf. diagramme 6).

Selon Autissier et Moutot (2003), le changement impos progressif rpond gnralement des contraintes de lenvironnement. Alors que le changement impos brutal correspond gnralement une solution choisie pour faire face une situation de crise engendre par un dysfonctionnement particulier. 197

171

Diagramme 5 Changement impos

Diagramme 6 Changement progressif

Ceci atteste, en loccurrence, que les managers sont davantage impliqus dans ce processus du changement (cf. .diagramme 7) donc forcment mieux prpars (cf. .diagramme 8).

Diagramme 7 Implication des individus

Diagramme 8 Prparation au changement

198

Les rsultats montrent, par ailleurs, qu linverse des managers, le comportement des autres catgories professionnelles est plus passif que proactif face au changement (cf. diagramme 9 et 10). En effet, les commerciaux, les appuis commerciaux et les conseillers service clientle sont moins favorables aux changements que les managers (cf. diagramme 11) et plus mfiants (cf. diagramme 12). Ils cherchent certainement tre rassurs et scuriss dans ce contexte mouvant. Probablement aussi en attente des rsultats probants.

Diagramme 9 Comportement passif face au changement

Diagramme 10 Comportement proactif face au changement

Diagramme 11 Sentiment par rapport aux changements : Favorable

Diagramme 12 Sentiment par rapport aux changements : Mfiance

199

Nos rsultats insistent aussi sur limportance de la dynamique collective. Les changes, le dialogue, plus gnralement, les interactions entre les commerciaux deviennent une condition ncessaire pour permettre un collectif dindividus de rpondre diffremment que dhabitude une erreur perue (cf. diagramme 13). La formation par le partage dexprience et des connaissances entre les individus obtient en loccurrence un score lev (cf. diagramme 14).

Diagramme 13 Coopration entre les individus

Diagramme 14 Formation par le partage dexpriences

Rsultat

Importante

Rsultat

Importante

Lanalyse de corrlation bivarie a notamment pu montrer quil existe un lien significatif entre la dynamique collective et celle de lapprentissage en simple boucle et en simple boucle (cf. tableaux croiss n 2 et n3).

Tableau crois n 2 : Corrlation entre la dynamique collective et la capacit dapprentissage en simple boucle

Q21 DYCL Q21 DYCL Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q34.1 APPSB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .441** .000 255

Q34.1 APPSB .441** .000 255 1.000 . 255

200

Tableau crois n 3 : Corrlation entre la dynamique collective et la capacit dapprentissage en double boucle
Q21 DYCL Q21 DYCL Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q34.2 APPDB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .477** .000 255 Q34.2 APPDB .477** .000 255 1.000 . 255

Cela tant, il est important de souligner que la coopration entre les individus implique un cadre structurel faiblement hirarchis (Quinn Mills et Friesen, 1992 ; Grima et Josserand, 2000 ; Josserand, 2001). Or, les rsultats quantitatifs dmontrent que les efforts engags depuis la cration de la Branche Commerce ne semblent favoriser aucune attnuation du degr dhirarchisation (cf. diagramme 15).

Diagramme 15 Degrs dhirarchisation

Rsultat

plutt important

201

Quant la capacit de changement du potentiel humain, les rsultats montent quelle est "plutt" importante (cf. diagramme 16).

Diagramme 16 Capacit de changement du potentiel humain

Rsultat

plutt importante

En effet, le changement a bel et bien eu un impact sur les individus172 (cf. diagramme 17), le climat gnral au sein de lentit est acceptable (cf. digramme 18)173. En revanche, la gestion de lentit (structure) nest pas apprcie (cf. diagramme 19) et des proccupations demeurent174 (cf. diagramme 20).

Les rsultats rvlent que le changement est peru comme radical, dans la mesure o il a chang les orientations, les rgles du jeu, et voire mme les valeurs et croyances des individus
173 174

172

Le nombre de griefs et le taux dabsentisme sont, en loccurrence, particulirement faibles

Les proccupations ayant obtenu le score le plus lev portent essentiellement sur la scurit de lemploi, la nature du travail et la qualit de vie au travail. 202

Diagramme 17 Impact du changement sur les individus

Diagramme 18 Le climat gnral au sein de lentit

Rsultat

important

Rsultat plutt satisfaisant (sauf pour les AC) 175


Diagramme 20 Proccupation des individus

Diagramme 19 La gestion de lentit

Rsultat plutt insatisfaisante (sauf pour les managers)

Rsultat

importante

Limportance du rle du manager de proximit dans ce contexte de changement est confirme. Hormis sa fonction classique danimation, le manager doit tre un agent du changement. Cest--dire, quil doit tre en mesure daider les membres de son quipe dvelopper leurs comptences (cf. diagramme 21), de donner du sens (vision), de motiver les

Les appuis commercial ont pour mission dapporter de laide aux commerciaux. Une fonction qui priori nest pas sans tension compte tenu de leur positionnement statutaire-fonctionnel. Travaillant en marge du circuit formel, les appuis commercial semblent rencontrer des difficults pour faire valoir leurs actions-conseils auprs des commerciaux. Ils sont notamment les seuls juger que les relations entre les individus sont tendues et que le nombre de griefs est lev. 203

175

personnes dans ce contexte dincertitude (cf. diagramme 22), et faire preuve de soutien, de fiabilit et de constance dans ses rapports (cf. diagramme 23). Notons ce titre qu lexception des conseillers service clientle, la capacit managriale conduire le changement au sein des structures commerciales est juge "plutt" importante (cf. diagramme 24 ).

Diagramme 21 Rle du manager dans le dveloppement des comptences de ses collaborateurs

Diagramme 22 Capacit du manager communiquer

Rsultat

Important

Rsultat

Importante

Diagramme 23 Rle du manager dans le soutien et le maintien de lintrt de ses collaborateurs

Diagramme 24 Capacit managriale conduire le changement

204

Rsultat

Important

Rsultat plutt importante (sauf pour les CSC) 176

Les rsultats de lanalyse de corrlation bivarie relve, on outre, quil existe un lien significatif entre limplication des managers dans le processus de changement et la capacit de changement du potentiel humain et structurel (cf. tableaux croiss n 4 et n 5)

Tableau crois n4 : Corrlation entre la capacit managriale conduire le changement et la capacit de changement humain
Q33 CMCCHG Q33 CMCCHG Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q1620 CCHGH Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .326** .000 255 Q1620 CCHGH .326** .000 255 1.000 . 255

Tableau crois n 5 : Corrlation entre la capacit managriale conduire le changement et la capacit de changement structurel
Q33 CMCCHG Q33 CMCCHG Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q2526 CCHGST Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .515** .000 255 Q2526 CCHGST .515** .000 255 1.000 . 255

La capacit de changement structurel est, quant elle, juge "plutt" importante par les managers et les appuis commerciaux. Tandis que pour les commerciaux et les conseillers service clientle expriment une relle insatisfaction concernant lvolution de la structure (cf. diagramme 25). Ceci est valable autant pour le taux de spcialisation des postes quils jugent fort et insatisfaisant que pour le taux dutilisation des mcanismes de coordination horizontaux et les mesures de contrle informels quils jugent faibles et insatisfaisants.

Les conseillers service clients sont les seuls juger que le manager de proximit ne fixe pas des objectifs exigeants, ne motive pas assez, ne propose pas des solutions originales, naide pas aborder les problmes sous un angle diffrent, nencourage pas assez remettre en question les croyances et valeurs, nexplique pas clairement les menaces auxquels lorganisation est soumise. Cela tant, il est important de souligner que lors de lenqute exploratoire qualitative on avait relev une certaine frustration de la part des CSC qui sestimaient dsavantags compar aux personnel de la vente. 205

176

Diagramme 25 Capacit de changement structurel

Rsultat

plutt importante uniquement chez les Mg et les AC

Ces deux catgories professionnelles trouvent notamment les lourdeurs structurelles plus importantes (cf. diagramme 26) et le degr dautonomie au travail insatisfaisant (cf. diagrammes 27).

Diagramme 26 Lourdeurs structurelles

Diagramme 27 Satisfaction par rapport au degrs dautonomie

Rsultat plus importantes chez les C et CSC

Rsultat insatisfaisante chez les C et CSC

206

De mme que la capacit dapprentissage est particulirement faible dans ces deux mtiers. En effet, ainsi que le montrent les diagrammes 28 et 29, les commerciaux et les conseillers service clientle nont pas de capacit dapprentissage en double boucle, contrairement aux managers et aux appuis commerciaux qui bnficient dune capacit dapprentissage "plutt" importante.

Diagramme 28 Apprentissage en simple boucle

Diagramme 29 Apprentissage en double boucle

Rsultat

plutt importante

Rsultat Pas importante chez les C et CSC

Lanalyse de corrlation bivarie montre dailleurs quil existe un lien significatif entre la capacit de changement structurel et la capacit dapprentissage en simple boucle et en double boucle (cf. tableaux croiss n6 et n7)

Tableau crois n 6 : Corrlation entre le changement structurel et la capacit dapprentissage en simple boucle

Q2526 CCHGST Q2526 CCHGST Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q34.1 APPSB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .265** .000 255

Q34.1 APPSB .265** .000 255 1.000 . 255

207

Tableau crois n 7 : Corrlation entre changement structurel et la capacit dapprentissage en double boucle
Q2526 CCHGS T Q2526 CCHGST Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q34.2 APPDB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N *. La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral). 1.000 . 255 .153* .015 255

Q34.2 APPDB .153* .015 255 1.000 . 255

Nos rsultats insistent galement sur la faiblesse du niveau de performance des commerciaux et des conseillers service clientle (cf. diagrammes 30, 31, 32 et 33 ).

Diagramme 30 Performance conomique

Diagramme 31 Performance sociale

Rsultat Plus importante chez les Mg et AC

Rsultat Plus importante chez les Mg et AC

208

Diagramme 32 Performance du groupe

Diagramme 33 Performance politique

Rsultat Plus importante chez les Mg et AC

Rsultat Plus importante chez les Mg et AC

Les analyses de corrlation bivarie dvoilent que le niveau de performance est significativement associ aux capacits dapprentissage (cf. tableaux croiss n 8, n9, n10, n11, n12, n13, n14, n15)

Tableau crois n 8 : Corrlation entre la performance conomique et la capacit dapprentissage en simple boucle

Q34.1 APPSB Q34.1 APPSB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q36.1 PERFE Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .295** .000 255

Q36.1 PERFE .295** .000 255 1.000 . 255

209

Tableau crois n 9 : Corrlation entre la performance conomique et la capacit dapprentissage en double boucle
Q34.2 APPDB Q34.2 APPDB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q36.1 PERFE Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .179** .004 255 Q36.1 PERFE .179** .004 255 1.000 . 255

Tableau crois n 10 : Corrlation entre la performance sociale et la capacit dapprentissage en simple boucle

Q34.1 APPSB Q34.1 APPSB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q36.2 PERFS Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .299** .000 255

Q36.2 PERFS .299** .000 255 1.000 . 255

Tableau crois n 11 : Corrlation entre la performance sociale et la capacit dapprentissage en double boucle

Q34.2 APPDB Q34.2 APPDB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q36.2 PERFS Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .178** .004 255

Q36.2 PERFS .178** .004 255 1.000 . 255

210

Tableau crois n 12 : Corrlation entre la performance du groupe et la capacit dapprentissage en simple boucle
Q34.1 APPSB Q34.1 APPSB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q36.3 PERFG Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .291** .000 255 Q36.3 PERFG .291** .000 255 1.000 . 255

Tableau crois n 13 : Corrlation entre la performance du groupe et la capacit dapprentissage en double boucle
Q34.2 APPDB Q34.2 APPDB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q36.3 PERFG Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N *. La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral). 1.000 . 255 .151* .016 255 Q36.3 PERFG .151* .016 255 1.000 . 255

Tableau crois n 14 : Corrlation entre la performance politique et la capacit dapprentissage en simple boucle

Q34.1 APPSB Q34.1 APPSB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q37 PERFP Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .209** .001 255

Q37 PERFP .209** .001 255 1.000 . 255

211

Tableau crois n 15 : Corrlation entre la performance politique et la capacit dapprentissage en double boucle

Q34.2 APPDB Q34.2 APPDB Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N Q37.2 PERFP Corrlation de Pearson Sig. (bilatrale) N **. La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral). 1.000 . 255 .258** .000 255

Q37.2 PERFP .258** .000 255 1.000 . 255

Linertie organisationnelle ne semble pas sappliquer au modle managrial dont lvolution est plus satisfaisante que celle de la structure. Prcisons toutefois que cette transformation est juge plus importante par les managers et les appuis commerciaux que par les commerciaux et les conseillers service clientle (cf. diagramme 34). Ces deux derniers trouvent, en effet, lvolution de la responsabilisation, de la libert dinitiative et des marges de manuvres insuffisantes.

Diagramme 34 Evolution du mode de management

Rsultat

plus importante chez les Mg et les AC

212

Quant au style de management, celui-ci est paradoxalement jug par tous comme davantage centr sur lanimation177 que sur la direction178, mais pas du tout sur la dlgation179.

Diagramme 35 Style de management : Animation

Diagramme 36 Style de management :Direction

Rsultat

plutt importante

Rsultat

pas importante

Diagramme 37 Style de management : Dlgation

Rsultat

pas du tout importante

177 178 179

Le travail des subordonns est canalis et encourag et la responsabilit des dcisions est partage Des instructions prcises sont donnes aux subordonns et leur mise en ouvre est surveille ou suivie Des directives sont donnes aux subordonns et la responsabilit leur est laiss pour la mise en ouvre 213

Enfin, nos rsultats soulignent une avance en matire de rmunration. Bien que lanciennet soit dterminante pour la rmunration chez les commerciaux et les conseillers service clientle (cf. diagrammes 38), dautres critres pris dsormais en considration comme la matrise du mtier et limportance des responsabilits tmoignent dune volont de voir adapter la politique de rmunration aux exigences du mtier (cf. diagrammes 39 et 40).

Diagramme 38 Dterminant de la rmunration : Anciennet

Rsultat

pas importante chez les Mg et les AC


Diagramme 40 Dterminant de la rmunration : Responsabilit

Diagramme 39 Dterminant de la rmunration : Matrise du mtier

Rsultat

importante

Rsultat

importante

214

2.3.3.2 Rsultats des analyses portant sur la vrification des hypothses relevant du registre organisationnel
Ainsi que lont montr les rsultats des analyses descriptives univaries, la capacit de changement humain (CCHGH) et la capacit de changement structurel (CCHGST) ne sont pas les mmes pour toutes les catgories professionnelles observes. Idem pour la capacits dapprentissage en simple boucle (CAPPSB) et la capacit dapprentissage en double boucle (CAPPDB). En effet, alors que CCHGH est "plutt" importante dans tous les mtiers (un peu plus pour les managers)180, la CCHGST est, quant elle, importante uniquement pour les managers et les appuis commerciaux. Ces deux dernires catgories professionnelles pour qui les deux capacits de changement existent sont les seuls a avoir une capacit dapprentissage forte, cest--dire une capacit dapprentissage en double boucle (CAPPDB). Tandis que les commerciaux et les conseillers service clientle pour qui la capacit de changement structurel nest pas importante, ont une capacit dapprentissage faible, cest-dire une capacit dapprentissage en simple boucle. Nous avons, par ailleurs, pu dmontrer travers lanalyse de corrlation bivarie quil existe un lien significatif entre la capacit de changement structurel et les capacits dapprentissage en simple boucle et en double boucle. Nous pouvons ainsi confirmer nos hypothse, savoir : H1 : La prsence dune forte capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en double boucle) sous-tend la prsence dune forte capacit de changement (prsence de capacits de changement humaine et structurel). H2 : La prsence dune faible capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en simple boucle) sous-tend la prsence dune faible capacit de changement (absence dune des deux capacits de changement). Les observations dgages pour chaque hypothses sont rsumes dans le tableau n13 suivant :

Bien quil est t possible de dgager une tendance globale des rsultats, la diffrence entre les groupes est nanmoins significative. 215

180

Tableau 13 : Les observations dgages par hypothses Capacits Formes Capacits de Type de dapprentissage dapprentissage changement changement observe observe observ H1 Apprentissage de niveau I Amlioration (simple boucle) H2 Apprentissage de niveau II Invention (double boucle) transformation, exprimentation les deux capacits de changement changement humain et structurel Convergent185 Assimilateur186 Pratique Stratgique analytique imitation, adaptation, observation une seule capacit de changement changement humain Styles Caractristiques dapprentissage des styles (selon D.Kolb) dapprentissage Divergent182 / accommodateur183 Imaginatif/ dynamique Mtiers concerns Dpendance de sentier181

Commerciaux Conseillers service clientle

faible (Organisation qualifiante184

Managers Appui commerciaux

Trs Faible voire aucune (organisation apprenante187)

181 182 183 184 185 186 187

La dpendance de sentier renvoie au poids de la mmoire organisationnelle Divergent : Principale ressource est lobservation des autres..besoin incessant dinteragir avec les autres Accommodateur : Intrt accord principalement lexprience concrte. Problmes solutionns par ttonnement (processus dessais/erreurs). Organisation qualifiante = organisation qui favorise lamlioration des comptences individuelles et tente de les convertir en un avantage concurrentiel interne Convergent : Habilit laborer des modles et les mettre en pratique Assimilateur : Capacit de rflchir sur lexprience partir des divers points de vue et crer des concepts, dlaborer des modles pour intgrer des observations. Organisation apprenante = organisation qui a intgr totalement les processus dapprentissages individuels et organisationnels.

216

Les hypothses tant confirmes, il reste donc expliquer ou, plus exactement, dcrire la relation qui existe entre les capacits de changement (VI) et les capacits dapprentissage (VD) pour parvenir vrifier la validit des hypothses. Les principaux rsultats de cette analyse explicative sont rsums dans les tableaux prsents ci-dessous.

Tableau des significativits (p) des rgressions188 existantes pour lensemble des mtiers
Variables dpendantes Variables indpendantes Q 16 20 (CCHGH) Q 25 26 (CCHGST) 0.393 0.000 0.168 0.043 Q34.1 (APPSB) Q34.2 (APPDB)

Tableau des significativits (p) des rgressions189 existantes par mtier


Mtiers Variables indpendantes Q 16 20 (CCHGH) Q 25 26 (CCHGST) Managers Commerciaux Appuis commerciaux Conseillers service clientle 0.010 0.018

0.312 0.027

0.991 0.015

0.669 0.163

Variable dpendante : Q34.1 (CAPPSB)

Tableau des significativits (p) des rgressions190 existantes par mtier


Mtiers Variables indpendantes Q 16 20 (CCHGH) Q 25 26 (CCHGST) 0.715 0.268 0.481 0.017 Managers Commerciaux Appuis commerciaux Conseillers service clientle 0.428 0.364

0.341 0.132

Variable dpendante : Q34.2 (CAPPDB)

188 189 190

La relation est statistiquement significative quand P < 0.05 Idem Idem 217

Commentaire des tableaux de rgression


Lobservation gnrale qui concerne toute la population montre que la capacit de changement structurel (VI) a une influence sur la capacit dapprentissage en boucle (VD) Cependant, lorsquon observe en dtail certaines catgories professionnelles, ont constate que ce rapport nest pas confirm dans tous les mtiers. Chez les managers, par exemple, seule la capacit de changement structurel une influence sur la capacit dapprentissage organisationnel en simple boucle. Chez les commerciaux, la capacit de changement structurel a, en revanche, une influence la fois sur la capacit dapprentissage en simple boucle et sur la capacit dapprentissage en double boucle. Chez les appuis commerciaux aucune influence nest observe Chez les conseillers service clientle cest les deux capacits de changement, cest-dire structurel et humain qui ont une influence sur la capacit dapprentissage en simple boucle. Au regard de ces rsultats, on peut avancer que la relation dinfluence de la capacit de changement structurel est confirme sur lensemble de la population. Elle nest toutefois pas confirme pour chaque mtier dans la mesure o, tel que le montrent les rsultats de la rgression, dans certains mtiers comme celui des appuis commerciaux, la capacit de changement na aucune influence sur les capacits dapprentissage. De mme, il est intressant de relever que la capacit de changement structurel est celle qui a le plus dinfluence sur les capacits dapprentissage.

218

Conclusion du chapitre
Lanalyse des capacits de changement et dapprentissage au sein de la Division Entreprises et de la Division Particuliers et Professionnels qui structurent la branche commerciale dEDF SA, nous permet de tirer un certain nombre de conclusions. Tout dabord, nous avons montr que la capacit de changement, notamment structurel, a une influence non ngligeable sur la capacit dapprentissage. En effet, nous avons observ que lorsque lvolution organisationnelle nest pas importante, la capacit dapprentissage nest pas importante non plus. Nous avons ainsi pu montrer que certaines caractristiques structurelles, comme un degr lev de spcialisation et un faible recours aux mcanismes de coordination horizontaux peuvent limiter la capacit dapprentissage des acteurs. Idem, pour les pratiques managriales qui ont trait la gestion des comptences humaines. Labsence dune certaine forme dautonomie et de libert dinitiative peuvent aussi inhiber lapprentissage des individus. Tel que nous le rsumons dans le schma n31 qui suit, l'enqute quantitative, malgr ses limites, nous a donc permis de confirmer les hypothses relevant du registre organisationnel. Nous avons galement mis en lumire le fait quil existe un lien significatif entre le niveau de lapprentissage et celui de la performance qui est "plutt" faible lorsque la capacit dapprentissage en double boucle nest pas importante. Par ailleurs, nous avons montr que la coopration entre les individus et leur engagement de manire active pour faire bnficier les autres de leur connaissance, est particulirement ncessaire pour faire voluer leur capacit dapprentissage qui se traduit par la transformation de leurs "thories daction" (au sens dArgyris et Schn. Cf. 2.1.2.2.1). De mme, limportance du rle du manager dans ce contexte organisationnel en perptuelle mutation est confirme. Un rle qui, en loccurrence, ncessite des caractristiques du leadership transformationnel recommandes par Bennis et Nanus (1984), savoir : Capacit susciter et maintenir lintrt du groupe au regard des orientations et des buts privilgis ; Capacit communiquer sa vision, sa comprhension des choses, et surtout de les rendre signifiantes auprs du groupe ; Capacit faire preuve de soutien, de fiabilit et de constance dans ses rapports avec ses collaborateurs ;

219

Capacit faire monter en comptences ses collaborateurs, y compris lui-mme.

Enfin, nous avons montr que la capacit managriale conduire le changement a un lien significatif avec les capacits de changement humain et structurel. .

220

Figure 34: Les principaux rsultats de lenqute quantitative


221

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE


Il apparat daprs lanalyse des processus de changement organisationnel au sein des structures locales de la Branche Commerce EDF SA, que ceux-ci sont en adaptation continue (encore en phase de transition) et de plus en plus lourds grer. De mme que leur contexte est instable et imprvisible Cette priode de changement est, par ailleurs, marque par le modle chaotique, caractris par lincertitude, lambigut, le flou, la confusion, lmergence dimprvus. Do la mfiance de certains individus et leur comportement "plutt" passif vis--vis du changement191. Il apparat galement que lvolution structurelle est en dcalage avec celle des pratiques managriales qui ont trait la gestion des comptences. Alors quelles devraient se renforcer mutuellement, la lourdeur que connat la structure, entre autres, au niveau de sa hirarchisation et de son cloisonnement qui continuent tre aussi importants quen priode de monopole, risque de rendre lorganisation incompatible avec les modifications des pratiques managriales qui tendent mettre en place un dispositif managrial participatif et responsabilisant. En effet, pour gagner en flexibilit192, en ractivit193 et en agilit194, lensemble des catgories professionnelles observes (un peu plus pour les manager et les appuis commerciaux) est davantage responsabilis depuis la cration de la Branche Commerce et jouit dsormais dune certaine libert daction et de marges de manuvre. Le style de gestion est, en outre, plus centr sur lanimation que sur la direction comme ce fut le cas en priode de monopole. Tandis que la transformation de la structure demeure toutefois insatisfaisante, notamment selon l'avis des commerciaux et des conseillers service clientle. Cette inertie structurelle se traduit, en loccurrence, par lattachement des principes dorganisation non forcment efficaces pour le dveloppement des capacits dapprentissage. Au-del des rsistances organisationnelles que peuvent connatre les structures commerciales dEDF SA, des volutions sont toutefois observes. Elles semblent rsulter dune dynamique

Il est ncessaire de prciser que cette forme de rsistance est toutefois attnue par deux facteurs : lexistence dun systme dintressement matriel gnreux (rmunration qui tend sadapter aux charges de travail, nouveaux locaux, ordinateurs et tlphones portables) et lexistence de considrations psychologiques comme le sentiment de fiert dappartenir un groupe aussi grand tel que EDF
192 193 194

191

La flexibilit est la capacit rpondre aux diverses demandes des clients. La ractivit est la vitesse de satisfaction aux demandes non anticipes des clients.

L'agilit est la capacit de lorganisation se reconfigurer en fonction des volutions de son environnement, de son march, etc. 222

collective qui tend prendre de plus en plus dimportance dans ce contexte mouvant et incertain195. Le passage vers le march ouvert semble, en effet, exiger une participation active du facteur humain . Quils soient commerciaux, conseillers service clientle, appuis commercial, manager ou encore responsables des ressource humaines, ils sont tous amens simpliquer davantage dans cette "qute de performance". Cest pourquoi les processus de changement ne peuvent plus consister indfiniment en une dmarche de type top-down , mais se doivent d'tre ngocis et concerts, autrement dit, interactifs. Le redploiement du changement vers la base parat ainsi plus pertinent quune approche impose, planifie et linaire. Les processus de changement doivent aujourdhui non seulement rguler les ventuelles rsistances des individus mais susciter leur adhsion ou, plus encore, les transformer tous (pas seulement les managers) en acteurs du changement196. Le processus de dveloppement organisationnel est in fine une affaire de tous197. Une certaine agilit doit donc tre acquise afin de grer et dvelopper au mieux le capital humain. Ceci sapplique notamment aux responsables de ressources humaines qui devraient se comporter davantage en partenaires des managers pour mieux aligner les processus de GRH sur les enjeux stratgiques et renforcer leur rle d'intgrateur et d'acclrateur des changements198. Enfin, il apparat que le processus dapprentissage au sein des structures commerciales dEDF SA tend vers une ncessit de gestion intgrative des voies dapprentissages, savoir lapprentissage en simple boucle et lapprentissage en double. Bien que les connaissances produites ninfluencent pas forcment les performances organisationnelles (Ingham, 1994), les recherches ralises jusqu' prsent sur lapprentissage considrent nanmoins lapprentissage comme facteur important de lamlioration de la performance (Roux-Duffort, 2002). Cest ce que ce travail de recherche a justement permis de constater, dans la mesure o lamlioration de la performance au sein des structures commerciales dEDF SA semble rsulter dun compromis entre un processus dapprentissage comportemental (simple boucle) et un processus dapprentissage cognitif (double boucle),

Ainsi que le notent Hafsi et demers (1997), linertie structurelle peut constituer en une pression susceptible dencourager les individus aller au del de ces rsistances organisationnelles. Une rflexion devrait toutefois tre engage en se sens afin de sassurer que les formes dimplication dveloppes par les personnes concernes sont bien adaptes la situation, cest--dire que les pratiques misent en uvre pour obtenir ce qui relve dun changement dattitude sont bel et bien celles sollicites par le changement. Ainsi que le souligne Thvenet (1993), on ne peut tre membre dun groupe sans construire progressivement avec lui une relation et sans tre construit en partie soi mme dans cette relation Dune faon gnrale on retrouve ces mmes exigences dans de nombreuses organisations publiques conduites se recentrer sur les attentes des usagers et dvelopper des logiques d'accompagnement individuel ou des actions sur mesure. 223
198 197 196

195

plus particulirement, pour reprendre les termes de March (1991), entre lexploitation de vieilles certitudes organisationnelles (les expriences acquises) et lexploration ou exprimentation de nouvelles alternatives. Dans certains cas, les individus ont recours au processus dexploitation. Ils puisent en effet dans les savoirs institutionnaliss, standardiss et codifis disponibles au sein de lorganisation. Lorganisation constitue le rservoir de savoirs et de routines ncessaires au traitement de la situation et nourrit laction des individus. Dans dautres, ils ont recours au processus dexploration, les savoirs que les individus mobilisent pour traiter les situations, souvent nouvelles et problmatiques, ne sont pas forcment disponibles, ni mme pralablement encods dans les routines. Il sagit en fait dune reconfiguration indite des ressources qui consiste pousser les individus puiser dans des registres dintuition ou combler des carts de savoir le plus frquemment absents des registres canoniques pour rsoudre le problme pos. Lexploitation des comptences et des modes daction existants, dont le rsultat est immdiat et souvent positif, assure un sentiment de contrle et rduit considrablement lincertitude de laction des individus, alors que le rsultat de lexploration de nouvelles voies est non seulement inconnu, mais prend beaucoup plus de temps pour assurer un retour lorganisation ; il est donc porteur dincertitudes. En dfinitif, lapprentissage organisationnel semble sexercer dans une tension entre lexploration de nouvelles possibilits et la consolidation ou le raffinement des alternatives existantes. Car dun ct, la concentration exclusive sur lexploration implique souvent que les structures commerciales ne recueillent jamais les fruits de leur savoir. De lautre, une concentration exclusive sur lexploitation condamne ces structures lobsolescence. La solution consiste alors trouver un quilibre entre une dose dexploitation qui assure la viabilit des structures et une dose dexploration qui garantit leur rgnrescence (Levinthal et March, 1993).

224

CONCLUSION GENERALE

225

Au terme de ce travail, et en complment des conclusions de la premire et la deuxime partie du prsent manuscrit, nous souhaitons reprendre ici les apports de notre recherche tant du point de vue thorique que managrial. Mais, si ce travail de recherche prsente un certain nombre dapports intressants, il nest pas exempte de limites, certaines dentre elles pouvant constituer dailleurs des voies de recherches futures, tant pour nous-mmes que pour la communaut gestionnaires en gnral.

Apports conceptuels et managriaux de la recherche

Les conclusions issues du terrain nous permettent de renforcer un certain nombre de recherches en gestion. Parmi elles, celles portant sur le rle stratgique du dirigeant (Mintzberg, 1973 ; Hart et Quinn 1993, Barabel 2006). Nos travaux insistent, en effet, sur limportance de lactivit stratgique de celui-ci, qui doit avant tout tre un "visionnaire". Ainsi que le soutien Barabel (2006), la dfinition, la formulation et la mise en uvre de la stratgie doivent constituer l'un des tous premiers rles du dirigeant. Il est, ce titre, identifi l'intrieur comme l'extrieur de lorganisation comme le principal responsable de la stratgie. Nos conclusions confirment galement limportance du rle des managers intermdiaires (Lebor et Stofman, 1988 ; Kanter, 1982 ; Floyd et Wooldridge, 1992, 1994, 1997 ; Frohman et Johnson, 1993 ; Quy Nguyen, 2001 ; Autissier et Vandangeon, 2007). Leur proximit de la base, cest--dire du niveau oprationnel, rend cette strate organisationnelle essentielle pour assurer ladquation entre la vision stratgique des dirigeants et la ralit quotidienne du terrain. A cette intervention du manager intermdiaire sajoute son importance en tant que guide et soutien pour lapprentissage : les cadres moyens sont la jonction entre les flux dinformation verticaux et horizontaux de lentreprise. Ils servent de passerelle entre les idaux de la direction et les ralits souvent chaotiques du march auxquelles sont aux prises ceux qui sont sur le terrain [] En crant des concepts dactivits et des produits de niveau intermdiaire, les cadres moyens font la liaison entre ce qui est et ce qui devrait tre. Ils remodlent lactivit selon la vision de lentreprise. Ce sont les vritables ingnieurs du savoir Nonaka (1999). Ceci tant, le rle du manager, sil est essentiel, ne peut suffire. La russite du changement que vit EDF, en gnral, et les structures commerciales, en particulier, ncessite, non sans tensions et conflits, l'implication et la participation de tous les acteurs. Le facteur humain est au cur du changement. Autre renforcement, il sagit cette fois des travaux portant sur limportance de la variable structurelle dans la gestion des connaissances. En effet, le dveloppement des capacits
226

dapprentissage ncessite des caractristiques structurelles correspondants celles dune structure apprenante. Par consquent : Elle doit permettre une certaine autonomie et libert dinitiative (Nonaka, 1994; Ravasi et Verona, 2001, Gupta et Govindarajan, 2000). Elle doit tre faiblement hirarchise et prendre une forme transversale pour favoriser les flux de communication, partant, la coopration entre les individus (Nonaka et Takeuchi, 1995, Quinn Mills et Friesen, 1992 ; Grima et Josserand, 2000 ; Josserand, 2001). Elle doit tre aussi faiblement spcialise. Ainsi que la constat Tarondeau (1998), la spcialisation favorise le cloisonnement des savoirs organisationnels et la fermeture sur des domaines de connaissances particuliers, partant, elle inhibe la possibilit dapprendre. La contribution du facteur humain dans le dveloppement du savoir est, par ailleurs, confirme (Bonfour et Sensiper, 2000 ; Thomas, Kellogg et Erickson, 2001, entre autres). La dynamique collective, lengagement des individus rsoudre les problmes ensemble et partager le savoir dont ils disposent constituent des facteurs importants pour dvelopper les capacits dapprentissage au sein de lorganisation, qui plus est, en mouvement. Enfin, ainsi que nous lavons soulign dans la conclusion de la premire partie, les rsultats de cette recherche relvent labsence de travaux thoriques dans le champs de la stratgie qui prennent en compte lEtat en tant quactionnaire bnficiant des profits de lentreprise, en loccurrence EDF, et en tant que rgulateur du march. Ils relvent aussi linsuffisance de certains cadrages thoriques pour analyser les effets de la privatisation sur le systme de gouvernance.

En dehors de ces aspects conceptuels et thoriques, notre recherche fournit galement des apports managriaux intressant le praticien.
Tout dabord, notre recherche souligne lvolution de la question du changement dans les entreprises publiques au cours de ces dix dernires annes. Aprs une longue priode de stabilit et de quitude, EDF subit depuis que la Commission Europenne a supprim les monopoles nationaux et impos la rgulation par le march, des pressions incessantes de son environnement. Des pressions qui sont dautant plus grandes que ses frontires sont dsormais bouleverses. En effet, en plus de lEtat avec lequel EDF continue dentretenir des relations denses, voire complexes, cette entreprise entretient aujourdhui des relations diversifies aves plusieurs acteurs conomiques afin de saisir les opportunits de dveloppement et faire face la concurrence.

227

Cette volution est galement lie ses objectifs qui oscillent prsent entre lintrt gnral et dgagement de profits. Une situation pour laquelle elle a d renouveler ses schmas organisationnels et stratgiques. Aussi, lenjeu pour cet ancien monopoleur est-il dsormais double : reprer sur quoi repose ses capacits danticipation et dadaptation dans une organisation qui a gagn en complexit ; comment les combiner en jouant sur les ressources disponibles, internes et externes, et tirer parti de lincertitude dun environnement en mouvement Bayad et Delobel (1998). Notre recherche souligne aussi limportance du contexte dans lequel est plonge lentreprise. Ce contexte englobe principalement deux aspects : un aspect interne ou historique et un aspect externe. Ainsi, du point de vue organisationnel, il savre que la trajectoire, le poids du pass de lentreprise, sa mmoire organisationnelle, en loccurrence, la forme structurelle adopte en priode de monopole conditionnent ses choix futurs. Il y a donc une certaine dpendance de sentier. La nouvelle structure par Branches dEDF n'est autre, en effet, qu'un assemblage de la structure fonctionnelle et de la structure divisionnelle dj slectionnes dans l'histoire de cette entreprise. Ce nest pas une forme organisationnelle optimale qui semble tre recherche au sein dEDF, mais plutt lvitement de toute solution fige afin de conserver une capacit d'adaptation stratgique permettant de faire face louverture du march, et ce, en adoptant des formes composites capables de fonctionner dans la complexit, travers des reprsentations d'ellemme qui facilitent son action sur le rel Argyris et Schon (1978). Des formes composites qui, selon Louart (1996), obissent des rgles de construction telles que : Co-apparition de formes organisationnelles dj observes dans l'histoire de l'entreprise. Si les apparences changent, l'efflorescence des configurations est comme un condens des structures pralablement testes par l'organisation. Mlange de formes constituant des assemblages htrognes en relation avec le contexte: par exemple, association de modles bureaucratiques, participatifs et notayloriens. Association des parties stables/mobiles et aux contours plus flous, tant par rapport l'espace (logique de rseau) que par rapport au temps (management de projets). Concernant laspect externe, notre recherche montre que la complexit du contexte externe a ncessit en premier lieu une action stratgique. La complexit appelle la stratgie. Il ny a que la stratgie pour avancer dans lincertain et lalatoire [] Elle est lart dutiliser les informations qui surviennent dans laction, de les intgrer, de formuler soudain les schmas

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daction et dtre apte rassembler le maximum de certitudes pour affronter lincertain Martinet (2006). Nos recherches montrent aussi que le poids des institutions sur la stratgie est important . A linstar de Hafsi et Fabi (1997), nous avons constat que lorsque les institutions sont stables, elles dterminent les stratgies des entreprises. Lorsquelles sont en mutation, elles voluent conjointement avec celles-ci. De mme quelles ont une influence sur le positionnement stratgique des dirigeants qui, ainsi que nous le schmatisons ci-dessous, doivent la fois tenir compte des pressions du march, mais aussi de celles des pouvoirs politiques.

Figure 35 : Le processus volutif de la formulation stratgique dEDF


Enfin, notre travail permet dobserver quil ny pas de bonne ou de mauvaise solution pour piloter une entreprise. Il ny a de solution valable que par rapport au contexte dans lequel est plonge celle-ci. En effet, tel que le constate Ederl (2001), la seule recette qui semble tre certaine est quil ny a pas de recette globale universelle. Cela ne veut pas dire que "tout est bon", simplement quil nexiste pas de mthode standard applicable telle quelle par nimporte quelle entreprise et qui lui garantirait le succs coup sr . Un travail de comprhension et dadaptation la ralit de lentreprise est de ce fait incontournable. Comme le notent Collins et Porras (1996), Crer une entreprise prenne et performante sur le long terme exige une norme quantit de bon vieux travail acharn, de dvouement lamlioration et la volont de construire sans cesse pour le futur. Il ny a pas de raccourci. Il ny a pas de potion magique. Il ny a pas de dtour [] Cest une longue et difficile ascension [...] et le succs nest jamais dfinitif .

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Limites et perspectives de la recherche

La premire limite renvoie la stratgie de recherche adopte. Sappuyant sur une tude de cas unique, cette tude se trouve restreinte par les caractristiques et lexprience propre ce cas. Cependant, on pourrait remdier cette limite en effectuant une tude comparative qui vise un chantillon plus large dentreprises privatises et subissant le mme type de contraintes institutionnelles, et ce, selon quelles soient du mme secteur ou pas. De mme, ces rsultats touchent une entreprise en mouvement qui ncessite donc un retour sur le terrain. Mais, en tant quobservateur participant , cette fois, afin de connatre parfaitement tous les lments du terrain ayant volu. Enfin, la troisime limite qui mrite dtre mentionne concerne le choix dune seule Branche au sein dEDF SA. En effet, le changement touche lensemble de lentreprise, il serait donc intressant de prendre en compte dautres Branches, comme la Branche Energie. Ceci permettrait notamment de comparer deux logiques dadaptation : celle des structures situes en amont, cest--dire les units de production et celles situes en aval, cest--dire les units commerciales que lon a observes dans le cadre de cette recherche. Sagissant des perspectives, deux questions nous semblent pertinentes et quon devrait dvelopper. La premire question concerne la transformation du processus dcisionnel quil convient dexplorer. En particulier, la complexit du systme de gouvernement d'entreprise induit par la privatisation. Quant la deuxime question, celle-ci concerne les nouvelles formes organisationnelles qui tendent devenir stratgiques de nos jours. En effet, leffort de modernisation nest pas compltement achev. Au fur et mesure que la pression du march augmente, EDF se connecte des rseaux de partenaires, pousse davantage sa logique de transversalit et aplatit sa structure. Elle opte en somme pour une structure souple qui, telle que la dcrit Castells (1998), peut gnrer du savoir et traiter linformation ; sadapter la gomtrie variable de lconomie globale ; tre assez souple pour changer ses moyens aussi vite que les objectifs voluent, sous limpact des rapides transformations culturelles, technologiques et institutionnelles ; et innover . Linnovation organisationnelle devenant ainsi larme cl de la concurrence.

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253

ANNEXES

ANNEXE 1 : CAHIER DES CHARGES

ANNEXE 2 : ACCORD DE PARTENARIAT

ANNEXE 3 : GUIDE DENTRETIEN

ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE

254

ANNEXE 1 CAHIER DES CHARGES

255

Cahier des Charges


I) Identification des partenaires Partenaire acadmique : Laboratoire de recherche GREFIGE. Universit de Nancy II. Partenaire professionnel : DCECL rgion Lorraine.

II) Engagement mutuel Le partenaire acadmique : Respect de la confidentialit, respect du cahier des charges. Le partenaire professionnel : Mise disposition des moyens documentaires et humains sollicits par le partenaire acadmique ncessaire au bon droulement de son tude. III) Dfinition des besoins Pour le partenaire acadmique : Organisation de ltude permettant de traiter la problmatique de recherche portant sur la mutation des structures commerciales dEDF. Pour le partenaire professionnel : Analyse comprhensive des rsultats de lenqute.

IV) Prcisions sur les investigations prvues 1) Analyse documentaire Il sagit de recueillir et dexploiter les donnes disponibles en interne pour faire le point sur ltat actuel des connaissances concernant notre sujet de recherche. 2) Entretiens exploratoires Ce sont des entretiens semi-directifs1 dune dure de 2H30 environ dont lintrt est de mettre en lumire certains aspects de la recherche et de complter ainsi les pistes de travail que les lectures auront mis en vidence. Les entretiens contribuerons prciser les aspects prendre en considration et orienter, largir ou rectifier le champs dinvestigation des lectures.
Lintrt de ses entretiens semi-directifs est lobtention de rcits et dexplications vivantes, prcises et compltes, susceptibles de nous permettre lexploration en profondeur de certains aspects se rapportant notre problmatique de recherche.
1

256

Lanalyse documentaire et les entretiens exploratoires sont complmentaires et senrichissent mutuellement. Les lectures donnent un cadre aux entretiens exploratoires et ceux-ci nous clairent sur la pertinence de ce cadre.

3) Observation non participante Il sagit de pouvoir disposer dun contact privilgi avec les acteurs afin de mener des changes informels, riches pour notre tude. V) Dtail des prestations demandes Deux phases concomitantes dinvestigations sur le terrain 1) Lanalyse des documents Le temps ainsi que le choix du traitement (sur place ou emporter) sont conditionns par : le catalogage et formes de support : supports traditionnels (articles, publications internes) ; sur supports numriques (CD. Rom compact disc, disponibles sur le serveur, intranet, etc.). le type dinformations traiter : Bilans dactivits qui font le point sur les avances des services commerciaux en terme de dmarches qualit et de performances (conomique, sociale et organisationnelle) ; Les textes fondateurs qui ont pos un cadre et ont explicit les processus de redploiement des structures dEDF, en particulier, des structures commerciales ; Rapports dinformations internes ; Publications officielles.

2) Les entretiens exploratoires Quinze entretiens sont envisags. Il faut prvoir une demie journe par entretien et un intervalle minimal dune semaine2.

Temps ncessaire pour traiter de manire efficace les informations de chaque entretien avant dentamer un autre

257

Population vise : Le Directeur de la commercialisation de lnergie aux entreprises et les collectivits locales ; Le responsable des ressources humaines ; Les chefs de vente (managers) ; Les commerciaux (personnel exerant en front-office) ; Les gestionnaires clientle (personnel exerant en back-office).

La dure de lenqute dpendra du nombre de personnes interviewes.

Schma rcapitulatif de la dmarche de recherche

Deux actions concomitantes effectuer sur le terrain


Analyse documentaire Entretiens semi-directifs

Analyse des donnes

Intgration des rsultats Analyse de la problmatique

Rapport danalyse

Rapport final

258

ANNEXE 2

ACCORD DE PARTENARIAT

259

ACCORD DE PARTENARIAT

Tripartite

260

ACCORD DE PARTENARIAT

Le prsent accord de partenariat porte sur la ralisation d'une enqute auprs d'agents de la branche commerce d'EDF. Enqute ralise par Samira AIT ABDESLAM dans le cadre d'un travail de thse de doctorat en Sciences de Gestion sous la direction du Professeur V. CLAUSTRE.

I) Identification des partenaires


Partenaire acadmique : Laboratoire de recherche GREFIGE, Universit de Nancy II reprsent par le Professeur V. CLAUSTRE. Ltudiante : Samira AIT ABDESLAM en thse de doctorat en Sciences de Gestion Partenaire professionnel : Organisation syndicale CFE-CGC, reprsent par son Secrtaire Fdral Branche Commerce EDF.

II) Engagement mutuel


Le Partenaire professionnel diffusera au cours du mois de janvier 2005 un questionnaire auprs des agents de la branche commerce, via le rseau internet. Ce questionnaire sera bti par le partenaire acadmique et ltudiante, et soumis pour avis et observations au Partenaire professionnel avant diffusion. Le Partenaire acadmique et ltudiante, sengagent au respect le plus absolu de lanonymat des personnes interroges. Cette obligation sera rappele dans le questionnaire.

III) Dfinition des besoins


Pour le Partenaire acadmique et ltudiante : organisation dune enqute par questionnaire permettant de traiter la problmatique de recherche portant sur les mutations des structures commerciales dEDF. Ils devraient traiter les donnes de lenqute ds lacquisition du questionnaire complt par les rponses correspondantes.

261

Pour le Partenaire professionnel : disposer dune analyse comprhensive et objective des donnes recueillies travers lenqute dont lobjectif est de comprendre et de mesurer les capacits de changement des agents commerciaux de la branche commerce dEDF.

IV) Prcisions sur les investigations du partenaire acadmique et de ltudiante


Le Partenaire acadmique et ltudiante sont tenus deffectuer une analyse statistique.

La dure de lanalyse est tributaire de la consistance des documents (questionnaires) et des outils danalyse auxquels ils devraient faire appel pour le traitement des donnes et linterprtation des rsultats.

Les analyses envisages dans le cadre de ses investigations empiriques sont les suivantes : Dans un premier temps, une analyse descriptive univarie (tri plat) Ensuite, dans un deuxime temps, une analyse de corrlation bivarie (tri crois) Enfin, dans un troisime temps, une analyse explicative (rgression linaire).

V) proprit
Les partenaires conviennent que ces informations et ces analyses sont leur proprit commune et que toute exploitation de ces donnes et informations dans un cadre autre que celui dfini par la prsente convention devra avoir t pralablement autorise par le partenaire concern.

Partenaire Professionnel Jean-Luc HAAS Secrtaire Fdral de la Filire Commerce EDF

Ltudiante Samira AIT ABDESLAM Thsarde lUniversit Nancy 2

Partenaire Acadmique V. CLAUSTRE Professeur lUniversit Nancy 2

262

ANNEXE 3

GUIDE DENTRETIEN

263

Guide dentretien
Plan de lentretien : Mode de questionnement selon 4 axes

Dure de lentretien : 2h30 Objectif : Analyser les transformations des structures commerciales dEDF SA

Axes 1er axe 2me axe 3me axe

Questions poses Pourriez-vous me parler de votre mtier ? Comment travaillez-vous ? Que pensez-vous de la nouvelle configuration structurelle ? Pensez-vous que sont mode de fonctionnement est efficace ? Comment jugez-vous votre performance et celle de votre quipe? Que pensez-vous du fonctionnement actuel de la branche commerce ? Avez-vous une ide sur le fonctionnement global du Groupe EDF ?

4me axe

Pensez-vous que ce mode dorganisation est source dapprentissage ? Comment fonctionnent les quipes entre-elles ? Comment valuez-vous le poids de la culture au sein des structures commerciales ?

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Des questions subsidiaires sont poses selon les catgories professionnelles 1er Axe : Sur le plan individuel formel 1- Quel tait votre mtier antrieur ? 2- Avez-vous suivi une formation pour exercer votre mtier actuel ? 3- Est-ce que votre mtier ncessite une exprience spcifique ? 4- Votre travail est-il prdfinit par des rgles et procdures ? 5- Quelle est votre marge dadaptation (flexibilit) par rapport aux outils et mthodes ? 6- Pensez-vous que votre mtier va encore voluer ? 2me Axe : Sur le plan individuel informel 7- Comment tes-vous organis avec votre entourage ? 8- Travaillez-vous en rseau ? 9- Faites-vous appel plusieurs comptences ? Si oui : Est-ce que les rles sont bien dfinis ? 10- Vos suggestions sont-elles prises en compte par la hirarchie ? Avez-vous limpression de faire bouger les choses autour de vous ? 11- Comment jugez-vous la marge dautonomie dans lexercice de vos fonctions ? Pour les oprationnels : o Est-ce que vous ngociez vous mme avec les clients, etc. ? o Prenez-vous seul les dcisions ? Pour Managers : o Etes-vous contraints de solliciter la hirarchie frquemment ? Pour le directeur o Prenez-vous les dcisions vous-mme ou de manire collgiale ? o Comment percevez-vous la relation de travail avec le niveau national ? o Comment procdez-vous pour grer les conflits au sein de votre unit ? 12- Quels sont les outils de gestion auxquels vous faites appel ? o Les oprationnels : Pour grer vos relations avec les clients o Les managers : Pour dynamiser votre quipe o Le directeur : Pour grer votre unit

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3me Axe : Sur le plan collectif formel 13 Les objectifs de votre quipe sont-ils atteins ? 14 Que pouvez-vous dire propos de la valorisation des comptences ? Pensez-vous quelles sont mises au profit de lamlioration de la performance ? Si oui : Comment ? 15 Etes-vous aid par la hirarchie dans cette dmarche damlioration des comptences ? 16 Quelles mesures sont prises par votre hirarchie pour faire partager les connaissances et les expriences de chacun ? 17 Comment lapprentissage est-il mdiatis dans lorganisation ? 18 Comment la performance est mesure au sein de votre unit ? Ya-t-il des indicateurs ? 19 Comment sorganise la circulation de linformation au sein de votre unit? 20 Quel est le degr de coordination et de cohrence des quipes ? 21 Est-ce que les normes qui ont servi de rfrence pour dfinir les objectifs de votre structure prennent vie dans les pratiques ou les modes de fonctionnement ? 22 Pensez-vous que la nouvelle structure favorise lassimilation de nouveaux modles de gestion ? 23 Quen est-il du statut ? 24 Que pensez-vous du changement structurel et managrial que connaissent les structures commerciales ? 4me Axe : Sur le plan collectif informel 25 Pensez-vous que la nouvelle structure favorise le dveloppement de synergies, larticulation des comptences et limplication du personnel ?

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ANNEXE 4

QUESTIONNAIRE

267

QUESTIONNAIRE
Le questionnaire auquel vous vous apprtez rpondre est ralis dans le cadre dun travail de recherche applique entre le GREFIGE3 de lIAE de Nancy (Universit de Nancy II) et la CFE-CGC. Cette enqute porte sur les processus dadaptation qui se font jour au sein dEDF en prise dimportantes restructurations depuis sa mise en concurrence. Elle vise en particulier valuer les conditions d'volution du personnel commercial afin d'anticiper leurs besoins dans le domaine du management et en terme de comptences. Objectif de lenqute : Dans le contexte douverture du march de llectricit, mesurer les impacts des changements structurels et humains lis aux orientations stratgiques et organisationnelles sur les agents de la branche commerce dEDF. Population cible par lenqute : Personnel de la Branche Commerce dEDF. Les rponses que vous allez apporter ce questionnaire seront entirement CONFIDENTIELLES. Les conditions de divulgation des donnes recueillies, inhrentes ce type de recherche seront scrupuleusement respectes4.

Si vous avez la moindre question concernant ce questionnaire ou si vous souhaitez des informations complmentaires merci de contacter la doctorante au (n de tlphone) ou dadresser vos interrogations aux adresses lectroniques suivantes : Pour la Division Entreprises : Questionnaire.edf-entreprises@univ-nancy2.fr Pour la Division Particuliers-Professionnels : Questionnaire.edf-parprof@univ-nancy2.fr
Dans le questionnaire, les termes votre organisation ou votre entit font rfrence lunit rgionale dans laquelle vous travaillez.

Les changements dont il est question sont ceux mis en place depuis louverture du march, plus prcisment, depuis la cration de la branche commerce dEDF et lenclenchement des dmarches de rorganisations pour la mise en place les Directions Commerciales Rgionales mais galement des Directions Centrales . Mode demploi Pour choisir une rponse: cliquez sur la case correspondante, elle sera automatiquement slectionne.

3 4

GREFIGE : Groupe de Recherche en Economie Financire et en Gestion des Entreprises. Une convention tripartite a t signe.

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Section 1 : Vous et votre organisation


Pour nous permettre danalyser vos rponses en fonction de votre profil, merci de nous indiquer les renseignements vous concernant dans cette section. 1. Dans quelle rgion travaillez-vous ? a) Ouest b) Sud Ouest c) Sud Est d) Mditerrane e) Centre f) Paris et Rgion parisienne g) Est h) Nord, Manche, Mer du Nord i) Dpartement dOutre-Mer j) Pays Etrangers 2. Votre entit dpend de quelle division ? a) Division Entreprises b) Division Particuliers-Professionnels c) Autre, prcisez : 3. Vous travaillez au sein de quel service ? a) Service des ventes b) Service aprs-vente c) Autre, prcisez : 4. Quel est votre statut ? a) Encadrement suprieur b) Encadrement intermdiaire c) Collaborateur 5. Quel est votre mtier actuel ? a) Manager Prcisez : b) Commercial c) Appui commercial d) Conseiller service clientle e) Autre, prcisez : 6. Sur quel segment du march exercez-vous ce mtier ? Ouvert 7. Comment avez-vous t recrut ? En monopole

A) Par recrutement interne ?


Oui Si oui, prcisez : a) Une promotion b) Juste un changement de poste B) Par recrutement externe ? Oui Si oui, quelles ont t les qualifications exiges ? a) Exprience professionnelle, Prcisez : Non

Non

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b) Diplme, Prcisez : 8. Depuis combien de temps travaillez-vous au sein dEDF ? Moins dun an De 1 3 ans De 3 6 ans Plus de 6 ans

9. Avez-vous travaill ailleurs ? Oui Si oui, prcisez ce qui suit : a) Le nom de lentreprise : b) La fonction exerce : Non

Section 2 : Votre organisation et son environnement interne et externe


Le plus souvent, les questions utilisent deux formes de notations sur des chelles de valeurs telles que celles cidessous : 1 Pas du tout daccord Ou 1 Pas du tout important 2 Pas important 3 Plutt important 4 important 5 Tout fait important 2 Pas daccord 3 Plutt daccord 4 Daccord 5 Tout fait daccord

10. Comment voyez-vous les conditions de travail au sein de votre organisation ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Faciles b) Normales c) Conflictuelles d) Stressantes Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 4 5

11. Comment jugez-vous lenvironnent externe de votre organisation ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Instable (nouvelles lois, nouvelles normes de certification, nouvelles technologies) b) Dynamique (agressivit des nouveaux concurrents, volution du pouvoir de ngociation des clients) c) Complexe (degr lev dhtrognit et dinterdpendance avec vos interlocuteurs) Pas du tout daccord 1 2 1 1 2 2 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 4 5 5

Section 3 : Perception et vcu du changement depuis la cration de la branche commerce


12. Comment trouvez-vous le changement au sein de votre entit ? (plusieurs rponses sont possibles) Pas du tout daccord a) Impos b) Volontaire c) Brutal d) Progressif 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 4 4 4 5 5 5 5

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13. Comment participez-vous aux changements ? a) En testant des choses et en faisant remonter des retours dexprience votre manager b) En appliquant ce que lon vous demande c) En dveloppant des arguments contradictoires d) Sans opinion 14. Etes-vous plutt de manire gnrale : a) Trs favorable aux changements b) En attente de voir concrtement ce que cela donne c) Mfiant lgard des changements d) Sans opinion 15. A quoi attribuez-vous les changements en cours ? a) A une volont manant de la base b) A une volont manant des dirigeants c) A une pression institutionnelle Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 4 5 Pas du tout daccord 1 2 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 4 4 5 5 5

Section 4 : Capacit de changement du potentiel humain


16. Que peut-on dire en ce qui concerne la gestion de votre entit au cours des trois dernires annes ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Les objectifs taient clairs b) La structure tait claire c) La structure tait souple d) Les individus taient impliques e) Les performances taient satisfaisantes f) Les individus paraissaient satisfaits g) Autre, prcisez : Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

17. Que peut-on dire du climat gnral dans votre entit au cours des trois dernires annes ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Le nombre de griefs tait faible b) Le taux dabsentisme tait faible c) Les relations taient dtendues d) Le climat organisationnel tait plaisant e) Autre, prcisez : Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

18. Que peut-on dire des proccupations des individus lheure actuelle ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Le salaire est la proccupation principale b) La scurit de lemploi est primordiale c) La nature du travail est primordiale d) La qualit de vie au travail est primordiale e) Lambition et le dsir davancer sont grands f) Autre, prcisez : Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

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19. Que peut-on dire du changement que vit votre entit ces trois dernires annes ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Il change les orientations b) Il change les rgles du jeu c) Il change les valeurs d) Il change les croyances e) Il est peru comme radical Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

20. Que peut-on dire de la prparation au changement au sein de votre entit ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Les changements ont t notifis formellement (directives, notes internes) b) Des rencontres ont t organises avec la direction c) Une formation aux pratiques nouvelles est en cours ou a t ralise d) Les opinions des personnes sont prises en considration dans la conduite du changement e) Les personnes les plus affectes reoivent un soutien personnalis Pas du tout daccord 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5

21. Les items prsents ci-dessous sont-ils importants ? (plusieurs rponses sont possibles) Nexiste pasPas du tout important a) Echange dinformations entre les individus b) Partage dexpriences entre les individus c) Lentraide entre les individus 1 1 1 2 2 2 3 3 3 Tout fait important 4 4 4 5 5 5

22. Selon-vous, ce qui influence la dtermination de rmunration dans les structures commerciales serait : a) Lanciennet b) La matrise du mtier c) limportance des responsabilits 23. Quel est votre comportement face aux conflits ? a) Les conflits sont inutiles et nuisent aux relations b) Vous pensez quil faut dabord penser au travail et ne pas refaire le monde c) Les conflits peuvent tre utiles. Vous en tirez souvent des occasions de progresser d) Autre, prcisez : Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 1 2 2 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 4 5 5 Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5

24. Quel est votre comportement face aux diffrences ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Vous tes ouvert au point de vue des autres, mme quand ils sopposent au vtre b) Vous acceptez facilement les diffrences individuelles c) Vous encouragez les autres faire connatre leurs ides, leurs sentiments et leurs perceptions d) Autre, prcisez : Pas du tout daccord 1 2 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 4 4 5 5 5

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Section 5 : Capacit de changement structurel


25. Selon vous, les lments suivants sont-ils faibles depuis la cration de la branche commerce ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Le degr de spcialisation des postes de travail b) Le degr de centralisation de lautorit c) Le taux dutilisation des mcanismes de coordination verticaux et les mesures de contrle formels (relations avec la hirarchie et la supervision directe) d) Le taux dutilisation des mcanismes de coordination horizontaux et les mesures de contrle informels (entre les collaborateurs) Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5

26. Selon vous, les lments suivants sont-ils satisfaisants depuis la cration de la branche commerce ? (plusieurs rponses sont possibles) Pas du tout daccord a) Le taux de spcialisation des postes de travail b) Le degr de centralisation de lautorit c) Les mcanismes de coordination verticaux et les mesures de contrle formels (relations avec la hirarchie et la supervision directe) d) Les mcanismes de coordination horizontaux et les mesures de contrle informels (entre les collaborateurs) 1 1 1 2 2 2 3 3 3 Tout fait daccord 4 4 4 5 5 5

27. Les items suivants sont-ils importants depuis la cration de la branche commerce ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Degrs dhirarchisation b) Poids des normes et des rgles c) Cloisonnement de la structure Pas du tout important 1 2 1 2 1 2 3 3 3 Tout fait important 4 5 4 5 4 5

28. Parmi les items prsents ci-dessous, lesquels ont connu des modifications depuis la cration de la branche commerce ? (plusieurs rponses sont possibles) a) La responsabilisation b) La libert dinitiative c) Marges de manuvres Aucune 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 Amplification 5 5 5

29. Estimez-vous que votre autonomie est de plus en plus satisfaisante en terme : a) Dorganisation de travail b) De dfinition de vos objectifs c) De gestion de votre portefeuille dactivit Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5

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30. Quel est le styles de management prsents ci-dessous, lesquels ont connu des modifications depuis la cration de la branche commerce ? a) La dlgation : Des directives sont donnes aux subordonns et la responsabilit leur est laisse pour la mise en oeuvre b) La direction : Des instructions prcises sont donnes aux subordonns et leur mise en uvre est surveille ou suivie c) Lanimation : Le travail des subordonns est canalis et encourag et la responsabilit des dcisions est partage Aucune 1 2 3 Amplification 4 5

Section 6 : La conduite du changement


31. Quelle est la formation qui require, selon vous, le plus dimportance ? a) Formelle initiale b) Formelle continue c) Par le partage des expriences et des connaissances entre les individus d) Par lexprimentation (jeu de rle, simulation) e) Par la mobilit (professionnelle, gographique) f) Par le tuteur g) Par les rorganisations Pas du tout importante 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 Tout fait importante 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5

32. Dans ce contexte de changement, en quoi voyez-vous limportance du rle du manager ? (plusieurs rponses sont possibles) a) Dans sa capacit susciter et maintenir lintrt de ses collaborateurs au regard des orientations b) Dans sa capacit communiquer avec ses collaborateurs c) Dans sa capacit de faire preuve de soutien, de fiabilit et de constance dans ses rapports avec ses collaborateurs d) Dans sa capacit faire monter en comptence ses collaborateurs y compris lui-mme e) Autre, prcisez : Pas du tout daccord 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5

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33. Le manager avec qui vous tes en contact : (plusieurs rponses sont possibles) a) Est lobjet de respect et de confiance b) Est peru comme un symbole de succs et daccomplissement c) Est une personne laquelle les gens sont fiers dtre associs d) Fixe des objectifs exigeants pour ses collaborateurs et pour lui-mme e) Motive ses subordonns accomplir davantage que ce quils auraient cru possible f) Propose des solutions originales des problmes qui semblaient insurmontables g) Traite chacun de ses subordonns comme un individu unique et digne de respect h) Comprend et tente de satisfaire les besoins de ses subordonns i) Fournit des informations relatives aux objectifs organisationnels ses subordonns j) Aide ses collaborateurs aborder les problmes sous un angle nouveau k) Encourage ses subordonns remettre en question leurs croyances et leurs valeurs, de mme que les siennes, sils les jugent dphases l) Comprend et explique clairement ses subordonns les occasions et les menaces auxquelles lorganisation est soumise m) Autre, prcisez : Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Section 7 : Les formes et niveaux dapprentissages


34. Pour chaque type dapprentissage. Veuillez indiquer, les items qui dcrivent le mieux votre manire habituelle de procder quand vous cherchez apprendre quelque chose ou rsoudre un problme : 34.1 : 1re type (plusieurs rponses sont possibles) Pas du tout daccord a) Jai tendance me rfrer davantage ce qui ce fait 1 2 habituellement pour le mettre en pratique b) Je suis sensible ce qui se passe et je suis tout dispos 1 2 recueillir le plus dlments possibles c) Je me rfre principalement lensemble de mes 1 2 expriences vcues, ou ce qui a t vcu par dautres d) Jobserve le travail des autres et je cherche les bonnes 1 2 pratiques pour me les approprier e) Jai tendance tre prudent, je prfre observer 1 2 attentivement ce qui se passe et comment cela se droule avant de chercher imaginer divers explications possibles f) Je porte mon attention soutenue la situation et jy observe 1 2 tout ce qui sy rapporte de prs ou de loin 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5

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34.2 : 2me type(plusieurs rponses sont possibles) a) Avant dagir, je me demande dabord quoi cela va servir et quelle comportement je devrai adopter b) Je mimplique volontiers dans des expriences nouvelles, je suis port sortir des sentiers battus c) Je provoque des situations dans le but didentifier les ventuels erreurs et leur apporter des lments de rponses satisfaisants d) Je prends des risques en passant aussitt laction, je mappuie sur ma crativit et jimprovise pour rsoudre immdiatement la situation problmatique qui se pose e) Je me proccupe surtout des perspectives davenir, je cherche prvoir et/ou prvenir ce qui pourrait ventuellement arriver par rapport cela f) Je mingnue laborer de nouvelles mthodes de travail Pas du tout daccord 1 2 1 1 2 2 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 4 5 5

35. Dans le cadre de votre travail, vous estimez-vous souple et ractif face ce qui suit : (plusieurs rponses sont possibles) a) Clients b) Concurrents c) Techniques d) Rglements e) Incidents au travail (conflits, erreurs) Pas du tout daccord 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 Tout fait daccord 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

Section 8 : Evaluation du niveau de performance


36. Pour chaque type de performance. Veuillez apprcier lvolution des lments suivants sur les 3 dernires annes en utilisant lchelle ci-dessous. 1 Evolution trs ngative 2 Evolution ngative 3 Evolution plutt positive 4 Evolution positive 5 Evolution trs positive

36.1 Performance conomique (plusieurs rponses sont possibles)


Evolution trs ngative 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Evolution trs positive 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

a) Taux de croissance du chiffre daffaire de votre entit b) Marges dgages par portefeuille dactivit c) Niveau des ventes de votre entit d) La part de march de votre segment dactivit e) La qualit de vos offres par rapport vos principaux concurrents

36.2 Performance sociale (plusieurs rponses sont possibles)


Evolution trs ngative 1 2 1 1 2 2 Evolution trs positive 3 3 3 4 4 4 5 5 5

a) Votre engagement dans le travail b) Votre rendement c) Entente et consensus entre les individus d) Degrs de formation et dveloppement des comptences commerciales

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36.3 Performance des groupes (plusieurs rponses sont possibles)


Evolution trs ngative 1 2 1 1 2 2 Evolution trs positive 3 3 3 4 4 4 5 5 5

a) Progrs des quipes commerciales dans latteinte de leurs objectifs b) Capacit des quipes commerciales sadapter aux changements internes et externes c) Capacit des quipes commerciales faire face aux tensions et rsoudre les problmes

37. Selon vous, depuis trois ans, quelle a t lvolution de la satisfaction client et de la rentabilit de votre entit ?

La satisfaction client a trs fortement diminu depuis 3 ans La rentabilit a trs fortement diminu depuis 3 ans

La satisfaction client a trs fortement augment depuis 3 ans La rentabilit a trs fortement augment depuis 3 ans

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Nous sommes conscients de la "rigidit" du format dun tel questionnaire. Peut tre auriez-vous souhait dvelopper certaines de vos rponses. Peut tre navez-vous pas trouv la "case"qui correspond la situation de votre organisation. Cet encadr vous-est donc destin. Nous tiendrons compte de vos remarques lors du traitement de votre questionnaire. Enfin, si vous avez dautres types de commentaires, ou encore de questions concernant cette enqute, nhsitez pas nous en faire part.

Merci davoir pris le temps de rpondre ce questionnaire.

Le compte-rendu des rsultats de cette tude vous sera transmis ultrieurement par lintermdiaire de la CFE-CGC.

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Du monopole au march : cas dEDF, entreprise en mutation


La drgulation du march nergtique en Europe impulse par la commission europenne pour introduire la concurrence a provoqu dimportants bouleversements au sein dEDF (Electricit de France). En effet, longtemps gr sous monopole dEtat, cet oprateur historique est dsormais amen changer de stratgie, de structure et de modes de management des comptences afin de ragir rapidement aux mutations conomiques et aux risques qui en dcoulent. Dans ce travail de thse, nous analysons ces transformations partir de deux registres de recherches complmentaires en gestion : celui de la stratgie et celui de lorganisation. Le registre stratgique s'appuie sur une analyse "documentaire" travers laquelle nous tentons danalyser, dune part, le poids du "jeu" institutionnel ainsi que le rle du dirigeant dans lorientation stratgique dEDF et, dautre part, danalyser comment ces orientations se traduisent en changements structurels. Quant au registre organisationnel, celui-ci s'appuie sur deux analyses la fois qualitative par entretiens semi-directifs et quantitative par questionnaire, travers lesquelles nous tentons de dmontrer, en nous centrant particulirement sur le cas des structures commerciales dEDF, que les capacits de changement de cette entreprise tendent tre conditionnes, au mme titre que les entreprises prives, par un processus daccumulation des comptences internes. Ces comptences dpendent de la capacit valoriser au plan collectif les comptences individuelles, savoir, de la qualit de lapprentissage organisationnel. Mots cls : ouverture du march, changement, stratgie, organisation, apprentissage organisationnel.

From monopoly to the market: case of EDF, a company in mutation


The deregulation of the energy market in Europe, impelled by the European Commission to introduce competition, caused significant upheavals within EDF (Electricit De France). Indeed, managed a long time under the State monopoly, this French historical operator was brought to change its strategy, its structure and its competences management modes, in order to react quickly to the economic changes and their resulting risks. We analyzed in our thesis these transformations starting from two complementary registers: that of the strategy and that of the organization. The study of the strategic register, which was based on a "documentary" analysis through which we analyzed, on the one hand, the weight of the institutional "game" as well as the role of leaders in the EDF strategic orientation and, on the other hand, to analyze how these orientations were translated into structural changes. The study of the organisational register, which was based on two complementary analyses: a qualitative analysis, based on semi-directive talks, and quantitative analysis, based on questionnaires way. Theses analyses were particularly centred on the EDF commercial structures, which abilities of change tighten with being conditioned, as well as in private companies, by a process of internal competences accumulation. These competences depend on the capacity to promote to the collective plan individual competences, e.g. quality of organizational learning. Keywords : market opening, change, strategy, organization, organizational learning.

Centre Europen de Recherche en Economie Financire et Gestion des Entreprises (CEREFIGE) IAE de Nancy II Universit de Nancy II 13 Rue Michel Ney 54037 Nancy Cedex

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