ESCUELAS DE ADMINISTRACION 1.

INTRODUCCION Desde que los hombres empezaron a inte ntar a trabajar juntos se comienza o desarrolla elpensamiento administrativo aun que con una relativa imperfeccin. Son numerosas y muydiferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentesenfoques de laadminis tracinlos cuales han originado el surgimiento de la "selva de lasteorasadministrat ivas". Ya en el siglo XX la teora moderna de la administracin empieza aser nombrad a aunque aos atrs se haban visto los avances.En el siguiente informe veremos los di stintos tipos de enfoques de la administracin, se darna conocer pensamientos admin istrativos los cuales nos ayudarn a despejar algunas denuestras dudas.2.OBJETIVO C onocer las diferentes escuelas de la administracin sus enfoques administrativos,s us fundadores y lascaracter sticas principales de cadaescuela. 3.MARCO TERICO La A dministracin ha sido esencial para garantizar lacoordinacinde los esfuerzosindivid uales desde queel hombrecomenz a formar grupospara alcanzar metas que no habra pod ido satisfacer en forma particular, o bien desde que el hombre tomaconcienciades u existencia y comienza a intentar controlar una serie devariablespara hacer de su vida algomsseguroy confortable.La tarea de los administradores ha crecido en i mportancia, en la misma medida en que lasociedadha ido confiando la satisfaccin d e sus metas en el esfuerzo delgrupo. Cada vez es mayor la toma de conciencia ace rca de la condicin de pasivos que tienen losrecursos fsicos, financieros y los mis mosrecursos humanos, si no se sabe combinar y coordinar en unslidoproceso adminis trativo.Aparece la administracin como una actividadcrticaen relacin con el progreso . En efecto, laadministracin como preocupacin es casi tan antigua como la Humanida d misma. Acontinuacin se presentan las diferentes escuelas que ayudaron a desarro llar la economa,as como sus ms importantes colaboradores a travs de lahistoria.3.1 E SCUELA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION (Frederick Taylor)El enfoque tpico de la e scuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Elnombre administr acin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a losproblema s de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son laobservacin y la medicin. La escuela de l a administracin cientfica fue iniciada en elcomienzo de este siglo por el ingenier o mecnico americano Frederick W. Taylor.3.1.1 Principales exponentesFrederick Win slow Taylor, es considerado como el padre de la Administracin Cientfica.Ingeniero nacido en Germantown, Pennsylvania, EE.UU.. Estrechamente observando losprocedim ientos de los obreros y midiendo el rendimiento, l desarroll mtodos por aumentar al mximo cada operacin, as como seleccionar al mejor hombre para cada trabajo, por es omejor las relaciones laborales y utilidades de la compaa. Aportes a la Administracin Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de tiemp o detrabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia deltrabajo y a las relaciones que prevalecen en las empresas que hac en que los obreros simulentrabajar.Presenta los principios cuya aplicacin estaran en condiciones de proporcionar a sus agentesel mximo de prosperidad.oDivisin y esp ecializacin del trabajo: con lo cual el trabajador debe responder por cuotas o vo lmenes de produccin, previamente asignadosoSeleccin de los empleados mejor califica dos para desempear el trabajo yentrenarlos para hacerlo:a cada trabajador se le d ebe asignar la tarea ms elevada quel pueda desempear.oLos supervisores se emplean p ara controlar los empleados y asegurar que ellossigan los mtodos prescritosoIncen tivos salariales al trabajador:Asignacin de tarifas de remuneracin por unidadprodu cida ms all de la cuota establecida.oPlaneacin centralizada:Se debe procurar por un a responsabilidad equilibrada entre lostrabajadores y la direccin, dejando a los primeros la funcin operativa y a los ltimos lade planeacin.o Integracin del obrero a l proceso:Aunque la planeacin es centralizada, se debecontar con los obreros para que la produccin lograda cumpla con los estndares decalidad deseados.oSupervisin l ineo-funcional de la produccin:especializacin de la funcin desupervisin con base en labores especficas como:inspeccinmedidor de tiemposmedidor de rapidezsubjefe de tramo de produccin o procesoescibiente de circulacin DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS oPrincipio de control:se debe controla r el trabajo para asegurarse que ste se realice deacuerdo con las normas y planes

establecidos.oPrincipio de excepcin:implica que el supervisor debe atender los p roblemas de losoperarios slo cuando se desvan de lo planeado.Su meta es lograr med iante la aplicacin de estos principios el mximo de productividad. Supunto de parti da es el estudio cientfico del trabajo. Cuyo objetivo es la construccin de unafrmul a identificada comoThe one way of the job,es decir, el mejor mtodo para hacer elt rabajo.3.1.2 El estudio cientfico del trabajoEl concepto de un estudio de tiempo fue primero propuesto por en 1881. Un estudio detiempo y movimientos ETM, invest iga sistemticamente un trabajo en particular, para elloretoma los pasos bsicos de la investigacin cientfica emprica esto es: la observacin, lasntesis, la determinacin d e leyes y la comprobacin.El estudio cientfico del trabajo ECT consiste bsicamente e n:Analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un obrero re alizaen la ejecucin de un trabajo;Medir con un cronmetro el tiempo exacto que demor a cada uno de estosmovimientos;Elaborar una lista de la relacin de las herramienta s que se emplean,Identificar los mejores movimientos y la mejores herramientasHace r a un lado los movimientos lentos intiles o innecesarios y las herramientasinefi caces;Por ltimo construir la serie exacta de movimientos e instrumentos que se deb enemplear la cual se constituir en el mtodo estndar a aplicar para lograr el mximo d eeficiencia en el trabajo estudiado.El ECT conjuga el empleo de tres variables c onexas con las especificaciones del cuerpohumano; estas variables son: Capacidad: La produccin puede aumentarse si se ponen en accin de manerasimultnea las manos y l os pies. Velocidad:Los estudios de tiempo y movimientos se orientan a "estandariza r" onormalizar el tiempo de trabajo necesario para ejecutarlo. Resistencia:La resi stencia est asociada con la fatiga de los msculos o grupo demsculos que se ponen en ejercicio durante un proceso de trabajo que dan lasensacin de fatiga o cansancio , lo que permite definir tiempos de descanso para larecuperacin de los msculos y e l organismo en su conjunto, que se definen dentro dela jornada normal de trabajo . Y en disear el proceso de produccin de tal manera queel esfuerzo realizado por e l obrero se reduzca al mnimo. DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Y el costo:es el aspecto vital de los estudios de tiempo y movimientos, y se reflejanobviamente en el menor gasto de d inero por unidad de produccin en el que se puedaincurrir.Los estudios de tiempo y movimiento estn asociados con las proposiciones sobre economade movimientos formu lados por Taylor y sus seguidores particularmente por los espososGilbreth. Ellos desarrollaron (1911) un enfoque que hace posible el anlisis de losmovimientos el ementales de una operacin manual, y el valor del tiempo empleado.Otro personaje q ue contribuy de manera definitiva a la aplicacin en la industriaautomovilstica de e stos principios fue Henri Ford, cuya contribucin permiti abaratar laproduccin de au tomviles.3.2 ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACION Es un conjunto de ideas, normativ amente orientadas, que se refieren a laestructuracin de la organizacin. Se le cono ce, como "los principios de la administracino de la gerencia" (Henry Fayol ).Su o rigen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran es calay los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativa s.Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la efic iencialaboral, y las reglas prcticas.Principales exponentes3.2.1 Henry Fayol (Fra ncia 1841-1925)Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de hierro y carbn deCommentry-Fourchambault, en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a ser sudirector.Es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios yaplicaciones organizacionales, en contrario sensu a F ayol, su dinmica administrativa seconceptualiz desde la direccin a la base.3.2.1.1 Aportes a la Administracin Universalidad de la teora administrativa:La administracin es inherente a cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo d e lucro, la administracinpblica y negocios, por lo tanto es universal. Proceso admin istrativo:La organizacin es dirigida por un sistema racional de reglas yautoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con losque cuenta; por ello, el administrador debe: DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUO ZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Prever ( planeacin):Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar objetivos,tomar decisiones y establecer planes de acc in.Organizar (organizacin):Formulacin de una estructura (normas) dual (recursosfsicos

y humanos) que conforme la entidad.Dirigir-comandar (direccin):Lo que hace posibl e que los planes y la organizacinpuedan funcionar.Coordinar:Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacindel trabajo.Controlar (control):Es la verificacin de los resultados con lo planeado.oImportancia de la enseanza de la a dministracin:Con ello se busca mejorar las condiciones de la industria y de las n aciones subdesarrolladas.oreas funcionales de las organizaciones:Fayol estructur l as organizacionesen seis reas deferentes Tcnica:cumple con la funcin de producir y ma ntener la planta. Comercial:compra, venta e intercambio. Financiera:uso eficiente de l capital. Contable:registra las operaciones para dar informes financieros, invent arios ycostos. De seguridad:proteccin de las personas y de las instalaciones. Adminis trativa:encargada del proceso administrativo.3.2.1.2 Catorce principios administ rativos generales.1.Divisin de Trabajo:Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficienciadesempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la modern a lnea demontaje.2.Autoridad:Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bienla autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrnobediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Lider azgo).3.Disciplina:Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas yconvenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo entodos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompens ar elrendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con just icia.4.Unidad de Direccin:Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCI O MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS 5.Unidad de Mando:Cada empleado debe r ecibir instrucciones sobre una operacinparticular solamente de una persona.6.Subo rdinacin de inters individual al bien comn:En cualquier empresa elinters de los empl eados no debe tener prelacin sobre los intereses de laorganizacin como un todo.7.R emuneracin:La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para losempleados com o para los patronos.8.Centralizacin:Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad finalpero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad sufic iente para que puedanrealizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en e ncontrar el mejor grado decentralizacin en cada caso.9.Jerarqua:La lnea de autorida d en una organizacin representada hoy generalmentepor cuadros y lneas de un organi grama pasa en orden de rangos desde la altagerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.10.Orden:Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecu ado en elmomento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin msadecuados para l.11.Equidad:Los administradores deben ser amistosos y equ itativos con sussubalternos.12.Estabilidad del personal:Una alta tasa de rotacin del personal no es convenientepara el eficiente funcionamiento de una organizacin .13.Iniciativa:Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a ca bo susplanes, an cuando a veces se comentan errores.14.Espritu de equipo:Promover el espritu de equipo dar a la organizacin unSentido de unidad. Fayol recomendaba po r ejemplo, el empleo de la comunicacinverbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.3.2.2 Wilfredo ParapetoWilfredo Pareto(Pars 1 848 -Turn 1923) , hijo del Marqus Raffaele Pareto, ingeniero civil, yde Marie Mete nier, de origen modesto francs. La familia se establece en Italia desde 1852.Wilf redo sigue los cursos de fsicas matemticas y tambin estudia al griego, el latn y eli taliano.l entra a la escuela de ingenieros de Turn gradundose en enero de 1870. Mos tr interspor las ciencias sociales, especficamente por la sociologa y la economa que le hicieronabandonar la carrera.3.2.2.1 Aportes a la administracin.El aporte ms im portante de Pareto es el principio quelleva su nombre, el cual dice: "el 20% de las variables causa el 80% de los efectos" o regla20-80.El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el control de calidad.En laGrfica de Pareto los datos pueden ser mostrados forma tubular o una grfica pararesaltar el rea dnde los cambios mostrarn el mayor impacto DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZ AL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Procedimiento1.Organice los datos de c ada variable2.Calcule el valor total3.Calcule el valor porcentual de cada variab le frente al total4.Trace un plano cartesiano, el eje "y" porcentaje de 0%-100% y el eje "x" cadavariable.3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE LA ADMINISTRA

CIONEn otras palabras, la Primera Guerra Mundial levant una necesidad de aumentar laproductividad reduciendo las disputas industriales, ausentismo, y regularizan do lascondiciones de los trabajadores.Con los trabajos de H. Munsterberg, fundad or de la sicologa industrial, se dio como resultadode movimiento poltico- socio-ec onmico de la poca un cambio de cultura agrcola acultura industrial, crtica a las teo ras clsicas y cientficas de la administracin y laorganizacin.(demasiado racionales, rg idas).El movimiento de las Relaciones Humanas se inici con pruebas para la selecc in depersonal con respecto a los aspectos fsicos y su relacin con las condiciones fs icas del lugar del trabajo y establecer cules son las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo.Este movimiento logr cambiar la concepcin tayloriana de la relacin laboral, la cualconceba al hombre como un "apndice" de la mquina y slo trabaj a por dinero.Se cristaliz la teora en los experimentos de la plantaHawthorne(19241932), realizadospor E. Mayo y su equipo de trabajo.Principales exponentes de la teora3.3.1 Mary Parker FolletMary Parker Follett naci en Quincy, Massachusetts en una familia de cuqueros (sectareligiosa).Durante los prximos 20 aos ella dedic su v ida a los problemas sociales y frecuentementefue buscada por asociaciones nacion ales por sus ideas innovadoras y las estrategias por luchar con los problemas re beldes.Por sus acciones fue invitaciones a servir en arbitraje de las relaciones industriales, aborda eltema del salario mnimoAportes a la administracin.Direccin: " El Lder es el que puede organizar la experiencia del grupo as consigue elpoder lle no del grupo. El lder hace al equipo con esta habilidad crea poder de grupoen lug ar de expresar un poder personal. " DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Poder:"Usted no puede coordinar un props ito sin considerar las vas de desarrollo,como parte del mismo proceso. Algunas pe rsonas quieren darles una participacin alos obreros llevando a cabo el propsito de la planta y no ven que involucra unaporcin creando el propsito de la planta. " Coo rdinacin:"La responsabilidad colectiva no es algo que usted puede sumarlastodas u na por una. . La responsabilidad colectiva no es una cuestin de agregar parano en tretejer, una materia de modificacin recproca provoca el entretejiendo. "Conflicto: "As nosotros no tendremos miedo al conflicto, pero no reconocer eso, esuna manera destructiva del trato en tales momentos y una manera constructiva.Chocar en el momento del conflicto y enfocando la diferencia puede ser una seal desalud, una s eal de progreso. "Direccin:"Y se siempre es nuestro problema, no cmo conseguir mando de laspersonas, pero, si cmo todos juntos podemos ganar direccin de una situacin. " Mary Parker Follett consider las realidades prcticas de las relaciones en las orga nizacionesy sus impactos en la dinmica. Ella se refiri a las "unidades" y las "corelaciones" dentro delas organizaciones como las fuerzas de tendencia. Hoy, se c onoce como una Perspectiva delos Sistemas.3.3.2 Elton Mayo (1880-1949)Elton Mayo realiz los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada enHawtho rne (de all el nombre de su investigacin) durante los aos de 1924 a 1933.3.3.2.1 In tervencin de Elton Mayo.En 1928, entr Elton Mayo como director del experimento de la compaa Western Electric,realiz las siguientes actividades:Eliminacin de todas las mejoras, lo cual, no influy en la reduccin de laproductividad. Mayo anunci que el r esultado haba sido influenciado por el factor psicolgico de los empleados, ya que haban sido puesto sobre anuncio sobre laimportancia del experimento.Interrog a los empleados con el fin de saber por parte ellos a que se deba elincremento de la pr oductividad.Los empleados aludieron al incremento de la productividad como respue sta al honor de haber sido seleccionados (supuesto de Mayo)y a la ausencia de ca pataces que lesinfundan miedo.La respuesta de los empleados llev al equipo de Elto n Mayo a realizar un segundoexperimento con base en la herramienta de la entrevi sta a los empleados, para elloseleccion una muestra de 22.000 trabajadores, de lo s 40.000 con los que contaba laWestern Electric Co. DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCI O MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Las Conclusiones del experimentoLos sen timientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influenciadecisiva sobre la productividad. Con frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica eirra cional.Los obreros no estn en condiciones de detectar las condiciones de sus sudes contento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos adetermin arlas, porque muchas de estas causas se deban a las particularidades de sucarcter,

a las relaciones con su familia y otras circunstancias.Se descubri que la entrevi sta serva de terapia, porque la gente se desahogabahablando de su problema y logr aba una "descarga emocional" que "calmaba tensionesemocionales".El experiment demo str que junto con los sentimientos personales existen "actitudesgrupales"3.4 ESCU ELA BUROCRATICA DE LA ADMINISTRACIONDebido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora delas relaciones humanas en la dcada de 194 0, surge la teora de la burocracia en laadministracin. La Teora Burocrtica podemos d efinirla como una forma de organizacin quese basa en las conductas racionales par a alcanzar objetivos.Se considera como fundador de esta teora al socilogoMax Weber .Caractersticas de la Escuela BurocrticaRechaza los principios universales de la a dministracin.Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida po r normas yreglamentos previamente establecidos por escritoCarcter formal de las co municaciones. Las reglas, decisiones y accionesadministrativas se formulan y reg istran por escrito.Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria , equipo, edificioshumanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin de l trabajo y de lasfunciones.Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de a ctividades se haceimpersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establ ece los cargossegn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo co ntrol y lasupervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.Rut inas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normastcnic as, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividadesdeben e jecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas ynor mas tcnicasCompetencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs deevalu aciones o exmenes de oposicin. DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS 3.4.1 Max Weber Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de sociologa moderna. Segn MaxWeber, a cada tipo de o rganizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde losprincipales son los q ue a continuacin se definen:Autoridad tradicional.Cuando los subordinados consider an que las ordenes de lossuperiores son justificadas por qu esa fue siempre la ma nera como se hicieron lascosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impon e el poder en todo.Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las oper aciones delsuperior como justificadas, a causa de la influencia de la personalid ad y del liderazgodel superior con el cual se identifican, la legitimacin de la a utoridad se produce de lascaractersticas personales carismticas del lder y de la de vocin y arreglo queconsigue imponer a sus seguidores.Autoridad racional, legal o b urocrtica. Es cuando los subordinados aceptan lasordenes de los superiores como j ustificadas, porque estn de acuerdo con su conjuntode normas que consideran legtim os, y de los cuales se deriva el poder de mando.Dentro de las ventajas que podem os encontrar en esta teora, las principales son laracionalidad con que se acta par a lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de losdeberes y su correcta ap licacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debehacerlo. Las rdenes se e ntregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo quea la vez r educen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cadafunci onario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidade s ylas de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms an tiguosde modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo .Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerd o con las reglasconocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamen te dentro de la mismamanera sistemtica.3.4.2 Chester Barnard (1886-1961)Chester B arnard naci en Massachusetts. La cualidad de Barnard fue haber pasado de laprctica a la teora sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New JJersey Bell Telephone Company.En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en d onde discierne sobre la autoridad. Fue el primero en visualizar la organizacin co mo un sistema social, influido por Weber y los tericosde la Escuela de las Relaci ones Humanas.Aportes a la Administracin.Barnard consider que el ejecutivo debe cum plir con las siguientes funciones: DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Desarrollar los sistemas organizacional

es de informacin.Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados nivele s de cooperacinDefinir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistemaAl vi sualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los clientes,pro veedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la e ntidad.As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad co ntiene doselementos bsicos:Aspecto objetivo:referente al origen del mando que es i nherente a la organizacinmisma.Aspecto subjetivo:referente a la aceptacin del mando por el gobernador, con locual ste valora la autoridad y la acepta y ejecuta.Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben de configurar cuatro condiciones:La orden sea comprendida por parte del subordinadoEl subordinad o considera la orden congruente con los objetivos organizacionalesNo exista incom patibilidad entre la orden y los intereses individuales.El subordinado tenga capa cidad fsica y mental para acatar la orden3.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINI STRACINLa teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia lasociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con suambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), cara cterizada por lainterdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional ). El estructuralismo sepreocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo.Esta teora se origin principalmente por los siguientes factor es:La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relacioneshumanas . Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una eignorados por la otra y viceversa.La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y complejaen la que interactan muchos grupos sociales que comparte n algunos de los objetivosde la organizacinEra necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura semantiene aun cuando se altera uno de sus e lementos o relacionesLa Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organi zacin (global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el h ombre organizacional, flexible, que sabeescuchar, tolerante a personas y problem as, dispuesto al cambio , con deseos de superacin,capaz de diferenciar recompensa s y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar losproblemas para convertirlo s en oportunidades o ventajas DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUARE Z RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Este modelo clasifica a las organizaci ones en formales (aquellas que perduran en el tiempo ylos empleados pasan por el las) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para unatarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentesde la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejempl o lacapacidad de tomar decisiones en forma independiente.Por otra parte, este en foque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a lasempresas (opor tunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente quelas rodea .3.5.1 Aportes de la Administracin Estructuralista.Da importancia a la variable; E ntorno organizacional (ambiente)Manifiesta una visin organizacional a largo plazoCo ncepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico,que planifica, dispuesto alca mbio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajoToma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la TeoraBuroc rtica para formar su propia teora.3.6 ESCUELA CONTINGENCIAL O TEORA DE DECISIONESLa teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta a lascontingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de pers onas quetrabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de recurs os para lograr losmejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para es to se usan mtodos de otrasescuelas administrativas segn la situacin que se est vivie ndo.Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abiert a para obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerradoen sus conceptos o soluciones.Esta teora da real importancia al ambiente, entendindose como tal a todo aquello queenvuelve externamente una orga nizacin (o un sistema). Es el contexto dentro del cual unaorganizacin est inserta. E l ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones decualquier tipo que r odean a la empresa y que de algn modo pueden afectarla.Para que pueda desarrollar se este tipo de administracin, la empresa debe tener objetivosclaros a corto, med iano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse.Luego d

ebe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reg las de lainstitucin, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto.La teo ra de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. D OCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS En cuanto al origen de esta teora, en 1 920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de quese puede obtener mejores r esultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin enque se encuentra la m isma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelopropuesto por Mckin sey and Company. Este modelo da a conocer los elementos bsicos de lateora de la co ntingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, est ilo,habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente en tre s para ellogro de los objetivos o metas.3.6.1 Caractersticas de la Escuela Con tingencial.Rechaza los principios universales de la administracin.No presenta tcnica s ni pautas establecidas previamente a seguir frente a losobstculos que pueda enf rentar una empresaEs principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacionalDentro de la teora contingencial se consideran variables, las varia bles ambientales seconsideran variables independientes, en tanto que las tcnicas administrativas se tomancomo variables dependientes.3.7 ESCUELA NEOCLSICA DE LA A DMINISTRACIN O DE PROCESOADMINISTRATIVO (OPERACIONAL)Tambin llamada escuela operac ional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad deutilizar los concept os vlidos y relevantes de la teora clsica, y s la que actualmente es msusada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.Para los neoclsicos, La Administracin con siste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzosde un grupo de individuos pa ra lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzoy con la menor interfe rencia, con otras actividades tiles.Segn la teora neoclsica, las funciones del admin istrador corresponden a los elementos dela administracin que Fayol definiera en s u tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar ycontrolar), con la aparicin act ualizada las funciones que constituyen el procesoadministrativo.PlaneacinOrganizacinD ireccinControl3.7.1 Caractersticas de la Escuela NeoclsicaEl nfasis en la prctica de l administracin.La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a l a organizacinformal e informal DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUARE Z RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos.El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una cienciasocial.Esta teora tambin enfatiza en el pr oceso administrativo.El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organiza cin, entre la que destacan:Organizacin Lineal.Organizacin funcional.Organizacin lneaff 3.7.1.1 Organizacin Lineal.La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms ant igua y ms simple. Se basa en elprincipio de la unidad de mando, cuyas caracterstic as principales son la autoridad nicabasada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de lasdecisiones y su configuracin claramente pirami dal. Su estructura es simple y de fcilcomprensin y permite facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones pequeas.Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la funcinde jefatura y de mando, pues su pone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo,lo que dificulta l a cooperacin e iniciativa de los trabajadores.3.7.1.2 Organizacin FuncionalEs aque lla que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especial izacin.Su autoridad es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad s ustentada en elconocimiento y se extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muchossuperiores de manera simultnea, pero solo en los asuntos concer nientes a la especialidad deellos y la comunicacin se efecta sin intermediarios. P or otra parte, genera una dispersin,prdida de autoridad de mando, Subordinacin mltip le y Confusin en cuanto a los objetivos.3.7.1.3 Organizacin Linea Staff.La organiz acin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, quemaximi za las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estr uctura linealcon la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lnea s formales de comunicacincon la prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (delnea) y rganos de apoyo (staff o asesora), lo que hace posi

ble la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.3.8 ESCUE LA DE TEORA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMTICAEste enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con elmedio ambiente, y que forman un s istema, que a la vez pertenece a uno mayor. DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS La T.G.S. (Teora general de Sistemas) c onsidera que cuando se piensa en un sistema sedeben tomar en cuenta las siguient es premisas:Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como estest ructurado el sistema ste realizar sus funciones.Los sistemas siempre pertenecen a o tro mayor, es decir, siempre estn dentro de otrosistema.Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.Dicho enfoque es especialmente tot alizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediant e el anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Esteenfoque lo integ ra. Con la aparicin de la teora general de sistemas, los principios delreduccionis mo, del pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituyen por los principiosop uestos. Se basa principalmente en tres principios:Expansionismo:Este principio so stiene que todo fenmeno es parte de otrofenmeno mayor. El desempeo de un sistema de pende de cmo se relaciona con eltodo mayor que lo contiene y del cual hace parte.P ensamiento sinttico:El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte deun s istema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistemamayor.La teleologa:Es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, msno siem pre suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio delcomportam iento orientado al logro de determinados objetivos.3.9 ESCUELA EMPRICA DE LA ADMI NISTRACINEsta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en est udios y en laobservacin de experiencias previas, esto con el objetivo de poder de terminar la situacin enque se encuentra una determinada empresa, en un determinad o momento.Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter Dru ckeker y Ernest Dale.Ambos prestan especial importancia a los procesos de planif icacin y control dentro delproceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentr o de este enfoque es el hecho deplanificar objetivos, dirigirlos y posteriorment e controlarlos. Se basa tambin en la experienciaque tenga el administrador, ya qu e uno de los requerimientos importantes para poder llevar acabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas vecesadversas dentro de una organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor supervisin de part e de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo quehace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir cier tas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo quese espera de l, poniendo en juego el xito de una organizacin.Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de laadministracin, general mente combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas. DOCENTE: ING JAVI ER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Esto, ya que al tener un conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin, el saber cmo motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicacin de ciertas teoras que le danun cierto orden a la administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.Se dice que u na de las principales desventajas que tiene esta teora es que los resultadosmucha s veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para unaempre sa, no necesariamente lo da para otra.3. 10 ESCUELA CUANTITATIVA.3.10.1 Investig acin de operacionesAl iniciarse la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa afront nuevo s e intricados problemascon urgencia para resolverse ellos formaron los primeros equipos interdisciplinarios deInvestigacin de Operaciones (IO). A raz de su xito v arios pases formaron equipossimilares.Terminada la guerra, se comenz a aplicar la Investigacin de Operaciones a los problemasindustriales. Estaban inicindose nuevas tecnologas, nuevos desarrollos en comunicacionesy transporte, lo que condujo a l os empresarios a utilizarla como herramienta administrativapara la solucin de pro blemas.En el momento actual, ese enfoque en la soluciones de problemas comienza con laconformacin del grupo interdisciplinario, quienes formulan el modelo matemti co que simulael problema, en donde se muestra en forma simblica todos los factore s relevantesrelacionados con el problema y sus interrelaciones y el comportamien to de las variablescuando stas se modifican.Algunas herramientas usadas en la Inv

estigacin de operaciones son:Programacin Lineal:Incluye las tcnicas de IO que permite n optimizar recursos enoperaciones de opciones mltiples y sirve para determinar e l Mtodo de la Ruta Crtica(CPM), o PERT -Program, Evaluation and Rewie Technique- , el cual se utiliza comocomplemento al modelo de Gantt, especialmente en planeac in y control deproyectos.Teora de Colas:Es una valiosa herramienta para tomar decisi ones que requieren unbalance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdi das de espera porque, alanalizar las "colas" de espera, se pueden detectar costo s elevados debido adeserciones, cuellos de botella en produccin, entre otros.Teora d e la probabilidad:Se ha definido la toma de decisiones como el "proceso deselecc in de una alternativa de entre un conjunto de ms de dos de stas". (rbol dedecisiones ) DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Para una correcta toma de decisiones s e requiere conocer el riesgo de cada alternativa y laprobabilidad de xito. Ello n o es fcil por la dificultad de conseguir toda la informacinnecesaria para el anlisi s, por ello, toda toma de decisiones tiene algn "contenido" de riesgo,el cual se minimiza con un adecuado sistema de informacin en la empresa.Econometra administrati va:Se aplica esta tcnica para medir la economa o elestado de un macro sistema. Se emplea ms que todo en la mercadotecnia paradeterminar las variables del comportam iento de la competencia y del consumidor.3.10.2 Toma de decisionesLa toma de dec isiones es parte del diario vivir del administrador, sta debe ser una secuencialgi ca y sistmica que permita optar por la mejor alternativa de una serie que se pres entanpara solucionar un problema o aprovechar una alternativa. El proceso sugeri do por losmatemticos consiste en: Diagnstico del problema Investigacin u obtencin de informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones Eval lternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y control.3.11 EL NEOHUMA RELACIONISMOLos neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la E scuela de lasRelaciones Humanas,3.11.1 Abraham Maslow.Psiclogo nacido en Brooklyn , Nueva York en 1908, falleci en 1970 de un ataque cardaco. DOCENTE: ING JAVIER PR UDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Al inicio de su carrera, Maslow estudi la personalidad y la motivacin humana. Su trabajo enesta rea perturb a los tericos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivaciny personalidad no consider aban la que Maslow llam la persona integral.Maslow es considerado una importante figura en la sicologa contempornea. Su carrera en laUniversidad de Brooklyn durant e 14 aos fue brillante, pasando luego a la Universidad deBrandeis como jefe del d epartamento de Sicologa. En 1968 fue elegido presidente de laAsociacin americana d e SicologaSus obras ms importantes son: Hacia una Sicologa del Ser (1968) y Motivac in yPersonalidad (1970)3.11.1.1 Jerarqua de las necesidadesMaslow considera que la s necesidades humanas dan forma de una jerarqua, que comienzanen orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy quecuando un con junto de necesidades ha sido satisfecha cesa de ser una motivacin. Necesidades Fis iolgicas:Las necesidades relacionadas con la supervivencia:alimento, recreacin, ve stido, salud, sexo, vivienda, etctera. Necesidades de seguridad:Son necesidades de sentirse libre de peligros fsicos ydel temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitacin.Necesidades sociales:Son las necesidades de aceptacin propia y ser aceptadospor los diferentes grupos sociales:amigos, compaeros de tr abajo, agremiaciones,etctera. Necesidades de estima:Una vez que las personas comie nzan a satisfacer susnecesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C10 33-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS personas los estimen. Esta clase de nece sidad produce satisfacciones como poder,prestigio, posicin y confianza en s mismo.N ecesidad de autorrealizacin;Maslow consider que sta era la necesidadsuperior en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz deconvertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.3.11.2 Frederick HerzbergHerzber g public en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y losfactore s higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse pero producenins

atisfaccin cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denomin saludables.Factores sa ludables o higinicos:Ambiente amigable, prestaciones,reconocimiento, ambiente fsic o agradable, buena remuneracin.Factores motivadores:El puesto de trabajoEstos fact ores inducen a que el empleado realice sus funciones con:creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.3.11.7 Douglas Mcgregor.La contr ibucin de McGregor a la Administracin se centra en dos posiciones derivadas: una,d e los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con res pecto a lanaturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y proceso s de ejercer elmando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teo ra de Maslow.De all plante la existencia de dos tipos de supervisores:El pesimista:E s el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al quecoloca en denominada teora "X"El optimista:Quin confa en el trabajador y piensa que el ser hu mano tiene amor yse autorrealiza en el desempeo de sus tareas, al cual la encasil la dentro la teora "Y".4.CONCLUSIONES La administracin es la ciencia que se encarg a de la correcta utilizacin de los materiales yrecursos dentro de una organizacin. Por otra parte, el trmino administracin suele asociarse con el de gerencia e incluye labores de planeamiento, desarrollo, supervisin o evaluacin entre otras, las cuale s seaplican en diversas instancias de un proceso determinado. DOCENTE: ING JAVIE R PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS Se puede decir que la administracin ha pa sado por diferentes etapas a travs del tiempo, yson muchas las teoras que forman c ada una de las Escuelas, tantas como autores, que hanintegrado sus ideas a las t eoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas lasescuelas son con temporneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque laadministra cin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el transcursodel tiemp o. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el modode util izarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otr as, queapoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters muchomayor en el hombre.El desarrollo que tiene una empresa a nivel nacio nal e internacional se ha ido dando desdetiempo atrs, esto es como un juegodonde hay que tener buenasestrategiasparapoder desafiar al competidor, para saber ga nar y ser reconocido. Es criterio de cada empresa lateora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito que ms valoren, sin embargo,actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base decualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole. Sin embargo, anen nuestra poca no s e puede hablar de una teora administrativa universal.Aqu observamos una tabla resu men:EnfoqueTeoraPrincipales Representantes.Enfoque ClsicoAdministracin CientficaTayl or, Ford, Emerson.Teora ClsicaTaylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick,Emers on.Enfoque HumansticoTeora de las relacioneshumanas.Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French.Enfoque estructuralistaTeora de la Burocracia.Weber, Merton, Selzni ck, Gouldner.Teora EstructuralistaEtzioni, Thompson, Blau, Scott.Enfoque Neoclsico Teora NeoclsicaDrucker, Koontz, Terry.Enfoque delComportamiento.Teora delcomportami ento.McGregor, Barnard, Argyris, Likert,Lawewnce.Desarrolloorganizacional.Lauren ce, Argyris.Enfoque Sistemtico.Teora de los SistemasKatz, Kahn, JonsonLa ciberntica Norbert Wiener Teora MatemticaShanon y Weaver Enfoque ContingencialTeora Contingenc ialThompson, Lawrence, Lorsch DOCENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUARE Z RUBI C1033-2 ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS 5.BIBLIOGRAFAhttp://html.rincondelvago.com /escuelas-de-la-administracion.htmlhttp://intraremington.remington.edu.co/admon/u nd3ind.htmhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml DO CENTE: ING JAVIER PRUDENCIO MUOZAL. CECILIA SUAREZ RUBI C1033-2 of 21 Leave a Comment Comment must not be empty. EnviarCaracteres: 400. Juan Cruz Carbone me lo podrias mandar a mi mail a nordelta_@hotmail.com por favor muchas gracias

replyabout 4 hours ago. .Manuel Rodrguez hola, seria posible que me lo pudieras enviar, mi correo es manu.e.93@hotmail.co m, te lo agradeceria mucho reply1 day ago. .Boris Narvez Acua Hola, excelente trabajo, me lo podras enviar? me sera de gran ayuda. Mi correo es laucridy@hotmail.com. Gracias! reply6 days ago. .Gonzalo Magnasco hola me podes mandar este documento a gonzam_04@hotmail.com por favor!!!!muchas gracias reply04 / 09 / 2012. .Ana Toledochipi hola, este doc. esta muy bueno, no me lo podrias pasar? sebacieza@hotmail.com , no lo puedo descargar por eso te lo pido gracias :) reply04 / 06 / 2012. .Micaela Ayude me lo puedes enviar al mail mica.ayude@gmail.com te lo agradeceria mucho ! reply03 / 30 / 2012. .Camila Poblete :) muy bueno reply03 / 30 / 2012. .Jennifer Laura Oyarzo Galleguillos me lo puedes enviar al mail jennifer.oyarzo@gmail.com te lo agradeceria mucho ! reply03 / 19 / 2012. .Mostrar ms Comment must not be empty.EnviarCaracteres: ....Escuelas de Administracionpodemo s observar las 11 escuelas de la administracion, sus representantes y su pensami entos.Download or Print194,455 ReadsInformacin y clasificacinCategora: School Work > Homework Rating: (33 Ratings) Upload Date: 02/19/2009 Derechos de autor: Funciones no comerciales Etiquetas: administracinescuelasadministracinescuelas(menos). Flag document for inapproriate contentEste es un documento privado. Uploaded byM aria Cecilia Suarez Rubi.DescargarEmbed DocCopy LinkAdd To CollectionCommentsRea dcastShare.Share on Scribd: ReadcastBuscarTIP Press Ctrl-F F to quickly search anyw here in the document.BuscarSearch History: Searching...Result 00 of 0000 results for result for p. More from This UserDocumentos relacionadosMore From This User 4 p.Misterios de Los Abismos.411 p.001Electrotecnia.42 p.LUMINOTECNIA.Next38 p.I nstalaciones Elctricas.10 p.Apuntes de Electrotecnia Cap5.15 p.Apuntes de Electro tecnia Cap4.Prev Next11 p.13Anexo6_EjerciciosResueltosmaquinaria y equipo .12 p.12Anexo5_LubricantesKomatsumaquinaria y equipo .14 p.11Anexo4-LubricantesCaterpillarmaquinaria y equipo .Prev Next17 p.10ANEXO3-GraficasParaElCalculoDeCostosDeOperacionmaquinaria y equi po .14 p.09Anexo2-CostosDeOperacionmaquinaria y equipo .4 p.08Anexo1-CaracteristicasDeLosEquiposmaquinaria y equipo .Prev Next1 p.07Bibliografia-Bibliografiamaquinaria y equipo .25 p.06Capitulo4_ExcavacionEnRocaYExplosivosmaquinaria y equipo

.17 p.05Capitulo3_CostoDeOperacionDelEquipomaquinaria y equipo .Prev Next129 p.04Capitulo2_DescripcionDeEquiposYCalculoDeProductividadmaquinaria y equipo .14 p.03Capitulo1_CriteriosGeneralesParaLaOrganizacionDeUnaObraDeMovimien...maqu inaria y equipo .6 p.02Indice-Indicemaquinaria y equipo .Prev Next2 p.01Caratula-Caratulamaquinaria y equipo .18 p.Presentacion -clase 1.14 p.El ciclo hidrolgico- clase 2.Prev Next15 p.Cuenca Hidrogrfica 1-clase 3.16 p.Cuenca Hidrogrfica 2-clase 4.24 p.Cuenca Hidrogrfica 3clase 5.Prev Next8 p.Cuenca Hidrogrfica 4- clase 6.PrevRelated Docuements39 p.escu elas de administracionFrom Carlos Matias Baglieri.24 p.ESCUELAS DE ADMINISTRACIO NFrom Oliver Canaza Parra.24 p.ESCUELAS DE ADMINISTRACIONFrom Jorge Carlos Tapia .Next21 p.ESCUELA CLASICAeconomia From Paucar Cardenas Jedeon.20 p.ESCUELAS DE ADMINISTRACIONFrom shirleycitajanet h.85 p.ADMON_I_IESCH[1]From Kary Aguilar Garnica.Prev Next18 p.PROCESO ADMINISTRA TIVO UNIDAD IFrom Mercedes Macias Olivera.24 p.2da Guia de Principios de Admin i s Trac IonFrom YADIG1707.44 p.14. BibliografasFrom congnociente.Prev Next44 p.11. Factores que influyen en el ambiente del administradorFrom congnociente.44 p.Adm inistracin de empresasFrom congnociente.64 p.ECONOMIAFrom JEWEL2802.Prev Next55 p. 9. Administracin de empresasFrom Daniel Centeno.55 p.7. Roles administrativosFrom Daniel Centeno.55 p.Computacin3From Daniel Centeno.Prev Next98 p.Antologa..[1]proc esoFrom Any Montalvo.98 p.Antologa..[1]procesoFrom Any Montalvo.44 p.13. Conclusin From Randy Duarte.Prev Next44 p.7. Roles administrativosFrom Randy Duarte.44 p.In troduccinFrom Randy Duarte.33 p.administracion-empresasFrom Francisco Roque.Prev N ext102 p.Admin is Trac IonFrom Antonio Rocha.50 p.6. Habilidades administrativaF rom Yetol Narvaez.50 p.11. Factores que influyen en el ambiente del administrado rFrom Yetol Narvaez.Prev Next50 p.administracionFrom Yetol Narvaez.237 p.Teoria d e la AdministracionFrom INGSL.117 p.Administracion IndustrialFrom Flaco Morgan.P rev Next40 p.Monge 1995 OnychophoraFrom Allan Carelli Arago.3 p.Amrapali La Reside ntia#AmrapaliLaresidenciaNoida#08882223220# 08882...Amrapali Group new project Am rapali La Residentia in Noida Extens... From gtftech12.8 p.unit1-lesson1From alimehranwafai.Prev Next22 p.Pulsed IV by Ag ilentFrom Alberto_Zamudi_1172.2 p.YearFrom divakaran88.76 p.THE FARMER AND THE S TORKFrom mdksaeed.Prev Next76 p.THE HARE AND THE TORTOISEFrom mdksaeed.76 p.100 M oral StoriesFrom mdksaeed.1 p.LID:BCT - RNAV (GPS) RWY 23 (1009)RNAV (GPS) RWY 2 3 approach procedure for BOCA RATON From Terminal Procedures.Prev Next1 p.LID:UIN - LOC/DME BC RWY 22 (1009)LOC/DME B C RWY 22 approach procedure for QUINCY RGNL-BALDWIN FIELD From Terminal Procedures.6 p.98-103From vinay0033.3 p.Course PDF DccFrom agusnar .Prev Next198 p.Simone Elkeles - Leaving Paradise Nothing has been the same since Caleb Becker left a party drunk, got behind t... From XmollyX.4 p.EDFA Sim ModelFrom zdeclv.12 p.The Secret of MaryFrom yopinito. Prev Next1 p.Corporate Governance ReportFrom Shubham Gopalka.388 p.department of public health eop - redacted From Public Records Information Clearinghouse.5 p.ob 1 & 2 moduleFrom dhrjmjn.Pr ev Next2 p.Tobii User Story - Markus Petersson"Despite my disability I am an ordi nary man. I try to live like everyone else... From Tobii AAC.7 p.LAKMEFrom Ashmee Pawar.5 p.Entitlement and Procedure for Purc hase OfFrom Girish Kv.Prev Next282 p.RespirationFrom Bavi Thraa.9 p.Uranium Proje ctFrom ShAfiq NasRan.Prev.