Les Valeurs de L'entreprises

LES CAHIERS DENTREPRISE ET PROGRES
Afin de retrouver le sens de lentreprise et lquilibre ncessaire entre dveloppement conomique et dveloppement social
LA VALEUR ENTREPRENEURIALE
Avril 2012
Entreprise et Progrs La valeur entrepreneuriale www.entreprise-progres.net
Ont contribu la rdaction de ce cahier :
Prsident de chantier : Jean-Christophe DAVY ACTUMEN
Agns BOULANGER - AB MANAGMENT Batrice BOURGES - ENTREPRISE ET PROGRES Jean-Luc DECORNOY- KPMG Herv GOURIO - ENTREPRISE ET PROGRES Michel HERV - GROUPE HERV Anne-Claire HUMEAU - HUMAN FOOTPRINT Patrick d'HUMIERES - INSTITUT RSE Laurent LAFARGE - MAGENTA Christine de LAHEUDRIE - ENTREPRISE ET PROGRES Stphane PREVOT - LA FINANCIERE RESPONSABLE Franois SANCHO - STERIA (ex LOGICA)
Entreprise et Progrs La valeur entrepreneuriale
SOMMAIRE
Rsum I - Insuffisance de la valorisation financire des entreprises A. Alas de la valeur boursire B. Il faut complter la valeur financire C. Complter la valeur financire, pas la remplacer II - Evaluer la valeur entrepreneuriale A. Approcher la valeur du capital humain de lentreprise Mieux dcrire les lments pertinents La variation du potentiel humain nest pas assez prise en compte dans la mesure de la valeur des entreprises Une ide : mesurer la force des rseaux Une fausse bonne ide : le salari au bilan B. Le rayonnement de lentreprise Rendre visible la valeur de lcosystme de lentreprise Tisser du lien social Rendre visible la contribution aux externalits C. Les entreprises ont-elles une me ? III - La valeur entrepreneuriale pour faire quoi ? A. Un critre de dcision majeur pour le management B. Une rfrence dans le dialogue social C. La rmunration des dirigeants et la rmunration des Salaris D. Un espace de dialogue concret entre les entreprises et les acteurs publics E. Une rfrence pour les investisseurs socialement responsables F. Un sujet de communication positif pour les medias Conclusion p4 p9 p9 p10 p11 p11 p13
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p20 p 21 p 21 p 21 p22 p 24 p24 p25 p25
Entreprise et Progrs
La valeur entrepreneuriale
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Rsum Nous recommandons que les entreprises prennent systmatiquement en compte deux modes de valorisation de lentreprise : la valeur de march traduite par le cours de bourse ou par des techniques dvaluation financire classiques, la valeur entrepreneuriale constitue de lensemble des facteurs cls de la capacit de lentreprise durer de manire profitable.
Associer ces deux mthodes de valorisation permet un rquilibrage entre le long terme et le court terme, entre dveloppement conomique et dveloppement social. * * * Quelles sont nos observations dentrepreneurs? Aujourdhui, la valorisation dune entreprise se fait essentiellement par un cours boursier ou une valorisation financire. Cette valeur, dite de march, sadresse surtout aux actionnaires et donne une reprsentation de lentreprise circonstancielle et conjoncturelle. Cette mthode de valorisation incite les dirigeants et les actionnaires prendre des dcisions dont limpact se mesure par une augmentation de la rentabilit court terme. Cette course finit par puiser les ressources vitales des personnes et des entreprises, en tout cas de celles qui ont choisi la voie de loptimisation, plutt que celle de linnovation et de linvestissement, donc du risque. Cette valorisation nous semble a minima incomplte, et potentiellement contraire lintrt mme de lentreprise et de ses parties prenantes. Il ne sagit pas de nier le cours de bourse ou les techniques dvaluation classiques, mais de proposer une autre perspective dvaluation, complmentaire parce que moins court termiste. En effet, la valeur se cre dans la dure. Il faut donc rquilibrer mesure de la valeur court terme et mesure de la valeur plus long terme. De plus,
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le temps de la valeur actionnariale nest pas un temps humain (par exemple high speed trading , 24h sur 24) et, si lon croit quune entreprise est une aventure humaine, il faut bien ajouter que ce temps-l nest pas non plus le temps de lentreprise. Au cur de la nouvelle dmarche, il sagit donc de dfinir les facteurs cls du succs durable et de la survie de lentreprise, de mesurer leur tat et leur volution et de les publier dans les mmes conditions que la valeur de march. Le pari de la valeur entrepreneuriale, cest de proposer dautres sujets dintrt, dans tous les sens du terme et qui soient en rapport avec lactivit, lhistoire, et les talents de lentreprise. Des sujets cycle plus long, capables de mobiliser les nergies et les talents au-del de la perspective du quarterly result , susceptibles de nous aider lever les yeux de nos crans pour voir plus loin, propices redonner du sens aux chiffres des tableaux de bord que nous consultons quotidiennement et aux actions que nous engageons dans nos entreprises. Comment dfinir la valeur entrepreneuriale : Contrairement ce qui a t propos par dautres, nous pensons quil ne sagit pas dappliquer une nouvelle formule toute faite (un nouvel algorithme) pour calculer cette valeur entrepreneuriale mais dexpliciter les lments cls que les dirigeants de lentreprise retiennent dans leur prise de dcision pour renforcer la position long terme de lentreprise. Dans un premier temps, nous proposons quatre composantes, celles qui sont dterminantes au regard dun objectif de renforcer la dure profitable de lentreprise. Autant que le fait de dgager du rsultat, il faut mettre en vidence comment le rsultat a t dgag : tous les de profit ne se valent pas (ex : par des licenciements ou par linnovation). Par exemple, il faut mesurer et publier la perte de valeur entrane par les licenciements, il faut aller au-del du constat charges en moins
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vs cots de restructuration . Tout en rappelant que personne ne licencie par plaisir. De mme, lon ne publie pas linvestissement qui est fait en recrutant de jeunes chercheurs qui vont stimuler linnovation. Il faut dtacher dans le bilan social les indicateurs cls et les relier la cration de valeur et la dynamique de lentreprise. Le lien entre les personnes et les rsultats doit tre exprim. Par exemple, lapprentissage dun mtier, la coresponsabilit dans le travail, la capitalisation et le transfert des savoir-faire, La valeur de lcosystme autour de lentreprise et son volution doit tre identifie. Elle pourrait tre dfinie comme la somme des valeurs des entreprises de lcosystme. Par exemple, la mesure de la transformation culturelle cre, la valeur cre pour des habitants et prestataires du territoire, La mesure des externalits, positives ou ngatives, entame dans les dmarches de dveloppement durable doit tre poursuivie en tant mieux module en fonction de limportance des facteurs pour lentreprise long terme. Moins de greenwashing et plus de sincrit sur la gestion des risques de long terme. Par exemple, le transfert de savoir faire aux locaux, le maintien de leur richesse territoriale, du lien social spcifique leur culture, Utilisations de la valeur entrepreneuriale : Nous voyons au moins 6 utilisations de cette valeur entrepreneuriale qui chacune a un rapport avec lune des parties prenantes de lentreprise. Dans le processus de dcision : le premier usage que lon peut faire de la valeur entrepreneuriale et de ses composantes se trouve dans le processus de dcision du management. Poser systmatiquement la question : Quel sera limpact de tel projet ou dcision sur la valeur entrepreneuriale ? , au mme titre que la question usuelle de limpact sur la valeur financire.
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Encadrer un dialogue nouveau et prospectif avec les partenaires sociaux : la valeur entrepreneuriale ouvre la porte un nouveau type de dialogue avec les salaris sur la politique moyen terme de lentreprise. La parole du salari sest construite contre le patron, reprsentant de lactionnaire . Ne pourrait-on essayer de le faire sexprimer pour le patron, reprsentant de la valeur entrepreneuriale ? Redfinir la rmunration du dirigeant : la valeur entrepreneuriale permet de redfinir la cration de valeur quil faut rcompenser, et en particulier sur quelle valeur asseoir la rmunration des dirigeants. Nous pensons quil faudrait privilgier la prise en compte de la valeur entrepreneuriale, et rduire limpact de la valeur de march. Ouvrir un nouveau dialogue avec les acteurs publics : la valeur entrepreneuriale pourrait servir de passerelle entre les intrts de lentreprise et ceux des acteurs publics. Rappelons en effet quune des composantes de la valeur entrepreneuriale est la composante de rayonnement, qui concerne les parties prenantes, extrieures lentreprise, et en particulier les pouvoirs publics. Communiquer avec des investisseurs : indpendamment des ISR fonds sur lappartenance de lentreprise des catgories ou qui utilisent des batteries dindicateurs complexes pour produire des notations synthtiques, le calcul de la valeur entrepreneuriale se prte bien des mthodes de stock picking , pas moins socialement responsables parce quelle serait fonde en premier lieu sur les critres se combinant plus correctement avec les critres financiers classiques. Eclairer les citoyens : communiquer sur la valeur entrepreneuriale permettrait dclairer nos concitoyens sur les multiples contributions de lentreprise, plutt que de la voir comme exclusivement consacre la dfense des intrts particuliers de ses actionnaires.
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En conclusion, il sagit dun projet de transformation socitale Nous sommes conscients quil existe dj certaines dmarches qui mesurent la performance socitale et sociale de lentreprise. Nous souhaitons aller plus loin et proposer une valorisation qui permettrait un dialogue construit sur le long terme avec les parties prenantes de lentreprise. Cette mthode, bottom up plutt que top down , partirait du cur de lentreprise, et son volution serait plus importante que la valeur absolue. A loppos dune intention normative, dorigine technocratique ou politique, notre objectif est daider engager un processus de rflexion interne sur les capacits de lentreprise durer de manire profitable, pour le bien de lentreprise comme des parties prenantes. Et nous osons imaginer quun jour prochain, la valeur entrepreneuriale soit le complment incontournable de la valeur de march.
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I Insuffisance de la valorisation financire des entreprises

A lorigine de ce chantier, il y a constat simple : la mesure de la valeur financire de lentreprise pour les actionnaires influence fortement entre autres les dcisions de gestion, la rmunration des dirigeants et lattitude des parties prenantes vis vis de l entreprise. Pour les entreprises cotes, lindicateur de valeur dominant est lvolution du cours de bourse. Or, compte tenu de sa nature mme, lindicateur cours de bourse donne une reprsentation de la valeur de lentreprise qui est, a minima, alatoire et insuffisante. Pourtant, dans beaucoup dentreprises cotes, les dirigeants reoivent linjonction daugmenter la valeur pour lactionnaire . Quant aux entreprises non cotes, en particulier celles dites familiales , dont la proprit du capital est durablement stabilise, la rfrence la valeur de march ventuelle des actions est certes moins prgnante mais on ne peut pas dire quelle soit absente des trois domaines cits ci-dessus. A fortiori, quand la cotation ou la cession est envisage dans un horizon de temps dfini comme dans les LBO. A. Alas de la valeur boursire La validit mme de la valeur donne par le march est sujette caution. Elle nest incontestable que lorsquil y a cession de la totalit des actions mme si, dans cette situation trs prcise, elle dpend du contexte de lopration et donc dune somme dintrts conjoncturels ou particuliers.
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Sur les marchs financiers, des facteurs macro-conomiques induisent des volutions trs fortes. Par exemple sur le march des fusions-acquisitions : dbut 2011, les acheteurs industriels paient plus cher que les investisseurs en private equity ; la diffrence de prix est proportionnellement quasi symtrique de la situation de 2006 o les investisseurs en private equity payaient beaucoup plus cher que les acheteurs industriels. La valeur des actions telle quelle est dfinie dans les bourses du monde entier est surdtermine par labondance de liquidits et la pratique des effets de levier, et donc plus sensible aux phnomnes macro-conomiques quaux perspectives spcifiques de lentreprise, sauf exception. La bourse apprcie la cration de rsultat court terme (cf. le rythme des quarterly results, linfluence des profits warnings, les restructurations) et semble ignorer ou sanctionner les dcisions prises en faveur du rsultat plus long terme (ex : investissements, recrutements, effort dinnovation) car dfavorables au compte de rsultats annuel. Enfin, il est difficile dapprcier toutes les consquences, voulues ou non voulues, des nouvelles techniques de cotation (en continu, trading haute frquence devenu majoritaire sur la plupart des titres) sur la valeur financire de lentreprise. B. Il faut complter la valeur financire Considrer uniquement lindicateur cours de bourse est probablement contraire lintrt mme de lentreprise et de ses parties prenantes. Si on veut bien accepter que la valeur se cree dans la dure, il faut alors rquilibrer mesure de la valeur court terme et mesure de la valeur plus long terme. Mais cet ajustement dpend fortement dlments immatriels et donc difficile chiffrer. Une entreprise est lalliance de talents et de capitaux, dans le but de vendre des produits ou des services des clients, et ce, de manire rentable bien
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videmment. Cest donc essentiellement un extraordinaire espace de ralisation personnelle, une communaut fabriquant du lien. Cest un organe important de nos socits modernes, intressant de multiples parties prenantes, qui en attendent beaucoup. Une entreprise est donc bien plus quun objet de nature et vocation financire, intressant uniquement les actionnaires, crateur de rsultats comptables court terme. Cest pourquoi, la valeur dune entreprise ne saurait se limiter la somme de ses cash flows actualiss ou son cours de bourse. C. Complter la valeur financire, pas la remplacer Il ne sagit pas de ngliger compltement le cours de bourse, mais de proposer dautres perspectives dvaluation, dtaches des effets de march et moins court termistes. Il serait en effet tout--fait irraliste que des actionnaires puissent baser des transactions financires quelles quelles soient sur dautres donnes. Mais nous pensons que toutes les autres parties prenantes une entreprise ont besoin de se rfrer, ct de la valeur financire, un ensemble dlments que nous recouvrons sous le nom de valeur entrepreneuriale, distincte de la valeur financire. Et nous parions que la valeur entrepreneuriale ne manquera pas dintresser aussi les actionnaires.
II. Evaluer la valeur entrepreneuriale

Notre dfinition de la valeur entrepreneuriale : nous proposons que les entreprises prennent systmatiquement en compte deux modes de valorisation de lentreprise :
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La valeur de march traduite par le cours de bourse ou par des techniques dvaluation financire classiques ; La valeur entrepreneuriale qui serait constitue de lensemble des facteurs cls dmontrant la capacit de lentreprise durer de manire profitable. Il faut que les entreprises communiquent sur ces deux lments cls, leurs objectifs, leurs projets, leurs actions et leurs ralisations. Le principe que nous voulons poser est quil faut communiquer autant sur la valeur entrepreneuriale que sur lvolution de la valeur de march. Nous navons pas encore de formule toute faite (dalgorithme) pour calculer cette valeur entrepreneuriale mais nous essayons ici de faire linventaire des composantes qui nous paraissent les plus importantes, celles qui sont dterminantes par rapport notre objectif de dure profitable. Notre but ici nest pas de faire un livre de finance. Nous livrons ci-dessous un certain nombre dlments qui, notre sens, doivent tre pris en compte dans le choix des donnes retenir dans les calculs. La valeur entrepreneuriale ne doit pas se rsumer un seul chiffre comme la valeur de march. La combinaison et la pondration des lments retenir nous semblent aujourdhui trop ardue concevoir et appliquer. En revanche, il faut se tenir lcart des batteries dindicateurs trop nombreux, et se concentrer sur un petit nombre de chiffres, en liaison troite avec les facteurs de succs long terme de lentreprise considre. Nous recommandons aussi que les composantes retenues restent les mmes dans la dure, cest--dire sur plusieurs annes. Lexpertise des cabinets daudit sera videmment essentielle pour choisir et mesurer ces lments de faon sincre et vritable et viter redondance et complexit excessive. Une piste quil nous parait indispensable de mentionner : beaucoup de patrons privilgient dans leur prise de dcision des lments quils
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considrent comme essentiels pour le succs long terme de leur entreprise. Pourtant ils ne sont pas toujours exprims auprs des actionnaires et des collaborateurs avec autant de force - si mme ils sont exprims - que les objectifs de rentabilit court terme. Ces quelques lments, non-dits ou insuffisamment dits, nous semblent avoir au premier chef droit de cit dans la dfinition de la valeur entrepreneuriale. Nous avons divis cette analyse en 3 parties : celle concernant la question du capital humain qui ne doit en aucun cas figurer au bilan de lentreprise au mme titre que les autres actifs mais dont chacun pressent quel point son absence dans la valorisation tmoigne dun aveuglement rprhensible ; celle concernant le rayonnement de lentreprise qui cre de la valeur pour tous ceux qui, lextrieur de lentreprise, y sont exposs comme au rayonnement solaire ; enfin, nous tenterons dapprocher la composante la plus immatrielle de lentreprise : son originalit, sa culture. A. Approcher la valeur du capital humain de lentreprise Mieux dcrire les lments pertinents de la ralit sociale de lentreprise Certes, le bilan social couramment publi en France donne des informations prcieuses. Mais son format bureaucratique interdit de mettre en valeur les composantes du succs futur de lentreprise et noie dans une masse dinformations les lments ngatifs dont la rduction est pourtant lobjet des efforts du management. Par exemple, il nous parat utile de publier le pourcentage de salaris actionnaires et la part du capital quils dtiennent, et de sattacher aux tendances, pas uniquement aux valeurs absolues, pour les indicateurs du type : arrts maladie et absentisme, jours de grve, turnover, diversit de
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cursus et de profils. Surtout, la valeur de ces derniers indicateurs doit tre rapproche du modle oprationnel retenu par lentreprise. Par exemple, le turnover sera plus lev si on privilgie le recrutement de jeunes diplms dbutants, dont on accepte quils quittent lentreprise avant 35 ans en majorit. Un turnover lev nen constituera pas un problme pour autant. Autre exemple, dans un domaine encore plus difficilement mesurable, lengagement personnel dun salari pour une entreprise ne se mesure pas son anciennet, ni au fait dafficher une satisfaction globale lors des sondages. Plus que la satisfaction, ce qui compte est la rserve dengagement, la capacit dune entreprise mobiliser ses quipes lors de situations particulires. Toute mesure du comportement des salaris dans des circonstances exceptionnelles sera au moins aussi utile que celle de la satisfaction au travail. La variation du potentiel humain nest pas assez prise en compte dans la mesure de la valeur des entreprises Lentreprise qui licencie sinflige en mme temps un dommage collectif : perte de rseau, de comptences, de motivation, de souplesse pour rebondir. Pourtant, cette perte de valeur nest pas mesure. Un projet de restructuration doit prsenter un bilan complet des gains esprs et des pertes certaines ou possibles, car les pertes ne se limitent pas aux cots techniques de la restructuration, du type fermeture de site, plan social, cots de reconversion. Nous ne souscrivons pas la thorie des licenciements dits boursiers, mais si les licenciements ont en gnral tendance soutenir le cours de bourse, cest probablement parce que les dommages collatraux ne sont pas suffisamment chiffrs.
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Plus gnralement, nous suggrons de mieux commenter les moyens dobtention de la valeur, cest--dire de communiquer les faits derrire les chiffres. Autant que le fait de dgager du rsultat, il faut mettre en vidence la faon dont le rsultat a t dgag : tous les euros de profit ne se valent pas (ex : par des licenciements ou par linnovation ?). On pourrait ainsi distinguer deux types dactions dont lintention est la cration de valeur conomique : les dfensives : dlocalisation, externalisation, licenciement, gel des investissements ou des recrutements ; les offensives : acquisition, investissement, innovation, dynamisation du commercial. Et commenter lvolution des rsultats laune de ces informations, porteuses du sens donn par les dirigeants. Car, dans tous les cas, si laction (dfensive ou offensive) atteint son objectif (moins de cots activit et niveaux de service constants, plus dactivit sans dilution de rentabilit), les systmes de rmunration actuels font que dirigeants (bonus, stocks) et actionnaires (cours, dividendes) voient normalement leur rcompense progresser. Mais les actions plutt dfensives, qui visent amliorer ou protger le rsultat activit constante, ne crent de valeur entrepreneuriale durable pour lentreprise que si le diffrentiel de rentabilit est mis en rserve, ou sil sagit dune question de survie. Alors que les actions plutt offensives crent de la valeur pour tout le monde. Il ne sagit toutefois pas de porter un quelconque jugement moral car, lorsquon passe du niveau micro-conomique au niveau macro-conomique, des impacts ngatifs locaux ont souvent des contreparties positives ailleurs.
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Par exemple, les dlocalisations dtruisent lemploi du pays dorigine et crent de lemploi dans le pays daccueil. Une ide : mesurer la force des rseaux Que fait lentreprise pour crer la vitalit des rseaux, comment les favorise-telle, quest-ce que a lui cote ? Quelle est sa capacit crer des rapports spontans lintrieur de lentreprise ? Cet indicateur est facile mesurer avec les rseaux sociaux. Certaines actions crent de la confiance, dautres la dtruisent, et affaiblissent lnergie vitale des rseaux, donc la valeur de lentreprise, car un rseau qui marche la confiance fabrique du gagnant-gagnant. Nous pensons utile de mesurer les actions et investissements entrepris en faveur des rseaux crateurs de valeur. Exemple : compter le nombre de participants des vnements collectifs ; compter le nombre de rseaux sociaux sur lesquels lentreprise est reprsente ; etc. Donc, dans ce domaine comme dans dautres, ne pas se limiter chercher apprcier un stock mais plutt des volutions ou bien les investissements raliss dans ce but. En retenant les efforts engags, nous ne croyons pas quils portent ncessairement tous leurs fruits. Mais nous faisons plutt lhypothse sous-jacente que, si les rsultats ne sont pas la hauteur des attentes, au moins, le fait que les investissements dans ce but soient levs permettra de rorienter plus efficacement les actions. Une fausse bonne ide : les salaris au bilan Puisquon parle volontiers dactif humain ou de capital humain, nous avons explor cette ide qui consisterait valoriser comptablement les salaris comme un actif au bilan et pas uniquement comme une charge au compte de rsultats des entreprises.
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Cette ide est la fois trs complexe mettre en uvre et trs discutable dans son principe. Cela aboutirait instaurer comme pour les footballeurs professionnels, un quivalent du Mercato difficilement acceptable, quil faudrait de surcrot financer, rglementer et contrler. Les hommes sont le moteur de linnovation, source de valeur privilgier entre toutes... mais, au final, la valeur des hommes se traduit dans le rsultat dgag (ou pas) par lentreprise, et il ne nous parat pas ncessaire daller audel. B. Le rayonnement de lentreprise En simplifiant, les acteurs, ou parties prenantes, troitement intresss lentreprise et sa valeur sont les suivants : Acteurs clients fournisseurs salaris non dirigeants Motivations obtention de produits et services obtention de commandes rmunration, carrire professionnelle, liens, estime de soi, russite collective rmunration, carrire professionnelle, dirigeants (salaris et non salaris) liens, estime de soi, russite collective actionnaires cours de bourse, dividendes, russite collective lentreprise elle-mme dure, dveloppement collectivit, et en particulier les cration de vie locale, impt, acteurs publics, les publics autres rayonnement et influence, autonomie que ci-dessus locale ou nationale, accroitre effets positifs/rduire effets ngatifs sur les personnes en contact directement ou indirectement avec lentreprise Do le constat suivant, trs simple :
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Ces acteurs nont pas tous les mmes motivations, mais tous ont besoin du dveloppement prospre de lentreprise, cest--dire de cration de valeur par lentreprise. Le seul point qui puisse ventuellement opposer ces acteurs, cest la rpartition de la valeur entre eux ! Par dfinition, le cours de bourse intresse les actionnaires (actuels ou futurs), et uniquement les actionnaires. Mme si tous se retrouvent dans limpratif du dveloppement prospre, les motivations de ces acteurs sont diffrentes, voire contradictoires, notamment parce quelles ne sinscrivent pas ncessairement dans les mmes horizons de temps. Cest pourquoi, la mesure de la valeur cre par une entreprise ne concerne pas que ses actionnaires. Il faut, en consquence, rendre visibles toutes les contributions la valeur de lentreprise. Rendre visible la valeur de lcosystme de lentreprise Toute entreprise influence non seulement son territoire daccueil (vision gographique), mais galement sa chane de valeur (vision systmique). Celle-ci est constitue dun ensemble dacteurs conomiques qui interagissent pour aboutir des produits et services vendus aux consommateurs finaux, particuliers ou entreprises. Au sein de la chane de valeur, nous appelons cosystme de lentreprise les clients et fournisseurs auprs de qui lentreprise a du poids. Comme toute entreprise a un effet dentranement sur ses partenaires, il nous paratrait instructif de complter la mesure de la valeur de lentreprise par la mesure de la valeur de lcosystme de lentreprise. Celle-ci pourrait tre dfinie comme la somme des valeurs des entreprises de lcosystme. Ou bien la somme des emplois-jour gnrs dans chacune des entreprises par son appartenance lcosystme. Il serait alors possible de commenter les
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effets positifs et ngatifs de lentreprise sur la valeur des acteurs de son cosystme. On peut aussi penser mesurer la contribution au dveloppement de savoirs technologiques nouveaux avec un effet dentrainement sur des industries utilisant ces techniques (par ex. au sein de ples de comptitivit). Tisser du lien social A un niveau encore plus lev, il y a urgence analyser ces effets positifs face au dficit de la perception de lutilit sociale de la firme et, audel de la perception, dans la ralit des effets plus ou moins positifs de son action. On se plaint trop frquemment de leffritement du lien social en France aujourdhui pour ne pas attacher de limportance au fait que les entreprises sont un producteur de ce lien parmi les plus efficaces. Pour sen convaincre, il suffit dobserver la convivialit des rencontres de salaris ou plus encore danciens salaris de la mme entreprise. On peut aussi chercher lanalogie avec le paternalisme industriel du 19e sicle o une entreprise pouvait avoir intrt investir dans des actions sociales sans bnfice court terme (Godin, Pullman et la cration autour de lentreprise de cits compltes Chicago ou Guise). Sans videmment chercher reproduire des systmes excessifs, on peut mettre en vidence lapport la survie durable de lentreprise de ce type de liens : quelles solidarits sociales ou conomiques lentreprise cre-t-elle ? Quelles nouvelles communauts fonde-t-elle ? Rendre visible la contribution aux externalits Toute entreprise, quelle que soit sa taille, influence son territoire daccueil, positivement ou ngativement, par exemple : amlioration ou dgradation de lenvironnement naturel ; cration ou destruction demplois, de comptences, de tissus conomiques ;
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renforcement ou affaiblissement de lattractivit dune zone gographique ; augmentation ou diminution de la richesse dun pays par le biais de la fiscalit, des flux de capitaux et de marchandises ; dveloppement du rayonnement technologique dun pays au travers de linnovation et des dpts de brevets. En retour, lamlioration du territoire daccueil devrait profiter lentreprise dans la dure. Certains de ces sujets sont mentionns dans des textes du type empreinte cologique , entreprise responsable . Mais, le plus souvent ces informations sont prsentes sans hirarchisation de leur importance et sans exhaustivit dans les publications des entreprises. Les grandes entreprises auraient avantage publier leur influence sur ces sujets, par zone gographique dactivit. Charge aux parties prenantes den dduire si lentreprise contribue utilement leurs objectifs de valeur. C. Les entreprises ont-elles une me ? Dans toute entreprise, laction est guide par la ralit, mais galement par des principes et des convictions, car chaque dcision a sa part dincertitude. Cest pourquoi, nous proposons que lentreprise publie des informations permettant au public de mieux comprendre ses moteurs internes, sans pour autant verser dans une psychanalyse collective. La liste de questions ci-dessous est donne titre dillustration : Qu'est-ce que lentreprise apporte la socit, quoi et qui ? Quelles sont les valeurs des fondateurs, y-a-t-il eu continuit ou rupture? Pourquoi ? Quels sont les valeurs de lentreprise aujourd'hui ? . Quels ont t les caps donns par la gouvernance ces cinq dernires annes ?
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En quoi l'entreprise considre qu'elle doit progresser au niveau des collaborateurs, des tiers, des actionnaires, des dirigeants (gouvernance incluse) ? Quelles sont les actions poses, leurs rsultats, le nombre de personnes concernes dans l'entreprise et/ou les acteurs tiers, dans le but de progresser sur les valeurs proclames par lentreprise ? Quelles informations concernant l'entreprise, sa stratgie, ses rsultats, etc... sont transmises aux collaborateurs ? De quoi l'entreprise est-elle fire ?
III. La valeur entrepreneuriale, pour faire quoi ?

A. Un critre de dcision majeur pour le management Le premier usage quon peut faire de la valeur entrepreneuriale et de ses composantes se trouve dans le processus de dcision du management. Quel sera limpact de tel projet sur elle ? Question symtrique de celle que le dcideur se pose propos de la valeur financire. Par exemple, nous pourrions imaginer une information priodique des actionnaires pour relier la progression de la valeur entrepreneuriale aux actions mises en uvre sur la priode. Cette valuation aurait le mrite de distinguer clairement ces deux systmes de rfrence sans chercher les additionner dans des boucles de raisonnement du type : le dirigeant dune entreprise considrera-t-il que la valorisation du capital humain sert amliorer le profit ou dvelopper lentreprise ? B. Une rfrence dans le dialogue social Une fois cette valeur mesure et commente diffremment, nous mettons lide de soumettre au dbat avec les salaris la politique moyen terme de lentreprise.
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En effet, comme en gnral les salaris restent plus longtemps dans lentreprise que les dirigeants ou les actionnaires - sauf dans les socits familiales - ils doivent pouvoir donner leur avis sur lvolution dune valeur quils ont contribue en grande partie crer. Avec lobjectif explicite de recenser les facteurs cls de la longvit profitable de la firme. La valeur entrepreneuriale doit tre utilise dans le dialogue avec ceux pour lesquels elle est particulirement pertinente, peut-tre mme plus que pour tous les autres acteurs engags, except les familles propritaires. La parole du salari sest toujours construite contre . Ne pourrait-on essayer de le faire sexprimer pour ? Le salari se situe naturellement dans le long terme et lentreprise doit devenir en quelque sorte sa maison . Il doit aussi pouvoir vrifier, a posteriori, que la valeur a t employe et cre comme prvu. Toutefois, si les salaris doivent pouvoir sexprimer sur lutilisation de la valeur cre par lentreprise, les dirigeants doivent naturellement garder la main sur la formulation de la stratgie et, en dernier ressort, sur les choix oprs. En synthse, si les salaris participaient davantage et mieux la gouvernance de lentreprise qui les emploie, la valeur cre dans la dure serait suprieure. C. La rmunration des dirigeants et la rmunration des salaris Est-il vertueux en dehors du cas des start-ups, de rmunrer les dirigeants sur la valeur de march de lentreprise (par le biais de stocks options ou dactions cdes des conditions diffrentes de celles du march) ? Un dirigeant nagit pas de la mme manire quand il nest pas directement confront la bourse. Tout dirigeant travaille pour accrotre la valeur de son entreprise, mais, selon ses moteurs personnels, chacun a son interprtation de ce quest la valeur : durer, rsoudre des problmes complexes, dvelopper lemploi, augmenter le cours de bourse, court terme, dans la dure, tenir les
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objectifs de profitabilit et de part de march, gagner beaucoup dargent, etc. Il faudrait donc redfinir la cration de valeur quil faut rcompenser, et en particulier sur quelle valeur asseoir la rmunration des dirigeants. Il faudrait privilgier la prise en compte de la valeur entrepreneuriale, et sloigner de la valeur de march (shareholder value). Quant aux salaris, rappelons tout dabord que, dans une entreprise, ce sont en gnral les salaires qui absorbent la part la plus significative de la valeur ajoute (de lordre de 60% selon lINSEE). Il faut donc sortir sans quivoque du dbat du type 1/3 1/3 1/3 cher Serge Dassault et repris par le prsident Nicolas Sarkozy : avant mme toute cration ou rpartition du rsultat net, les salaris dans leur ensemble reoivent beaucoup plus quun tiers de la valeur cre dans la plupart des entreprises dautant quil conviendrait dajouter un quatrime tiers, reprsent par les taxes et impts verss lEtat ! Mais la question de la rmunration des salaris nous semble tre particulirement importante dans la dfinition de la valeur de lentreprise parce que ce sont les collaborateurs qui fabriquent les produits et services, les ventes et, au final, les rsultats. Et bien entendu, le mode de rmunration influence la qualit de ces activits ( if you pay people with peanuts, youll get monkeys ! ). Afin de mieux associer financirement les salaris la cration de valeur dans la dure, nous proposons deux choix possibles : la structure classique dactionnariat salarial (intgral ou avec droits de vote rduits). Cela reste une bonne solution. Voir ce sujet Essilor, les pratiques du groupe Mulliez ou le rapport Entreprise & Progrs sur lpargne salariale, et en particulier les solutions sur lactionnariat dans les socits non cotes proposes dans ce rapport ;
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la mesure et la rmunration dune cration de valeur long terme, indpendante de la valeur actionnariale, qui pourrait tre la valeur entrepreneuriale. Car piloter une valeur interne ne se rsume pas aligner les intrts des collaborateurs sur ceux des actionnaires. D. Un espace de dialogue concret entre les entreprises et les acteurs publics
Rappelons quune des composantes de la valeur entrepreneuriale est le rayonnement de lentreprise qui concerne les parties prenantes, extrieures lentreprise, et en particulier les pouvoirs publics. En participant activement la dfinition, puis la mesure de la valeur entrepreneuriale, les pouvoirs publics pourraient exprimer concrtement leurs attentes vis--vis de lentreprise, et peut-tre trouver un mode dinfluence complmentaire ceux de la fiscalit et des aides thmatiques cibles. Lentreprise tant ancre dans la vie locale, on pourrait sattendre ce que les collectivits territoriales trouvent l un moyen concret pour construire un dialogue gagnant-gagnant avec les acteurs conomiques. Voil pourquoi la valeur entrepreneuriale pourrait servir de passerelle entre les intrts de lentreprise et ceux des acteurs publics. E. Une rfrence pour les investisseurs socialement responsables Indpendamment des ISR qui sont fonds sur lappartenance de lentreprise des catgories ou qui utilisent des batteries dindicateurs complexes pour produire des notations synthtiques, le calcul de la valeur entrepreneuriale se prte bien des mthodes de stock picking comme celle utilise par la Financire Responsable. En effet elle est fonde en premier lieu sur les critres considrs par les dirigeants de lentreprise comme les mieux adapts leur modle
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conomique et leur position stratgique et donc se combine plus correctement avec les critres plus proprement financiers. On ne peut pas non plus ignorer que dune manire gnrale, les investisseurs sintressent dabord aux hommes, puis aux aspects financiers, et certains prennent en compte lensemble des parties prenantes. F. Un sujet de communication positif pour les mdias
Communiquer sur la valeur entrepreneuriale permettrait dclairer nos concitoyens sur les multiples contributions de lentreprise, plutt que dexclusivement assombrir leur humeur par un dluge de nouvelles anxiognes (licenciements, fermetures), frustrantes (salaires, bonus), sinistres (catastrophes cologiques) sur lactualit de la sphre conomique. Rvons dune actualit qui privilgierait les crations dentreprise, les recrutements, les succs commerciaux, les innovations, la fiert collective des quipes, les carrires exemplaires : le quotidien de lentreprise cest aussi (dabord ?) cela. CONCLUSION La crise que nous traversons est une crise de la relation au temps : trop de court terme, trop dautomatismes, pas assez de perspectives, pas assez de rflexion, parce que les acteurs des marchs sont des personnes lgitimement presses, qui peuvent dsormais sappuyer sur des moyens technologiques qui agissent au niveau plantaire, la vitesse de la lumire. Mais ce temps-l nest pas un temps humain et, si lon croit quune entreprise est une aventure humaine, il faut bien ajouter que ce temps-l nest pas non plus le temps de lentreprise. Nous pensons que cette course finit par puiser les ressources vitales des personnes et des entreprises, en tout cas de celles qui ont choisi la voie de
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loptimisation, plutt que celle de linnovation et de linvestissement, donc du risque. Le pari de la valeur entrepreneuriale, cest de proposer dautres sujets dintrt, dans tous les sens du terme. Des sujets cycle plus long, capables de mobiliser les nergies et les talents au-del de la perspective du quarterly result , susceptibles de nous aider lever les yeux de nos crans, devenus mdias dimmdiatet. Pour mesurer cette valeur entrepreneuriale, nous avons list quelques ingrdients, nous avons bien quelques ides de recette. Mais, pour passer de lide laction, nous avons besoin dassocier dautres talents : auditeurs, entreprises pilotes, financiers, reprsentants des mdias et de la sphre publique. A loppos dune intention normative, notre objectif est daider engager un processus de rflexion interne sur les capacits de lentreprise durer de manire profitable, pour le bien de lentreprise comme des parties prenantes. Et nous osons imaginer quun jour prochain, la valeur entrepreneuriale sera le complment incontournable de la valeur de march.
Entreprise et Progrs 41, boulevard Malesherbes 75008 Paris Tl. 01 45 74 52 62 www.entreprise-progres.net
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LHomme au cur de la vie de lentreprise, Lentreprise au cur de la cit

Notre Mission Mettre lhomme au cur du projet de lentreprise et mettre lentreprise au cur de la Cit pour faire progresser harmonieusement, lconomique, le social et lenvironnement. Nos valeurs o o o o o o Le progrs ne se dcrte pas : il se construit, et la faon de faire (gouvernance) vaut autant que ce que l'on fait. Le progrs conomique, social et environnemental doit se construire avec la participation active des salaris de l'entreprise. Linnovation est la cl de vote du progrs et de notre action. La prosprit rsultant du progrs doit tre quitablement rpartie en fonction des efforts consentis par chacun des acteurs de lentreprise. Le dialogue social est une condition incontournable du progrs et du succs de l'entreprise. Le respect rciproque (entre lentreprise et ses salaris) et la transparence dans la communication sont des conditions du progrs et du succs de l'entreprise. Nous offrons nos adhrents o o o o Un rseau actif de rflexion et dchanges entre entreprises de toutes tailles (grandes entreprises, PME), de tous secteurs (industrie, services) et de toutes origines (franaises, trangres). Une approche pragmatique fonde sur la mthode des chantiers auxquels participent personnellement les chefs d'entreprise et leurs collaborateurs directs. Une capacit d'anticipation : les chantiers rpondent aux proccupations actuelles et futures des entreprises adhrentes pour les aider grer le changement. Une capacit de communication et d'influence vis--vis des parlementaires, gouvernants et mdias : des rencontres institutionnelles ou ad hoc sont rgulirement organises afin de permettre des contacts directs tous les adhrents. Notre caractre o o o o Humanisme : l'homme est au cur de l'entreprise et l'entreprise contribue amliorer la vie des hommes. Iconoclaste : nous ne sommes pas infods au politiquement correct . Indpendant : notre rflexion est transversale et dpasse les clivages politiques. Exigeant : nous croyons en la responsabilit thique du chef d'entreprise et en sa responsabilit sociale.
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LES CAHIERS DENTREPRISE ET PROGRES

Entreprise et Progrs La valeur entrepreneuriale www.entreprise-progres.net

Ont contribu la rdaction de ce cahier :

Prsident de chantier : Jean-Christophe DAVY ACTUMEN

Entreprise et Progrs La valeur entrepreneuriale

p20 p 21 p 21 p 21 p22 p 24 p24 p25 p25

I Insuffisance de la valorisation financire des entreprises

II. Evaluer la valeur entrepreneuriale

III. La valeur entrepreneuriale, pour faire quoi ?

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