LIDERANA SITUACIONAL

LIDERANA adaptvel no Exrcito atual aumenta de importncia, em conseqncia das mudanas na tecnologia e na reduo da estrutura que esto afetando todas as foras singulares. A liderana adaptvel necessria no ambiente militar complexo e ambguo contemporneo. A tecnologia, a disponibilidade e o fluxo de informao contribuem para uma situao operacional muito fluda.1 O Manual de Campanha (FM) 22-100 do Exrcito dos EUA, Army Leadership (Liderana do Exrcito), acrescentou estilos de liderana transacionais e transformativas de administrao, participao e delegao.2 Estes estilos acrescentam-se ao arsenal do lder e podem ser usados para moldar o comportamento, emoes e o clima organizacional. O FM 22-100 afirma que lderes devem ser capazes de ajustarem seus estilos de liderana situao e tambm s pessoas sendo lideradas. Os lderes no so limitados a um nico estilo em uma dada situao e, considerando-se a natureza do campo de batalha de hoje e do amanh, ser capaz de adaptar-se a estilos apropriados influenciar o sucesso dos soldados. Tcnicas de estilos diferentes so usadas para motivar as pessoas e todas cumprem a misso. O juzo, a inteligncia, a conscientizao cultural e o auto controle do lder so de suma importncia para ajud-lo a escolher o estilo e tcnicas apropriados tarefa em que vai executar.3 O Exrcito tem considerado a idia da liderana adaptvel desde a formao do Exrcito Continental. Verificando que a organizao, o controle, a disciplina e o trabalho em equipe deixavam muito a desejar, o General George Washington solicitou ao Baro Frederick von Steuben, ex-oficial de estado-maior prussiano de Frederico, o Grande, que escrevesse exerccios de ordem-unida e regulamentos que infundissem disciplina em um exrcito de milhares de homens miserveis,

maltrapilhos e famintos.4 Desde o comeo da psicologia militar americana h quase cem anos, tem havido preocupao com a previso do comportamento do militar, particularmente dos lderes. A maioria dos antigos exames de classificao e qualificao de militares procuravam predizer o comportamento sob a popular suposio de que certo tipo de comportamento ideal levaria, inevitavelmente, a um desempenho altamente favorvel em um lder.5 Os lderes militares devem fazer uso de estudos e da histria de unidades e figuras militares para no repetirem os erros do passado. 6 Os lderes devem aprender do passado e prestar particular ateno nos assuntos importantes aos soldados ao mesmo tempo em que buscam o cumprimento da misso. A eficincia do lder deve ser sempre enfatizada durante o seu desenvolvimento e adestramento, especialmente quando se tratar da eficincia em combate. Estudos sobre liderana militar devem abordar realmente liderana militar, em vez de administrao. O comportamento de lderes administrativos do setor privado no tem relacionamento direto com o comportamento de lderes militares, apesar desta relao ter sido considerada vlida em programas de desenvolvimento de lderes militares. O adestramento militar moderno para lderes de combate tende a dar prioridade s funes administrativas do oficial e a sua habilidade para gerenciar material e pessoal. Este adestramento administrativo geralmente recebe maior nfase do que o ttico.7 Os lderes militares so diferentes dos lderes em outros tipos de organizaes porque so designados lderes em vez de galgarem os escales organizacionais.8 A autoridade do lder militar derivada da Constituio. Se ele no consegue a cooperao de seus subordinados pela autoridade do seu prprio carter, pode faz-lo pela autoridade da lei. A liderana militar essencialmente

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autocrtica e opera de forma centralizada em vez de descentralizada. O fluxo da comunicao, ou informao essencial, entre o lder e seus subordinados em vez de ser entre todos os membros do seu grupo. A forma centralizada, apesar de, ser, sem dvida, gratificante para os lderes autocrticos, produz mais erros, solues mais lentas e menos gratificante para o grupo do que a forma mais descentralizada. Lderes eficientes so capazes de ajustarem o fluxo de comunicaes por meio da adaptao de estilos de liderana situacional apropriados. Em vista dessas consideraes, a liderana militar tem sido eficiente. O lder militar, como outro lder qualquer, tem dois papis: especialista em tarefas e especialista social. Sua responsabilidade principal alcanar o objetivo do grupo de derrotar um inimigo no combate. Para tal, ser benquisto menos importante do

Estudos sobre liderana militar devem abordar realmente liderana militar, em vez de administrao. O comportamento de lderes administrativos do setor privado no tem relacionamento direto com o comportamento de lderes militares, apesar desta relao ter sido considerada vlida em programas de desenvolvimento de lderes militares.
que ser mais ativo, mais inteligente ou melhor informado que seus subordinados. Como um especialista social, a principal funo do lder preservar as boas relaes pessoais no grupo, mantendo o moral e preservando o grupo intacto. Em um ambiente militar, as funes de um especialista social bem-sucedido impedem motins e reduzem os sintomas de moral baixo como o absentesmo, as deseres, a preguia e os crimes. A funo social consegue a coeso do grupo ou da unidade. O lder militar ideal combina a excelncia como especialista em tarefa com igual habilidade na liderana social ou herica. Indicativos de uma liderana de combate bemsucedida incluem experincia em liderana de primeiro nvel, tempo na unidade, relacionamentos na unidade, conhecimento da funo e a segurana de saber o que fazer. Todos estes aspectos conduzem confiana necessria para o bom desempenho sob condies de ameaas.9 O apoio social mais importante para a liderana eficiente e bem-sucedida em nveis mais baixos do que nos nveis mais altos. As caractersticas que identificam o lder de combate eficiente podem no ser as mesmas que identificam o lder designado.10 T.O. Jacobs argumenta que os lderes no campo de

batalha devem conhecer as regras dinmicas do Exrcito para enfrentar desafios e produzir solues inovadoras. O lder deve continuamente procurar alternativas para aplicar a novas situaes. Lderes em nveis inferiores devem ter mais iniciativa e perspiccia e menor sensibilidade s diferenas de posto. Isto faz com que o lder perceba sobre o que correto e no quem est correto, uma abordagem adaptvel que se baseia na informao para lidar com desafios tcnicos. Lderes em todos os nveis devem possuir maior competncia tcnica e ter a habilidade de aplicar seus conhecimentos enquanto mantm suas unidades coesas.11 Devido tenso no ambiente militar, os lderes devem criar um elevado esprito de corpo na unidade antes do incio das hostilidades. Lderes devem ser capazes de operar de forma autnoma, obtendo respeito e criando valores para manter o propsito e a fora de vontade de suas unidades em combate. Precisam de maior flexibilidade e adaptabilidade para lidarem com o fator surpresa. As unidades devem poder operar com eficincia para enfrentar o desafio de eventos imprevistos. A flexibilidade deve ser uma regra geral da unidade e tambm uma caracterstica individual. Alm disso, as unidades devem ter a oportunidade de serem adestradas em situaes diferenciadas, para aprenderem dos erros e para aprenderem o processo de analisar completamente a situao para evitar que o choque inicial da tenso do combate cause um congelamento de suas reaes. Os lderes devem ter a capacidade de criar um clima que permita aos lderes subalternos enfrentarem os riscos de maneira racional. O clima deve estimular o adestramento, a orientao e a formao de lderes subalternos.12 O aumento do nvel de sofisticao do equipamento militar e das tticas e tcnicas exige que o lder militar delegue mais responsabilidade a seus subordinados para a execuo de tarefas mais complexas e com menor disponibilidade de recursos.13 O lder deve estar consciente das relaes do poder e da poltica, um pr-requisito anteriormente necessrio apenas aos lderes dos escales mais elevados.14 Atribuir mais responsabilidade a indivduos desde o incio de suas carreiras incentiva o desenvolvimento de lderes e o Exrcito faz isto melhor que qualquer outra instituio, especialmente entre oficiais subalternos e sargentos. Porm, o setor privado deixou o Exrcito para trs no que se refere crtica do desenvolvimento do lder por parte de seus colegas e subordinados.15 Lderes podem crescer profissionalmente combinando o adestramento conceitual, a crtica durante o desenvolvimento, um ambiente para aprendizagem contnua, um sistema de avaliao de desempenho que atenda tanto ao desenvolvimento quanto a seleo e um sistema de

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formao de lderes baseado em mais do que simples relatrios escritos. Esta combinao tem provado ser eficaz no setor privado, mas deficiente na formao de lderes militares em campanha. Para melhorar a liderana, deve-se definir o lder eficiente. Um lder eficiente deve ser algum que utilize a liderana transacional e pratique a teoria da liderana.16 Deve haver uma nfase na seleo de programas que identifiquem caractersticas pessoais de liderana relacionadas ao lder eficiente. O conceito de liderana que mais satisfaz o ideal militar parece enfatizar o adestramento da liderana transformativa. Os temas comuns do adestramento em liderana militar do nfase aos princpios de liderana contingencial, em que os subordinados antecipam-se s atividades do lder, as experincias de liderana combinadas com crticas e ao adestramento formal na sala de aula idealizado para proporcionar a base terica para as experincias de liderana. Uma variedade de estudos experimentais tm demonstrado que a liderana transformativa aumenta ou suplementa a liderana transacional e o adestramento nessa rea seria um benefcio adicional aos programas de adestramento de liderana.17 Caractersticas pessoais, atitudes, valores e experincias passadas influem no estilo e no desempenho do lder assim tambm como os influenciam fatores situacionais e a habilidade e motivao dos subordinados. Um lder deve avaliar corretamente os fatores situacionais e adotar o estilo de liderana mais apropriado e eficiente situao. Um lder deve tambm acrescentar o comportamento transformativo ao comportamento de liderana transacional para obter um impacto significativo em seus subordinados.18 James Hunt e John Blair descrevem em seu modelo heurstico os elementos que tm mais impacto nos lderes militares atuais.19 Como aparece na Figura 1, o modelo desenhado para facilitar o entendimento das caractersticas-chave da liderana no campo de batalha do futuro e a magnitude de suas implicaes para os soldados, comandantes e para o Exrcito como um todo. O modelo inclui fatores ambientais e organizacionais (fatores macro-contingenciais); fatores situacionais especficos a uma unidade, tarefa e indivduos (fatores micro-contingenciais); e uma relao de aspectos de eficincia individual e de unidade. O modelo reconhece as variantes situacionais que tm impacto sobre os lderes e seus efeitos sobre o campo de batalha.

A Teoria da Liderana Situacional

A Teoria da Liderana Situacional (Situational Leadership Theory SLT) de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard tem sido usada h anos pelas foras militares no adestramento e na formao de lderes.20 Inclui a dinmica do modelo heurstico e aborda as necessidades dos lderes militares.21 A Teoria da Liderana Situacional enfatiza a combinao do especialista em tarefa e do especialista social bem como o emprego da liderana situacional ativa em vez da administrao.22 Ela tambm trata do estilo e do desempenho do lder.23 Todas as foras singulares tm fundamentado os princpios de liderana no modelo da Teoria da Liderana Situacional.24 Durante as dcadas de setenta e oitenta, o Exrcito empregou a Teoria da Liderana Situacional e os instrumentos de descrio da eficincia e da adaptabilidade da liderana como ferramentas para a formao de lderes entre os oficiais de estado-maior com eficincia organizacional. A Fora Area usa o modelo na maior parte de seu treinamento de liderana para oficiais e praas. Apesar da Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard e o modelo heurstico de Hunt e Blair terem utilidade no treinamento de lderes, David D.Van Fleet e Gary Yukl advertem que, grande cuidado deve ser tomado quando se trata de generalizar qualquer teoria de liderana desenvolvida para organizaes comerciais ou para militares. Para ser til s organizaes militares, uma teoria de liderana tem de, comprovadamente, satisfazer as necessidades dessas organizaes.25 O mesmo verdade quanto a evitar-se a generalizao da teoria para todas as organizaes militares, como, por exemplo, em situaes que envolvam a prtica ou no de exerccios, nas situaes de combate ou de paz, ou envolvendo unidades de combate, administrao ou apoio. Outros cuidados incluem a distino entre as foras do mar, de terra e do ar, tamanho da unidade ou nvel organizacional. Quatro estudos militares duas situaes envolvendo o combate e duas de no combate usando uma seleo de 23 comportamentos diferentes de liderana, revelaram que ficou evidente

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O lder militar, como outro lder qualquer, tem dois papis: especialista em tarefas e especialista social. Sua responsabilidade principal alcanar o objetivo do grupo de derrotar um inimigo no combate. Para tal, ser benquisto menos importante do que ser mais ativo, mais inteligente ou melhor informado que seus subordinados.
que a importncia relativa dos diferentes comportamentos de liderana dependem, em grande parte, da natureza da situao. 26 O FM 22-100 de 1990 continha os princpios da Teoria da Liderana Situacional e os fatores situacionais do lder, dos liderados, da situao e da comunicao, o que indica o quo apropriado o ambiente militar para testar a Teoria da Liderana Situacional e sua incluso como modelo no adestramento de lderes.27 A Teoria da Liderana Situacional foi derivada da Teoria de Liderana do Ciclo da Vida (Life Cycle Theory of Leadership) para desenvolver um embasamento conceitual capaz de identificar variveis situacionaischave. Usa como dados bsicos a percepo e observao diria de um lder sobre o seu meio ambiente, em vez de dados resultantes de pesquisas. A teoria foi criada para o uso do praticante. Na Teoria da Liderana Situacional, os relacionamen-

tos entre o lder e seus subordinados no so necessariamente hierrquicos. Qualquer referncia a um lder ou a um subordinado implica em um lder em potencial e um subordinado em potencial. A inteno aplicar os conceitos no obstante tentativas de influenciar o comportamento de um subordinado, chefe, associado, amigo ou parente. A atual Teoria da Liderana Situacional define a maturidade como sendo a capacidade de se ter metas elevadas mas atingveis (motivao de desempenho), a vontade e a capacidade de aceitar responsabilidades e a educao e experincia do indivduo ou grupo. Estas variveis de maturidade esto relacionadas a uma tarefa especfica a ser cumprida.28 As pessoas so mais ou menos maduras em relao a uma tarefa, funo ou objetivo especfico que um lder deseja ver realizado. Indivduos em um grupo no tm necessariamente o mesmo nvel de maturidade. As diferenas entre a educao e experincia so mnimas, a educao sendo recebida na sala de aula formal e a experincia durante o trabalho. A responsabilidade tem fatores duplos de boa vontade e capacidade. Existem quatro combinaes destes dois fatores: indivduos que no esto dispostos nem so capazes de aceitar responsabilidades (unable and unwilling R1); indivduos que esto dispostos mas no capazes de aceitar responsabilidades (unable and willing R2); indivduos que so capazes mas no dispostos a aceitar responsabilidades (able and unwilling R3); e os que esto dispostos e so capazes de aceitar responsabilidades (able and willing R4). O mais alto nvel de maturidade o ltimo. Em se tratando de maturidade relativa tarefa, Hersey e Blanchard enfatizam a maturidade no trabalho como sendo a capacidade e conhecimento tcnico para cumprir a tarefa e a maturidade psicolgica como sendo a autoconfiana e o respeito prprio. A teoria enfatiza o quo apropriados ou eficientes podem ser os estilos de liderana, de acordo com a maturidade dos subordinados com relao tarefa.29 Hersey e Blanchard ilustram esse ciclo com uma curva em forma de sino que percorre os quatro quadrantes da eficincia da liderana, de acordo com o modelo tridimensional da eficincia da liderana. O modelo de liderana situacional baseia-se em dois conceitos: primeiro, que a eficincia do lder resulta do uso de um estilo de comportamento apropriado s demandas do ambiente; e segundo, que a eficincia do
Fotos: Exrcito dos EUA

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lder depende de aprender a avaliar esse ambiente.30 A avaliao do ambiente a primeira das trs componentes da liderana. 32 As outras duas so a adaptao ao ambiente com o estilo apropriado de liderana e a comunicao desse estilo aos subordinados. As variveis ambientais, exceto as demandas do trabalho, tm dois componentes principais: estilo e expectativas. O estilo definido como o comportamento costumeiro do lder enquanto este trabalha com e por meio de outras pessoas; a maneira como elas o vem. As expectativas so definidas como as percepes do que se considera ser um comportamento apropriado para ns ou para os outros dentro da organizao. As expectativas definem o que devem fazer os indivduos em distintas circunstncias e como pensam que outros supervisores, colegas e subordinados devem agir em suas respectivas posies.32 O estilo apropriado de liderana determinado pela avaliao do lder sobre o nvel de maturidade de um indivduo em relao tarefa a ser cumprida. Uma vez que o lder identificou o nvel de maturidade, ele pode identificar o estilo de liderana apropriado (a curva determina o estilo apropriado de liderana). Fundamental teoria a capacidade do lder em ajustar seu estilo para se adaptar maturidade dos subordinados. A prova de que o lder est usando o estilo apropriado surgir no desempenho e resultado finais. Uma grande crtica Teoria da Liderana Situacional tem sido sobre a sua definio de maturidade.33 Nos modelos de Teoria da Liderana Situacional mais recentes, a maturidade de subordinados substituda pela sua prontido. Como a maturidade, a prontido definida como sendo at que ponto um subordinado demonstra capacidade e vontade de cumprir determinada tarefa.34 Fora a terminologia diferente, os componentes da prontido e da maturidade so basicamente os mesmos. Na edio de 1996 do Gerenciamento do Comportamento Organizacional: Utilizando Recursos Humanos (Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources) a prontido de subordinados expandida para incluir indicadores de comportamento dos quatro nveis de prontido.35 Esta mais uma forma de avaliar a habilidade e competncia, ou a motivao de subordinados, oferecendo indcios ao lder para diagnosticar uma situao corretamente. O modelo expandido da liderana situacional na Figura 2 mostra a relao entre o comportamento ou estilo do lder e a prontido do subordinado. O modelo tambm oferece definies pertinentes.36 Durante aplicaes prticas do modelo, o maior erro do lder est em diagnosticar incorretamente uma pessoa que est insegura ou apreensiva como estando sem motivao.37 A vontade uma combinao de confiana, compromisso e motivao. A capacidade inclui o conhecimento, a experincia e as habilidades que o subordinado usa durante a tarefa e baseia-se no que ele j demonstrou ser capaz de fazer. Lderes no devem escolher um estilo de liderana com base no que supem que os subordinados devem saber. Na liderana situacional, o subordinado determina o comportamento apropriado do lder. A liderana situacional tenta melhorar as probabilidades de gerentes tornarem-se lderes mais eficientes e bem-sucedidos.38 A eficincia de um lder depende do nvel de prontido da pessoa ou do grupo. No modelo geral da liderana situacional, o lder avalia o nvel de prontido, adota o estilo de liderana mais adequado e comunica o estilo para influenciar o comportamento eficientemente. O

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lder ajuda o subordinado a melhorar sua prontido ajustando seu prprio comportamento baseado nos quatro estilos da curva de liderana. O lder obtm este crescimento no estado de prontido ao reforar sucessivas aproximaes do comportamento desejado. O estilo apropriado somente se os subordinados forem produtivos. Alteraes do nvel de maturidade do subordinado, nova tecnologia introduzida na organizao ou mudana estrutural podem fazer com que o lder volte atrs na curva para proporcionar o nvel adequado de apoio e direo. O lder toma vrias decises para determinar o estilo apropriado de liderana. A primeira trata do objetivo e das atividades do indivduo ou do grupo que o lder quer influenciar. A prxima a determinao do nvel de prontido do grupo, seguida pela determinao do estilo de liderana apropriado. O lder ento avalia os resultados, reavalia os objetivos alcanados e determina se h necessidade de empregar mais liderana. Caso exista uma discrepncia entre o desempenho que se esperava e o que ocorreu, o emprego de mais liderana se faz necessrio. Tarefas, prontido e resultados so dinmicos e a liderana um trabalho em tempo integral. Vrios grupos e organizaes tm usado a Teoria da Liderana Situacional por mais de 25 anos. Mais de um milho de lderes recebem treinamento na Teoria da Liderana Situacional anualmente. Hersey, Blanchard e Johnson usam as pesquisas de R. A. Gumpert e R. K. Hambleton como prova da eficcia da Teoria da Liderana Situacional.39 Os resultados dessas pesquisas comprovam a utilidade da teoria do desenvolvimento do gerenciamento, nos trabalhos de Gumpert e Hambleton. Gerentes que receberam treinamento em Teoria da Liderana Situacional so mais eficientes durante mudanas que outros que no o receberam. Hersey, Blanchard e Johnson escreveram que os princpios bsicos do modelo no mudaram desde que a teoria surgiu durante a dcada dos 60, e que ultimamente existe ainda maior nfase na tarefa ou atividade que o lder tenta influenciar.40 A Teoria da Liderana Situacional no trata apenas de liderana, mas tambm de como atende s necessidades do subordinado. Este enfoque do modelo relacionado especificamente tarefa a razo principal pela qual a maturidade dos subordinados leva comprovao de sua prontido. Apesar do modelo continuar a evoluir e Hersey e Blanchard continuarem a colaborar no aperfeioamento da Teoria da Liderana Situacional, cada um seguiu o seu prprio rumo, em 1979. Hersey ainda chama o seu modelo de Teoria da Liderana Situacional, usando os conceitos e descries abordados neste artigo. Blanchard e seus associados chamam a sua verso do modelo como a Teoria da Liderana Situacional II e seu enfoque

mais sobre o desenvolvimento de grupos e equipes. A maturidade e a prontido na Teoria da Liderana Situacional II so desenvolvimentos rotulados (D1,D2,D3 e D4). Estes estgios de desenvolvimento so: orientao, insatisfao, resoluo e produo. O crescimento individual vai desde o principiante entusiasmado ao estudioso insatisfeito, do executante capaz mas cauteloso para, finalmente, o realizador autosuficiente. Os estilos de liderana que fazem os subordinados progredirem do estgio de desenvolvimento para o desenvolvido, so: determinao/direo (S1); convencimento (S2); participao (S3); e delegao (S4). Os princpios da Teoria da Liderana Situacional so usados da mesma maneira na Teoria da Liderana Situacional II.41

Aplicaes Militares

A teoria de Hersey e Blanchard, de 1969, prtica e fcil de compreender, mas seu uso global exige profunda comprovao experimental determinar sua validade como ferramenta para os lderes para influenciarem uma organizao e seus quadros. Os princpios da teoria tm sido estudados por vrias organizaes, de corporaes a escolas e igrejas, mas existe pouca literatura sobre o seu uso militar. Usar uma amostragem militar para testar a teoria aumentaria os conhecimentos sobre a Teoria da Liderana Situacional e sobre pesquisas de liderana em geral, permitindo testar o modelo usando uma organizao diferente.42 Durante um estudo recente conduzido em um batalho de assalto areo da Guarda Nacional do Exrcito dos EUA, as premissas da teoria foram comprovadas, apesar de no ter sido possvel confirmar estatisticamente as principais afirmaes do modelo.43 O estudo testou a Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard, atualizada em 1996, em uma populao militar, usando os instrumentos desenvolvidos para a teoria. Este estudo importante porque usa o ambiente militar para testar a Teoria da Liderana Situacional por meio de um mtodo de pesquisa que integra a eficincia da liderana e descries de adaptabilidade (leadership effectiveness and adaptability descriptions LEAD) com instrumentos de medidas de prontido, originalmente desenvolvidos para a Teoria da Liderana Situacional. O mtodo usa a compatibilidade entre o estilo de lder e a maturidade do subordinado, os resultados das medidas de desempenho, a satisfao com os supervisores e com o trabalho. O ambiente militar proporciona uma clara definio dos relacionamentos entre subordinados e superiores onde o superior responsvel pelo desenvolvimento da maturidade do subordinado. O estudo usa uma avaliao global das percepes sobre a eficincia do lder e proporciona uma mdia ou amostra da eficincia da liderana organizacional relacionada medida dos resultados.

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A avaliao sobre a eficincia do lder feita por ele prprio e pelas observaes de colegas e subordinados, assim com de superiores. As foras militares usam este tipo de avaliao para adestramento de lderes em ambientes acadmicos, mas no em campanha ou na frota. Em um estudo realizado na Academia Naval dos EUA, avaliaes annimas proporcionadas aos estudantes mais antigos resultaram em menos discrepncias entre as auto-avaliaes e as avaliaes de subordinados sobre a liderana transformativa e melhoraram o subseqente desempenho de lderes.44 O desempenho de lderes melhorado por meio da educao e da experincia. As avaliaes de subordinados, colegas e superiores tambm so importantes para melhorar o desempenho de lderes.45 A eficincia do lder e sua influncia no moral e na coeso da unidade so avaliados nesse estudo com uma medida de resultados usando um ndice de descrio de trabalho (job description index JDI) e uma pesquisa de ambiente organizacional (organizational climate survey). O Exrcito no usa pesquisas de ambientes rotineiramente, apesar de coletar dados, com freqncia, sobre equipamento e situao financeira. A ausncia de um relatrio paralelo enfatizando o estado do elemento

Para melhorar a liderana, deve-se definir o lder eficiente. Um lder eficiente deve ser algum que utilize a liderana transacional e pratique a teoria da liderana. Deve haver uma nfase na seleo de programas que identifiquem caractersticas pessoais de liderana relacionadas ao lder eficiente.
humano relega esse aspecto da prontido de combate a segundo plano.46 Dados obtidos mostram que as formas empregadas para medir os resultados indicam que a liderana est tendo um desempenho favorvel e que a satisfao com a superviso, o trabalho e a organizao alta. Lderes que levam em considerao a prontido ou o nvel de maturidade de subordinados esto empregando o estilo apropriado de liderana. Essas tendncias parecem apoiar a Teoria da Liderana Situacional, mas pesquisas estatsticas indicam o contrrio. Com relao eficincia de liderana, os lderes encontram-se incapazes de ajustar seus estilos para melhorarem o desenvolvimento da prontido da unidade. O estilo predominante de

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liderana na organizao o estilo 2 (convencer). A classificao da adaptabilidade indica a capacidade de adaptao dos lderes para usar estilos de liderana apropriados situao. A classificao de adaptabilidade, neste exemplo, mostra que os lderes nesta organizao no variam seus estilos apropriadamente aos nveis de prontido dos subordinados. As classificaes de prontido indicam uma prontido relativamente alta entre os entrevistados. A classificao acima do nvel R3, definida como nvel em que os subordinados conseguem completar as tarefas, embora no demonstrem disposio em faz-lo. Apesar do melhor estilo de lder nesta situao ser o S3 (a participao), a probabilidade de sucesso usando o estilo S2 (convencer) alta enquanto o uso do S4 (delegar) no to boa.47 A probabilidade de sucesso usando S2 com R3 neste exemplo pode explicar os resultados positivos alcanados na medio dos resultados da pesquisa. Os pontos recebidos pelo desempenho na avaliao final da pesquisa indicam um alto nvel de desempenho correspondente ao alto nvel de prontido dos subordinados. O trabalho em geral (job in general JIG) e o ndice de descrio de trabalho, tambm empregado neste estudo, indicam a alta satisfao com o trabalho e com os lderes. A pesquisa sobre o ambiente organizacional

Combinar o estilo de liderana do subordinado com o nvel de prontido resulta em uma liderana mais eficiente, com um aumento subsequente nas medies dos resultados do desenvolvimento e satisfao. Correlaes e anlises estatsticas comprovam a Teoria da Liderana Situacional quanto inteno entre o estilo, a prontido e o desempenho, mas no quanto aos resultados do ndice de descrio do trabalho ou do trabalho em geral. Os resultados deste estudo ratificam as concluses de C. F. Fernandez e Robert P. Vecchio durante suas pesquisas sobre a Teoria da Liderana Situacional.48 As tcnicas estatsticas usadas oferecem pouca evidncia que apoie a liderana situacional, mesmo usando a eficincia da liderana, as descries de adaptabilidade e as escalas de prontido desenvolvidas para a liderana situacional.

Implicaes para o Treinamento de Liderana

Todas as foras singulares tm fundamentado os princpios de liderana no modelo da Teoria da Liderana Situacional. Durante as dcadas de setenta e oitenta, o Exrcito empregou a Teoria da Liderana Situacional e os instrumentos de descrio da eficincia e da adaptabilidade da liderana como ferramentas para a formao de lderes entre os oficiais de estado-maior com eficincia organizacional. A Fora Area usa o modelo na maior parte de seu treinamento de liderana para oficiais e praas.
e o modelo de gerenciamento de fora e atrito (strength management and attrition model) tambm indicam mdias de alto perfil em reas de liderana, incluindo a liderana de oficiais e sargentos, o acesso aos lderes e a coeso de unidades. O tempo na organizao, na mesma especialidade ocupacional militar e com o mesmo supervisor, contribuiu para elevar nveis de prontido e para a obteno de altos ndices na escala de satisfao. Os entrevistados eram maduros e bem educados.

O FM 22-100 afirma que os lderes eficientes so suficientemente flexveis para ajustarem seus estilos e tcnicas de liderana s pessoas que iro liderar. Alguns subordinados reagem melhor persuaso, sugestes ou incentivos enquanto outros precisam, e at esperam, s vezes, o equivalente verbal a um chute no traseiro.49 Onde os lderes usam o estilo S2 (convencer), subordinados se envolvem com a tomada de deciso medida que proporcionam informaes para a tomada de deciso. A deciso continua a ser do lder, porm o envolvimento limitado dos subordinados na tomada de deciso d-lhes alguma responsabilidade na mesma, aumentando-lhes portanto o nvel de compromisso. O estilo S2 adequado aos subordinados moderadamente competentes que apiam os objetivos da organizao. Neste exemplo, o nvel de prontido dos entrevistados R3 onde subordinados so capazes, mas no dispostos. Eles tm o conhecimento e a habilidade para cumprirem a tarefa mas ficam relutantes em faz-lo por si mesmos, e desejam um retorno sobre o seu desempenho.50 Quando o estilo de liderana prximo do ideal, considerada a prontido dos subordinados, um fator-chave saber o quanto melhor seriam as medies dos resultados gerais se o lder tivesse maior flexibilidade para mudar o seu estilo conforme o permitisse a situao. A mudana de um estilo de liderana para outro no qual os subordinados so auto-suficientes, a base do desenvolvimento da liderana do Exrcito, na formao de subordinados. O FM 22-100 afirma que para obter o melhor desempenho de subordinados, deve-se descobrir quais so as suas necessidades e saber do que so capazes at mesmo quando eles prprios no o sabem.51 O Manual tambm afirma que lderes competentes misturam elementos de todos os estilos para adaptarem-nos ao lugar, tarefa e pessoas envolvidas. Quando voc usa apenas um estilo

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de liderana, est sendo inflexvel e ter dificuldade para operar em situaes onde esse estilo no serve. Apesar dos dados desta pesquisa no apoiarem os preceitos da Teoria da Liderana Situacional, os resultados de desempenho e satisfao, dado o nvel de prontido R3, indicam a eficincia do lder em um estilo de prontido esttico, mesmo com baixa adaptabilidade. B. R. Cook conclui que os oficiais da Fora Area dos EUA concordam que tm um nico estilo de liderana e que dependem demais dele.53 Esse estilo predominantemente o S2. A Fora Area dos EUA usa a Teoria da Liderana Situacional extensivamente no seu treinamento de liderana e tem investigado as falhas do modelo adequadamente. Uma reviso, em 1994, da Teoria da Liderana Situacional pelo Air University Leadership and Management Program Advisory Group concluiu que, enquanto se acredita, de forma geral, que o modelo til, existem certas limitaes significativas. O modelo da Teoria da Liderana Situacional faz um bom trabalho em salientar o estilo de liderana apropriado com base na maturidade dos subordinados mas no aborda adequadamente outras consideraes militares. Estas incluem o nvel no qual desempenhada a liderana; estilos diferentes que podem ser necessrios devido s exigncias do combate; o estado-maior versus a liderana operacional; ou distintos estilos apropriados

O antigo Chefe de Estado-Maior do Exrcito, General Dennis J. Reimer, declarou que com a atual doutrina de liderana e a tradio de lderes que verdadeiramente se importam com os soldados, estes desafios podem se tornar as oportunidades do amanh.

liderana conjunta, combinada ou da fora singular. Certos lderes podem no reconhecer situaes em que diferentes estilos de liderana sejam mais adequados ou podem no possuir as habilidades necessrias para aplicar o comportamento apropriado quando a delegao ou um estilo mais diretivo seriam mais eficientes. O fator-chave da Teoria da Liderana Situacional a habilidade do lder em ajustar estilos para satisfazer as demandas de maturidade de seus subordinados. Os resultados da unidade iro determinar se o lder est ou no usando o estilo apropriado.54 O FM 22-100 incorpora estilos de liderana transacionais e transformacionais alm dos trs estilos direo, participao e delegao na verso mais antiga.55 O estilo de liderana transformativa d nfase inspirao e mudana, permitindo ao lder aproveitar

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as habilidades e conhecimentos de subordinados experientes. Este estilo apropriado para os nveis de prontido R3 e R4 onde os subordinados tm o maior nvel de prontido. O estilo transacional enfatiza recompensas e castigos. O lder consegue dos subordinados apenas um comprometimento de curto prazo. O estilo no lida com o desenvolvimento, desencoraja os subordinados de aceitarem riscos ou de inovar e pouco apropriado para o nvel de prontido R1. O FM 22-100 advoga combinar os dois estilos ou usar tcnicas dos dois estilos conforme a situao. A idia de combinar estilos igual flexibilidade do lder em usar o estilo apropriado de liderana.56 Vrios estudos enfatizaram o valor do adestramento da Teoria da Liderana Situacional. No ambiente militar, o objetivo da liderana eficaz cumprir a misso. Os

As variveis ambientais, exceto as demandas do trabalho, tm dois componentes principais: estilo e expectativas. O estilo definido como o comportamento costumeiro do lder enquanto este trabalha com e por meio de outras pessoas; a maneira como elas o vem. As expectativas so definidas como as percepes do que se considera ser um comportamento apropriado para ns ou para os outros dentro da organizao.
lderes subordinados ganham experincia, conhecimento e habilidade para se tornarem responsveis por suas aes medida que os lderes superiores lhes delegam autoridade. A eficincia do lder com base em resultados parecidos com o deste estudo pode avaliar o valor de treinamento da Teoria da Liderana Situacional, particularmente a dimenso de eficincia onde os lderes reconhecem o estilo apropriado de liderana a ser usado em diferentes situaes. Os recrutadores do Exrcito costumavam conseguir seus recrutas concentrando-se em estudantes que sonhavam com uma carreira militar e uma educao universitria gratuita. O ritmo operacional do Exrcito tem aumentado a ponto de no estar mais conseguindo recrutar em nmero suficiente e no poder preencher suas necessidades, a curto prazo, esperando pela formatura de estudantes do 2 o Grau. Soldados recentemente recrutados esto sendo adestrados e designados para unidades operacionais em poucos meses. Com soldados desdobrados em 65 pases, o desafio de estar preparado para lidar com esses desdobramentos, imensos e

contnuos, mundo afora para satisfazer necessidades operacionais e estratgicas, uma prioridade da liderana do Exrcito. O militar visto como tendo poucos recursos, pouca remunerao e demasiado trabalho. Relatrios sugerem que a causa reside em falhas na liderana do Exrcito. Programas de formao de lderes ou a falta dos mesmos e sistemas de promoo, no esto sendo capazes de colocar os melhores indivduos nas posies-chave com o poder suficiente para provocar mudanas.57 A atrao pelo servio militar tem cado e os recrutadores tm oferecido incentivos que incluem generosos bnus para atrair jovens de ambos os sexos. Depois do desafio do recrutamento segue o da permanncia. O esgotante desdobramento contnuo, a necessidade de se fazer mais com menos e a falta de apoio unio familiar na nova cultura do Exrcito, est forando soldados a abandonarem a Instituio. Com uma economia forte, os soldados que deixam o servio no tm receio de ficarem desempregados alm do que um novo programa do Exrcito garante vagas em grandes firmas para recrutas que completaram seu tempo em servio. A permanncia um assunto de moral e de coeso, ambos resultados de uma eficiente liderana.58 O antigo Chefe de Estado-Maior do Exrcito, General Dennis J. Reimer, declarou que com a atual doutrina de liderana e a tradio de lderes que verdadeiramente se importam com os soldados, estes desafios podem se tornar as oportunidades do amanh.59 A liderana um elemento essencial do poder de combate e no pode ser deixada ao acaso. A formao de lderes deve ser cuidadosamente planejada e executada como outra operao qualquer. O Tenente-Coronel Donald M. Craig descreve um modelo de desenvolvimento de lderes constitudo de trs pilares: adestramento e educao institucional, onde as habilidades e o conhecimento so adquiridos para desempenhar as tarefas da funo que o lder ocupa; misses operacionais para refinar as habilidades do lder, ampliando seus conhecimentos e moldando seu comportamento; e o auto-desenvolvimento, onde lderes crescem por meio de aprendizagem, experincia e estudo pessoal. 60 Este modelo uma verso ampliada do panfleto DA 350-58 (Department of the Army Pamphlet 350-58), o Desenvolvimento de Lderes para o Exrcito norte-americano (Leader Development for Americas Army).61 Importante neste processo de desenvolvimento de lderes o retorno por parte de colegas, subordinados e supervisores, assim como uma auto-avaliao contnua. Um estudo a fundo de outros lderes proporciona uma forma de analisar-lhe a eficincia e aproveitar o que bom para incorporar nos seus prprios processos de auto-desenvolvimento. A formao crtica do lder inclui um profundo entendimento dos pontos fortes

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LIDERANA SITUACIONAL
e fracos e das metas profissionais dos subordinados. O lder deve estar ciente do estado de prontido de seus subordinados. A Coronel Maureen Leboeuf inclui a delegao de poder junto com a aprendizagem formal e o treinamento de liderana em sua filosofia da formao de lderes.62 A delegao do poder uma das mais difceis tarefas do lder j que significa delegar a autoridade. A delegao encoraja o crescimento da liderana dentro da organizao. Lderes formando lderes tm sempre sido a filosofia da formao de lderes no Exrcito e seus fundamentos aprendidos em situaes individuais ou em pequenos grupos ou equipes. A tarefa crtica da liderana em combate a motivao do soldado. A motivao inclui fatores do moral, sua chave sendo a coeso da unidade. O Exrcito no enfatiza a ligao entre a liderana, o moral e a motivao no combate. Parte deste fortalecimento do moral, em um ambiente de combate, feito por meio da comunicao: informando os soldados durante o combate sobre a atual situao para aliviar os temores causados pelo desconhecido. 63 A Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard inclui lderes que usam o estilo apropriado de liderana relativo prontido dos subordinados.64 Esse estilo gradualmente lida com menos comportamentos relacionados a tarefas e relacionamentos medida que o subordinado fica mais disposto e capaz de completar a tarefa. A Teoria da Liderana Situacional enfatiza comunicar esse estilo de liderana ao subordinado. Para fazer seus subordinados se tornarem lderes eficientes e operarem como equipes coesas, os lderes devem ser flexveis em seus prprios estilos de liderana, usando a liderana participativa para concederem poder ao subordinado por meio da delegao da autoridade. A capacidade de reconhecer a importncia de um lder atuante no desenvolvimento de seus subordinados a um estado R4, onde a delegao do poder possvel, a utilidade do modelo da liderana situacional.65 Acrescentando a liderana transacional e transformativa aos aspectos de direo, participao e delegao da liderana clarifica a aplicao da Teoria da Liderana Situacional na liderana do Exrcito. A liderana transformativa um estado de liderana a longo prazo em unidades do Exrcito onde existe a combinao estilo/prontido S4-R4. A liderana transacional usada apenas a curto prazo em situaes onde no h tempo suficiente para reagir a outra que no seja a liderana diretiva. Exemplos dessas situaes incluem assuntos relacionados segurana e a quando se est sob ataque. A escolha entre a liderana diretiva ou a de delegao envolve mais fatores situacionais que a prontido dos subordinados. O estilo apropriado muda medida que muda o ambiente da liderana. O combate necessita de uma liderana mais centralizada e autocrtica. A interao entre comandantes e lderes subordinados verbal e informal. Por outro lado, o estilo do lder do estado-maior burocrtico e participativo e a interao entre membros do estado-maior escrita e formal. O nvel e tipo de organizao tambm afetam o estilo. Hersey, Blanchard e Johnson integraram a Teoria da Liderana Situacional situaes de crise para a liderana, tais como durante o combate, o gerenciamento de operaes do estado-maior, a liderana transformativa e o gerenciamento de desempenho.66 Consideram todas estas como situaes em que o estilo de liderana apropriadamente adaptado para a maior

Para fazer seus subordinados se tornarem lderes eficientes e operarem como equipes coesas, os lderes devem ser flexveis em seus prprios estilos de liderana, usando a liderana participativa para concederem poder ao subordinado por meio da delegao da autoridade. A capacidade de reconhecer a importncia de um lder atuante no desenvolvimento de seus subordinados a um estado R4, onde a delegao do poder possvel, a utilidade do modelo da liderana situacional.

eficincia. Estes autores advogam que as limitaes do modelo salientadas pelas foras militares estabelecem oportunidades situacionais para aplicarem sua teoria. A liderana situacional um modelo popular e muito usado que enfatiza o uso de mais de um estilo de liderana, particularmente quando se trata de desenvolv-la entre os subordinados, nas FA. Ela supe que medida que subordinados recebem adestramento, experincia e direo, estaro melhor preparados para cumprirem os objetivos da organizao com menos interferncia por parte de um lder. Trata-se de um modelo complexo, de variveis complexas. A liderana e os estilos da liderana so conceitos que desafiam uma definio. A prontido do subordinado uma dimenso multifacetada difcil de se medir. O modelo da liderana situacional continua a ser usado pelas foras militares como um meio de treinamento, praticamente em todos os programas formais do adestramento de lderes.67 MR

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Referncias
1. Coronel Kent E. Erving e Tenente-Coronel David A. Decker, Adaptive Leaders and the Interim Brigade Combat Team, Military Review (September-October 2000), 24. 2. Manual de Campanha FM 22-100, Army Leadership (Washington, DC: US Government Printing Office [GPO], 1999). 3. Ibid., pp. 3-19. 4. FM 22-5, Drill and Ceremony (Washington, DC: GPO, 1986). 5. J. W. Anderson, The Prediction of Combat Effective Leadership,( Predies da Liderana Eficaz de Combate) University of Washington Dissertation, Dissertation Abstracts International, 41-5b, 1968-1969. 6. David D. Van Fleet e Gary A. Yukl, Military Leadership: An Organizational Perspective (A Liderana Militar: Uma Perspectiva Organizacional) (Greenwich, CT: JAI Press Inc., 1986). 7. Anderson. 8. N. F. Dixon, Leaders of Men, no livro de M. Syrett e C. Hogg, Frontiers of Leadership: An Essential Reader (Fronteiras da Liderana: Uma Leitura Essencial.(Okford, UK: Blackwell, 1976). 9. Anderson. 10. Dixon. 11. T. O. Jacobs, Intro to Section 4, no livro de R. Gal e A.P. Mangelsdorf, Handbook of Military Psychology (O Manual da Psicologia Militar) (Chichester, UK: John Wiley and Sons, Ltd., 1991). 12. Anderson. 13. A. Lau, Military Leadership, no livro de C. Cronin, Military Psychology: An Introduction, (Psicologia Militar: Uma introduo)(Needham, Heights, MA: Simon and Schuster Custom Publishing, 1998). 14. Jacobs. 15. Walter F. Ulmer, Military Leadership into the 21st Century: Another Bridge Too Far? (A Liderana Militar no Sculo XXI: Outra Uma Ponte Longe Demais?) Parameters (Spring 1998), p.4. 16. L.E. Atwater e Francis J. Yammarino, Personal Attributes as Predictors of Superiors and Subordinates Perceptions of Military Academy Leadership, Human Relations (Atributos Pessoais como Prognsticos das Percepes de Superiores e Subordinados sobre a Liderana na Academia Militar, Relaes Humanas.) (Greenwich, CT: JAI Press, Inc., 1993). 17. Lau. 18. Ibid. 19. James G. Hunt e John D. 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Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, (O Gerenciamento do Comportamento Organizacional: Utilizando Recursos Humanos ) 3a Edio (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., 1977). 30. Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (O Gerenciamento do Comportamento Organizacional: Utilizando Recursos Humanos), 2a Edio (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., 1972); Hersey e Blanchard (1969). 31. Hersey, Blanchard, e Johnson (1996) 32. Ibid. 33. L.I. Moore, The FMI: Dimensions of Follower Maturity, Group and Organizational Studies, Issue 1, 230. (O FMI: As Dimenses de Maturidade do Subordinado, Estudos de Grupo e Organizacionais, 1a edio , p.230.) 34. Paul Hersey e Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,( O Gerenciamento do Comportamento Organizacional: Utilizando Recursos Humanos) 4a Edio (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., 1982); P. Hersey e K. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources 6a Edio (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., 1993); Hersey e Blanchard (1988). 35. Hersey, Blanchard, e Johnson (1996). 36. Ibid. 37. Ibid. 38. Ibid., p. 207. 39. Ibid.; R. A. Gumpert e R. K. Hambleton, Situational Leadership: How Xerox Managers Fine-Tune Managerial Style and Task Needs, (Liderana Situacional: Como Gerentes da Xerox Aprimoram o Estilo Gerencial e as Necessidades da Tarefa) Management Review, Edio 9. 40. Hersey, Blanchard, e Johnson (1996). 41. Ibid. 42. W. Norris e R. Vecchio, Situational Leadership Theory: A Replication, (A Teoria da Liderana Situacional: Uma Rplica) Group and Organization Management, Edio 17, pp. 331-2. 43. George W. Yeakey, Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory: Military Applications, Dissertaco de doutorado, (A Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard: Aplicaes Militares), NOVA Southeastern University, 2000. 44. Atwater e Yammarino. 45. Lau. 46. Ulmer. 47. Hersey, Blanchard, e Johnson (1996). 48. C. F. Fernandez e R. P. Vecchio, Situational Leadership Theory Revisited: A Test of an Across-Jobs Perspective, (Voltando Teoria de Liderana: Um Estudo de Perspectiva de Vrias Tarefas) Leadership Quarterly, nmero 8, pp. 67-84. 49. FM 22-100 (1999), pp. 3-15. 50. Hersey, Blanchard, e Johnson (1996). 51. FM 22-100 (1999), pp. 3-15. 52. Ibid., pp.3-16. 53. B. R. Cook, Situational Leadership Styles of Air Force Commanding Officer, University of La Verne, Dissertaco de doutorado, Dissertation Abstracts International, (Estilos de Liderana Situacional do Oficial Comandante da Fora Area, Universidade de La Verne)53-07A, 2570. 54. FM 22-100 (1990). 55. FM 22-100 (1999). 56. Hersey e Blanchard (1969 e 1974). 57. S. D. Naylor, Soldiers Blame Low Morale on Poor Leadership, (Soldados Culpam a Liderana pelo Baixo Moral) Army Times, (17 January 2000). 58. Maj Keith B. Hauk e o Coronel Greg H. Parlier, Recruiting: Crisis and Cures (Military Review (May-June 2000), p. 73. 59. Gen Dennis J. Reimer, Leadership DoctrineTurning Challenge into Opportunity, Military Review (May-June 1999), p. 3. 60. Tenente-Coronel Donald M. Craig, Designing a Battalion Leadership Development Program, Military Review (May-June 1999), p.7. 61. Department of the Army Pamphlet 350-58, Leader Development for Americas Army (O Desenvolvimento de Lderes para o Exrcito da Amrica) (Washington, DC: GPO, 13 October 1994). 62. Coronel Maureen K. Leboeuf, Developing a Leadership Philosophy, Military Review (May-June 1999), p.28. 63. Maj John M. Spiszer, Leadership and Combat Motivation: The Critical Task, Military Review (May June 1999), p.66. 64. Hersey e Blanchard (1988). 65. Hersey, Blanchard, e Johnson (1996). 66. Ibid. 67. Ibid.

O Major George W. Yeakey, atualmente instrutor de liderana do Centro de Preparao dos Oficiais da Reserva do Exrcito dos EUA, em Miami, Flrida, e consultor em gerenciamento da Odeon Ltd, uma companhia multinacional operando na Polnia, Rssia e Turquia. bacharel pela Middle Tennessee State University, mestre pela University of Oklahoma e Ph.D pela NOVA Southeastern University. graduado pela ECEME/EUA. Na ativa, serviu como oficial de operaes, Subchefe de Estado-Maior de Pessoal, no Exrcito Sul dos EUA e Fora-Tarefa Conjunta Panam, Quarry Heights, no Panam; chefe de equipe de artilharia de campanha, Grupo de Pronto Emprego, Forte Bragg, Carolina do Norte; professor assistente no curso de Liderana e Cincias de Comportamento, da Academia da Fora Area dos EUA; oficial de estado-maior da eficincia organizacional, da 212a Brigada de Artilharia de Campanha; e Subcomandante da Instalao na Base de Artilharia Herzo, na Alemanha.

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