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La profesionalizacin de nuestra organizacin comercial

30 claves para lograr la excelencia


Existen muchos y diferentes remedios para solucionar problemas en la organizacin comercial, pero me he atrevido a concentrarlos en 30 puntos que podran ayudarnos a ser ms metdicos y profesionales al abordar el diseo de un modelo comercial

Resumen del artculo


La organizacin comercial debe ir ajustndose a las necesidades y requerimientos del cliente. Para ello es fundamental construir un modelo comercial coherente que convierta al vendedor en un asesor. El profesor Chiesa concreta en 30 puntos diferentes remedios que podran ayudarnos a ser ms metdicos en el diseo de ese modelo comercial.

La velocidad a la que se producen los cambios y su alta implicacin tecnolgica configuran un nuevo perfil de cliente que sabe ms, se informa mejor, compara, exige, recomienda, critica, repite o cambia. La empresa que persigue la excelencia comercial procura disear un modelo orientado a detectar sus necesidades para satisfacerlas y fidelizarle. Mi experiencia en el anlisis de redes comerciales me ha demostrado que los xitos y fracasos en este sentido nacen del diseo de un modelo comercial. En mi opinin, todos los errores que se producen en la organizacin comercial se podran clasificar en cuatro grandes reas: errores en la dimensin de la estructura, en el diseo del modelo comercial, en la direccin de la red de ventas y en la motivacin de la red de ventas o en la utilizacin del marketing relacional (vase Cuadro 1). Existen muchos y diferentes remedios para solucionar estos problemas, y me he atrevido a concentrarlos en 30 puntos que podran ayudarnos a ser ms metdicos y profesionales al abordar el diseo de un modelo comercial. Gran parte de estas soluciones imponen la profesionalizacin de nuestra organizacin comercial, para pasar de un vendedor producto-precio a un vendedor consultor que deber de trabajar para verificar las verdaderas necesidades de los clientes. Todo ello conlleva disear metodologas de venta modernas y metodologas de fidelizacin inteligentes y coherentes con todo lo anterior. 1. Desarrollar un proceso comercial completo. La empresa debe retratarse y definir, desde un principio, si quiere explotar su negocio concentrndose en conseguir los mximos ingresos, o bien, si prefiere lograr ingresos y buenos clientes. Atraer y vender a los clientes, y tambin satisfacer y fidelizar a los mismos. Son dos filosofas diferentes; la primera, dirigida al corto plazo, y la segunda, al medio-largo plazo, confa en la fidelizacin de la clientela y en la rentable continuidad del negocio. 2. Disear un buen plan comercial basado en una buena labor de investigacin, que nos permita segmentar bien al mercado para posicionarnos de la forma ms correcta y disear nuestro plan comercial o marketing mix. El mismo deber ser implementado, controlado (y rectificado) y ser coherente con el plan de marketing relacional o CRM. Se trata de un esquema clsico, pero, lamentablemente, poco utilizado por muchas empresas, como muestran los desembarcos empresariales fallidos en otros pases. El error ms comn de estos desembarcos es la falta de investigacin previa, que provoca un posicionamiento confuso y una estrategia muy desorientada. 3. Lograr la mxima cooperacin entre marketing y ventas. Es tristemente el drama de muchas empresas; este conflicto improductivo y poltico slo beneficiar a nuestra competencia ms directa. Ventas considera a los de marketing tericos, alejados del mercado, y marketing tilda a los de ventas de demasiado prcticos. Las acciones que persigan la sintona entre las dos reas repercutirn en beneficio de la organizacin. 4. Conseguir que todos vendan. Conviene crear una cultura empresarial orientada hacia el cliente, en la que participen todos los empleados: los que operan en primera lnea de fuego y los de la retaguardia. En toda la organizacin se deberan crear incentiIESE DICIEMBRE 2003 / Revista de Antiguos Alumnos

Executive summary
Sales organizations should be continually adapted to the requirements of clients. It is therefore important to construct a coherent sales model that turns the salesperson into a consultant. Professor Chiesa sets out 30 points in which he identifies various remedies to help us be more methodical in designing this sales model.

* English version avalaible at www.iese.edu/revista

Cosimo Chiesa de Negri


Profesor Extraordinario, IESE, Departamento de Direccin Comercial cchiesa@iese.edu

www.ee-iese.com/92/afondo4.pdf

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Un modelo comercial vlido se basa en una buena definicin del mercado, segmentos y canales a los que se dirige, en coherencia con la estrategia comercial

a fondo

vos vinculados a los resultados empresariales. No hay que olvidar que los departamentos de servicio interno tienen gran responsabilidad en la total satisfaccin del cliente final, por lo que se debe promover una cultura de servicio en todos los departamentos. 5. Decidir quines sern mis clientes y qu tipo de empresa quiero tener. Es la primera decisin estratgica. Un modelo comercial vlido se basa en una buena definicin del mercado, segmentos y canales a los que se dirige, en coherencia con la estrategia comercial. 6. Disear nuestro modelo comercial. Hay que escoger entre un modelo directo, con vendedores en nmina; indirecto, con agentes, comisionistas y distribuidores; o mixto. En el modelo comercial se deben definir las lneas maestras de la estrategia de distribucin, que perfilaremos en los puntos siguientes. 7. Decidir y segmentar la clientela (a quin). La segmentacin es un arte y no siempre se efecta con orden, parmetros bien definidos y tecnologa. Una buena segmentacin distingue: clientes AAA, clientes A, clientes B, clientes C, clientes inactivos, clientes potenciales, clientes perdidos. Debemos intentar segmentar con la mxima exactitud, para poder disear el dimensionamiento, los perfiles de agentes comerciales que quiero emplear y el tipo de organizacin ms idneo para atacar a un mercado. 8. Definir cundo, en qu momento y con qu frecuencia se visita a los clientes. Cuntas visitas se realizan a clientes cuyos volmenes medios de compra y posibilidades de crecimiento no justificaran el desplazamiento de un vendedor, sino, posiblemente, una llamada de una televentista? El modelo comercial debe concretar la frecuencia de las visitas segn la segmentacin de los clientes. Por ejemplo: clientes AAA, cada 15 das; clientes A, cada mes; clientes B y C, cada 2 meses; clientes inactivos o potenciales, cada 4 meses. 9. Definir la visita (el cmo). El buen vendedor conoce al cliente a fondo, pero este ltimo, por dejadez o por falta de procedimientos empresariales serios, no suele reflejar su conocimiento en la ficha de venta. La informacin est pocas veces a disposicin de la empresa. Las visitas a clientes deben ser apoyadas por una metodologa de visita (rapport y agenda comercial), una distribucin horizontal/vertical, el Back-office, secretarias comerciales, las rutas/coste de visita, una tipologa de visita (clientes
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televenta/comerciales internos). Compensa crear tiempos muertos para cumplimentar tareas administrativo-comerciales poco tiles o decidir que sean desarrolladas por otras personas con ms acierto y menos coste. Tampoco hay que olvidar que una buena conexin informtica permite eliminar costes y desplazamientos al equipo comercial. 10. Definir quin visita o negocia. Para evitar que los vendedores poco preparados negocien con los compradores ms preparados, o viceversa. El modelo comercial debe puntualizar y concretar exactamente el nmero de vendedores, el perfil de los mismos (vendedores directos, representantes, comisionistas, promotores, etc.) y los tipos de organizaciones a emplear: geogrfica, producto, cliente, funciones o mixta. Slo analizndolo desde este punto de vista se podr conocer la rentabilidad de cada territorio o segmento del mercado. 11. Perseguir la satisfaccin de nuestros equipos. Los vendedores insatisfechos y poco fieles descuidan a los clientes logrando que nos abandonen. Los vendedores satisfechos, si trabajamos bien, producen la fidelizacin. Los vendedores satisfechos posiblemente sern fieles a la empresa creando, a su vez, clientes satisfechos y, posiblemente, fieles. 12. Hacer una buena seleccin de personal... sin prisa. Una adecuada seleccin merece dos o tres entrevistas, en las que se analicen antecedentes y test actitudinales. En muchas ocasiones nos fijamos ms en los aspectos tcnicos que en la vertiente actitudinal, dando prioridad a la experiencia previa en el mismo cargo, antigedad en la empresa, formacin y habilidades, olvidando valorar actitudes, inteligencia emocional, carcter, disponibilidad, capacidad real de liderazgo y de trabajo en equipo. En el proceso de seleccin, conviene incluir los perfiles comerciales, concretando el nivel de experiencia en ventas requerida, las actitudes, la proactividad en la determinacin de objetivos personales. Un buen proceso se debe completar con el diseo de un plan de acogida. 13. Disear un plan de formacin permanente. La formacin es esencial para conseguir dotar a nuestro equipo de todas las armas necesarias para desarrollar un proceso comercial de calidad (vase punto 20). Los planes de formacin deben incluir: actitudes, buenos conocimientos de producto, de mercado, y sobre competencia y tcnicas de venta modernas, para convertir de esta forma a un vendedor producto-precio en un vendedor consultor.
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Cuadro 1.

Los errores ms frecuentes en el diseo de modelos comerciales


A. Estructura
1. 2. 3. 4. 5. Plan de marketing mal diseado, sin implicar a la direccin de ventas Planes de venta mal diseados Conflictos entre direccin de ventas y direccin de marketing Vendedores producto/precio en vez de vendedores/consultores Todos venden slo en teora, olvidndonos en la prctica de nuestros clientes internos Plan de marketing relacional inexistente o poco desarrollado

B. Diseo del modelo comercial


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Segmentacin de clientes mal definida Mala/incompleta informacin sobre clientes Equipo comercial mal dimensionado con respecto al potencial de cada zona Carteras desequilibradas entre vendedores Perfiles no adecuados al canal/cliente Frecuencia de visita no calibrada al coste visita Rutas mal diseadas, provocando excesivos tiempos de desplazamiento Falta de agendas comerciales que permitan al vendedor programar con mayor efectividad y precisin su actividad comercial Reporting de la actividad comercial incompleto, tardo o no cumplimentado

10. Escaso control sobre la actividad diaria del vendedor 11. Carga de trabajo diaria mal equilibrada entre trabajos internos y externos 12. Back-office mal organizado y/o poco estructurado, que ser de poca ayuda al equipo de ventas

C. Direccin de la red de ventas


1. Proceso de seleccin con perfiles mal definidos, sin considerar aspectos actitudinales Formacin escasa, sin seguimiento, sin un plan, sin reciclajes Funciones no definidas o mal definidas, creando duplicidades o tareas no cubiertas por nadie Objetivos comerciales inalcanzables o poco realistas, que provocarn un inmediato y profundo desnimo en nuestra red de ventas

6.

2. 3.

9.

4.

14. Realizar una supervisin de forma activa, no represivamente, y una evaluacin una o dos veces al ao. Un inteligente proceso de evaluacin constituye la base de una futura poltica de crecimiento del individuo. La supervisin debera analizar los resultados tanto numricos como cualitativos, y hacer participar al vendedor, escucharle y prepararle a defenderse con honradez e inteligencia. 15. Mejorar la comunicacin con el equipo. Para lograr que nuestro equipo est ms informado y, lgicamente, ms motivado, y conseguir una mejor predisposicin para conseguir el xito, debemos tener muy claros los conceptos de: fluidez, transparencia, timing y metodologas. 16. Disear un sistema de remuneracin inteligente. Sea cual sea el sistema escogido: comisiones, cuotas o sistemas mixtos, sera deseable que el sistema fuera: estratgico (para lograr conseguir objetivos comerciales); justo (para evitar problemas entre categoras o zonas); sencillo (para permitir el autocontrol); estimulante (para motivar y fidelizar al equipo de ventas), y atractivo (para poder incorporar a los mejores vendedores). 17. Disear un plan de carrera. La falta de un plan de carrera puede provocar situaciones de tensin o desmotivacin. El plan debe atraer personal joven y vlido con diferentes categoras y conocimientos y, lgicamente, sistemas de remuneracin proporcionados al cargo y responsabilidades que cada puesto conlleva. 18. Mejorar la calidad personal de nuestro equipo comercial. Hay que preocuparse por fomentar que se quieran hacer las cosas adems de que se puedan hacer. El saber lograr actitudes positivas en nuestro personal puede ser una de las mejores claves de xito, ya que sus valores determinarn sus pensamientos, y estos ltimos condicionarn sus sentimientos, crendoles de este modo expectativas. Sern estas ltimas, positivas o negativas, las que influirn sobre sus actitudes, determinando consecuentemente su buen comportamiento profesional. Para poder aspirar a comportamientos responsables, fruto de actitudes positivas determinadas por autoconceptos bien estructurados, necesitaremos un equipo proactivo y con ganas de crecer con la empresa. 19. Debemos motivar/exigir constantemente. Hay que ser creativos y saber disear herramientas como concursos, primas puntuales, incentivos especficos, buzn de sugerencias,
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convencin de ventas. Al tiempo que crear un salario emocional, para lograr un estado de nimo positivo, una elevada motivacin y un ambiente de sana competencia. Una red comercial debe estimularse continuamente y tener retos constantemente cambiantes y duros, pero alcanzables. Cuanto ms salario emocional sepamos crear en nuestra organizacin, ms vinculacin construiremos para afrontar juntos nuevas metas futuras. 20. Buscar la excelencia en ventas. Tcnicas de venta dbiles pueden perjudicar el xito de nuestro vendedor. Buscar la excelencia en las ventas, significa desarrollar la negociacin comercial como profesionales, convencidos que saldremos adelante, muy preparados para plantear a nuestro interlocutor las mejores preguntas abiertas, para as detectar perfectamente sus necesidades y su satisfaccin con el producto/servicio actualmente empleado, presentarle una oferta personalizada y llegar al cierre o, en caso de imposibilidad de conseguir la venta hoy, utilizar toda la informacin obtenida hasta el no cierre para hacer el mejor seguimiento del cliente y volver a la carga con una oferta ms estudiada y personalizada. 21. Disear en colaboracin con marketing un plan de ventas realista, estructurado, repartido entre zonas y vendedores y concretado en el tiempo. Un plan realista puede ser difcil, pero con los medios tcticos a disposicin, debe ser alcanzable para no engaar a la organizacin. 22. Vivir la venta con ellos. Salir puntualmente a la calle con cada vendedor una o dos veces al mes. Es el mejor consejo que puedo dar: slo acompaando al comercial (sin intervenir, por supuesto, en la negociacin) podremos valorar las caractersticas tcnicas y actitudinales de nuestro equipo y su verdadero nivel de profesionalidad. Y tras haber logrado la venta, deberamos preocuparnos por disear giles metodologas de fidelizacin para nuestros clientes. 23. Disear un modelo conceptual de fidelizacin, comprado por la cpula y vivido por la empresa. La verdadera preocupacin de la direccin est, muchas veces, ms concentrada en conseguir los objetivos de venta en vez que en buenos ndices de calidad de servicio y de fidelizacin de clientes. Esto conlleva que la cultura cliente no cala a todos los niveles de la organizacin. En este modelo hay que contagiar a toda la organizacin desde la cpula hasta el recin incorporado, para que esa cultura
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Supervisin pobre y represiva, limitada exclusivamente a resultados numricos y cuantitativos 6. Evaluacin nula o no sistemtica, impidiendo el desarrollo de un buen plan de carrera 7. Mala comunicacin, que afectar la moral y el rendimiento del equipo comercial 8. Sistema de remuneracin complicado, poco motivante y difcil de alcanzar en su parte variable 9. Planes de carrera inexistentes o mal diseados 10. Motivacin mejorable (faltan primas, incentivos especficos, convenciones de venta...) 11. Tcnicas de venta dbiles 12. Planes de venta poco coherentes con el plan de marketing

D. Motivacin de la red de ventas


1. 2. Escaso nfasis en los aspectos actitudinales Sistema de remuneracin variable no siempre justo, complicado y difcil de alcanzar Salario emocional nulo Mala organizacin o inexistencia de reuniones de zona, convenciones, primas, incentivos especficos 4. Satisfaccin de empleados dudosa que puede provocar dimisiones o un psimo servicio al cliente Base de datos transaccionales y no relacionales Comunicacin con los clientes: escasa, incompleta, no sistemtica, sin escucha activa... perdiendo as la posibilidad de conocerlos ms y de informarlos mejor Deteccin tarda y no satisfactoria de problemas, insatisfacciones, quejas... Eventos escasos, detalles nulos o excesivos, atenciones mal diseadas que determinarn que nuestros clientes no se sientan mnimamente considerados o atendidos con cario y, en consecuencia, a que estn poco fidelizados

5. 6.

3. 4.

7.

E. Marketing relacional
1. Modelo conceptual no comprado por la cpula y no vivido por toda la empresa Frmula de valor por esfuerzo mal diseada Valor cliente no vivido por toda la organizacin

8.

2. 3.

sea creda, vivida y comprada. Los cimientos del modelo se basarn en saber disear una frmula de valor inteligente.
Liderazgo y cultura de empresa Productos y metodologas Productos y metodologas

posible deberemos conocer ms a fondo a nuestros clientes, no slo bajo el punto de vista de las transacciones efectuadas hasta la fecha, sino tambin con informaciones que nos permitan disear ofertas y promociones a medida. Esto lo conseguimos mejorando la informacin sobre los clientes. 26. Crear una base de datos transaccional y relacional, para poder desarrollar un verdadero marketing one to one. Respetando la nueva normativa legal que regula este campo (Agencia de Proteccin de Datos). 27. Escuchar al cliente. Escuchar la voz del cliente es bsico para ofrecerles un producto y servicio adaptados a sus requerimientos y para anticiparnos constantemente a sus necesidades. De esta forma comprenderemos muy rpidamente si est a gusto o no con el producto/servicio proporcionado, con nuestros vendedores, con la logstica, con el servicio posventa, con el departamento administrativo, etc., preparando la informacin necesaria. 28. Crear alertas de desvinculacin, circuitos de quejas para solucionar rpida e inteligentemente las reclamaciones. Detectar a tiempo insatisfacciones a travs de un sistema de alertas de desvinculacin, nos permitir (si trabajamos bien) retener al cliente con posibles compensaciones o acciones correctivas. Al mismo tiempo, nos brindar la oportunidad de solucionar brillante y rpidamente las quejas que habramos detectado a lo largo del proceso. 29. Detalles, eventos y diseo de un programa de fidelizacin. Es ste el ltimo escaln de nuestros esfuerzos. Con un programa bien estructurado de atenciones y eventos segmentados por cada categora de clientes, no ser imprescindible la creacin de un club o de un sofisticado programa de fidelizacin. Contar con este programa podra ayudar a ofrecer al cliente privilegios que, en su condicin de cliente fiel, aspira a recibir. 30. En definitiva, un plan en tres fases: a) Eliminar dos palabras de tu vocabulario: improvisacin e imposible. b) Trabajar ms que los dems. c) Seguir la recomendacin de W. Churchill a un grupo de jvenes ingleses a punto de terminar los estudios: Mi consejo tiene ocho palabras... No te rindas NUNCA, NUNCA, NUNCA, NUNCA, NUNCA....
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Valor por esfuerzo Satisfaccin de clientes Programas de marketing relacional Fidelizacin de clientes

24. Disear nuestra frmula de valor. Las incomodidades no eliminadas, las inseguridades todava presentes, las pobres actitudes de nuestro personal y el bajo nivel de servicio impedirn a nuestro equipo desarrollar un proceso comercial moderno, exitoso y preparatorio para ulteriores acciones de marketing relacional. En la definicin estratgica de cada elemento podremos desarrollar al mximo nuestro trato a clientes, tan fundamental para lograr su permanencia en la empresa.
Qu me DAN Valor = Qu PAGO Producto + trato + procesos + marca + detalles +...+ Precio + incomodidades + inseguridades

Como consecuencia, el plan de accin sera: mejorar el servicio a todos los niveles (trato, detalles...), reducir las incomodidades del cliente y, en tercer lugar, eliminar sus inseguridades. 25. Crear una cultura de valor cliente. Una familia que gaste 700 euros al mes en compras de alimentacin y limpieza, gastar 8.400 euros al ao, 84.000 euros en 10 aos y 168.000 euros en 20 aos, en moneda constante. Basta descontar estos valores a la tasa de mercado para comprender el dao que puede crear a una gran superficie una cajera maleducada. Lo mismo ocurre con un concesionario, un hotel, un restaurante de empresa o con una peluquera de seoras. No existen clientes pequeos, sino clientes cuya vida en la empresa debemos alargar al mximo, con el esfuerzo comn de todos los departamentos. Conviene mentalizar a toda la organizacin sobre el verdadero valor de los clientes, para ganar conciencia de lo que supone perderlos. Para que esto sea
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