REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RMULO GALLEGOS

REA DE CIENCIAS ECONMICAS SAN JUAN DE LOS MORROS ESTADO GURICO

TEORAS MOTIVACIONALES
ANDRES SCOTT CTEDRA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ADMINISTRACIN COMERCIAL M3

BACHILLERES GALINDO ELIANA MENDOZA MILEIDYS RICO YANEIBI VILLEGAS MAURY CI 20587197 CI 15734980 CI 17954608 CI 20650431

MARZO 2012

LAS TEORAS MOTIVACIONALES DE DOUGLAS MCGREGOR Y BURRHUS FREDERIC SKYNNER

INDICE INTRODUCCIN..PAG 4 DESARROLLO......PAG 5-20 DOUGLAS MCGREGOR PAG 5-12 Teora XPAG5-6 Teora YPAG6-8 Comparaciones de la Teora X y Y....PAG8-11 Las Teoras en las Organizaciones.PAG12 BURRHUS FREDERIC SKINNER.....PAG 13-20 Teora del Reforzamiento...PAG13 Refuerzo Positivo.PAG13-14 Refuerzo Negativo...PAG14-15 Conceptos fundamentales de la Teora.PAG15-17 Programas de Refuerzo..PAG17-18 La Modificacin de la ConductaPAG19 Evaluacin de la Teora..PAG19 Relacin con otras Teoras.PAG20 CONCLUSIN...PAG 21-22 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.....PAG 23

INTRODUCCIN

La motivacin forma un punto fundamental en la conducta organizacional del ser humano, en general, es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos que deciden, en una situacin dada, como, con que y en que direccin se acta. En este sentido, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. El objetivo primordial de la motivacin es desarrollar las potencialidades de las personas, ya que stas son la base para el xito de la empresa. Brindndoles esa motivacin necesaria, se crea un incentivo personal dando como resultado un crecimiento tanto profesional como personal; siendo este grupo de caractersticas para la persona una ventaja empresarial en su rea de campo. El comportamiento organizacional junto con la motivacin es para los administradores y los futuros administradores, ese proceso fundamental de satisfacer e inducir ante los subordinados la manera que se quiere actuar en el ambiente empresarial. El apuntar hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas o subordinado tener y desarrollar esa capacidad para relacionarse, la buena predisposicin, y la actitud positiva dentro de la organizacin. Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una tipologa de estilos de la motivacin. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el realizado por el economista Douglas McGregor y su teora X y Y con su libro El lado humano de las organizaciones en 1960 y el psiclogo Burrhus Frederic Skinner y su teora del reforzamiento cognoscitivo en la que aplica los principios del conductismo para el establecimiento de una comunidad humana ideal, con su libro Walden dos en 1961.

DOUGLAS MCGREGOR Douglas McGregor fue un economista y una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas, tienen aun hoy bastante explicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modos gerenciales. McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo. La filosofa administrativa existente y las prcticas resultantes tienen un impacto definitivo en la forma como funciona la organizacin. Segn este terico, la administracin debe iniciarse con una pregunta bsica: Como se ven los administradores a s mismos en relacin con los dems? Este punto de vista requiere un poco de reflexin sobre la percepcin de la naturaleza humana. La teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre sta. McGregor selecciono estos trminos porque quera una terminologa neutral sin connotaciones de ser "bueno" o "malo".

La Teora X Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X en la forma siguiente: La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn. Debido a su aversin natural por el trabajo, a la

mayor parte de las personas hay que obligarlas controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales. Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

Caractersticas Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades. Es perezoso. Busca ante todo su seguridad. Su nica motivacin es el dinero.

Estilo de direccin La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.

La Teora Y La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando est

condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible). El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin. El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no caractersticas inherentes del hombre. La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada. En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial.

Caractersticas El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s. No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego. La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir

responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Estilo de direccin El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivo.

Comparaciones de la Teoria X y Y McGregor ve estas dos teoras como dos actitudes absolutamente separadas. La teora Y es difcil de poner en prctica en operaciones grandes de la produccin en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales. En El lado humano de las organizaciones McGregor demuestra como la teora Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de

encargados eficaces. Dice tambin que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales ste es el nico mtodo de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el propsito de una accin, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden. El libro de McGregor es un manifiesto a cambiar la forma en que se administra a las personas. En 1960, cuando se public, constituy el inicio a una importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de ser humano integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es motivado por la coaccin, o el temor, como ocurra en las primeras sociedades industriales. El empleado moderno halla sus motivaciones en la parte superior de la famosa pirmide de Maslow: el reconocimiento, la autoestima, la capacidad de realizacin. Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teora X y la teora Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a continuacin aclararn algunas de las reas de incomprensin y mantendrn las suposiciones en la perspectiva apropiada. Primero; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan slo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin. Segundo; las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o "suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" puede dar como resultado una administracin de "laissezfaire" y no es congruente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las

limitaciones

de

los

subordinados,

por

lo

cual

adecua

su

comportamiento tal como lo requiera la situacin. Tercero; las teoras X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: ms bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas. Cuarto; el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la teora Y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo. Quinto; tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigacin realizada por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas y a la situacin en particular. En base a esto, McGregor propone un modelo de gestin de recursos humanos denominado de integracin y autocontrol en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y cmo se autoevaluar. McGregor propone este modelo como un medio efectivo de generar compromiso, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia. As mismo, critica a la evaluacin del desempeo tradicional, debido a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un modelo de Teora Y en prctica, el plan Scanlon, en el que la administracin genera la participacin activa de sus empleados en programas de reduccin de costos,

compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado consigue su desarrollo personal aplicando al mximo sus capacidades en un ambiente de cooperacin y equidad que retribuye su aporte. Es muy importante el clima creado por el gerente, que ms all de su personalidad o su estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en los que el respeto al ser humano es un asunto prioritario.

Resumen Comparativo Teora X (tradicional)

1. Los individuos no les gusta trabajar. 2. Los individuos evitan la

Teora Y (moderna)
1. Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. 2. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o sufrimiento, segn

responsabilidad. 3. Los hombres prefieren ser dirigidos. 4. Las personas tienen poca

ciertas condiciones. 3. Las recompensas estn ligadas a los compromisos asumidos. 4. La gente prefiere autonoma.

creatividad. 5. Los individuos se preocupan por su propia seguridad y bienestar. 6. El hombre comn es poco

5. Las personas aprenden a aceptar y asumir sus responsabilidades.

ambicioso. 7. Los individuos deben ser

6. La imaginacin, la creatividad y el ingenio se encuentra en todas las personas. 7. La motivacin se da en todos los niveles de la organizacin. 8. Las personas se dirigen a s mismas.

controlados y obligados a trabajar.

8. Toda organizacin requiere que se

obligue, se controle y se amenace con castigos a los individuos para que los esfuerzos de stos estn acordes con los de la organizacin.

9. El

potencial

intelectual

de

los

individuos no es utilizado en su totalidad.

Las Teoras en las Organizaciones McGregor caractersticas: Descentralizacin y delegacin; Delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en las actividades de sta. Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo; La reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican actividades adicionales para las personas; las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad en la base de la organizacin. Participacin y administracin consultiva; La participacin en las decisiones y la consulta que busca obtener sus opiniones tienen la finalidad de estimular las energas creadores para la consecucin de los objetivos de la organizacin. Autoevaluacin del desempeo; Se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas, y se autoevalen peridicamente su desempeo frente a esos objetivos. El individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planificacin y evaluacin de su propia contribucin a los objetivos de la organizacin. recomienda que la administracin tenga las siguientes

BURRHUS FREDERIC SKINNER Psiclogo estadounidense Naci el 20 de marzo de 1904 en Susquehanna, Pennsylvania. Curs estudios en la Universidad de Harvard. Profesor en la Universidad de Indiana de 1945 a 1948 y luego en Harvard. Fue el principal representante del conductismo en su pas, escuela que pretende explicar el comportamiento humano y animal en trminos de respuesta a diferentes estmulos. Su obra a partir de la observacin y la experimentacin con animales lleg al concepto de condicionamiento operante, proceso mediante el cual un animal es llevado a realizar cierta accin. Para este proceso son decisivos los "reforzamientos" tanto positivos (premios) como negativos (castigos). Skinner se interes por las aplicaciones prcticas de la psicologa, cre la educacin programada, una tcnica de enseanza en la que al alumno se le presentan, de forma ordenada, una serie de pequeas unidades de informacin, cada una de las cuales debe ser aprendida antes de pasar a la siguiente. Los estudios realizados por Skinner se dieron a conocer el 1961 como La Teora del Reforzamiento que se define como un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeo y las ineficiencias.

Definicin de Reforzamiento Ayuda que se presta en ocasin o necesidad. Reparo para fortalecer una cosa que puede flaquear o amenazar ruina.

El Refuerzo Positivo El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentacin. El refuerzo positivo ha de serlo para la persona

que tiene que realizar la conducta (una conducta que le cuesta, que le desagrada). El refuerzo positivo depende de cada individuo, lo que para uno es un aliciente, para el otro puede no serlo El refuerzo positivo ha de ser contingente a la conducta y la contingencia ha de ser positiva. Traduccin: Si se realiza la conducta deseada hay refuerzo, si no se realiza no lo hay. La persona ha de asociar dicha conducta con el premio (refuerzo positivo) por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de zapatos, va aparejado con la recompensa econmica. Esta retroalimentacin da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que el comportamiento real se acerque mas al comportamiento deseado. El refuerzo positivo puede ser de muchos tipos: Alimentos y comestibles Sociales (de los ms efectivos ): un abrazo, un beso, Retroalimentacin positiva: felicitarle, hacer elogios sobre lo que ha realizado, comentar lo que ms ha gustado de su actuacin. Conductas de alta probabilidad: jugar a algn juego divertido, a la consola, ir al parque si es un nio; salir de marcha, a tomar un caf con los amigos si es un adolescente. El objetivo del refuerzo positivo en este caso es que la persona realice una conducta o aumente su frecuencia.

El Refuerzo Negativo En el refuerzo negativo la persona acta para detener un estimulo desfavorable, es decir, el individuo se retira de una situacin indeseable cuando se presenta el

comportamiento no deseado. El concepto prcticamente no tiene relacin con la valoracin social de la palabra negativo de hacer dao al individuo, sino ms bien con lo que ocurre en el proceso de reforzar negativamente. Esto anterior es de esa manera, aun cuando el procedimiento implique la utilizacin de eventos aversivos y/o incmodos para el organismo. Los eventos utilizados como refuerzos negativos, son estmulos aversivos (que producen malestar o incomodidad fsica y/o psicolgica en diversos grados de magnitud). Es decir, que comnmente son estmulos que un organismo trata de evitar. Por ejemplo: digamos que un profesor establece que la evaluacin de un curso se har basado en la calificacin obtenida en 4 exmenes de los cuales 3 son parciales y uno es final general. Luego, establece la siguiente condicin: si al momento del final su promedio en la clase es de sobre 90%, pues esta eximido de tomar el final. As, la potencial remocin del final aumentara la probabilidad de que ocurra la conducta de estudiar intensamente Ntese que el refuerzo negativo se diferencia del refuerzo positivo en que en el refuerzo positivo se da algo mientras que en el negativo se quita algo. Sin embargo, en ambos casos lo que se da o lo que se quita es algo que el organismo lo desea (o sea, le resulta placentero). Adems, en ambos casos, el objetivo fundamental es que una respuesta se repita.

Conceptos Fundamentales del Teora del Reforzamiento A. Respuesta (Re) Cualquier conducta que lleva a cabo un organismo en un determinado ambiente ya sea por casualidad o inducido a hacerlo. B. Refuerzo (Rf) Cualquier evento ambiental que aumenta la probabilidad de que una conducta se repita. C. Estimulo discriminativo (Ed) Cualquier evento ambiental que este dentro de las capacidades preceptales de un organismo y que le sirve de seal para emitir una conducta.

D. Respuesta operante (Ro) Cualquier conducta cuya expresin ha quedado bajo el control de un estimulo por causa de un refuerzo. De lo anterior se puede construir la siguiente formula: Ed -------> Ro Rf La cual puede ser leda de la siguiente forma: nuestras conductas se producen ante determinados estmulos por causa de un refuerzo. O dicho de otra forma, todos nuestros comportamientos consistentes se expresan ante determinadas seales por que han sido reforzados. Lo ms importante del algoritmo sealado es que permite: explicar, predecir y controlar. Por ejemplo, permite decir que una determinada conducta se expresa en un determinado momento por causa de un refuerzo. Adems, si quiero controlar la expresin de la conducta debo presentar el estimulo discriminativo; si esta presente el estimulo discriminativo puedo predecir la aparicin de la respuesta. Tambin, si tengo control del refuerzo puedo controlar la conducta ya sea para que se manifieste o para eliminarla (eliminando el refuerzo). Basado en todo lo anterior puedo lograr respuestas complejas a partir del condicionamiento de respuestas ms sencillas. A este proceder se le conoce como shaping o en espaol moldeamiento o encadenamiento. E. Refuerzo inmediato y refuerzo retrasado Inmediato: Se da inmediatamente despus de que ocurre la conducta deseada. Retrasado: Se da posteriormente, el tiempo que puede transcurrir es variable y puede ir de horas a das, meses o aos. El refuerzo es mas efectivo cuando es inmediato, pero a partir de refuerzos inmediatos se pueden construir programas de refuerzo retrasado o demorado. Por ejemplo, condicionar buenos hbitos de estudio en un nio a partir de refuerzos inmediatos (como una hora de video juegos por media hora de estudios).

F. Refuerzo Primario y Secundario Refuerzo primario; Es aquel que adquiere su capacidad de actuar como refuerzo por estar directamente relacionado a la satisfaccin de las necesidades naturales del organismo (ej. alimento, contacto, afecto) Refuerzo secundario; Es aquel que adquiere su capacidad de fungir como refuerzo porque el organismo lo ha relacionado con la adquisicin de refuerzos primarios. Por ejemplo: el dinero. G. Castigo En trminos generales podemos decir que el castigo reviste dos cualidades principales (que a su vez lo diferencian del refuerzo positivo y del negativo). 1. El castigo es en si un evento que resulta desagradable (doloroso, lastimoso) a quien lo recibe. 2. El propsito fundamental del castigo es evitar que una conducta se repita. Ntese entonces que el castigo se diferencia del refuerzo positivo y del negativo en que: 1. El evento no es agradable al organismo. 2. No incentiva conductas sino que quiere reprimirlas.

Los Programas de Refuerzo Se refiere a la manera en que se pueden administrar el refuerzo respecto a la conducta deseada. Los programas de refuerzo se dividen a base de tiempo (intervalo) o de cantidad (razn) y si son fijos o variables. La combinacin de cada categora da como resultado cuatro programas de refuerzo: Intervalo Fijo: aqu el refuerzo se da luego de transcurrido un tiempo fijo tras emitir la respuesta. Por ejemplo: 2.5 horas de trabajo, 15 minutos de receso.

Intervalo Variable: El refuerzo se da tras espacios variables de tiempo luego de manifestarse la conducta. Por ejemplo: 15 minutos de estudio, media hora de juego; otro da, media hora de estudio, media hora de descanso (la cantidad de tiempo de estudio se refuerza de manera variable).

Razn Fija: El refuerzo se da luego de ocurrir la conducta un nmero fijo de veces. Por ejemplo: 12 piezas terminadas, se paga por las mismas. Otro ejemplo: aprendizaje asistido por computadoras: se refuerza cada vez que el aprendiz conteste correctamente.

Razn Variable: El refuerzo se da luego de ocurrir la conducta un nmero variable de veces. Por ejemplo: las tragamonedas: el refuerzo (ganar) se produce luego de un numero variable de veces de repetirse la conducta (jugar), a veces gana a los 3 intentos, luego a los diez, luego a los 2, luego a los 15, luego a los 30, luego a los 2 y as variablemente.

Cada programa de refuerzo resulta mas practico para distintas circunstancias. Sin embargo, en trminos generales podemos decir que los programas variables producen conductas mas difciles de extinguir ya que suscitan el fenmeno "expectativa", esto es, continuar repitiendo la conducta esperando en que en algn momento el refuerzo ha de aparecer. El tiempo de los refuerzos o las recompensas afecta notablemente el impacto que estos tienen. Los programas de refuerzo tienen dos elementos; el primero es la oportunidad del refuerzo en relacin con el comportamiento que se refuerza; el segundo es la frecuencia del refuerzo. Los refuerzos administrados de acuerdo a un programa de intervalos se asocian con el transcurso de una cantidad limitada de tiempo. Los recursos administrados con base en un programa de porcentajes se asocian con el cumplimiento de una serie determinada de comportamiento. El hecho de recibir cierto salario por un nivel establecido de produccin o ventas, que se

conocen como sistema a destajo o por comisiones, respectivamente, representan, programas de porcentajes. La Modificacin de la Conducta Los administradores pueden aumentar el poder de los salarios y las prestaciones asocindolos con los niveles desempeo, tambin pueden ofrecer bonos o pagos nicos para recompensar un comportamiento particularmente creativo o productivo. Para diagnosticar el comportamiento de los trabajadores de las compaas que usan la teora del refuerzo, podramos hacer las siguientes preguntas: Qu comportamientos se quieren? Se pueden observar y medir estos comportamientos? Qu refuerza estos comportamientos? Cundo se aplican los refuerzos? Cules son las consecuencias de estos refuerzos? Cmo se puede mejorar el patrn de los refuerzos

Evaluacin de la Teora del Reforzamiento La formulacin bsica de la teora del refuerzo es sencilla y clara, ha generado muchas investigaciones y tiene bastante capacidad explicativa, sin embargo; su enfoque centrado en el individuo, su restriccin a comparar similitudes y algunos problemas metodolgicos podra limitar su utilidad. Los administradores pueden fomentar el comportamiento deseado en sus empleados aplicando una amplia serie de recompensas y castigos, el refuerzo mas comn utilizado es el dinero, aunque parece tener poco impacto en el comportamiento, los administradores tambin pueden recurrir a alabanzas para fomentar comportamientos deseados; aunque se trate de uno de los beneficios mas baratos; no se usan tanto como podran. Los administradores pueden redisear las tareas como respuesta a un comportamiento exitoso o no exitoso por parte de un

emplead. Los administradores deben estar seguros de que refuerzan el comportamiento que desean.

Relacin con otras Teoras La Teora del Reforzamiento con la Teora de la Equidad Tiene mayor nfasis en que posee un editorial muy fuerte para predecir factores como la calidad y la cantidad de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el entusiasmo, el retraso y los porcentajes de accidentes pero no proporciona mucha satisfaccin del empleado o la decisin de renuncia. El Modelo del Comportamiento Organizacional CO y la Teora del Reforzamiento La teora del reforzamiento confa en el reforzamiento positivo, el modelado y el reconocimiento del impacto de diferentes programas del reforzamiento sobre el comportamiento. El modelo del CO utiliza estos conceptos para proporcionar a los administradores un medio poderoso y comprobado de cambiar el comportamiento de los empleados. Diversas organizaciones han utilizado el modelo del CO para mejorar la productividad de los empleados y reducir los errores, el ausentismo, los retrasos y el porcentaje de accidentes.

CONCLUSIN

La importancia de las teoras motivacionales en una empresa es que contribuye al buen desempeo de los individuos. Sea esta motivacin remuneracin, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso, aceptacin del grupo. La motivacin contribuye a recordarles a las personas que es lo que pueden llegar a ser si se lo proponen. Para lograr que las personas se sientan motivadas, es necesario que se asuma actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud se demuestra constantemente con hechos, con cada decisin que se toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos. El desarrollo precedente de las algunas de las teoras de motivacin existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de elementos que permitan identificar y medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar las necesidades de los individuos para poder satisfacerlos. La teora de Douglas McGregor se fundamenta en dar a conocer un par de visiones (Teora X y Y) para ser empleadas por los administradores al momento de enfocar el trato hacia los trabajadores. Los sentimientos de los individuos que componen la organizacin tambin tienen un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las decisiones de la administracin. Los patrones de comportamiento observables en la organizacin son ndices de la relativa salud o enfermedad de la misma. Todos esos factores interactuantes pueden observarse y analizarse a fin de determinar la eficacia de la organizacin total para alcanzar sus objetivos. La teora de Burrhus Frederic Skinner una obra influenciada

fundamentalmente por los trabajos de John Watson y de la reflexologa rusa Vladimir Bechterev e Ivan Pavlov. A partir de la observacin y la experimentacin con animales lleg al concepto de condicionamiento operante, proceso mediante el cual un animal es llevado a realizar cierta accin. Para este proceso son decisivos los "reforzamientos" tanto positivos (premios) como negativos (castigos). Skinner se interes por las aplicaciones prcticas de la psicologa, cre la educacin programada,

una tcnica de enseanza en la que al alumno se le presentan, de forma ordenada, una serie de pequeas unidades de informacin, cada una de las cuales debe ser aprendida antes de pasar a la siguiente. Se fundamenta que los futuros profesionales, administradores y gerentes comprendan la importancia del trato y relaciones humanas para conseguir un correcto funcionamiento de la organizacin.

REFERENCIAS BIBIOGRAFICAS

http://www.managershelp.com/teor%EDas-motivacionales.htm http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-mas-importantes-sobre-lamotivacion-actualizado http://www.eumed.net/libros//2008c/438/Douglas%20McGregor.htm http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10autores/169-mc-gregor-douglas.html http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/diremini.nsf/Teorias%20gerenc iales%20de%20Douglas%20Mc%20Gregor/8F2EE45D7B130F6D002569F8004 7BD5C!opendocument

http://capacitacionencostos.blogia.com/2007/040105-douglas-mcgregor-y-lateoria-x-e-y.php http://fredericskinner.blogspot.com/ http://academic.uprm.edu/~eddiem/psic3001/id55.htm http://towanda4.blogspot.com/2007/11/ejemplos-de-tipos-de-refuerzo.html