ISAAC J.

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LOS MAESTROS DE LA CALIDAD DATOS CARACTERSTICOS DE LOS AUTORES Cada uno de los autores seleccionados aporta algo original al tema de calidad total. De cada autor se seleccionaron las ideas que, a nuestro juicio, son las ms importantes de las publicaciones de cada uno de ellos. Este anlisis nos conducir a ver con mayor claridad las similitudes y las diferencias de las aportaciones de cada autor a la calidad total y, a la vez, desarrollar una definicin de "administracin por calidad total". Philip B. Crosby presenta su prescripcin para la salud corporativa (Crosby, 1988) y la vacuna de calidad (Crosby, 1984), que son dos ideas que utiliza para representar la necesidad de cualquier organizacin de vacunarse contra la ocurrencia de errores. Edwards W. Deming prcticamente vivi la evolucin de la calidad en Japn, y de esta experiencia desarroll sus famosos 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad y competitividad. El reconocimiento obtenido por Deming tanto en Japn como posteriormente en Estados Unidos, hace que para algunos sea considerado el Padre de la administracin moderna. Deming muri en diciembre de 1993. Joseph M. Juran ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de calidad; sin embargo, es en su libro Juran en el liderazgo para la calidad (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total, se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Armand V. Feigenbaum en 1956 introdujo por primera vez la frase "control de calidad total" y public un libro con este ttulo. Su idea de calidad es: un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin. Control de calidad total es un concepto que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente. Kaoru Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en Japn y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones corno un factor importante para el logro del xito en calidad. Shigeru Mizuno Este autor propone el despliegue de polticas de calidad como el enlace entre la alta administracin y las decisiones estratgicas de la organizacin con la operacin de la misma. Su aportacin utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organizacin. Shigeo Shingo, no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que

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la productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio. Genichi Taguchi Su prIncipal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en prctica en empresas japonesas. Se decidi incluir a Taguchi en este anlisis debido a que aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reduccin de la variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad, pero que debido a la evolucin de sta podra parecer que ha dejado de ser importante. PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS AUTORES A LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL Los principales autores en calidad total han tomado algunos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos llamar la teora de la calidad total. A continuacin se presenta una lista de las que a nuestro juicio son las principales aportaciones de cada uno de los autores seleccionados a la teora de la calidad total. Philip B. Crosby Crosby afirma que la calidad est basada en 4 principios absolutos: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema de calidad es la prevencin. El estndar de realizacin es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad Cl. Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. C2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. C3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compaa con el objeto de medir dnde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad. C4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dnde es ms conveniente para la compaa, desde el punto de vista econmico, tomar acciones correctivas. C5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupacin de todos los empleados por la mejora continua de la organizacin. C6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a travs de pasos previos. C7. Establecer un comit para poner en prctica un programa de cero defectos. C8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. C9. Realizar un da" cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compaa en lo que se refiere a calidad.

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C10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s mismas y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 das. C11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas. C12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a travs de su participacin en el programa de mejoramiento de la calidad. C13. Crear consejos de calidad compuestos por personal del staff administrativo y lderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. C14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando .que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Deming, en su libro Calidad, productividad y posicin competitiva (Deming, 1992) presenta los 14 puntos de la alta administracin para lograr calidad, productividad y posicin competitiva. D1. Crear conciencia del propsito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. Nombrar a un integrante de la alta administracin como el principal responsable de lograr este objetivo. D2. Adoptar la nueva filosofa. En esta nueva edad econmica no se puede vivir ya con los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosos. D3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva. En lugar de eso, se debe requerir evidencia estadstica de que la calidad est incorporada a los procesos de los proveedores. Los administradores de la funcin de compras tienen un nuevo trabajo, y deben aprenderlo. D4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio. Junto con ello, se deben utilizar medidas significativas de calidad. Adems, es necesario eliminar a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadstica de calidad. D5. Descubrir el origen de los problemas. Es trabajo de la administracin trabajar continuamente en el mejoramiento del sistema (diseo, materias primas, composicin de material, mantenimiento, mejora de mquinas, capacitacin, supervisin, readiestramiento). D6. Practicar mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. D7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. La responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de nmeros a calidad. La administracin tiene que prepararse para tomar accin inmediata sobre los reportes de los supervisores relacionados con barreras a la productividad y a la calidad. D8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella. D9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. El personal de investigacin, ventas, diseo y produccin tiene que trabajar como un equipo y

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prever problemas de produccin relacionados con los materiales y las especificaciones. D10. Descartar objetivos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para alcanzados. D11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas. D12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo. D13. Instituir un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento. D14. Formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da que los 13 puntos anteriores se realicen. Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lider en calidad a nivel mundial. J1. Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. J2. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. J3. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario. J4. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad. J5. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio. El enfoque de Juran sobre la administracin de calidad se basa en lo que se llama la triloga de Juran, ya que divide el proceso de administracin de calidad en planeacin de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.