UNIVERSIDADE DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INFORMATICA PROCESSOS DE GESTO Nelson Manuel Marques dos Santos Paulo Manuel Ferreira

das Neves 07 de Novembro de 1997.

GRUPOS E EQUIPES NAS ORGANIZAES Grupos que trabalham O que um grupo ? Por que um grupo ? Desenvolvimento de Grupos Capacidades de Grupo Acelerando o desenvolvimento de Grupos Sugestes para ajudar ao desenvolvimento de Grupos Concluso

Grupos que trabalham No mundo empresarial renem-se pessoas em grupos como uma unidade de atividade bsica de funcionamento no ambiente de trabalho. Contudo o trabalho em grupo costuma ser muito mal gerido pela falta de sensibilidade para a atividade em grupo de uma forma coesa, dinmica e produtiva. A crescente competividade no forma o carter do profissional para a cooperao em grupo, exceto nos cursos que esto sensibilizados para isso, infelizmente poucos. Por isso, este artigo de Gerard Blair tem uma abordagem para ver as noes bsicas do processo de trabalho em grupo e sugere alguns passos para o desenvolvimento acelecerado desse processo. Quando as pessoas trabalham em grupo existe dois aspectos distintos envolvidos. Primeiro a tarefa e os problemas que envolvem ter o trabalho concludo. Normalmente, o nico aspecto que o grupo de trabalho considera. Segundo, o processo de trabalho em grupo, esse mecanismo aquele que conduz o grupo a agir como uma unidade de trabalho e no como um amontoado de pessoas. Sem a devida ateno para o processo, o valor do grupo pode ser menosprezado ou destrudo. Embora com uma gesto explicita do processo, pode-se melhorar o valor do grupo para vrias vezes a soma do valor de cada pessoa individualmente. esta sinergia que faz o trabalho em grupo atrativa na organizao, apesar dos possveis problemas e tempo gasto na sua formao.

A chave principal para o sucesso do processo de trabalho em grupo, ser observado e gerido como um recurso importante cuja manuteno deve ser gerida como qualquer outro recurso e essa gesto pertencer a atividade normal do grupo. O que um grupo ? Um grupo de pessoas que trabalham no mesmo compartimento, ou num projeto em comum no invoca necessariamente o processo de trabalho em grupo. Se o grupo for gerido de uma forma totalmente autocrtica existir poucas oportunidades de interao relacionadas com o trabalho. Se existir subgrupos dentro do grupo, o processo poder nunca evoluir. Por outro lado, o processo de trabalho em grupo pode ser utilizado por distintas pessoas que trabalham em projeto diferentes. Em termos simples, o processo de trabalho em grupo conduz ao esprito de cooperao, coordenao e compreenso de procedimentos comuns e muito mais. Se esse processo est presente num grupo de pessoas ento o seu desempenho ser melhorado por suporte mtuo (ambos prtico e moral) e diminui a carga de stress diria. Se julga que o conceito de processo est desenquadrado com o mundo real ento compare o desempenho de um pretencioso, catatnico ou sabe-tudo teria e contraste com o desempenho de um ambiente amigvel, aberto e de entre ajuda. Por que um grupo ? Grupos so particularmente bons na combinao de talentos e fornece solues inovadoras para problemas pouco familiares, em casos em que no est bem estabelecido o procedimento. Existe uma maior capacidade e conhecimento agrupado no grupo que tem uma distinta vantagem sobre a capacidade e conhecimento individual. Em geral, embora haja uma vantagem sobreposta numa fora de trabalho baseada em grupo que atrativa para a gesto que engrena uma total utilizao da fora de trabalho. Um grupo visto como uma unidade auto-gerida. O alcance das capacidades que advm dos membros e sua prpria monitorao que cada grupo faz, tornase num recipiente seguro para delegar responsabilidades. Mesmo que um problema possa ser decidido por uma s pessoa existe dois benefcios para que no o faa e envolve outras partes na deciso. Primeiro, motivao na participao na deciso ser claramente melhorada e a sua implementao tambm. Segundo, podem existir fato que o implementador percebe melhor que a pessoa encarregue de tomar a deciso.

Mais indiretamente, se o elo mais fraco da fora de trabalho for treinando, atravs da participao na deciso do grupo, na compreenso dos objetivo da companhia e trabalha praticando ento cada um ser mais capaz de resolver um problema em geral e torna-se um recipiente seguro para delegar autoridade. Menos idealisticamente, o grupo providencia um ambiente onde o nvel de autopreservao de responsabilidade e autoridade so melhoradas , num ambiente compartilhado que providencia uma motivao prpria, embora melhora a sua estima com menor stress. Finalmente, uma palavra acerca do apregoado "reconhecimento do valor individual" que d vrias vezes como a razo para delegar responsabilidade aos grupos de subordinados. Embora Gerard Blair concorda com o sentimento, tem dvida que seja um principal motivador. Em concluso, o talento individual ser melhor utilizado em grupo, no que eles sejam extraordinrios seres humanos. Desenvolvimento de Grupos O desenvolvimento do grupo composto por quatro fases: * Forming (Formao) * Storming ("Quebra-pau") * Norming (Normatizao * Performing (Desempenho) Formao a primeira fase em que o grupo de pessoas se junta inicialmente. Toda a gente muita educada e sensvel. Os conflitos so diretamente raros, principalmente pessoais e definitivamente destrutivos. Desde a sua recm formao, os indivduos sero reservados na sua prpria opinio. Temos desde o membro mais nervoso e/ou subordinado que pode no recuperar do choque inicial a aquele que surge como o mais predisposto a falar e as pessoas pensarem que ser o lder do grupo, essa ltima considerao errada, embora seja a mais frequente. Aps o primeiro agrupamento surge a segunda fase "Storming". Essa fase aquela em que grandes passos para o desenvolvimento do processo de trabalho em grupo. O confronto inevitvel, mesmo para pessoas que j trabalharam em grupo mas principalmente para aqueles que tm pouca ou nenhuma experincia neste tipo de formao de grupo. Todos querem ter as suas opinies aceites como opinies do grupo sem ceder um milmetro. E o mais importante fator para que surge esses confrontos a inexistncia da comunicao bilateral, ouvir no faz parte do vocabulrio inicial. Tambm tm reservas para falar abertamente as suas ideias. Depois dessa fase extremamente conturbada, surge a terceira fase Normatizao. Nesta fase, os grupos comeam a reconhecer os mritos do trabalho em conjunto. O novo esprito de cooperao evidente, cada membro comea por sentir-se mais seguro na expresso dos seus prprios pontos de vista e estes so discutidos abertamente com todo o grupo. A mais significativa melhoria, a

audio interativa das pessoas. Mtodos de trabalho estabelecem-se e reconhecidos pelo grupo como um todo. E por fim, o Desempenho. o culminar, quando um grupo fixa num sistema que permite livre e franco intercambio de ideias e alto nvel de suporte pelo grupo para cada um e as suas decises. Em termos contabilizao de desempenho, o grupo comea por um nvel ligeiramente abaixo da soma dos nveis de valores individuais e ca abruptamente at ao fundo do poo e comea a resurgir na fase de normatizao para um novo nvel de desempenho que ter um nvel superior ao inicial. este elevado nvel de desempenho que a principal razo e justificao para usar o processo de trabalho em grupo em vez de um grupo de valores individuais de pessoas. Capacidades de Grupo O processo de trabalho em grupo uma srie de mudanas que ocorre como um grupo de forma individual numa coerente e efetiva unidade operacional. Se um processo compreendido, pode ser acelerado. Para isso, devem existir dois principais conjuntos de capacidades que o grupo deve adquirir: * Capacidade de gesto * Capacidade interpessoal E a acelerao do processo de trabalho em grupo simplesmente a aquisio acelerada destas capacidades . Simples, no .
O grupo deve conter a maioria das funes de Grupo Lider - coletivamente. Por exemplo, encontros devem ser organizados, oramentos decididos, planejamento estratgico tomado, conjuntos de objetivos, monitorao de desempenho etc .

crescentemente reconhecido que uma falcia esperar que uma pessoa subitamente assume a responsabilidade de gesto sem assistncia e num grupo mais ainda. Mesmo que haja gestores com prtica no grupo, eles devem primeiro concordar com um mtodo e depois convencer e treinar o resto do grupo. Como coleo de pessoas, o grupo precisa de reaprender algumas maneiras bsicas e capacidades de gesto de pessoa. Pense ainda no pretensioso, no catatnico e no sabido ele/ela deve aprender boas maneiras e o grupo deve aprender a reforar essas maneiras sem confrontao destrutiva.

Acelerando o Desenvolvimento de Grupos

Atualmente as empresas tem tempo exguo para realizar a maioria das suas tarefas, muitas das quais so realizadas por vrias pessoas a trabalhar em grupo. Por tal motivo torna-se necessrio acelerar o processo de formao e desenvolvimento dos grupos de maneira a que eles consigam chegar a um ponto de maturidade bastante aceitvel que lhes permitam alcanar os seus objetivos no menor espao de tempo possvel, porque como se costuma dizer "o tempo ouro" nas organizaes. Para atingir um rpido desenvolvimento uma prctica bastante boa, a de nomear e se necessrio instruir e treinar uma pessoa membro do grupo (a group facilitator) que ter como misso a de dinamizar o grupo atraindo a sua ateno para o processo de desenvolvimento do grupo, sugerindo estruturas e prcticas que sirvam de base ao grupo e realando os progressos nas atividades do grupo. Mas ser importante que esta tarefa de "facilitador" ou dinamizador seja executada por todos os membros do grupo por igual, para evitarmos qualquer hierarquizao do grupo, donde alguns comecem a dominar sobre os outros. Se esta responsabilidade for reconhecida e assumida por todos, desde o comeo, ser bem provvel que o grupo no tenha que passar pela fase de "storming" ou desacertos, passando logo para uma fase mais adiantada no desenvolvimento de um grupo, a fase de "Norming" ou estabelecimento de regras. Sugestes para ajudar ao desenvolvimento de grupos A continuao um conjunto de sugestes, as quais podero ajudar formao e desenvolvimento de grupos. Elas devem ser tomadas como sugestes e nada mais, pois cada grupo trabalhar segundo as suas prprias prticas e normas. Foco Um grupo deve focar-se nas suas atividades do dia a dia, em dois aspectos fundamentais: o prprio grupo em si e as tarefas que tem a desenvolver. Assim sendo, se alguma coisa deve ser decidida, o grupo que a decide. Se houver qualquer problema, o grupo quem o resolve. Se houver algum membro a trabalhar mal, o grupo que lhe ter que pedir para mudar de mtodos. Igualmente, se aparecerem conflitos individuais, eles tero que ser revistos pensando nas tarefas. Se houver inicialmente uma falta de estruturas e propsitos nas deliberaes, eles tero que ser impostos pensando nas tarefas. Se houver disputas entre ideias alternativas, dever negociar-se pensando nas tarefas. Clarificao Em qualquer gesto de projetos de fundamental importncia uma especificao clara e precisa. No trabalho em grupo esta importncia ainda maior. Para verificar isto vamos supor que existe 0.8% de probabilidades de um indivduo compreender bem uma tarefa que lhe foi encomendada, se esta tarefa fosse explicada a um grupo de 8 elementos, a probabilidade de todos terem percebido a tarefa a desempenhar no chega a 0.2%. A diferena e notria numa situao que estar a repetir-se continuamente dentro do grupo porque

ele estar sempre a decidir e a tomar aes. The mouse (O tmido) Em todo grupo sempre existe um indivduo mais calado, menos participativo, encostado a um canto. Representa um recurso subutilizado dentro do grupo. responsabilidade dele prprio a de tentar falar e participar mais nas discusses e tarefas do grupo. responsabilidade dos outros membros do grupo, encoraj-lo para incluir-se nas aes e discusses e dar-lhe apoio cada vez que ele o consegue fazer. The loud-mouth (O sabido) Tambm existe aquele ser mais dominante, que tem demasiadas opinies nas discusses, evitando que outros participem e dem ideias novas e diferentes. da responsabilidade desse indivduo, considerar se ou no tal pessoa e se o for, corrigir-se. da responsabilidade do grupo pedir-lhe que seja mais breve e que possibilite o surgimento de novos pontos de vista. Registrar por escrito Muitas vezes as decises, principalmente aquelas mais complexas e menos claras, se no so registradas, podem cair no esquecimento, ficando obscuras e tendo que ser voltadas a discutir. Isto pode ser evitado se requestarmos sempre por escrito de uma forma clara e concisa as decises tomadas. Assim, ainda lograremos mais uma vantagem, pois as decises devidamente registradas nos asseguram que foram o suficientemente clarificadas. Feedback negativo Todas as crticas devem ser neutrais e objectivas: focadas nas tarefas e no na personalidade das pessoas. Em vez, de por exemplo, chamar "burro" ao Pedro e dizer-lhe que no sabe fazer contas, porque se enganou numa conta, devemos oferecer-lhe uma mquina de calcular, mas de uma maneira correcta. Esta uma forma discreta e prudente de feedback. Esta actitude pode ser considerada como mutua instruo e reduz o impacto desagradvel de criticar quando as coisas correm mal. Cada crtica deve ser acompanhada de uma sugesto para melhorar. Feedback positivo Se algum fizer alguma coisa bem ou mostrar progressos numa actividade em particular, devemos reconhece-lo. Isto no s o estimula e lhe da confiana, tambm mitiga o feedback negativo que poder vir mais tarde. Gerindo as falhas Grande parte do sucesso num grupo depende como se tratam as falhas. A maneira britnica de contornar muito educadamente as falhas sem mencion-las um exemplo do que no se deve fazer, porque cada falha deve ser explorada pelo grupo. No para atribuir culpas, mas para examinar as causas e idear um

mecanismo que evite a sua repetio. Um falha s deve acontecer uma vez se tratada convenientemente. Uma prtica que particularmente muito til a de delegar a soluo acordada para o indivduo ou subgrupo que cometeu a falha. Isto serve como um voto de confiana ao subgrupo e testa a sua capacidade para emendar-se. Gerindo confrontos de ideias Muitas vezes acontece nos grupos um confronto entre dois pontos de vista diferentes. Nesta situao algo deve ser feito. Uma das estratgias possveis que cada subgrupo faa um debate sobre o ponto de vista do outro para tentar compreende-lo melhor, enfatizando os motivos e vendo as diferenas como uma estratgia alternativa. Mas o debate no dever prolongar-se muito por a alm, e mais se for um assunto no muito importante ou que tenha um tempo crtico de deciso. Evitar solues simplistas As primeiras ideias, em geral no so as melhores. Para cada problema a resolver, o grupo deve gerar solues alternativas que promovam a sua avaliao e discusso, pensando nos objetivos a atingir, para a posterior implementao da que se considere melhor. Mais ainda importante olhar para os resultados, agendar uma reviso e preparar-se para mudar de planos quando for necessrio. Comunicao ativa A comunicao um aspecto fundamental dentro de um grupo. Para que um grupo trabalhe bem indispensvel que haja uma boa comunicao entre todos os seus membros. Para que ela se d, ficam responsabilizados tanto a pessoa que fala como a que ouve. A que fala, deve buscar expressar as suas ideias de uma forma clara e concisa. A que ouve, deve tentar compreender e pedir para clarificar, quando no tem a certeza.

Concluso

Fazer que o grupo seja responsvel por si prprio um fator determinante para acelerar o desenvolvimento dos grupos. vital que essa responsabilidade seja reconhecida e explicitamente assumida por cada membro do grupo.

O desenvolvimento dos grupos deve ser planeado, monitorado e revisto como qualquer outro processo que gerido, s assim se conseguir ter um controlo do grupo, fazendo nfase nos objetivo, tarefas, progressos, problemas, etc. Um grupo dever desenvolver-se baseando-se em trs aspectos fundamentais: a comunicao, a colaborao e a coordenao que dever existir entre todos os seus membros. A comunicao dever ser equilibrada, todos devero participar nas discusses, os "fala barato" devero conter-se e os "tmidos" devero esforar-se em participar. Tudo isto porque como algum uma vez disse: falar uma necessidade, escutar um talento. Cada vez mais importante que um empregado possua capacidade para trabalhar em grupo e esprito de equipa, porque simplesmente isso que as empresas querem dos seus empregados. Sabendo ouvir, expressando claramente as nossas ideias, reconhecendo os mritos dos outros, criticando objetiva e construtivamente, sabendo enfrentar as falhas e confrontar ideias, evitando solues simplistas, pensando sempre no grupo e nas tarefas a desenvolver; heis algumas das maneiras para contribuir para a formao de um grupo de trabalho bastante coeso e preparado, para resolver as tarefas que lhes sejam destinadas , de uma maneira rpida e eficiente.