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SOMMAIRE

Résumé de théorie

C h a p i t r e 1 : P R E S E N TAT I O N E T C O N S T R U C T I O N D U
TA B L E A U D E B O R D DE G E S T I O N

I . Ta b l e a u d e b o r d e t i n d i c a t e u r s
II. C o n s t r u c t i o n e t m i s e e n f o r me d e s t a b l e a u x d e b o r d d e
gestion

C h a p i t r e 2 M I S E E N F O R M E DE TA B L E A U DE B O R D D E
GESTION

I. Ta b l e a u de b o r d c o m me r c i a l
II. Ta b l e a u de bord de production
III. Ta b l e a u du responsable des approvisionnements
I V. Ta b l e a u de bord logistique
V. Ta b l e a u de bord de personnel

Chapitre 3 : L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A


DES FINS DECISIONNELLES

Guide des travaux pratiques

I. TP1
I.1 Objectif
I.2 Durée du TP
I.3 Matériel
I.4 Description du TP
I.5 Déroulement du TP

II. TP2
II.1 Objectif
II.2 Durée du TP
II.3 Matériel
II.4 Description du TP
II.5 Déroulement du TP

1
III. TP
III.1 Objectif
III.2 Durée du TP
III.3 Matériel
III.4 Déroulement du TP

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L e s y s t è me c o m p t a b l e p e r m e t d e p r o d u i r e d e s i n f o r m a t i o n s
n é c e s s a i r e s p o u r l e c o n t r ô l e d e g e s t i o n d e l ’ e n t r e pr i s e .
M a i s , l e s i n f o r m a t i o n s p r o d u i t e s p ar l e s y s t è m e c o mp t a b l e n e
sont pas toujours adaptées aux préoccupations du contrôle de
g e s t i o n e n e ff e t :
- l e sy s t è me c o mp t a b l e f o u r n i t d e m u l t i p l e s i n f o r m a t i o n s
sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne
le sont pas;
- m a l g r é l ' a i d e d e l ' i n f o r m a t i q u e , l a pr o c é d u r e d ' é l a b o r a t i o n
d e s d o c u m e n t s c o mp t a b l e s r e s t e l o ur d e e t c o m p l e x e e t c e l a
entraîne forcément une vue discontinue des phénomènes;
- l e sy s t è me c o mp t a b l e n e p e u t f o n c t i o n n e r q u e l o r s q u e t o u s
les éléments sont mesurés et il fournit ses informations
d a n s l e d é l a i d ' o b t e n t i o n d e s d o n n é e s l e s p l u s t a r di v e s . I l
donne donc une vue trop historique des événements.

L e t a b l e a u d e b o r d c o r r e s p o n d , e n e ff e t , à u n s y s t è m e
d ' i n f o r ma t i o n p e r me t t a n t d e c o n n a î t r e e n p e r ma n e n c e e t l e p l u s
r a p i d e me n t p o s s i b l e , l e s d o n n é e s i n d i s p e n s a b l e s p o ur c o n t r ôl e r
l a m a r c h e d e l ' e n t r e p r i s e à c o u r t t er m e e t f a c i l i t e r, d a n s c e l l e -
ci, l'exercice des responsabilités.

B i e n é v i d e m m e n t , l e t a b l e a u d e b o r d p u i s e u n e b o n n e p ar t i e
d e s e s i n f o r ma t i o n s d a n s l a c o mp t a b i l i t é ( e t n o t a m m e n t l a
comptabilité analytique); cependant, répondant à des besoins
d i ff é r e n t s d e n a t u r e e t d e t e m p s , i l n e s ' i d e n t i f i e p a s a u sy s t è me
comptable.

La prise de décision exige une information plus rapide,


é v e n t u e l l e m e n t c o n t i n u e , s u r l a p e r f o r ma n c e d e l ’ u n i t é e t l e s
facteurs qui l’expliquent. Des indicateurs de pilotage plus
qualitatifs et plus prospectifs sont donc nécessaires. Le tableau
d e b o r d p r o p o s e u n e i n f o r ma t i o n q ui r é p o n d à c e s e x i g e n c e s .

U n t a b l e a u d e b o r d p e u t t r è s b i e n ê t r e mi s e n p l a c e p ar u n e
f i r m e q u i n e d i s p o s e p a s d e sy s t è m e b u d g é t a i r e . R i e n n e
l ' e m p ê c h e e n e ff e t , d ' a v o i r d e s r e n s e i g n e me n t s s u r l ' é t a t d e s e s
c o m ma n d e s , s u r s e s v e n t e s , s u r s e s p r i n c i p a u x r a t i o s f i n a n c i e r s ,
s u r l ' a b s e n t é i s me d e s o n p er s o n n e l , s u r l e r e n d e m e n t d e s e s

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ouvriers etc. Pour juger des résultats obtenus, elle fera
référence soit aux résultats correspondant à l'exercice antérieur
o u a u x r é s u l t a t s d e l a b r a n c h e , s o i t a u x p r é v i s i o n s p ar t i e l l e s
r é a l i s é e s d a n s t e l o u t e l d é p a r t e me n t d e l ' e n t r e p r i s e .

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RESUME THEORIQUE

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Chapitre1 :

PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU
TABLEAU DE BORD DE GESTION :

I. Tableau de bord et indicateurs

Pour que les indicateurs de pilotage fonctionnent


e ff i c a c e m e n t , i l f a u t q u ’ i l s s o i e n t i n t é g r é s e n sy s t è m e u n e f o i s
c e t t e c o h é r e n c e e s t a s s u r é e o n p e u t e n t a me r l a pr é s e n t a t i o n e t l a
mise en forme .

1 - d é f i n i t i o n d u t a b l e a u d e b or d :

L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n e n s e mb l e d ’ i n d i c a t e u r s q u i i n f o r me n t
le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du
système qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses
objectifs.

2-Objectif du tableau de bord

L e t a b l e a u d e b o r d a p o u r o b j e c t i f d ’ a i d er l e r e s p o n s a b l e d a n s
la recherche de la maîtrise de la performance du centre de
responsabilité qu’il pilote.
Il l’aide à la prise de décision en lui apportant une
information :
 Sur le degré de réalisation des objectifs de l’unité,
 Sur leurs conditions de réalisation : moyens mis en œuvre,
évolutions de l’environnement de l’unité.
C’est un outil tourné vers l’action qui apporte une information
aussi précoce que possible, voire anticipée, afin de favoriser la
réactivité de l’unité.

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3 - L e s y s t è m e d ’ i n d i ca t e u r s

Le responsable de chaque fonction dispose d’une liste


d ’ i n d i c a t e u r s l u i p e r me t t a n t d e g é r er l e s a c t i v i t é s d e s a f o n c t i o n
. P o u r t a n t , l a g e s t i o n i n t é g r a l e d e L’ e n t r e p r i s e n é c e s s i t e u n e
c o n c e r t a t i o n e n t r e l e s d i ff é r e n t s n i v e a u x d e l ’ o rg a n i s a t i o n .
D ’ o ù a p p a r a î t l e t e r me « sy s t è m e d ’ i n di c a t e u r s » .

L e s i n d i c a t e u r s d e p e r f o r ma n c e / d e p i l o t a g e
c o n s t i t u e n t u n e b a s e s o l i d e d ’ u n pr o c e s s u s d é c i s i o n n e l , i l s
d o i v e n t ê t r e s i m p l e s e t p e u n o mb r e u x . M i e u x e n c o r e , l a
c o h é r e n c e p ar f a i t e , q u i é v i t e r a i t t o u t c o n f l i t e n t r e i n d i c a t e u r s e t
e n t r e d é c i d e u r s d i ff é r e n t s n ’ e s t p l u s a c c e s s i b l e . L e c o n f l i t ,
inhérent à la réalité de l’entreprise, doit simplement être
c o n t e n u d a n s d e s l i mi t e s r a i s o n n a b l e s : m ê me s i l a c o h é r e n c e
p a r f a i t e e s t i n a c c e s s i b l e , l ’ i mp é r a t i f d e c o h é r e n c e l i m i t é
subsiste.

Il ne s’agit pas ici de décrire la cohérence avec les


o b j e c t i f s , c’ e s t u n e p r i o r i t é d o n t o n a d é j à p a r l é à l ’ é t a p e d u
choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre
e u x d e d e u x m a n i è r e s . L’ u n e e s t v e r t i c a l e : l e s i n d i c a t e u r s s o n t
d e p l u s e n p l u s a g r é g é s e n m o n t a n t l a h i é r a r c h i e . L’ a u t r e e s t
horizontale : des liaisons transversales s’établissent
l o g i q u e m e n t e n t r e i n d i c a t e u r s d e c e n t r e d e d é c i s i o n d i ff é r e n t s
p o u r a s s u r er u n e c o h ér e n c e l i mi t é e , n o t a m m e n t p o ur u n e m ê m e
nature d’objectif (cohérence des indicateurs qualité ,des
indicateurs de délai ,etc.)

C o n c e r n a n t l e p r e m i e r n i v e a u d e c o h ér e n c e , s u i v a n t l e
principe gigogne d’agrégation des information, celles-ci sont
consolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction générale.
C e t t e d e r n i è r e v a d o n c d i s p o s e r d ’ u n d o c u m e n t l u i p e r me t t a n t
de faire un point régulier sur la marche des centres de
r e s p o n s a b i l i t é . l e t a b l e a u d e b or d d e c h a q u e r e s p o n s a b l e d o i t
i n c l u r e , o u t r e l e s i n f o r m a t i o n s q u’ i l j u g e e s s e n t i e l l e s a u s u i v i
et à la maîtrise de son activité , celles qui lui permettent de
d i s c u t e r a v e c s o n s u p é r i e ur h i é r a r c h i q u e e t s e s c o l l a b o r a t e u r s .

Il s’agit de palier le manque d’analyse et de suivis des


p e r f o r m a n c e s é c o n o mi q u e s g l o b a l e s c o n c e r n a n t l ’ e n s e m b l e d e

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l ’ e n t r e p r i s e . C e s é l é me n t s n e p e u v e n t p a s t o u j o ur s ê t r e o b t e n u s
p a r s i mp l e a g r é g a t i o n d e s i n f o r ma t i o n s f i g u r a n t d a n s l e s
tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes :

- L a c o n s o l i d a t i o n d e s p er f o r ma n c e s i nt e r m é d i a i r e s
n ’ e s t p a s t o u j o u r s s i g n i f i c a t i v e d e l a p er f o r m a n c e é c o n o mi q u e
d’ensemble. Des calculs r é i n c o r p or a n t les é l é me n t s
é c o n o m i q u e s r é e l s d o i v e n t a l o r s ê t r e e ff e c t u é s ;

- Les calculs de rentabilité ne peuvent souvent être


e ff e c t u é q u ’ a u n i v e a u c e n t r a l c a r i l s n é c e s s i t e n t l a p r i s e e n
compte d’éléments indispensables localement.

C e t t e c o h é r e n c e n ’ e s t c e p e n d a n t p a s s u ff i s a n t e p o ur
p e r me t t r e a u x r e s p o n s a b l e s d ’ a v o i r u n e v i s i o n g l o b a l e d e l a
marche de l’entreprise. D’ou la nécessité d’une consolidation
transversale.

A f i n d e m a x i m i s e r l a p e r f o r ma n c e d’ i n d i v i d u s o u
d e f o n c t i o n s p r i s e s i s o l é me n t , l e s e n t r e pr i s e s d o i v e n t o p t i m i s e r
l e s a c t i v i t é s i n t e r d é p e n d a n t e s d e l ’ o rg a n i s a t i o n . c e t t e
coordination sera rendue possible avec l’analyse et la gestion
des processus.

Un processus est une suite d’activités qui, à partir


d’une ou plusieurs entrées (inputs), produit un résultat (output)
r e p r é s e n t a n t u n e v a l e u r p o u r l e c l i e n t e x t e r n e d’ a b o r d , p ui s
i n t e r n e . L’ i n p u t ( e n t r é e ) e s t g é n é r a l e me n t c o m ma n d é p a r l e
client, et output est la livraison au client.

P o u r ê t r e e ff i c a c e , u n m o d e d e f o n c t i o n n e m e n t p a r
processus n é c e s s i t e l a m i s e e n p l a c e d ’ u n e o rg a n i s a t i o n
spécifique.

L a c o h é r e n c e t r a n s v e r s a l e d o i t ê t r e or i e n t é e v er s l a
r é a l i s a t i o n d ’ u n s e u l o b j e c t i f . p a r e x e mp l e , a c c r o î t r e
s a t i s f a c t i o n c l i e n t , n é c e s s i t e d’ u n s u i v i e p e r m a n e n t l e s
i n d i c a t e u r s d e d é l a i ( d é l a i d’ a p p r o v i s i o n n e m e n t , d é l a i d e
production, délai d’expédition …,) de qualité (nombre de pièces
défectueuses a l’entrée des matières, taux de déchets et de
r e b u t , n o m b r e d e r é c l a m a t i o n c l i e n t , …) , d e c o û t ( c o û t d e

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passation de la commande, coût de production, coût de
distribution).

Une fois cette double cohérence est assurée, les


i n d i c a t e u r s s o n t r e g r o u p é s e n t a b l e a u d e b or d , q u i e n a s s u r e n t
u n e p r é s e n t a t i o n l i s i b l e e t i n t e r pr é t a b l e , a v e c u n e p é r i o d i c i t é
régulière adaptée aux besoins du pilotage.

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II. Construction et mise en forme des tab leaux
de bord de gestion :

Av a n t d e p r é s e n t e r l e s d i ff é r e n t e s f o r me s
d ’ i n d i c a t e u r s , l e c h o i x d e l a p ér i o d i c i t é s ’ i m p o s e ;

A-Le choix de la périodicité :

L e c h o i x d e p ér i o d i c i t é a p o ur o b j e c t i f d e r e c h e r c h e r l a
périodicité de présentation du tableau de bord au décideur ,
ainsi la première question à se poser : Comment faire pour
d é t e r mi n e r l a p é r i o d i c i t é o pt i m a l ?

P. V O Y E R ( 1 ) d i s t i n g u e p l u s i e u r s h o r i z o n t e mp o r e l s :

- Q u o t i d i e n s : p o u r l a c o o r d i n a t i o n d e s o p ér a t i o n s s u r l e
terrain ;
- H e b d o m a d a i r e s : p o ur l ’ a l l o c a t i o n o p é r a t i o n n e l l e d e s
ressources et la supervision des équipes ;
-Mensuels : pour le suivi des activités et du budget ;
- Tr i me s t r i e l s o u a n n u e l s : p o u r l e c o n t r ôl e e t l ’ é v a l u a t i o n d e l a
performance générale ;
- P ér i o d i q u e s o u f i n a u x : à l a f i n d ’ u n e a c t i v i t é o u d ’ u n
e n s e mb l e d ’ a c t i v i t é , d ’ é t a p e s d e pr o j e t o u d e p h a s e d e
programmes ;
-Circonstanciels : laissés à la discrétion du gestionnaire,
o u p r o d u i t s a u g r é d e s é v é n e me n t s o u d e l ’ a p p a r i t i o n d e s
p r o b l è me s .

L a p é r i o d i c i t é o u l a f r é q u e n c e d ’ u n t a b l e a u d e b or d d e g e s t i o n
n ’ e s t u t i l e q u e s i e l l e p e r me t d e v i s u a l i s e r l ’ o b j e c t i f à a t t e i n d r e
e t d e p r e n d r e l a d é c i s i o n e n t e mp s r é e l . L a d é c i s i o n d o n t i l
s ’ a g i t , d o i t ê t r e p r é c é d é p a r u n e p r é s e n t a t i o n d e l a f o r me d e s
indicateurs.

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B. La mise en forme des tableaux de bord
de gestion :
L a m i s e e n f o r me d u t a b l e a u d e b o r d c o m p r e n d d’ u n e p ar t l e
m o d e d e r e p r é s e n t a t i o n c h o i s i d e s i n d i c a t e u r s , d ’ a u t r e p ar t l a
mise en page de l’ensemble des indicateurs.
 Le choix de présentation des données doit être signifiant :
E n e ff e t , l e s m o d e s d e r e p r é s e n t a t i o n d e s i n d i c a t e u r s s o n t t r è s
variés :
- Ta b l e a u .
- G r a p h i q u e s : h i s t o g r a m me s , c o u r b e s , g r a p h i q u e s e n
bâton,…
- Clignotants : il s’agit de faire paraître une valeur d’alerte.
- Commentaires.

Le contrôleur de gestion choisit les modes de représentation les


mieux adaptés au type de données et à ce qu’elles traduisent.
La qualité de la mise en page est essentielle. L’objectif de la mise en page est de
faire ressortir la structure du tableau de bord et d’offrir une grande lisibilité
permettant de repérer au plus vite les informations.

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A i n s i L e t a b l e a u d e b o r d s e c o mp o s e d e c h i ff r e s , d e
graphiques et de commentaires selon le schéma suivant :

Objectif Indicateur : E n ti t é :
s tra t é gi q u e : Unité de Période :
Processus l ’ i n di c a t e u r

Valeur : Les chiffres

Graphiques

Mois Cumul Année


R Obje E R Obje E R Obje E Histori
éel ctif cart éel ctif cart éel ctif cart que
Donnée
s de
L’indica
teur

Commentaire :

1. Les chiffres :

1-Les chiffres
I l p e u t s ’ a g i r d e g r a n d e u r s p hy s i q u e s o u d ’ é l é me n t s e n d i r h a m s .
Les données de base sont souvent peu significatives si on ne les
r a p p r o c h e p a s d ’ a u t r e d o n n é e s : d o n n é e s a n t é r i e u r e s , n or m e s d u
s e c t e u r, l e s p r é v i s i o n s , … . .

L e t a b l e a u r e g r o u p a n t l e s c h i ff r e s s i g n i f i c a t i f s c o mp r e n d l e s
éléments suivants :

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-Les objectifs : il n’ y a pas de tableau de bord
sans objectif. Un document qui aligne des
c h i f f r e s sa n s o b j e c t i f s n ’ e s t q u ’ u n e s i m p l e
statistique. La référence peut être issue :

• d’objectifs budgétaires : l e s p l u s c o u r a n t s .
• D e c i b l e s : l o r s q u e l ’ o b j e c t i f d i ff è r e d u b u d g e t , o u n’ a
pas été précisé au budget.
• Du réel n-1 : c’est un bon référentiel pour les
entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pas
c l a i r e m e n t d é f i n i s , o u p o ur l e s q u e l l e s i l n ’ y a p a s d ’
historique.
• Du seuil critique : dés que l’indicateur descend en
dessous, une alerte est déclenchée .

-Les réalisation : L a f r é q u e n c e d e s u i v i d e s r é a l i s a t i o n s
dépendra du besoin de réactivités des acteurs :

• C u m u l : i l p e r me t u n s u i v i t a v e c l e s o b j e c t i f s
annuels.
• 1 2 m o i s g l i s sa n t s : i l p er m e t d e g o m me r l e s e ff e t s
saisonniers.
• L e s m o s p r é c é d e n t s : i l s p e r me t t e n t d e c o n s t a t e r
u n e é v o l u t i o n e t d e c o mp r e n d r e s i , b i e n q u e l ’ o b j e c t i f
n e s o i t p a s a t t e i n t , l a s i t u a t i o n s ’ a mé l i o r e o u s e
dégrade.

- L e s é c a r t s : i l s p e r me t t e n t d e v o i r r a p i d e me n t l e s
indicateurs sur lesquels il y a des dérives. Ils expriment
h a b i t u e l l e m e n t e n p o u r c e n t a g e o u e n v a l e u r, p a r r a p p o r t à
l’objectif ou à n-1

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- L a p r é v i si o n su r l ’ a n n é e e n c o u r s : a f i n d e
p e r me t t r e a u x d é c i d e u r s d ’ a n t i c i p e r e t d e p r e n dr e r a p i d e m e n t
d e s d é c i s i o n s , l e t a b l e a u d e b or d d o i t ê t r e t o ur n é v er s l ’ a v e n i r :

• Estimation sur les trois mois à venir : dans certaines


s o c i é t é s , c e t t e p r a t i q u e a é t é i n s t a u r é e p o ur o b l i g e r l e s
managers à prendre des décisions à un horizon de trois mois.
• Nouvelle prévision sur les mois restants : il ne faut pas la
c o n s i d é r er c o m m e l e n o u v e l o b j e c t i f f i n a l .
• P r o j e c t i o n d e f i n d ’ a n n é e : s o u v e n t a s s i mi l a b l e à u n r é s u l t a t
p r o b a b l e . Tr o i s t e c h n i q u e s p e u v e n t ê t r e u t i l i s é e s p o u r l e s
reprisions :

P = R é e l c u m u l é = bu d g e t d e s m o i s r e s t a n t s ;
P = (Réel cumulé / nombre de mois ) × 12 ;
P = R é e l c u m u l é + n o u v el l e p r é v i s i o n d é t a i l l é e .

L e s t a b l e a u x d e c h i ff r e s peuvent être enrichis par des


représentations graphiques.

2-les graphiques :

l e s r e p r é s e n t a t i o n g r a p h i q u e s s o n t t r o p n o mb r e u x , o n s e
l i mi t e à d é c r i r e q u e l q u e s – u n e s :

14
- l a d é c o m p o s i t i o n : E l l e p e r me t d e m e t t r e e n v a l e u r l a
p a r t r e l a t i v e d e s c o m p o s a n t s d’ u n e n s e mb l e :
p a r e x e m p l e : c h i ff e d ’ a ff a i r e p ar m a r c h é .

Marché
Europe
Local
30%

- L ’ é v o l u t i o n : E l l e m o n t r e c o m m e n t l a p e r f o r ma n c e d ’ u n
é l é m e n t v ar i e d a n s l e t e m p s .

- L a r é p a r t i t i on : E l l e m o n t r e c o m m e n t u n e n s e mb l e s e
r é p a r t i t p ar t r a n c h e s q u a n t i t a t i v e . D a n s l a c a s o u o n t r a v a i l l e
avec moins de dix tranches , on peut réaliser une
représentation en histogramme.

15
Exemple :
Nombre de
Pa n n e s p a r m o i s

E n tre2 En tre4 E n tre6 Pl u s d e Du ré e d ’u ti li s ati on


E t 4 an s et 6an s et 8an s 8an s d e ma té ri el

3-Les commentaires

Le commentaires doivent apporter une valeur ajoutée par


r a p p o r t a u x c h i ff r e s e t a u x gr a p h i q u e s q u i f i g u r e n t d é j à s u r l e
t a b l e a u d e b o r d . L e c o m me n t a i r e p e u t p o r t er s u r c i n q
rubriques :
E x pl i c a t i o n d e s é c a r t s c o n s t a t é s
Décision prise par le responsable
Avan c e m e n t d e s a c t i o n s d e p r o g r è s p r i s e
précédemment
Q u e s t i o n s u r d e s d é c i s i o n s à p r e n d r e , s o i t av e c l a
h i éra r c h i e , s o i t e n a c c o r d a v e c u n a u t r e
responsable
J u s t i f i c a t i o n s d e s p r é v i s i o n s s u r l e s m o i s à v en i r

16
Chapitre 2

MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE


GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE
SECTEUR DE LA BONNET ERIE

I. Tableau de bord commerciaux :

Ta b l e a u d e s r é a l i s a ti o n d e s v e n t e s :

Mois:……………….
Commande Quantité Chiffre d’affaires

Réel Cumul Ecart Réel Cumul Ecart

Cumul

Tableau de réalisation des ventes par catégorie


de client :

Référe janvier Février Reto Pénalit Observa


nce ur é pour tion
B Réali E R Obje E
comma défaut,
udge sé cart éel ctif cart
nde ou
t
retard

Cumul

17
II- Tableau de bord de production :

Tab leau de lancement en fabrication :


Mo is : ………….

Référen Semaine Mois


ces
comma
ndes
Produc Nbre Quantit Product Nbre Quantit
tion de é par ion de é par
lancem lancem lancem lanceme
ent ent ent nt
réalisé réalisé
s s

Tableau de frais de fabricatio n :


Référence commande :

Nature des frais Cumul


par activités de
production
Objectif Réel Ecart Objectif Réel Ecart

18
Tab leau : Heurs de marche des machines :

Machin Heurs Heurs Heures Ta u x d e Observatio


es d’arrêts disponi de productivi n
Po u r Po u r bles marche té
pann monta
es ges

19
III- Tableau du responsable des
approvisionnements :

En valeur J F M A M J J AS ON D

- Commandes passées………
…………
- Achats livrés
- Stock de fil par
composition, par passe
et tirage …………………………
……
- Heures perdues par
manque
d’approvisionnement (en
H) …………
- Stock des autres
matières premières ….

IV- Tableau de bord log istique :

Ta bl e a u : C o û t s d e l o gi s t i q u e e x t e r n e :

Nature de Commis Coût Autre Frais Total Total


l’opération sion du du frais de des des
transita transp de sous- coûts coûts
ire ort dédou traitan à à
aneme ce l’impo l’expor
nt rt t
Import

Export

Sous-
tra i t an c e

20
V- Tableau de bord de personnel :

Tico Foulo C Confe Emba conditi … … …


tage nage oupe ction llage onnem
ent
Effectif :
hommes
Fe
mmes
Taux
d’absentéism
e
Nombre de
personne
recrutées
Nombre de
personnes
licenciées
Nombre
d’accidents
de travail

21
Application :

S o i t à é t a b l i r l e t a b l e a u d e b or d d ' u n c h e f d ' a t e l i e r d ' u n e


entreprise textile (disons une filature).
Les points clés de la mission de chef d'atelier pourraient, par
exemple, être résumés par le tableau suivant:

E n tr e p ti s e Y- A t e l i e r X
Objectifs clés à respecter Autres
departements
concernés
Production : 1) Exécuter les Service
programmes planning de
Hebdomadaires L'usine
2) Respecter les Service contrôle
normes de qualité de qualité
Matières : 3) Gérer les stocks Atelier Z
de produits
semi-finis Achats
Obtenus
4) Gérer les stocks
de matières qui
seront
consommées
Personnel : 5) Adapter les Personnel
effectifs aux
programmes -
6) Obtenir un
certain rendement
Equipement : 7) Utiliser Maintenance
efficacement les
Machines

22
Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour
réaliser ces différentes missions seront alors:
Information Information
d'alerte d'enquête
Production - Production par - Pourcentage des
type de capacités de
produit. production utilsé.
- Répartition de - Répartition de la
la production production de 2 e
par qualité. choix et des
rebuts, par nature
de défauts.
Matières - Niveau des - Pourcentage des
stocks de matières séries spéciales à
et de produits exécuter
semi-finis. d'urgence.
Personnel - Pourcentage dans - Qualité des
la main-d'eouvre matières reçues.
du personnel - Taux
polyvalent. d'absentéisme.
- Cadences à - Taux de
respecter. rafaisage.
Equipeme - Rendement des - Qualité des
nts machines matières reçues

Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il


r e s t e r a i t à f i x e r l e s n o r me s q u e c e l u i - c i d o i t r e s p e c t e r p o ur
c h a q u e i n d i c a t e u r.

U n a u t r e p r o b l è me s e r a i t e n s u i t e d e d é t e r mi n e r l e s
i n f o r m a t i o n s q u e l e c h e f d ' a t e l i e r d o i t f o u r n i r à s a h i ér a r c h i e ,
en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine.

23
C h a pi t r e 4 :

L’UTILISAT ION DES TABLEAUX DE BORD DE


GESTION A DES FINS DECISIONNELLES

L e t a b l e a u d e b o r d c o n s t i t u e u n sy s t è m e d ’ i n f o r m a t i o n , à
l ’ é g a r d d e s a u t r e s s y s t è me s c o m p t a b l e s e t b u d g é t a i r e s .
L’ a v a n t a g e d u t a b l e a u d e b or d e s t q u e l l e f o u r n i t u n e
i n f o r m a t i o n d a n s u n b r e f d é l a i ( t r i me s t r e , m o i s , v o i r e s e m a i n e ) .
C e t t e i n f o r ma t i o n c o n s t i t u e u n s i g n a l . C e d er n i e r d o i t a v o i r u n
s e n s , u n e s i g n i f i c a t i o n . L’ o b j e c t i f e n e s t d e p e r me t t r e l a pr i s e
de décision.

L a q u e s t i o n d e l a q u a l i t é d ’ u n e i n f o r ma t i o n e s t u n e q u e s t i o n
t r è s d é l i c a t e . S i l ’ o n p e u t e n e ff e t , p a r f o i s a s s e z c o r r e c t e me n t ,
estimer ce que coûte la collecte régulière ou ponctuelle de telle
o u t e l l e i n f o r m a t i o n , i l e s t b i e n p l u s d i ff i c i l e d e m e s u r e r c e
q’elle rapporte.

P o u r c o n f r o n t er l e s i n f o r ma t i o n s f o u r n i e s p a r l e t a b l e a u d e b or d
a u x p r o b l è me s c o r r e s p o n d a n t s , l e s d e u x s y s t è me s ( d é c i s i o n e t
i n f o r m a t i o n ) n e s u ff i s e n t p a s . U n t r o i s i è m e sy s t è m e e n t r e e n
s c è n e , i l s ’ a g i t d u s y s t è me d e c o n t r ô l e . C ’ e s t à t r a v e r s l a
p r é s e n t a t i o n d e c e d e r n i e r sy s t è m e e t l a r e l a t i o n e n t r e l e s t r oi s
systèmes que les action correctrices seront prises.

L e s y s t è me d e c o n t r ô l e d e l ’ e n t r e p r i s e d o i t d o n n er à s e s
responsables les éléments nécessaires pour qu’ils puissent
maîtriser leurs activités. Plus explicitement, les responsables
d ’ u n e e n t r e p r i s e q u i v e u l e n t o r i e n t er e t a j u s t e r s o n
f o n c t i o n n e me n t e n p r e n a n t r a p i d e me n t l e s d é c i s i o n s l e ur
d o n n a n t t o u t e s l e s c h a n c e s d’ a t t e i n d r e l e u r s o b j e c t i f s , s e r o n t
o b l i g é s d e c o n t r ô l er e n p e r m a n e n c e l ’ a c t i v i t é d e l e ur e n t r e p r i s e .

24
L e s y s t è m e d e c o n t r ô l e p o r t er a , b i e n s u r, s u r u n s u i v i d e s
r é s u l t a t s a t t e n d u s , m a i s é g a l e me n t s u r u n s u i v i d e s p l a n s
d’actions associés permettant de les atteindre. Cependant, la
plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui
r e n d e n t c o m p t e d e l a p er f o r m a n c e d e s r e s p o n s a b l e s .

25
Conclusion :

L e t a b l e a u d e b o r d d e g e s t i o n pr é s e n t e d e n o m b r e u x a v a n t a g e s
g r â c e a u x n o m b r e u s e s f o r me s d e p r é s e n t a t i o n d e s d o n n é e s
s y n t h é t i q u e , l e t a b l e a u d e b or d p er m e t u n e l e c t ur e r a p i d e .
Q u e l q u e s f o i s , i l s u ff i t d ’ u n s i mp l e c o u p d ’ œ i l p o ur d é g a g e r l e s
t e n d a n c e s e t l e s c h a n g e m e n t s . L’ u t i l i s a t i o n d e s g r a p h i q u e s e s t
p l u s c o n v i v i a l e s e t p e r me t , p l u s q u e l e s t a b l e a u x d e c h i ff r e s , d e
s u i v r e s i m u l t a n é m e n t p l u s i e u r s gr a n d e u r s e t e n t r a î n e pl u s
d ’ i n t er p r é t a t i o n p o u r f a c i l i t e r l a p r o j e c t i o n v e r s l ’ a v e n i r.
L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n o u t i l à c ar a c t è r e f l e x i b l e , A i n s i , i l
s ’ a d a p t e a u c o n t e x t e i n t e r n e e t e x t e r n e d e l ’ é t a b l i s s e me n t , i l e s t
d i ff é r e n t s e l o n l ’ i mp l i c a t i o n d e l a di r e c t i o n g é n é r a l e , i l o b é i t
a u x o b j e c t i f s q u ’ o n l u i a t t r i b u e e t e n f i n s o n e ff i c a c i t é d é p e n d
d e l a r e l a t i o n e n t r e o p é r a t i o n n e l s , c o n t r ôl e u r s d e g e s t i o n e t
informaticiens.
L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n o u t i l a p p r o pr i é d u p i l o t a g e d e
l ’ e n t r e p r i s e , i l p er m e t l a m e s u r e e t l ’ a m é l i o r a t i o n d e s
performances.

26
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

27
I. TP N 1: Cas LAHLOU

I.1 Objectifs visés:

- P r o p o s e r s y s t è m e d e r é m u n é ra t i o n p o u r l e s
représentants.
- E l a b o r e r u n t a b l e a u d e b o r d d e s t i n é au
D i r e c t e u r.

I.4 Description du TP

L' e n t r e p r i s e L A H L O U d i s t r i b u e d e s m a c h i n e s à c a f é
" e x p r e s s o " qu ' e l l e i m p o r t d 'A l l e m a g e . E l l e b é n é f i c i e
d ' u n e e x c l u s u v i t é d e v en t e s u r C a s a e t l a r é gi o n d u
Maroc.
Elle dispose d'un réseau étoffé de représentants
qui contactent les r e s t a u ra n t s , h ô t el s et
collectivités. M o n s i eu r L A H L O U, dirigeant de
l ' en t r e p r i s e t e n t e d e b â t i r l a n o t o r i é t é d e s o n
e n t r e p r i s e à p a r ti r d e d e u x r è gl e s d e g e s t i o n
a u x q u el l e s i l s ' i n t e r d i t d e d é r o g e r :
- toute commande est honorée dans les 3 jours,
c e q u i i m pl i q u e d e s s t o c k s i m p o r t a n t ,
- l e s e r v i c e a p r è s -v e n t e s e d o i t d ' ê t r e t r è s
e f f i c a c e . S i u n e p a n n e e s t s i gn a l é e p a r l e c l i e n t ,
l e s m e m b r e s du S . A . V. i n t e r v i e n n e n t d a n s l a
journée. Si la machine ne peut être réparée, ils
p r ê t e n t u n e m a c h i n e a u r e s t a u ra t e u r p e n d a n t l a
d u r é e d e l a r é p a ra ti o n . ( To u t e m a c h i n e e s t
g a ra n ti e u n a n pi è c e s e t m a i n d ' œ u v r e , a u - d e l à
l e c l i e n t p a i e l a r é p a ra t i o n ) .

28
L' e n t r e p r i s e s e c o m p o s e d e t r o i s c e n t r e s d e
responsabilité :
- le département commercial chargé de procéder
aux achats, de gérer les stocks et de vendre les
machines par l'intermédiaire des représentants,
- l e d é p a r t e m e n t S . A . V. qu i i n t e r v i e n t e n c a s d e
panne,
- l e d é p a r t e m e n t a d m i n i s tra t i f.
Chacun des départements est dirigé par un chef de
département.

I . 5 D é r o u l e me n t d u T P

E n g a g é c o m m e c o n t r ô l e u r d e g e s t i o n di r e c t e m e n t
ra t t a c h é a u p r é s i d e n t M o n s i e u r L A H L O U, v o u s ê t e
c h a r g é d e s é t u d e s s u i va n t e s :

TRAVAIL A FAIRE :

1- Elaborer un tableau de bord destiné au


d i r e c t e u r d u d é p a r t e m e n t S . A . V.
2- Elaborer un tableau de bord pour le compte
du Directeur du département commercial.
3- Proposer à partir des i n f o r m a ti o n s
contenues dans l'annexe ci-dessous un
système de r é m u n éra t i o n pour les
représentants.
4- Elaborer un tableau de bord destiné au
P r é s i d e n t M o n s i e u r L A H L O U. C e t a b l e a u d e
b o r d n e d e v ra c o m p r e n d r e q u e d e s é l é m e n t s
essentiels.

NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer


quelle est la périodicité souhaitable.

29
M o d e d e r é mu n é r a t i o n d e s r e p r é s e n t a n t s
Les représentants sont uniquement payés à la
commission (taux : 16% du prix de vente). Ce
s y s t è m e d e s t i n é à m o ti v e r l e s r e p r é s e n t a n t s a é t é
mis en place dans un contexte de forte croissance
du chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas
a u j o u r d ' h u i . A u s s i , l a s o c i é t é L A HL O U c o n s t a t e u n
f o r t t a u x d e " t u r n - o v e r " p a r mi l e s r e p r é s e n t a n t s
r é c e m m e n t r e c r u t é s . C eu x- c i a p r è s u n e p é r i o d e d e
f o r m a t i o n p e n d a n t l a q u el l e i l s r e ç o i v e n t u n f i xe
d e m e u r e n t p e u d e t e m p s d a n s l ' e n t r e p r i s e . I n qu i e t
de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite
c h an g e r l e m o d e d e r é m u n éra t i o n d e s r e p r é s e n t a n t s
d e f a ç o n à l e s fi d é l i s e r.

D ' a u t r e p a r t , l e s v e n d e u r s u ti l i s e n t l eu r v o i tu r e
personnelle mais perçoivent une indemnité
correspondant au bareme kilométrique établi par
l ' a d m i n i s tra t i o n fi s c a l e ( l ' i n d e m n i t é e s t c a l c u l é e e n
f o n c t i o n d e l e u r é va l u a t i o n p e r s o n n e l l e ) . L e s fra i s
de repas sont remboursés sur la base de 50dh par
repas.
Chiffre d'affaires annuel prévisionnel : 10 000
000dh.
Nombre de représentants : 12.
U n e r é c a p i t u l a ti o n a n n u e l l e a m o n t r é qu e l e s
s a l ai r e s s o n t t r è s i n é g a l e m e n t r é p a r t i s e n t r e l e s
représentants.
Pa r a i l l e u r s , l e s r e p r é s e n t a n t s o n t l a p o s s i b i l i t é
d'accorder une remise sur le prix catalogue au
client mais cette remise est déduite de leur
commission. La remise est plafonnée à 3% du prix
d e v e b t e d e l a m a c h i n e . L e t a u x d e r e mi s e m o y e n
accordé est proche de 2%.

30
II. T P N 2 : C A S S O U D FA :

II.1 Objectif visé:

E l a b o r e r u n t a b l e a u d e b o r d d e s t i n é a u D i r e c t e u r.

II.4 Description du TP

S O U D FA e t A s s o c i é s , l o r s d e s a c r é a t i o n e n 1 9 9 6 ,
ava i t pour v o c a ti o n de v en d r e du matériel
informatique aux entreprises.

P r o g r e s s i v e m e n t , e l l e a d i v e r s i fi é s e s a c t i v i t é s e n
saisissant l es opportunités offertes par le
développement des besoins dans ce domaine.
Aujourd'hui, elle offre à ses clients les services
s u i va n t s :

- Ve n t e de tous produits informatiques :


matériels, accessoires, logiciels…,
- Fo r m a t i o n à c e r t a i n s l o gi c i el s gra n d p u b l i c :
t a b l e u r s , tra i t e m e n t s d e t e x t e … ,
- R é p a ra ti o n d e m a t é r i e l i n f o r m a t i q u e e t v e n t e d e
matériel d'occasion.

II.5 Description du TP

L e c h e f d ' e n t r e p r i s e e n v i s a g e d ' o r g a n i s e r l ' en t r e p r i s e


en centres de responsabilité autonomes : la nouvelle
o r g a n i s a t i o n c o m p r e n dra i t 4 c e n t r e s d e p r o fi t :

- L e c e n t r e : v en t e d e m a t é r i e l n e u f, ( l e m a t é r i e l
e s t v e n du av e c u n e g a ra n ti e d ' u n a n ) ,
- Le centre : vente de matériel d'occasion,

31
- Le centre formation,
- L e c e n t r e r é p a ra t i o n s .

T.A.F. :

Elaborer un tableau de bord destiné au directeur


du centre formation selon la méthodologie
préconisée dans la fiche conseil.

III. T P N 3 : s o c i é t é d e s G A L E RI E S R É U N I E S

III.1 Objectifs visés:

- Mesure de performance des magasins


- C o m p a ra i s o n d e s m a g a s i n s .

I I I . 4 D é r o u l e me n t d u T P

Monsieur Sobhi, contrôleur de gestion de la société


d e s G A L E RI E S R É U N I E S, S o u h a i t e m e t t r e e n p l a c e u n
système de mesure de performance pour suivre
l'activité de chaque magasin du groupe et dynamiser
l e u r s di r e c t e u r s .

TRAVAIL À FAIRE :

32
I l vo u s d e m a n d e :

1 ) D e l u i p r o p o s e r pl u s i e u r s m o d è l e s d e t a b l e a u de
b o r d p r e n a n t e n c o m p t e l es s p é c i f i c i t é s du
s e c t e u r d e l a d i s t r i b u ti o n e t a x é s s u r les
r é s u l t a t s d e c h a q u e m a g a s i n . Vo u s t e n t e r e z de
d é g a g e r l e s i n di c a t e u r s d e p e r f o r m a n c e .

2 ) D e l u i i n di q u e r l e s c o n d i ti o n s e t l e s di f f i c u l t é s
d ' a p p l i c a ti o n d ' u n s y s t è m e d e c o m p a ra i s o n d e s
magasins.

33