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A INTERFUNCIONALIDADE ENTRE MARKETING E GESTO DE CINCIA E TECNOLOGIA NAS EMPRESAS

Gilmar Jos dos Santos


Departamento de Comunicao Social, Faculdade de Filosofia e Cincias Humanas, Universidade Federal de Minas Gerais, Avenida Antnio Carlos, 6627, Campus Pampulha, CEP 31270-901, Belo Horizonte, MG, e-mail: gisantos2001@yahoo.com.br

v.10, n.3, p.329-344, dez. 2003 Resumo

Recebido em 28/5/2003 Aceito em 25/11/2003

Apesar de estudarem vrios temas em comum, ainda h pouco intercmbio acadmico entre as reas de marketing e gesto de cincia e tecnologia (C&T). Este artigo discute alguns conceitos que marketing e C&T tm em comum, procurando evidenciar que, apesar de trilharem caminhos diferentes, a pauta de investigao de ambas as reas semelhante e complementar. O trabalho desenvolveu-se a partir de pesquisa bibliogrfica sobre trs temas acerca dos quais o potencial de integrao mais gritante: inovao, aprendizagem organizacional e capacidades. Concluiu-se que os significados dos trs temas e os problemas abordados so os mesmos em ambas as disciplinas. Entretanto, elas raramente colhem contribuies mtuas. Uma aproximao maior poderia consolidar teorias mais consistentes para a anlise dos problemas relacionados competitividade das organizaes, via relacionamento com o mercado, sustentando a posterior criao de modelos prticos de gerenciamento. Palavras-chave: inovao, aprendizagem organizacional, capacidades, marketing, cincia e tecnologia.

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1. Introduo

s turbulncias no cenrio macroeconmico tm desafiado a rea de marketing das empresas, as quais, mais que nunca, tm de responder a seu papel estratgico na organizao. Como conseqncia, na ltima dcada, a Academia tem-se ocupado em desenvolver e testar empiricamente muitas teorias, modelos e conceitos, visando a atender s demandas endereadas rea de marketing dentro da firma. Toda essa produo acadmica tem um ponto em comum: para cumprir a tarefa de atrair e manter clientes, o marketing deve desenvolver processos que vo muito alm das atividades tradicionalmente delimitadas como domnio de um departamento especfico (Srivastava et al., 1999). Portanto, a interfuncionalidade do marketing com outras reas da Administrao preocupao presente na agenda de pesquisas da disciplina h muito tempo. Importantes pesquisas desenvolvidas na rea de marketing, nos ltimos dez anos, concluram que essa atividade no pode estar restrita a um departamento estanque, mas deve-se disseminar por toda a organizao, sendo parte da cultura da firma. Da mesma forma, marketing deve incorporar conceitos de outras disciplinas da Administrao na execuo de suas tarefas, visando a obter melhor desempenho no relacionamento da organizao com seu pblico. Dentre os temas que sugerem explcita ou implicitamente a interfuncionalidade, podem ser citados a orientao para o mercado (Kohli & Jaworski, 1990), a teoria da racionalidade competitiva (Dickson, 1992, 1996a), a teoria da vantagem de recursos (Hunt & Morgan, 1995, 1996), a relao entre marketing e estratgia, o papel do marketing no nvel corporativo (Day, 1992; Kerin, 1992; Varadarajan, 1992; Homburg et al., 1999) e o prprio conceito de organizao de marketing (Webster, 1992, 1994a, 1994b; Kotler, 1992; Workman et al., 1998). Alm desses, j foram realizados alguns estudos abordando a interfuncinalidade do marketing com outras reas especficas, como, por exemplo, recursos humanos (Mohr-Jackson,

1991), sistemas de informao (Zinkhan & Watson, 1998) e finanas (Srivastava et al., 1998). Quanto interfuncionalidade entre marketing e cincia e tecnologia (C&T), a despeito do potencial gritante e da necessidade latente expressos em textos de ambas as reas, ainda no houve esforo acadmico suficiente para sistematizar as contribuies mtuas dos dois campos. Alguns autores reconhecem a proximidade das duas disciplinas, mas, em razo, talvez, do escopo e do objetivo de seus trabalhos, apenas sinalizam alguns pontos. Exceo deve ser feita a Dougherty (1996), que aborda de forma mais explcita a questo. Para essa autora, necessria uma abordagem multifuncional no gerenciamento da inovao tecnolgica no nvel das organizaes, pois a interao contnua e freqente entre as funes especializadas permite que as informaes fluam ao longo de mltiplos canais, dando aos projetos a dimenso de um todo e no de partes separadas em departamentos estanques. Neste trabalho, defende-se a posio de que um intercmbio acadmico maior entre os pesquisadores de marketing e gesto de cincia e tecnologia (C&T) renderia bons frutos para ambas as reas, estendendo suas conseqncias dimenso prtica das organizaes. inexorvel a constatao de que h enorme afinidade entre as duas disciplinas, bastando verificar alguns temas que tm estado presentes com freqncia nas agendas de pesquisa tanto de marketing quanto de C&T: desenvolvimento de novos produtos, relao tecnologia mercado, inovao e aprendizagem, competitividade e ambiente organizacional, dentre outros. Entretanto, mesmo comungando temas, nota-se pouco intercmbio entre os textos das duas reas basta verificar o escasso nmero de autores de uma rea citado em trabalhos da outra. Em algumas situaes at parece haver disputa quanto soberania sobre alguns temas em litgio e, na mais pacfica das hipteses, parece haver acordo acerca dos limites dos respectivos feudos, como forma de evitar possveis invases. Sempre que abordam algum problema ligado gesto de C&T, autores de

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marketing evitam aprofundar muito o assunto (apesar de reconhecerem a importncia da rea para a competitividade da organizao), pois normalmente no essa a preocupao imediata de seus trabalhos. O mesmo acontece em relao aos autores de C&T apesar de abordarem alguns temas ligados relao da organizao com seus clientes, poucos trabalhos de marketing so citados em seus textos. Essa distncia entre as duas reas tambm se reflete na dimenso prtica, como afirma Dougherty (1996): Parece claro que uma organizao deve desenvolver o conhecimento completo de seus mercados e tecnologias e ser capaz de aplicar esse conhecimento se for desenvolver novos produtos com sucesso. Embora necessrios para a capacidade de inovar, esses dois conjuntos de conhecimentos no so suficientes porque, na maioria das teorias, os dois lados permanecem separados, de modo que a capacidade de ligao ainda est ausente (Dougherty, 1996, p. 432). Para os profissionais e acadmicos de marketing, est claro que o papel da rea juntar os dois lados: mercado e tecnologia. E, no novo cenrio que se desenhou nas ltimas dcadas, marketing deixou de ser meramente um conjunto de funes sob responsabilidade de um departamento especfico para se tornar um conceito que deve ser disseminado por toda a organizao. Ou seja, todas as reas da organizao devem desenvolver suas atividades focadas no objetivo final de satisfazer os clientes. Portanto, esse no o papel to-somente do departamento de marketing, mas o resultado de uma filosofia de marketing consolidada em todas as reas, com reflexos nas atitudes e no comportamento de todos os membros da organizao. Da mesma forma, o departamento de marketing no deve chamar para si toda a responsabilidade pela satisfao dos clientes e pelo sucesso no mercado. Na maioria das situaes, a funo do marketing influenciar as aes dos gerentes e dos demais empregados das outras reas, a fim de que o objetivo de atrair

e manter clientes no esteja presente apenas na mente das pessoas, mas permeie tambm a execuo de suas tarefas (Srivastava et al., 1999). A proposta deste trabalho , pois, discutir alguns conceitos que marketing e C&T tm em comum, procurando evidenciar que o objetivo maior de ambas as reas a busca de um desempenho superior para o negcio ou para a corporao trilha caminhos semelhantes e, muitas vezes, complementares. As teorias existentes fazem importantes aproximaes, mas ainda no foram capazes de desenhar a interface de que tanto carece a prtica organizacional. Na prxima seo, sero abordados os conceitos de inovao, aprendizagem, capacidades organizacionais e competitividade. Apesar de no serem os nicos temas em que ambas as reas tm potencial para cooperar, foram escolhidos por representarem os pilares centrais da construo de uma estratgia competitiva (Dougherty, 1996). Por fim, sero avaliadas as potencialidades de desenvolvimento de uma teoria integrativa entre marketing e C&T e sero elaboradas algumas questes que guiariam tal empreitada.

2. Os conceitos constitutivos da estratgia competitiva


Os conceitos de inovao, aprendizagem, capacidades organizacionais e competitividade sero tratados nessa ordem, no por mero acaso, mas por expressarem a abstrao de um ciclo dinmico que move todo o processo estratgico. Implicitamente, vrios trabalhos adotam essa hierarquia, no sentido crescente de importncia, dando a entender que a inovao, para ser usufruda pela organizao, depende de um processo subseqente de aprendizagem (seja para explorar a inovao, seja para implement-la), definindo as capacidades da organizao que, por fim, consolidaro a posio competitiva a ser alcanada (Dickson, 1992, 1996a; Hunt & Morgan, 1996; Dougherty, 1996). Esses conceitos sero tratados a seguir, de forma separada, embora se deva entender que so temas inter-relacionados e interdependentes.

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2.1 Inovao De maneira geral, o termo inovao pode ser definido como a introduo de algo melhor em substituio ao que j existia. Motta (1998) define que, na organizao, significa aquela coisa especfica e coletiva que altera crenas, hbitos e interesses sedimentados de indivduos e grupos. Essa alterao deve se dar, obrigatoriamente, em direo a algo positivo e benfico (ou, ao menos, que se cr assim). diferente, portanto, da simples mudana, que pode ser positiva ou negativa. Outro trao importante da inovao, apontado por Motta (1988), que ela sempre est relacionada a uma ruptura. Nessa perspectiva, Dosi (1998) afirma, ainda, que inovao engloba a busca, a descoberta, a experimentao, o desenvolvimento, a imitao e a adoo de novos produtos, novos processos de produo e novas formas organizacionais. Segundo Motta (1998), a inovao pressupe criatividade prvia, parte de um processo que descobre as prprias regras. Nesse sentido, a organizao deve sempre procurar agir de forma pr-ativa, em busca da inovao, e no ficar sujeita apenas mudana adaptativa de forma reativa, ou seja, no esperar que os problemas surjam para, s ento, inovar. Esse autor identifica quatro modelos de gerao de inovaes: a. inteno estratgica: transformaes deliberadas racionalmente; b. reao adaptativa: mudana como resposta a problemas organizacionais; c. aprendizado contnuo: enfoque exploratrio, no s para descobrir problemas, como tambm para solucion-los; d. prtica da pluralidade: coexistncia de todos os modelos anteriores. A posio de Motta (1998) consistente com a de Hunt & Morgan (1996), que defendem a inovao pr-ativa, em detrimento da perspectiva reativa. Quanto gerao da inovao, h pequena divergncia em relao ao carter imitativo ou inovativo. Dickson (1992, 1996a, 1996b) e Kim (1997), ao contrrio de outros autores, admitem

que a imitao tambm importante para o sucesso de certas estratgias (bons exemplos seriam o benchmarking e a engenharia reversa). Para eles, as organizaes imitadoras so aquelas que melhor monitoram os concorrentes inovadores e desenvolvem capacidade superior para copiar, implementar e se adaptar s novidades. Hunt & Morgan (1995, 1996), ao contrrio, so mais refratrios idia de uma organizao adotar a imitao como ttica para o sucesso de sua estratgia. Para eles, o que d certo para uma organizao pode no dar certo para outras. Alm disso, as inovaes que realmente levam melhoria do desempenho no so facilmente copiveis (por exemplo, orientao para o mercado). Mas interessante notar que as perspectivas de Dickson e Kim no esto, necessariamente, opostas de Hunt & Morgan. A diferena que, para Dickson (1996b), o que interessa so as taxas de mudana no ambiente e a capacidade de a organizao assimilar e responder a essas mudanas de forma gil, no importando se o processo inovativo ou imitativo. A teoria da racionalidade competitiva de Dickson (1992, 1996a), que ser apresentada na Seo 2.3 deste artigo, esclarece melhor tal posio. Apesar de a definio de inovao apresentada por Dosi (1988) encampar um conceito genrico, aplicvel a toda e qualquer atividade da organizao, nota-se que, tanto em marketing quanto em C&T, o enfoque maior recai sobre o desenvolvimento de novos produtos. No caso do marketing, talvez porque seja uma rea, por definio, em contato maior com o mercado e com a incumbncia de procurar novas solues para os problemas dos clientes. No caso de C&T, talvez pela inquietude de sua natureza investigadora, sempre buscando tangibilizar suas descobertas. Dougherty (1996) confirma: A capacidade de desenvolver novos produtos e servios viveis importante para muitas organizaes. A inovao de produtos permite s organizaes melhorarem a qualidade de sua produo, revitalizar negcios maduros, entrar em novos mercados, reagir ao avano da concorrncia, experimentar tecnologias

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novas, que so dispendiosas e no podem ser bancadas pelos ganhos com um nico produto, alm de desenvolver aplicaes alternativas para categorias de produtos existentes, apenas para citar alguns fins. Nas organizaes que devem se adaptar mudana na concorrncia, nos mercados e nas tecnologias, a inovao de produtos no simplesmente um modismo. uma necessidade (Dougherty, 1996, p. 424). A importncia da inovao para a competitividade da organizao no idia nova e vem sendo tratada na literatura sobre Economia e Administrao h vrias dcadas. Segundo Webster (1994a), nas dcadas de 1950 e 1960 inovao era sinnimo de desenvolvimento de novos produtos. Em razo do crescimento de mercado verificado no ps-guerra e da disponibilidade de novas tecnologias, resultantes principalmente da escalada militar e da corrida espacial, o objetivo era inventar produtos que pudessem ser produzidos em larga escala e oferecidos a preos acessveis. Caberia ao marketing gerar o volume necessrio de consumo, o que levou a uma nfase excessiva na funo de vendas. J nas dcadas de 1970 e 1980, o movimento em prol da qualidade e da satisfao dos clientes levou redefinio do termo, que passou a ser associado idia de aprimoramento contnuo. Um exemplo de empresa orientada para a constante inovao a fabricante de calados Nike. Um de seus fundadores afirmou certa vez que: com um pote de cola de sapateiro e um par de tesouras, qualquer um poderia entrar nesse ramo de negcios, da a frmula para manter a liderana pela inovao (Willingan, 1992, p. 92). Uma caracterstica cada vez mais comum da inovao, que se observa principalmente nos textos de C&T, sua associao com progresso tecnolgico e cientfico. Segundo Dosi (1988), isso se deve ao fato de a competitividade e o crescimento econmico estarem cada vez mais relacionados a avanos em tecnologia. Dosi (1988) sintetiza a inovao contempornea em cinco caractersticas:

os resultados dos esforos de inovao no


podem ser conhecidos ex ante, dadas as condies de incerteza e turbulncia no ambiente; o surgimento de oportunidades tecnolgicas depende cada vez mais dos avanos no conhecimento cientfico; a complexidade das pesquisas e os processos de inovao fazem com que essas atividades exijam um nvel cada vez maior de formalizao (em empresas, centros de pesquisa tecnolgica do governo, universidades, etc.), em detrimento das iniciativas individuais e particulares de inveno e descoberta; um volume significativo de inovaes tem resultado de processos do tipo aprender fazendo e aprender usando, em atividades corriqueiras de soluo de problemas; o processo de mudana tecnolgica uma atividade cumulativa.

inegvel que, atualmente, os processos de inovao esto quase sempre associados a uma descoberta cientfica ou aplicao de algum dispositivo de alta tecnologia. Mas, ainda que alguns autores de marketing, como McKenna (1991), defendam uma relao obrigatria entre tecnologia e satisfao dos clientes, sendo a primeira um precedente essencial para a segunda, deve-se analisar tal relao com certa cautela. Em primeiro lugar, mesmo sendo a alta tecnologia um fator-chave de sucesso, ela no contribuir muito para a construo da vantagem competitiva da organizao se no for aplicada em favor da soluo de problemas do cliente. Day (1999) observa que muitas organizaes aplicam a alta tecnologia, mais notadamente a informtica, apenas para otimizar os processos internos, pouco importando os efeitos disso para o cliente. Como exemplos dessa miopia tecnolgica podem ser citadas as indstrias de transporte areo de passageiros, de telefonia e de servios bancrios que, malgrado o alto grau de

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aplicao de recursos tecnolgicos e de informtica, pouco evoluram em termos de satisfao dos clientes. Para comprovar esse argumento, basta examinar os balanos das companhias de aviao (que j operavam com prejuzo mesmo antes dos atentados de 11 de setembro de 2001). No caso dos bancos e das operadoras de telefonia, basta consultar as listas de reclamaes do Procon. Em segundo lugar, grandes inovaes podem surgir simplesmente de formas inditas de organizao dos processos j existentes, sem necessitar de grandes descobertas tecnolgicas. Han et al. (1998) apontam esse aspecto como uma dicotomia fundamental no constructo de inovao a dimenso tcnica versus a dimenso administrativa. O modelo japons de organizao do trabalho pode ser citado como exemplo de inovao na dimenso administrativa. Ao abandonar a rigidez da linha de montagem e adotar o sistema de clulas de produo, conseguiu-se mais flexibilidade, produtividade e controle de qualidade. Esse modelo, atualmente, extrapolou a indstria de bens de consumo e vem sendo implantado com sucesso em empresas de servios. Um bom exemplo so as agncias de publicidade. At pouco tempo atrs, essas organizaes seguiam um modelo de diviso departamental que lembrava o fordismo departamentos operavam as funes-chave de atendimento, planejamento, criao e mdia de modo linear e fragmentado, cada um responsvel por uma etapa de uma campanha publicitria. Hoje, as mais bem-sucedidas agncias descartaram esse modelo e se organizam em ncleos interfuncionais, divididos por contas. 2.2 Aprendizagem e capacidades organizacionais O processo de inovao vivido pelas organizaes japonesas e pelos tigres asiticos comprova a idia de que a inovao, em si, no tem efeito direto na competitividade. Isso s acontece se a organizao passar por um processo de

aprendizagem para absorver o conhecimento indito e desenvolver capacidades para explorlo (Kim, 1997). Senge (1990) afirma que o ser humano vem ao mundo para aprender, explorar e experimentar. Porm, a maioria das organizaes voltada para o controle do indivduo, exigindo mais sua obedincia do que sua capacidade criativa. O divrcio entre a dimenso criativa e planejadora e a dimenso operativa, caracterstico da organizao burocrtica, torna a aprendizagem organizacional uma tarefa rdua e muitas vezes conflituosa. Para Senge (1990), as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais para o processo de inovao e aprendizagem:

domnio pessoal: por intermdio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos, a concentrar esforos e a ver a realidade de forma objetiva;

modelos mentais: so idias profundamente


enraizadas, generalizaes e mesmo imagens que influenciam o modo pelo qual as pessoas vem o mundo e suas atitudes;

vises partilhadas: quando um objetivo


percebido como concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se e aprendem, no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas;

aprendizagem em grupo: as habilidades


coletivas so maiores que as habilidades individuais, desenvolvendo-se a capacidade para a ao coordenada. Comea com a capacidade que os membros do grupo possuem de propor suas idias e participar da elaborao de uma lgica comum;

pensamento sistmico: constitui um modelo


conceitual, composto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos ao longo dos ltimos 50 anos, que visam a melhorar o processo de aprendizagem como um todo e apontar futuras direes para aperfeioamento.

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Kim (1997), analisando a dinmica de aprendizagem tecnolgica em organizaes coreanas, identifica em tal processo trs pilares principais:

esforo consciente dos indivduos para internalizar esse conhecimento a aprendizagem no acontece. As abordagens de Senge e Kim sobre aprendizagem compreendem as premissas fundamentais sobre as quais se apoiam as teorias modernas em marketing. Senge (1990) chama a ateno para o fato de que a organizao que pretende aprender deve se desvencilhar do velho paradigma da organizao burocrtica. Alm disso, considera a aprendizagem organizacional como fenmeno coletivo e processo histrico, formado por conhecimentos acumulados. Kim (1991), por sua vez, ressalta a importncia dos conhecimentos conceituais (know-why), em detrimento do puro domnio de habilidades operacionais (know-how). Tais pressupostos esto presentes, implcita ou explicitamente, em teorias, constructos e conceitos de marketing, como orientao para o cliente (Webster, 1992), orientao para o mercado (Kohli & Jaworski, 1990), teoria da racionalidade competitiva (Dickson, 1992, 1996a), teoria da vantagem de recursos (Hunt & Morgan, 1995, 1996) e capacidades das organizaes orientadas para o mercado (Day, 1994). Todos esses autores so unnimes em afirmar que o desempenho superior est relacionado ao grau com que a organizao se dedica ao aprimoramento contnuo e prpria reinveno, partindo da leitura do ambiente. Hunt & Morgan (1995) e Dickson (1996b) concordam que alguns processos especficos de uma estratgia de orientao para o mercado podem ser facilmente copiados. Entretanto, a cultura que permeia a organizao e a operacionalizao de todo o processo de aprendizagem acerca do mercado, em uma nica e sinergtica vantagem competitiva, dificilmente pode ser imitada. Day (1994) e Dickson (1996b) definem essa capacidade como processos de aprendizagem de ordem superior, isto , aprender a aprender. Assim, no importa apenas o carter inovador do que a empresa aprende, mas como ela aprimora seus processos de inovao-imitao:

o processo de aprendizagem, seja para imitar


ou inovar, se d em dois nveis: individual e organizacional. Deve-se notar, porm, que a aprendizagem em nvel organizacional no o simples somatrio da aprendizagem de cada indivduo na organizao. Mais do que isso, um processo que cria conhecimentos que so disseminados por toda a organizao, comunicvel entre os membros desta, tem validade consensual e est integrado a sua estratgia e gerenciamento. A aprendizagem individual, embora seja uma condio necessria para a aprendizagem organizacional, no condio suficiente. A organizao deve desenvolver a capacidade de traduzir os conhecimentos individuais em conhecimentos organizacionais;

a capacidade tecnolgica em uma firma


no apenas uma coleo de conhecimentos explcitos (codificados e transmissveis por vias formais, como livros, manuais, programas de treinamento, etc.). Mais do que isso, uma sntese do conhecimento tcito (que est profundamente enraizado na mente e no corpo humanos e s pode ser adquirido por experincias como observao, imitao e prtica). Assim, uma organizao deve ter um conjunto de conhecimento explcito formalmente sistematizado em manuais e guias de procedimento, porm esse material s ter utilidade se o conhecimento tcito habilitar os empregados a utiliz-lo;

a aprendizagem efetiva requer, alm de uma


base consistente de conhecimento explcito e tcito, alto grau de comprometimento e esforo por parte dos membros da organizao. A simples exposio dos indivduos ao conhecimento insuficiente, e sem um

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Aprender a aprimorar os processos de aprendizagem imitativos ou o reforo de aprendizagem um processo de aprendizagem de ordem superior (Dickson, 1996b, p. 104, grifo no original). Day (1994) afirma que: no decorrer da maior parte de sua histria, o conceito de marketing tem sido mais um ato de f do que uma base prtica para gerenciamento de um negcio (Day, 1994, p. 37). O que esse autor critica , na verdade, a inexistncia de diretrizes consistentes que mostrem aos administradores como redirecionar seus negcios externamente para junto de seus mercados. Contudo, ele reconhece que, nos ltimos anos, vrios trabalhos em marketing foram desenvolvidos visando a solucionar essa falha. Esses novos conhecimentos forneceram as bases conceituais para o estabelecimento de diretrizes mais factveis ou, no mnimo, mais realistas, de aplicao do conceito de marketing. Para que as empresas empreguem tal conceito, na prtica, devem criar mecanismos que lhes permitam desenvolver novas competncias. Tal dinmica chamada de capacidades organizacionais e no conceito novo na Administrao (Day, 1994). As capacidades organizacionais (ou competncias, termo mais utilizado na rea de C&T) podem ser definidas como a combinao complexa de habilidades e aprendizagem coletivas, exercidas pelos processos organizacionais, que garantem coordenao superior das atividades funcionais (Day, 1994, p. 38); e so mais amplas do que o simples domnio de uma inovao (um novo recurso tecnolgico, por exemplo). Lall (1992) exemplifica criticando a maneira pela qual ocorrem os processos de transferncia de tecnologia de pases desenvolvidos para pases do Terceiro Mundo (por intermdio de joint ventures, acordos governamentais, cooperao econmica, etc.). Esse autor ressalta que, para dominar a operacionalizao de uma tecnologia, necessrio ter as habilidades, os esforos e os investimentos. Porm, de nada adiantar a transferncia desses novos conhecimentos se a organizao receptora no conseguir coordenar suas atividades para transformar aquela inovao em

algo que a leve a um desempenho superior. A maioria das organizaes de pases menos desenvolvidos no est preparada para receber esse novo recurso e no h preocupao alguma com isso, portanto, a tecnologia pouco serve para elas. O que leva as organizaes dos pases mais desenvolvidos a obterem melhores resultados no o simples domnio da tecnologia superior, mas a capacidade de tirar proveito dela. Em suma, as capacidades (ou competncias) so algo existente no nvel da cultura organizacional e algo difcil de ser transferido de um pas para outro ou de uma organizao para outra. 2.3 Competitividade A misso maior de qualquer organizao deve ser a prpria sobrevivncia. Seja pelo lucro ou pela legitimao (Meyer & Rowan, 1991), as organizaes competem por recursos e mercados com o objetivo de se perpetuarem. Tanto a teoria da ecologia populacional de Hannan & Freeman (1989) quanto a teoria evolucionista de Darwin reconhecem que, em um cenrio de competio, as espcies mais fortes suplantam as mais fracas, sustentando a afirmao de que a competitividade superior a capacidade de um organismo lutar pela prpria sobrevivncia. Em Administrao, no diferente. A vantagem competitiva est relacionada a resultados superiores, em relao aos principais concorrentes, que uma organizao possa sustentar (Porter, 1990; Day, 1994). importante diferenciar vantagem competitiva de vantagem comparativa. Esta ltima, um conceito proposto por David Ricardo no incio do sculo XIX, postula que as naes se beneficiariam do comrcio ao se especializarem na produo de mercadorias para as quais tivessem condies favorveis, como talentos, matrias-primas ou condies naturais (Semenik & Bamossy, 1995). Assim como as naes, as organizaes podem beneficiar-se de vantagens comparativas (por exemplo, as minas de cobre do Chile, onde o minrio se encontra praticamente na superfcie do solo, no exigindo grandes escavaes). Tanto a vantagem comparativa quanto a competitiva

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so fatores-chave de sucesso para as organizaes. A diferena que, enquanto a primeira resultante de condies dadas, a segunda socialmente construda pela organizao por meio de conhecimentos e capacidades superiores. Pode-se dizer que, quando a dimenso tcnica casa com a dimenso administrativa na busca da satisfao dos clientes e h uma orientao consistente para a aprendizagem organizacional, os resultados podem ser superiores, com inimitvel criao de vantagem competitiva para a organizao. Tem sido o caso das empresas areas de tarifa reduzida, bem representada, no Brasil, pela Gol Linhas Areas Inteligentes. O fato de essas empresas auferirem lucro com bilhetes que chegam a custar menos da metade dos preos cobrados pelas concorrentes vai mais alm do que o corte das refeies de bordo. Entre outras coisas, a Gol conta com uma frota nova, de aeronaves mais econmicas e de manuteno mais eficiente; seus empregados, principalmente pilotos e equipe de bordo, foram recrutados a partir do downsizing e fechamento de outras companhias, portanto j tinham experincia e precisaram de pouco (ou nenhum) treinamento; o sistema de vendas pela Internet, com a transferncia dos custos de ligao para o cliente (pelo 0300); e a inexistncia de programas de milhagem desoneram bastante os custos de operao. Alm disso, a empresa foi criada aps intenso estudo e aprendizagem de como operavam companhias semelhantes nos EUA e soube transformar em oportunidade um momento de crise que afetava o mercado de aviao no Brasil a queda no poder aquisitivo dos clientes da aviao. Toda essa combinao de fatores resultou em uma vantagem difcil de ser copiada pelas lderes TAM e Varig, que, enquanto aguardam a deciso das autoridades brasileiras acerca de sua fuso, assistem ao crescimento da irm caula sem nada poder fazer. A competitividade j preocupao do marketing desde que a disciplina se organizou no meio acadmico. Nos ltimos anos, porm, temse verificado a busca de um novo paradigma que substitua a teoria neoclssica na explicao dos fenmenos da competio. No campo do marketing,

as contribuies mais consistentes foram as teorias da racionalidade competitiva de Dickson (1992, 1996a) e da vantagem de recursos de Hunt & Morgan (1995, 1996). Ambas contestam o paradigma de concorrncia perfeita da economia neoclssica, argumentando que tal modelo no responde s questes tericas e prticas do marketing. As aes de marketing so praticamente rechaadas na viso clssica, pois provocam imperfeies no mercado, afastando-o da situao desejvel de equilbrio. Dickson (1996a), portanto, prope uma mudana de paradigma: da administrao de equilbrio para a administrao de desequilbrio. Para ele, a competio tomou propores bem maiores e caractersticas bem diferentes daquelas existentes no perodo em que se estabeleceram os princpios do pensamento econmico clssico. Em vez de competio e competitividade, Dickson prope os termos hipercompetio e hipercompetitividade, decorrentes de um cenrio caracterizado por:

muitos competidores lutando agressivamente;

vantagens competitivas sustentadas por


pouco tempo;

segmentos de mercado constituindo-se a


cada momento;

inovaes tecnolgicas cada vez mais freqentes e de maior impacto;

crculo vicioso: inovao imitao


outra inovao outra imitao (...);

guerras de preos.
Em um ambiente assim configurado, comum o executivo se valer do comportamento de improviso, ou seja, a inovao-imitao rpida, com base mais no insight do que em informaes objetivas (Dickson, 1992, 1996a). Porm, apesar de surtir efeito em algumas situaes, o comportamento de improviso uma ao de alto risco e deve ser evitado ao se lidar com o cenrio de hipercompetitividade. Em vez do insight, Dickson prope que a empresa desenvolva a competncia para tomar decises em

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ambientes instveis, atentando para as taxas de mudana da demanda e para o carter inovadorimitador dos concorrentes e dos fornecedores. Dickson chama essa capacidade de racionalidade competitiva e as proposies e os corolrios dessa teoria so sistematizados na Figura 1. Hunt & Morgan (1995, 1996) tambm desenvolveram uma teoria visando a romper com o paradigma clssico da competio perfeita a teoria da vantagem de recursos. Na mesma linha de Dickson, assumiram a defesa de um novo paradigma, contrapondo sua teoria viso ortodoxa (no Quadro 1 mostrada uma sntese das premissas da escola neoclssica em comparao com a teoria da vantagem de recursos). Dessa forma, comprovam que uma teoria com base no desequilbrio de mercado explica melhor os fen-

menos do marketing. A explicao neoclssica era baseada em uma constncia, ou seja, sua preocupao era centrada na busca de regularidades que explicassem um modelo econmico de competio. Embora admitissem que o equilbrio perfeito s existiria no plano ideal (e a economia dos Estados Unidos seria a que mais se aproximava desse modelo), consideravam a inovao uma imperfeio do modelo, que tenderia ao equilbrio, a longo prazo, aps se esgotarem todas as possibilidades de inovao. A teoria da vantagem de recursos vai no sentido oposto escola neoclssica, tentando explicar por que as firmas so to diferentes em tamanho, portfolio de produtos, escopo e desempenho financeiro.

Figura 1 A teoria da racionalidade competitiva (Fonte: Dickson, 1992, 1996a).

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Quadro 1 Premissas fundamentais da escola econmica neoclssica e da teoria da vantagem de recursos (Fonte: Hunt & Morgan, 1995).
ESCOLA NEOCLSSICA 1 Demanda 2 Informao de que dispe o consumidor 3 Motivao humana 4 Objetivo da firma 5 Informao de que dispe a firma 6 Recursos 7 Caractersticas dos recursos 8 Papel da gerncia 9 Papel do ambiente 10 Competio Homognea, dentro das indstrias Perfeita e sem custos Maximizao do interesse prprio Maximizao do lucro Perfeita e sem custos Capital, trabalho e terra Homogneos e transferveis Determinar quantidades e implementar produo Determinar totalmente a conduta e o desempenho Ajuste da quantidade TEORIA DA VANTAGEM DE RECURSOS Heterognea, dentro das indstrias Imperfeita e dispendiosa Limitaes sobre o interesse prprio Desempenho financeiro superior Imperfeita e dispendiosa Financeiros, fsicos, legais, humanos, organizacionais, informacionais e relacionais Heterogneos e intransferveis Reconhecer, compreender, criar, selecionar, implementar e modificar estratgias Apenas influenciar a conduta e o desempenho Vantagem comparativa de recursos

Essa teoria (ilustrada pela Figura 2) parte do pressuposto de que a posio de uma empresa no mercado (vantagem competitiva, paridade ou desvantagem competitiva) decorrente de sua posio em relao aos recursos (que comparativamente podem ser de vantagem, paridade ou desvantagem). Nota-se que a teoria neoclssica restringe a definio de recursos a capital, trabalho e terra. J a teoria da vantagem de recursos adota um conceito mais amplo do termo, que seriam entidades tangveis e intangveis que a firma tem a sua disposio e que a permitem produzir com mais eficincia ou eficcia uma oferta que traga valor para um ou mais segmentos de mercado (Hunt & Morgan, 1995). Deve-se observar ainda que, enquanto na viso neoclssica os recursos so homogneos e transferveis, na teoria da vantagem de recursos eles so heterogneos e intransferveis, ou seja, mesmo que uma organizao resolva copiar a outra, dever desenvolver uma capacidade superior de assimilar o novo conhecimento, o

que, por si s, j um novo recurso. Assim, a competio, na teoria da vantagem de recursos, a luta constante por recursos que do organizao uma posio de vantagem competitiva no mercado e, em conseqncia, desempenho superior. A principal contribuio das teorias de Dickson e de Hunt & Morgan o fato de terem sido desenvolvidas dentro e para a disciplina de marketing, apresentando, porm, grande potencial de utilizao por outras reas da Administrao. Como campo de estudos relativamente recente, o marketing freqentemente se vale de modelos e teorias importados de outras cincias. Esses modelos, embora consistentes com a soluo dos problemas para os quais foram criados, servem para explicar fenmenos de outra natureza, no do marketing. Mais ainda, como atividade de destacada contribuio na estratgia da organizao, j tempo de a dimenso acadmica do marketing tambm contribuir com teorias que rompam com os paradigmas de outras reas.

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Figura 2 Teoria da vantagem de recursos (Fonte: Hunt & Morgan, 1996).

3. Potencialidades da interfuncionalidade entre marketing e C&T


Pelo lado de C&T, h igual preocupao em sistematizar uma teoria da competitividade prpria da disciplina. Dessas tentativas, merece destaque o trabalho de Dougherty (1996). Embora o olhar da autora esteja voltado para dentro da empresa, visando a construir uma teoria sobre a organizao para a inovao, sua abordagem tambm considera o ambiente externo (clientes e concorrentes). Essa autora identifica quatro conjuntos de atividades subjacentes ao processo de inovao: ligao entre mercado e tecnologia, organizao para soluo criativa de problemas, avaliao e monitoramento da inovao e desenvolvimento do compromisso com a inovao. A cada uma dessas atividades est associada uma tenso, inerente ao processo, que no pode ser eliminada, pois ajuda a energizar o ciclo. Por exemplo, a ligao entre mercado e tecnologia est associada a uma tenso entre o interno e o externo. Embora essa tenso seja desejvel, a organizao deve desenvolver competncias para gerenci-la e restaurar o equilbrio. Marketing e tecnologia teriam, ento, papel fundamental e potencial de interfuncionalidade:

A ligao entre mercado e tecnologia multifuncional porque todas as funes contribuem com conhecimentos vitais. Entender as necessidades do cliente essencial para o sucesso do produto. Mas como essas necessidades devem ser operacionalizadas por meio de tecnologia, o marketing deve ser complementado com contribuies de outras funes (Dougherty, 1996, p. 426). Clark & Wheelwright (1993) tambm compartilham o conceito de multifuncionalidade, afirmando que o sucesso de um produto depende de algo que vai muito alm do design arrojado, da inovao tecnolgica ou de uma embalagem original. O sucesso de um produto depende, sobretudo, de como as atividades funcionais de uma organizao se combinam para satisfazer o mercado. Essa integrao que prov o alicerce para o desempenho superior e a principal capacidade em que a empresa deve investir: Vrios elementos so necessrios para obter sucesso no desenvolvimento de novos produtos ou processos, incluindo acesso tecnologia, compreenso das exigncias dos clientes, habilidade e conhecimento das funes-chave e definio efetiva dos conceitos principais. Entretanto, esses elementos, por si s, no so suficientes para

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alcanar um resultado superior. A integrao interfuncional essencial ao desempenho, em suas dimenses de custo, tempo e qualidade. O fato de a estrutura funcional ser dominante na maioria das organizaes, de as experincias e as carreiras das pessoas estarem baseadas em funes e de a maioria das tarefas exigidas em um processo de desenvolvimento ser conduzida em funes aumenta o desafio de buscar a verdadeira integrao (Clark & Wheelwright, 1993, p. 457). Muitas vezes, porm, em vez de busca pela integrao, o que parece haver uma disputa quanto a determinadas tarefas, como, por exemplo, a funo de exercer a ligao entre a organizao e o cliente em processos de desenvolvimento de produtos. Workman (1993) apresenta um estudo emprico realizado em uma empresa de alta tecnologia, sugerindo que, nesse tipo de organizao, os profissionais de marketing tm pouco a contribuir na inovao de produtos. Como o potencial para aprimoramento e novas descobertas muito grande, a abordagem convencional do marketing, de identificar com os clientes quais as melhorias que eles desejam para o produto, pode no funcionar. Isso porque as novas tecnologias levam algum tempo para ser assimiladas e, mesmo antes que isso ocorra, o avano tecnolgico j capaz de introduzir novas invenes que alteram o estado da arte para aquele produto. Alm disso, os conhecimentos tcnicos dos prprios profissionais de marketing acerca dos itens comercializados podem estar muito aqum do que seria necessrio para identificar novos avanos. Nesse caso, esse autor prope que seria mais adequado que os profissionais de engenharia e P&D estivessem em contato direto com os clientes, em vez de o pessoal de marketing. medida que essa tecnologia fosse sendo assimilada pelo mercado e o ritmo das inovaes diminusse, o marketing poderia, gradualmente, assumir seu papel tradicional. Workman (1993) defende, portanto, que em organizaes de alta tecnologia os profissionais de marketing devem abraar uma concepo mais ampla de seu papel, reconhe-

cendo que suas atividades variam de acordo com o arranjo organizacional da empresa. O trabalho de Workman (1993), embora fomente discusso relevante entre marketing e C&T, esbarra em duas questes. Primeiro, no distingue claramente o que a atividade de marketing e o que o departamento de marketing. De acordo com Webster (1994a, 1994b), as atividades de marketing no devem, necessariamente, ficar restritas ao departamento que leva esse nome. Alm disso, Kohli & Jaworski (1990) definem o constructo de orientao para o mercado a partir de trs dimenses bsicas:

um ou mais departamentos da organizao


envolvidos em conhecer as necessidades dos clientes atuais e potenciais, procurando desenvolver uma oferta adequada a essas expectativas;

disseminao desse conhecimento para os


demais departamentos da organizao;

envolvimento de vrios departamentos em


atividades destinadas a satisfazer as necessidades dos clientes (coordenao interfuncional). Nota-se, claramente, que toda a organizao est envolvida em atividades de satisfao das necessidades dos clientes, que deixam de ser responsabilidade exclusiva do departamento de marketing. Portanto, mesmo que os empregados do departamento de marketing da organizao estudada por Workman (1993) ficassem um pouco alijados dos processos de levantamento das necessidades dos clientes, a atividade e o conceito de marketing estariam frente de tudo, ainda que executados por profissionais de engenharia e P&D. A segunda questo envolve o prprio processo de desenvolvimento de novos produtos. Levitt (1983) relaciona o desenvolvimento de produtos soluo de problemas dos clientes. Para ele, os produtos no nascem dentro das empresas e no se referem unicamente aos objetos genricos que saem das fbricas. Apesar de o pensamento

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Santos A Interfuncionalidade entre Marketing e Gesto de Cincia e Tecnologia nas Empresas

desse autor estar se difundindo por mais de trs dcadas, ainda comum o equvoco conceitual ao se dirigirem pesquisas para o levantamento de novos produtos, indagando ao cliente diretamente que novidade ele gostaria de ver nas prateleiras, ou que inovao ele gostaria que fosse incorporada a um produto j existente. Esse tipo de pergunta, embora possa funcionar em alguns casos, na maioria das vezes ineficaz, pois em setores cuja taxa de inovao tecnolgica muito alta o cliente raramente saber respond-la com preciso. Por outro lado, tambm equivocada a viso de que a tecnologia sempre precede ao marketing, como insiste McKenna (1991), ao dizer que a tecnologia vem primeiro e a habilidade de executar o marketing vem depois. Isso significaria retornar era do marketing orientado para as vendas, quando a empresa produzia o que julgava necessrio, cabendo ao marketing gerar a demanda por aquele produto. Obviamente, a tecnologia um fator-chave de sucesso na execuo do marketing, pois permite ofertar solues mais eficientes para os problemas dos clientes, assim como implementar tticas mais geis de vendas e comunicao mercadolgica. Entretanto, como discutido anteriormente, a tecnologia, por si s, no ser de grande valia se no coincidir com as necessidades do mercado. A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos executados sem uma base mercadolgica consistente so atividades de alto risco, pois as chances de retorno sobre o investimento so mnimas. A discusso sobre a primazia do marketing ou da tecnologia , pois, infrutfera. A comunho entre as duas reas deve comear pela identificao dos problemas do cliente uma tarefa conjunta. Assim, as reas de engenharia e P&D podem direcionar seus esforos de descoberta e viabilizao para a soluo desses problemas, desenvolvendo e aprimorando produtos consistentes com tais necessidades, como defendem Dougherty (1996) e Clark & Wheelwright (1993).

temas e os problemas investigados por ambas as disciplinas so praticamente os mesmos, embora trilhem caminhos diferentes. No h divergncia na compreenso e na relevncia de inovao, aprendizagem, capacidades e competitividade para sobrevivncia das organizaes nem em como esses conceitos se inter-relacionam:

inovao, aprendizagem/capacidades e
competitividade so considerados, por ambas as disciplinas, os pilares da estratgia de competio; o significado de inovao, aprendizagem/ capacidades e competitividade o mesmo em marketing e em C&T; ambas as reas reconhecem que, para a organizao alcanar uma vantagem competitiva, h de se resolver a tenso tecnologiamercado; ambas as reas reconhecem que, para resolver a tenso tecnologiamercado, deve haver consenso quanto ao papel de marketing e C&T em nvel organizacional.

Tanto o marketing reconhece a importncia da investigao tecnolgica e da implementao da tecnologia para a competitividade da organizao quanto a rea de C&T admite que a interfuncionalidade com o marketing fundamental para solucionar a tenso entre a busca por novas tecnologias e as necessidades do mercado. A inexistncia de tais barreiras, concretas e simblicas, facilita muito o processo de aproximao. Inicialmente, uma agenda de pesquisa interdisciplinar entre marketing e C&T poderia envolver investigaes centradas em trs eixos principais:

como e em que grau a inovao tecnolgica afeta o desempenho da empresa no mercado e quais os efeitos desse conhecimento para o valor das aes da empresa; como os processos de aprendizagem organizacional afetam a orientao para o mercado e quais os mecanismos presentes nessa relao; como e em que situaes marketing e C&T podem trabalhar juntos para identificar necessidades dos clientes e desenvolver

4. Consideraes finais
Por intermdio da reviso conceitual feita neste trabalho percebe-se que os significados dos

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solues para esses problemas (integrao multifuncional). Enfim, um intercmbio maior entre as duas disciplinas poderia gerar uma sinergia capaz de alavancar conhecimentos que gerariam exce-

lentes frutos para ambas. A Administrao ganharia muito se os especialistas em marketing e em C&T se unissem em um esforo conjunto de disciplinar os conhecimentos compartilhados por ambas as reas.

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THE RELATIONSHIP BETWEEN MARKETING AND SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT IN THE COMPANIES
Abstract Although Marketing and Science & Technology Management share a common set of themes, there are still few academic exchanges between those areas. This paper discusses some concepts shared by Marketing and Science and Technology, and search to stress that their research agenda is similar or complimentary, no matter they follow different tracks. The study is based upon the literature review about three themes that reveal the greatest potential for integration: innovation, organizational learning and capabilities. The paper concludes that the meaning of the three themes and the problems they aim to discuss are the same in both disciplines. Nevertheless, rarely they gather mutual contributions. A closer approximation could consolidate more consistent theories for the analysis of the problems related to organizational competition through market relationship, hence supporting the creation of practical management models. Key words: innovation, organizational learning, capabilities and competition, marketing, science and technology.