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BANQUE CENTRALE DU CONGO

PLAN STRATEGIQUE DE LA BANQUE CENTRALE DU CONGO 2010-2013

Dcembre 2010
Plan stratgique de la Banque Centrale du Congo 2010-2013 1

Plan stratgique de la Banque Centrale du Congo 2010-2013

AVANT-PROPOS
Les leons tires de lexcution du Plan Stratgique du Dveloppement de la Banque Centrale du Congo et du Systme Financier National, pour les exercices 2004-2009, conjugues aux attentes des parties prenantes ainsi quau dveloppement de lenvironnement socio-conomique et juridique, ont command ladoption dune nouvelle vision pour la Banque Centrale du Congo. Cette vision place lInstitut dEmission au niveau dune banque centrale performante au service du Gouvernement, des institutions financires, des oprateurs conomiques et de toute la population congolaise. Pour ce faire, les efforts de lensemble des services de la Banque Centrale seront concentrs, pour les trois prochaines annes, autour de trois piliers, savoir la bonne gouvernance, le renforcement de la capacit institutionnelle de la Banque et le dveloppement du systme financier. Ces trois piliers constituent lossature du Plan Stratgique de la Banque Centrale 2010-2013. En vue de maximiser les chances de russite de ce Plan Stratgique, il a t cr un organe ddi notamment la prise en charge de toutes les phases de sa conception, de son laboration et de sa mise en uvre ainsi que dans ses diffrentes dclinaisons en plans oprationnels de chaque organe de la Banque Centrale. Dans ce mme ordre dides, il est prvu un suivi rgulier et une valuation priodique de ce Plan Stratgique, de manire dgager au fur et mesure les cueils qui mergeront afin dy apporter les corrections appropries. Ainsi, je formule le vu que cet outil moderne de gestion quest le Plan Stratgique, fruit de la collaboration active de lensemble du personnel, fera de la Banque Centrale une Institution toujours plus crdible, contribuant de manire significative au dveloppement durable de la nation congolaise.

Kinshasa, le 10 dcembre 2010

J-C. MASANGU MULONGO Gouverneur

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LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES


1. AA : Agence Autonome de la Banque Centrale du Congo 2. ACB : Association Congolaise des Banques 3. ACH : Automated Clearing House (plateforme de compensation automatise) 4. AI : Audit Interne 5. ARPTC : Autorit de Rgulation des Postes et Tlcommunications 6. ATB : Adjudication transfrable (billet de trsorerie) 7. BCC : Banque Centrale du Congo 8. BD-CHANGE : Base des donnes/Change 9. BRB : Bureau de Reprsentation de Bruxelles 10. BSA : Banking Supervision Application 11. BTR : Billet de trsorerie 12. CAMELS : Capital Assets Management Earning Liquidity Sensitivity 13. CDF : Congo Democratic Franc (Franc Congolais) 14. CENAREF : Cellule Nationale de Renseignements Financiers 15. CH : Centre Hospitalier 16. COICOP : Classification of Individual Consumption According to Purpose 17. COMESA : Common Market of Eastern and Southern Africa 18. DG/PMOB : Direction Gnrale de la Politique Montaire et des Oprations Bancaires 19. DAE : Direction des Analyses Economiques 20. DAG : Direction de lAdministration Gnrale 21. DC : Direction du Changement 22. DCB : Direction de la Comptabilit et du Budget 23. DG/AST : Direction Gnrale de lAdministration et Services Techniques 24. DI : Direction de lInformatique 25. DIPRO : Direction Provinciale de la Banque Centrale du Congo 26. DJ : Direction Juridique 27. DOBAMA : Direction des Oprations Bancaires et des Marchs 28. DRH : Direction des Ressources Humaines 29. DS : Direction des Statistiques 30. DSIF : Direction de la Surveillance des Intermdiaires Financiers 31. DSNP : Direction du Systme National de Paiement 32. DTR : Direction de la Trsorerie 33. DTS : Data Transformation Service 34. DTS : Droits de tirage spciaux 35. ETL (LOADING) : Extract, Transform and Load 36. FEC : Facilit Elargie de Crdit 37. FINA : Financial (logiciel) 38. FMI : Fonds Montaire International

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39. FRPC : Facilit pour la Rduction de la Pauvret et la Croissance 40. GBS : Global Broadband Solution 41. GCEC : Guide comptable des tablissements de crdit 42. H1 : Gouverneur 43. H2 : Vice-Gouverneur 44. HD : Haute Direction 45. HDM : Htel des Monnaies 46. IAS : International Accounting Standards 47. IFRS : International Financial Reporting Standards 48. IPPTE : Initiative en faveur des Pays Pauvres Trs Endetts 49. OHADA : Organisation pour lHarmonisation du Droit des Affaires en Afrique 50. PEG II : Programme Economique du Gouvernement (phase II) 51. PEG : Programme Economique du Gouvernement 52. PIR : Programme Intrimaire Renforc 53. PRC : Programme Relais de Consolidation 54. PSSF : Programme Suivi par les Services du Fonds Montaire International 55. PTT : Poste, Tlphone et Tlcommunications 56. RDC : Rpublique Dmocratique du Congo 57. RTGS : Real Time Gross Settlement 58. S/D Appro : Sous-Direction des Approvisionnements 59. SACOOP : Secrtariat dAppui la Coordination Provinciale 60. SADC : Southern African Development Community 61. SDDS : Special Data Dissemination Standard (Norme spciale de diffusion des donnes) 62. SNP : Systme National de Paiement 63. SNPR : Systme National de Paiement et de Rglement 64. SSAS : SQL Server Analysis Services 65. SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication 66. USD : Dollar amricain 67. VSAT : Very Small Aperture Terminal

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Table des matires


AVANT-PROPOS............................................................................................................. 3 LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES ............................................................................. 4 NOTRE VISION ............................................................................................................... 9 1. Pourquoi tre une institution moderne .................................................................. 10 2. La place de linnovation dans la gestion de la Banque Centrale ............................ 10 3. La ncessit dexcuter de manire significative ses missions ................................ 10 4. La gestion efficiente des ressources ...................................................................... 10 5. Inscription de laction de la Banque Centrale dans le dveloppement durable ................................................................................... 10 NOS VALEURS .............................................................................................................. 11 NOTRE MISSION ......................................................................................................... 12 NOS OBJECTIFS STRATEGIQUES ................................................................................. 13 I. INTRODUCTION ....................................................................................................... 15 1.1. Ncessit dun nouveau Plan Stratgique ........................................................... 15 1.2. Fondements du nouveau Plan Stratgique .......................................................... 15 1.3. Cadre dlaboration du Plan Stratgique 2010-2013 ........................................... 16 II. CONTEXTE ECONOMIQUE ET FINANCIER .............................................................. 18 III. PLAN STRATEGIQUE 2004-2009 ............................................................................. 23 IV. ETAT DES LIEUX DES ORGANES DE LA BANQUE CENTRALE ................................................................................ 30 4.1. Environnement interne ...................................................................................... 30 4.1.1. Structure organisationnelle ............................................................................. 30 4.1.2. Ressources humaines .................................................................................... 31 4.1.3. Infrastructures.................................................................................................. 31 4.1.3.1. Technologie......................................................................................... 32 4.1.3.2. Equipements informatiques ................................................................. 32 4.2. Environnement externe ..................................................................................... 34

V. PLAN STRATEGIQUE 2010-2013 ............................................................................ 37 5.1. OBJECTIF STRATEGIQUE N I : LA GOUVERNANCE DE LA BANQUE CENTRALE EN VUE DASSURER SA RESPONSABILITE ET SA TRANSPARENCE EST RENFORCEE ....................................................... 37 5.1.1 La Banque Centrale renforce sa responsabilit .................................................. 37 5.1.2 La Banque Centrale renforce sa transparence.................................................... 38

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5.2.

OBJECTIF STRATEGIQUE N 2 : LA CAPACITE INSTITUTIONNELLE DE LA BANQUE CENTRALE POUR RENDRE UN SERVICE DE QUALITE AUX PARTIES PRENANTES EST RENFORCEE ................................................. 39 5.2.1 La Banque Centrale renforce les activits dappui lexcution de ses missions fondamentales ........................................................................ 40 5.2.1.1. La finalisation de la rforme des structures administratives .................. 40 5.2.1.2. La rationalisation de la gestion des ressources humaines, matrielles et financires .................................................................... 42 5.2.1.2.1. Des ressources humaines comptentes pour contribuer au dveloppement durable du pays ........................................................ 42 5.2.1.2.2. Une gestion budgtaire efficiente et efficace pour matriser les cots oprationnels ....................................................................... 42 5.2.1.2.3. Lutilisation efficiente des nouvelles technologies de linformation et de communication, gage de lefficacit des services ....................... 43 5.2.2. La Banque Centrale renforce ses leviers dactions pour lexcution de ses missions fondamentales ........................................................................ 46 5.3. OBJECTIF STRATEGIQUE N 3 : LE SYSTEME FINANCIER NATIONAL EST REFORME ...................................... 49 5.3.1. Lamlioration du cadre lgal et rglementaire des tablissements de crdit.......................................................................................................... 49 5.3.2. Une meilleure inclusion financire ................................................................ 49 5.3.3. La promotion dun march financier organis .................................................. 52 5.3.4. La modernisation du systme national de paiement ......................................... 52 VI. SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE 2010-2013 ............................. 55 6.1. Le niveau de suivi et dvaluation ..................................................................... 55 6.2. Les principaux critres utiliss pour le suivi et lvaluation des projets .......................................................................................................... 55 6.3. Les outils du suivi et de lvaluation ................................................................... 56 6.3.1. Les indicateurs de performance ....................................................................... 56 6.3.2. Le cadre de mesure de rendement ................................................................... 56 VII. ANNEXES................................................................................................................ 59

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NOTRE VISION

LA BANQUE CENTRALE EST UNE INSTITUTION MODERNE ET INNOVANTE, EXECUTANT SA MISSION DE MANIERE SIGNIFICATIVE ET EFFICIENTE POUR UN DEVELOPPEMENT DURABLE DE LECONOMIE CONGOLAISE.

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La nouvelle vision de la Banque Centrale est celle dune institution moderne et innovante, excutant sa mission de manire significative et efficiente pour un dveloppement durable de lconomie congolaise.

1. Pourquoi tre une institution moderne


La Banque Centrale compte se placer au niveau des banques centrales performantes grce notamment son systme de gouvernance, la comptence de ses ressources humaines et linformatisation de son systme de gestion et ce, conformment aux standards internationaux.

2. La place de linnovation dans la gestion de la Banque Centrale


Linnovation est la base de la comptitivit de lentreprise et de la garantie de sa survie. Bien que la Banque Centrale nvolue pas dans un contexte concurrentiel comme le sont les banques commerciales et quelle nest pas expose au risque de faillite, elle est nanmoins appele trouver des solutions indites diffrents dfis par une adaptation constante de ses instruments dintervention et de ses moyens dactions.

3. La ncessit dexcuter de manire significative ses missions


Les interventions de la Banque Centrale doivent se traduire par des rsultats tangibles notamment en termes de matrise du taux dinflation, de la stabilit de la monnaie nationale vis--vis des monnaies trangres et defficacit de la surveillance macro-prudentielle des tablissements de crdit. Ce sont-l les attentes lgitimes des pouvoirs publics, des entreprises et des mnages.

4. La gestion efficiente des ressources


La mise en uvre de la politique montaire, la surveillance des tablissements de crdit et la gestion courante de la Banque Centrale engendrent des cots dont la matrise ncessite une affectation efficiente des ressources et une rationalisation des dpenses.

5. Inscription de laction de la Banque Centrale dans le dveloppement durable


La Banque Centrale intervient activement la cration de richesses ; elle est galement consommatrice de ressources. Institution citoyenne, elle entend par une action continue et une attitude responsable contribuer efficacement la cration de richesses et la prservation des ressources publiques pour lintrt des gnrations futures.
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NOS VALEURS

1. Probit 2. Responsabilit 3. Comptence 4. Crdibilit 5. Intgrit 6. Transparence 7. Efficacit

NOS VALEURS

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NOTRE MISSION

La loi n005/2002 du 07 mai 2002 relative la constitution, lorganisation et au fonctionnement de la Banque Centrale du Congo a confi celle-ci les missions fondamentales dune banque centrale. Ces missions sont hirarchises avec au sommet la mise en uvre de la politique montaire dont lobjectif principal est dassurer la stabilit du niveau gnral des prix. Ainsi, aux termes de larticle 6 de la loi n005/2002, sans prjudice de lobjectif de stabilit du niveau gnral des prix, la Banque Centrale accomplit toutes les missions de banque centrale, notamment : assurer la stabilit interne et externe de la monnaie nationale ; dtenir et grer les rserves officielles de la Rpublique ; promouvoir le bon fonctionnement des systmes de compensation et de paiement ; laborer la rglementation et contrler les tablissements de crdit et les autres intermdiaires financiers ; dicter les normes et rglements concernant les oprations sur les devises trangres ; participer la ngociation de tout accord international comportant des modalits de paiement et en assurer lexcution.

La Banque Centrale assure galement lmission des billets de banque et est appele promouvoir le dveloppement des marchs montaires et des capitaux.

NOTRE MISSION DE BANQUE CENTRALE

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NOS OBJECTIFS STRATEGIQUES

1er Objectif stratgique Le renforcement de la gouvernance de la Banque Centrale du Congo en vue dassurer sa responsabilit et sa transparence. 2me Objectif stratgique Le renforcement de la capacit institutionnelle de la Banque Centrale du Congo en vue de rendre des services de qualit aux parties prenantes. 3me Objectif stratgique La promotion du dveloppement du systme financier national.

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I. INTRODUCTION
Depuis la Rforme montaire de 1998, la Banque Centrale du Congo sest lance dans un vaste programme de modernisation interne et du secteur nancier entranant louverture de plusieurs chantiers de restructuration. Pour rationaliser lexcution de ces diffrents chantiers, elle sest dote, en 2004, dun Plan Stratgique quinquennal orient, dune part, sur son propre dveloppement et, dautre part, sur celui du secteur nancier national.

1.1. Ncessit dun nouveau Plan Stratgique


Lvaluation de la mise en uvre du Plan Stratgique 2004-2009 a dmontr certaines limites qui mritent dtre rsorbes par une rorientation de la stratgie de la Banque Centrale. Dans ce sens, la poursuite du dveloppement de la Banque Centrale passe par la recapitalisation, la restructuration et la rorganisation des services avec un accent particulier sur le dsengagement des activits loignes de ses missions fondamentales. Ce processus est confront de nouveaux ds inhrents aux attentes de diffrentes parties prenantes (Gouvernement, partenaires au dveloppement, oprateurs conomiques, consommateurs, etc.) et lvolution de lenvironnement socio-conomique et juridique. Ces nouveaux ds sont sans doute sources dincertitudes, mais constituent en mme temps des opportunits pour rformer la Banque Centrale au regard de ses missions en mme temps que le systme nancier national. Ainsi, est-il apparu ncessaire davoir un nouveau Plan Stratgique comme outil pertinent de pilotage du parachvement des divers chantiers de modernisation de la Banque Centrale et de dveloppement du secteur nancier national initis en 2004. La mise en uvre de ce nouveau Plan Stratgique stalera sur quatre annes, soit de 2010 2013.

1.2. Fondements du nouveau Plan Stratgique


Le Plan Stratgique 2010-2013 sarticule essentiellement autour de la vision, des missions et des valeurs de la Banque Centrale. Nourrie par lexprience tire de la mise en uvre du Plan Stratgique 2004-2009, la nouvelle vision de la Banque Centrale est celle dune institution moderne et innovante, excutant sa mission de manire signicative et efciente pour un dveloppement durable de lconomie congolaise. Ainsi, la Banque Centrale sattelle-t-elle garantir aux diffrentes parties prenantes des services de qualit conformes aux normes internationales en matire de banques centrales.

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Les facteurs de succs de ce nouveau Plan reposent principalement sur sept valeurs qui doivent sous-tendre le fonctionnement des organes de la Banque Centrale, savoir : la probit, la responsabilit, la comptence, la crdibilit, lintgrit, la transparence et lefcacit. Dans cet ordre dides, conformment ses missions dnies par la loi n005/2002 du 07 mai 2002 relative sa constitution, son organisation et son fonctionnement, la Banque Centrale, tout en capitalisant les ralisations du Plan Stratgique 2004-2009, se xe trois objectifs stratgiques en fonction de sa vision et de ses priorits, lesquels sont : le renforcement de sa gouvernance en vue dassurer sa responsabilit et sa transparence; le renforcement de sa capacit institutionnelle en vue de rendre des services de qualit aux parties prenantes ; la promotion du dveloppement du systme nancier national.

1.3. Cadre dlaboration du Plan Stratgique 2010-2013


Le Comit des Stratgies, structure transversale regroupant diverses Directions de la Banque Centrale, cr par lOrdre de Service n 0596 du 03 dcembre 2003, a dni la vision et les valeurs de la Banque Centrale ainsi que ses objectifs stratgiques. Il a par la suite dclin ses objectifs stratgiques en objectifs intermdiaires auxquels doivent se rfrer les objectifs immdiats des plans oprationnels des diffrents Organes. Ce travail prparatoire a t complt par la collecte de donnes et leur dpouillement, la construction des hypothses, lidentication des actions-cls et la rdaction du Plan Stratgique 2010-2013. En effet, llaboration de ce Plan Stratgique sest appuye sur une collecte structure et cible de donnes auprs de tous les organes de la Banque Centrale tant du Sige que de lintrieur du pays laide dun questionnaire. Cette collecte a permis de dgager une vision globale et objective de la situation actuelle sous forme dun diagnostic stratgique. Pour complter ladministration du questionnaire et accompagner les diffrentes structures intresses dans llaboration de leur diagnostic et lidentication des actions-cls, la Direction du Changement, cre par lOrdre de Service n076 du 12 juin 2009, a eu des sances de travail avec les diffrents Organes de la Banque. Cette dmarche a eu pour nalit non seulement de maximiser la synergie possible entre les divers acteurs internes impliqus dans la modernisation de la Banque Centrale et le dveloppement du secteur nancier national, mais aussi de faciliter lappropriation interne de la mthodologie dlaboration du diagnostic stratgique. Le dpouillement des donnes a permis de dresser un diagnostic global de la situation de la Banque Centrale qui a rvl les ds de lenvironnement tant national quinternational et a permis de construire des hypothses damlioration sous forme de rsultats immdiats

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et dactivits raliser par les Organes, en phase avec leurs missions. Chaque Organe de la Banque Centrale sest ainsi dot dun Plan Oprationnel compos dactivits qui concourent latteinte des rsultats immdiats en ligne avec les rsultats intermdiaires. Il se dessine ainsi une chane des rsultats construite dans les deux sens : 1. dmarche topdown : dnition des objectifs stratgiques et intermdiaires par le Comit de Stratgies ; 2. dmarche bottomup : dnition des objectifs immdiats, choix et identication des activits qui concourent la ralisation de ces objectifs par les Organes. Aprs cette phase, il a fallu procder la consolidation de tous les plans oprationnels pour prserver la cohrence entre les objectifs immdiats des Organes. Cette dmarche a permis dafner les diffrents objectifs immdiats avec un accent particulier sur les activits transversales et les objectifs immdiats qui se recoupent. Ce travail sest effectu sous la supervision de la Direction du Changement qui a notamment pour mission, dans une perspective de gestion axe sur les rsultats, de garantir le respect des dlais de ralisation et doptimiser les conditions de succs du Plan Stratgique en vue datteindre les objectifs ainsi xs. Le document nal a t valid le 27 dcembre 2010 par le Comit de Gestion et de Stratgies, cr par lOrdre de Service n 055/10 du 10 mars 2010, en remplacement de lancien Comit de Stratgies. Il sagit dune tape importante pour faciliter lappropriation du Plan Stratgique 2010-2013 et obtenir un large consensus sur celui-ci.

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II. CONTEXTE ECONOMIQUE ET FINANCIER


La Rpublique Dmocratique du Congo a t confronte, de 1990 2000, une longue rcession conomique conjugue une ination quatre chiffres, due linstabilit sociopolitique, aggrave par des pillages et des conits arms. Face au dlabrement gnralis de lconomie congolaise, le Gouvernement, avec lappui technique des Institutions de Bretton Woods, a mis en uvre, en juin 2001, le Programme Intrimaire Renforc (PIR). Ce programme de neuf mois a permis de rompre avec lhyperination et de stabiliser le taux de change. Graphique 1 : Evolution du taux dination
1 4 0 1 2 0 1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0
2 0 0 1 2 0 0 2

E n

% 1 3 5 , 1

5 3 , 4

2 1 , 3 1 5 , 8 4 , 4
2 0 0 3

2 7 , 6 1 8 , 2 9 , 9 9 , 8

1 3 , 0

9 , 2
2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

( p )

Graphique 2 : Evolution du cours de change


1 , 1 0 0 1 , 0 0 0 9 0 0 8 0 0 7 0 0 6 0 0 5 0 0 4 0 0 3 0 0 2 0 0
3 1 3 , 6 0 2 0 6 , 6 2 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 ( p ) 3 8 2 , 1 4 3 4 6 , 4 8 4 0 5 , 0 0 3 7 2 , 5 1 3 9 8 , 3 0 4 4 4 , 0 9 5 9 0 , 7 8 5 8 8 , 9 0 5 1 6 , 6 8 4 6 8 , 0 5 5 0 2 , 9 9 6 3 9 , 3 2

C D F /1

U S D
1 0 1 6 , 0 0

T a u x d e c h a n g e m o y e n a n n u e l T a u x d e c h a n g e f i n p r i o d e

9 0 2 , 6 6

9 1 5 , 1 3 9 0 5 , 8 5

9 6 5 , 0 0

8 0 6 , 4 5

5 6 1 , 1 2

4 7 3 , 7 8

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Graphique 3 : Evolution du taux dination et du cours de change


4 0 0
E n % 3 5 7 ,3

3 0 0 T a u x m o y e n d 'i n f l a t i o n V a r ia t io n c o u r s d e c h a n g e m o y e n

2 0 0

1 0 0
2 5 ,4 1 2 ,8 -1 4 ,5 -8 9 ,4 -4 0 ,4 4 ,0 1 ,7 2 1 ,6 1 3 ,1 2 ,5 1 6 ,7 1 8 ,0 4 6 ,1 2 3 ,5

-1 5 ,9

-1 0 ,6

-7 ,9

-3 0 ,4

-1 1 ,0

-1 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

La bonne excution du PIR a conduit la reprise de la coopration formelle avec la communaut internationale, concrtise en 2002 par la conclusion avec le Fonds Montaire International dun programme triennal appuy par la Facilit pour la Rduction de la Pauvret et la Croissance (FRPC). Ce dernier, dnomm Programme Economique du Gouvernement (PEG), a eu comme objectifs majeurs la consolidation de la stabilit macroconomique et la relance de la croissance conomique en vue de la rduction de la pauvret. Dans ce cadre, le pays a bnci dappuis budgtaires et daides la balance des paiements ainsi que des dons et prts des partenaires au dveloppement. Graphique 4 : Evolution du taux de croissance
8 6 4 2 0 -2 -4
-4,7 -2,1 0,7 -0,2 3,5 3,0

E n %
6,6 5,8 7,8 5,6 7,2 6,3 6,2 6,5

3,8

4,7 3,2 2,5 3,1

2,8

4,1

3,4

T a u x d e c r o i s s a n c e d u P I B r e l T a u x d e c r o is s a n c e d u P IB p a r h a b it a n t

-6

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

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Le PEG a t suspendu en mars 2006 tant donn que la RDC stait retrouve hors dlai de lexpiration de lAccord sur la FRPC. Ainsi, davril 2006 dcembre 2009, le pays a excut deux programmes autonomes de stabilisation du cadre macroconomique dnomms Programme Relais de Consolidation (PRC) et Programme Suivi par les Services du FMI (PSSF). Il importe de relever qu partir de 2008, la situation conomique et nancire a t globalement affecte par des chocs exognes et endognes rsultant des crises ptrolire, alimentaire et nancire internationales, dune part, et de la reprise des hostilits dans la partie Est du pays, dautre part. Cette situation sest traduite par un accroissement des prix intrieurs, une rapide dprciation de la monnaie nationale et un recul de lactivit conomique. Toutefois, au second trimestre de 2009, la situation nancire et montaire a t relativement stabilise conscutivement laugmentation des rserves internationales la suite notamment de lapport nancier du Fonds Montaire International au titre de la Facilit de Protection contre les Chocs Exognes. Graphique 5 : Evolution du niveau des rserves internationales

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Graphique 6 : Evolution du niveau des rserves internationales en millions de USD et en semaine dimportations
1 0
E n s e m a i n e d 'i m p o r t a t i o n s E n m illio n s d e U S D
1 5 1 0 ,0

1 ,6 0 0

R s e r v e s i n t e r n a t i o n a l e s e n m i l l i o n s d e U S D R s e r v e s i n t e r n a t i o n a l e s e n s e m a i n e d ' i m p o r t a t i o n s

1 2 9 7 ,0 7 ,8 5 7 ,7 3

8 ,6 0

1 ,2 0 0
1 0 0 2 ,8

5 ,2 2

8 0 0

3 ,2 3 2 ,7 7 2 ,4 8 2 1 5 ,4 7 4 ,7 9 7 ,8 1 2 7 ,6 1 6 2 ,2 2 ,7 5

2
1 ,1 2 2 1 ,7

4 0 0
1 ,5 9 1 8 4 ,0 7 8 ,6 0 ,4 7 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 (p )

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

Ces bons rsultats seront malheureusement annihils par le recours important au nancement montaire du dcit du Trsor au cours du troisime trimestre 2009. Face cette dtrioration du cadre macroconomique, les politiques budgtaire et montaire ont t davantage renforces. La volont des autorits poursuivre des politiques macroconomiques crdibles et des rformes a conduit le pays conclure avec les Institutions de Bretton Woods, en date du 12 dcembre 2009, un nouveau programme triennal, appuy par la Facilit Elargie de Crdit (FEC), appel Programme Economique du Gouvernement, PEG II en sigle. La situation conomique et nancire de la RDC sest nettement amliore en 2010 comparativement lanne 2009. Il sest observ au cours de lanne 2010 une reprise de lactivit conomique atteste par les estimations dune croissance de 7,1 % contre 2,9 % en 2009. Sur le march des biens et services, lination est demeure sous contrle avec la ralisation dun taux dination annuel un chiffre, soit 9,8 % contre 53,1 % en 2009. Le march des changes est rest quant lui marqu par une stabilit relative du franc congolais. En effet, la dprciation moyenne de la monnaie nationale sur les trois segments du march des changes a t infrieure 1,5 %. Le taux de change moyen est pass de 900 CDF le dollar amricain en 2009 910 CDF au cours de lexercice 2010. Lexcution du Plan de Trsorerie de lEtat a dgag des excdents budgtaires et le dcit des oprations nancires de la Banque sest situ 102,8 milliards de CDF, niveau en de des limites approuves de 104,0 milliards de CDF.

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Au plan montaire, il sest observ une contraction de loffre de monnaie centrale et une croissance modre de la masse montaire. Par ailleurs, en rponse au tassement signicatif des tensions inationnistes, la Banque a assoupli graduellement sa politique montaire. Aussi, le taux directeur a t revu la baisse cinq reprises, allant de 70% 22% lan, pendant que les fourchettes dappels doffres des Billets de Trsorerie (BTR) ont permis de ponctionner systmatiquement les liquidits excdentaires concurrence de 78,9 milliards de CDF. Ces rsultats encourageants ont t obtenus grce la poursuite des politiques macroconomiques cohrentes attestes par la coopration interinstitutionnelle et la gestion coordonne des politiques conomique, nancire, budgtaire, montaire et de change. Lamlioration de ces paramtres, y compris celle des nances publiques, ont permis la RDC daccder le 1er juillet 2010 au point dachvement de lInitiative en faveur des Pays Pauvres Trs Endetts (IPPTE), entranant ainsi une annulation de prs de 80 % de sa dette publique extrieure, soit 10,8 milliards de USD sur les 13,7 milliards en stock nominal. Ainsi, le taux dendettement du pays par rapport son PIB a sensiblement baiss, passant de 125 % 24 %, rendant de ce fait la charge de la dette soutenable.

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III. PLAN STRATEGIQUE 2004-2009


Le Plan Stratgique 2004-2009 visait atteindre cinq objectifs, savoir : la consolidation du dispositif de conduite de la politique montaire en vue dassurer la stabilit des prix ; - lamlioration du systme de gestion de la Banque Centrale et le renforcement de ses moyens logistiques ; - latteinte de lindpendance nancire de la Banque Centrale; - le renforcement de la supervision des tablissements de crdit, des institutions de micronance, des messageries nancires et des bureaux de change ; - la modernisation du Systme National de Paiement et de Rglement (SNPR). De lvaluation de la mise en uvre du Plan stratgique 2004-2009, il se dgage un bilan mitig. En dnitive, il convient de reconnatre que certains objectifs xs ont t atteints mais dautres ne lont pas t pour diverses raisons ou sont encore en cours de ralisation comme indiqu dans les tableaux ci-aprs. -

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TABLEAU N 1
CONSOLIDATION DU DISPOSITIF DE CONDUITE DE LA POLITIQUE MONETAIRE Objectifs en cours dexcution Objectifs non atteints

Objectifs atteints

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Rgularit et amlioration de la qualit et de la rgularit de la publication des informations caractre conomique et financier de la RDC ; Poursuite des enqutes sur le baromtre de conjoncture en vue damliorer lindice global dactivit ; Production de statistiques ; - Maintien permanent du taux dinflation un chiffre ; - D-dollarisation progressive de lconomie ; Rnovation de lindice des prix la consommation ainsi que son adaptation la nomenclature internationale 12 fonctions de consommation (COICOP) conformment au manuel de lindice des prix la consommation ; Mise en conformit des statistiques montaires et financires de la RDC avec la mthodologie du Manuel des Statistiques Montaires et Financires du FMI3 ; Conformit la norme SDDS des statistiques macroconomiques ; Production rgulire des analyses sectorielles pointues ; Amlioration du revenu de seigneuriage ; Affinement des techniques de prvision de la liquidit ; Acclration de la restructuration du systme financier en vue de favoriser la r-intermdiation financire et le recours la monnaie scripturale. - Matrise des oprations des messageries financires et des bureaux de change ; - Amlioration de lappareil statistique afin de mieux apprhender limportance du secteur informel, des dpenses publiques et des transactions des entreprises ayant des comptes ltranger ; - Mise en place des enqutes conomiques priodiques.

- Modernisation de la politique montaire par lamlioration du cadre de conception et de mise en uvre de la politique montaire.1

- Suivi des facteurs autonomes et institutionnels de la liquidit travers le cadre de pilotage de la politique montaire et le dispositif de prvisions de la liquidit depuis 20082 ;

- Paiement par les entreprises minires des impts, droits et taxes en monnaie nationale ;

Maintien de la positivit et de la flexibilit du taux directeur ;

Augmentation des rserves par notamment la suppression des paiements en devises en faveur des fournisseurs locaux mais principalement par les nouvelles allocations de DTS du FMI suite la crise financire internationale.

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- Les actions entreprises dans ce cadre concernent la mise en place (i) dun cadre de concertation et de prise de dcisions dnomm Comit de Politique Montaire et (ii) dun tableau de bord appel Cadre de pilotage de la politique montaire. Ce tableau vise mieux connatre les canaux de transmission de la politique montaire, la nature des chocs rsultant des variations des facteurs autonomes de la liquidit, les ractions des facteurs institutionnels ainsi que les moyens appropris de les contrer afin datteindre les objectifs de la politique montaire. - Ce suivi sest concrtis par (i) la mise en place du Comit Technique des Prvisions de la liquidit intgrant les experts de la Direction du Trsor ainsi que des Ministres des Finances et du Budget et (ii) la rduction des carts entre les prvisions de la liquidit (fourchettes dappels doffres) et les souscriptions des BTR. La Banque Centrale bnficie cet effet dune assistance technique du Fonds montaire international.

TABLEAU N 2

AMELIORATION DU SYSTEME DE GESTION DE LA BANQUE CENTRALE ET LE RENFORCEMENT DES MOYENS LOGISTIQUES Objectifs atteints Objectifs en cours dexcution Objectifs non atteints Mise en place dun Back up distant et scuris ; Interconnexion entre le central tlphonique de la BCC et des rseaux tlphoniques privs locaux et vidoconfrence; Finalisation de ltude des postes et de la classification des emplois en vue dune gestion rationnelle des ressources humaines. - Mise en place dun systme adquat dvaluation par objectifs des Cadres de Direction ; - Standardisation des rapports daudit ainsi que des supports ad hoc ; - Elaboration dune cartographie des risques relatifs aux fonctions essentielles de la Banque Centrale et des tablissements de crdit et des Institutions de microfinance ; - Modernisation du systme de gestion (comptabilit analytique) ; - Rduction au minimum du nombre dincidents de connexion aux services informatiques.

- Mise en place des organes de contrle statutaire de la Banque Centrale ;4

- Indpendance de la fonction daudit, octroi dun statut particulier et dun budget autonome ; -

- Mise en place dun systme comptable, financier et de gestion, intgr et scuris, en CDF (Navision) et en USD (Acumen-Flexcube) ;

- Mise en route des canaux de communication VSAT sur 39 points dexploitation, de lintranet (portail) et dun site web ;

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- Dsengagement de certaines activits qui ne cadrent pas avec les missions essentielles de la Banque.5

Il sagit du Conseil de la Banque Centrale et du Collges des Commissaires aux Comptes et des Auditeurs externes indpendants de renomme internationale. Par ailleurs, linstar dautres banques centrales, le Conseil a cr en son sein un Comit dAudit et de Gouvernance. Il sagit de la menuiserie, du garage et des immeubles qui ne sont pas lis lexploitation.

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INDEPENDANCE FINANCIERE DE LA BCC Objectifs en cours dexcution Objectifs non atteints - Recapitalisation de la Banque concurrence de CDF 219 milliards avant la mise en uvre des normes IFRS ; - Migration vers les normes comptables internationales IAS/IFRS ; - Dsengagement de la Banque de lHtel des Monnaies, du Centre Hospitalier et du rgime actuel des retraites par rpartition ; - Elaboration du plan de relve et de formation du personnel.

TABLEAU N3

Objectifs atteints

- Assainissement des comptes comptables de la Banque Centrale en 2004;

- Clture journalire et mensuelle des situations comptables de la Banque Centrale en 2009 ;

Publication des tats financiers de la Banque Centrale au Journal Officiel.

- Modernisation du systme comptable et financier de la Banque Centrale avec la mise en ligne des logiciels Navision, Flexcube et Acumen en 2007 ;

- Elaboration du Nouveau plan comptable de la Banque Centrale et sa mise en application en juin 2007 ;

- Publication du Bilan et du compte de rsultats et certification sans rserve par laudit externe et les commissaires aux comptes des tats de la Banque Centrale des exercices 2006 2010 et publication des rapports daudits sur le site de la Banque Centrale ;

- Elaboration et excution des plans de trsorerie mensuels dans les limites budgtaires.

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- Dsengagement du patrimoine immobilier jug commercial.

TABLEAU N4

LE RENFORCEMENT DE LA SUPERVISION DES ETABLISSEMENTS DE CREDIT, DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE, DES MESSAGERIES FINANCIERES ET DES BUREAUX DE CHANGE Objectifs atteints Objectifs en cours dexcution Objectifs non atteints Elaboration dune tude de faisabilit sur la mise en place dun mcanisme de protection ou de garantie des dpts ; Mise en place du processus de notation des banques par lapproche CAMELS ; Elaboration dun plan de dveloppement du secteur de la microfinance ; - Clture du processus liquidation des banques difficult ; de en

- Cration dune Cellule Nationale de Renseignements Financiers (CENAREF) ainsi que dune cellule interne de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme. -

- Poursuite et finalisation du processus dassainissement, de consolidation et de restructuration bancaire ; -

- Dotation dun guide comptable applicable au systme bancaire (GCEC) ;

- Dotation dun plan comptable simplifi pour les coopratives dpargne et de crdit et les institutions de microfinance ;

- Clarification des rles et responsabilits des parties prenantes en cas de mise sous gestion administrative ou liquidation des tablissements de crdit et des institutions de microfinance

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Elaboration des textes dapplication de la loi sur la microfinance notamment des Instructions rglementaires (Gouvernance, normes prudentielles, concurrence, protection des consommateurs, registre des srets, etc..) ; Modernisation de la centrale des risques ; Banking Publication du Rapport annuel sur lactivit de surveillance des Intermdiaires financiers et sur lactivit des institutions de microfinance. des sanctions pour les

- Rvision et standardisation du cadre rglementaire rgissant les tablissements de crdit ;

- Elaboration dun projet de cadre lgal spcifique la microfinance ;

Dploiement des logiciels de supervision, Supervision Application (BSA) et Financial (FINA) ;

Elaboration dun plan de supervision triennal des banques ;

Elaboration dune matrice tablissements de crdit.

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Objectifs non atteints Mise en place dune stratgie de communication pour ladhsion du public lutilisation de moyens de paiement modernes et dmatrialiss. Mise en place dun cadre lgal, rglementaire et conventionnel adquat pour la modernisation du Systme National de Paiement et de rglement en RDC ; Recrutement dun consultant pour la mise en uvre ; Mise en place dun cadre de collaboration troite avec lAssociation Congolaises des Banques ; Renforcement de capacits des experts impliqus dans le processus ; Mise en production de la tlphonie mobile avec les parties prenantes (PTT, ARPTC, ACB et oprateurs de Tlcom). -

TABLEAU N 5

LA MODERNISATION DU SYSTEME NATIONAL DE PAIEMENT ET DE REGLEMENT (SNPR) Objectifs atteints Objectifs en cours dexcution

- Recrutement dun consultant pour laborer un document de vision stratgique et de cadre conceptuel du systme national de paiement et de rglement ;

- Elaboration dun tat des lieux de lexistant en matire de systme national de paiement ;

- Dfinition dune vision stratgique et dun cadre conceptuel pour la modernisation du systme national de paiement ;

- Mise en place dun comit de pilotage et de mise en uvre du systme de paiement.

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Lexprience tire de la mise en uvre du Plan Stratgique 2004-2009 a dmontr quil est ncessaire pour la Banque Centrale de : disposer dune mthodologie efcace de gestion des projets ; matriser les chances et les budgets ; amliorer la coordination des Organes impliqus dans la mise en uvre des projets ; rduire le poids des routines organisationnelles sur la mise en uvre des changements ; disposer dune masse critique de comptences-cls et, au besoin, la recruter ; suivre avec intrt le processus institutionnel dadoption et de promulgation des textes de lois.

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IV. ETAT DES LIEUX DES ORGANES DE LA BANQUE CENTRALE


Les tats des lieux de tous les Organes de la Banque ont relev les forces et les faiblesses lies lorganisation et au fonctionnement de lInstitut dEmission face un environnement qui prsente des menaces, certes, mais galement des opportunits saisir pour atteindre ses objectifs stratgiques.

4.1. Environnement interne


4.1.1. Structure organisationnelle La restructuration de la Banque Centrale a pour point de dpart lentre en vigueur de lOrdre de Service n 075/09 du 12 juin 2009, qui a modi lorganigramme gnral de lInstitut dEmission. Ce nouvel organigramme a pour objectif daccrotre lefcacit des services, notamment par la dlgation de pouvoirs et la dcentralisation de la gestion, le renforcement et le suivi des activits de proximit ainsi que lincitation plus de collaboration horizontale entre Organes en vue de promouvoir leur synergie. En effet, en vue dallger la charge de la Haute Direction, il a t institu deux Directions Gnrales : lune charge de la Politique Montaire et des Oprations Bancaires, rattache hirarchiquement au Gouverneur et, lautre, charge de lAdministration et Services Techniques rattache au Vice-Gouverneur. Cette restructuration apporte notamment comme autres atouts : (i) llaboration et la mise en uvre du Plan Stratgique par un organe ddi, la Direction du Changement; (ii) la mise en place dune Direction uniquement charge de ltablissement des statistiques ; (iii) la cohrence des oprations en monnaies nationale et trangres par la fusion en un seul organe, la Direction des Oprations Bancaires et des Marchs, des trois anciennes Directions oprationnelles, savoir : la Direction des Services Etrangers, la Direction du Crdit et des Marchs Financiers ainsi que celle des Comptes Courants en Monnaie Nationale et Fonds Publics ; (iv) lautonomie de la fonction juridique par llvation de la Sous-Direction Juridique en une Direction ; et enn (v) le rattachement hirarchique de la Direction de la Surveillance des Intermdiaires Financiers au Gouverneur.

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En outre, conformment aux bonnes pratiques, la restructuration a conduit la mise en place ou la rorganisation des structures de gouvernance existantes, en loccurrence le Comit dAudit et de Gouvernance, le Comit de Politique Montaire et le Comit de Gestion et de Stratgies. Cette restructuration est complte par le ramnagement interne des Directions qui se traduit par la suppression de certains niveaux hirarchiques pour acclrer la prise de dcision, la fusion des services similaires et de proximit fonctionnelle ainsi que la centralisation des fonctions de gestion administrative et des ressources budgtaires au sein du Secrtariat de la Direction. Cependant, malgr ces atouts, les tats des lieux des organes ont rvl quelques pesanteurs susceptibles dentamer lefcacit attendue de la restructuration et qui commandent une rvision plus ne des structures en vue de leur amlioration. 4.1.2. Ressources humaines Le fonctionnement quotidien des services de la Banque Centrale repose sur des ressources humaines exprimentes et comptentes dans diffrents domaines, particulirement dans le domaine de la politique montaire, la surveillance des intermdiaires nanciers, la gestion des systmes dinformation, laudit, le droit et la gestion des ressources humaines. Cependant, il se constate les limites suivantes : la gestion des ressources humaines est fortement dpendante des dispositions du Statut des Agents ; le dsquilibre de la pyramide dges d au vieillissement global du personnel ; labsence dun plan de relve qui rend difcile le transfert intergnrationnel des connaissances, aggrave surtout par un dpart massif la retraite court terme; le faible taux de fminisation des postes de responsabilit ; linadquation, dans certains Organes, entre les qualications et les effectifs du personnel, dune part, et les prols des postes, dautre part ; le dpart du personnel form suite la forte concurrence exerce par les autres institutions publiques nationales et le secteur priv ; labsence dune politique cohrente de gestion des travailleurs temporaires particulirement au niveau des Directions Provinciales et Agences Autonomes.

4.1.3. Infrastructures Conformment son obligation demployeur et au processus dinformatisation amorce depuis 2002, la Banque Centrale possde actuellement des infrastructures de traitement de linformation et des quipements informatiques. Ltat des lieux desdites infrastructures rvle ce qui suit :

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4.1.3.1. Technologie A ce jour, la Banque Centrale dispose doutils modernes performants qui lui permettent de traiter linformation dans les domaines dactivits qui concourent laccomplissement des missions qui lui sont cones et sa gestion en tant quentreprise. Le rseau informatique a permis dautomatiser 80% des domaines de gestion de la Banque, de produire journellement des tats comptables et nanciers, des statistiques ainsi que des documents de travail et de procder au traitement automatis des donnes relatives aux rserves en devises. Il a galement favoris la transparence, la abilit, la disponibilit en temps voulu et larchivage lectronique de linformation. Cependant, le d majeur li lutilisation adquate des systmes dinformation et de gestion de la Banque Centrale est la ncessit dassurer une formation constante des utilisateurs et la mise jour des normes et procdures y relatives. Croquis 1 : Description du rseau informatique de la Banque Centrale

4.1.3.2. Equipements informatiques La Banque Centrale dispose dun rseau informatique qui couvre 39 points dexploitation travers toute la Rpublique (Sige, 10 Directions Provinciales, 20 Agences Autonomes et 7 Agences Mandataires). A ce jour, elle dispose de plus de 1.500 ordinateurs interconnects grce limplantation en son sein du rseau VSAT, soit 80% de son personnel sont dots dun ordinateur de bureau.

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Les quipements informatiques ont augment le rendement des agents et allg leur charge de travail. Ils ont galement facilit la clture des journes, mois et annes comptables, le traitement des oprations comptables en temps rel et la circulation en temps rel de linformation au sein de la Banque Centrale, grce lintranet. En outre, ils ont permis lexistence dune base de donnes unique au Sige avec une alimentation dcentralise et louverture de la Banque Centrale sur le monde travers son site web et lInternet. Avec la modernisation de loutil informatique, la Banque Centrale offre des services de qualit ses clients et, partant, valorise son image de marque. Cependant, le d dans ce domaine est darriver lamlioration de la qualit du signal, la prservation de lintgrit des donnes, la scurisation optimale des quipements informatiques, la mise en place dune solution de contournement automatise en cas de coupures de connexion et ladoption dun plan de continuit dactivit en cas de sinistre. Croquis 2 : Rseau VSAT de la Banque Centrale

r seau V SAT

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Croquis 3 : Nombre de sites sur le rseau VSAT de la Banque Centrale


A N G N A T K A V S A C m 3 .8 a n d B
D U B A N N D U T V S A 3 .8 C B a n d A V B U K U T V S A C 3 .8 m B a n d M A T V S 3 .8 B A D I A T m C a n d M B U M A V S 3 .8 B Y I Y I A T m C a n d U K IN D T V S A C 3 .8 m B a n d A S U M B L U B H I m T 3 .8 V S A a n d C B B O M A V S A T 3 .8 m C B a n d
K U m 1 .8 a n d B

G O V S M A A C B T 3 .8 m a n d
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N I N G A K IS A m T 3 .8 V S A a n d C B

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Z O N V S 3 .8 B

G O A T m C a n d

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K U m 1 .8 a n d B

K U m 1 .8 a n d B

J A L O D m T 3 .8 V S A a n d C B B A B U M m T 3 .8 V S A n d C B a G O Z O N m T 3 .8 V S A a n d C B IT U N E D M W E T 3 .8 m V S A a n d C B E N A G E M m T 3 .8 V S A a n d C B N D E B O E m T 3 .8 V S A a n d C B

IT K IK W .8 m T 3 V S A a n d C B U G U R F U N M E m T 3 .8 V S A a n d C B O G O L K O N m T 3 .8 V S A a n d C B A .8 m n d

K U m 1 .8 a n d B

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K U m 1 .8 a n d B

K U m 1 .8 a n d B

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K U m 1 .8 a n d B

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K U m 1 .8 a n d B

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K U m 1 .8 a n d B

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K U m 1 .8 a n d B

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K U m 1 .8 a n d B

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K U m 1 .8 a n d B

K U m 1 .8 a n d B

K U m 1 .8 a n d B

K U m 1 .8 a n d B

4.2. Environnement externe


Institution de droit public, la Banque Centrale a reu de la loi diffrentes missions de service public et entretient dans ce cadre des rapports varis avec son environnement externe : autorit montaire, conseiller du Gouvernement en matire conomique, nancire et montaire, banquier et caissier de lEtat, autorit de surveillance des tablissements de crdit et autres intermdiaires nanciers, etc. Elle a en outre la charge dassurer la promotion tant du dveloppement des marchs montaire, de change et des capitaux que du systme national de paiement et de rglement. La ralisation de toutes ces missions est bien sr largement dpendante de lvolution de la situation politique, sociale et conomique du pays ; mais elle offre la Banque Centrale lopportunit datteindre lun de ses objectifs stratgiques, savoir promouvoir le systme nancier national. En effet, suite lintgration rgionale et continentale, le contexte semble propice lclosion dun march nancier et la promotion de nouveaux produits nanciers en RDC. En outre, lengagement du Gouvernement libraliser les assurances et la promulgation de la loi n 08/007 du 7 juillet 2008 portant dispositions gnrales relatives au dsengagement de lEtat

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T S H P IK A 1. V S A A 8 B a m K T nd U

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M O A N D A

M B A N Z A N G U N G U V S A T 1 .8 m K U B a n d

B O m IL E 3 .8 A T a n d V S C B

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des entreprises du Portefeuille, sont galement des lments signicatifs des mutations en cours, favorables cet objectif de la Banque Centrale. Cependant, toutes les volutions constates (intgration sous-rgionale, adhsion lOHADA, adoption normes IAS/IFRS, mise en uvre du SNP, de la micronance, du projet marchs nanciers) commandent notamment une rvision de la loi n005/2002 du 07 mai 2002 relative la constitution, lorganisation et au fonctionnement de la Banque Centrale du Congo, de la loi n 003/2002 du 02 fvrier 2002 relative lactivit et au contrle des tablissements de crdit et de la loi comptable. Elles exigent galement la promulgation de textes juridiques en matire de moyens de paiement lectroniques, de systmes de paiement et des marchs des capitaux. En clair, lenvironnement externe de la Banque Centrale est marqu par les uctuations de la politique et de lconomie tant au plan national quinternational. Ces uctuations comportent des opportunits et des menaces qui peuvent avoir un impact dcisif sur le Plan Stratgique. Les opportunits qui se prsentent sont conscutives :
-

la mise en uvre par le gouvernement des politiques orthodoxes des nances publiques ; la coordination des politiques budgtaire, montaire et du change entre le Gouvernement et la Banque Centrale ; au contrle parlementaire des nances publiques ; la pacication de la quasi-totalit du territoire national ; limplantation de banques commerciales et dInstitutions nancires non bancaires en provinces ; au march orissant des transferts de fonds et de la tlphonie mobile travers le pays ; la circulation duciaire et au ux important de biens et services en import et export ; et la conance des partenaires au dveloppement.

En dpit de ces nombreuses opportunits, il apparat aussi des menaces qui pourraient peser sur les objectifs atteindre par la Banque. Il sagit notamment :
-

du manque dautonomie nancire de la Banque Centrale et de sa dpendance vis-vis du Trsor ; dune remise en question de son indpendance dans la dnition et la conduite de la politique montaire ; de la lourdeur du processus institutionnel dans ladoption et la promulgation des textes de lois ;

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des risques de drapage des nances publiques dans un contexte dinstabilit politique ; des dysfonctionnements dans la distribution de lnergie lectrique qui perturbent la gestion des systmes dinformation et de gestion de la Banque Centrale ; de la concurrence du secteur priv et du Gouvernement quant lembauche de ressources humaines qualies.

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V PLAN STRATEGIQUE 2010-2013 .


Le Plan Stratgique de la Banque Centrale gravite autour de trois objectifs stratgiques en fonction de ses priorits du moment. Ces objectifs stratgiques se dclinent en vingt-et-un objectifs intermdiaires et cent objectifs immdiats.

5.1. OBJECTIF STRATEGIQUE N I : LA GOUVERNANCE DE LA BANQUE CENTRALE EN VUE DASSURER SA RESPONSABILITE ET SA TRANSPARENCE EST RENFORCEE
La tendance observe dans le fonctionnement et lorganisation des banques centrales est le renforcement de leur indpendance vis--vis des pouvoirs politiques. En contrepartie, ces institutions sont soumises une plus grande exigence de transparence et de responsabilit. Pour rencontrer toutes ces proccupations, les lois modernes mettent en place, au sein de ces institutions, des structures et mcanismes de gouvernance appropris. Ces structures et mcanismes de gouvernance sont conus de telle manire que les organes de dcision des banques centrales ralisent en toute indpendance leurs objectifs de stabilisation macroconomique tout en rpondant de leur action vis--vis des parties prenantes. Cette pratique a t conforte par les leons tires de la crise nancire internationale a notamment mis en exergue la ncessit de tels dispositifs. 5.1.1 La Banque Centrale renforce sa responsabilit Pour renforcer la responsabilit de la Banque Centrale, il a t dcid la cration dun Comit dAudit et de Gouvernance au sein du Conseil de la Banque Centrale et la mise en place dune fonction de surveillance de la gestion de risques. Ce Comit dAudit et de Gouvernance est notamment charg dvaluer, suivant une priodicit arrte et laide dindicateurs pertinents, lefcacit des pratiques de gouvernance du Conseil de la Banque. A lissue de cette valuation, elle fera, le cas chant, des recommandations damliorations appropries. Quant la gestion de risques, cet objectif est tributaire de la nouvelle approche du fonctionnement des banques centrales. Selon cette approche, une banque centrale, mme si elle diffre dune banque commerciale par les missions qui lui sont cones par la loi, partage avec cette dernire un certain nombre de caractristiques, savoir laccomplissement

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des oprations de banque (dpts, renancement des banques, gestion et mise disposition de moyens de paiement) et des oprations connexes (oprations sur lor, les devises et les portefeuilles titres). Ce faisant, toute banque centrale est expose au risque de pertes au mme titre quune banque commerciale. Cette considration soulve la question de la gestion des pertes ventuelles et le montant adquat des fonds propres dtenir par une banque centrale. En effet, la prservation de ses ressources nancires constitue un enjeu important dans la mesure o des pertes colossales nuisent sa rputation et son efcacit dans la ralisation de ses missions fondamentales. Cette proccupation est prise en charge dans le processus de recapitalisation de la Banque Centrale. Loption retenue par la Banque Centrale dans la matrise des risques est la mise en place dun dispositif de gestion centralise des risques qui intgre lensemble des risques stratgiques, oprationnels, de conformit et nanciers auxquels cette dernire est expose. Dans la dclinaison de cette gestion, un accent particulier est mis sur, dune part, le renforcement de la protection physique et logicielle des donnes informatiques ainsi que la scurisation de fonds et, dautre part, sur lamlioration, grce loutil informatique, des recommandations formules par lAudit Interne. Par ailleurs, pour renforcer sa responsabilit, la Banque Centrale sest engage lever le niveau de conscience de son personnel. Ainsi, dans le cadre de la nouvelle vision et en cohrence avec ses missions, elle sattend ce que son personnel sapproprie les valeurs quelle promeut. Ces valeurs doivent tre mieux dtailles dans un Code de bonne conduite (en cours dlaboration) qui engage le personnel de la Banque Centrale rechercher lexcellence travers la probit, la responsabilit, la comptence, la crdibilit, lintgrit, la transparence et lefcacit. 5.1.2 La Banque Centrale renforce sa transparence La Banque Centrale adhre au Code de Bonnes Pratiques pour la Transparence des Politiques Montaire et Financire du Fonds Montaire International. Pour rpondre aux exigences de ce code, elle a pris lengagement de publier ses tats nanciers et les paramtres macroconomiques non seulement dans les dlais mais aussi selon les normes de diffusion des statistiques (SDDS) et suivant les normes comptables internationales (IAS/IFRS). Concrtement, elle sengage publier ses tats nanciers sous format IAS/IFRS, diffuser de manire rgulire le rapport annuel, le rapport de politique montaire, lindice des prix douze fonctions la consommation des mnages et le baromtre de conjoncture de lconomie congolaise ainsi qu amliorer la gestion des donnes statistiques.

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Dans son rle dautorit de rgulation des activits du secteur nancier, la Banque Centrale dicte des textes rglementaires lattention de tout tablissement assujetti sa surveillance. La qualit de ces textes rglementaires doit tre sans cesse amliore. Pour ce faire, elle entend moderniser sa gouvernance rgulatrice, par la mise en cohrence de lensemble desdits textes, la cration dun Comit juridique pour uniformiser sa doctrine administrative et llaboration dun Code montaire et nancier qui doit regrouper dans un corpus unique lensemble des textes du secteur nancier

5.2. OBJECTIF STRATEGIQUE N 2 : LA CAPACITE INSTITUTIONNELLE DE LA BANQUE CENTRALE POUR RENDRE UN SERVICE DE QUALITE AUX PARTIES PRENANTES EST RENFORCEE
La loi n005/2002 du 07 mai 2002 relative la constitution, lorganisation et au fonctionnement de la Banque Centrale du Congo cone cette dernire notamment les missions de : dnir et mettre en uvre la politique montaire dont lobjectif principal est dassurer la stabilit du niveau gnral des prix ; soutenir la politique conomique gnrale du Gouvernement ; mettre la monnaie, lentretenir et assurer la bonne qualit de la circulation duciaire sur lensemble du territoire national ; assurer la mission du banquier et du caissier de lEtat ; grer les rserves extrieures du pays.

Ces missions intressent ainsi diffrentes parties prenantes dont le Gouvernement, les Institutions nancires bancaires et non bancaires, les entreprises, les mnages, les investisseurs et les partenaires conomiques du pays. Par ailleurs, dans la mesure o la loi lui interdit de poser des actes de commerce qui ne cadrent pas avec ses missions et loblige partager le bnce quelle ralise avec le Trsor public, la Banque Centrale est appele trouver le juste quilibre entre ses missions dintrt gnral et ses charges oprationnelles. La prise en compte de toutes ces obligations lgales, explicites et implicites, a conduit la dnition dobjectifs qui ne sont pas en conit et qui permettent la Banque Centrale damliorer sa performance. Dans cet ordre dides, plusieurs axes dintervention ont t identis an de renforcer les activits dappui et les leviers dactions pour lexcution de ses missions fondamentales.

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5.2.1

La Banque Centrale renforce les activits dappui lexcution de ses missions fondamentales

Ce renforcement passe avant tout par la rforme des Organes et le management transversal de ces structures pour, dune part, rduire leffet silo qui est conscutif une organisation en rteau et, consolider la synergie entre elles, dautre part. Cette dmarche vise galement la gestion rationnelle des ressources humaines, matrielles et nancires et lutilisation judicieuse de nouvelles technologies de linformation et de la communication. 5.2.1.1. La nalisation de la rforme des structures administratives Comme mentionn prcdemment, la rforme des structures administratives a dmarr par la rvision de lOrganigramme gnral de la Banque Centrale suivant lOrdre de Service n075/2009 du 12 juin 2009. Ce texte consacre le regroupement des Services de la Banque Centrale par afnits de leurs missions et prvoit notamment : la mise en place de deux Directions Gnrales, lune charge de la Politique Montaire et des Oprations Bancaires, et lautre de lAdministration et des Services Techniques ; la dcentralisation de la prise de dcisions ; la cration dun Comit de Gestion et de Stratgies pour permettre un examen plus attentif des dcisions importantes inities par les Organes de la Banque Centrale et rduire lincidence de leffet silo.

Pour parfaire cette rforme, il est prvu un examen plus pouss des organigrammes des Directions de manire raliser une correcte adquation entre les structures mises en place et leurs missions.

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ORGANIGRAMME DE LA BANQUE CENTRALE DU CONGO


Conseil de la Banque

Comit dAudit et de Gouvernance

H1 Gouverneur Cabinet/ HD
H2 Vice-Gouverneur

Comit de Gestion et de Stratgies


DG/PMOB DG/AST

AI

DC

DJ

BRB

DAE

DTR

DS

DI

DSIF

DRH

DCB

DSNP

DOBAMA

(2012)

DAG

HDM

S/D Appro

SACOOP

Comit de Politique Montaire (CPM)

Comit de Gestion et de Stratgies (CGS)

S/D CH Appro Centre Hospitalier

DIPRO (10) et AA (20)

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5.2.1.2. La rationalisation de la gestion des ressources humaines, matrielles et nancires Les facteurs-cls de succs de la mise en uvre du Plan Stratgique 2010-2013 pour la Banque Centrale repose sur : (i) des ressources humaines comptentes ; (ii) la gestion parcimonieuse des ressources nancires ; et (iii) la bonne utilisation des ressources matrielles. 5.2.1.2.1. Des ressources humaines comptentes pour contribuer au dveloppement durable du pays

Dans lexcution de ses missions, la Banque Centrale compte sappuyer sur des ressources humaines formes et comptentes. Dans cet ordre dides, la gestion prvisionnelle des ressources humaines est une ncessit. Elle commande la rforme de la gestion des ressources humaines, une meilleure connaissance des besoins en capital humain moyen terme et une affectation cohrente des agents aux diffrents postes de responsabilit. Dans cet ordre dides, il est prvu une nouvelle classication des emplois avec comme consquence une meilleure prise en compte du niveau de contribution effective de chaque agent au fonctionnement et au dveloppement de la Banque Centrale. Ainsi, cette classication permettra notamment dafner la politique de rmunration de manire aboutir des rtributions plus quitables, lment important de motivation des agents. Conformment aux dispositions du Code du travail qui met charge de la Banque Centrale en tant quemployeur les soins de sant de ses agents, il est envisag la mise en place dune gestion efciente des soins mdicaux.Via son Centre Hospitalier, la Banque Centrale fournit des soins de sant son personnel, aux agents retraits et aux membres de leur famille ayants droit et assure lducation sanitaire de ces derniers. Elle sengage par ailleurs rendre oprationnels au sein dudit Centre les services cliniques essentiels, non plus directement mais travers un partenariat avec un professionnel de sant. Institution citoyenne, la Banque Centrale intgre lapproche Genre dans la gestion des ressources humaines. Elle sest ainsi x pour objectif dassurer au sein de ses Services lgalit entre les femmes et les hommes en amliorant le niveau de fminisation des postes et en supprimant les discriminations fondes sur le Genre. 5.2.1.2.2. Une gestion budgtaire efciente et efcace pour matriser les cots oprationnels

La Banque Centrale vise loptimisation de sa gestion nancire par (i) ladoption dune politique plus rigoureuse de matrise des cots an de rationaliser ses dpenses ; (ii) la maximisation de ses recettes et laffectation efciente des ressources nancires; ainsi que (iii) la ralisation de gains signicatifs de production dans la gestion de son imprimerie.
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Ntant pas explicitement soumise lobligation de raliser des bnces, la Banque Centrale doit matriser ses charges oprationnelles. Cette action se dcline en deux modalits. Dun ct, nonobstant le principe de la gratuit des services publics, la Banque Centrale reporte les cots quelle engage aux diffrents bnciaires de ses services travers notamment la gestion de la convention du caissier de lEtat, la surveillance des tablissements nanciers assujettis son contrle, la tenue des comptes des institutions et collectivits publiques ou le suivi des oprations de change. De lautre ct, elle doit rationaliser ses dpenses pour rduire ses charges de fonctionnement. La politique de maximisation des recettes sentend justement par un correct report des cots encourus sur les bnciaires et la facturation de tous services rendus aux usagers dont notamment louverture des comptes de dpts, la location des coffres-forts, les transferts de fonds. Compte tenu de limportance de la redevance de change dans le nancement du budget de la Banque Centrale, la maximisation des recettes dans ce domaine passe par un meilleur encadrement des oprations du commerce extrieur vises par lOrdonnance-loi n67-272 du 24 juin 1967 relative aux pouvoirs rglementaires de la Banque Centrale en matire de change. Un autre axe pour amliorer les recettes de la Banque Centrale est de procder, conformment aux rgles de lart, laccumulation et aux placements des rserves de change ainsi qu laugmentation des revenus de seigneuriage. Quant la rationalisation des dpenses, il est question de sassurer du respect du plafond des prvisions budgtaires au moment de lexcution des dpenses par les Organes. Pour viter toute improvisation dans ce domaine et sassurer dune utilisation parcimonieuse des ressources nancires, la mise en place dun plan de regroupement des achats et dun plan de passation de marchs est indique. Ces actions sont compltes par lamlioration du contrle du processus budgtaire. Enn, il est envisag la rforme du rgime de retraite complmentaire fond sur un systme de rpartition sous la garantie de la Banque Centrale qui en nance le dcit. La rforme prconise est la mise en place dun fonds de pension fonctionnant selon les rgles de la capitalisation en ce sens que les prestations de retraite seront fonction du rendement des placements. 5.2.1.2.3. Lutilisation efciente des nouvelles technologies de linformation et de communication, gage de lefcacit des services

Les diffrentes missions de la Banque Centrale et le fonctionnement quotidien de ses diffrentes structures administratives sont actuellement appuys par les nouvelles technologies de linformation et de la communication. Outre les infrastructures informatiques et de communication (antennes VSAT, central tlphonique, ordinateurs de bureau, serveurs,

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rseau cbl, etc.), la Banque Centrale utilise de nombreuses applications informatiques et compte optimiser cette gestion. Lutilisation de loutil informatique intresse ainsi lensemble des mtiers de la Banque Centrale : audit, administration, gestion des ressources humaines, trsorerie, analyse conomique, tenue du compte gnral du Trsor, production de statistiques, communication, modernisation du systme national de paiement, politique montaire, etc. Dans le cadre de ce Plan Stratgique 2010-2013, il est question damliorer le dveloppement de diffrents logiciels et de mettre en production de nouveaux. Croquis 4 : Schma de mise en place des sites de secours distants

Le fonctionnement des nouvelles technologies de linformation et de communication est expos diffrents risques pouvant porter atteinte lintgrit des donnes et la continuit des services informatiques. Comme mesures de couverture, les actions suivantes sont envisages :

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la formation continue des utilisateurs de diffrents logiciels et quipements informatiques ; la mise en place de sites de secours distants pour le logiciel et nancier Navision et le Systme National de Paiement ; la centralisation des donnes informatiques dans un data warehouse ; lutilisation des groupes lectrognes ou de lnergie photovoltaque en cas de rupture de fourniture de lnergie lectrique publique et des onduleurs contre les surtensions.

Croquis 5 : Architecture fonctionnelle du data warehouse de la Banque Centrale

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Croquis 6 : Schma de mise du data mart

5.2.2. La Banque Centrale renforce ses leviers dactions pour lexcution de ses missions fondamentales Pour une correcte excution de ses missions fondamentales, la Banque Centrale entend :
mettre en place une nouvelle rglementation de change qui tient compte du contexte conomique actuel et futur ;

rendre plus efcace et efcient le suivi des oprations nancires ; amliorer les techniques de gestion prvisionnelle de la liquidit ; raliser la connexion des rgies nancires son systme comptable et nancier ; associer dans llaboration de la balance des paiements toutes les structures publiques qui produisent les statistiques conomiques et nancires.

Une des missions essentielles de la Banque Centrale est dmettre de la monnaie. Cette mission est assortie de lobligation de prserver la qualit de la monnaie mise en circulation. A cet effet, la Banque entend assurer, de manire efciente, une circulation duciaire de qualit, adapte aux besoins de lconomie nationale. En sus de la campagne quelle mne pour amliorer la conservation des billets de banque par la population, les axes dintervention de la Banque Centrale dans ce domaine sont laugmentation de la production duciaire locale et la rforme de la structure duciaire de manire rencontrer les besoins de lconomie nationale en billets de banque. Dans le premier cas, il est dabord question de renforcer les capacits de production de lHtel

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des Monnaies par des investissements de rnovation de la chane de production et ensuite de trouver un partenaire du mtier pour notamment renouveler tous les quipements de production. Dans le second cas, il sagit de mettre en circulation des billets de banque valeur faciale adapte aux besoins de lconomie pour faciliter les changes commerciaux qui seffectuent au comptant. Aprs leur production par limprimerie duciaire, les billets de banque sont mis par la Direction de la Trsorerie et mis la disposition du Gouvernement, des collectivits publiques ou des banques commerciales. Ces derniers utilisent ces billets pour les rmunrations du personnel, le paiement des fournisseurs, le retrait du numraire par les titulaires de comptes leurs guichets ou loctroi de crdits aux entreprises et aux mnages. Les mmes billets reviennent la Banque Centrale au moment des dpts de fonds par les rgies nancires pour le compte de lEtat et les banques commerciales. A ce niveau, il importe de noter que limpact attendu de la rforme de la structure duciaire et celui des diffrentes actions telles que lintroduction de la montique et de la tlphonie mobile visant lamlioration du cadre stratgique et oprationnel de conduite de la politique montaire doivent concourir la d-dollarisation de lconomie nationale. En effet, lobjectif de d-dollarisation progressive de lconomie congolaise prvue par le Plan Stratgique 2004-2009 na pas t atteint. De sorte que, jusqu ce jour, lessentiel des transactions en Rpublique Dmocratique du Congo seffectue en devises trangres comme le tmoigne, au 31 dcembre 2010, le volume des dpts de USD 1.575 millions, dont 89% en devises et de crdits USD 735 millions, dont 95% en devises. Pour mmoire, la dollarisation de lconomie congolaise est attribuable lhyperination et la forte dprciation montaire observes pendant la dcennie 90. Ces facteurs ont induit dans le chef des agents conomiques un comportement anticipatif visant prserver le pouvoir de leurs actifs nanciers en monnaie nationale par le recours aux devises trangres, en loccurrence le dollar amricain. La dollarisation perturbe ainsi la mise en uvre des politiques macroconomiques du pays, en particulier la politique montaire. Pour la Banque Centrale, la d-dollarisation de lconomie nationale est donc un objectif important, mais qui sinscrit sur un schma long terme ncessitant limplication dautres institutions de la Rpublique. Concrtement, au l des annes, il sest avr que la d-dollarisation exige des solutions pertinentes long terme du fait (i) de la mmoire inationniste des dcideurs politiques et des agents conomiques et ce, malgr les efforts de stabilisation macro-conomique et (ii) de la propension des agents recourir des monnaies refuges la moindre tension sur le march des changes et celui des biens et services.

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Consciente du fait que la d-dollarisation de lconomie nest que la consquence des politiques mises en place et sobserve dans le temps, sous rserve de la restauration et prennisation de la stabilit macroconomique, la Banque Centrale ne la pas reprise comme un des objectifs dans le Plan Stratgique. Cependant, les efforts entrepris ce jour et les politiques quelle entend mener dans ce cadre visent notamment raliser cette ambition. Il sagit notamment de : - la restructuration du cadre de rexion, dorientation et de prise de dcisions sur la politique montaire en llargissant aux dlgus du Gouvernement, pour une meilleure coordination des politiques montaire et budgtaire ; - la prennisation de la stabilit du niveau gnral des prix, travers la ralisation de lobjectif dination 1 chiffre ; - la mise en uvre dune circulation duciaire de qualit, adapte aux besoins de lconomie en modernisant la gestion du cash et en rformant la structure duciaire ; - lintroduction dautres moyens de paiement scripturaux et lectroniques ; - la diversication et lamlioration du rendement des actifs en monnaie nationale (bon du trsor, billet de trsorerie, certicat de dpt) ; - llargissement du march montaire et des changes en recourant aux entreprises du secteur minier ; - la modernisation du Systme National de Paiements conformment aux standards internationaux et terme exiger le dnouement des transactions en Francs Congolais ; - la rforme de la rglementation du change pour attnuer le pouvoir libratoire illimit des monnaies trangres. En marge des actions tendant prserver la valeur de la monnaie nationale, il convient de penser une gestion moderne et scurise des encaisses. A cet effet, les services de la Banque Centrale conservent les diffrents billets dans des locaux appropris, veillent leur recyclage aprs triage et comptage, dtruisent les billets jugs impropres la circulation. Les billets propres sont compts et enliasss en vue dune nouvelle mission. Pour amliorer la performance attendue dans ce domaine, il est envisag des actions qui ont pour objectifs : (i) la modernisation de la gestion du cash par le recours loutil informatique an dviter tout asschement des liquidits ; (ii) la mise en place dun cadre oprationnel de gestion des ux et des encaisses des billets de banque et (iii) laugmentation de la capacit de traitement des billets de banque. Ces diffrentes actions sont compltes par la mise en place dun dispositif moderne de scurisation des billets de banque dans les coffres-forts et les chambres fortes ainsi que par la slectivit de laccs ces espaces, couple avec lutilisation de la vidosurveillance.

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5.3. OBJECTIF STRATEGIQUE N 3 : LE SYSTEME FINANCIER NATIONAL EST REFORME


Conformment ses missions, la Banque Centrale entend contribuer lamlioration de la comptitivit du secteur nancier national par le parachvement des objectifs long terme inscrits dans son Plan Stratgique 2004-2009, la consolidation des rsultats positifs ayant dcoul de lexcution de ce Plan et la mise en uvre de nouvelles actions, compte tenu de lvolution de lenvironnement conomique, juridique, social et technologique. 5.3.1. Lamlioration du cadre lgal et rglementaire des tablissements de crdit Pour renforcer la solidit nancire des institutions de la place, la Banque Centrale envisage la rforme du cadre lgal et rglementaire du secteur nancier avec un accent particulier sur la rvision de la loi n003/2002 du 02 fvrier 2002 relative lactivit et au contrle des tablissements de crdit et ladoption dune loi sectorielle sur les socits nancires. Ce cadre lgal rform sera accompagn des mesures rglementaires et prudentielles appropries pour les tablissements de crdit ; lesquels devront tre dots dun guide comptable selon les normes IAS/IFRS. Comme mesures complmentaires de rduction du risque de crdit et de protection de lpargne, il est prvu de : renforcer le contrle sur pices par lutilisation accrue du logiciel BSA ; respecter le plan pluriannuel de contrles sur place ; renforcer les capacits de la Centrale des risques par la modernisation de son quipement et ladoption des textes juridiques lui permettant de fonctionner selon les normes en la matire ; mettre en place un systme de protection ou de garantie des dpts en excution de larticle 74 de la loi n003/2002 du 02 fvrier 2002 relative lactivit et au contrle des tablissements de crdit ; publier un rapport annuel sur le contrle des tablissements de crdit.

5.3.2. Une meilleure inclusion nancire Le secteur de la micronance connat une volution rapide grce aux effets conjugus de la stabilit macroconomique et de la stabilit politique. Le constat gnral est que les institutions de micronance sont gres dans la majorit des cas avec un relatif professionnalisme. Elles connaissent cependant des besoins daccompagnement et prouvent des difcults attirer de nouveaux nancements externes pour assurer leur croissance. Ces contraintes peuvent

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entraver linclusion nancire en Rpublique Dmocratique du Congo. Pour amliorer cette situation, la Banque Centrale compte renforcer les structures des coopratives dpargne et de crdit ainsi que celles des institutions de micronance par des moyens adquats, savoir : la mise en place dun cadre rglementaire qui tienne compte des spcicits de ces institutions ; le renforcement du dispositif prudentiel ; le renforcement de la surveillance de ces institutions tant au niveau de chaque entit que des fatires notamment par le recours la notation; la mise en place dune base de donnes des coopratives dpargne et de crdit ainsi que des autres institutions de micronance ; la synergie entre le secteur bancaire et celui de la micronance notamment en les reliant au Systme National de Paiement.

Graphique 7 : Evolution des totaux bilantaires en millions de USD

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Graphique 8 : Evolution des dpts de la clientle en millions de USD

Graphique 9 : Evolution des crdits la clientle en millions de USD

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Graphique 10 : Evolution des comptes bancaires

5.3.3. La promotion dun march nancier organis Aux termes de larticle 6, 7me tiret, de la loi n 005/2002 du 07 mai 2002, la Banque Centrale est charge de promouvoir le dveloppement des marchs montaires et des capitaux. Consciente de limportance des marchs nanciers dans le dveloppement conomique du pays, la Banque Centrale sest xe comme objectif moyen terme, damorcer la rexion sur limplmentation dune bourse des valeurs mobilires en Rpublique Dmocratique du Congo qui sera adosse au systme national de paiement. Comme celle-ci doit fonctionner en temps rel, elle ne peut tre lance quune fois le SNP est oprationnel. 5.3.4. La modernisation du systme national de paiement Les changes commerciaux dans les conomies modernes se fondent essentiellement sur la monnaie, comme unit de compte et moyen de paiement. La monnaie servant aux changes peut circuler grce certains instruments, comme le chque, le billet ordre ou la lettre de change, reconnus par la loi et les agents conomiques comme moyens de paiement. Lexistence des tels moyens de paiement ncessite la mise en place de systmes de paiement qui encadrent les paiements entre particuliers et entreprises non nancires (paiements de dtail), dune part, et les paiements entre institutions nancires (paiement de gros montants), dautre part. La philosophie sous-jacente est de prserver la conance du public dans la monnaie nationale travers ses diffrentes circulations (scripturale ou lectronique) autres que les espces.

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En vue de mettre en place des systmes de paiement rpondant aux exigences des conomies modernes, le lgislateur a charg la Banque Centrale de promouvoir le bon fonctionnement des systmes de compensation et de paiement (article 6, 3me tiret, de la loi n005/2002 du 07 mai 2002). Le Plan Stratgique 2004-2009 avait pris en charge cette mission. Il est ici question du parachvement des options stratgiques leves en 2004. Pour ce faire, plusieurs chantiers ont t ouverts et concernent tant le cadre juridique que linfrastructure de gestion des systmes de paiement. Ces chantiers doivent ainsi concourir : la mise en place dun cadre juridique adquat devant assurer la scurit sur le plan juridique des systmes de paiement et des instruments de paiement ; la ralisation en temps rel des transferts interbancaires de gros montants et dimportance systmique ; la mise en place dun systme automatis de compensation interbancaire et dune centrale des incidents de paiement ; limplmentation dun systme montique interbancaire ; la scurisation des donnes et changes interbancaires ainsi que la rduction subsquente des cots de transaction y associs.

Le succs du dveloppement des systmes de paiement est li leur bon fonctionnement. En effet, le fonctionnement normal des systmes de paiement, cest--dire avec des risques informatiques et juridiques rduits, renforce la conance des utilisateurs et favorise en retour le dveloppement de tels systmes et moyens de paiement. Pour russir raliser ce cercle vertueux, outre la ncessit dassurer la mdiatisation des nouveaux systmes et moyens de paiement, des actions complmentaires ont t identies visant : rassurer les utilisateurs sur la abilit des moyens de paiement scripturaux et lectroniques ; assurer la continuit des systmes de paiement en cas de survenance dincident ou de dfaillance dun participant.

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Croquis 7 : Schma de linfrastructure du systme national de paiement

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VI. SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE 2010-2013


La Banque Centrale du Congo entend mettre en place un dispositif de suivi de son Plan Stratgique an dobserver, surveiller et analyser priodiquement lexcution des diffrentes activits qui y sont inscrites. Cette dmarche a pour but primordial de sassurer quelle atteindra les rsultats escompts, dans les conditions prescrites ou, ventuellement, dapporter les correctifs ncessaires en cours dexcution. Elle permet galement de donner aux parties prenantes un retour dinformations rgulier et de premires indications concernant les progrs ou labsence de progrs dans la ralisation des objectifs xs travers la collecte et lanalyse des donnes relatives la mise en uvre, pour chaque Organe, de son plan oprationnel.

6.1. Le niveau de suivi et dvaluation


Le suivi de la mise en uvre du Plan Stratgique 2010-2013 se ralisera deux niveaux :
-

le premier est interne chaque Organe qui doit sassurer de la mise en uvre de son Plan Oprationnel ; le second est celui de la Direction du Changement, en collaboration avec le Conseiller Gnral du Gouverneur, qui intervient pour le suivi de lensemble du Plan Stratgique.

Lvaluation est de la comptence de la Haute Direction qui lexerce travers le Comit dvaluation institu cet effet.

6.2. Les principaux critres utiliss pour le suivi et lvaluation des projets
Le Plan Stratgique de la Banque Centrale du Congo 2010-2013 sera notamment valu sur base des critres ci-aprs :
- lefcience : ce critre sintresse loptimisation des moyens mobiliss et donc en

gnral, aux rapports cots/efcacit des ralisations (infrastructures ou services) ; - la mesure de limpact : ce critre recherche les effets directs, indirects et induits des rsultats du projet ; - la viabilit : ce critre sattache aux effets long terme du projet et plus ou moins grande prennit de ses rsultats et de ses effets.

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6.3. Les outils du suivi et de lvaluation


6.3.1. Les indicateurs de performance Suivant la mthodologie de la gestion axe sur les rsultats, lvaluation de la performance des Organes de la Banque Centrale sera effectue au moyen dindicateurs de performance dnis au regard des objectifs retenus dans leurs plans oprationnels. Ces indicateurs sont des valeurs-cibles qui permettent de vrier si les objectifs annoncs ont t atteints ou non. Ces valeurs constituent de ce fait des donnes qui doivent tre suivies au cours de la ralisation du Plan Stratgique. Ces indicateurs de performance ont t retenus dans la mesure o ils rpondent aux exigences suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. tre prcis et de qualit ; tre simple et clair ; tre mesurable ; tre ralisable dans les dlais xs ; tre dle la ralit mesure.

6.3.2. Le cadre de mesure de rendement En sus de la dnition des indicateurs de performance associs chaque objectif immdiat et intermdiaire, le suivi et lvaluation du Plan Stratgique 2010-2013 se ralise laide dun tableau de bord appel Cadre de mesure de rendement . Ce tableau de bord rassemble les informations sur les objectifs immdiats retenus, les indicateurs de performance y associs, les sources de vrication, les supports de collecte de linformation, la frquence de cette collecte et la personne qui en est responsable. Il est ainsi linstrument idoine de suivi et de lvaluation de la mise en uvre du Plan Stratgique. Le cadre de mesure de rendement a t labor par les organes sous laccompagnement de la Direction du Changement en vue de faciliter le suivi mensuel des objectifs immdiats retenus dans leurs plans oprationnels.

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