UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO DEL PLAN COMERCIAL: ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN RELACIONAL MARMAU S.A. SERVICIOS INTEGRALES

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

NICOLS ENRIQUE CALDERN ORTIZ

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN MIEMBROS DE LA COMISION : DANIEL ESPARZA CARRASCO GONZALO FERNANDEZ BARAHONA

SANTIAGO DE CHILE Julio, 2009

RESUMEN MARMAU S.A. focaliza sus actividades en la prestacin de servicios a las empresas acuicultoras, principalmente en la construccin y mantencin de redes de cultivo de salmn. Actualmente est analizando las distintas oportunidades que ofrece la globalizacin para alcanzar nuevos mercados, en donde las fortalezas de la empresa se presentan como ventajas competitivas para alcanzar un importante posicionamiento en el mediano plazo. El presente trabajo se enfoca en el desarrollo de un plan estratgico comercial para la incursin de la empresa en mercados no explorados que se presentan como potenciales nichos de apertura, incluyendo por ejemplo: redes de pesca, redes de seguridad y redes para la acuicultura ya sea en Chile como en otros pases. Este plan permitir a la empresa proyectar las futuras decisiones y programas de accin.

El desarrollo de este plan estratgico esta estructurado a partir de una anlisis de la situacin de la empresa en que se aborda la misin y visin de los directivos; adems de analizar las actividades y la estructura organizacional, investigando respecto de las fortalezas, oportunidades, debilidades presentes y que influyen en el desarrollo posterior de este trabajo; cerrando esta etapa con un anlisis de los distintos potenciales mercados.

Con los elementos obtenidos en el punto anterior, se formularn los objetivos de marketing y se propone una estrategia. Formulando un plan de accin basado en el mix de marketing. Posteriormente se presenta el plan financiero, relacionado con las proyecciones de venta, utilidades y las respectivas previsiones. Esta etapa se concreta con la elaboracin de un plan de control y seguimiento. Los resultados de este proyecto evidencian que el mercado de las redes de seguridad para la construccin presenta elementos atractivos para dirigir la diversificacin relacional, dada las economas de mbito que se presentan en algunos procesos productivos de la empresa. MARMAU S.A. deber usar como estrategia la diferenciacin para poder competir con ciertos productos sustitutos que son de menores costos, que cumplen con la formativa vigente; pero que tienen una funcionalidad en lo que se refiere a seguridad, significativamente menor.

INDICE 1.- ASPECTOS GENERALES 1.1 Introduccin 1.2 Marco Conceptual 1.3 Objetivos y preguntas de investigacin 1.4 Metodologa 2.- ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA 2.1 Descripcin de la Organizacin 2.1.1 La Empresa 2.1.2 Misin y Visin 2.1.3 Esquema Organizacional 2.1.4 Ventas y proyecciones 2.1.5 Descripcin de los procesos productivos 2.2 Anlisis de Debilidades y Fortalezas 2.3 reas de la empresa con potencial para la diversificacin 3.- ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA 3.1 Anlisis de Oportunidades y amenazas 3.2 Descripcin del mercado 3.3 Potenciales mercados 3.4 Eleccin del o de los potencial (es) mercado (s) 4.- ESTRATEGIA DE MARKETING 4.1 Objetivos de Marketing 4.2 Nuevo Proceso Declarativo 4.3 Profundizacin del proceso analtico: Mercado Meta 4.4 Estrategia General 4.5 Plan de Accin: Mix de Marketing 5.- PREVISIN DE RECURSOS Y CONTROL 5.1 Plan Financiero 5.2 Plan de control de gestin 6.- RESULTADOS Y CONCLUSIONES FINALES 7.- BIBLIOGRAFIA 4 4 5 6 8 14 14 14 15 15 15 16 21 24 29 29 31 32 35 36 36 37 38 42 44 47 47 48 50 52

1.- ASPECTOS GENERALES

1.1 Introduccin

Dentro de las alternativas con que cuentan las empresas para poder continuar su estado actual de crecimiento podemos mencionar lo que es la expansin y la diversificacin.

Cuando el mercado objetivo esta dentro de una

de las fases iniciales

relacionadas con un potente crecimiento, las empresas optan principalmente por la expansin, tratando de obtener cada vez una mayor participacin dentro de este y logrando obviamente as, cumplir con el principal objetivo de los accionistas que es aumentar el margen de contribucin. En cambio cuando el mercado objetivo ya ha entrado en una evidente fase de maduracin, cada vez es menos conveniente para las empresas desarrollar estrategias de crecimiento relacionadas con la expansin. Es aqu donde la diversificacin se presenta muchas veces como una opcin relevante para crecer o incluso poder mantenerse vigente, dado que el actual mercado meta cada vez es menos atractivo.

La implementacin de estrategias de diversificacin, ya sea relacional o no, por parte de las empresas obviamente presentan un importante riesgo si no se realiza un exhaustivo trabajo de planificacin, en el cual se considere una revisin del proceso declarativo, un anlisis del mbito interno de la empresa y un anlisis de los mercados objetivos; adems de elaborar la estrategia de marketing, incluyendo la previsin de los recursos financieros involucrados y el respectivo proceso de control. Este trabajo se presenta como una herramienta para que la empresa MARMAU S.A. lleve a cabo un proceso de diversificacin hacia nuevos mercados, dndole a los ejecutivos y directores buenos elementos para una correcta toma de decisiones.

1.2.- Marco conceptual

Considerando todas aquellas inquietudes manifestadas por los directivos de la empresa relacionadas con las proyecciones en el mediano largo plazo de la empresa que incluye la exploracin de nuevos mercados y nuevos productos; se hace necesaria la bsqueda de herramientas estratgicas que permitan tomar decisiones con antecedentes concretos y que minimizan el riesgo al error.

La primera referencia que se debe hacer, se relaciona con la definicin planteada por Gerry Jhonson y Kevan Sholes referente a la estrategia de diversificacin relacional: Aquella que va ms all de productos y mercados actuales, pero mantenindose dentro del alcance del sector en el cual opera (Johnson & Sholes Direccin Estratgica, Prentice Hall 1997 .

Una de las herramientas que se puede ajustar a estas inquietudes y que generan productos tangibles y medibles sus resultados es el Plan estratgico de Marketing. Un Plan estratgico de Marketing, segn Jean Jaques Lambin, tiene por objetivo expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones debern despus traducirse en decisiones y programas de accin (Jean Jaques Lambin: Marketing Estratgico) Pero uno de los elementos ms relevantes que es el que le da vida y sentido a la planificacin estratgica en marketing es la definicin de misin. Para definir la misin la empresa debe responder las preguntas clsicas planteadas por Peter Drucker (citado por Kotler, Philip): cul es nuestro negocio?quin es nuestro cliente?cul es el valor esperado por el cliente?cul ser nuestro negocio?cul debera ser nuestro negocio? . Estas preguntas aparentemente sencillas son las preguntas que articulan todas las estrategias de desarrollo de la empresa.

Finalmente, podemos decir que la planificacin estratgica de marketing

es

segn Jean - Jaques Lambin es en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informaciones sobre el origen y destino de los 5

flujos financie ros, por lo tanto es una herramienta adecuada para la toma correcta de decisiones y creemos que para este fin hemos establecido la mejor metodologa.

1.3.- OBJETIVO Y PREGUNTAS DE INVESTIGACIN Objetivo:

Elaborar una herramienta de planificacin comercial estratgica que entregue antecedentes a la empresa para la toma de decisiones de mediano largo plazo en un proceso de diversificacin relacional a nuevos mercados. Preguntas de investigacin:

El tema abordar nace de la inquietud de los directivos de la empresa de la necesidad de desarrollar nuevos emprendimientos; diversificando los servicios y productos, alcanzado nuevos mercados donde existe un alto potencial de crecimiento, no dependiendo as exclusivamente de la industria salmonicultora que es donde estn concentrado principalmente los esfuerzos.

Esta intencin resulta difcil de concretar sino se desarrolla una planificacin que tenga integrado unos objetivos y que se materialice en un plan de accin.

A partir de estas inquietudes e intenciones surgen una serie de cuestionamientos que el emprendedor debe resolver con el fin de validar si la toma de decisiones se encamina de manera correcta. Frente a esto, las principales inquietudes que surgen podemos mencionar; Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa? Cules es la visin de los directivos? cuales son las caractersticas del mercado? cul es el tamao? qu privilegia el mercado? 6

cmo se definir la estrategia de comercializacin? cul ser el alcance de la nueva estrategia? Esta nueva estrategia esta en concordancia con la misin? cules son las caractersticas de los segmentos objetivos? qu esperan los clientes de la propuesta de servicio? qu valora ms el cliente, el precio o la calidad? cmo nos diferenciaremos? cules sern los niveles de rentabilidad esperados? cul ser el nivel de inversin requerido? cmo sern los flujos de caja esperados?

1.4.- METODOLOGA

El desarrollo del plan estratgico comercial de diversificacin relacional para la empresa MARMAU S.A. tendr la siguiente estructura metodolgica MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA

PROCESO DECLARATIVO

ANLISIS INTERNO: Fortalezas y debilidades ANALISIS DE LA SITUACIN

ANLISIS EXTERNO: Oportunidades y amenazas Potenciales mercados

reas con potencial para la diversificacin

Eleccin de mercado objetivo

FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATEGIA DE MARKETING

FORMULACIN DE ESTRATEGIA PLAN DE ACCIN: Mix de Marketing

PLAN FINANCIERO PREVISIN DE RECURSOS Y CONTROL SEGUIMIENTO Y CONTROL

ANLISIS DE LA SITUACIN

Anlisis de la situacin actual de la empresa: en este punto se describir el foco principal del negocio, mencionando los alcances, fortalezas y debilidades; Adems se mencionarn las principales motivaciones de los directores de la empresa para iniciar el desarrollo de esta nueva etapa. Tambin en esta etapa se describen los productos y servicios a comercializar. Dentro de los aspectos que sern considerados en esta etapa se detallan:

Breve descripcin histrica: tiene como finalidad establecer proyecciones de los hechos ms significativos y la evolucin de los acontecimientos que han logrado obtener el posicionamiento actual de la empresa. Este anlisis se concentrar en el crecimiento de la empresa en el mbito financiero y de clientes; del desarrollo de productos y servicios y del crecimiento de la capacidad de produccin en el mbito de construccin y mantencin de redes de cultivo.

Determinacin de las motivaciones de los directores para llevar a cabo esta nueva etapa: Este punto ser de suma importancia para determinar de manera clara la misin de estos para el desarrollo del plan de marketing. Por medio de una entrevista directa se le harn las consultas relevantes relacionadas con: proyecciones de crecimiento, claridad de los nuevos mercados a explorar, disponibilidad de financiamiento y expectativas que tienen respecto al plan de negocio.

Anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa: Este anlisis se har basado en la metodologa propuesta por Kotler y dentro de los aspectos a consideracin sern capacidades productivas, existencias de sistemas de gestin, grado de calificacin del personal directivo y responsable de la toma de decisiones, servicios ofrecidos, solvencia financiera, grado de cumplimiento de normativas ambientales, laborales y tributarias, existencias de algn tipo de certificacin de procesos.

Anlisis de aquellas reas que presenten potenciales para la diversificacin relacional: Se revisarn cada una de las reas productivas de la empresa con antecedentes cualitativos y cuantitativos para determinar cul de ellos presenta mayor potencial para poder diversificarse considerando las econo mas de mbito que se puedan generar.

Anlisis de mercado; oportunidades y amenazas: En esta etapa se analizarn las oportunidades y amenazas que presenta el mercado relacionada con la industria de las redes. Revisin de los distintos actores relacionados en el rubro y vislumbrar su

participacin de mercado. Por ltimo se analizar en esta etapa los factores externos que afectarn el negocio desde el punto de vista poltico, legal, econmico y ambiental. Dentro de los aspectos relevantes a considerar, mencionamos: Anlisis del estado actual del mercado de redes: En el mbito nacional, se har un anlisis de los distintos porcentajes de participacin de toda la industria de talleres de redes. Esta informacin ser proporcionada por la Asociacin Gremial de Talleres de Redes A.G. En el mbito internacional se analizaran las tendencias actuales de los principales productores de redes localizados principalmente en Espaa, Italia, India y China.

Anlisis de las oportunidades y amenazas: Bajo el mismo esquema planteado por Kotler, se har un anlisis del macro y micro entorno significativo que influyen en la capacidad de generar utilidades. Sern considerados aqu aspectos de la normativa actual a nivel nacional y mundial especfica existente para la actividad industrial en cuestin, desarrollo de la cadena de abastecimiento, benchmarking y algunos aspectos macroeconmicos (fluctuaciones de divisas, crecimiento pas y tendencias financieras)

Determinacin de los potenciales mercados que presenten atributos para la diversificacin de la actividad de la empresa.

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Eleccin del mercado objetivo: con todos los antecedentes vislumbrados en el anlisis de la situacin, se propone el mercado objetivo al cual se dirigir la estrategia de diversificacin relacional de la empresa. ESTRATEGIA DE MARKETING

Determinacin de objetivos de Marketing: Una vez que la empresa ha realizado el anlisis del mbito organizacional interno y del mercado, se proceder a establecer objetivos de marketing en el mediano plazo. Estos sern ordenados jerrquicamente y, en la medida de lo posible, que sean formulados cuantitativamente. Estos objetivos emanarn de la visin de la empresa y de los resultados que arroje el anlisis de la situacin de la empresa y de los mercados. (mbito interno y externo) La idea es plantear al menos 3 objetivos y como mximo 5, estando enmarcado dentro de los siguientes mbitos, no excluyentes: Porcentaje de utilidades Previsin de venta Captacin de nuevos clientes Participacin de mercado

Probablemente sea necesario generar objetivos que por su carcter cualitativo, no se podrn establecer parmetros de medicin en el establecimiento de los seguimientos y control, pero que por su relevancia para la empresa tienen que desarrollarse dentro de las estrategias. Estos objetivos pueden estar enmarcados dentro de los siguientes mbitos. Mejora de imagen Innovacin Mayor grado de conocimiento

Formulacin de la estrategia: Una vez que los objetivos han sido determinados en la etapa anterior, se debe elabora r la o las estrategias para conseguirlos. Para la formulacin de la estrategia se tomar como modelo las estratgicas genricas 11

planteadas por Porter (ver bibliografa), que sirven como un punto de partido adecuado para dichas formulaciones. Estas estratgicas genricas son Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. Liderazgo en costos: Segn los objetivos propuestos, probablemente la lnea de accin por parte de la empresa ser trabajar intensamente en el control de sus costos para as presentarse de manera competitiva y quizs obtener una mayor participacin de mercado. Diferenciacin: La empresa puede decidir trabajar en alcanzar los mejores resultados a partir de potenciar alguna ventaja que es muy valorada por el mercado; concentrndose en aquellas fortalezas que generan la diferenciacin. Enfoque: La empresa puede decidir enfocarse en algn segmento del mercado que puede resultar atractivo para sus aspiraciones, dado por ejemplo, por el grado de conocimiento, segmento no atendido, entre otros.

Plan de accin: Una vez que ya han sido formuladas las estrategias principales, se definirn los planes de accin que permitan concretarlas. Los planes formulados para cada una de las estrategias estarn englobados dentro del mix de marketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas combinando de manera adecuada las variables del marketing. Las acciones que se pondrn en marcha en esta etapa estarn en funcin de: Producto (servicio): Modificaciones, eliminaciones o lanzamiento de nuevos productos; creacin de nuevas marcas o reposicionamiento de las existentes. Precios: Modificaciones en la estructura de precio: Revisin de las tarifas actuales, establecimiento de los parmetros necesarios para nuevos precios, poltica de descuento, plazos de pago. Canales de distribucin: red de comercializacin, generacin de intermediarios, alianzas estratgicas con otras empresas relacionadas en la cadena de valor. Publicidad y promocin: establecimiento de los elementos de promocin de los productos y servicios. Post venta: desarrollo de una lnea de post venta para fidelizar con los clientes y detectar nuevas oportunidades de negocios. 12

PREVISIN DE RECURSOS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

Plan financiero: En este punto, se presentar un anlisis de las previsiones financieras y las proyecciones de venta y utilidades. El plan financiero contar con 2 mbitos:

Proyecciones de venta y de utilidades: a partir de los objetivos y de la misin establecida; se mencionarn las proyecciones financieras relaciona das con el crecimiento en las ventas y los porcentajes de utilidades esperados.

Previsiones: Para la concrecin del plan estratgico es necesario establecer las provisiones financieras en los mbitos de activos, gastos en insumos y RRHH.

Ambos elementos del plan financiero permitirn determinar la viabilidad del plan de marketing por parte de los directivos. Seguimiento y control: Se establecern instrumentos para el control de la gestin que permitan saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se vayan desarrollando las estrategias planteadas. Para cada objetivo que pueda ser cuantificado se establecer un instrumento que permita la medicin continua de su grado de cumplimiento. Resultados y recomendaciones finales

Una vez analizados los puntos anteriores se proceder a vislumbrar las proyecciones del proyecto. Se analizar si efectivamente existe viabilidad desde el punto de vista financiero y se harn las recomendaciones para la toma de decisiones de los directivos.

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2.- ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA

2.1.- Descripcin de la organizacin. 2.1.1.- La empresa

La empresa Sociedad Marmau Ltda inicia sus actividades del giro de reparacin y mantencin de redes de cultivo en el ao 1997. En esos aos la industria salmonicultora ya se vislumbraba como una actividad dinmica, con alto potencial de crecimiento y con la capacidad suficiente para comenzar a externalizar algunos servicios que no estaban directamente asociados con la produccin de peces. En los inicios de la empresa, y en general en los inicios de la industria de talleres de redes, se desarrollaba como una actividad semi-artesanal, con nula existencia de tecnologa y con un uso muy intensivo de mano de obra.

Actualmente la empresa ha incorporado y adaptada tecnologa de punta para cada uno de sus procesos productivos, adems de contar con 2 plantas, una en la ciudad de Castro con capacidad de procesamiento de 1.800.000 m2 mensuales y la otra en la ciudad de Puerto Montt con capacidad de 500.000 m2 .. Cuenta adems con alrededor de 500 trabajadores. Estos niveles productivos hacen que la empresa sea la ms grande del pas en el rubro y probablemente una de las ms importantes a nivel mundial.

La empresa adems ha logrado importantes logros en tema de Responsabilidad Social Empresarial (6to lugar ranking de las Empresas ms responsables socialmente en Chile, ao 2006 y 16vo el ao 2008 Fundacin Prohumana) y de certificacin Ambiental y sanitaria (cumplimiento 100% de Acuerdo de Produccin Limpia, sector Talleres de Redes).

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2.1.2 Misin y visin de la empresa Misin Nuestra misin es el servicio acucola y cumplir en las necesidades de nuestros clientes en redes de cultivo o pesca, y toda la logstica de distribucin de insumos y productos. Ajustar constantemente los cambios en beneficio de la organizacin, industria, comunidad y el medio ambiente, para un desarrollo slido y sustentable.

Visin Una slida red de personas e infraestructura al servicio de la industria acucola Un referente de industria moderna.

2.1.3 Esquema organizacional

GERENTE GENERAL

rea Prevencin de riesgos y Medio Ambiente.

Gerencia Administracin y finanzas

Gerencia Comercial

Gerencia Recursos Humanos

Gerente de Relaciones Industriales

Gerencia Zonal Puerto Montt

Departamento de Ventas

Departamento de creacin de nuevos negocios

Departamento de Produccin

Departamento e Operaciones

2.1.4 Ventas y proyecciones

La empresa en los ltimos aos ha presentado un crecimiento sostenido, alrededor del 600% en los ltimos 5 aos, por lo que para el ao 2002 alcanz ventas por algo superior a los $1.000 millones y el 2007 alcanz la barrera de los $6.500 millones; aunque como se aprecia en el grfico, para este ao las proyecciones de 15

venta no superarn las del 2007; debido a la situacin actual de la industria salmonicultora, afectada por enfermedades en los peces y los bajos precios del dlar. Pero al parecer la curva de crecimiento tiende a estabilizarse, debido a que el mercado de las redes est entrando en una etapa de madurez.

evolucin de las ventas

$ 7.000.000.000 $ 6.000.000.000 $ 5.000.000.000 $ 4.000.000.000 $ 3.000.000.000 $ 2.000.000.000 $ 1.000.000.000 $0 ao 2002 ao 2003 ao 2004 ao 2005 ao 2006 ao 2007 ao 2008 ao 2002 ao 2003 ao 2004 ao 2005 ao 2006 ao 2007 ao 2008

2.1.5 Descripcin de los procesos productivos.

Las condiciones del ambiente marino de las costas y fiordos de la zona austral del pas (que comprende la regin de Los Lagos, Aysn y actualmente Magallanes), presentan las condiciones ideales de temperatura, corrientes, entre otras variables para el desarrollo del cultivo de peces como el Salmn. Estas mismas condiciones, sumadas a las proporcionadas por la Corriente de Humboldt (corriente marina que tiene origen en la antrtica y que esta presente en todas la costa chilena) hacen que la produccin primaria del mar, ya sea, fitoplacton, zooplacton y los organismos que le siguen en la escala trfica como algas y mitlidos (choritos) sea muy rica. Estos organismos buscan en el mar lugares para la fijacin, por lo que las redes utilizadas para el cultivo del salmn presenten condiciones ideales para adherirse y comenzar desde ah su crecimiento. Esta situacin se presenta como una gran problemtica para los cultivadores de peces, que por la alta adherencia de estos organismos en las redes hacen que 16

disminuya la disponibilidad de oxgeno y que las artes de cultivo tomen gran peso corriendo el riesgo de hundimiento. Es por esta razn que las redes deben ser lavadas con cierta peridiocidad y tratadas con una pintura especial que minimiza la fijacin de los organismos anteriormente sealadas. El proceso de lavado, reparacin e impregnacin de las redes se debe hacer en lugares habilitados y autorizados para tal proceso, dentro de los cuales se encuentran las dos plantas de la empresa.

Diagrama de flujo del proceso productivo

LAVADO

CONSTRUCCIN

REPARACIN

6 Meses promedio en el mar

IMPREGNACIN

DESPACHO A CULTIVO

Construccin: Es esta etapa se construyen las redes nuevas, tomando como materias primas paos de redes que son importadas principalmente de Espaa, 17

China e Italia y cordeles que son los que le dan la estructuracin a las jaulas. Aqu hay un uso intensivo de tecnologa ya que todo el proceso de fabricacin se desarrolla con mquinas de coser diseadas exclusivamente para esta aplicacin. Tambin se considera aqu un uso intensivo de mano de obra y de personal altamente calificado, especialmente en lo que se refiere a un proceso conocido como la cuadratura de tela y a la operacin de las mquinas de coser Lavado: El proceso de lavado de las redes se realiza en un tambor giratorio con capacidad de 18 m3., utilizando adems para la operacin gras articuladas que permiten el ingreso de las redes a las lavadoras y su posterior ordenado. Como insumo para lavado se utiliza agua y desinfectantes y es adems una actividad que tiene un alto impacto ambiental por la composicin de los residuos que se generan. Es una actividad que tiene un estricto control por parte de las autoridades gubernamentales con competencia ambiental

Reparacin: Una vez lavadas las redes, se ingresan a los galpones en los cuales cuadrillas de 5 personas las revisan completas, reparando cualquier rotura que pueda generar riesgo de escape de peces cuando esta instalada en el centro de cultivo.

Impregnacin: La empresa cuenta con un sistema de secado por aire forzado a una temperatura aproximada de 60 Celsius. El porceso de secado es necesario para realizar la impregnacin que se realiza en estanques acondicionados por inmersin con pintura llamada antifouling cuyo principio activo es el xido cuproso. Luego se estila la red por al menos 8 horas.

Despacho: una vez listo el proceso completo, se despacha la red a los distintos centros de cultivo, utilizando para esto, la flota de 18 camiones acondicionados exclusivamente para el traslado de redes.

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Foto 1: Proceso de construccin de redes

Foto 2: Proceso de lavado de redes

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Foto 3: Proceso de reparacin de redes

Foto 4: Proceso de impregnacin de redes:

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Foto 5: Proceso de distribucin

2.2 Anlisis de las debilidades y fortalezas Debilidades:

La principal caracterstica de las debilidades es que afectan en forma negativa y directa el desempeo de la organizacin, derivando en servicios deficientes hacia los clientes internos y externos. Dentro de las Principales debilidades encontradas y que podran afectar directamente el desarrollo correcto de la estrategia de marketing, podemos mencionar las siguientes:

Deficiente manejo del ciclo de maduracin del negocio: La rentabilidad de un negocio depende en gran medida del periodo de maduracin del dinero, es decir, el tiempo que transcurre entre que el dinero sale de caja hasta que vuelve a la empresa, o dicho de otra forma, el plazo que pasa entre la compra de materias primas hasta el ingreso de de los cobros de clientes. Este ciclo de 21

maduracin comprende de 5 partes: la fase de aprovisionamiento de insumos, la fase de fabricacin o transformacin, la fase de comercializacin y distribucin, la fase de pago a proveedores y la fase de cobro a los clientes. Especficamente en la fase de cobro, existen deficiencias derivadas de la alta variabilidad en los requerimientos que tienen los clientes para hacer recepcin de las facturas; ya sea, rdenes de servicio, rdenes de compra, respaldos, vistos buenos, entre otros. Esto hace que desde la fecha de facturacin a la fecha efectiva de pago transcurren en promedio entre 60 y 120 das.

Percepcin negativa de la organizacin hacia el cliente: La percepcin por parte de la fuerza de ventas, los responsables de produccin y gerencia, perciben muchas veces al cliente con un aspecto negativo, relacionado con su desconocimiento del tema, de los atrasos en los pagos, con la mala planificacin, y la poca fidelidad que sostiene.

Desconocimiento de la percepcin de la calidad por parte del usuario final de los servicios productos entregados: Dado que los clientes directos de MARMAU S.A. son personas que tienen como responsabilidad de cubrir los requerimientos de redes los distintos centros de cultivos que pertenecen a cada empresa productora, no existe una comunicacin de la percepcin de la utilidad o beneficio de los servicios del usuario final de estos, que para esta actividad son los jefes de centros. Por lo tanto, al carecer de esta percepcin no se puede obtener informacin que se pueda utilizar para implementar la mejora continua o la generacin de nuevos negocios. Aqu e hace la distincin de que el usuario es distinto al cliente; por lo que se genera un distanciamiento entre la necesidad y el deseo.

Deficiente encadenamiento productivo : Cada rea productiva de la empresa desarrolla frecuentemente su labor de manera aislada. Cada rea se encarga de desarrollar su actividad acorde a lo expresado en sus respectivos procedimientos y se desentiende de la repercusin que tiene su proceder en el proceso siguiente. Esta accin afecta finalmente el producto final y repercute en la ms en el tiempo en que esta el producto que en la calidad del mismo. 22

Fortalezas:

Las fortalezas se definen como los elementos positivos de la organizacin de carcter interno, es decir, aquellos que de manera directa se tiene el control de realizar y que representan una ventaja ante la competencia. De las fortalezas que posee la empresa y que deben ser consideradas como elementos relevantes al momento de elaborar los objetivos estratgicos de marketing, hemos escogido las siguientes; Potencial uso de las economas de mbito: Las economas de mbito son

aquellas que se generan al tener las organizaciones la capacidad de producir una multiplicidad de productos o servicios con la misma disponibilidad de recursos, infraestructuras y know how; llevando a que los costos sean mucho menores si se produjeran de manera separada. La empresa ha logrado satisfacer una variada demanda de servicios provenientes de distintos tipos de productores acucolas (salmonicultura , mitilicultura, abaloneros) con las misma disponibilidad de recursos humanos, de insumos e infraestructura; permitiendo ser bastante competitivos en estos distintos mercados. Adems este potencial permite la disponibilidad de incursionar en nuevos mercados maximizando el uso de estas economas.

Eficacia en la distribucin: Al lograr tener un eficaz sistema de distribucin y logstica; contando con una flota de camiones con sistemas de cargas automatizados controlados por GPS y con chferes profesionalizados, ha permitido que el alcance de la empresa llegue de manera ms fcil mucho ms all de las fronteras de sus instalaciones. Este servicio de distribucin esta altamente posicionado en los clientes y ha sido pilar fundamental en el crecimiento de la e mpresa.

Eficacia en la innovacin: El constante espritu en el desarrollo de nuevas aplicaciones, introduccin de nuevas tecnologas en los procesos productivos y 23

en los productos, ha permitido a la empresa diferenciarse del resto de los competidores, ponindose a la vanguardia, entregando mayor valor agregado a los clientes y siendo ms eficiente en los procesos productivos. Este espritu de innovacin ser fundamental al desarrollar nuevas estrategias de marketing.

Brand equity: el brand equity es considerado como el valor agregado que dota a los productos y servicios la marca. En este caso, la marca MARMAU es reconocida ampliamente por los clientes y se asocia frecuentemente a calidad y cumplimiento de servicio. Este ha sido un elemento diferenciador en el desarrollo del negocio y es un activo intangible muy importante para la empresa.

Lderes visionarios y capacitados: La empresa cuenta con un equipo de lderes que han permitido posicionar a la empresa dentro de las ms grandes de su rubro, generando un crecimiento sostenido basado en su clara visin de futuro.

2.3 reas de la empresa con potencial para la diversificacin

rea lavado: toda la tecnologa implementada en esta rea,

ya sea las

lavadoras, sistema de tratamiento de riles y gras articuladas estn diseadas y conformadas especficamente para lo que es el lavado de redes de cultivo de salmn; ya que no existe otra actividad productiva que requiera de estos servicios. En una revisin del proceso de utilizacin de redes en la actividad pesquera, por su naturaleza no requiere utilizar estas de manera sumergida en el agua por tiempos prolongados, lo que lleva a que no presenten adherencias de algas o mitlidos y, por lo tanto, no requieren que sus redes sean lavadas. rea Reparacin: Esta es un rea dentro de la empresa que cuenta con personal altamente capacitado para la reparacin de cualquier tipo de redes; pudiendo extender bajo esta condicin su actividad hacia la actividad pesquera. La empresa cuenta con las instalaciones (galpones), maquinarias y personal necesarios para ofrecer este servicio a los pesqueros que tienen una alta demanda de esta actividad. La gran desventaja que se presenta para el desarrollo de una diversificacin hacia la reparacin de redes de pesca es que 24

esta actividad esta concentrada principalmente en las regiones de Iquique, Coquimbo y Bio-bio lo que conllevara un aumento en los costos al querer trasladar estos activos hacia la isla de Chilo, descartando por el momento, ofrecer este servicio.

rea Impregnacin: Esta rea es concebida con el fin especfico de impregnar las redes con pintura antifouling lo que permite prolongar su uso en los cultivos de salmn. Al igual de lo que sucede con el rea de lavado, no existe otra actividad que requiera un servicio similar, ya que como mencionamos, las redes de pesca no tienen problemas de adherencia por lo que la diversificacin no debe ir por esta rea.

Construccin de redes: Esta es un rea interesante de revisar, ya que si bien es cierto, fue diseada para la construccin de redes de cultivo de salmn puede permitir diversificar hacia otros mercados en que el uso de redes tiene una alta importancia. En una revisin por ejemplo, del uso de redes para la seguridad en construccin o en redes deportivas, en ambos casos la utilizacin de tecnologas son los mismos y los insumos tambin; presentando slo diferencia en los diseos de los productos pudiendo ser abordado quizs con un buen proceso de capacitacin hacia los operarios involucrados.

rea de distribucin y logstica: Como estrategia de diferenciacin frente a sus competidores, la empresa decide en el ao 2001 incorporar progresivamente una flota de camiones que facilitara la distribucin de las redes desde lo centros de cultivo a sus instalaciones y viceversa. Esta rea es considerada por los ejecutivos como un pilar fundamental en el exponencial crecimiento de la empresa y que llev a MARMAU a ser el principal proveedor de los servicios de mantencin de redes del mercado. Los 18 camiones que posee actualmente la empresa han sido diseado con equipos de levante y carroceras para el traslado de redes obteniendo incluso certificaciones sanitarias para el desarrollo de esta actividad. Se debe hacer un estudio algo ms profundo para determinar algn potencial mercado distinto a las redes, que permita el uso de estos camiones si recurrir a grandes inversiones en modificaciones del equipamiento. 25

Otras reas de la empresa: Debido a necesidades especficas de la empresa, se han desarrollado departamentos como el de Medio ambiente y el de servicios agrcolas concebidos principalmente para darles un uso sustentable a los residuos orgnicos que se generan en la actividad productiva. Ambos departamentos estn en condiciones de generar proyectos productivos, por ejemplo para el rea agrcola. Eso s esto ya nos alejara de la estrategia de diversificacin relacional que se est analizando.

Bajo estos antecedentes podemos decir que las reas de la empresa que presentan potencial para permitir una diversificacin de las actividades y que permitiran crecer a la empresa por esta va son la de construccin de redes y de distribucin y logstica. Bajo esta aseveracin, revisaremos de manera simplificada, la estructura de costos de ambas para que por medio de un indicador cuantitativo, permita aadir nuevos antecedentes para una correcta toma de decisiones.

Estructura de costos rea construccin de redes:

Estructura costos construccin red salmonera (m2) insumos otros costos indicadores tela cabo hilo mano de obra maquinaria costo total precio ventaMargen bruto $ 1.625 $ 70 $ 61 $ 118 $ 21 $ 1.895 $ 2.120 10,60% Estructura costos construccin red de seguridad (m2) insumos otros costos indicadores tela cabo hilo mano de obra maquinaria costo total precio ventamargen bruto $ 1.625 $ 70 $ 61 $ 118 $ 21 $ 1.895 $ 3.350 43,40% Capacidad de construccin mensual: 50.000 m2 Metros cuadrados construidos mensual promedio 2008: 20.000m2

Como se aprecia en el cuadro el precio actual de venta que existe en el mercado de redes de seguridad resulta atractivo para que, bajo la misma estructura de costos 26

dado para la construccin de redes para el cultivo de salmn, se puedan aumentar los retornos. Tambin podemos mencionar el rea de construccin de la empresa esta diseada para una produccin mensual de 50.000 m2, alcanzando un promedio de 20.000 m2. Esta holgura se debe a que existe una estacionalidad en la demanda, principalmente en los meses de verano. Al mirar este nuevo mercado relacionado con las redes de seguridad, permitira dar el potencial de sostener una demanda constante por todo el ao para esta rea.

En primera instancia, todo indica que el mercado de redes de seguridad puede significar una atractiva alternativa para el proceso de diversificacin relacional, aunque se deben considerar por ejemplo, un anlisis que indique entre otros, las 5 fuerzas propuestas por porter y de cul ser la estrategia que la empresa tomar para ingresar a este mercado.

Estructura de costos rea distribucin y logstica

Rutas Mar mau Dalcahue Mar mau Curaco de Velez MarmauAchao Mar mau Quinchao Mar mau Chequian Pto Montt Llicaldad PtoMonttChulchuy Pto Montt Huilinco Pto Montt Puyehue PtoMonttRupanco MarmauChonchi Mar mau Huilinco Mar mau Compu Mar mau Queilen Mar mau Quellon Redes y NetsBahia Scorpio Mar mau Pto Montt Km Rend por km Petroleo 52 76 96 118 134 356 406 430 366 400 58 94 140 136 216 16 382 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2 2 3 2 4 0 4 9 5 6 148 169 179 153 167 2 4 3 9 5 8 5 7 9 0 7 159 $ $ $ $ $ $ Valor 13.291 19.426 24.538 30.161 34.251 90.994 0 0 0 0 23529 23529 23529 15200 15200 11765 11765 11765 11765 11765 Tr. Chacao Tr. Quinchao H/trabajo costo flete Valor venta 2 $ 3 $ 4 $ 37.401 67.355 84.523 $ 40.000 $ 65.000 $ 90.000 $100.000 $120.000 $250.000 $270.000 $270.000 $215.000 $240.000 $ 65.200 $ 80.000 $110.000 $110.000 $136.400 $ 35.000 $250.000 ut % 6,50% -3,62% 6,09% -2,20% 1,38% 10,79% 3,84% 5,93% 4,56% 10,88% 3,31% 9,71% 12,70% 13,63% 15,36% 19,44% 3,34% 7,15%

5 $ 102.201 6 $ 118.345 9 $ 223.019 1 $ 259.619 0 1 $ 253.988 0 8 $ 205.190 8 $ 213.881 4 $ 4 $ 5 $ 5 $ 2 $ 63.045 72.229 96.033 95.012 28.197

$ 103.775 $ 109.909 $ $ $ $ $ $ $ $ 93.550 14.825 24.009 35.758 34.737 55.170 4.087 97.569 $ 102.241

5 $ 115.445 23529 1 $ 241.648 0

Si bien es cierto el rea de distribucin y log stica muestra mrgenes brutos operacionales (no esta considerado la depreciacin de los equipos) que en promedio 27

alcanzan el 7,15%, Adems hay varias rutas que presentan mrgenes muy bajos e incluso negativos en algunos casos siendo estos adems las ms frecuentes. Es por esto que esta actividad en la prctica no es rentable para la empresa, pero es considerada como estratgica porque influye directamente en la importante participacin de la empresa en el mercado de las redes; por lo que podemos decir, que en cierta medida esta rea es subvencionada por el resto de las actividades. Cabe mencionar que la empresa presenta precios que son considerados elevados en el mercado local y los clientes toman el servicio por la funcionalidad que estos camiones presta n. Entonces si se quiere lograr una participacin en otros mercados que requieran servicios de distribucin es necesario hacer un ajuste en los costos para poder ser lo suficientemente competitivos en una estrategia de precios.

28

3.- ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA 3.1.- Anlisis de oportunidades y amenazas Amenazas:

Actual situacin sanitaria de la industria del salmn: Actualmente la industria del salmn atraviesa una crisis productiva derivada de la delicada situacin sanitaria generada por la intromisin del virus ISA, que ha hecho que se reduzcan drsticamente los niveles de produccin, principalmente en el rea de la Isla de Chilo, que es donde la empresa emplaza principalmente su actividad.

Estancamiento en el crecimiento de la industria salmonera : Como ya se ha mencionado, la industria salmonera es el principal mercado que la empresa atiende, abarcando cerca del 90% de las ventas. Esta industria ya no presenta los ndices de crecimiento de aos anteriores y se presume que ya esta entrando en una etapa de madurez; por lo que en los prximos aos estarn dominados por una estabilidad en los volmenes de produccin.

Productos sustitutos : Actualmente hay una serie de productos sustitutos a las redes de cultivo de salmn que estn siendo experimentados en diversas empresas. Dentro de estos productos podemos sealar por ejemplo, las redes de cobre que han sido un desarrollo de un consorcio en el cual participan una universidad, CODELCO y una empresa japonesa y que ya se encuentran instaladas en varios centros de engorda de peces.

Lavado in situ: Uno de los servicios ms relevantes que se desarrollan en la empresa es el lavado de las redes. Actualmente se ha generado un servicio de lavado in situ, ya aprobado por la autoridad compete nte, que cumple la funcin en el mar de limpiar las redes de las incrustaciones.

Externalidades ambientales negativas: La actividad de los talleres de redes tienen una imagen negativa por parte de la comunidad donde se encuentran inmersas sus instalaciones, ya que histricamente se ha calificado como una actividad molesta y contaminante; aunque ltimamente esta situacin se ha 29

normalizado al cumplirse lo dispuesto en el Acuerdo de Produccin Limpia implementado para el sector de talleres de redes. Carencia de investigacin: En general para lo que se denomina como clster del salmn no hay desarrollada una lnea de investigacin consistente para toda el rea de servicios para la industria; existiendo solo algunos casos aislados o desarrollados por algunas empresas. Oportunidades:

Mayor

demanda

de

productos

del

mar:

Actualmente

los

mercados

internacionales estn aumentando su demanda por productos del mar, principalmente derivados de la acuicultura ya se aprecia como una actividad sustentable comparada con la pesca extractiva.

Mercados exigentes: La existencia de mercados cada da ms exigentes que demandan productos y servicios con mayor valor agregado, por lo que las empresas que trabajen esta lnea tienen una gran oportunidad de ser favorecidas.

Proveedores estratgicos: Hay proveedores estratgicos de insumos utilizados en esta actividad, que estn mirando atentamente el desarrollo de la industria local; dando ya seales claras de querer establecer alianzas con alguna empresa que posea las ventajas necesarias para implementar una alianza.

Tratados de libre comercio: Como poltica de Pas se han establecido tratados de libre comercio con varios pases lo que permite facilitar el intercambio y abre nuevas oportunidades de negocio.

30

3.2 Descripcin d el mercado

Mercado nacional

El mercado nacional de los talleres de redes, se encuentra exclusivamente dentro de la cadena de valor de la produccin de salmones; mientras que las redes de pesca son construidas y mantenidas en talleres que son de las mismas empresas pesqueras; este servicio para este rubro no se ha externalizado. La localizacin geogrfica de los talleres de redes se distribuye principalmente en los alrededores de la ciudad de Puerto Montt, Isla Grande de Chilo y zona de Puerto Aysn y Puerto Cisnes en la XI regin. La localizacin esta asociada a la cercana o buen acceso a los puertos o muelles de embarque. En total existen aproximadamente 20 talleres y cubren la demanda de los productores salmoneros en un 80% aproximadamente (ATARED A.G. 2008)

Los paos con los que se fabrican las redes son principalmente importados desde China, Italia, Espaa, Per e India existiendo solo una fbrica de paos en Chile, en la ciudad de Puerto Montt. Mercado Internacional

Otro gran productor de salmn en el mundo es Noruega, pero por las condiciones ambientales del ambiente marino en el cual se encuentran sus cultivos de peces, no han necesitado contar con una gran industria de talleres de redes; limitndose a algunos talleres de mediana escala cercanos a los centros de cultivo. En lo que se refiere a la produccin de paos, el actor principal en este caso es China, con alrededor de un 40% de la produccin mundial (ATARED A.G 2008), siendo bastante homognea la distribucin entre el resto de los actores.

31

3.3 Potenciales mercados

Acuicultura: Actualmente la empresa posee un posicionamiento de marca dentro de la acuicultura nacional que esta ligada exclusivamente al mbito de redes de cultivo. Pero esta actividad tiene una demanda de otros tipos de insumos y servicios, sumado a que industrias como la mitilicultura presentan un potente crecimiento en los ltimos aos, con ventas que alcanzaron para el ao 2007 por sobre los U$ 85 millones (fuente: Revista Aqua) y el cultivo del abaln que aparece tmidamente como una buena alternativa por el alto precio que tiene en el mercado este molusco; hacen que sean atractivos de analizar estos nuevos nichos de mercado como lneas de negocio de la empresa. Transporte: El mercado de la distribucin y logstica en la zona es bastante competitivo y los precios para los distintos tramos no permiten manejar adecuados mrgenes, considerando adems que esta bastante maduro. Sera interesante buscar nuevos nichos que presenten cierto grado de insatisfaccin y que sean tolerables a mayores precios privilegiando un servicio de mejor calidad.

Pesca: Durante la ltima dcada, el sector pesquero chileno ha mostrado cambios importantes en su estructura productiva, principalmente en lo referente al

abastecimiento de materias primas, situacin que es concordante con la tendencia pesquera mundial.

Una revisin al origen de las materias primas mundiales, permite observar que las principales pesqueras silvestres se encuentran estabilizadas en niveles de plena explotacin y con escasas posibilidades de aumentar significativamente sus desembarques.

En esta perspectiva, en el sector pesquero chileno se advierten algunos aspectos que marcan la tendencia del sector. Entre stos, es factible destacar que la actividad pesquera extractiva esta altamente regulada y con restriccin de acceso a sus principales pesqueras, situacin que si bien constituye una limitante para el ingreso a 32

las pesqueras, permite proyectar una estabilizacin de los niveles de captura y, consecuentemente, asegurar la permanencia de la actividad.

Esta actividad se encuentra muy avanzada en su etapa de maduracin y las mismas empresas pesqueras han diversificado su actividad derivando principalmente a La acuicultura.

Seguridad: El mercado de redes para seguri dad en construcciones en altura en Europa esta maduro; la legislacin es muy fuerte y se enfoca en la proteccin del trabajador; teniendo que cumplir los sistemas de proteccin a cadas altos estndares (norma UNI EN 1263-1). En Chile, este nicho esta poco explorado y se enmarca slo dentro de lo que expresa la OGUC, que se cita a continuacin: Consideraciones legales para la implementacin de medidas de seguridad para el trabajo en altura:

El cuerpo legal donde esta normado la seguridad en el trabajo en altura es la Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones OGUC D.S. 47/92 Minvu; que en su Ttulo 5, Captulo 8, Artculo 5.8.10, que expresa que la Direccin de Obras Municipales podr exigir que los andamios se cierren parcial o totalmente con entablados o arpilleras u otros, cuando el trabajo produzca mucho polvo o exista el riesgo que puedan caer materiales o escombros hacia la va pblica

Segn lo expresado anteriormente, la legislacin chilena no contempla dentro de su regulacin sistemas de contencin de cadas de personas en las construcciones en altura. Para evitar cadas, se exige la instalacin de andamiajes bien estructurados y que el personal cuente con arns de seguridad. Por lo tanto, la estrategia para posicionar en el mercado un producto debe incluir adems del concepto de seguridad para los trabajadores, el cumplimiento de la OGUC en lo que se refiere a la contencin de cada de elementos a la va pblica y la minimizacin de proliferacin de polvo.

33

Actividad agropecuaria: en el sur de Chile una actividad muy relevante es la relacionada con la produccin agrcola, ganadera y lechera. En este anlisis nos concentraremos en la produccin ovina que, pese a no ser la actividad ganadera ms importante de la regin; es la que ha tiene un alto potencial de crecimiento en los prximos aos.

En conjunto la regin de Los Ros y Los Lagos conforman el 11% a nivel nacional de produccin ovina con un total de 390.000 cabezas (total nacional 3.889.319)1. Excluyendo de este anlisis la Regin de Magallanes, el manejo de los rebaos en el pas se hace en pequeas explotaciones y tienen bajos indicadores de desempeo, acentuado en los Ros y Los Lagos. Actualmente la produccin ovina en estas regiones presenta niveles de 70 a 180 kg/hs y segn la potencial demanda de carne para los prximos aos debe alcanzar los 380 a 650 kg/hs 2

Dentro de las principales carencias de los productores ovinos podemos destacar: Falta de sistemas para prevenir ataques de depredadores. Ovejas subalimentadas. Praderas de baja productividad.

1 2

Fuente: Censo Nacional Agropecuario 2007, Instituto Nacional de Estadsticas INE Fuente: De la Barra Rodrigo; Bravo Rodrigo: Potencial de Produccin de carne ovina en la regin de Los Lagos Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias INIA 2007.

34

3.4 Eleccin del potencial mercado

En vista de los antecedentes arrojados en todo el anlisis de la situacin, es recomendable para la empresa diversificar sus energas productivas al mercado de las redes de seguridad, ya que es presenta mayor potencial dado las economas de mbito que se pueden generar especficamente en el rea de construccin de redes y es un mercado que en el mediano plazo puede presentar un alto crecimiento en el pas debido a que cada da la seguridad de los trabajadores cobra mayor fuerza dentro de esta actividad.

Para el resto de los mercados analizados, en algunos casos es preferible descartarlos y para otros como los relacionados con la actividad agropecuaria, mirarlos desde una perspectiva quizs de diversificacin no relacional

35

4.- ESTRATEGIA DE MARKETING

4.1 FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DE MRKETING

Al conocer todos los aspectos relevantes para esta estrategia relacionados con core business de la empresa; sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, revisin de los potenciales mercados a los cuales por el desarrollo de las economas de mbito dentro de la organizacin se pueden explorar y la eleccin del mercado de las redes de seguridad para llevar a cabo la estrategia de diversificacin relacional; podemos ya establecer los siguientes objetivos estratgicos: Analizar el proceso declarativo actual es concordante con los nuevos negocios que se integraran a la empresa; dejando en claro la opcin de modificacin si es necesario. Analizar el mercado objetivo. Mantener los costos de produccin para el rea de construccin de redes. Posicionarse como el principal proveedor de redes de seguridad a nivel nacional, teniendo la mayor participacin de mercado. Generar y posicionar una marca que fortalezca la penetracin en este nuevo mercado.

36

4.2 Nuevo proceso declarativo

Recordemos el actual proceso declarativo: Misin y Visin actual de la empresa Misin Nuestra misin es el servicio acucola y cumplir en las necesidades de nuestros clientes en redes de cultivo o pesca, y toda la logstica de distribucin de insumos y productos. Ajustar constantemente los cambios en beneficio de la organizacin, industria, comunidad y el medio ambiente, para un desarrollo slido y sustentable. Visin Una slida red de personas e infraestructura al servicio de la industria acucola Un referente de industria moderna.

Bajo el nuevo escenario que enfrenta la Industria del salmn; que es el foco principal de accin de la empresa, en donde los problemas sanitarios prevn en el corto plazo, reducciones en la produccin en niveles por sobre el 60%; hace que la empresa deba replantear las estrategias de sostenibilidad y crecimiento.

Con la determinacin de entrar en este nuevo mercado relacionado con las redes como la seguridad en construccin, nos lleva a formular un nuevo proceso declarativo, por lo tanto, se debe plantear una nueva Misin y Visin. Nueva Misin y Visin de la empresa

Misin: Proveer productos y servicios de calidad derivados de las redes para garantizar la seguridad de los activos, personas y todos los recursos de nuestros clientes.

Visin: Ser la mejor alternativa del mercado de redes para nuestros clientes, entregando productos y servicios de calidad en los plazos requeridos por estos. 37

4.3.- Profundizacin del proceso analtico: mercado meta

El mercado meta para el desarrollo de esta estrategia se vincula con la actividad de la construccin, siendo esta una de los principales motores de la economa nacional, principalmente por uso intensivo de mano de obra que presenta y porque genera adems una dinmica con la gran red de proveedores que posee. Segn entrevistas con personas relacionadas con el mbito de la construccin, dejan de manifiesto que existe actualmente una crisis en esta actividad y que se han frenado una gran cantidad de proyectos. Segn las estadsticas que se presentan a continuacin, proporcionadas por la Cmara Chilena de la Construccin, las ventas de departamentos han bajado muy levemente en los ltimos meses y el ndice mensual de la actividad de la construccin (IMACON) que expresa la evolucin mensual de las construcciones de edificaciones, considerando variables como la mano de obra utilizada, la evolucin del mercado del cemento y fierros para construccin y permisos de edificacin, tiene un alza sostenida en el transcurso del ao.

ventas por mes de deptos

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
M ar -0 7 M ay -0 7 Ju l-0 7 Se p07 N ov -0 7 En e08 M ar -0 8 M ay -0 8 Ju l-0 8 Se p08

unidades

ventas promedio

meses

38

IMACON
145 140 135 130 125 120 115 110 105
En e07 M ar07 M ay -07 Ju l-0 7 Se p07 No v-0 7 En e08 M ar08 M ay -08 Ju l-0 8

indice

indice

meses

Sin embargo, esta alza sostenida se fundamenta en que los actuales proyectos en ejecucin se encuentran aprobados financieramente ya hace varios meses, proyectndose para los prximos meses una fuerte baja; que se puede ver compensada quizs con el aumento de la inversin pblica en infraestructura Componentes del ambiente industrial Amenaza de nuevos competidores: Este mercado en Chile no ha sido explorado an; no existen empresas que se dediquen al tema de redes de seguridad en la construccin, debido principalmente a que la regulacin no es clara en este sentido. Poder de negociacin de los proveedores: Para este caso, los proveedores de la empresa tienen un carcter estratgico por que son los que importan las materias primas desde las fbricas existentes en Europa y Asia. Por lo tanto, ms que evaluar el poder de negociacin de los proveedores, se les debe tratar como asociados en este proyecto, trabajando en conjunto para lograr un ptimo rendimiento. Estos proveedores presentan una amenaza en el sentido que puedan decidir ellos entrar directamente en el mercado de redes de seguridad del pas dejando de ser proveedores y pasando a ser competidores.

39

Poder de negociacin de los compradores: Las empresas constructoras, que son el foco para ofrecer estos productos y servicios relacionados con las redes de seguridad; tienen las siguientes caractersticas relacionadas con su fuerza negociadora: a) Palanca negociadora: dada por la concentracin de compradores con relacin a la concentracin de empresas, tienen alto poder para manejar los volmenes de compra, negociacin para la absorcin de costos por parte del proveedor, acceso del comprador a informacin estratgica, capacidad de integracin, productos sustitutos disponibles. b) Sensibilidad al precio: dada por la relacin de ste con las compras totales, la relativizacin de la identidad de la marca de su proveedor, el bajo costo del cambio de producto sobre la calidad y desempeo Adems las empresas constructoras tienen polticas de plazos de pago que van de los 90 a 120 das Amenaza de productos sustitutos: Existen ya en el mercado muy posicionado y a muy bajo costo un producto que cumple los requisitos mnimos propuestos en la Ordenanza General de Urbanismo y Construccin que es la malla raschel de polipropileno. Deber por lo tanto, focalizar la estrategia hacia la diferenciacin. Los productos que actualmente se comercializan son: Las redes para evitar la proliferacin de polvos se utiliza como cortinas al mximo de ancho del rollo (4 metros).

Las redes para evitar la cada de escombros se coloca en bastidores de acero de 2x2 y por lo general para darle mayor resistenc ia se coloca sobre una malla de acero galvanizado de 5 mm de apertura

40

El metro cuadrado de estas mallas raschel que se ocupan en estas aplicaciones tienen un precio de mercado de $270 + iva aproximado, por lo que es un elemento muy relevante al momento de seleccionar la estrategia de comercializacin Rivalidad entre empresas competidoras: Existen 2 grandes proveedores de mallas para la proteccin de polvo y de proteccin para cadas de escombros que son Marienberg y Politex, son las que actualmente dominan el mercado pero con un producto sustitutos. Estos competidores estn altamente posicionados con precios competitivos, pero con la debilidad de que la construccin es un mercado secundario para ellos.

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4.4 Estrategia General:

Segn los objetivos planteados que podemos englobar en el principal proveedor de redes de seguridad y considerando lo emanado del proceso declarativo del cual se desprende que elementos como la calidad son parte fundamental del accionar de la empresa, se vislumbran ciertos atributos para establecer la estrategia. Si adems consideramos los datos proporcionados por la Superintendencia de Seguro Social, la construccin posee el ms alto ndice de accidentabilidad a nivel nacional alcanzando este a un 12% (n de accidentes por cada 100 trabajadores), mostrando adems la lamentable cifra de 31 muertes por cada 10.000 trabajadores. La actividad de la construccin para el ao 2007 presenta la mayor cantidad de das perdidos dentro del universo de empresas adherentes a las mutualidades, llegando al 18% del total (508.956 das perdidos). Los principales accidentes que se presentan en este rubro son las cadas de altura y de derrumbes en excavaciones 3.

Adems en entrevista con el seor Julio Loo, director para Santiago de Operaciones Preventivas IST nos explica que desde el mbito de accin de las mutualidades, la construccin es el rubro que presenta mayores tasas de accidentabilidad. Segn su parecer, esta situacin se debe a que el elemento que ms contribuye a la prevencin es la capacitacin y como se presenta una alta rotacin en esta actividad, dicho elemento no se hace efectiva la y es necesario entonces trabajar en el uso de elementos de proteccin personal y de elementos que prevengan accidentes como las redes de seguridad.

A pesar de las actuales coyunturas que afectan en general a toda la economa y de manera especfica a la construccin, las empresas que se dedican a esta actividad tendrn que diferenciarse de su competencia a travs de elementos como las certificaciones que los va a obligar a reforzar sus medidas de seguridad con elementos que cumplan con los requisitos mnimos de las normativas aplicables, ya sea de calidad, prevencin de riesgos o medio ambiente.

Superintendencia de Seguridad Social, Compendio estadstico 2007.

42

Por lo tanto la estrategia que adoptar la empresa para ingresar al mercado de redes de seguridad ser por diferenciacin, por lo que los productos y servicios que sern suministrados se desarrollarn bajo las normas establecidas para Chile y Europa que son las siguientes: Para Chile: NCH 02458 1999: Construccin seguridad sistemas de proteccin para trabajos en altura Requisitos generales

Para Europa: UNI EN 1263-1: Redes de seguridad. Requisitos de seguridad, mtodos de ensayo. UNI EN 1263-2: Redes de seguridad. Requisitos de seguridad para instalaciones de redes de seguridad.

El desarrollo del mix de marketing se enfocar en ofrecer un producto y servicio diferenciador orientado a clientes que busquen calidad y que bajo este esquema el precio pasa a un nivel secundario.

43

4.5 Plan de Accin: Mix de marketing

Los elementos que conforman este plan, incluye una oferta definida de productos y servicios para el mercado en cuestin, que estn definidas por las variables de producto, precio, distribucin y promocin. PRODUCTOS Y SERVICIOS:

Los productos y servicios que se lanzarn al mercado, estn diseados a partir de lo dispuestos en las normas UNI EN 1263-1 y UNI EN 1263-2. Las redes de seguridad se disearan por lo tanto, bajo el siguiente esquema:

Tipo S: Red de Seguridad con cuerda perimetral para uso horizontal en naves industriales, puentes, huecos de forjado y trabajos especiales

Tipo V: Red de Seguridad con cuerda perimetral sujeta a un soporte tipo horca Tipo T: Red de Seguridad sujeta a consolas para su utilizacin horizontal (red de bandeja) Tipo U: Red de seguridad sujeta a una estructura soporte para su utilizacin vertical (red barandilla)

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PRECIOS: El precio ser tomado a partir del valor de mercado por m2 de red, establecindose como mnimo el valor que se cobra para la industria de cultivo de salmn y como mximo el valor que actualmente se cobra por m2 para las redes de seguridad.

Considerando que los precios son ms altos que los que presentan los productos sustitutos, se otorgarn facilidades crediticias a sus clientes, en donde lo plazos de pago estarn dado por los antecedentes que arroje el ciclo de maduracin del negocio planteado posteriormente en el anlisis financiero.

La Empresa podr entregar descuentos, considerando los volme nes de compra y por la fidelidad mostrada por el cliente

DISTRIBUCIN:

La empresa utilizar un modelo de distribucin directo al consumidor, no descartando en posteriores etapas valerse de empresas de retail enfocadas en la construccin

La empresa construir los productos a pedido, en las instalaciones ubicadas en la ciudad de Puerto Montt. Se establecer una bodega con oficinas en la ciudad de Santiago para canalizar con mayor fluidez los requerimientos.

Se contar en primera instancia con un camin de 6 ton. equipado para la distribucin de los productos, el costo de este servicio estar incluido en el precio.

Los productos sern ofrecidos en primera instancia en la ciudad de Santiago, para posteriormente distribuirlos a regiones

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PUBLICIDAD Y PROMOCIN:

Se conformar una alianza estratgica con el Instituto de Seguridad del Trabajo para fortalecer el aspecto de la seguridad en las construcciones en altura

Se llevarn a cabo talleres tipo showroom donde se mostrarn los productos y el contacto e invitacin a las empresas se har a travs del Instituto de Seguridad del Trabajo

Se formar un equipo de vendedores (fuerza de venta) capacitados en el mbito de la prevencin de riesgos para que realicen visitas a las empresas del mercado objetivo, que tra bajarn bajo el siguiente esquema:

Contar con una presentacin en digital y folletos. Contar con un kit de muestras para hacer ms tangible las demostraciones. Investigar y establecer un listado de los potenciales clientes

POST VENTA

El equipo de venta tendr adems como responsabilidad hacer seguimiento de los productos vendidos, para controlar su correcto uso, asesorar al cliente en aspectos tcnicos y dar alerta cuando se cumplan los plazos de vida til.

Se contar con tecnologa para realizar los testeos de resistencia para dar seguridad a los clientes de la calidad de los productos.

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5.- PREVISIN DE RECURSOS Y CONTROL 5.1 Plan financiero

V E N T A S ( F a c t u r a c i n ) P r e c i o M e d i o V e n t a V e n t a s e n u n i d a d e s C o s t o s V a r i a b l e s
C O S T O D E P R O D U C C I N
% % % s o b r e s o b r e V E N T A S

88.500.000
2.950,00 3 0 . 0 0 0

54.750.000
6 1 , 9 %

M A R G E N G A S T O S D E

B R U T O
V E N T A S

33.750.000
3 8 , 1 %

V E N T A
V E N T A S

3.000.000
3 , 4 %

s o b r e

T O T A L

G A S T O S

57.750.000
6 5 , 3 % 1 . 9 2 5

% s o b r e V E N T A S Costo variable por unidad

C o s t o s F i j o s Arriendo S u e l d o s otros costos fijos

G A S T O S D E
%

3 8 0 . 0 0 0 3 . 5 0 0 . 0 0 0 5 0 0 . 0 0 0

M A R K E T IN G
s o b r e s o b r e V E N T A S V E N T A S

9.000.000
1 0 , 2 %

G A S T O S
% % s o b r e V E N T A S

G E N E R A L E S

4.500.000
5 , 1 % 1 7 . 8 8 0 . 0 0 0 2 0 , 2 %

T o t a l c o s t o s F i j o s

B E N E F I C I O
% s o b r e V E N T A S

1 2 . 8 7 0 . 0 0 0
1 4 , 5 %

Punto de equilibrio

1 7 . 4 4 4

Se prev alcanzar una venta mensual de 30.000 metros cuadrados de redes, que es la capacidad actual disponible de produccin, considerando un precio de venta de entrada de $2.950.- la unidad. Este valor es menor al que alcanza actualmente este producto actualmente en el mercado para el mismo producto que se importa actualmente desde Espaa. Se estima por lo tanto, ingresos mensuales de 88 millones de pesos aproximados. La estructura de costos presentada en la tabla considera dentro de los variables, un porcentaje importante al tem de marketing (10,2% sobre las ventas), considerando que inicialmente se debe potenciar el conocimiento de los productos y de la marca propiamente tal.

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Bajo este esquema para que exista una correcta operacin del negocio, se estima que las ventas mensuales deben alcanzar un punto de equilibrio de 17.500 unidades aproximadamente. Si las previsiones de venta no alcanzan este monto de manera sistemtica, se debe reconsiderar la asignacin de recursos a este nuevo mercado. 5.2 Proceso de control de gestin

Para que el proceso de implementacin de la estrategia tenga un lineamiento claro, se propone el desarrollo de un mapa estratgico que va permitir alinear los requerimiento de los accionistas, pensando en la maximizacin de utilidades y de crecimiento econmico con las distintas tareas que tendrn que desempear todas las reas involucradas. Desde este mapa estratgico se deben definir todas las acciones tcticas de corto plazo, permitiendo con esto un uso adecuado de los recursos disponibles.

Este mapa estratgico ser enfocado en el cliente, ya que como se propone una estrategia de diferenciacin todas las energas deben ser canalizadas en esta direccin, considerando que otros elementos como el precio puede afectar negativamente los resultados esperados, considerando que estos sern significativamente ms altos que los que presentan los productos sustitutos.

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MAPA ESTRATGICO EMPRESAS MARMAU MISION :Proveer productos y servicios de calidad derivados de las redes para garantizar
la seguridad de los activos, personas y todos los recursos de nuestros clientes.

VISION : Ser la mejor alternativa del mercado de redes para nuestros clientes, entregando
productos y servicios de calidad en los plazos requeridos por estos .

ESTRATEGIA : Diferenciacin por calidad de las redes de seguridad para los clientes. PERSPECTIVA FINANCIERA O DE LOS DUEOS

Aumento de las utilidades

Aumento de las ventas y su contribucin

Principal actor del mercado

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Conocer frecuencias de recambio de redes

seguridad de la calidad de los productos

Sentirse bien atendido

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Implementar CRM

Establecer alianzas con mutualidades

Desarrollar imagen corporativa (enfocado al cliente)

Establecer convenios con Empresas

Establecer sucursales y canales de venta mas eficientes

Hacer atractivas las formas de pago

Implementar pagina web

Mejorar logistica de distribucin

apertura de nuevas sucursales

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO

CAPACITACION Atencin a clientes, Presentacin personal, formas de ventas, actualizacin de productos, uso de software.

INCENTIVOS Ventas realizadas, Clientes atendidos, clientes captados

TECNOLOGIAS Uso de tecnologia de punta, bases de datos, equipos con capacidades adecuadas, sistema ERP o SAP

CULTURA Motivacin y orientacin hacia el servicio al Cliente

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6.- RESULTADOS Y CONCLUSIONES FINALES

Como hemos visto, la empresa cuenta con un par de reas productivas que presentan evidente potencial para poder realizar una diversificacin relacional hacia nuevos mercados, en algunos casos podemos decir que no es necesario incurrir en nuevos costos o importantes inversiones para desarrollar nuevos productos como es el caso del rea de construccin, que cuenta con la tecnologa necesaria y el know-how por parte del personal tcnico que labora en dicha rea. Otras reas como la de distribucin y logstica puede considerar la diversificacin pero se recomienda que este sea desarrollado en un plazo posterior debido a que el mercado de transporte es un mercado competitivo y el factor precio es muy relevante, considerado adems la inversin que se debe hacer a los camiones ya que estn acondicionados para el transporte de redes exclusivamente. Adems es importante que la empresa considere la revisin de las debilidades detectadas, atribuibles principalmente al mbito operativo y administrativo, con el fin de superarlas y que no afecten de manera negativa al nuevo proyecto en cuestin. Al revisar la actividad de la construccin como mercado meta, detectamos que no atraviesa actualmente por un momento acorde a las intenciones de constante crecimiento, pero presenta virtudes que permitiran en un mediano largo plazo posicionar a las redes de seguridad como un producto significativo que permita a esta actividad bajar claramente sus actuales ndices de accidentabilidad.

Debido a que las empresas constructoras cuentan con productos alternativos para al menos cumplir con las exigencias reglamentarias para evitar la cada de escombros y dispersin de polvos, pero que no cuentan con los niveles de resistencia mnimas que permitan evitar un accidente grave derivado de la cada de algn trabajador, es necesario por lo tanto entrar al mercado con una estrategia de diferenciacin, dando nfasis de que las redes de seguridad que ofrece la empresa cumplen con los requisitos normados para proporcionar seguridad a los trabajadores de la construccin.

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Esta estrategia de diferenciacin debe tener un fuerte foco sobre el cliente, considerando que para este mercado el elemento precio resulta predominante al momento de tomar la decisin de compra. Este foco debe seducir al cliente respecto a los amplios atributos que tiene este producto para cumplir con las condiciones mnimas de seguridad de sus obras y entregar elementos objetivos respecto a la potencial disminucin de sus ndices de accidentabilidad. La empresa deber potenciar la inversin en publicidad y fuerza de venta para cumplir con las metas mnimas que permitan alcanzar al menos el punto de equilibrio y que el mercado vaya posicionando en su mente la marca y los atributos del producto. Es necesario hacer un trabajo hacia adentro en la empresa, con el fin de afrontar de manera correcta el cambio en la cultura organizacional dado el nuevo proceso declarativo, de manera de ampliar el concepto de redes en sus trabajadores y que comprendan que no solamente pueden servir para el cultivo y pesca de peces.

La empresa deber considerar que la marca MARMAU no es conocida en el mbito de la actividad de la construccin y que adems no se asocia a temas como seguridad, proteccin, materiales, entre otros; por lo que se recomienda entrar en este mercado con una marca nueva que tenga estos y otros atributos. Por ltimo, toda estrategia de diversificacin debe ir acompaado de un proceso de planificacin para cumplir con los objetivos trazados, este trabajo por lo tanto, minimiza los riesgos de desviaciones que afecten negativamente aspectos tan sensibles como el financiero dentro de la empresa.

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7.- BIBLIOGRAFA.

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