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PRVENIR LA

CORRUPTION DANS
LE CADRE DES
OPERATIONS
HUMANITAIRES
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PREVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
NTRODUCTON
SECTION I
POLTQUES ET DRECTVES
NSTTUTONNELLES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
TABLE DES MATRES
NTRODUCTON
ACRONYMES
AVANT-PROPOS V
PRFACE V
REMERCEMENTS V
NTRODUCTON V
NTRODUCTON 3
TUDE DE CAS : SEXE CONTRE NOURRTURE : LA PRE FORME DE CORRUPTON 4
ANALYSE DES RSQUES 5
LEADERSHP AU NVEAU DE LA DRECTON 7
SGNAUX DE LEADERSHP 7
VALEURS DE L'AGENCE 9
CODES DE CONDUTE 11
DRECTVES RELATVES L'EXPLOTATON ET AUX ABUS SEXUELS 13
POLTQUE SUR LES CADEAUX 15
BUREAU D'ETHQUE OU MDATEUR 17
MCANSMES D'ALERTE POUR LE PERSONNEL 19
NVESTGATONS ET SANCTONS RELATVES LA CORRUPTON 21
PRPARATON AUX STUATONS D'URGENCE 23
FORMATON DU PERSONNEL 23
CAPACT DE RACTON RAPDE L'URGENCE 25
DSPOSTONS DE PR-APPROVSONNEMENT 27
CONTRLES NTERNES ET ASSURANCE QUALTE 29
MSE EN CONFORMT 29
SYSTMES DE SUV DES RESSOURCES 31
PROCDURES SPCALES D'URGENCE 33
STANDARDS POUR L'ENSEMBLE DU SECTEUR 35
SUV ET VALUATON 37
AUDTS 39
TRANSPARENCE ET OBLGATON DE RENDRE DES COMPTES 41
TRANSPARENCE 41
OBLGATON DE RENDRE DES COMPTES AUX BNFCARES 43
DONATEURS 45
GOUVERNEMENT 47
SOCT CVLE LOCALE 49
MCANSMES DE PLANTE PAR LA COMMUNAUT 51
GRER L'ENVRONNEMENT EXTERNE 53
COORDNATON NTER-AGENCES 53
STRATGES DE COMMUNCATON ET DE PRESSE 55
BTR UNE STRATGE GLOBALE CONTRE LA CORRUPTON 57
NTRODUCTON 61
TUDE DE CAS : CONTRLES FNANCERS AU-DEL DES DOCUMENTS 62
TUDE DE CAS : S'NSPRER DES LEONS APPRSES ACEH 62
GESTON DE LA CHANE LOGSTQUE 63
PASSATON DE MARCH 63
CAHERS DES CHARGES/DOCUMENTS D'APPEL D'OFFRES MANPULS 63
TRUCAGE DE SOUMSSONS ET NFORMATONS D'NTS 65
PR-QUALFCATON NON-OBJECTVE DES FOURNSSEURS 67
MANPULATON DE L'VALUATON DE L'OFFRE, ATTRBUTON DU CONTRAT
ET EXCUTON DU CONTRAT MANPULS 69
PASSATON DE MARCH EXCDENTARE 71
FOURNTURE DE BENS OU DE SERVCES DE QUALT NFREURE 73
SECTION II
FONCTONS DE SOUTEN
AU PROGRAMME
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NTRODUCTON
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TABLE DES MATRES
TRANSPORT 75
PAEMENT POUR L'ACCS AUX RESSOURCES DE L'ADE OU AUX BNFCARES 75
DTOURNEMENT AU COURS DU TRANSPORT 77
FALSFCATON DE DOCUMENTS D'NVENTARE 79
DTOURNEMENT PENDANT L'ENTREPOSAGE 81
GESTON DES AVORS 83
UTLSATON DE VHCULES A TTRE PRV NON AUTORSE 83
CORRUPTON DANS LA RPARATON ET LA MANTENANCE DES VHCULES 85
DTOURNEMENT DE CARBURANT 87
RESSOURCES HUMANES 89
PART PRS DANS LE RECRUTEMENT, LE DPLOEMENT, LA PROMOTON OU LA SUPERVSON 89
COURT-CRCUTAGE DES CONTRLES DES RH DANS DES STUATONS D'URGENCE 91
CONFLTS D'NTRT 93
EXTORSON, NTMDATON ET COERCTON DU PERSONNEL 95
COMPORTEMENT PROPCE LA CORRUPTON 97
FNANCES 99
OPRER DANS UN ENVRONNEMENT D'ESPCES 99
PROBLMES DANS LES PROGRAMMES BASS SUR LES ESPCES 101
FRAUDE FNANCRE ET DTOURNEMENT DE FONDS 103
COMPTABLT RRGULRE 105
FACTURES OU REUS FAUX OU GONFLS 107
AUDTS MANPULS 109
FRAUDE SUR LES SALARES ET LES RCLAMATONS 111
PAEMENT POUR DES PERMS LOCAUX OU POUR L'ACCS AUX SERVCES PUBLCS 113
NTRODUCTON 117
TUDE DE CAS : STOPPER LES FUTES DANS L'ADE ALMENTARE VA UN MELLEUR S&E 118
VALUATON DES BESONS/ALLOCATON DES RESSOURCES 119
EMPLACEMENT DU PROJET OU ALLOCATON DE RESSOURCES PARTAUX 119
BESONS, COTS OU NOMBRE DE BNFCARES GONFLS OU DFORMS 121
PARTENARES ET NTERMEDARES LOCAUX 123
SLECTON MANPULE DES AGENCES PARTENARES LOCALES 123
SUV NEFFCACE DES PARTENARES 125
COMTS DE SECOURS LOCAUX PARTAUX 127
BLOCAGE OU DTOURNEMENT DE L'ADE PAR LES GARDENS 129
CBLER ET NSCRRE LES BNFCARES 131
PART PRS DANS LES CRTRES DE CBLAGE 131
EXCLUSON OU NCLUSON CORROMPUE DE BNFCARES 133
NSCRPTONS MULTPLES OU FANTMES 135
DSTRBUTON ET POST-DSTRBUTON 137
MODFCATON DE LA TALLE OU DE LA COMPOSTON DES PRESTATONS 137
DTOURNEMENT DE RESSOURCES AU COURS DE LA DSTRBUTON 139
TAXATON OU EXPROPRATON POST-DSTRBUTON 141
SUV ET VALUATON DU PROGRAMME (S&E) 143
RAPPORTS FAUX, EXAGRS OU NCOMPLETS 143
NON SGNALEMENT DE LA CORRUPTON 145
MARCHANDSES 147
ADE ALMENTARE 147
CADEAUX EN NATURE 149
GLOSSARE 153
ANNEXES 164
SECTION III
CYCLE DU PROGRAMME
GLOSSARE
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NTRODUCTON

INTRODUCTION
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AA Action Aid
ACDI Agence canadienne de dveloppement international
ACFID Australian Council for International Development
(Conseil Australien pour le Dveloppement
International)
AERDO Association of Evangelical Relief and Development
AID All in Diary
ALNAP Active Learning Network for Accountability and
Performance
ALPS Accountability Learning Planning System
ASDI Agence sudoise pour le dveloppement International
BERD Banque Europenne de Reconstruction
et de Dveloppement
BM Banque Mondiale
BMZ Ministre allemand pour le dveloppement
CAP Consolidated Appeals Process
CARE Cooperative Assistance and Relief Everywhere
CDA The Cooperative for Development Action Inc.
CfW Cash for Work (travail contre rmunration)
CMI Christian Michelsen Institute
CRS Catholic Releif Services (Secours Catholiques)
DARA Development Assistance Research Associates
DRC Danish Refugee Council
DREAMIS Disaster Recovery and Mitigation Information System
EAS Exploitation et abus sexuels
ECB Emergency Capacity Building project
ECHO Bureau de laide humanitaire et de la protection civile
de la Commission Europenne
FAO Organisation des Nations Unies pour lalimentation
et lagriculture
FfW Food for Work (travail contre nourriture)
FIC Feinstein International Center
FME Financial Management for Emergencies
FMI Fonds Montaire International
FTS Financial Tracking Services
GAIN Global Alliance for Improved Nutrition
GFDRR Global Facility for Disaster Reduction and Recovery
GDH Good Humanitarian Donorship
GIACC Global Infrastructure Anti-corruption Center
GIK Gifts in Kind (dons en nature)
HAP Humanitarian Accountability Partnership
HD Centre for Humanitarian Dialogue
HPG Humanitarian Policy Group
HPN Humanitarian Practice Network
HQ Headquarters (Sige)
IAF International Accreditation Forum
IASC Inter-Agency Standing Committee)
IATI International Aid Transparency Initiative
IBLF The International Business Leaders Forum
ICAC Independent Commission Against Corruption
ICVA International Council of Voluntary Agencies
ACRONYMS
IDP Internally Displaced Person
(Personnes dplaces internes)
IFRC International Federation of Red Cross and Red
Crescent Societies (Fdration internationale des
Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge)
INEE Inter-Agency Network for Education in Emergencies
INSEAD Institut Europen dAdministration des Affaires
InterAction The American Council for Voluntary International
Action
IR Islamic Relief (Secours Islamique)
ISO International Organization for Standardization
LTA Long-term arrangement (arrangement de long-terme)
LTRT Lanka Tsunami Response Team
(Equipe de rponse au Tsunami)
LWF Lutheran World Federation
(Fdration luthrienne mondiale)
MANGO Management Accounting for Non-Governmental
Organizations
NFI Non-food item (article non alimentaire)
NRC Norwegian Refugee Council Conseil norvgien pour les
rfugis
OCDE Organisation de coopration et de dveloppement
conomiques
OCHA Bureau de la coordination des affaires humanitaires
Secrtariat des Nations Unies
ODI Overseas Development Institute
OMS Organisation Mondiale de la Sant
ONG Organisation Non Gouvernementale
ONGI Organisation Non Gouvernementale Internationale
ONU Organisation des Nations Unies
PAM Programme Alimentaire Mondial
PATH Program for Appropriate Technology in Health
PNUD Programme des Nations Unies pour le Dveloppement
PVO Private Voluntary Organization
RAPID Research and Policy in Development
SC Save the Children
SCHR Steering Committee for Humanitarian Response
S&E Suivi et Evaluation
SIDA Swedish International Development Agency
TI Transparency International
TRACE Transparent Agents and Contracting Entities
U4 Centre de ressources Utstein contre la corruption
UE Union Europenne
UNHCR Haut commissariat des Nations Unies pour les Rfugis
UNICEF Fonds des Nations Unies pour lEnfance
UNIS Service dInformations des Nations Unies
UNJLC Joint Logistics Centre- Nations Unies
UNOPS Bureau des Nations Unies pour les services dappui aux
projets
USAID Agence des Etats-Unis pour le Dveloppement
International
VOICE Voluntary Organisations in Cooperation in Emergencies
WANGO World Association of Non-Governmental Organisations
WV World Vision
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES

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NTRODUCTON

Les agences identies ci-dessous se sont jointes Transparency International pour aider contrer
les risques de corruption ayant le potentiel daffecter les oprations humanitaires et qui peuvent
miner la mission humanitaire. Nous lavons fait parce que nous croyons que la prvention de la
corruption mrite une attention stratgique et que lanalyse des risques de corruption, le partage des
informations, la discussion ouverte et laction coordonne sont les meilleurs moyens dappliquer
les politiques de tolrance zro de nos agences en matire de corruption dans le cadre de laction
humanitaire.
Faire face la corruption constitue un lment intgral de la responsabilit humanitaire, de
lassurance de la qualit et de la bonne gestion. Nous accueillons ce manuel comme un menu
complet doutils de bonne pratique pouvant aider les directeurs et le personnel dans toutes les
agences humanitaires identier, prvenir ou remdier aux risques de corruption dans les rponses
humanitaires.
Nos agences incorporent dj certains de ces outils nos politiques, systmes et procdures existants.
Nous continuerons soutenir la promotion, la mise jour et lamlioration du manuel de TI,
qui devrait tre un document vivant voluant mesure que de nouveaux risques de corruption
apparaissent et qumergent de nouvelles faons de les adresser.
AVANT-PROPOS
Action Aid CARE International Catholic Relief Services
Islamic Relief Worldwide Lutheran World Federation Save the Children USA
World Vision International
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NTRODUCTON
V
Transparency International (TI) soutient depuis longtemps que limpact le plus nocif de la corruption
se trouve dans le dtournement des ressources de base destines aux pauvres. La corruption dans le
cadre de laide humanitaire en est la forme la plus manifeste car elle prive les pauvres les plus
vulnrables, les victimes de dsastres naturels et de conits civils, de ressources essentielles capables
de sauver des vies. Lassistance humanitaire vise sauver des vies et allger la souffrance dtres
humains en temps de crise. Cependant, cette noble ambition noffre aux rponses lurgence aucune
garantie contre les abus de la corruption. Il a eu de nombreux exemples de corruption lors de la
rponse humanitaire massive au tsunami en Asie, et de vastes dtournements des ressources de laide
ont rcemment t dnoncs en Afghanistan, en Iraq, au Libria et en Somalie.
Face cette proccupation, TI a lanc en 2005 un programme pour diagnostiquer les risques de
corruption spciques aux oprations humanitaires et dvelopper un ensemble de bonnes pratiques
visant rduire ces risques. La premire phase du diagnostic a culmin avec la publication en 2006
dun rapport sur la Cartographie des Risques de Corruption dans le cadre de lAction Humanitaire.
La seconde phase, celle des recherches, fut luvre dune quipe conjointe du Centre International
Feinstein (FIC) de lUniversit Tufts, du Groupe sur la Politique Humanitaire (HPG), de lOverseas
Development Institute, et de TI. Lobjectif de ces recherches qui ont eu lieu en 2007-08 en partenariat
avec sept parmi les plus grandes organisations humanitaires non gouvernementales internationales
tait de constituer la base de preuves pour ce manuel en interviewant des directeurs et du personnel
dagences leurs Siges comme dans leurs bureaux sur le terrain. Les conclusions et recommanda-
tions dcoulant de ces recherches ont t prsentes dans le Rapport Final de Recherches sur la
Prvention de la Corruption dans le cadre de lAssistance Humanitaire publi en 2008.
De plus, TI a con HPG la ralisation de deux tudes de cas sur la perception, par les bnciaires
de laide, de la corruption pour complter les recherches susmentionnes, galement publies en
2008. Le personnel de TI a galement fait des recherches auprs dautres sources de bonne pratique
dans la lutte contre la corruption, dans la communaut humanitaire comme dans dautres secteurs.
Nous esprons que ce manuel offrira orientation et appui aux nombreuses personnes uvrant dans le
secteur humanitaire qui vouent leurs vies lallgement de la souffrance des plus vulnrables. Le
manuel est ddi leur travail, leur dtermination et leur courage pour soutenir ceux qui en ont le
plus besoin : les victimes des dsastres naturels et des conits civils.
Christiaan Poortman
Directeur, Programmes Mondiaux
Transparency International
PRFACE
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NTRODUCTON
V
Ce manuel a t conu, document et rdig par Roslyn Hees, Marie Luise Ahlendorf et Stephanie
Debere.
Les auteurs de ce manuel souhaitent exprimer leur reconnaissance aux nombreuses personnes qui en
ont rendu llaboration possible. Avant tout, le programme de TI sur la Prvention de la Corruption
dans le cadre de lAssistance Humanitaire, y compris ce manuel, a t gnreusement nanc par
lAgence sudoise pour le dveloppement international (ASDI) Per Byman, Gunilla Petrisson et Ylva
Blondel ; lAgence canadienne pour le dveloppement international (ACDI) Anar Mamdani ; et le
Ministre allemand au dveloppement (BMZ) Manon Geissler. Sans leur engagement amliorer la
capacit du secteur pour prvenir la corruption dans les oprations humanitaires, le manuel naurait
pu se faire.
Des remerciements particuliers vont nos sept agences humanitaires partenaires, dont lappui
et la collaboration tant au Sige que dans les bureaux sur le terrain ont immensment contribu
la fonctionnalit du manuel.
REMERCEMENTS
Des remerciements spciaux :
Action Aid:
- Bijay Kumar
- Niaz Murtaza
- Roger Yates
Secours Catholiques
(Catholic Relief Services) :
- Jamieson Davies
- Rick Estridge
CARE International:
- Jock Baker
- John Uniack Davis
- Rigoberto Giron
- Ayman Mashni
Secours Islamique Mondial
(Islamic Relief Worldwide) :
- Namawu Alhassan Alola
- Willem van Eekelen
- Atallah Fitzgibbon
Fdration Luthrienne Mondiale :
- Rudelmar Bueno de Faria
- Craig Kippels
- Barry Lyman
Save the Children USA:
- Robert Grabman
- Caroline Loftus
- Ingrid Milne
- Kevin Novotny
World Vision International:
- Harry Donsbach
- Lars Gustavsson
- Beris Gwynne
- Mark Janz
- Ton van Zutphen
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V
Ce manuel a t labor partir de recherches ralises en partenariat avec le Centre International
Feinstein (FIC) lUniversit Tufts (Peter Walker, Dan Maxwell, Cheyanne Scharbatke-Church) et le
Groupe sur la Politique Humanitaire (HPG) de lOverseas Development Institute (Paul Harvey, Kevin
Savage, Sara Bailey).
Des membres du personnel des organisations suivantes ont galement contribu llaboration du
Manuel de TI sur la Prvention de la Corruption dans le Cadre des Oprations Humanitaires :
ALNAP ; Bistandstorget (Rseau norvgien pour le dveloppement) ; Chr. Michelsen Institute (CMI) ;
le Groupe de Travail Inter-agence sur le projet de dveloppement des capacits dans lurgence
(Emergency Capacity Building ECB) ; HAP-International ; ICVA : INSEAD (Centre dinnovation
sociale, Groupe de Recherches Humanitaires) ; Groupe KJAER ; KPMG ; Conseil norvgien pour les
rfugis ; OCDE ; People in Aid ; SPHERE ; Comit de Pilotage pour la Rponse Humanitaire (Steering
Committee for Humanitarian Response - SCHR) ; UNHCR ; BCAH ; VOICE ; La Banque Mondiale
(Groupe sur les pays fragiles et touchs par un conit ; Dispositif mondial de rduction des effets des
catastrophes et de relvement (GFDRR); Vice-Prsidence pour lIntgrit ; Institut de la Banque
Mondiale).
Les directeurs et le personnel du Secrtariat de TI qui ont contribu ce manuel sont trop nombreux
pour tre cits. Cependant, il faut mentionner particulirement les stagiaires du projet Talia la Rosa
Airaldi, Roxana Prisacaru, Rita Sonal Panjatan et Sophia Siegfried, dont lappui inlassable aux auteurs
fut dune aide inapprciable.
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V
Pourquoi ce manuel ?
Lide de ce manuel est venue de la rponse humanitaire massive au tsunami en Asie, quand les
niveaux levs de ressources engages par la communaut internationale ont caus des proccupa-
tions au sujet de nouvelles occasions de corruption. Plusieurs agences de dveloppement international
ont mis en place des politiques de prvention de la corruption adaptes aux programmes de
dveloppement, mais il existait un vide notoire dans les politiques pour la prvention de la corruption
dans les situations durgence. En se basant sur des recherches tendues dans et lextrieur du
secteur humanitaire, ainsi que des contributions dtailles de la part de la communaut humanitaire
elle-mme, ce manuel vise combler ce vide. Il prsente un menu doutils de bonne pratique pour la
prvention et la dtection de la corruption dans les oprations humanitaires.
A qui sadresse ce manuel ?
Ce manuel vise principalement les responsables et le personnel dagences humanitaires, au sige
comme sur le terrain. Il sadresse directement ceux qui sont en premire ligne de la distribution de
laide ainsi quaux hauts responsables qui dterminent les valeurs et la culture organisationnelles. Cela
ne signie pas pour autant que le livre nest pas pertinent pour dautres acteurs. Par exemple, il peut
aider des donateurs valuer la solidit et la responsabilit des programmes dagences, et les
organisations locales de la socit civile et la presse obliger les agences travaillant dans leur zone
rendre des comptes ainsi que permettre aux acteurs de comprendre les ds confronts par ceux qui
fournissent laide lors durgences humanitaires.
Le manuel est conu pour aider quiconque travaille dans le secteur humanitaire identier et
prvenir les risques de corruption auxquels sont confronts leurs organisations ou services, ou dans le
cadre dun programme ou rle spcique. Il nentend pas tablir des normes communes lensemble
des agences daide dans les situations durgence. Il dcrit plutt ce quil faut faire pour minimiser
les risques de corruption, tandis que de nombreux documents de rfrence en annexe donnent des
dtails techniques sur la manire de le faire . Il pourrait, par exemple, recommander le suivi et
lvaluation (S&E) comme lment essentiel pour prvenir la corruption dans un contexte particulier,
mais ce nest pas un manuel doprations de S&E (bien que des exemples en soient annexs comme
rfrence). Ou bien il montrera comment un code de conduite peut aider combattre la corruption,
sans expliquer comment rdiger ce genre de code (mais en en donnant plusieurs exemples titre
dorientation).
Comment lutiliser
Nous ne nous attendons pas ce que la plupart des gens lisent le manuel dans sa totalit : chaque
outil ou description de bonne pratique fonctionne comme un document indpendant ; il est donc
facile pour les lecteurs de slectionner les sections les plus pertinentes (cela signie que certains
outils et rfrences seront invitablement ignors). Les recommandations cls sont rsumes
ci-dessous et sont des principes utiles pour tout le personnel humanitaire. Nous avons galement
tabli une liste des dilemmes auxquels sont confrontes les agences dans la lutte contre la corruption
il nexiste pas de formule magique pour les solutionner, mais avoir connaissance de ces dilemmes
aidera le personnel trouver le bon quilibre lors de la gestion des risques de corruption dans un
contexte particulier.
NTRODUCTON
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V
Le manuel compte trois sections. La premire couvre les politiques et procdures gnrales qui creront
un contexte organisationnel promoteur de transparence, dintgrit et de responsabilit, et fortement
rsistant la corruption. La section suivante concerne les risques spciques de corruption confronts
par les professionnels des diffrentes fonctions de soutien qui sous-tendent tout programme
humanitaire, telle la gestion de la chane logistique et les nances. La dernire section tudie les
risques de corruption auxquels il faudra trs probablement faire face dans les diffrentes phases
dexcution du programme, de lvaluation des besoins au S&E aprs la distribution.
La Section I commence par montrer comment raliser une analyse des risques pour valuer les risques
de corruption qui auraient le pire impact sur les objectifs dune organisation, et leur chance de se
raliser. Ils peuvent tre runis dans une matrice (cartographie des risques) montrant clairement
lesquels sont des priorits. Les outils correspondant dans le manuel expliquent ce quil faut faire pour
prvenir ou mitiger ces risques. La section explore galement les valeurs et attitudes de base, et les
politiques spciques servant de pierre angulaire pour la prvention de la corruption, avant de montrer
comment elles peuvent tre runies dans une stratgie effective contre la corruption, adapte une
organisation individuelle.
Les deux sections suivantes concernent les risques de corruption dans les diffrentes fonctions et
phases des oprations humanitaires. Ces risquent varient selon le contexte, mais dpendent galement
du type et de la phase de lurgence, du bon tablissement du programme, et des niveaux de ressources
qui lui sont allous. Pour permettre lvaluation des risques de corruption les plus probables
nimporte quelle phase donne dun programme, nous avons inclus la carte des risques de corruption
de TI pour les urgences humanitaires, qui souligne les risques les plus courants diffrents moments
du cycle de rponse (voir Annexes).
Nous recommandons aux lecteurs du manuel de se concentrer sur les domaines essentiels de leur
travail, mais de ne pas sy restreindre. La lecture de certaines parties dans chacune des trois sections
du manuel aidera combler le vide qui existe souvent entre les politiques en provenance du sige de
lorganisation et la manire dont elles sont appliques sur le terrain.
Le manuel est publi en version imprime et dans un CD-ROM inclus dans la page de couverture
arrire. Alors que la version imprime permet au lecteur dliminer facilement des outils dintrt
spcique ou dajouter dautres documents pertinents, le CD-ROM permet un accs lectronique via
des hyperliens non seulement toutes les autres sections pertinentes du manuel, mais aussi dautres
documents de rfrence. Bien quil ny ait pas de schma de lecture prdni, ces liens aideront
naviguer entre des sections pertinentes lune pour lautre. Des phrases ou mots dans un outil donn
souligns par une couleur diffrente dans la version imprime indiquent quune autre sous-section
du manuel ou dun outil spcique oriente sur ce sujet.
La Section I intressera particulirement les directeurs qui dterminent les politiques telles que les
valeurs organisationnelles et les codes de conduite, mais la majeure partie de la Section I est gale-
ment pertinente pour les chefs dquipe sur le terrain, et peut affecter la performance dune quipe.
Les Sections II et III peuvent intresser davantage le personnel sur le terrain, mais les directeurs au
sige des organisations doivent aussi tre informs des ds en matire de corruption auxquels
sont confronts les membres du personnel sur le terrain, et des outils qui peuvent les aider faire face
aux risques de corruption dans leurs rles particuliers. Les sections du manuel spciques chaque
poste tel celui de la gestion des passations de march ou des avoirs ont un intrt qui va bien
au-del des professionnels dont cest la spcialit. Un responsable de programme doit connatre les
risques de corruption auxquels sont confronts ses logisticiens, par exemple. Tous les responsables,
quelle que soit leur discipline, doivent tre informs de la prvention des abus sexuels, de la fraude
nancire et des pratiques de corruption en matire de ressources humaines (RH), et lensemble du
personnel de terrain doit comprendre les politiques de lutte contre la corruption de lorganisation.
Le manuel tout entier montre ce quil faut chercher an de dtecter la corruption et comment faire
pour crer et tester les mcanismes de prvention dune organisation. Enn, parce que chaque poste et
chaque contexte est particulier, nous esprons que les lecteurs dniront les risques de corruption les
plus pertinents pour leur propre contexte, et suivront un schma travers les sections correspondantes
du manuel.

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NTRODUCTON
X
Quest-ce que la corruption et pourquoi est-ce important ?
Les gens ont une comprhension de la corruption qui varie normment, entre les cultures mais aussi
en leur sein mme. De nombreuses personnes en ont une dnition troite, restreinte la fraude
et au dtournement de fonds. Ce qui est considr comme de la corruption dans certaines cultures
(le npotisme, par exemple) peut parfaitement tre tolr dans dautres. Transparency International
dnit la corruption comme suit : labus dun pouvoir reu en dlgation des ns prives .
Ceci inclut la corruption nancire telle que la fraude, les pots-de-vin, lextorsion et les dessous-
de-table mais revt aussi des formes non nancires de corruption tel que la manipulation ou le
dtournement de laide humanitaire au bnce de groupes non cibls ; lattribution de ressources de
secours en change de faveurs sexuelles ; un traitement prfrentiel lors des processus daide ou
dembauche pour les membres de la famille ou les amis (npotisme et copinage) ; et la coercition et
lintimidation exerce sur le personnel ou les bnciaires pour quils ferment les yeux sur la
corruption ou y participent.
Nous utilisons le terme priv par contraste avec le concept du bien public. Les ns prives font
rfrence non seulement aux individus, mais aussi aux familles et aux communauts ; aux groupes
ethniques, rgionaux ou religieux ; aux partis et organisations politiques ; aux corporations et
associations professionnelles ou sociales ; aux chefs de guerre et milices. Le gain nest pas toujours
nancier : labus de pouvoir peut viser amliorer la rputation dune personne ou dune organisation,
ou viser des ns sociales et politiques ce qui signie quil est essentiel de reconnatre les nombreux
acteurs exerant diffrents types de pouvoir dans les crises humanitaires.
Le pire consquence de la corruption est le dtournement de ressources essentielles de survie au
dtriment des gens les plus vulnrables, pris dans des catastrophes naturelles et de conits civils.
Il nest pas trs tonnant quil en soit ainsi : le secours est offert dans des environnements pleins
de ds. Linjection de grandes quantits de ressources dans des conomiques pauvres, o les
institutions sont peut-tre dtruites ou endommages, peut aggraver les dsquilibres du pouvoir et
augmenter les opportunits de corruption. Les immenses ds organisationnels qui apparaissent lors
de lexpansion soudaine de la porte et de lchelle dun programme saccompagnent souvent de
pressions pour que laide soit octroye rapidement. Et de nombreux pays dans lesquels des urgences
humanitaires surviennent souffrent de niveaux levs de corruption perue avant lurgence et peuvent
prsenter des risques que laide soit dtourne par des groupes puissants et des rseaux corrompus
bien implants.
La corruption atteint aussi le moral du personnel et la rputation dune agence. Bref, elle mine la
mission humanitaire qui est la raison dtre des oprations de secours durgence.
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X
Directives cls
La corruption demeure un sujet tabou parmi le personnel des organisations humanitaires, ce qui
inhibe lefcacit de mesures telles que les mcanismes de dclenchement dalerte et lanalyse
des systmes de contrle existants. La discussion sur la corruption se doit dtre ouverte, en
soulignant que le fait dy faire face nquivaut pas lexcuser, pas plus que cela nimplique une
vulnrabilit particulire dune organisation la corruption. La discussion ouverte est au contraire
la meilleure manire dtablir de solides politiques de prvention.
Il est important de comprendre que les perceptions de ce qui constitue la corruption varient selon
les cultures et au sein des cultures, et sont souvent limites la mauvaise gestion nancire et
la fraude. La corruption non nancire telle que le npotisme/copinage, lexploitation sexuelle
et le dtournement des ressources de laide vers des populations non cibles sont moins souvent
comprises comme des pratiques de corruption, et dans certaines cultures peuvent ne pas tre
considres du tout comme de la corruption. Des dnitions claires de ce quest un comportement
corrompu constituent une importante partie de la
prvention.
Lintgration de lanalyse des risques de corruption et de lenvironnement politique dans la
prparation aux situations durgence est vitale pour anticiper et prvenir la corruption.
La lutte contre les risques de corruption devrait faire intgralement partie de lassurance qualit,
de lobligation de rendre des comptes et de bonnes stratgies de gestion, et ne pas reprsenter un
point marginal trait sparment. Cela devrait faire partie de lorientation et de la formation de
tous les membres du personnel.
La rpartition des tches (en particulier parmi les quipes nancires) et la prise de dcisions par
un comit (ou tout au moins par plus dune personne) dans des aspects tels que le recrutement ou
la slection de partenaires et de fournisseurs sont indispensables pour viter des comportements
de corruption individuelle.
Le suivi sur place dcourage la corruption et permet de la dtecter, mais manque souvent
cruellement de ressources humaines ou nancires. La dotation adquate du S&E en personnel et
nancement a des retombes trs positives en matire de lutte contre la corruption.
Une plus grande transparence dans les informations disponibles pour les gouvernements locaux,
les communauts bnciaires et les organisations de la socit civile est importante pour un
suivi efcace et une vraie responsabilit.
Des initiatives rcentes pour augmenter le niveau de responsabilit aux bnciaires daides
(responsabilit du haut vers le bas) peuvent renforcer les capacits des bnciaires de
dnoncer la corruption, mais les structures locales du pouvoir et les inhibitions culturelles peuvent
entraver cela. Assurez-vous de mettre en place des systmes condentiels et culturellement
appropris de gestion des plaintes, y compris des politiques dalerte, an que le personnel et les
bnciaires puissent librement dnoncer la corruption.
De nombreuses agences humanitaires sont conscientes des risques de corruption et ont
labor des politiques et des pratiques pour les prvenir. La communaut humanitaire devrait
systmatiquement partager les informations relatives ces pratiques et faire face ce
problme conjointement.
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Corruption et oprations humanitaires : dilemmes
Il nexiste pas de formule magique pour liminer la corruption : nos recherches sur le terrain
rvlent plusieurs dilemmes et compromis dont il est important dtre conscient lors de la formulation
des politiques de lutte contre la corruption. Il ny a pas de rponse dnitive la majorit de ces
dilemmes : lessentiel est de trouver le bon quilibre pour chaque contexte particulier.
Risque pour la rputation versus discussion ouverte. Certaines organisations humanitaires sont
rticentes lide de discuter ouvertement de la corruption par crainte de nuire leur rputation
et leur capacit de lever des fonds, particulirement parmi le grand public. Elles pensent ( tort)
quune tolrance zro de la corruption doit signier zro discussion ce sujet. De mme,
souvent la corruption nest pas dnonce avec transparence cause de la crainte de sanctions
de la part des donateurs. Cependant, reconnatre publiquement les risques de corruption souvent
invitables dans les environnements pleins de ds que sont les oprations humanitaires ne
signie pas tolrer la corruption. Cela pose plutt une base pour des stratgies de prvention
proactives. Une approche transparente, proactive concernant le signalement et la discussion de la
corruption amne des stratgies plus solides contre la corruption, ce qui renforce la
crdibilit de lorganisation, prvient les scandales dans la presse et rassure les donateurs
individuels et institutionnels.
Trop versus pas assez de contrles. Des contrles trop nombreux ou trop rigides peuvent para-
lyser le systme ou inciter le personnel ignorer compltement les contrles. Mais des contrles
trop peu nombreux ou trop faibles ouvrent la porte la corruption. Le bon quilibre variera selon
la force des organisations impliques et les capacits du personnel dexcution.
Urgence versus prudence. Largument est souvent avanc que la ncessit dagir rapidement
pour sauver des vies empche une approche solide ou systmatique de prvention de la corrup-
tion spcialement dans la toute premire phase de raction au dsastre ou dans des contextes
dinscurit. Certaines procdures simplies et plus rapides sont effectivement appropries dans
de telles situations mais seulement temporairement. Pendant les phases de redressement et
de rhabilitation, ou dans les situations post-conit, il est essentiel dtablir des systmes, du
personnel et des contrles adquats, mme si cela prend un peu plus de temps.
Pression pour dpenser versus faire les choses comme il faut. En situation de grande urgence,
les donateurs et la presse peuvent faire pression pour une raction rapide. Cependant, un taux
de pression de dpense lev peut amener des systmes faibles et une mauvaise supervision,
crant des opportunits de corruption. Pour empcher cela, cela vaut la peine de dvelopper une
capacit de raction lurgence solide dans le cadre de la prparation aux situations durgence,
an que les responsables expriments (particulirement dans les domaines des nances,
de la passations de march publique et des ressources humaines) puissent tablir un systme et
des procdures qui entravent la corruption au dpart.
Participation locale versus procdures et contrles standardiss. Les interventions humanitaires
doivent toujours soutenir les efforts raliss par les communauts affectes pour se remettre
des urgences plutt que de les traiter comme des victimes passives quil faut assister. La participa-
tion locale (y compris des communauts bnciaires) et les partenariats constituent des
stratgies de moyen terme appropries, mais sans une profonde comprhension des structures
locales de pouvoir et des groupes dinuence, la participation des lites locales pourrait altrer
la distribution quitable de laide et mener la corruption. Et bien quil soit utile dadapter les
programmes aux circonstances locales, les agences doivent aussi maintenir certaines politiques
et procdures uniformes conformes aux normes internationales et des soumissions de rapport
comparables dans le cadre des oprations.
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Inclusion versus exclusion en matire derreur de ciblage. Quand les ressources de laide sont
limites (ce qui est presque toujours le cas), les agences humanitaires doivent trouver un quilibre
entre linclusion de groupes non cibls suite la manipulation corrompue des critres de ciblage
et dinscription, et lexclusion de groupes qui auraient d tre cibls. Les dnitions de qui devrait
pouvoir recevoir de laide peuvent varier entre agences et communauts affectes. Il est important
de communiquer clairement aux communauts que linclusion de groupes non cibls mne en g-
nral lexclusion des bnciaires ayant le plus de besoins, an que les communauts affectes
puissent tre vigilantes en matire derreurs dinclusion corrompue. Il est galement important
de comprendre que les communauts affectes peuvent redistribuer les secours selon leur propre
perception de la vulnrabilit et de lquit.
Transparence versus scurit du personnel et des bnciaires de laide. Bien quune transpa-
rence maximum soit encourage dans les agences humanitaires, laide est souvent distribue dans
des environnements trs volatiles, par consquent il est important de reconnatre que linforma-
tion publique sur la valeur des ressources du programme et leur transport peut parfois mettre en
danger le personnel et les bnciaires, particulirement dans des contextes de conit. Auxquels
cas, la scurit est prioritaire.
Partage dinformations versus points juridiques et de responsabilit. La coordination inter-
agences et les ractions conjointes peuvent aider mitiger la corruption interne et externe. Ce-
pendant, une telle coordination exige un partage dinformations, par exemple, en ce qui concerne
le personnel rvoqu pour cause de corruption ou des fournisseurs corrompus. Les lois portant sur
le travail et la responsabilit dans des pays en tat durgence peuvent empcher les agences de
partager ofciellement ces informations ; les responsables pourraient avoir utiliser des canaux
de communication plus informels.
En dpit de la ncessit de ngocier ces dilemmes et compromis, faire face la corruption constitue
un lment essentiel de lamlioration de la qualit, de la responsabilit et de lefcacit des rponses
humanitaires. Cest seulement quand la communaut humanitaire sappropriera la lutte contre la
corruption que les risques seront rduits et que la totalit de laide sera distribue aux personnes qui
ont besoin daide humanitaire durgence. Le manuel est conu pour tre un document vivant,
rgulirement amlior et mis jour : Nous esprons de nombreuses remarques sur lefcacit de ses
recommandations ainsi que des suggestions de mesures et de politiques supplmentaires ou
mises jour qui peuvent amliorer la lutte contre la corruption. Nhsitez pas nous contacter par
e-mail humanitarianassistance@transparency.org Nous attendons avec impatience vos ides.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
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SECTON
POLITIQUES ET
DIRECTIVES
INSTITUTIONNELLES
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INTRODUCTION 3
TUDE DE CAS : SEXE CONTRE NOURRITURE : LA PIRE FORME DE CORRUPTION 4
ANALYSE DES RISQUES 5
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION 7
SGNAUX DE LEADERSHP 7
VALEURS DE L'AGENCE 9
CODES DE CONDUTE 11
DRECTVES RELATVES L'EXPLOTATON ET AUX ABUS SEXUELS 13
POLTQUE SUR LES CADEAUX 15
BUREAU D'THQUE OU MDATEUR 17
MCANSMES D'ALERTE POUR LE PERSONNEL 19
ENQUTES ET SANCTONS RELATVES LA CORRUPTON 21
PRPARATION AUX SITUATIONS D'URGENCE 23
FORMATON DU PERSONNEL 23
CAPACT DE RACTON RAPDE L'URGENCE 25
DSPOSTONS DE PR-APPROVSONNEMENT 27
CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALITE 29
MSE EN CONFORMT 29
SYSTME DE SUV DES RESSOURCES 31
PROCDURES SPCALES D'URGENCE 33
NORMES COMMUNES L'ENSEMBLE DU SECTEUR 35
SUV ET VALUATON 37
AUDTS 39
TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES 41
TRANSPARENCE 41
OBLGATON DE RENDRE DES COMPTES AUX BNFCARES 43
DONATEURS 45
GOUVERNEMENT 47
SOCT CVLE LOCALE 49
MCANSMES DE DPT DE PLANTES PAR LA COMMUNAUT 51
GRER L'ENVIRONNEMENT EXTERNE 53
COORDNATON NTER-ORGANSATON 53
STRATGES MDAS ET COMMUNCATON 55
BTIR UNE STRATGIE GLOBALE CONTRE LA CORRUPTION 57
TABLE DES MATRES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTION I: POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
3
SECTON
POLTQUES ET DRECTVES
NSTTUTONNELLES
La premire section de ce manuel couvre les politiques et procdures gnrales qui promouvront la
transparence, lintgrit et lobligation de rendre des comptes. Elle ne sintresse pas des risques de
corruption spciques, mais propose les lments essentiels pour crer un contexte organisationnel
fortement rsistant la corruption.
De nombreuses agences humanitaires ont dj mis en place une srie de politiques et de procdures
capables de prvenir ou de rduire les risques de corruption, bien que ce ne soit pas leur nalit
principale. Par exemple, les valeurs de lagence, les programmes de formation du personnel, et les
mcanismes de coordination inter-agences ne sont pas spciquement conus pour combattre la
corruption. Mais sils sont consciemment crs ou modis avec en tte la prvention de la corruption,
ils peuvent jouer un rle cl dans une suite de politiques et de directives rduisant ces risques.
Des programmes de prparation aux situations durgence, de formation du personnel, de suivi et
dvaluation et de responsabilit peuvent savrer particulirement efcaces si la prvention de
la corruption est explicitement intgre leur conception.
Dautres politiques et pratiques, comme lanalyse des risques, lalerte et les mcanismes de plainte, une
politique relative aux dons, des systmes de marquage des ressources et des processus dinvestigation
de corruption, ont un impact plus direct sur la prvention et la dtection de la corruption. Leur
efcacit et leur impact doivent cependant tre valus et ils devront peut-tre tre renforcs ou
afns partir de leons apprises et dexpriences partages au sein de la communaut humanitaire.
Cette section du manuel recommande une approche stratgique et intgrale du traitement des risques
de corruption dans le cadre des oprations humanitaires. Elle suggre une orientation pour lapplication
de cette approche dans la pratique, en commenant par une analyse des risques qui lenracinera
fermement dans la ralit oprationnelle particulire de lagence, suivie des valeurs qui la sous-tendent
et des politiques et mcanismes qui tablissent les fondements de la prvention de la corruption.
Elle conclut en montrant comment rassembler toutes ces politiques au sein dune stratgie anti-
corruption adapte.
Cette approche globale implique de percevoir lattnuation de la corruption comme tant essentielle
la qualit et la gestion des oprations humanitaires. Elle doit tre intgre activement
dans les programmes stratgiques des organisations plutt que dtre considre comme une question
marginale.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
4
Ce genre dexigences a des consquences dsastreuses : grossesses non dsires ; avortement ;
mres clibataires (souvent des adolescentes) ; abandon denfant ; VIH et maladies sexuellement
transmissibles ; opportunits perdues de scolarit et demploi sans oublier le traumatisme
psychologique. Alarms par des rapports sur lexploitation sexuelle au Libria, en Guine et au
Sierra Leone, lUNHCR et Save the Children GB ont con une quipe dvaluation conjointe
une mission dinvestigation. Le rapport, publi en fvrier 2002, a servi de sonnette dalarme,
contenant des allgations contre 40 agences et 67 individus, avec des preuves de grande
exploitation sexuelle, impliquant surtout du personnel humanitaire local troquant les secours
contre des relations sexuelles avec des lles de moins de 18 ans.
LUNHCR a ragi immdiatement, en envoyant des enquteurs spcialistes indpendants et en
engageant un plan daction coordonne pour renforcer la protection des femmes et des enfants
rfugis. Un groupe de travail inter-agences a t form et des fonds additionnels de lUNHCR
ont t allous aux mesures recommandes. Cela comportait une augmentation de la scurit
dans les camps ; davantage de personnel fminin et des mcanismes de plainte plus srs ;
des campagnes dinformation et dducation sur lexploitation sexuelle et les droits des rfugis ;
et des processus amliors de distribution pour empcher lutilisation de laide des ns
dexploitation.
De telles mesures ont t renforces par lUNHCR et ses partenaires partout en Afrique de lOuest
: des normes de responsabilit spciques chaque pays pour toute la communaut humanitaire
ont t adoptes, et la coordination entre agences daide sest amliore aux niveaux du
terrain, du sige et de lONU pour identier et mettre en uvre de meilleures pratiques. Des
campagnes dducation de masse pour les rfugis ont t ralises, y compris des pamphlets et
brochures informant les bnciaires de leurs droits, ainsi que sur la manire de dnoncer
les abus. Le personnel a suivi une formation sur des points relatifs au genre et lexploitation
sexuelle, y compris assurer une participation gale des femmes et des enfants dans la prise
de dcision dans les camps.
Au plan mondial, lUNHCR a labor un code de conduite, rvis des directives sur la prvention
de lexploitation sexuelle, et produit une liste de contrle pour concevoir des stratgies de
protection et mesurer le progrs. En 2006, lONU a produit une stratgie pour lassistance aux
victimes dexploitation sexuelle par les travailleurs humanitaires, y compris les soins aux enfants
ns dabus sexuels.
Je couche surtout avec des travailleurs dONG : il me faut manger et nourrir mes enfants ,
a dit une rfugie librienne lors de lenqute UNHCR/Save the Children. La crise en Afrique de
lOuest a montr quune vigilance continue et une coordination inter-agences sont essentielles
pour protger les futurs bnciaires daide contre ce genre dexploitation dvastatrice.
SEXE CONTRE NOURRTURE :
LA PRE FORME DE CORRUPTON
ETUDE DE CAS
Votre nom nest pas sur la liste. Lordinateur a aval votre carte . Rponses courantes de membres du personnel
humanitaire retenant des secours destins des rfugis dAfrique de lOuest en 2001 jusqu ce que ces rfugis acceptent
de leur octroyer des faveurs sexuelles. Il est difcile dchapper au pige de ces gens. Ils utilisent la nourriture comme
appt pour vous forcer avoir des relations sexuelles avec eux , a dit un enfant rfugi.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
5
A. Rle contre la corruption
Les risques de corruption varient selon le contexte, particulirement la situation locale institution-
nelle, politique et socioconomique dans laquelle lurgence se produit. Lanalyse des risques
vous permet dvaluer la probabilit que votre action durgence soit expose la corruption, et le
type de corruption dont il pourrait sagir, an que vous puissiez mettre en place des mcanismes
de prvention avant la crise. Les risques dpendent du type et de la phase de lurgence, du bon
tablissement de votre programme, et de la quantit de ressources alloues la distribution et
ladministration. En collectant et analysant systmatiquement les informations sur la nature, la
vraisemblance et limpact sur votre programme de la corruption potentielle, vous pouvez cartogra-
phier les risques en une matrice et voir clairement o se situent les plus grandes menaces. Vous
pouvez ensuite tablir des politiques organisationnelles et concevoir votre programme conformment.
La cartographie des risques aide aussi les agences suivre les succs des mesures anti-corruption.
B. Mesures dexcution
Faites de lanalyse des risques une partie intgrante de la planication du programme.
Utilisez une matrice de cartographie des risques pour une analyse structure, en identiant des
objectifs stratgiques et en classant les menaces potentielles par niveau selon limpact que
pourraient avoir ces risques sur vos objectifs et leur vraisemblable concrtisation. Ces risques
peuvent ensuite tre runis dans une matrice (carte des risques) an que vous puissiez identier
les risques prioritaires pour lesquels des stratgies de redressement ou des rformes systmiques
doivent tres conues. Evaluez limpact des risques et leur potentiel de concrtisation, et concevez
conformment des interventions durgence. La planication du programme devrait inclure
des rfrences spciques la rduction du risque de corruption, via des mcanismes de contrle
interne (tels que le S&E, les audits, la rpartition des tches et lalerte, ou les mcanismes
de plainte) et en comprenant et se prparant pour les risques externes, i.e. ceux dcoulant du
contexte sociopolitique.
Formez le personnel la cartographie des risques et dissminez largement les rsultats
de lanalyse des risques.
La formation rgulire du personnel doit couvrir des techniques danalyse des risques (par ex.,
listes de contrle, pondration des risques, cartographie des risques), y compris la question
spcique de lanalyse des risques de corruption. Partagez les connaissances au sujet des risques
de corruption et les politiques de prvention au sein de votre organisation. Faites des mises
jour rgulirement et impliquez des partenaires locaux. Assurez-vous que le personnel comprend
clairement les risques de corruption dans les services de soutien au programme et dans les
services du programme. Dotez le personnel dune comprhension gnrique de la manire dont
faire face la corruption, et identiez un responsable comme propritaire de chaque risque,
qui se charge den coordonner la rponse.
Analysez lenvironnement externe pour les risques de corruption.
Tout comme vos propres processus, il est important danalyser lenvironnement plus large en ce
qui concerne les risques de corruption. Pour faire face aux risques de corruption, il faut
comprendre lconomie politique locale et les structures du pouvoir qui contrlent laccs aux
ressources ou bnciaires (les gardiens ). Soyez conscient, lors de la planication de votre
rponse lurgence, des facteurs hors de votre contrle mais qui inuencent les probabilits que
la corruption affecte votre programme. Cela vous donne une analyse des risques spcique au
contexte.
ANALYSE DES RSQUES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Rvisez priodiquement les mesures de gestion des risques.
Examinez les changements principaux et les nouveaux risques, et rvisez rgulirement les
stratgies existantes de gestion des risques pendant lexcution du programme. Minimisent-elles
les probabilits de concrtisation des risques et en rduisent-elles limpact le cas chant ?
Modiez les mesures de gestion des risques selon les besoins. Partagez vos analyses des risques et
vos stratgies avec dautres agences.
Il vous faudra :
Une fonction interne pour crer et coordonner les politiques globales de gestion des risques, et
grer et communiquer les informations relatives aux risques.
Un rseau de personnel pour lchange des connaissances relatives aux risques et leur rduction,
et pour la collecte et lactualisation des informations pertinentes.
Des forums inter-agences pour le partage des analyses des risques et des stratgies de rduction
des risques.
Ds :
Diffrents niveaux de risques diffrentes phases du programme. Par exemple, le suivi et
lvaluation peuvent tre une opportunit de dissimuler la corruption, et la clture dun
programme peut tre vue comme une chance dobtenir un petit quelque chose additionnel .
Documents de rfrence
Chne, Marie : Political economy analysis of anti-corruption reforms, Utstein Anti-Corruption Resource Center
(U4) Expert Answer, TI, Christian Michelsen Institute (CMI), 2009
Ewins, Peter, et al. : Mapping the Risks of Corruption in Humanitarian Action, Humanitarian Policy Group (HPG),
TI, U4, 2006
Global Facility for Disaster Reduction and Recovery (GFDRR): Disaster Risk Assessment Mitigation and Financing,
Banque Mondiale, Washington, DC n.d.
Jackson, Stephen et Calthrop, Siobhan: Making Sense of Turbulent Contexts (MSTC): Analysis Tools for humani-
tarian actors, World Vision, 2003.
Levine, Neil et Hart, Liz: Assessing Corruption and Avenues for Reform: USAID Corruption Assessment Framework
and Methodology, Prsentation de lAgence des Etats Unis pour le Dveloppement International (USAID) la
Banque Mondiale, 2006.
Fdration Luthrienne Mondiale (LWF) : Dclaration de politique de gestion des risques, n.d. (document non
publi).
Nash, Robert et al. : Mapping Political Context : A Toolkit for Civil Society Organizations, Research and Policy in
Development (rapid). Overseas Development Institute (ODI), Londres, 2006.
The Food Economy Group, et al.: HEA Et Power, Conict & Political Analysis, dans The Practicioners Guide to
Household Economy Approach, chapitre 7, p. 14-19, 2008.
TI: National Intergrity System Assessment, n.d.
Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD): CONTACT (Country Assessment in Accountability
and Transparency), New York, 2001.
U4 Helpdesk Query: Outils dvaluation des risques de corruption utiliser dans des projets de dveloppement,
U4, n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
7
A. Rle contre la corruption
Les hauts responsables et les dirigeants tous les niveaux dune organisation sont trs bien placs
pour crer un environnement de zro tolrance lencontre de la corruption. Ils dnissent
comment la corruption est perue au sein de la culture de lorganisation : comme un d aborder et
surmonter avec orgueil ; ou comme un problme qui reste cach et sans rponse. Les paroles,
politiques et actions des dirigeants peuvent briser le tabou implicite relatif la discussion sur la
corruption, derrire lequel la corruption peut spanouir, et offrir les incitations qui dveloppent la
conance ncessaire pour que le personnel la dnonce. Le leadership dtermine galement si le
personnel se sent autoris identier la corruption et soutenu pour agir en consquence. Un fort
accent interne et externe mis sur la corruption peut tablir la rputation dune organisation comme
tant vraiment responsable.
B. Mesures dexcution
Brisez le tabou relatif la discussion sur la corruption.
Soyez ouvert au sujet de la corruption, au plus haut niveau de votre organisation. Les hauts
responsables doivent prcher et diriger par lexemple, en traitant ouvertement de la corruption et
en travaillant la prvenir. Ils doivent ragir rapidement quand des pratiques de corruption sont
identies, en instaurant encore plus la conance que la corruption nest pas tolre. Les
directeurs doivent maintenir la conscience anti-corruption lordre du jour et assurer que tous les
membres du personnel connaissent leurs responsabilits et se sentent capables de dnoncer des
actes de corruption.
Insistez sur le fait que zro tolrance ne signie pas zro discussion ou zro dnonciation.
Ne laissez pas le personnel penser quune politique de zro tolrance contre la corruption signie
quil est inacceptable dadmettre quil y a de la corruption. Dveloppez une culture douverture
dans laquelle il peut tre clairement dit que le risque de corruption est lev dans les environne-
ments humanitaires difciles, et que votre organisation veut encourager un dbat plus ouvert sur
ce sujet dans le cadre de votre engagement prvenir et rduire ce risque.
Placez la prvention de la corruption au cur de votre programme stratgique.
Les hauts responsables devraient tre explicites sur le fait que sattaquer aux risques de corrup-
tion fait partie intgrante de la stratgie de lorganisation et ne constitue pas simplement une
proccupation pour le dpartement daudit interne. Les dirigeants doivent maintenir ce sujet
vivant, en ritrant quil est essentiel de combattre la corruption pour amliorer la qualit du
programme et la crdibilit de lagence.
Crez le bon environnement pour discuter de la corruption.
Encouragez les directeurs crer un environnement ouvert dans lequel les membres du personnel
sont responsables de leurs actions et se sentent capables de dire leur crainte de corruption.
Formez et dveloppez une direction qui coute, est sensible aux gens et aux situations, et
constitue un modle dexcellence pour le personnel dans le travail contre la corruption.
Favorisez une direction qui motive et suscite les aspirations.
Inspirez aux membres du personnel la vision dun avenir sans corruption, an quils considrent les
mesures contre la corruption comme des outils qui les aident raliser le meilleur programme
possible. Donnez-leur de fortes motivations pour lutter contre la corruption, par ex. la reconnais-
sance dans le cadre des valuations de la performance.
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
SGNAUX DE LEADERSHP
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8
Il vous faudra :
Un plein dveloppement des politique sur le terrain, avec des programmes et documents de
formation appropris ; cest essentiel ; Faites le suivi et lvaluation de lefcacit de ces
dveloppements.
Une stratgie rchie, continue, pour lintgration du problme de la corruption, y compris de
fortes motivations pour le personnel.
Donner aux dirigeants les bons outils pour lutter contre la corruption : prsentations, kits
dinformations pour le personnel, cours de formation.
Ds :
La prvention de la corruption cdant le pas aux oprations durgence en situation de crise ; une
direction proactive doit faire en sorte que le personnel garde lesprit le problme de la
corruption.
Documents de rfrence
Bray, John: Facing up to Corruption: a Practical Business Guide, Simmons & Simmons, London, 2006
Cooperative for Assistance and Relief Everywhere (CARE) et al.: Global Leadership Program: Leading with Impact,
2003.
International Save the Children (SC) Alliance: Accountability, n.d.
Norwegian Refugee Council (NRC): Anti-Corruption Guideline, 2006
Oxfam : Statement of legitimacy and accountability, 2009
Shell: Dealing with Bribery and Corruption: a Management Primer, 2nd edition, London, 2003
United Nations Global Compact et al.: Business Against Corruption: A Framework for Action, 2005
Wilkinson, Peter: Business Principles for Countering Bribery: Transparency International Self Evaluation Tool,
Berlin, 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
9
A. Rle contre la corruption
Les valeurs dune organisation sont un ensemble de comportements positifs qui constituent son cadre
pour la comprhension et la rponse au monde. Les valeurs de nombreuses organisations incluent
ou retent des ides relatives la justice sociale ; la gestion responsable des ressources ; lobligation
de rendre des comptes ; la contribution au bien commun ; le respect des autres ; et lintgrit. Elles
essaient aussi dexprimer un engagement envers le comportement thique. En adoptant de manire
dlibre des valeurs incompatibles avec la corruption, une organisation se dote de la pierre angulaire
essentielle pour tous les outils de lutte contre la corruption plus directement, laide dun
code de conduite interdisant les actes de corruption. Les valeurs constituent la base de la mission,
de la stratgie et des activits dune organisation. Si appliques, elles dniront la culture de
lorganisation et les modes de comportement attendus de son personnel, avec un effet dissuasif
contre la corruption et en contribuant fortement un climat de zro tolrance.
B. Mesures dapplication
Dveloppez vos valeurs via une vaste consultation.
Impliquez le personnel dans le dveloppement et lapplication des valeurs qui correspondent aux
caractristiques intrinsques de votre organisation, an que vos employs sidentient ces
valeurs. Faites quelles soient sufsamment simples pour devenir des directives prdominantes qui
orientent les actions de votre personnel. Discutez-en en dtail et voyez de quelle manire elles
sont lies au travail quotidien des individus, et assurez-vous que les nouveaux membres du
personnel les adoptent. Etablissez un bureau dthique ou de mdiation pour aider le personnel
essayer de comprendre comment mettre en pratique les valeurs de lagence dans des situations
difciles.
Dveloppez vos valeurs dans le travail quotidien.
Liez vos valeurs aux directives pour laction pratique, par ex. un code de conduite et un ensemble
de principes (comme tre ouvert, honnte, et responsable dans les relations ; remplir ses tches
dlement et efcacement ; prendre des dcisions uniquement sur la base danalyses senses,
objectives et professionnelles ; refuser les pots-de-vin ; et dnoncer la corruption quand on la
rencontre). Inscrivez les valeurs dans la planication du programme, par ex. en ralisant des
valuations dimpact en temps rel pour alimenter le processus de prise de dcision ; dveloppez
des indicateurs pour aider appliquer des principes sur le terrain. Les valuations de la perform-
ance du personnel devraient reconnatre et rcompenser ces comportements thiques.
Assurez-vous que vos directeurs dirigent par lexemple.
Les directeurs doivent mettre vos valeurs en pratique eux-mmes et encourager lhonntet et
comportement appropri du personnel. Concevez des systmes de gestion qui reconnaissent et
renforcent ces valeurs, par ex. en encourageant la collaboration, le respect et la conance au sein
des quipes du personnel ; en tant ouvert aux discussions et la dnonciation de la corruption.
Les directeurs tous les niveaux devraient diriger par lexemple, articuler les valeurs, les lier aux
situations relles, et relever les actions du personnel qui concordent avec ces valeurs (ou ne
concordent pas). Des sanctions devraient tre prvues en cas de violation des valeurs de lagence
par le personnel, et le personnel devrait recevoir des incitations positives la promotion des
valeurs thiques.
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
VALEURS DE L'ORGANSATON
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Encouragez et soutenez des standards levs pour le comportement priv du personnel.
Expliquez au personnel sur le terrain quun comportement priv inacceptable, particulirement des
directeurs ou du personnel expatri, peut crer un environnement propice la corruption.
Dveloppez des services spciaux pour la rduction du stress parmi le personnel, qui entrane
souvent ce genre de comportements inacceptables.
Plaidez pour vos valeurs auprs dautres acteurs.
Faites une vaste publicit de vos valeurs pour encourager les fournisseurs, les partenaires, les
intermdiaires locaux et les bnciaires les adopter et dcourager quiconque envisagerait la
corruption.
Il vous faudra:
Des ressources pour la publicit de vos valeurs auprs dautres parties prenantes.
En faire une affaire personnelle assurez-vous que tout le personnel comprend que les valeurs
concernent tous les comportements individuels, et ne sont pas seulement une politique organisa-
tionnelle abstraite.
Ds :
Des valeurs qui sont belles sur le papier, mais ne vont pas plus loin. Travaillez de manire
proactive pour rendre ces valeurs vivantes dans le cadre du travail de chaque membre du
personnel.
Documents de rfrence
CARE : CARE USAs Core Values Statement, n.d.
Good Humanitarian Donorship (GHD): Principles and Good Practice of Humanitarian Donorship, Stockholm, 2003.
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC): Code of Conduct for the International
Red Cross and Red Crescent Movement and NGOs in Disaster Relief, n.d.
Islamic Relief Worldwide: Islamic Relief: Beliefs, Values and Code of Conduct, Birmingham 2008
Management Accounting for Non-Governmental Organisations (MANGO): Two Golden Rules and Values in NGOs,
2005.
TI: Dclaration de vision, valeurs et principes directeurs pour Transparency International, 2007.
World Vision (WV) International: Humanitarian Accountability Framework, 2009 (document non publi).
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
11
A. Rle contre la corruption
Un code de conduite incluant explicitement la description et linterdiction de pratiques de corruption
est un outil puissant. Il dnit et fait la promotion dun environnement transparent, dotant le
personnel et les partenaires dun cadre clair dintgrit et de responsabilit pour leur comportement et
la comprhension que la corruption ne sera pas tolre. Le personnel peut aussi avoir recours au
code comme dune protection contre des pressions externes le poussant vers la corruption. Sans un tel
cadre, la corruption peut simmiscer, miner les valeurs centrales et lefcacit de votre organisation.
Sans un tel guide crit et formel, le personnel et les partenaires peuvent se considrer innocents et
plaider lignorance sils sont accuss de se livrer des pratiques de corruption. Avec un code de
conduite clair au sujet de la corruption, nul na dexcuses.
B. Mesures dapplication
Ayez une dnition de la corruption et assurez-vous quelle est comprise.
Un code de conduite doit clairement dnir et interdire le comportement corrompu. Assurez-vous
que tout le personnel (des directeurs aux stagiaires et volontaires) et les partenaires comprennent
parfaitement ce quest un comportement corrompu, et pourquoi cest important. Les discussions
au sujet de ce code doivent faire partie de lintroduction et de la formation du personnel. Offrez
priodiquement tout le personnel une formation de recyclage, pour renforcer ladhsion au code.
Obtenez un engagement explicite respecter le code.
Les contrats dembauche et de partenariat doivent inclure une dclaration selon laquelle le
signataire a lu le code et sy conformera. Chacun sait alors ce qui est attendu de lui, et personne
ne peut invoquer lignorance de ce qui constitue un comportement corrompu. Etablissez un
bureau dthique ou de mdiation pour proposer au personnel une orientation condentielle sur
ce qui constitue un comportement corrompu et sur la manire de faire face aux pressions externes
pour la corruption.
Expliquez clairement quelles sont les rpercussions dune violation du code.
Les membres du personnel doivent comprendre que leur performance est mesure par rapport au
code, et navoir aucun doute sur les implications dun non-respect du code. Des sanctions
appropries, y compris le renvoi, constituent une importante dissuasion contre la corruption.
Obligez les employs dnoncer des cas de corruption.
Conformment au code, obligez les employs dnoncer les actes de corruption. Etablissez des
mcanismes dalerte condentiels et assurez-vous que les membres du personnel savent quoi faire
en cas de suspicion de corruption.
Demandez aux directeurs et au personnel professionnel de dclarer leurs intrts et avoirs.
La dclaration des avoirs peut servir de base pour dtecter des carts inhabituels entre les revenus
des membres du personnel et leurs avoirs et style de vie. Ces dclarations ne sont utiles que si
elles ont fait lobjet dun suivi rgulier, et sont actualises annuellement. Les dclarations dintrt
sont indispensables pour une politique sur les conits dintrt. Sauf dans un contexte o cela
contrevient aux lois portant sur la vie prive, faites de la dclaration des avoirs des dirigeants une
obligation.
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
CODES DE CONDUTE
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Appliquez votre code et effectuez un suivi de ladhsion ce code.
Le code de conduite doit tre un cadre vivant, appliqu et qui fait lobjet dun suivi pas seule-
ment un document que les gens signent an dobtenir un emploi. Le personnel doit savoir qui
effectue le suivi de ladhsion au code, et comment.
Faites circuler votre code dans la communaut et parmi les acteurs.
Les membres de la communaut qui excutent les activits (comme la distribution de nourriture)
pour le compte de lagence doivent dans lidal connatre le code de conduite et y adhrer. Faites
circuler votre code et les valeurs de lagence parmi les partenaires et tous les acteurs, spciale-
ment les fournisseurs, an quils puissent tre cits par le personnel comme une protection contre
lextorsion.
Il vous faudra :
Ladhsion de lorganisation toute entire le code doit tre appliqu tout le personnel
(peu importe lanciennet) et tous les partenaires.
Une formation complte et rgulire sur le code de conduite.
Un mcanisme dalerte condentiel pour dnoncer la corruption.
Un bureau dthique pour orienter le personnel sur linterprtation du code.
Ds :
Questions (communes) du personnel sur lobligation de dnoncer la corruption.
Maintenir le code vivant : y faire rfrence souvent pour lempcher de tomber dans loubli.
Matriel de rfrence :
American Council for International Voluntary Action (InterAction): InterAction Private Voluntary Organization
(PVO) Standards March 2007, 2007.
Conseil Australien pour le Dveloppement International (ACFID) : Code de lACFID : Intgrit, valeurs,
responsabilit ; Loi Deakin, 2009.
British Petroleum (BP) : Our Commitment to Integrity : BP Code of Conduct, Londres, 2005.
Fluor Corporation: Fluor Code of Business Conduct and Ethics, 2008.
HAP: The Humanitarian Accountability Covenant, in The Guide to HAP Standards: Humanitarian Accountability
and Quality Management, chapter 3, p. 30 41, 2008.
IFRC: Code of Conduct for the International Red Cross and Red Crescent Movement and NGOs in Disaster Relief,
n.d.
Kindernothilfe: Code for Preventing and Combating Corruption, Duisburg 2008.
People in Aid: Policy Guides and Template, Codes of Conduct, revised, 2008.
SC Federation Inc.: Code of ethics and business conduct, 2006.
Haut Commissariat des Nations Unies pour les Rfugis (UNHCR) : Code de conduites et notes explicatives,
Genve, 2004.
Association Mondiale des Organisations Non Gouvernementales (WANGO) : Code dthique et de conduite pour
les ONG, 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
13
A. Rle contre la corruption
Lors durgences humanitaires, quand des gens sont extrmement vulnrables, le sexe peut prendre de
la valeur et tre demand ou offert en change davantages du programme ou dun emploi. Cest un
abus de pouvoir particulirement grave pour lobtention de bnces privs, qui peut causer un grave
traumatisme personnel et dimportants dtournements de ressources. Lexcution optimale dun
programme et le respect des droits humains exigent des organisations humanitaires quelles crent un
climat de zro tolrance en ce qui concerne tous les types dexploitation et abus sexuels (EAS)
du harclement lintrusion corporelle grave. Cela rduit le champ pour lutilisation corrompue du
pouvoir sexuel.
B. Mesures dapplication
Etablissez et appliquez un code de conduite spcique lEAS.
Etablissez des dnitions claires, des politiques et des procdures pour faire face lEAS dans
votre organisation, et spciez leur nalit. Incluez des facteurs qui inuencent le EAS (par ex., la
pauvret, et les ingalits sociales et entre les genres) ; des indications de EAS, et leur impact. Il
est important dtablir trs clairement que le code sapplique aux relations du personnel avec les
communauts locales, spcialement les bnciaires, et pas uniquement aux relations entre
membres du personnel de lagence.
Dveloppez pleinement votre code.
Les politiques dEAS doivent couvrir tout le personnel, les bnciaires, les volontaires et les
partenaires. Offrez une introduction et une formation continue an que tout le personnel et les
partenaires sachent lextrme gravit de tous les types de mauvais comportement sexuel, et
sensibilisez les membres de la communaut au sujet des droits et responsabilits en matire
dEAS, par ex. par le thtre, des afches et le travail en groupe.
Mettez en exergue les contextes dans lesquels lEAS est potentiel.
LEAS prend plusieurs formes, souvent inattendues, par ex. abus du personnel de lagence par des
membres de la communaut, ou dun employ homme par sa patronne. Votre code doit tre
adapt conformment au contexte du pays et donner des exemples pertinents en rapport avec la
culture locale.
Etablissez un mcanisme de plainte condentiel.
Assurez-vous que le personnel et la communaut savent comment dnoncer des situations dEAS
en leur nom propre ou pour dautres (avec leur consentement). Faites de la dnonciation des
situations de EAS une obligation pour le personnel.
Intgrez lEAS dans la conception et le suivi du programme.
Evaluez et grez les risques dEAS, conformment la culture, les structures du pouvoir et le type
de programme. Concevez votre programme en consquence, et effectuez le suivi des situations de
EAS pendant comme aprs lexcution.
Utilisez des pratiques soigneuses de recrutement, ltrage et embauche.
Sensibilisez le personnel en charge du recrutement lEAS. Vriez toujours les rfrences et
incluez des questions spciques lEAS. Recrutez davantage de femmes tous les niveaux, pour
rduire lingalit entre les genres.
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
DRECTVES RELATVES
L'EXPLOTATON
ET AUX ABUS SEXUELS
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Partagez les meilleures pratiques et les noms des personnes qui ont viol le code de manire
avre avec dautres agences.
Il vous faudra :
Un mcanisme de plainte complet mais culturellement adaptable pour le personnel et la
communaut formel et informel, y compris des procdures spciques aux enfants.
Des ressources humaines qualies pouvant grer les risques dEAS lors du recrutement, raliser
une formation continue sur lEAS, et offrir des services de conseil aux victimes.
Ds :
Rticence dposer plainte, pour diffrentes raisons, dont la crainte de reprsailles ou de ne pas
tre cru, la perte de bnces, le blme ou la honte, les normes culturelles).
Documents de rfrence .
Arora, Vasuda et Narayan, Madhuri: Sexual Harassment , Exploitation and Abuse in Emergency Contexts A Basic
Module for Staff Orientation, CARE, 2005.
Arora, Vasuda: Guidelines for Establishing Reporting and Investigation Mechanisms for Incidents of Sexual
Harassment, Exploitation and Abuse in the Work Place, 2005.
CARE: Using innovative approaches to better understand Sexual Harassment and Exploitation within the Food
Distribution Program, Bujumbura, 2005.
Csky, Corinna: No One to Turn to: The under-reporting of child sexual exploitation and abuse by aid workers and
peacekeepers, SC UK, London, 2008.
InterAction: Report of the Interaction Task Force on the Prevention of Sexual Exploitation of Displaced Children,
Washington, 2002.
Inter-Agency Standing Committee (IASC): Guidelines for Gender-based Violence Interventions in Humanitarian
Settings: Focusing on Prevention of and Response to Sexual Violence in Emergencies, 2005.
Lattu, Kirsti: To complain or not complain : Still the Question. Consultations with humanitarian aid beneciaries
on their perceptions of efforts to prevent and respond to sexual exploitation and abuse, HAP, Geneva, 2008.
Martin, Sarah: Must Boys Be Boys? Ending Sexual Exploitation and Abuse in UN Peacekeeping Missions, Refugees
International, Washington, 2005.
PeaceWoman: Monitoring Sexual Exploitation and Abuse by UN Peacekeepers and the Efforts of the International
Community to Respond, New York, 2007.
United Nations Ofce for the Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA): Guide for facilitated presentation of
the lm TO SERVE WITH PRIDE: On prevention of sexual exploitation and abuse by United Nations and NGO
personnel, New York n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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A. Rle contre la corruption
Des parties intresses peuvent offrir des cadeaux et lhospitalit dans lespoir dinuencer des
dcisions. Le personnel peut aussi en solliciter en remerciement de dcisions favorables. Cependant,
pour de nombreuses socits les cadeaux sont traditionnellement des symboles de solidarit et de
respect, et refuser ces cadeaux peut tre peru comme un manque de savoir vivre. Lanalyse de
lintention permet de faire la diffrence entre loffre dun cadeau sincre et une tentative de corrup-
tion. Si le but est dinuencer la prise de dcision, pour que le donateur acquire un avantage spcial,
cela constitue une corruption, mais des cadeaux ou distractions raisonnables offerts ouvertement
pour promouvoir de bonnes relations ou marquer une occasion importante ne sont pas de la corrup-
tion. Des politiques explicites sur le type et la valeur des cadeaux acceptables indiquent clairement
au personnel comment se comporter si des cadeaux ou lhospitalit de quelque forme que ce soit leur
sont offerts, et dans quelles circonstances il ne serait pas correct de les accepter.
B. Mesures dapplication
Ayez une politique sans ambigut en matire de cadeaux et dhospitalit.
Assurez-vous que tout le personnel et les partenaires savent dans quelles conditions il est
inacceptable de recevoir des cadeaux et lhospitalit, et pourquoi. Intgrez le sujet des cadeaux
dans votre stratgie contre la corruption et votre code de conduite. Le personnel en charge des
passations de march ne doit jamais accepter de la part des fournisseurs des cadeaux de quelque
nature que ce soit, sous aucun prtexte. Les cadeaux sous forme despces ou quivalant des
espces (par ex., cartes cadeaux) ne doivent jamais tre permis.
Renforcez vos politiques par des directives spciques relatives au comportement.
Ne laissez pas despace la fausse interprtation des directives. Soyez spciques : les cadeaux
dune valeur dpassant un certain plafond (adapt au contexte local, par ex. plus de US$25)
doivent tre retourns au donateur avec une lettre expliquant quil nest pas permis au personnel
daccepter des cadeaux de grande valeur (ce qui en gnral signie que le donateur attend un
bnce en retour, probablement ultrieurement). Tous les autres cadeaux de moindre valeur, si
mince soit-elle, doivent tre nots dans un registre central dachats, et ensuite soit distribus au
personnel (par ex. par loterie ou vente aux enchres), gard pour un usage interne ou offert en
don une uvre de charit.
Etablissez clairement que lhospitalit compte parmi les cadeaux.
Assurez-vous que le personnel sait que la politique sapplique galement aux cadeaux
intangibles. Les invitations djeuner ou dner peuvent tre acceptes si elles sont faites dans la
transparence avec une bonne intention et si cest dans lintrt de lagence. Les repas et invita-
tions sociales extravagants doivent tre refuss, et toute invitation accepte doit tre dclare
dans le registre des cadeaux.
Exigez que les fournisseurs potentiels sengagent tre intgres.
Obligez tous les fournisseurs participant un appel doffres de signer une dclaration dthique
les engageant se comporter avec intgrit et ne pas offrir, promettre ou donner quoi que ce
soit de valeur des membres du personnel aux ns de les inuencer. Imposez des sanctions telles
que lexclusion aux entreprises qui violeraient cet engagement.
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
POLTQUE SUR LES CADEAUX
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Pour les passations de march, nutilisez que du personnel spcialement form cette n.
Assurez-vous que le personnel connat et comprend votre politique relative aux cadeaux, mais
surtout donnez une formation aux membres du personnel en charge des passations de march
sur la manire de faire face aux tentatives de fournisseurs dobtenir leurs faveurs. Assurez-vous
que les membres du personnel de dploiement rapide ou de raction lurgence sont forms
aux bonnes pratiques de base en matire de passations de march, an quils puissent remplir ces
fonctions au dbut de la phase durgence, si ncessaire. Mettez jour rgulirement les dclara-
tions de conit dintrt signes des membres du personnel en charge des passations de march.
Il vous faudra :
Un bureau dthique pour conseiller les membres du personnel se demandant sil est correct
daccepter un cadeau spcique.
Vous inspirer de ce qui est coutumier, et de ce qui est excessif dans le contexte local.
Ds :
Exercer un jugement sens sur les zones grises , par ex. lintention et la valeur exacte dun
cadeau ou une offre dhospitalit.
Documents de rfrence
Bray, John: Facing up to corruption: a practical business guide. Simmons & Simmons, London, 2007
Hydro: Hydros Code of Conduct, 2008.
SC Federation Inc.: Code of ethics and business conduct, 2006.
TI: Business Prinicples for Countering Bribery. A multi-stakeholder initiative led by Transparency Internationla,
Berlin, 2009.
Wrage, Alexandra: Gifts, meals and entertainment. Transparent Agents And Contracting Entities (TRACE), n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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A. Rle contre la corruption
Un bureau dthique ou mdiateur est un bureau neutre, condentiel, qui offre une orientation
thique et aide le personnel jouer son rle selon les plus hauts niveaux dintgrit. Lorsque la ligne
entre le bien et le mal peut sembler oue, un bureau dthique aide prvenir les erreurs involon-
taires, en sassurant que le personnel comprend ses obligations thiques telles quincorpores dans vos
valeurs centrales. Si ignors, ces problmes dthique peuvent augmenter le risque organisationnel et
ternir votre rputation. Les grandes organisations peuvent avoir un bureau dthique (offrant des
conseils dans des cas de corruption ou de manque de clart en matire dthique) et un mdiateur
(centr sur la mdiation et les rclamations relatives la carrire des membres du personnel) ; mais
les organisations plus petites peuvent combiner ces fonctions au sein dun seul bureau sous lun de
ces noms. Le bureau peut aussi recevoir des plaintes relatives au harclement ou EAS. Quelle que soit
sa forme, ce genre de bureau peut orienter le personnel sur ce qui constitue un comportement
corrompu et comment y faire face au mieux, et il constitue une puissante dclaration publique de
votre engagement en matire de responsabilit.
B. Mesures dapplication
Etablissez des termes de rfrence clairs pour un bureau dthique ou mdiateur.
Conez votre bureau dthique le mandat de conseiller condentiellement les membres du
personnel sur des points dthique relatifs leur propre comportement ou celui de leurs collgues,
ce qui constitue une corruption, comment mettre en pratique les valeurs de lagence ou inter-
prter votre code de conduite dans des situations difciles, et comment faire face aux pressions
externes de corruption. Il doit aussi formuler, rviser et faire circuler les politiques, la formation et
lorientation relatives aux questions dthique ; sensibiliser au sujet des standards dthique
attendus ; offrir une protection aux personnes dclenchant lalerte, et grer les dclarations de
patrimoine et de conits dintrt.
Donnez le support de la direction votre bureau dthique.
Sans lengagement de la direction, un bureau dthique ou mdiateur ne fera aucune diffrence.
La haute direction doit assurer que lthique ne constitue pas une question spare mais quelle
fait partie intgrante de toutes les oprations de lorganisation. Les hauts responsables doivent
transmettre partout au sein de lorganisation limportance dune prise de dcision thique, et
sassurer que le personnel sait quil est responsable de ses propres actions.
Garantissez que le chef du bureau dthique ou mdiateur est totalement indpendant.
Le responsable en charge de ce genre de bureau doit tre, et tre peru comme impartial. Ce poste
doit tre le dernier quil occupe dans sa carrire reconnue lagence, ou il doit avoir t recrut
de lextrieur dans le cadre dun contrat non renouvelable, an quil puisse parler librement sans
se soucier du dveloppement de sa carrire. Un bureau dthique doit aussi tre directement sous
les ordres de votre conseil dadministration ou prsident/PDG, pour garantir son indpendance et
la solidit de son mandat.
Assurez-vous que votre bureau dthique a une vision globale.
Un bureau dthique doit non seulement donner des conseils individuels, mais aussi dvelopper
des programmes pour amliorer le climat de conance et de transparence au sein de votre
organisation. Il doit recevoir des suggestions pour la rduction de la corruption et promouvoir une
culture de volont de rechercher des conseils ou de dposer des plaintes. Il doit faire des rapports
rguliers au conseil dadministration ou PDG sur les points soulevs, les tendances et les pratiques
(tout en protgeant les identits des individus).
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
BUREAU D'THQUE OU MDATEUR
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Formez le personnel utiliser votre bureau dthique.
Assurez-vous que tout le personnel sait comment sadresser au bureau dthique, quil naura pas
faire face des reprsailles sil le fait, et quil a le devoir de cooprer avec le bureau et de
prsenter tous les documents demands. Formez le personnel (via des discussions facilites et
informelles, des sminaires et du coaching) sur la prise de dcision thique et sur la faon de
travailler avec le bureau dthique. Liez la formation lthique vos valeurs organisationnelles
centrales.
Il vous faudra :
Une fonction spare pour raliser des enqutes : si le bureau dthique sen charge, cela pourrait
crer un rle de policier qui minerait la conance ncessaire de ceux cherchant tre orients
ou dposer plainte condentiellement.
Des ressources adquates : Il nest pas ncessaire quun bureau dthique soit grand, mais le
personnel doit pouvoir accomplir ses tches en temps opportun et de manire applique.
Tenir des dossiers condentiels qui nidentient pas les individus.
Ds :
Si une personne ou un bureau est spciquement en charge de lthique, dautres penseront
peut-tre que lthique ne relve pas de leur responsabilit.
Ce genre de bureau est en gnral une ressource informelle, non publique. Le personnel na
aucune obligation de suivre ses conseils et comme il est plac en dehors de la chane hirarchique,
sa capacit de mettre en uvre les meilleures pratiques recommandes est limite.
Etablir lquilibre entre lautonomie dun bureau dthique et la rceptivit envers lorganisation
quil sert.
Documents de rfrence
Clark, Hannah: Chiefs Ethics Ofcers: Who Needs Them? Forbes Magazine, 32-10-2006
Interantional Monetary Fund (IMF): IMF Ethics Ofcer Terms of Reference, 2008.
World Bank: Ofce of Ethics and Business Conduct, 2009.
United Nations Ethics Ofce: Establishment and terms of reference, 2006.
United Nations Information Service (UNIS): Creation of Ethics Ofce, External Evaluation of Oversight among
Issues Raised, as Budget Committee Continues Debate of 2005 Summit Implementation, 2006.
Whitton, Howard: Organizational Ethics Policies: a primer, U4 Brief, No. 5, CMI, Bergen 2009
World Food Programme (WFP): Establishment of Ethics Ofce in WFP, executive directos circular, 2008.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
19
A. Rle contre la corruption
Les mcanismes dalerte permettent au personnel et lencouragent se prononcer contre la corrup-
tion, et sont une dmonstration publique de la volont de lutter contre la corruption, de mme que les
mcanismes de plainte par les bnciaires. Un mcanisme condentiel et indpendant (interne ou
externe) aide crer environnement qui ne tolre pas la corruption, dans lequel le personnel se sent
autoris signaler la corruption sans peur de reprsailles. Plutt que dtre considrs comme
dloyaux envers leurs collgues, ceux qui dclenchent lalerte devraient tre perus comme tant
loyaux envers lorganisation et ses valeurs. Les mcanismes dalerte non seulement donnent du
pouvoir au personnel, mais ils augmentent aussi la responsabilit et permettent dapprendre des
donnes prcieuses pour le programme sur les risques de corruption. Les canaux dalerte peuvent aussi
tre utiliss pour donner des conseils au personnel et recevoir des suggestions ou faire face aux
soupons de corruption.
B. Mesures dapplication
Que dnoncer la corruption soit un devoir pour le personnel.
Obligez le personnel dnoncer les violations suspectes de votre code de conduite, et donnez-lui
le droit de le faire en toute conance et scurit. Etablissez clairement que votre organisation a
aussi un devoir celui denquter avec impartialit et de protger contre les reprsailles les
membres du personnel qui font des dnonciations de bonne foi. Soyez conscient de la morale de
celui qui dnonce : la condentialit est essentielle et lostracisme par les collgues peut tre tout
aussi nocif que les menaces physiques. Essayez de rcompenser honntement ceux qui dnoncent
(par ex. dans les valuations de la performance) ils peuvent trop facilement souffrir plus que
ceux quils ont dnoncs. Si les dclencheurs dalerte nissent par quitter lorganisation, cela peut
tre un signe que votre systme a certaines faiblesses.
Assurez-vous que le personnel comprend tout le processus.
Concevez un dveloppement complet, y compris une formation pour le personnel, pour assurer
que votre mcanisme dalerte est bien connu non seulement votre sige mais aussi au niveau du
terrain. Soyez explicite au sujet dauprs de qui faire la dnonciation, o aller pour poser des
questions, ce qui peut et ne peut pas faire lobjet dune dnonciation (pas de rclamations
gnrales contre des collgues), qui est en charge des investigations, et le processus
dinvestigation. Assurez le personnel que les dnonciations resteront condentielles autant que
faire se peut tout en permettant une investigation adquate.
Donnez au personnel des moyens faciles de dclencher lalerte.
Le personnel doit pouvoir faire sa dnonciation dune manire familire et culturellement
approprie : les permanences tlphoniques ltranger peuvent tre intimidantes pour de
nombreux membres du personnel local de lagence ; offrez-leur donc un choix, par ex. via Internet,
le tlphone ou par crit une organisation externe indpendante, ou au niveau interne un
superviseur, bureau des RH ou un membre du personnel point de rfrence spcialement form
cette n.
Assurez-vous que les investigations qui rvlent la corruption sont suivies daction.
Les investigations doivent tre suivies de dcisions claires prises selon des principes solides, et
doivent aboutir une action disciplinaire approprie contre les violateurs si vous voulez que votre
mcanisme dalerte soit crdible.
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
MCANSMES D'ALERTE POUR
LE PERSONNEL
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Il vous faudra :
Des ressources pour dployer le mcanisme dalerte au sein de votre organisation, et assurer que
le personnel le comprend et laccepte.
Un rseau de personnes qualies et impartiales pour les investigations, lchelle de
lorganisation.
Ds :
Crainte de reprsailles. Travaillez dur pour gagner la conance du personnel pour les persuader
que le mcanisme dalerte est sr, et que son utilisation peut vraiment rsulter en un changement.
La ncessit de faire la distinction entre les dnonciations valides et non valides, et de faire face
aux dnonciations calomnieuses ou non srieuses (qui devraient tre sujettes laction
disciplinaire). Pour faire face aux lettres ou dnonciations anonymes vindicatives, il faut une
enqute discrte et soigneuse sur leurs contexte et circonstances.
Matriel de rfrence :
CARE : Reporting Hotline, n.d. (document non publi).
European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) : Whistleblower Protection, n.d.
HAP International: Benchmark 5: Complaints-handling, in The Guide to the HAP Standard: Humanitarian
Accountability and Quality Management, Oxford, 2008.
Jennett, Victoria and Chne, Marie : Anti-Corruption Complaints Mechanisms, U4 Expert Answer, TI, CMI, 2007.
People in Aid: Policy Guide and Template: Whistle-blowing, 2008.
Public Concern at Work: Making whistleblowing work , n.d.
The World Bank: The World Bank Group Whistleblowing Policy, 2008.
Whitton, Howard : Making whistleblower protection work : elements of an effective approach, U4 Brief, No. 24,
CMI, 2008.
WV: WV Integrity and Risk Reporting Hotline, n.d. (document non publi)
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
21
A. Rle contre la corruption
Un ensemble de sanctions structures, appliquer contre les membres du personnel dont on a la
preuve quils ont agi de manire corrompue, peut constituer un moyen de dissuasion puissant mais
seulement si ces sanctions sont appliques correctement et sil y a de fortes probabilits que la
corruption soit dtecte. Des procdures disciplinaires crites donnent rchir quiconque
envisage la corruption, et peuvent faire pencher la balance en dfaveur dune conduite corrompue.
Elles lancent aussi le message clair que la corruption ne sera pas tolre. Mais il est important de
toujours agir contre les contrevenants : laisser quiconque sen tirer sans dommage ruine totalement
la position de zro tolrance dune organisation contre la corruption. Les sanctions contre le
comportement corrompu doivent tre contrebalances par des avantages combattre la corruption
et la dnoncer, par ex. dans les valuations de la performance du personnel.
B. Mesures dapplication
Dnissez des sanctions pour diffrents types et degrs de corruption.
Les sanctions peuvent inclure des avertissements verbaux ou crits, des plans damlioration de la
performance, des suspensions, des transferts et des licenciements. Assurez-vous que tout le
personnel et les parties prenantes connaissent les politiques et procdures relatives aux investiga-
tions et sanctions (y compris les dlais), et donnez des directives sur ce qui sapplique aux
diffrents types de corruption. Les sanctions doivent dpendre du contexte : un acte de corruption
a-t-il t ralis librement, dans une intention dlibre ? En cas de preuve que des fonds ou des
avoirs auraient t mal utiliss, tablissez clairement que le coupable devra tout rembourser. Liez
les sanctions votre code de conduite.
Nappliquez les sanctions quaprs une investigation profonde et impartiale.
Pour en assurer la pleine objectivit, votre commission dinvestigation doit inclure des membres en
provenance du sige, dun bureau rgional ou dun autre pays. Si possible, incluez diffrentes
disciplines dans votre commission dinvestigation, par exemple laudit interne, les nances, les
ressources humaines et le bureau juridique. Restez vigilant en ce qui concerne le risque de
plaintes malveillantes (parfois dposes en rponse une allgation de corruption). Si la corrup-
tion est prouve, assurez-vous que les sanctions sont proportionnelles aux politiques violes et
quelles retent le contexte juridique et culturel. Assurez-vous que le systme de sanctions est
inviolable et donnez au personnel le droit de faire appel.
Obtenez des conseils juridiques avant dappliquer des sanctions graves.
Consultez des avocats locaux quand vous envisagez des sanctions telles que le licenciement, pour
assurer que vous ne pouvez faire lobjet de poursuites judiciaires pour cause de renvoi injuste. De
nombreux pays ont des lois du travail rendant le licenciement difcile, ce qui vous force exiger
plutt la dmission du membre du personnel concern. Auquel cas, dcidez de la meilleure
manire de faire savoir aux autres membres du personnel que votre employ a t sanctionn
pour corruption, et de le notier dautres agences an quelles nembauchent pas cette mme
personne.
LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION
ENQUTES ET SANCTONS
RELATVES A LA CORRUPTON
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
22
Dcidez prudemment sil faut porter le cas par devant un tribunal.
La corruption devrait toujours tre signale la police locale, mme si votre agence choisit de ne
pas porter le cas devant les tribunaux. Cela peut constituer une exigence juridique, mais dans le
cas contraire, dcidez sil faut ou non entamer des poursuites judiciaires, selon la loi du pays hte,
lintgrit du systme judiciaire, la gravit et le degr de corruption, le cot (temps et argent) et la
capacit de prouver la corruption. Les difcults rassembler des preuves peuvent rendre laction
judiciaire irraliste bien que laction judiciaire constitue une puissante dmonstration de
transparence.
Mettez en place des mcanismes de dtection de la corruption.
Soyez ouvert et tablissez clairement pour le personnel que votre organisation a recours une
varit de mesures de dtection de la corruption, telles que des mcanismes dalerte, des systmes
de traitement de plaintes, un suivi et une valuation complets, et des audits internes et externes
rguliers. Les sanctions ne sont pas dissuasives sil y a peu de chance que le coupable de corrup-
tion soit attrap la main dans le sac.
Il vous faudra :
Etablir et trouver un accord sur des procdures disciplinaires crites (adaptables aux conditions
locales et la gravit du cas).
Offrir une formation adquate aux meilleures pratiques dinvestigation.
Offrir des avantages au comportement thique (par ex. reconnaissance formelle dans les valua-
tions de performance).
Inclure des informations sur les sanctions dans les contrats avec les partenaires, an quils
sachent et soient lgalement tenus de permettre des enqutes sur des cas suspects de
corruption.
Ds :
Leffet potentiellement drangeant de lapplication de sanctions pour cause de corruption.
Des dmissions qui ont un contrecoup, crant un risque pour la scurit de votre organisation.
Documents de rfrence
CARE: CARE Internal Audit Loss/Fraud Questiionnaire, 1996 (document non publi).
International Council of Voluntary Agencies (ICVA): Building Safer Organisations Guidelines. Receiving and
investigating allegations of abuse and exploitation by humanitarian workers, n.d.
ICVA: Building Safer Organisation Handbook. Training materials on receiving and investigating allegations of
abuse and exploitation by humanitarian workers, Geneva, n.d.
Jennett, Victoria and Chne, Marie : Anti-Corruption Complaints Mechanisms, U4 Expert Answer, TI, CMI, 2007
MANGO : Dealing with Fraud and Other Irregularities, 2005.
NRC: Anti-corruption Guideline, Oslo 2006.
UNHCR: Policy and Procedural Guidelines: Addressing Resettlement Fraud Perpetrated by Refugees, 2008.
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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A. Rle contre la corruption
En intgrant des modules ou rfrences spciques contre la corruption dans la formation et
lorientation du personnel, ainsi que dans le cadre du dveloppement des capacits des partenaires
locaux, vous pouvez faire en sorte que chaque personne participant votre raction lurgence
comprenne ce qui constitue la corruption, sache quelle nest pas accepte, et quoi faire ce sujet.
Lors de leur orientation, les nouveaux venus au sige comme sur le terrain doivent apprendre
reconnatre les signaux de la leadership en matire de zro tolrance de la corruption, et devenir
pleinement oprationnels an que les acteurs corrompus ne puissent tirer avantage de leur nouveau
statut. La formation continue et spcique au secteur devrait aider le personnel faire face la
corruption dans le cadre de leur rle individuel. Si des partenaires locaux excutent une partie de la
raction lurgence, vous devez vous assurer quils ont la capacit de le faire sans inviter ni tolrer la
corruption. Les agences ayant un contrle moins direct sur les activits des partenaires, cela
reprsente un risque lev de corruption.
B. Mesures dapplication
Insrez la lutte contre la corruption dans la formation lors de toute introduction de nouveau
membre du personnel.
Assurez-vous que votre organisation a des procdures en termes de ressources humaines pour
tout le personnel (y compris les volontaires et assistants) pour lapprentissage de vos politiques
contre la corruption, via un cours dintroduction organisationnel, des briengs et documents
distribus. Incluez un module contre la corruption ou des aspects cls de vos politiques, y compris
les valeurs de lagence et votre code de conduite, dans toutes les sessions dintroduction du
personnel que ce soit au sige ou sur le terrain. Assurez-vous que la session dintroduction
favorise la continuit du programme et aide le personnel sadapter rapidement, se sentir
valoris et dvelopper un sentiment de loyaut envers votre organisation (un puissant dissuasif
la corruption). Lintroduction doit couvrir toutes les informations indispensables sur la corrup-
tion sans que le nouveau venu se sente submerg ou distrait du processus dadaptation.
Incluez des modules anti-corruption dans la formation spcique un secteur ou un poste.
Incorporez des informations sur des risques spciques de corruption et des outils de prvention
aux cours de formation technique pour des secteurs particuliers. Le personnel doit aussi recevoir
des briengs sur des risques de corruption particuliers associs aux rles individuels et phases du
programme, an quil sache quand se montrer particulirement vigilant (y compris durant la
phase de dpart, quand il est facile de baisser la garde contre la corruption). Formez tout le
personnel du programme en cartographie des risques, an quil soit conscient des dangers les plus
grands dans son contexte particulier et quil puisse concevoir son programme en consquence.
Nliminez jamais la formation dintroduction pour le personnel temporaire.
Que ce soit par une loyaut moindre envers votre organisation, lintimidation ou le manque de
sensibilisation, le personnel temporaire encourt un risque plus lev de corruption que le
personnel rgulier. Ne soyez pas tents de contourner sa session dintroduction cette session et
toute autre formation ncessaire sont vitales pour assurer quil comprend la corruption et sait
quelle nest pas tolre.
PREPARATION AUX SITUATIONS D'URGENCE
FORMATON DU PERSONNEL
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Dveloppez la capacit des partenaires contre la corruption.
Linvestissement dans le dveloppement des capacits et la formation des organisations parte-
naires aide assurer que vos partenaires travaillent avec transparence et responsabilit. Le
dveloppement des capacits doit viser directement les risques de corruption et le dveloppement
de techniques et de connaissances. Cela doit aussi augmenter les chances pour que les partenaires
continuent travailler avec transparence aprs votre dpart.
Il vous faudra :
Des modules de formation sur les risques de corruption.
Des formateurs familiariss avec les problmes de corruption.
Crer un espace ouvert pour discuter des risques de corruption.
Ds :
La facilit avec laquelle la formation dintroduction est laisse de ct pour le personnel tempo-
raire en situation durgence.
Documents de rfrence
Arora, Vasuda et Narayan, Madhuri: Sexual Harassment, Exploitation and Abuse in Emergency Contexts A basic
Module for Staff Orientation, CARE, 2005.
Chne, Marie: Examples of anti-corruption training sessions, U4 Expert Answer, TI, CMI, 2009
Emergency Capacity Building Project (ECB): Review of current practice in developing and maintaining staff
capacity in IWG member agencies, CARE et al., 2006.
Global Infrastructure Anti-Corruption Centre (GIACC) and TI (GB): Anti-Corruption Training Manual: Infrastruc-
ture, Construction and Engineering Sectors, 2008.
HAP International: Benchmark 4: Competent staff in The Guide to the HAP Standard: Humanitarian Account-
ability and Quality Management, Oxford 2008
Mayhew, Barney and Dennison, Michle: Basic Training for NGO Workers, People in Aid, 2007.
People in Aid in partnership with the ECB Project: Good practice in people management - Case studies, 2008.
Tiri : Integrity@Work, n.d.
Whitton, Howard: Beyond the Code of Conduct : Building ethical competence in public ofcials, U4 Brief, No.19,
CMI, Bergen 2009.
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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A. Rle contre la corruption
Une solide capacit de raction rapide lurgence du personnel (la capacit de monter rapidement
en puissance et sans heurt face une urgence), particulirement dans le cadre de systmes de soutien
au programme, est une protection vitale contre la corruption lors de la survenue dune crise, quand les
programmes sont les plus exposs. Si lquipe durgence est coordonne, discipline et exprimente,
et sait o localiser les risques de corruption, elle concevra et mettra en uvre des programmes
transparents et responsables, mme dans lurgence. Une solide capacit de raction pour votre quipe
de raction lurgence (ERU) est la solution au dilemme vitesse contre qualit dans la rponse
lurgence, permettant votre organisation de partir sur les chapeaux de roue et davoir un maximum
dimpact dans les plus courts dlais, libre de toute lacune permettant la corruption de miner votre
travail.
B. Mesures dapplication
Identiez vos besoins par rapport votre capacit actuelle.
Identiez vos besoins en personnel de raction lurgence et ce quil faut pour remplir les carts
actuels en termes de nombre et de comptences. Allouez sufsamment de fonds au dveloppe-
ment de la capacit de raction entre les urgences. La gestion et le leadership sont dcisifs pour
une capacit de raction rapide efcace ; dcidez donc lavance de qui dirigera la rponse, par
ex. par catgorie, lieu ou tour dans une liste. Dans des zones exposes aux urgences, cela vaut
aussi la peine davoir une liste dexperts locaux et dorganisations partenaires ables mobiliser
rapidement en appui votre personnel de raction rapide.
Dveloppez une capacit de RH comme priorit stratgique.
Linvestissement dans les RH comme une fonction stratgique (plutt quadministrative) stimule la
responsabilit et la qualit du programme. Le personnel des RH au sige, et dans les bureaux
rgionaux et locaux, doit dvelopper des listes actualises et efcaces de personnel de raction
rapide potentiel (interne et externe) contenant des candidats tris et bien forms. Envoyez du
personnel des ressources humaines expriment sur le terrain dans le cadre de lERU ds le
lancement de la rponse rapide pour aider identier les vides combler en termes de personnel,
assurant un quilibre adquat en matire de diversit, comptences en langues et genre,
et enrayant les opportunits de corruption, par ex. le npotisme. Ils peuvent aussi superviser
lintroduction rapide et lorientation des nouveaux membres du personnel. Un personnel
expriment en processus de passations de march et en nances doit galement faire partie de
la capacit de raction rapide.
Formez des candidats lquipe de raction rapide entre les urgences.
Ayez des directives claires en termes de comptences pour les rles du personnel de raction
rapide et dveloppez la capacit du personnel de manire continue, via des ateliers, des valua-
tions de la performance, des sessions de formation incluant la simulation, des sessions
dobservation ou des dploiements de court terme dans des urgences non aiges. Incluez des
savoirs comportementaux telles que la exibilit. Formez le personnel pour dvelopper une
conance vitale au sein dune quipe de raction rapide multiculturelle.
PREPARATION AUX SITUATIONS D'URGENCE
CAPACT DE REACTON
RAPDE L'URGENCE
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Elaborez des procdures dopration pour le travail de dploiement et de raction rapide.
Dveloppez un systme complet mais exible de procdures durgence spciales rgissant chaque
aspect de la raction rapide lurgence, et assurez-vous que tous les membres pertinents du
personnel (tant sur le terrain quau sige) sont familiariss avec ces procdures et la manire dont
elles diffrent des procdures normales. Assurez-vous quaprs un laps de temps limit, vous
reviendrez aux contrles normaux. Maintenez les systmes de raction rapide centrs sur les
bnciaires, et renforcez la capacit locale si ncessaire.
Recrutez pour une stratgie solide de transmission.
Commencez le recrutement pour votre seconde vague de dploiement et pour le personnel de plus
long terme ds le dbut dune urgence, et prvoyez des documents de transmission an que votre
rponse soit durable au-del de la raction rapide initiale, avec des transitions sans heurt et sans
vides favorables linltration de la corruption.
Il vous faudra :
Aligner toute votre organisation derrire la capacit de raction rapide, car une raction efcace
signie souvent la modication des manires existantes de faire les choses.
Des hauts responsables de soutien au programme dsireux de se dployer sur les sites durgence
sans pravis.
Une matrice dtaille de systme de gestion pour grer la capacit et le nombre du personnel de
raction rapide.
Une stratgie de long-terme pour la capacit de raction rapide, approuve par votre quipe de
hauts responsables.
Ds :
La ncessit dassurer que les programmes existants sont rceptifs la raction rapide externe et
peuvent labsorber.
Documents de rfrence
Houghton, Rachel and Emmens, Ben : Surge capacity in the humanitarian relief and development sector. A review
of surge capacity mechanisms within international NGOs, People in Aid, 2007.
People in Aid: Measuring Staff Capacity: User Guide, 2007.
Troy, Peter : Priorities for Human Resources, UK Government, Conict and Humanitarian Affairs Department, n.d.
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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A. Rle contre la corruption
La cration dune liste de fournisseurs dj approuvs qui peuvent rapidement se mettre en concur-
rence auprs de votre organisation en cas durgence, augmente la transparence et lefcacit dans le
cadre dune rponse rapide. Etablie pour une priode dtermine, aprs un processus de comptition
ou des tudes du march, une liste pr-approuve de fournisseurs permet dacclrer le processus de
passation de march sans les risques de corruption qui interviennent lorsque lorganisation na pas le
temps de respecter le processus complet de passation des marchs. La slection de fournisseurs
potentiels avant une urgence offre lopportunit dune recherche et dune investigation approfondies
des entreprises, par des membres du personnel sans conits dintrt et pleinement forms tre
vigilant contre la corruption (comme les dessous-de-table, les pots-de-vin ou les bnces person-
nels). Les listes de fournisseurs pr-approuvs augmentent le contrle de votre organisation sur sa
rponse lurgence. Cest une manire efcace de tenir la corruption lcart de la chane logistique.
B. Mesures dapplication
Identiez une longue liste de fournisseurs potentiels et contactez-les.
Faites de la publicit, slectionnez des candidats partir de listes (annuaires tlphoniques, sites
internet) ou demandez des recommandations des collgues et pairs du secteur. Assurez-vous
que des fournisseurs potentiels sont dsireux de gurer sur votre liste nale de pr-qualication
et de rpondre des sollicitations sans long pravis. Etablissez des critres de slection clairs pour
linscription sur votre liste nale. Sachez quels sont les pays ou rgions que les fournisseurs
pourront servir.
Faites une investigation complte des candidats votre liste nale.
Montez une quipe consciente des risques de corruption et libre de tout conit dintrt pouvant
valuer les fournisseurs potentiels bien plus profondment quil ne serait possible de le faire
pendant une crise, et identiez les fournisseurs fantmes . Cette quipe doit dresser une liste de
fournisseurs recommands, avec une logique justicative pour chacun deux, qui sera ensuite
approuve par le directeur des achats et utilise pour demander des offres de prix comptitives
sur pravis bref ou des participations des appels doffres lors de crises. Le personnel doit
documenter tout le processus pour la rfrence future, la mmoire institutionnelle et en cas de
conit.
Utilisez des accords long terme (LTA) quand cela est appropri.
Sur la base des besoins prvus, les LTA peuvent constituer une option dapprovisionnement able
et dun bon ratio cot/efcacit. Etablis en gnral pour des priodes de 3 5 ans, les LTA avec
des fournisseurs sont ce quil y a de mieux pour les commandes de biens ou services de grande
valeur frquemment demands. Tous les termes de lapprovisionnement ont fait lobjet dun
consensus pralable (prix, mthodes de commande, termes de livraison, etc.), permettant un
processus simpli si ncessaire. Etablissez clairement que votre LTA couvre la ncessit de la
disponibilit du stock et la prparation aux situations durgence, et est non-exclusif : lachat nest
pas obligatoire.
Rvisez rgulirement la liste des fournisseurs pr-approuvs.
Faites un suivi de la manire dont les contrats sont remplis, et valuez la performance des
fournisseurs que vous avez utiliss ont-ils offert le meilleur rapport qualit/prix? Rvaluez
votre liste de manire adquate, par ex. tous les six mois, laissant dautres fournisseurs la
chance dtre inclus. Signalez clairement et gardez le dossier de ceux qui nont pas rempli leur
contrat enlevez-les de la liste pr-approuve si ncessaire.
PREPARATION AUX SITUATIONS D'URGENCE
DSPOSTONS DE
PR-APPROVSONNEMENT
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Il vous faudra :
Un systme interne dinformations (de prfrence lectronique) permettant au personnel de faire
des recherches, de retracer et dvaluer les fournisseurs par produit, les informations sur le
fournisseur ou la zone gographique.
Des valuations rgulires et lactualisation de votre liste de fournisseurs pr-approuvs.
Ds :
Parti pris ou pots-de-vin lors de la pr-qualication et de la slection des fournisseurs.
Restrictions juridiques sur le partage dinformations sur les fournisseurs corrompus avec dautres
agences.
Documents de rfrence
Schultz, Jessica et Sreide, Tine: Corruption in Emergency Procurement, U4 Brief, No. 5, CMI, Bergen, 2006.
UNHCR Supply Management Service: Doing Business with the United Nations High Commissioner for Refugees,
Geneva, 2007.
United Nations Ofce for Project Services (UNOPS): UNOPS Procurement Manual, 2007.
World Vision: Global Pre-positioning and Response Network (GPRN), brochure, n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
29
A. Rle contre la corruption
Une srie complte de politiques contre la corruption est ncessaire mais ne suft pas pour empcher
la corruption : il est aussi essentiel de sassurer que ces politiques sont respectes et de vrier leur
mise en conformit. Un programme de mise en conformit oriente les employs dans la mise en uvre
de vos politiques, et les aide accomplir leur responsabilit personnelle an dviter des actes de
corruption, et assurer la qualit, lintgrit et la responsabilit administratives. Des rapports
transparents de grande qualit sur les processus et la performance anti-corruption doivent tre inclus
dans toutes les activits de suivi et dvaluation, permettant des amliorations continues dans
lapplication de vos stratgies contre la corruption.
B. Mesures dapplication
Donnez au personnel des directives claires en matire de comportement.
Dnissez les pratiques de corruption dans votre code de conduite, et dotez le personnel dune
politique de conformit soulignant des actions et comportements clairs pour les aider appliquer
les politiques contre la corruption. Une politique de conformit doit liminer les incertitudes sur
quels comportements sont corrompus, en dnissant lesquelles de vos politiques sont essentielles
pour la qualit du programme et de ladministration, et quelles violations entraneront une
investigation formelle et lapplication de sanctions (i.e., la sensibilit au genre est dsirable, mais
ladhsion aux politiques de EAS est obligatoire, et la violation entranera des sanctions).
Donnez votre personnel et vos partenaires une formation complte aux mesures de mise
en conformit.
Assurez-vous que tous les membres du personnel sont familiariss avec votre politique de
conformit et son contenu, et comprennent leur propre responsabilit dviter les comportements
corrompus et de dnoncer les incidents suspects via votre mcanisme dalerte condentiel.
Etablissez un bureau dthique ou mdiateur que le personnel peut consulter en cas de doute sur
lacceptabilit dune certaine action.
Assurez-vous que le S&E inclut lvaluation de la mise en conformit.
Lvaluation des niveaux de conformit doit faire partie de toutes les activits de suivi et
dvaluation. Etablissez des indicateurs de mesure des niveaux de conformit tout au long dun
programme, par ex. une valuation du risque de corruption a-t-elle t ralise ? Y a-t-il eu
sufsamment de ressources et de bons systmes de gestion ? Les parties prenantes ont-elles t
sufsamment consultes ? Ajustez le suivi et les contrles la capacit changeante de
conformit.
Faites la promotion de mthodes conjointes de soumission de rapports de conformit de
lagence.
Etablissez des mthodes et critres de soumission de rapports cohrents, pour assurer que les
rapports de conformit sont pertinents, ables et comprhensibles, et peuvent tre compars au
sein de votre organisation et avec dautres organisations. Travaillez avec dautres agences pour
partager les leons apprises et augmenter le niveau de conformit du secteur aux politiques
contre la corruption.
CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALIT
MSE EN CONFORMT
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
30
Il vous faudra :
En plus des auditeurs, du personnel spcialis en rvision de mise en conformit.
Dnir des critres et processus pour linvestigation de cas suspects de violation de la politique,
et des sanctions applicables.
Prendre des dispositions pour une vrication externe de grande qualit des rapports de mise en
conformit.
Voir plus loin que la mise en conformit technique : rfrez-vous vos valeurs centrales pour
vrier la non-conformit lesprit dune politique.
Ds :
Faire face diffrents niveaux de conformit dans votre organisation.
Documents de rfrence
Act International (Action by churches together) : Guidelines for Compliance and Complaints Mechanisms Code
of Conduct on Sexual Exploitation, Abuse of Power and Corruption for Staff Members of the Act International
Alliance: Executive Summary, Geneva, 2008.
HAP International: HAP 2007 Standard in Humanitarian Accountability and Quality Management, Geneva 2007.
HAP International: The Guide to the HAP Standard: Humanitarian Accountability and Quality Management, 2007.
MANGO: Overseeing Controls, 2005.
TI : Business Principles for Countering Bribery: TI Six Step Process. A practical guide for companies implementing
anti-bribery policies and programmes, 2005.
Vodafone: Compliance, 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
31
A. Rle contre la corruption
Le suivi des ressources vous permet de savoir exactement quelles ressources doivent se trouver
quel endroit et quel moment, an que vous puissiez rapidement remarquer si des ressources ne sont
pas l o elles devraient tre et enquter pour savoir si elles ont t dlibrment dtournes.
Le suivi ouvert des nances et avoirs de votre organisation fait aussi la promotion dune culture de
transparence, envoyant le puissant message que la corruption ne sera pas tolre. En combinant des
systmes formels la prise de conscience globale, vous pouvez garder un il sur les ressources,
rendant ainsi la corruption plus difcile.
B. Mesures dapplication
Faites circuler des rapports rguliers sur le contrle du budget.
Assurez-vous que les budgets comportent des calculs et des notes clairs, an quil soit facile de
comparer les revenus et dpenses aux plans. Vriez que les items budgtaires soient cohrents
(par ex. les prix ne uctuent pas grandement sans raison), sil y a tout item inhabituel dans les
rapprochements bancaires, et que les dpenses sont en accord avec les plans. Assurez-vous que
les variations inhabituelles sont expliques et que les chiffres correspondent aux rapports
narratifs. Utilisez des grilles de nancement pour les projets nancs par de multiples donateurs,
an dviter le double nancement. Distribuez les rapports sur le budget aux directeurs sur le
terrain.
Procdez des contrles internes gnraux.
Etablissez des procdures de contrle de gestion de largent en espces et des inventaires.
Maintenez jour un registre des avoirs et une documentation complte pour toutes les transac-
tions nancires. Procdez des vrications surprises des fonds en espces. Utilisez des systmes
stricts de gestion de la chane logistique, avec des inventaires complets et la
documentation pour tous les mouvements de ressources, laide, dans la mesure du possible, de
ltiquetage lectronique. Installez des camras de surveillance si ncessaire.
Vriez les tches et le comportement du personnel.
Assurez-vous de la rpartition adquate des tches, spcialement en matire de prparation,
vrication et approbation des transactions. Toute tche nancire routinire (par ex. prparation
de la paie du personnel) doit tre revrie par quelquun dindpendant et de quali. Surveillez
le comportement du personnel pour reprer des signes de richesse soudaine : changements dans
le mode de vie, comme une tendance aux dpenses inhabituelle (automobiles, vtements) ou
consommation de drogue ou dalcool. Surveillez les possibilits de fraude : Une personne est-elle
toujours la premire arrive ou la dernire partir ?
Surveillez toutes les urgences via des systmes de suivi nancier.
Le Service de Suivi Financier (Financial Tracking Service ou FTS), la base de donnes en ligne de
lOCHA sur les exigences et les contributions laide, montre dans quelle mesure une population
reoit des secours et dans quelle proportion de ses besoins. Vous pouvez faire des recherches sur
les niveaux de nancement pour certains projets, secteurs, agences ou appels, an de comparer
les engagements aux dpenses et viter les duplications. Le FTS montre une vision globale, aidant
les agences planier, excuter et effectuer le suivi de leurs activits ensemble. La base de
donnes sur lassistance au dveloppement (DAD) est aussi largement utilise dans les environne-
ments de reconstruction.
CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALIT
SYSTMES DE SUV
DES RESSOURCES
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
32
Il vous faudra :
Les logiciels et le matriel adquats pour le suivi et lanalyse des ux de ressources.
Du personnel spcialement form en systmes de suivi de ressources.
Concevoir des systmes simples de suivi de ressources et les communiquer clairement, an que le
personnel sache comment y adhrer et que la transparence est essentielle.
Ds :
Surveillance continue des systmes de suivi des ressources et suivi des anomalies, sinon cela ne
fonctionnera pas.
Documents de rfrence
Agustina, Cut Dian: Tracking the money: international experience with nancial information systems and
databases for reconstruction, GFDRR, The World Bank, 2008.
Disaster Recovery and Mitigation Information System (DREAMIS): An Innovation in Financial Management
Related to Disasters, Newsletter Vol. 1., No. 1, Jakarta 2009.
Ferry Span, et al.: Commodity Tracking Enhancement, COMPAS, TNT and WFP, 2006.
Sundet, Geir: Following the money: do Public Expenditure Tracking Surveys Matter? U4 Issue, Bergen 2008.
Synergy International Systems: Development Assistance Database (DAD), 2009.
U4: PETS - Public Expenditure Reviews and Tracking Surveys, n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
33
A. Rle contre la corruption
La ncessit dagir vite pendant les premires phases dune rponse au dbut dune urgence justie
lassouplissement temporaire de certains rglements et procdures pour le lancement dun
programme. Cependant, elle ne justie pas labandon total de toutes les procdures. Certains
rglements demeurent essentiels pour quun programme reste efcace et rsiste la corruption. Des
procdures claires prtablies pour la rponse rapide, bien conues pour rsister la corruption,
offrent au programme une protection vitale ds le dbut de lurgence et constituent une partie
essentielle de la prparation aux situations durgence. Si tout le personnel est bien form, ces
procdures aideront votre organisation arriver un quilibre optimal entre la ncessit daller vite et
lobligation de responsabilit et de transparence pendant la rue initiale pour la mobilisation. Des
procdures durgence bien conues ne constituent pas un chelon additionnel de procdures qui
entravera une raction en temps opportun : au contraire, elles vous aideront garder le contrle et
rester efcace, mme en agissant rapidement.
B. Mesures dapplication
Etablissez des limites claires et solides pour les procdures durgence spciales.
Etablissez clairement les critres qualitatifs et les dlais pour une priode initiale de crise pendant
laquelle des procdures spciales peuvent tre utilises. Exigez des justications et une documen-
tation ex post de la dviation des procdures standards.
Ayez des procdures nancires crites pour ltablissement dun bureau durgence sur le
terrain.
Donnez des directives crites pour ltablissement de systmes de gestion nancire sur le terrain
: des processus de base facilitant la rponse rapide mais permettant de respecter les standards
nanciers an quils puissent tre facilement renforc avec le temps. Incluez du personnel
nancier expriment dans votre ERU (capacit de raction rapide) initiale et ayez des procdures
claires tablissant quels systmes nanciers devraient tre en place dici quand, par ex. deux
semaines/trois mois, etc., aprs le dbut de la rponse durgence. Planiez lavance pour assurer
la sparation des tches mme dans des situations o le personnel est limit, et assurez-vous que
le personnel cre une piste daudit ds le dbut.
Planiez en vue des situations o seul largent en espces est utilis.
Exposez des procdures spciques pour des oprations effectues uniquement avec de largent
en espces, par exemple si les banques locales ne sont pas disponibles ou pas ables, ou si les
comptes ne sont pas encore ouverts. Assurez-vous de la tenue quotidienne dun registre dargent
en espces; que des procdures strictes sont observes pour le transport et la garde de largent; et
que toutes les transactions sont documentes. Sparez vos fonctions de comptabilit et de garde
de largent dans la mesure du possible, et veuillez la scurit de largent et des registres
nanciers.
CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALIT
PROCDURES SPCALE D'URGENCE
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Dveloppez des procdures de passation de march exibles mais compltes.
Dnissez des procdures de passations de march acclres et simplies pour favoriser une
rponse rapide tout en continuant respecter de bons principes de passations de march. Incluez
du personnel expriment en processus de passations de march votre ERU initiale (capacit de
raction rapide). Accordez davantage de libert au personnel, par exemple de solliciter et
daccepter des offres orales (supportes cependant lcrit avant la prise de dcision) pour
raccourcir les dlais de rponse, ou de demander des articles de marque si cela peut aider
dcrire un produit facilement (mais en tablissant clairement quun quivalent est acceptable).
Mme si vous renoncez la procdure dappel doffres toute entire, essayez de maintenir malgr
tout la comparaison entre un nombre minimum doffres et dimpliquer au moins deux personnes
dans leur valuation. Emettez les contrats comme dhabitude et documentez tout des ns
daudit. Chaque fois que possible, assurez-vous quil y a des fournisseurs pr-qualis, y compris
pour la chane logistique et les besoins de logistique (par ex. transporteurs).
Impliquez le personnel des RH pour avoir les bonnes quipes en place.
Concevez des processus pour des valuations exactes sur le terrain des besoins en personnel
durgence, crez un plan de dotation tactique en personnel et recrutez partir des registres
existants de candidats internes et externes. Etablissez des procdures rapides pour linvestigation
du personnel temporaire et procdez des vrications ex post des rfrences et qualications.
Donnez au personnel international dexcellentes orientations sur le pays. Etablissez pralablement
des niveaux dautorit et formez des directeurs pour dvelopper la conance entre les membres du
personnel de diffrentes nationalits. Incluez des spcialistes adquats en RH lERU lors de
lvaluation initiale et les priodes dlargissement, an de maintenir des procdures cohrentes
et efcaces pour le recrutement et le traitement du personnel.
Il vous faudra :
Des directives crites pralablement tablies, dissmines parmi le personnel an que tous
sachent clairement quelles sont les liberts en matire de procdures et les limites dans des
situations durgence.
Assurer une documentation complte de toute utilisation de procdures durgence : cela ne rduit
pas la ncessit de tenir des dossiers, mme ex post.
Ds :
Tenue ngligente ou arrondie des dossiers qui contourne les procdures durgence.
Pressions du personnel administratif de lagence sur le terrain pour tendre la priode durgence
an de dmontrer la vitesse de livraison.
Documents de rfrence
CARE: Emergency Preparedness Planning. Guidelines, 2006.
People in Aid: Managing people in Emergencies, 2006.
UNOPS: UNOPS Procurement Manual Emergency Procurement,chapter 11, 2007.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
35
A. Rle contre la corruption
Les normes communes lensemble du secteur sont des dclarations dengagement qualit dans
diffrents aspects techniques et des processus des programmes de votre organisation, tels la
promotion de la responsabilit envers les bnciaires. Les normes, avec les plans dexcution et de
conformit de base, offrent un cadre commun pour lvaluation de la performance des programmes et
sont un important outil de vrication de la corruption. Les normes communes favorisent galement
la coordination inter-organisation, permettant aux pairs de voir plus facilement l o les normes
ne sont pas satisfaites, potentiellement cause de la corruption. Une adhrence cohrente aux
normes rduit substantiellement les possibilits de corruption en guidant lamlioration continue des
performances de lorganisation travers le secteur.
B. Mesures dapplication
Adoptez des normes communes lensemble du secteur comme fondement de votre contrle
de la qualit.
Internalisez les normes communes lensemble du secteur pour donner des repres clairs de
performance toutes les tapes et pour tous les aspects de votre programme. Mesurez le degr
auquel les normes sont satisfaites par rapport aux indicateurs vriables de conformit (les
repres qui montrent si les normes ont t atteintes). Si les normes ne sont pas satisfaites, il faut
une investigation recherchant la corruption potentielle.
Donnez la communaut la proprit des normes de qualit.
En demandant la participation de la communaut la prise de dcision, les normes augmentent le
niveau de responsabilit envers les bnciaires, amliorant la qualit du programme, rduisant
les incitations la corruption. Communiquez clairement les normes de qualit du programme la
communaut. Si les bnciaires prennent part aux dcisions sur le respect de ces normes,
cela devient la responsabilit de tous de les maintenir, rduisant les incitations la corruption et
augmentant les incitations la dnoncer via vos mcanismes de dpt de plaintes.
Formez le personnel pour lapplication des normes et lauto-certication de la conformit.
Formez le personnel an que lapplication des normes par ex. la transparence ou le systme de
gestion de la qualit devienne partie intgrante de tout leur travail, fermant les ouvertures la
corruption. Donnez des directives dnissant la nalit de chaque norme et des actions claires
ncessaires pour se conformer chaque norme. Dsignez un membre du personnel comme point
de contact pour la promotion et le suivi de ladhsion aux normes et former le personnel
lauto-certication (via lvidence documente et les formulaires dadhsion).
Rvisez rgulirement les normes et leur application.
Agissez en coordination avec dautres agences pour partager les leons apprises et rviser les
normes, les repres de performance et les indicateurs de conformit, pour lefcacit dans la
promotion de la qualit des programmes et la prvention de la corruption.
CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALIT
NORMES COMMUNES
A L'ENSEMBLE DU SECTEUR
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
36
Il vous faudra :
Des outils internes de gestion de la qualit (par ex. ateliers facilits ; questionnaires avec un
systme de pondration clair), des mthodes de vrication de son propre classement, et des
programmes de conformit pour vrier le respect des normes.
Obliger par contrat les partenaires respecter vos normes.
Ds :
Conits entre normes, par ex. quand la publication transparente dun plan de distribution de
secours met le personnel ou les bnciaires en danger. Aidez le personnel utiliser son jugement
dans ces conditions.
Inexactitudes dans lauto-certication du personnel. Vriez les certicats de conformit.
Documents de rfrence
AccountAbility: Introduction to the revised AA1000 Assurance Standard and the AA1000 AccountAbility
Principles Standard, London, New York, 2008.
Blagescu, Monica, et al.: Pathways to Accountability : The GAP Framework, One World Trust, London, 2005.
Coordination Sud: Solidarit Urgence Dveloppement: Synergie Qualit: une approche pluridimensionnelle
dnissant la porte de la qualit dans les ONG, Paris, n.d.
GHD : Principles and Good Practice of Humanitarian Donorship, aval la runion annuelle de GHD, Stockholm,
2003.
HAP International: HAP 2007 Standard in Humanitarian Accountability and Quality Management, Geneva, 2007.
InterAction: Private Voluntary Organization (PVO) Standards, Washington, 2002.
International Non-Governmental Organisations (INGO): Accountability Charter, 2005.
Keeping Children Safe Coalition: Keeping children safe. Standards for child protection, 2007.
People in Aid: Code of Good Practice in the management and support of aid personnel, London, 2003.
Qualit COMPAS (Quality COMPAS): Criteria and Tools for the Management of and Piloting of Humanitarian
Assistance, 2007.
The Sphere Project: Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response, 2004.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
37
A. Rle contre la corruption
Les activits efcaces de suivi et dvaluation (S&E) sont des outils dcisifs pour dissuader et dtecter
la corruption (particulirement les modes de corruption non nancire, invisible dans les comptes et
les audits). Inscrite dans chaque phase de la conception et de la mise en uvre du programme,
lexamen minutieux systmatique peut fermer les ouvertures la corruption, la rendant impossible et
agissant comme un dissuasif. Si le personnel sait quil peut tre tout moment sujet des vrica-
tions surprises ponctuelles, cest un puissant dissuasif contre la corruption. Il est important dvaluer
les fonctions de S&E elles-mmes, car elles peuvent aussi tre exposes la corruption, par ex. des
rapports peuvent tre falsis pour cacher la corruption ; le personnel dvaluation interne peut tre
partial, ou les valuateurs peuvent recevoir des pots-de-vin ou fermer les yeux sur la corruption quils
pourraient avoir dcouverte.
B. Mesures dapplication
Choisissez une quipe de suivi et dvaluation quilibre.
Ayez recours des spcialistes internes indpendants, des consultants externes ou des valuateurs
pairs dautres agences pour crer une quipe ayant des comptences professionnelles, des
capacits linguistiques et techniques, des connaissances organisationnelles, de limpartialit,
lexprience du pays, et qui soit quilibre au niveau des genres. Envisagez dutiliser des
organisations de la socit civile locale pour raliser un suivi indpendant sur le terrain du
processus et de limpact, y compris la consultation des bnciaires de laide.
Inscrivez le S&E dans la planication du programme ds le dbut.
Dveloppez une stratgie de S&E et tablissez pralablement les exigences minimums en matire
dinformation. Etablissez des termes de rfrence clairs, dtermins par du personnel
nappartenant pas au programme. Incluez des visites surprises sur le site (par ex. quand les
directeurs ou du personnel du programme visitent les bureaux locaux). Soyez particulirement
vigilants pendant la phase de dpart, quand il est facile de ngliger le S&E, et quand les gens
pourraient penser quil est acceptable maintenant que le programme en est sa n de
dtourner des ressources de lagence.
Faites toujours une tude de base.
Une tude de base avant la mise en uvre du programme ou aussitt que possible aprs son
lancement vous donne une ide des conditions existant avant lopration et vous aide dter-
miner les niveaux escompts de changement. Vous pouvez alors tablir les repres pour le suivi du
progrs pendant lexcution et voir lors de lvaluation si les changements attendus ont eu lieu.
Un important cart dans latteinte des repres ou dans le niveau nal de changement peut
signaler la corruption et devrait faire lobjet dune investigation.
Impliquez des acteurs dans le S&E.
Procdez des entretiens qualitatifs ou des sances de groupes avec des autorits locales, des
membres du personnel et des bnciaires (y compris des minorits). Faites des rsums concis
des principales conclusions, et dissminez-les largement an que les acteurs puissent facilement
soulever des objections si la corruption nest pas dnonce. Assurez-vous que tout un chacun peut
parler librement si les rapports ne retent pas la ralit.
CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALIT
SUV ET VALUATON
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Evaluez la conformit aux systmes anti-corruption.
Le S&E doit explicitement traiter des risques et de lincidence de la corruption, et des mesures
prventives relatives. Les valuateurs doivent voir si les systmes anti-corruption sont en place et
rgulirement vris.
Evaluez ou recoupez les informations.
Triangulez linformation dans la mesure du possible, en utilisant diffrents outils pour la collecte
des donnes, les comptences varies et les multiples sources dinformation. Comparez les
conclusions du S&E des rapports antrieurs pour dtecter les diffrences. Utilisez des moniteurs
indpendants tels que des organisations de la socit civile pour valuer lefcacit du
programme.
Assurez-vous que la direction agit partir des rapports de S&E.
Les directeurs doivent assurer que les leons apprises sont effectivement prises en compte dans la
conception des programmes futurs, et louer la bonne excution et la soumission de rapports sur
le site. Les directeurs doivent visiter les sites sur le terrain rgulirement pour mettre lemphase
sur limportance dun bon suivi. Travaillez avec dautres agences dans le cadre dvaluations
conjointes, pour partager des leons et renforcer le rseau contre la corruption.
Il vous faudra :
Sufsamment de ressources pour les dplacements, et du personnel sur le terrain quali en S&E.
Evaluer rgulirement la qualit de vos fonctions de S&E.
Des mcanismes de feedback pour que les acteurs commentent les rapports de S&E.
Des formulaires de rapports clairs et faciles utiliser.
Linvestigation rapide de toute corruption potentielle, et des sanctions appropries.
Ds :
Membres du personnel ou acteurs qui ont des intrts donner des informations errones aux
valuateurs.
Des difcults physiques atteindre les sites isols du programme.
Documents de rfrence
Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP): Assessing the
Quality of Humanitarian Evaluations : the ALNAP Quality Pro Forma, 2005.
All in Diary (AID): Monitoring & Evaluation (M&E), 2009.
Buchanan-Smith, Margie and Telford, John: An Introduction to Evaluation of Humanitarian Action (EHA),
Channel Research, ALNAP, 2007.
HAP International: Benchmark 1: Humanitarian quality management system and Benchmark 6: Continuous
improvement, in The Guide to HAP Standard: Humanitarian Accountability and Quality Management, Oxford,
2008.
Kelley, Ninette, et al. : Enhancing UNHCRs capacity to monitor the protection, rights and well-being of refugees,
UHNCR, 2004.
Qualit COMPAS (Quality COMPAS): Criteria and Tools for the Management and Piloting of Humanitarian
Assistance, 2007.
The Sphere Project: Common Standard 5: Monitoring and Common Standard 6: Evaluation, in Sphere Humani-
tarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response , 2004.
WV Development Resources Team: LEAP Learning through Evaluation with Accountability and Planning: World
Visions approach to Design, Monitoring and Evaluation, 2005.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
39
A. Rle contre la corruption
Quils soient raliss en interne (par du personnel quali et impartial), en externe (par des fournis-
seurs de services sous contrat spcialiss et indpendants), ou socialement (par la communaut),
les audits permettent de conrmer que votre organisation respecte ses propres politiques, procdures,
normes et code de conduite, et constituent un moyen important de promotion de la transparence et
de la responsabilit. Les audits sont souvent perus comme tant uniquement des vrications
nancires ; mais un audit est toute rvision systmatique assurant que votre organisation remplit sa
mission et prserve ses ressources. Dans un programme o les audits sont bien faits, la corruption sera
expose, ce qui vous permet de poursuivre les violateurs et de mettre en place des mcanismes pour
prvenir toute corruption future. Savoir que tous les programmes feront lobjet daudit sert de
dissuasif important la corruption ( la condition que les audits qui dtectent la corruption rsultent
en mesures de redressement ou en sanctions).
B. Mesures dapplication
Assurez-vous que vos audits vont au-del des documents crits.
Procdez des audits normaux pour assurer que tous les dossiers sont en ordre ; mais assurez-
vous que vos auditeurs ont les comptences et lexprience ncessaires pour aller au-del de la
rvision de documents. Les dossiers qui semblent en ordre peuvent couvrir la collusion ou le
dtournement de fonds, donc les auditeurs doivent assurer que les dossiers retent ce qui a
effectivement eu lieu.
Slectionnez des bureaux locaux au hasard pour laudit interne.
La possibilit dun audit interne nimporte quel moment constitue un dissuasif puissant la
corruption, agissant comme une menace permanente dtre attrap . Procdez des audits
priodiques de la performance dans des sites choisis au hasard pour assurer que le travail du
programme est en conformit avec les normes et que la qualit nest pas compromise par la
corruption.
Assurez-vous que le travail des partenaires fait lobjet daudits selon vos propres standards
levs.
Les partenaires doivent tre tenus par contrat dadhrer vos standards nanciers et suivre vos
fonctions daudit. Insistez sur le fait que tous les membres du personnel des partenaires doivent
tre informs que leur travail fera lobjet dun audit complet, an que la tentation de la corruption
soit minimise.
Procdez des rvisions indpendantes de vos procdures daudit.
Vos audits atteignent-ils leurs buts dassurance du respect des normes, de promotion de la
transparence et de la responsabilit, et de rduction de la corruption ? Dsignez du personnel
provenant dailleurs au sein de lorganisation, ou des spcialistes externes en audit, pour le suivi
de la qualit des audits internes.
Investissez dans des domaines o laudit montre quil y a des faiblesses.
Cet investissement non seulement fera la diffrence, mais encore stimulera une culture o les
audits sont bienvenus puisquils entranent des amliorations visibles.
CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALIT
AUDTS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Impliquez la socit civile locale.
Les audits sociaux augmentent la responsabilit publique et rvlent la corruption, du point de
vue de la communaut. Ils en appellent la pleine transparence des budgets et des allocations,
an que limpact des programmes humanitaires sur le terrain puisse tre valu par des organisa-
tions locales indpendantes.
Il vous faudra :
Une politique claire darchivage des dossiers. Dsignez un archiveur et spciez pendant combien
de temps diffrents types de documents doivent tre gards.
Des auditeurs impartiaux, libres de tout conit dintrt et libres doprer sans entraves, qui ne
subordonnent jamais leur jugement celui des autres.
Assurer quon agit suite aux conclusions des audits et quils aident prvenir la corruption.
Ds :
Pression pour limiter les audits la vrication de documents.
Documents de rfrence
AccountAbility: Introduction to the revised AA1000 Assurance Standard and the AA1000 AccountAbility
Principles Standard 2008, 2008, Washington and London 2008.
AccountAbility : Training module on social audit, in A handbook for trainers on participatory local development :
the Panchayati Raj Model in India, Food and Agricultural Organisation (FAO)of the United Nations, Bangkok,
2003.
Action Aid (AA) International: ALPS : Accountability Learning and Planning System, Johannesburg 2006.
International Organization for Standardization (ISO) et International Accreditation Forum (IAF): ISO 9001
Auditing Practices Group, Geneva, Cherrybrook, 2004.
MANGO: Managing Audits and Training Manual, 2005.
TI: Ensuring the Transparent use of Earthquake Reconstruction Funds, Islamabad, Berlin, 2006.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
41
A. Rle contre la corruption
La transparence implique louverture des procdures et programmes de votre organisation aux parties
prenantes, en leur assurant une information actualise et accessible au sujet de vos oprations, et leur
permettant de mener leur valuation et dapporter leurs suggestions. Elle permet aux parties
prenantes de voir ce que fait une organisation, si elle le fait bien, et si elle respecte ses engagements.
La transparence est indispensable pour une surveillance efcace des ux nanciers et de la mise en
uvre du programme, ncessaire pour dtecter et dcourager la corruption. Elle dveloppe la
conance des parties prenantes en une organisation, assurant que les dcisions sont partages et
comprises. Une agence responsable fait lquilibre entre la livraison rapide de laide et ltablissement
de systmes pleinement transparents.
B. Mesures dapplication
Mettez en place une politique pour la transparence et rendez-la publique.
Donnez au personnel une orientation claire sur les informations quil doit rendre publiques, an
que la divulgation de linformation soit objective et prvisible, et que les parties prenantes
puissent valuer facilement limpact de votre organisation. Soyez ouvert au sujet de la structure
et des processus de prise de dcision, an que les parties prenantes puissent facilement contribuer
aux dcisions.
Rendez publiques des informations opportunes, sur tous les aspects de la programmation.
La transparence doit inclure la publication en temps opportun des dtails du programme, ainsi que
des informations sur votre organisation, votre mission et vos valeurs, et votre personnel. Les
politiques et les budgets, les critres dallocation des ressources, les dtails sur lexcution, et les
dpenses relles doivent tre rendus publics, ainsi que les critres de ciblage, les informations sur
les valuations des besoins, les lieux o sexcute le programme, les listes des bnciaires et les
droits.
Rendez les informations accessibles et facilement comprhensibles.
Utilisez des formats et un langage qui rendent linformation facilement accessible et comprhen-
sible pour tous les publics, quil sagisse des bnciaires, des gouvernements htes ou des
organisations de la socit civile qui font le suivi de lefcacit du programme. Dveloppez des
formats simples, aiss pour les usagers, adapts au contexte local (y compris les publics anal-
phabtes), et utilisez la presse locale et les structures communautaires pour dissminer les
informations pertinentes. Actualisez rgulirement linformation et adoptez une approche sensible
qui encourage les gens poser des questions et sexprimer.
Encouragez la dnonciation transparente de la corruption.
Demandez au personnel de dnoncer les pots-de-vin invitables ou des pratiques de corruption
qui ont lieu suite lextorsion, les menaces physiques ou armes, ou autres formes de coercition.
Crez un environnement dans lequel il peut parler ouvertement de ce genre dincidents, plutt que
de les cacher par crainte dtre pnalis. Partagez les rsultats avec dautres agences pour aider
faciliter laction conjointe contre la corruption.
TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES
TRANSPARENCE
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
42
Informez la presse locale au sujet de votre travail.
Ayez une stratgie de communication proactive face la presse locale. Dsignez un membre du
personnel pour servir de liaison avec la presse. Encouragez les journalistes couvrir vos
programmes, jouer un rle de surveillance et vous informer sils suspectent des cas de
corruption. Dveloppez une stratgie pour le traitement des allgations de la presse au sujet de
scandales de corruption. Si vous dtectez la corruption au sein de votre agence, faites une
dclaration publique avant que la nouvelle ne fasse la une, en donnant des dtails exacts sur ce
qui est arriv et comment vous avez fait face au problme.
Il vous faudra :
Sufsamment de ressources pour traduire les donnes en informations accessibles et aises pour
lusager.
Eduquer les communauts sur leurs droits linformation et la consultation.
Inclure lvaluation de la transparence de linformation dans le S&E de tous les projets.
Comparer les dpenses aux budgets, et les programmes raliss aux plans originaux, et expliquer
les diffrences.
Ds :
Circonstances empchant la transparence, par ex. si la publication des informations nancires ou
la distribution des listes met en danger le personnel ou les bnciaires.
Le personnel percevant la transparence comme une exposition risque, plutt quune ouverture
prvenant la corruption et offrant un espace pour lapprentissage.
Documents de rfrence s :
Amin, Samia and Goldstein, Markus (ed): Data Against Natural Disasters: Establishing Effective Systems for Relief,
Recovery and Reconstruction. World Bank, Washington, 2008.
Blagescu, Monica et al.: Pathways to Accountability: the GAP Framework, One World Trust, London 2005.
CARE: Policy & Management Framework: Quality and Accountability, Emergency Toolkit 2008.
HAP: Accountability for Humanitarians, 2008.
HAP International: The Guide to the HAP Standard: Humanitarian Accountability and Quality Management, 2008.
International Aid Transparency Initiative (IATI): Consultation on Part 1 of the IATI standard: What will be
published, 2009.
IATI: Consultation on Part 4 of the IATI standard: Code of Conduct, 2009.
IR Worldwide: Enabling Poor People to Shape their Future: IRs Accountability Framework, Birmingham 2008.
One World Trust: Principles of Accountability, 2008.
WV International: Humanitarian Accountability Framework, 2009 (document non publi).
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
43
A. Rle contre la corruption
Les organisations privilgient souvent le fait de rendre des comptes aux donateurs ou conseils
dadministration, mais cest surtout lobligation de rendre des comptes aux bnciaires qui renforce
le mieux la qualit des programmes. Lexposition la corruption diminue au fur et mesure
quaugmente limplication de la communaut dans lvaluation et la rponse. Les communauts
devraient tre informes de leur droits, an quelles puissent sexprimer si elles assistent au
dtournement corrompu des ressources et agir comme un groupe de pression contre la corruption.
Les organisations peuvent puiser dans les connaissances des bnciaires pour savoir o se trouvent
les risques de corruption, an de mitiger ces risques efcacement. Les programmes bass sur une
transparence agrable pour lusager et une comprhension pertinente, qui volue, des ralits de la
communaut sont les moins sujets la corruption et les plus susceptibles de satisfaire les besoins
des bnciaires.
B. Mesures dapplication
Offrez des informations publiques opportunes et pertinentes.
Donnez aux bnciaires des informations compltes, accessibles, sur les buts du programme, le
ciblage et les budgets. Soulignez les opportunits dimplication : runions, coordonnes, et
procdures de plainte. Si votre agence a dj mis ces procdures en place, valuez ce en quoi elles
consistent, comment elles pourraient tre utilises, et comment elles pourraient tre renforces
pour mieux donner aux bnciaires une voix au sein de votre organisation. Pendant la mise
en uvre, publiez vos rapports nanciers et de performance, et tout amendement important au
programme.
Informez-vous sur les structures politiques et sociales locales, et des gardiens .
Procdez une analyse des risques et de lconomie politique de la rgion dans laquelle est
excut le programme et identiez des reprsentants de groupes communautaires spciques
consulter, en assurant la participation des minorits et des femmes an que les personnes dont le
statut est plus faible soient pleinement impliques. Soyez aussi ouvert que possible la commun-
aut entire, rduisant le risque que des ressources soient captes par des groupes dominants.
Comprenez comment un programme pourrait affecter la vulnrabilit des bnciaires : respectez
toujours le principe du ne pas faire de tort .
Assurez-vous que le personnel est rceptif aux perspectives des bnciaires.
Le personnel de lagence et de ses partenaires doit traiter les bnciaires avec respect, en tenant
dabord compte de leurs intrts. Encouragez les qualits humaines : lcoute, le respect des
normes sociales et culturelles, et la reconnaissance que les communauts sont les mieux places
pour identier la manipulation sur le terrain. Assurez-vous de comprendre les structures du
pouvoir au sein de la communaut et dans les mnages.
Donnez aux bnciaires un pouvoir de dcision.
Avec lappui du personnel, les communauts devraient diriger le processus de prise de dcision,
tablir les buts du programme et concevoir des activits spciques, an quils sapproprient et
deviennent les gardiens du travail du programme. Dans la mesure du possible, impliquez les
bnciaires dans le processus de passations de march (par ex. comits dappels doffres), dans la
supervision quotidienne du programme, et dans le suivi et lvaluation, an quils puissent
dtecter or dcourager la corruption. Assurez-vous que les gens voient comment leur feedback
entrane le changement.
TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES
OBLGATON DE RENDRE
DES COMPTES AUX BNFCARES
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Il vous faudra :
De lexpertise en structures et normes politiques, conomiques, sociales et culturelles locales.
Des mcanismes pour la gestion et le suivi des relations avec les bnciaires, par ex. des
enqutes rgulires sur les attitudes de la communaut envers votre programme et son travail.
Un processus dcentralis de prise de dcision an que votre personnel puisse tre ractif aux
conditions locales changeantes et avoir lautonomie ncessaire pour entretenir les relations
locales.
Ds :
Adaptation des conditions spciques, par ex. des menaces politiques ou de scurit peuvent
rendre dangereuse la publication des informations nancires.
Rticence culturelle, sociale ou politique sexprimer ou dposer plainte.
Tension entre intrts de lorganisation et ceux des bnciaires de laide. Les relations avec les
bnciaires doivent prendre le dessus sur les buts prdtermins de ladministration et du projet.
Documents de rfrence
AA Building Accountability (video) and Background Note, 2008.
AA International: ALPS: Accountability Learning and Planning System, Johannesburg 2006.
ALNAP: Participation by Crisis-Affected Populations in Humanitarian Action: A Handbook for Practitioners, ODI,
London 2003.
Bainbridge, David, et al.: Disaster Management Team Good Practice Guidelines. Beneciary Accountability, 2nd
edition, Tearfund, 2008.
The Collaborative for Development Action Inc. (CDA) Collaborative Learning Projects: The Listening Project Issue
Paper. Presence: Why Being Here Matters, Cambridge, 2008.
Emergency Capacity Building (ECB) Project: Good Enough Guide: Impact Measurement and Accountability in
Emergencies, Oxfam, WV International, Oxford 2007.
HAP International: Benchmark 2: Information et Benchmark 3: Beneciary participation and informed consent, in
The Guide to the HAP Standard : Humanitarian Accountability and Quality Management, Oxford, 2008.
Keystone and AccountAbility: A BOND Approach to Quality in Non-Governmental Organisations: Putting
Beneciaries First, 2006.
Listen First: 25 real-life examples of downward accountability in practice. Concern Worldwide and MANGO,
London, 2008.
LWF: LWF/DWS Accountability Framework, n.d.
Oxfam: Accountability Matrix: Elements and Standards practical steps to increasing programme and individual
accountability, 2008.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
45
A. Rle contre la corruption
Tout en servant de guide, de soutien et dincitation pour les politiques anti-corruption de
lorganisation, les donateurs peuvent jouer leur propre rle contre la corruption en nanant unique-
ment des actions humanitaires entirement indpendantes dobjectifs politiques, conomiques,
militaires ou autres. Cela doit partir du principe de limpratif humanitaire : sauver des vies (rduire la
souffrance), impartialit (excution uniquement base sur les besoins), et neutralit (ne favoriser
aucun parti dans un conit ou dispute). En dpit du dsquilibre peru entre les pouvoirs, les
organismes chargs de la mise en uvre peuvent encourager les donateurs soutenir une forte
capacit organisationnelle et le dveloppement de politiques compltes contre la corruption en
dmontrant que la prvention de la corruption est essentielle si les donateurs et les organisations
doivent tre redevables envers leur public et les bnciaires.
B. Mesures dapplication
Alignez les besoins des donateurs sur ceux des bnciaires.
Dmontrez aux donateurs quils devraient soutenir les initiatives dobligation de rendre des
comptes du haut vers le bas en tant que meilleure assurance de la qualit du programme : tout
comme ils ont le droit de participer la prise de dcisions qui les affecteront, les bnciaires
sont les mieux placs pour dtecter la corruption. Etablissez clairement aux donateurs que les
bnciaires seront impliqus dans la conception, lexcution, et le suivi et lvaluation de vos
programmes.
Encouragez une plus grande transparence du ct des donateurs.
Soulignez limportance de la transparence, de ltablissement stratgique des priorits, et de la
planication nancire, dans un cadre sufsamment exible pour faire face aux situations
durgence qui changent rapidement. Faites montre dun niveau lev dexactitude, de ponctualit
et de transparence dans les rapports adresss aux donateurs sur les budgets et les dpenses, et
dveloppez des formats standardiss pour ces rapports.
En rendant des comptes vous-mme, encouragez les donateurs tre ouverts lexamen
minutieux.
Les donateurs sont gardiens de fonds publics, donc lexamen minutieux de leur utilisation par
rapport lefcacit du programme et les mesures anti-corruption est vital pour quon puisse les
tenir pour responsables. Participez aux initiatives dapprentissage et de responsabilit, et aux
valuations indpendantes rgulires des rponses internationales aux crises, y compris la
performance des donateurs, et donnez le bon exemple via la transparence et la responsabilit de
votre propre agence.
Faites la promotion de ladhsion aux directives et normes communes lensemble du secteur.
Demandez aux donateurs dappuyer votre pleine adhsion aux bonnes pratiques du secteur.
Insistez sur lengagement de votre agence envers la promotion de la responsabilit, de lefcacit
et de lefcience dans le travail du programme. Impliquez les donateurs dans le dveloppement de
lorganisation, lappui aux cots de fonctionnement, le dveloppement des capacits, et
llaboration et lapplication de politiques solides contre la corruption. Insistez pour que les
organisations partenaires de lagence sengagent envers les mmes normes leves.
TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES
DONATEURS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
46
Demandez des ressources accrues pour lassurance de la qualit et les mesures de prvention
de la corruption.
Expliquez clairement aux donateurs pourquoi ils ne devraient pas lsiner sur les ressources voues
lassurance de la qualit (spcialement lanalyse des risques, la formation, le suivi sur le terrain
et les valuations en temps rel) en les considrant comme faisant partie des frais gnraux
dadministration plutt que comme des dpenses du programme. Encouragez les donateurs
simpliquer davantage dans les activits de S&E an quils comprennent mieux les ralits du
terrain.
Demandez aux donateurs dappuyer vos politiques contre la corruption.
Expliquez aux donateurs que linvestissement dans les efforts contre la corruption peut en fait
pargner des ressources et amliorer limpact. Demandez aux donateurs dappuyer votre politique
de dnonciation transparente de pots-de-vin invitables dues la coercition, an quils ne vous
tiennent pas pour responsable.
Faites la promotion de la coordination inter-agences.
Agissez en coordination avec dautres agences pour des approches conjointes des donateurs pour
discuter en vue de leur appui aux mesures contre la corruption. Demandez aux donateurs
dappuyer les forums inter-agences et les initiatives conjointes pour des rponses communes la
corruption. Stimulez lassistance des donateurs pour essayer de simplier et coordonner les
exigences en matire de soumission de rapports par les agences, pour rduire le fardeau bureau-
cratique du personnel.
Il vous faudra :
Encourager un environnement ouvert, honnte, dans lequel la corruption peut tre librement
discute entre donateurs et agences dexcution, an que ces agences ne soient pas rticentes
exposer ou enquter sur la corruption.
Ds :
La tendance naturelle des donateurs imposer leurs propres programmes aux agences, et des
agences faire des compromis pour obtenir du nancement.
La rticence des donateurs faire face explicitement la corruption, par crainte de raction
publique contre leurs dcisions relatives aux dpenses.
Documents de rfrence
Chne, Marie : The effectiveness of donor responses to corruption in deteriorating environments, U4 Expert
Answer, TI, CMI, 2008.
Development Assistance Research Associates (DARA): Humanitarian Response Index 2008, 2008.
GHD: Principles and Good Practice of Humanitarian Donorship, endorsement at the annual meeting of GHD,
Stockholm, 2003.
Graves, Sue and Wheeler, Victoria: Good Humanitarian Donorship: overcoming obstacles to improved collective
donor performance, Discussion paper, HPG, ODI, London 2006.
MANGO: Receiving Funds, 2005.
Publish What you Fund: Publish What you Fund Principles, London, n.d.
U4 Helpdesk Query: Preventing, Identifying and Curbing Corruption and Mismanagement in Donor Supported
Projects and Programs, U4, n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
47
A. Rle contre la corruption
Les gouvernements des pays concerns par lurgence ont un important rle jouer dans la coordina-
tion des rponses nationales et internationales aux urgences, ainsi quen aidant la cration dun
espace neutre pour la distribution de laide humanitaire et en donnant un exemple de zro tolrance
de la corruption. Ils ne doivent jamais entraver le ux daide par des stratagmes bureaucratiques ou
le recours des forces de scurit, ni crer ou manipuler les crises humanitaires pour senrichir et
servir leurs intrts. Les agences doivent, autant que possible, impliquer les gouvernements dans la
lutte contre la corruption et tablir clairement quelles ne tolreront aucune manipulation par le
gouvernement de laide humanitaire.
B. Mesures dapplication
Travaillez avec des gouvernements (dignes de conance) ltablissement dun cadre pour la
responsabilit.
Laide externe sans obligation de rendre des comptes alimente la comptition pour le pouvoir, et
mine lefcacit de la rponse humanitaire ; donc, dans la mesure du possible, tablissez des
contacts dans les gouvernements avec lesquels vous pouvez travailler au dveloppement dun
cadre pour la responsabilit. Insistez sur une comptabilit stricte base sur les rsultats sur la
manire dont laide a t dpense, pour que les lites politiques soient moins incites consacrer
leur nergie attirer et dtourner laide.
Appuyez le gouvernement dans son rle de coordination de laide.
Il relve de la responsabilit du gouvernement national de coordonner le travail des agences
humanitaires internationales et nationales. Cela devrait aider augmenter la transparence et
lefcacit des systmes de suivi des ressources, et rduire le risque de double nancement de
projets. Informez lagence gouvernementale de coordination de laide humanitaire, et maintenez-
la rgulirement au courant des actualits relatives vos programmes et vos partenaires.
Mettez-vous en liaison avec dautres agences pour travailler avec les gouvernements htes.
Travaillez en coordination avec dautres agences pour dvelopper un dialogue conjoint avec le
gouvernement hte sur la rponse la corruption. Trouvez et travaillez avec des fonctionnaires
publics dsireux de se faire les champions des rformes contre la corruption au sein du
gouvernement.
Faites la promotion de la transparence dans les deux sens dans les relations entre agences et
gouvernements.
Encouragez les gouvernements sexprimer publiquement sur la conduite des oprations de
secours, et couter les agences et les donateurs et leur permettre de sexprimer aussi, sans
crainte dexpulsion. Faites la promotion du dialogue ouvert et du dbat sur la meilleure manire
de porter les secours durgence en vitant la corruption dans un contexte particulier. Engagez-
vous respecter des standards levs de comportement et de zro tolrance de la corruption, et
invitez le gouvernement hte en faire de mme.
TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES
GOUVERNEMENT
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
48
Choisissez avec soin les personnes avec lesquelles vous aurez affaire.
Il se peut que les agences aient choisir qui reconnatre comme autorit lgitime, au niveau local
ou national, par ex. chefs de milice, gouverneurs autoproclams, chefs de clans ou leaders
religieux. Traitez avec des dirigeants politiques contests en utilisant des principes ouverts et
cohrents. Assurez-vous de ne jamais miner ou renforcer la position des diffrents factions
politiques. Etudiez la possibilit de travailler avec des institutions gouvernementales anti-corrup-
tion et de les appuyer, pour les impliquer dans le suivi de laide humanitaire.
Il vous faudra :
Assurer une position de stricte neutralit dans les situations de conit. Si un gouvernement (ou la
milice dopposition) pense que les agences ne sont pas neutres, le personnel des agences devi-
endra une cible et sa capacit de porter secours sera compromise.
Grer vos relations avec le gouvernement sur la base de votre analyse du risque contextuel : dans
une situation donne, qui a rellement le pouvoir de vous aider distribuer lassistance ?
Ds :
Un gouvernement du pays-hte fortement corrompu (ceci devrait tre surmont).
Contrer la perception selon laquelle vous minez lautorit du gouvernement quand vous travaillez
directement avec des ONG locales.
Des gouvernements niveaux variables de capacit et de volont politique de contrler le
territoire quils prtendent gouverner.
Gouvernements donnant des informations partisanes, ou peu ou pas dinformation du tout.
Documents de rfrence
Asian Development Bank, et al.: Curbing Corruption in Tsunami Relief Operations, Manila, 2005.
Harvey, Paul : Towards good humanitarian government : the role of the affected State in disaster response, HPG
Report #29, HPG, ODI, London 2009.
Menkhaus, Ken: International Policies and Politics in the Humanitarian Crisis in Somalia, Humanitarian Practice
Network (HPN), ODI, 2008.
Publish What you Pay: Linitiative Publish What you Pay, 2002.
TI: Pakistan Earthquake: Ensuring the Transparent Use of Earthquake Reconstruction Funds, Islamabad, Berlin,
2006.
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
49
A. Rle contre la corruption
Les groupes de pression et organismes de surveillance volontaires, et dautres organisations de la
socit civile (OSC) peuvent se montrer de prcieux allis locaux dans la lutte contre la corruption,
quelle que soit leur domaine de spcialisation, et peuvent contribuer une plus grande responsabilit
envers la socit plus largement et les bnciaires. En gnral composs de citoyens motivs et
nergiques, ils peuvent contribuer la conception du programme, jouer un rle important de chien de
garde, et mobiliser la vigilance de la population. Leur lgitimit vient du fait quils nappartiennent
pas lappareil tatique ou conomique, et peuvent se montrer impartiaux, indpendants et
reprsentatifs des intrts des citoyens (et spcialement leurs droits humains). Leur porte peut aller
au-del des structures gouvernementales locales, et leurs liens troits avec les bnciaires peuvent
les mettre en bonne position pour identier les besoins, suivre les rsultats des interventions, et aider
assurer que laide humanitaire est fournie de manire responsable.
B. Mesures dapplication
Identiez les OSC locales allies.
Dans le cadre de la prparation aux situations durgence ou au dbut de la rponse, recherchez
des OSC renommes ayant des intrts pertinents, et encouragez-les adopter votre programme
et y cooprer. Avec des ateliers, des forums ou des consultations, soutenez-les et liez clairement
la prvention de la corruption leurs propres buts : quels que soient ces buts, leur atteinte sera
entrave par la corruption.
Dveloppez la capacit et alimentez les rseaux dOSC.
Les OSC sont lgitimes en tant que voix de la population locale ; aidez-les donc dvelopper
un programme anti-corruption cohrent et une varit de techniques efcaces pour le plaidoyer
auprs les structures du pouvoir local. Favorisez lobligation de rendre des comptes dans le secteur
des OSC lui-mme, et encouragez la collaboration entre les OSC pour renforcer le secteur comme
une force contre la corruption.
Impliquez les OSC dans lanalyse de la situation et la planication stratgique.
Lors des valuations des besoins, lanalyse des risques de corruption et la conception des
programmes, utilisez les connaissances prcieuses des OSC sur la situation sur le terrain, et leurs
connaissances des rseaux locaux de corruption lors de la slection des partenaires et linvestiture
du personnel et des fournisseurs.
Impliquez les OSC dans le suivi et lvaluation.
Des OSC locales indpendantes peuvent raliser des audits sociaux et des valuations en temps
rel des programmes, ainsi que des valuations post-excution. Si ncessaire, impliquez et
formez des OSC en techniques de S&E, par ex. en utilisant des outils pour le budget et le suivi des
dpenses, des ches dvaluation communautaires, et la collecte et lutilisation des donnes et
statistiques. En particulier, encouragez les organisations pour les droits de lHomme faire le suivi
de la distribution de laide, et signaler tout abus (laudit tripartite est particulirement
efcace, avec des reprsentants de la socit civile, des agences gouvernementales et du secteur
priv).
TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES
SOCET CVLE LOCALE
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
50
Envisagez de dvelopper une relation de travail avec des sections nationales de Transparency
International (TI).
Plusieurs sections nationales de TI ont dj travaill dans lvaluation doprations dinterventions
humanitaires (voir Documents de rfrence ci-aprs). Leur grande connaissance des problmes et
outils de lutte contre la corruption peut savrer utile dans le traitement des risques de corruption
manant de lenvironnement externe.
Il vous faudra :
Menez une enqute sur les OSC avant de travailler avec elles. Toutes les OSC ne sont pas lgi-
times, responsables, ou reprsentatives de la base dont elles se rclament.
Du personnel form en sensibilisation et ouverture culturelles.
Ds :
Naviguer entre diffrents programmes dOSC qui peuvent parfois tre en comptition ou en
conit.
Problmes de scurit si vous tes peru comme travaillant avec une organisation qui nest pas en
faveur auprs du gouvernement.
Problmes de conance entre OSC et agences, et limites de la capacit des OSC.
Documents de rfrence
Galtung, Frederik et Tisn, Martin: A New Approach to Postwar Reconstruction, in Journal of Democracy, p.
93-107, Vol. 20, Nr. 4. 2009.
Galtung, Frederik and Tisn, Martin: Integrity After War: Why Reconstruction Assistance Fails to Deliver to
Expectations, Tiri, 2008.
UNDP: UNDP Engagement with Civil Society, n.d.
Rapports des sections nationales de TI:
Aprs le passage du cyclone Stan en 2005, Accin Ciudadana (TI Guatemala) a dvelopp un Guide du Citoyen
lAudit Social, visant les OSC, et un site web avec des informations dtailles sur le processus de reconstruction,
pour permettre le suivi par les OSC de lengagement du gouvernement lintgrit et accder aux informations
pendant la reconstruction.
Le programme de TI Indonsie pour le Renforcement de la socit civile et du gouvernement local pour prvenir
la corruption dans six districts a abouti au suivi communautaire, des accords de partenariat avec lagence
gouvernementale anti-corruption, des dialogues avec des institutions de donateurs et des agences daide, et
la rdaction de rglements locaux sur la transparence et la participation.
TI Pakistan a ralis un atelier sur la prvention de la corruption dans les efforts de reconstruction aprs le
tremblement de terre de 2005. Lvnement a rassembl des participants dagences gouvernementales cls, des
donateurs et la socit civile, et a abouti au rapport : Tremblement de Terre au Pakistan : Assurer lutilisation
transparente des fonds de reconstruction aprs le tremblement de terre.
Une valuation par TI Sri Lanka a valu le processus de reconstruction aprs le tsunami, dans Trois Ans Aprs le
Tsunami, 2007, et Prvenir la Corruption dans les Oprations de Secours Post Tsunami et de Reconstruction :
Leons et Implications pour le Sri Lanka, 2005.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
51
A. Rle contre la corruption
Les mcanismes de dpt de plainte permettent aux parties prenantes de se faire entendre dans les
cas dabus de pouvoir et de chercher rparation. Ils donnent du pouvoir aux bnciaires de laide,
tout en donnant aux accuss la chance dun jugement quitable. Leur existence indique aussi
clairement que la corruption ne sera pas tolre. Cela a un effet dissuasif et aide dvelopper une
culture de transparence et de responsabilit, augmentant la conance du public dans le systme
daide. Les mcanismes de plainte gnrent aussi des retours dinformation qui aident les organisa-
tions cartographier les risques de corruption et amliorer la qualit des programmes.
B. Mesures dapplication
Etablissez le processus de dpt de plainte.
Traitez les plaintes au niveau le plus bas, puis amenez-les lchelon suprieur si ncessaire. Le
processus de dpt de plainte doit tre exible : formel/informel ; crit/verbal ; sign/anonyme ;
pour le compte du plaignant ou de quelquun dautre. Mais il doit toujours tre condentiel et
culturellement appropri. Dans la mesure du possible, dveloppez et renforcez les systmes locaux
de dpt de plaintes plutt que dtablir un mcanisme parallle.
Informez la communaut.
La communaut doit tre pleinement informe au sujet des mcanismes de plainte, leur nalit,
ce quest la corruption, ce qui constitue une plainte, et comment en dposer une. Consultez les
bnciaires pour savoir quelle est lapproche la mieux approprie du point de vue politique et
culturel pour le dpt condentiel de plaintes (spcialement celles lies lexploitation sexuelle),
par ex. via un comit de rclamation, une bote, une permanence tlphonique, ou directement
un membre du personnel. Nexigez pas des bnciaires quils dposent leurs plaintes via des
autorits ou leaders locaux, qui peuvent tre eux-mmes des sources de corruption.
Etablissez un comit dinvestigation.
Ragissez rapidement aux plaintes valables. Slectionnez un comit dau moins trois membres
(mais maintenez-le petit pour assurer vitesse et condentialit, et quil soit un forum propice la
discussion). Utilisez des critres stricts : comptences/connaissances pertinentes ; quilibre ge/
genre ; indpendance tant du plaignant que de laccus (envisagez quelquun qui nappartient pas
votre organisation).
Suivez un processus prdni clair.
Spciez un calendrier, et documentez linvestigation toutes ses tapes : collecte des preuves et
interviews ; rapports et conclusions ; excution ou appel (par nimporte laquelle des parties). Les
appels doivent tre faits devant quelquun de neutre, dont la dcision sera nale. Informez
pleinement les plaignants.
Donnez du poids votre mcanisme de dpt de plaintes.
Les investigations sur les plaintes doivent produire des rsultats solides (pas seulement de simples
recommandations), y compris des sanctions si ncessaire, pour quelles aient un impact. Etablissez
des procdures claires relatives ce quil faut faire dans les cas sans conclusion claire.
TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES
MCANSMES DE DEPT
DE PLANTES PAR LA COMMUNAUT
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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Procdez au suivi et la rvision du processus de plainte.
Tout en incluant dans vos programmes les leons dcoulant des investigations, valuez
rgulirement lefcacit du mcanisme de plainte lui-mme. Il sera important de faire une
distinction claire entre les plaintes sincres et le feedback dfavorable du suivi.
Il vous faudra :
Une bonne comprhension des diffrentes manires de provoquer des plaintes, selon les contextes
culturel et social.
Du personnel form pour servir de point focal , recevant les plaintes avec dlicatesse et sans
jugement, et assurant la scurit du plaignant.
Dvelopper, par des ateliers et la mise en rseau, la capacit du personnel en matire
dinvestigation.
Ds :
Fausses plaintes servant des intrts malveillants. Il faudra les pnaliser.
Dcider de ce qui constitue une plainte valide. Elle doit tre lie la mission, aux normes et au
code de conduite de votre organisation.
Documents de rfrence
Bond and One World Trust: Self-Assessment Questionnaire for Complaint and Response Mechanisms, London,
2007.
Danish Refugee Council (DRC) : Complaints Mechanisms Handbook, 2008.
HAP International: Benchmark 5: Complaints-handling, in The Guide to HAP Standard: Humanitarian Account-
ability and Quality Management, Oxford, 2008.
HAP International: Case studies & Tools - Complaint Handling, 2009.
ICVA: Building Safer Organisations Guidelines: Receiving and investigating allegations of abuse and exploitation
by humanitarian workers. Geneva, n.d.
Jennett, Victoria et Chne, Marie: Anti-Corruption Complaints Mechanisms, U4 Expert Answer, TI, CMI, 2007.
ECB: Good Enough Guide: Impact Measurement and Accountability in Emergencies. Oxfam, WW International,
Oxford 2007.
Pepall, Joshua: Community Feedback System: Complaint Cards and Community Complaints Fact Sheet, WV Sri
Lanka, Lanka Tsunami Response Team (LTRT), 2006.
WV: Integrity and Risk Reporting Hotline, n.d. (document non publi).
WV International, Food Programming and Management Group: Complaint and Response Mechanisms: A Resource
Guide, 2009 (document non publi).
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
53
A. Rle contre la corruption
Une approche collaborative entre organisations rduit les possibilits pour la corruption de
sintroduire dans une action durgence globale par le biais de la duplication ou les lacunes existant
dans les programmes individuels des organisations. La coordination aide aussi les organisations faire
face des problmes externes communs qui sont au-del de la porte dune organisation seule,
comme les demandes de pots-de-vin par les agents douaniers, et permet aux organisations de serrer
les rangs contre les membres du personnel, les partenaires ou les fournisseurs dont le comportement
corrompu est avr. Que ce soit via des entits formelles comme lOCHA, au niveau du pays, ou via
des regroupements sectoriels, la coordination inter-agences rduit la confusion au sujet du travail
ralis et permet une rponse globale moins ad hoc, favorisant les niveaux de transparence et de
responsabilit en priode durgence.
B. Mesures dapplication
Dveloppez une culture de partage et de coopration.
La direction doit promouvoir des rseaux solides de communication inter-agences, en utilisant
une terminologie et des procdures communes, pour aider la promotion dune rponse globale
efcace plutt que les buts troits de lorganisation. Tenez des sessions de formation conjointe
pour les agences, et encouragez les contacts informels pour aider au dveloppement de la
conance, du respect et de la connaissance des autres organisations tant au sige que sur le
terrain. La direction doit soulever de manire proactive les problmes de corruption lors des
forums conjoints dagences, par ex. les runions de groupe. Assurez la coordination au sein de
votre agence entre les initiatives conjointes des agences, aux niveaux de la politique et du sige,
et sur le terrain. Envisagez ltablissement de comits inter-agences tant aux niveaux excutif
quoprationnel, et partagez des ressources humaines pour le renforcement des relations entre
institutions.
Planiez lavance une position conjointe contre les sources externes de corruption.
En planiant lavance des politiques et pratiques conjointes contre les sources de corruption
externes (par ex. agents dimmigration bloquant les visas de membres du personnel, les intimida-
tions lors des contrles routiers, ou la collusion entre fournisseurs pour goner les prix) dans le
cadre de la prparation aux situations durgence, les agencent peuvent faire front commun contre
les tentatives de corruption. Si toutes les agences rsistent ensemble aux pressions pour la
corruption, lincitation pour les fonctionnaires publics, les membres de milices ou les agents du
secteur priv de faire pression sestompe.
Coordonnez les requtes de nancement et lallocation des ressources.
En lanant des appels conjoints pour des fonds (par ex. via le Processus dAppels Consolids CAP
de lOCHA), les agences peuvent viter la duplication du nancement pour un projet, empchant
ainsi que les excdents de fonds soient dtourns par corruption. Les agences peuvent aussi
utiliser des quipes conjointes dvaluation des besoins ou dnir des zones couvertes par chaque
agence pour viter la manipulation des listes de bnciaires ; avoir des appels doffres conjoints
an que les fournisseurs ne puissent pas monter les agences les unes contre les autres, et
coordonner lallocation des ressources an quaucun secteur ne reoive de surplus de biens faciles
dtourner.
GRER L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
COORDNATON NTER-ORGANSATON
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
54
Partagez les leons apprises et les listes de membres de personnel, partenaires et fournisseurs
bannis.
Dveloppez un systme pour partager les incidents de corruption suspects ou avrs, et les noms
des membres du personnel, partenaires ou fournisseurs dont le comportement corrompu est
prouv. Une liste de noms de bannis (en gnral informelle pour des raisons juridiques) empche
la corruption dtre recycle entre les agences, tandis que le partage des dtails des cas de
corruption maximise lapprentissage au sein du secteur et sa capacit cartographier les risques.
Ayez recours des accords condentiels pour permettre le partage dinformations sensibles,
si ncessaire, pendant quune investigation interne est en cours. Des accords conjoints de
pr-approvisionnement passs avec des fournisseurs aide galement rduire la manipulation
corrompue du processus de passation de marchs.
Il vous faudra :
Organiser des forums de coordination au sige comme sur le terrain : runions et exercices de
planication pour lanalyse des situations durgence, le partage des leons apprises et la mise en
rseau entre collgues.
Etre proactif dans lorganisation des forums de coordination (ou lintgration de la lutte contre la
corruption dans les forums existants).
Ds :
Organisations qui ne sadaptent pas la coopration en pratique. Cela prend du temps de
surmonter les habitudes dautonomie et dvelopper une coordination effective.
Documents de rfrence
AID: Cluster Approach, 2008, 2009.
OCHA : The Consolidated Appeals Process, 2008.
OCHA : Who does What Where (3W), 2009.
Wood, Jenty: Improving NGO Coordination: Lessons from the Bam Earthquake, HPN, ODI, 2004.
Suit une liste des principaux organismes de coordination inter-agences:
Disasters and Emergency Committee (DEC)
Emergency Capacity Building Project (ECB)
InterAction (American Council for Voluntary International Action)
Inter-Agency Standing Committee (IASC)
International Council for Voluntary Agencies (ICVA)
Solidarit Urgence Dveloppement Coordination SUD
Steering Committee for Humanitarian Response (SCHR)
Voluntary Organisations in Cooperation in Emergencies (VOICE)
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
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A. Rle contre la corruption
Des mdias solides, bien informs, sont des allis essentiels dans la lutte contre la corruption. Bien
que souvent considrs avec mance par les organisations en tant que critique potentielle, les
mdias peuvent expliquer les complexits de la rponse lurgence et jouer un puissant rle de
surveillance, enqutant sur des cas spciques de corruption. A linverse, des mdias faibles peuvent
entraner la non-dtection de la corruption, miner le travail de secours en exerant des pressions
pour laction rapide, publier des allgations malveillantes de corruption, ou salir la rputation dune
agence en prsentant toutes les rfrences la corruption comme une acceptation de la corruption
(elle peut mme constituer une source de corruption, en menaant dimprimer des histoires inexactes
en cas de non paiement de potsde-vin). Partez dun point commun et dveloppez des relations
ouvertes et continues, et vous pourrez enrler les mdias comme partenaires prcieux dans la cration
dun environnement transparent.
B. Mesures dapplication
Entretenez des relations continues avec les mdias.
Nimpliquez pas les mdias comme simples instruments de relations publiques pour la promotion
de votre organisation, mais encouragez ouvertement leur examen minutieux, en les traitant
comme des partenaires pour la responsabilit envers les bnciaires. Quand il ny a pas danger
pour la scurit du personnel, permettez aux journalistes laccs aux urgences et exposez-les
la complexit, an quils ne fassent pas pression pour une rponse indment rapide. Recrutez
un expert de la presse pour servir de liaison avec les journalistes et dveloppez des relations
conantes et honntes.
Travailler minimiser ou attnuer la corruption des mdias dans les situations durgence.
Incluez les mdias dans votre analyse des risques contextuels. Soyez conscient que le
gouvernement est propritaire ou peut inuencer certains mdias, et des implications juridiques
de ce que vous pouvez dire. Dans la mesure du possible, exprimez-vous ou dposez des plaintes
prives auprs du gouvernement ou de propritaires de mdias contre la corruption de la presse
ou lutilisation corrompue faite par les politiciens de la presse contre les ONG. Soyez persvrant,
et si possible, plaignez-vous auprs des propritaires de mdias si un mdia couvre un scandale de
corruption mais ne fait pas le suivi ni ne couvre votre raction ce scandale.
Appliquez une politique ouverte de transparence et daccs linformation.
Traitez linformation comme un bien de valeur, comme la nourriture ou labri, que vous avez la
responsabilit doffrir. Publiez en temps opportun des bulletins sur le nancement et les dpenses
an que les journalistes puissent retracer lutilisation des ressources et savoir si les besoins des
bnciaires sont satisfaits. Partagez les analyses de risques de corruption, disposez dun
porte-parole et dinformations contextuelles, et montez un centre ressource pour la presse
pendant les urgences. Assurez-vous que le personnel est en liaison avec la presse via un point
focal central qui est form pour parler aux journalistes, conscient des sensibilits, et inform de ce
qui peut et ne peut pas tre discut. Ne compromettez jamais la scurit du personnel.
Aidez les mdias locaux jouer un rle de surveillance.
Avec leur connaissance du contexte culturel et politique, les mdias locaux sont souvent les mieux
placs pour jouer le rle de surveillant contre la corruption. Mais il se peut que les journalistes
naient pas la formation ncessaire et soient vulnrables la corruption eux-mmes ; valuez
donc leur capacit et leur indpendance avant de travailler avec eux.
GRER L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
STRATGES MDAS ET
COMMUNCATONS
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SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
56
Faites de la comprhension de la corruption le problme de tous.
Parlez de manire proactive de la corruption en tant que problme global affectant le secteur,
avec des racines dans la socit dans son ensemble. Soyez positif au sujet de ce que fait votre
organisation pour la prvenir. Emettez des informations conjointes avec dautres agences sur
limage globale de la corruption, rduisant le risque pour la rputation de toute agence le cas
chant.
Soyez proactif en cas dallgation de corruption ou de corruption avre.
Ragissez ouvertement et rapidement toute allgation de corruption provenant de mdias
crdibles et respects mme si ces allgations ne sont pas fondes. Ne soyez pas sur la dfen-
sive, et reconnaissez la valeur de lexamen de la presse. Si la corruption est prouve au sein de
votre organisation, faites montre de transparence en disant la presse ce qui est arriv et ce que
vous faites ce sujet.
Il vous faudra :
Du personnel form en communication et dans le travail avec les mdias dans diffrents
contextes.
Une chane claire de prise de dcision pour les dclarations la presse dans les urgences.
Ds :
Questions pousses et critiques potentielles de la presse.
Entits gouvernementales propritaires de mdias (soyez slectif, sans navet, au sujet de ceux
qui vous parlez).
Un manque de libert de parole (les urgences peuvent entraner la dclaration formelle de ltat
durgence, dans lequel la libert de la presse est interdite).
Documents de rfrence
Hovland, Ingie: Successful Communication: A Toolkit for Researchers and Civil Society Organisations, rapid, ODI,
London 2005.
Matthews, Steve et Cook, Kevin: Emergency Response Communications: Field Guide. Systems, procedures and
tools for rapid communications of complex humanitarian emergencies and World Vision relief responses, WV
International, 2007 (document non publi).
Mortensen, Gemma: Corruption in Emergencies: What role(s) for media? (Report from U4 working meeting 30
May, 2006), U4 Issue, No. 5, U4, CMI, Bergen 2006.
UNDP and Television for Education Asia Pacic (Tveap): Communicating Disasters: Building on the Tsunami
Experience and Responding to Future Challenges, Nugegoda 2007.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
57
A. Rle contre la corruption
Une stratgie complte pour rduire la corruption rassemble les diffrents lments ncessaires pour
prvenir la corruption en un ensemble puissant. Ce type de stratgies doit dnir la corruption, ses
consquences, et la raison pour laquelle il faut la combattre, et partir dune srie de politiques et de
mesures comme celles prsentes dans cette section du manuel. Chaque stratgie identiera et
rduira ensuite les risques de corruption dans un contexte particulier. Si elle est soutenue par une
capacit dapplication sufsante pour quelle soit effectivement respecte, une stratgie contre la
corruption non seulement rduira la corruption, mais renforcera aussi la rputation et la crdibilit de
votre organisation.
B. Mesures dapplication
Faites montre dun fort soutien de la direction.
Un soutien solide, publiquement dclar la stratgie par les hauts responsables, avalise par le
Conseil dAdministration de lagence, est crucial pour son succs. Les dirigeants de votre organisa-
tion doivent visiblement sengager envers la lutte contre la corruption et dclarer explicitement
que la prvenir relve de la responsabilit du personnel tout entier. Les directeurs doivent sassurer
que la stratgie est rgulirement discute, adoptant une attitude de conance pour tacler la
corruption et soulignant ses liens avec les faiblesses du systme et la mauvaise gestion. Le progrs
dans la mitigation des risques de corruption doit faire lobjet de rapports rguliers votre PDG et
votre Conseil dAdministration, ainsi qu vos donateurs.
Arrivez convaincre tous les acteurs.
Donnez un groupe pluridisciplinaire dont les membres proviennent de dpartements cls la
responsabilit de dvelopper, mettre en uvre et effectuer le suivi de la stratgie. Consultez
largement le personnel et dautres acteurs pendant tout le processus, pour quils sen approprient
et ladoptent. Basez la stratgie sur un cadre de standards thiques, tels quils apparaissent dans
les valeurs de votre agence.
Elaborez un plan daction complet pour la lutte contre la corruption.
Procdez une analyse des risques rigoureuse avant dlaborer votre stratgie. La stratgie doit
couvrir la prvention et la dtection des pratiques corrompues, et votre rponse en la matire.
Etablissez des objectifs clairs et atteignables ; des problmes et leurs solutions potentielles ; les
dlais de mise en uvre ; les rsultats escompts et les indicateurs pour le suivi.
Donnez au personnel des directives claires et une formation.
Votre stratgie doit tre clairement communique et applique (y compris avec les autorits
locales, les partenaires, les fournisseurs et les bnciaires). Intgrez-la aux directives
oprationnelles et disposez dune politique de mise en conformit pour orienter le comportement
du personnel. Formez le personnel sur les problmes dintgrit et encouragez toutes les
parties prenantes discuter ouvertement des risques de corruption et dnoncer les suspicions de
corruption, via des mcanismes dalerte ou de plainte. Dnissez et dissminez largement des
sanctions contre les comportements corrompus, et dveloppez des incitations positives pour les
directeurs et le personnel dans la lutte contre la corruption. Etablissez un bureau dthiques
ou mdiateur pour guider le personnel sur leur propre comportement et sur la manire de faire
face aux pressions externes pour la corruption, et recevoir des suggestions pour la mitigation
de la corruption.
BTR UNE STRATGE GLOBALE
CONTRE LA CORRUPTON
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES
58
Faites face aux risques de corruption dans le cadre de vos stratgies de rduction des risques
de dsastres.
Procdez lanalyse des risques de corruption dans le cadre de la prparation aux situations
durgence. Analysez lconomie politique locale les structures de pouvoir et les gardiens
dans des zones o les urgences sont chroniques ou rptes, an que vous puissiez slectionner
des partenaires ou intermdiaires locaux appropris.
Assurez-vous que le S&E couvre votre programme contre la corruption.
Utilisez le S&E pour valuer les politiques contre la corruption toutes les phases du programme.
Rvisez la mise en conformit des politiques, identiez et rsolvez les faiblesses dans le contrle,
procdez des audits complets et faites la promotion dun suivi indpendant par des valuateurs
externes et des organisations de la socit civile. Envisagez lutilisation de techniques comme
celles de lacheteur secret (i.e., valuateur incognito) pour vrier si vos mesures contre la
corruption fonctionnent.
Il vous faudra :
Un champion pour promouvoir la stratgie contre la corruption auprs de la Direction de lagence.
Des ressources pour valuer lefcacit de la stratgie.
Une quipe forme pour investiguer les cas de corruption suspecte et appliquer des sanctions.
Ds :
Rticence traiter la corruption comme un problme stratgique.
Le danger que votre stratgie prenne la poussire. Actualisez-la rgulirement pour la maintenir
en vie.
Documents de rfrence
Business Anti Corruption Portal: Integrity System, Copenhagen, n.d.
Chne, Marie: Designing an Embassy-Based Anti-Corruption Plan, U4 Expert Answers, TI, CMI, 2007.
HAP International: The Guide to HAP Standards: Humanitarian Accountability and Quality Management, 2008.
NRC: Anti-Corruption Guideline, Oslo, 2006.
PricewaterhouseCoopers: Confronting corruption: The business case for an effective anti-corruption programme,
2008.
The World Bank: Mainstreaming GAC (Governance and Anticorruption) 2007.
UNDP: Mainstreaming Anti-Corruption in Development: Anti-Corruption Practice Note, 2008.
SECTON
FONCTIONS
DE SOUTIEN AU
PROGRAMME
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S
INTRODUCTION 61
TUDE DE CAS : CONTRLES FINANCIERS AU-DEL DES DOCUMENTS 62
TUDE DE CAS : S'INSPIRER DES LEONS APPRISES ACEH 62
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE 63
PASSATON DE MARCH 63
CAHERS DES CHARGES/DOCUMENTS D'APPEL D'OFFRES MANPULS 63
TRUCAGE DE SOUMSSONS ET NFORMATONS D'NTS 65
PR-QUALFCATON NON OBJECTVE DES FOURNSSEUR 67
MANPULATON DE L'VALUATON DE L'OFFRE, ATTRBUTON DU CONTRAT
ET EXCUTON DU CONTRAT MANPULS 69
PASSATON DE MARCH EXCDENTARE 71
FOURNTURE DE BENS OU DE SERVCES DE QUALT NFREURE 73
TRANSPORT 75
PAEMENT POUR L'ACCS AUX RESOURCES DE L'ADE OU AUX BNFCARES 75
DTOURNEMENT AU COURS DU TRANSPORT 77
FALCFCATON DE DOCUMENTS D'NVENTARE 79
DTOURNEMENT PENDANT L'ENTREPOSAGE 81
GESTON DES AVORS 83
UTLSATON DE VHCULES A TTRE PRV NON AUTORSE 83
CORRUPTON DANS LA RPARATON ET LA MANTENANCE DES VHCULES 85
DTOURNEMENT DE CARBURANT 87
RESSOURCES HUMAINES 89
PART PRS DANS LE RECRUTEMENT, LE DPLOEMENT,
LA PROMOTON OU LA SUPERVSON 89
COURT-CRCUTAGE DES CONTROLES DES RH DANS DES STUATONS D'URGENCE 91
CONFLTS D'NTRT 93
EXTORSON, NTMDATON ET COERCTON DU PERSONNEL 95
COMPORTEMENT PROPCE LA CORRUPTON 97
FINANCES 99
OPRER DANS UN ENVRONNEMENT D'ESPCES 99
PROBLMES DANS LES PROGRAMMES BASS SUR LES ESPCES 101
FRAUDE FNANCRE ET DTOURNEMENT DE FONDS 103
COMPTABLT RRGULRE 105
FACTURES OU REUS FAUX OU GONFLS 107
AUDTS MANPULS 109
FRAUDE SUR LES SALARES ET LES RCLAMATON 111
PAEMENT POUR DES PERMS LOCAUX OU POUR L'ACCS AUX SERVCES PUBLCS 113
TABLE DES MATRES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
61
SECTON
FONCTONS DE SOUTEN
AU PROGRAMME
Cette section du manuel concerne des risques de corruption spciques auxquels sont confrontes
les fonctions de soutien au programme qui soutiennent les oprations humanitaires. Les tudes sur les
perceptions du risque de corruption dans ce genre doprations indiquent quune grande partie de
la corruption semble avoir lieu au niveau des fonctions de soutien au programme, particulirement la
passation de marchs et les nances en gnral, la corruption suit largent . La majorit des agences
humanitaires disposent de systmes nanciers et de passation de marchs relativement solides ;
cependant, les cas de dtournement corrompu persistent. Cette section recommande des solutions pour
mieux renforcer ces systmes contre la corruption.
Il existe souvent une grande marge pour la dformation des politiques sur les ressources humaines suite au
npotisme et au copinage : le recrutement et le dploiement du personnel temporaire dans des situations
durgence constituent une source particulire de risque. La chane dapprovisionnement en biens et services,
y compris la gestion de la otte de vhicules, peut aussi tre sujette au dtournement corrompu.
Il est important quen dpit des pressions de rapidit au dbut dune urgence, de solides systmes dopration
soient mis en place aussitt que possible. Cette section met en avant des mesures spciques qui aideront
prvenir la corruption dans les fonctions de soutien essentielles dans le cadre de nimporte quelle rponse
lurgence, et ce que ces mesures ont voir avec la corruption et comment elles la combattent. Le but
nest pas dexpliquer tous les principes gnraux des bonnes pratiques en matire de RH ou de passation de
marchs, par exemple, mais de montrer comment certains de ces principes servent prvenir la corruption
(il existe des guides de fonctionnement parmi les documents de rfrence qui couvrent les principes gnraux
de bonne pratique dans chaque domaine de soutien au programme).
La majorit de cette section est plus pertinente pour le personnel sur le terrain, mais il est important que les
directeurs au sige soient informs des ds en matire de corruption auxquels est confront le personnel
sur le terrain et des outils qui pourraient les aider faire face aux risques de corruption dans leurs rles
particuliers. Par consquent, les sous-sections du manuel spciques des postes tels la chane logistique
et les nances sont pertinents non pas uniquement pour les praticiens spcialistes. Un directeur de
programme doit savoir quels sont les risques auxquels sont confronts ses logisticiens, par exemple. Et tous
les directeurs, quelle que soit leur discipline, doivent savoir comment prvenir la fraude nancire ou les
pratiques corrompues en matire de RH.
Tout comme dans la Section I, les processus se compltent lun lautre et doivent tre vus comme un systme
complet an de maximiser leur efcacit dans la lutte contre les risques de corruption.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
62
En fvrier 2008, un auditeur appartenant au Sige du Conseil Norvgien pour les Rfugis a fait une visite opportune au
programme de lagence au Libria et a ralis des contrles surprise. Un dcompte de largent liquide un bureau sur le terrain
sans service bancaire disponible et o de grosses transactions cash taient courantes, rvl quenviron US$60,000 manquaient
dans la caisse. Lagence a port plainte la police du Libria ds quil y a eu conrmation que labsence de largent manquant ne
pouvait tre justie. Lenqute de la police a nalement permis de retrouver le voleur, un ofcier nancier localement employ
qui avait vol largent sur plusieurs mois en falsiant des formulaires de compte dargent liquide aprs quils aient t signs par
le directeur du programme. Figure montante au sein de lorganisation, il avait tir avantage du laxisme des mcanismes de
contrle et de la conance excessive que lui faisait la direction. Linvestigation a rvl que ses actions auraient facilement pu
tre repres il navait mme pas produit de fausses factures pour couvrir ses arrires soulignant la valeur de la supervision de
la direction et des contrles nanciers stricts pour la prvention de la corruption.
Mais il ne suft pas quune agence vrie que les documents sont en ordre. Les Secours Catholiques (CRS) avaient mis leur
conance dans un partenaire en Afrique de lOuest, dont les rapports nanciers (y compris les documents justicatifs de passa-
tions de marchs) respectaient toujours pleinement les rglements crits. Lorganisation partenaire envoyait des factures CRS
pour des produits pharmaceutiques quelle distribuait, et, comme exig, prsentait les dtails des appels doffres de trois fournis-
seurs et lvaluation de ces offres. Lagence na appris que par accident que son partenaire recevait les mdicaments en nature
dun autre donateur. Une enqute ultrieure a rvl que le partenaire facturait CRS pour les mdicaments et utilisait largent
liquide reu sans linscrire sur ses livres de compte. Ses documents de passation de march incluaient vraiment trois offres par
lettres sur papier en-tte spares, mais elles taient toutes fausses et provenaient de la mme source. Quand les auditeurs ont
mis les documents les uns sur les autres et les ont examins dans la lumire, les mots et les chiffres salignaient exactement.
Toutes avaient t imprimes partir de la mme imprimante, utilisant le mme langage une grande leon sur limportance des
audits qui vont au-del de lexamen des documents et de la coordination inter-agences quand on travaille avec des partenaires.
CONTRLES FNANCERS
AU-DEL DES DOCUMENTS
S'NSPRER DES LEONS
APPRSES ACEH
Plus dun an aprs le tsunami de 2004, qui selon les estimations a laiss plus de 500,000 personnes sans toit dans la province
indonsienne dAceh, plusieurs milliers de familles vivaient encore entasss sous des tentes. Au lieu de sinstaller dans de nouvelles
demeures solides, elles ont t les victimes de la corruption qui a dvast les programmes de logement des agences daide telles
que Save the Children US.
Compte tenu des grandes quantits dargent et de matriaux impliques, le secteur de la construction est particulirement
vulnrable la corruption des matriaux et de la main-duvre en dessous des standards, lutilisation de mesures incorrectes ou
le vol de matriaux, aux dessous-de-table pour des contrats et pots-de-vin ou parti pris dans lallocation de terres. A linstar de
nombreuses agences, Save the Children avait peu dexprience dans le secteur et a recouru des entrepreneurs corrompus qui ont
bti des logements peu solide, et ont laiss lorganisation avec des centaines de demeures reconstruire. Les entrepreneurs
taient supposs creuser des fondations jusqu 60cm , a dit le Mouvement contre la corruption dAceh en 2005. Mais ils se
sont contents de poser des piloris de bois sur des pierres et nont creus aucune fondation. Le bois de charpente tait en dessous
des standards et dj gondolant .
Quand le S&E de routine a rvl la mauvaise qualit du travail, Save the Children a immdiatement suspendu les constructions
pendant quelle enqutait, faisant des dclarations de presse reconnaissant les problmes et promettant dy remdier. Lagence a
rencontr des communauts locales et des autorits, a renvoy les entrepreneurs et appel des experts, tablissant une
quipe pluridisciplinaire incluant des chefs de chantier expriments, des architectes et des ingnieurs. Ils ont travaill en troite
collaboration avec le personnel en charge des passations de marchs, ont supervis la conception des plans et le suivi du
programme, et vri les activits sur le terrain.
Lpisode a aussi incit Save the Children renforcer ses mesures contre la corruption au-del du programme de construction
Aceh. Elle a conu une politique globale spcique sur la construction, et son bureau en Indonsie a tabli son propre comit
de mdiation pour recevoir et enquter sur les allgations de corruption de toutes sortes (avec un mcanisme condentiel
dalerte pour protger les informateurs), et prononcer des sanctions, telles la perte demploi et la rfrence la police. Les hauts
responsables (y compris le reprsentant dans le pays et le chef de laudit interne) ont donn leur appui au comit. En dcembre
2007, des enqutes ont t faites sur 44 cas, entranant, pour 39 dentre eux, la perte demploi ou des procdures judiciaires.
Le rle du comit inclut le dveloppement des comptences du personnel en matire de prvention et de dtection de la corrup-
tion. La cl du succs rside dans le fait quau sige comme sur le terrain le personnel sait comment le systme de mdiation
fonctionne et apprcie son existence.
ETUDE DE CAS
ETUDE DE CAS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
63
A. Risques de corruption
Les spcications techniques pour les biens et services soumissionner peuvent ne pas tre tablies
avec impartialit, mais conues de manire favoriser ou exclure certains fournisseurs
ventuellement aprs un pot-de-vin, une coercition ou un conit dintrt. Les documents dappel
doffre et les termes de rfrence peuvent tre fausss de manire correspondre aux qualits
uniques dun fournisseur en particulier. La quantit de biens ou services ncessaires peut tre
exagre pour favoriser un fournisseur dot dune capacit particulire. Les spcications des
soumissions peuvent tre modies au cours du processus de passation de march si un membre du
personnel dveloppe des liens avec un fournisseur spcique ou reoit des pots-de-vin.
B. Surveillez
Spcications trop restreintes ou prcises qui ne permettent qu un seul fournisseur de rpondre.
Les critres suggestifs pour valuer la conformit aux spcications.
Contrats partags entre de multiples soumissionnaires, juste en dessous de la limite justiant un
appel doffre comptitif.
Des montants de contrat juste en dessous de la limite justiant un examen par les hauts
responsables.
Une publicit pour lappel doffre limite.
Des contrats multiples ou rpts allant au mme fournisseur ou groupe de fournisseurs.
Des dlais dappel doffre excessivement courts ; une justication frquente de lurgence qui
peut favoriser des entrepreneurs dj en place.
Des demandes non justies dattribution de contrat un fournisseur exclusif (slection du
fournisseur sans comptition).
Soumissions non scelles ou non ouvertes publiquement ou simultanment.
C. Mesures de prvention
Ayez recours lexpertise technique pour rdiger les spcications.
Assurez-vous que les spcications des appels doffres sont rdiges par des spcialistes, et
non par le personnel en charge des passations de march. Si des marques sont indiques dans les
spcications, assurez-vous que le terme ou quivalent parat galement dans les spcica-
tions. Exigez que les rdacteurs des spcications signent une dclaration relative au conit
dintrt. Disposez dune politique relative aux dons et assurez-vous que le personnel tout entier
la connat et la comprend.
Utilisez des spcications types lorsque cela est possible.
Prparez des spcications types pour des biens et services frquemment utiliss ; mettez-les
rgulirement jour. Utilisez les normes sectorielles Sphere pour orienter les spcications
techniques. Utilisez des documents dappel doffres standardiss avec des informations et
procdures identiques. Exigez que loffre soit accompagne dun chantillon des biens, an que le
personnel technique puisse le comparer aux spcications.
Afrmez clairement que les violations de procdure constituent une infraction.
Assurez-vous que le personnel subira des sanctions et des mesures disciplinaires en cas dimplica-
tion dans des actes de corruption ou non transparents, allant jusquau licenciement sans avan-
tages ni possibilit de recours juridique. Ayez recours la radiation ou laction en justice pour
sanctionner les fournisseurs corrompus, mais permettez aux soumissionnaires en comptition de
se plaindre sils estiment que les spcications sont partiales.
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE/PASSATON DE MARCHS
MANPULATON DES SPCFCATONS
DES SOUMSSONS /
DOCUMENTS D'APPELS D'OFFRE
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
64
Il vous faudra
Laccs au personnel technique adquat possdant lexpertise ncessaire.
Une liste complte de vendeurs potentiels.
Ds
Pression du personnel pour quil tablisse les spcications lui-mme.
Ordres de rectication injustis d|un contrat aprs adjudication, pour modier les spcications.
Documents de rfrence
GIACC and TI UK: Anti-Corruption Training Manual (Infrastructure, Construction and Engineering Sectors), 2008.
Hees, Roslyn G. et al.: Prevention of corruption in emergency procurement: an imperative for the humanitarian
aid community, TI, in 2007 International Aid + Trade Review, Berlin, 2007.
Kostyo, Kenneth (ed.): Curbing Corruption in Public Procurement, TI, Berlin, 2006.
Program for Appropriate Technology in Health (PATH): Specications, in Procurement Capacity Toolkit: Tools and
Resources of Procurement of Reproductive Health Supplies, 2nd version, chapter 2, 2003.
Schultz, Jessica and Sreide, Tine: Corruption in Emergency Procurement, U4 Brief, No.5, CMI, Bergen 2006.
The World Bank: Most Common Red Flags of Fraud and Corruption in Procurement, n.d.
World Vision: Competitive Bidding, in PURO2: Minimum Purchasing Policies and Procedures for National Ofces
and Reference Procurement Manual, chapter 3, section 1, 2006 (document non publi).
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
65
A. Risques de corruption
Le personnel peut proposer de donner un fournisseur potentiel des informations condentielles
ou dinitis sur le processus de passation de marchs ou sur les offres dautres comptiteurs, ou
y tre forc ou encore recevoir un pot-de-vin. Il est possible aussi quune information soit tue
pour certains soumissionnaires. Il peut y avoir collusion de soumissionnaires ou trucage des
soumissions entre certains fournisseurs, avec ou sans laide du personnel de lorganisation,
processus o le gagnant dsign coordonne les soumissions dautres participants pour sassurer
que le vainqueur dsigne est le moins cher. Il peut y avoir une rotation de vainqueurs
organise entre les groupes de soumissionnaires ; ils peuvent sassurer que toutes les soumissions
sont au-dessus du prix du march, ou ils peuvent introduire des frais de perdants dans leurs
offres, que le vainqueur partage an de couvrir les frais des perdants.
B. Surveillez (voir aussi Evaluation de Pr-qualications, Appels doffres manipuls)
Adjudications rptes au mme soumissionnaire ou mme groupe de soumissionnaires.
Adjudication de contrats des amis ou membres de la famille connus dun membre du personnel,
ou des entreprises dans lesquelles un membre du personnel a des intrts nanciers.
Adjudication de contrat selon des termes nanciers pas des plus favorables tels quofferts.
Schmas de soumission habituels, particulirement quand les mmes calculs, composantes ou
erreurs apparaissent dans plusieurs soumissions.
Conditions propices ltablissement dun cartel de prix factices (par ex. petit nombre de vendeurs
qui ont dtroites relations les uns avec les autres).
Soumissions reues avant la date et non entreposes en lieu sr.
Soumissions ouvertes avant la date douverture des offres.
Soumissions gagnantes soumises ou modies en dernire minute (indiquant quelles attendaient
des informations sur les autres soumissions).
Soumissions gagnantes tant systmatiquement peine moins chres que la soumission la plus
proche, indiquant que le soumissionnaire pourrait avoir reu des dtails sur les autres offres.
Un employ qui insiste maintes reprises pour que des contrats soient octroys un ou
quelques fournisseurs, mme si leur soumission nest pas la meilleure.
Membres du personnel vivant au dessus de leurs moyens.
Membres du personnel ayant des relations sociales ou acceptant des rendez-vous privs avec des
soumissionnaires.
Membres du personnel vasifs au sujet de leur rle et autorit dans lacquisition de biens et
services ou la signature de contrats, ou qui sopposent publier des informations sur le processus
de passation de marchs.
C. Mesures de prvention
Intgrez des principes thiques dans les procdures dachats.
Formez les membres du personnel aux valeurs de la comptition ouverte et aux valeurs thiques
(transparence, intgrit et quit) en matire de passation de marchs. Assurez-vous quils savent
quils ne peuvent tre impliqus dans des marchs avec la famille ou les amis ; quils ne peuvent
donner des informations dinitis aux fournisseurs, et quils ne peuvent accepter des dessous-
de-table, commissions, pots-de-vin ou bnces personnels de quelque nature que ce soit.
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE/PASSATON DE MARCHS
TRUCAGE DE SOUMSSONS ET
NFORMATON D'NTS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
66
Embauchez et formez le personnel adquat pour la passation de marchs
Recrutez le personnel de passation de march sur la base de lintgrit, de lexpertise et des
connaissances locales (dynamiques du march, prix, normes culturelles, rputation des fournis-
seurs). Vriez les origines des membres du personnel avant de les recruter (pour rduire les
conits dintrt ou le copinage) et recrutez des gens de diffrents horizons, pour rduire le risque
de rseaux sociaux exploits de manire corrompue. Donnez au personnel de passation de
march une formation spcique, y compris sur la manire de faire face aux pressions pour un
comportement corrompu. Incluez des membres du personnel expriment dans votre capacit de
raction rapide.
Assurez-vous que le personnel signe une dclaration dadhsion un code de conduite et
une politique sur le conit dintrt.
Faites-en une condition dembauche. Assurez-vous que le personnel dclare immdiatement tout
conit dintrt rel, peru ou potentiel. Si une personne a des intrts nanciers ou personnels
dans un fournisseur, elle doit immdiatement en informer son superviseur et se retirer du
processus de passation de marchs. Obligez le personnel signaler tout cas suspect de corrup-
tion ou de violation des standards de conduite (via un mcanisme dalerte). Ayez une politique
interdisant au personnel daccepter des cadeaux ou lhospitalit de fournisseurs.
Incitez les fournisseurs choisir lintgrit.
Insrez une clause dans les documents dappel doffres stipulant que les fournisseurs potentiels ne
doivent pas offrir ni promettre des membres du personnel des objets de valeur, un emploi futur
ou des bnces daffaires. Ils ne doivent pas non plus soumettre des informations fausses ou
trompeuses sur leurs qualications ou pratiques de travail, rvler les prix des offres dautres
fournisseurs, ou entrer en collusion au sujet des prix ou autres dispositions de lappel doffres.
Compltez les audits nanciers
Compltez les audits nanciers par des audits sociaux et autres processus de suivi et de
responsabilit, pour dtecter des cas de corruption invisibles dans le cadre dun simple examen de
dossiers comptables.
Etablissez des sanctions et mesures disciplinaires claires.
Assurez-vous que le personnel sait quil subira des sanctions et des mesures disciplinaires
sil est impliqu dans la corruption ou des transactions non transparentes, y compris le renvoi
sans avantages ou laction judiciaire. Ayez recours au bannissement ou laction judiciaire pour
sanctionner les fournisseurs corrompus. Assurez-vous que des mesures disciplinaires sont
adoptes si les conclusions indiquent des pratiques de corruption.
Il vous faudra
Du temps dans le calendrier du processus de passation de marchs pour examiner la candidature
des fournisseurs, mener des tudes de march et de prix, et examiner les rapports dvaluation des
offres pour des schmas doffres inhabituels.
Des procdures dalerte et une protection pour les membres du personnel qui dnoncent des cas
suspects de corruption.
Ds
Difcults pour dtecter et prouver les soumissions truques ou lapport dinformation dinitis,
qui gnralement ne sont pas comptabiliss
Documents de rfrence
Kostyo, Kenneth (ed.): Curbing Corruption in Public Procurement, TI, Berlin, 2006.
Orgnaisation for Economic Co-operation and Development (OECD): Enhancing Integrity in Public Procurement:
A checklist, Paris, 2008.
PATH: Developing Bidding Documents and Inviting Offers, in Procurement Capacity Toolkit: Tools and Resources
of Procurement of Reproductive Health Supplies , 2nd version, chapter 6, 2003.
The World Bank: Most Common Red Flags of Fraud and Corruption in Procurement, n.d.
The World Bank: Sanctions Reform, 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
67
A. Risques de corruption
Les fournisseurs peuvent tre invits rpondre lappel doffre mme sils ne rpondent pas aux
critres de pr-qualication, ou les candidats rpondant aux critres peuvent en tre exclus sur la base
de points techniques mineurs, suite des potsde-vin. Un fournisseur peut offrir des pots-de-vin
des membres du personnel (ou ils peuvent proposer un pot-de-vin) pour sassurer que des comptiteurs
cls sont limins sur des bases articielles. Le personnel peut en toute connaissance de cause ou dans
lignorance recevoir plusieurs offres du mme fournisseur utilisant diffrents papiers en-tte pour
contourner la comptition lgitime. Des fournisseurs ctifs ou des socits cran peuvent tre
crs pour obtenir le nombre minimum de soumissionnaires en concurrence, recevoir des faux contrats
ou masquer le propritaire rel, cacher des liens personnels ou une collusion entre fournisseurs.
B. Surveillez
Les mmes fournisseurs obtenant toujours la pr-qualication.
Pas dadresse physique ou de numro de tlphone xe; seulement une adresse de bote postale et
des numros de tlphones portables.
Des adresses courriel gnriques par exemple sur yahoo ou hotmail.
Des socits cran soumissionnaires avec diffrents noms dentreprises mais des noms, des
adresses courriel et postale, et numros de tlphone ou de fax du personnel identiques.
Les mmes calculs, erreurs, vocabulaire, orthographe, style de frappe ou police dimpression dans
les offres sur diffrents en-tte.
Utilisation de compagnies subsidiaires ou liales pour soumettre des offres concurrentes .
Numros de documents dappel doffres successifs, indiquant que les documents peuvent avoir t
achets en un seul lot par un mme vendeur, pour tre utiliss par des entreprises ctives ou des
socits cran.
Publicit restreinte des appels doffres.
Simplication injustie des exigences minimales de soumission ou raccourcissement des dlais.
Critres suggestifs dvaluation pour la pr-qualication.
Demandes dattribution de contrat un fournisseur exclusif (sans comptition) en raison dune
prqualication non rceptive.
Le soumissionnaire le mieux quali dclar peu rceptif en faveur dun fournisseur prfr
mais moins quali.
C. Mesures de prvention
Fixez des critres de pr-qualication clairs et objectifs.
Donnez des conditions de pr-qualication claires et solides en ce qui concerne la capacit de
respecter les spcications techniques et la qualication des fournisseurs, permettant lvaluation
objective des capacits des soumissionnaires (mais quelles ne soient pas troites ni adaptes).
Instaurez des automatismes rgulateurs et la sparation des fonctions.
Ne permettez jamais une seule personne de prendre en charge toutes les tapes du processus de
passation de march (appliquez le principe des quatre yeux ). Les membres du personnel
qui dcident des critres de pr-qualication doivent tre diffrents de ceux qui formulent les
spcications techniques, sollicitent et valuent les offres des fournisseurs, et dcident de ladjudi-
cation nale. Procdez la rotation rgulire des membres du personnel an quils ne puissent
dvelopper des des liens inadquats ou une dpendance lgard de certains fournisseurs. Assurez-
vous que le personnel sait quil y aura une action disciplinaire en cas dimplication dans des actes
de corruption ou sans transparence, y compris le renvoi sans avantages et laction judiciaire.
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE/PASSATON DE MARCHS
PR-QUALFCATON
NON-OBJECTVE DES FOURNSSEURS
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
68
Attirez lattention sur votre appel doffres largement et en temps voulu.
Communiquez largement la pr-qualication et donnez beaucoup de temps pour les applications,
an que les fournisseurs corrompus ne puissent tre les seuls rpondre la pr-qualication.
Assurez-vous que la publicit relative lappel doffres nest pas restreinte an de favoriser
certains fournisseurs, et que des informations dinitis ne sont pas dvoiles davance un
soumissionnaire. Si les dates dchance ou les exigences minimums relatives aux soumission-
naires sont exibilises dans le cadre de procdures spciales durgence au dbut dune crise,
tablissez des critres clairs incluant une date limite pour le retour aux procdures normales.
Faites une double-vrication des mthodes et critres dvaluation.
Au moins un autre membre du personnel doit approuver le choix fait par le responsable des
achats des critres de pr-qualication, des mthodes dvaluation et de pondration des critres,
en sassurant que tous sont bass uniquement sur des besoins techniques. Incluez du personnel
non local pour une perspective externe objective. Spciez les critres davance an que les
soumissionnaires puissent protester sils pensent que ces critres sont inappropris.
Examinez minutieusement la candidature des soumissionnaires potentiels.
La diligence raisonnable adquate exige une vrication soigneuse de lhistorique des soumission-
naires potentiels, par ex. leurs performances passes, la proprit, la capacit nancire, les
installations de lentreprise, et la rputation dintgrit. Visitez les bureaux des soumissionnaires
et vriez les rfrences. Crez et dissminez une liste de fournisseurs corrompus, en les excluant
des appels doffres futurs. Etablissez des contrats de pr-fourniture avec les fournisseurs agrs.
Instaurez des exigences dintgrit dans le processus de pr-qualication.
Etablissez clairement quun comportement dune stricte thique est exig, tant pendant lappel
doffres que dans le cadre de lexcution du contrat. Obtenez des soumissionnaires un engage-
ment crit viter la corruption particulirement les pots-de-vin, lextorsion, la coercition, la
fraude ou la collusion. Tous les soumissionnaires doivent donner des assurances dintgrit et
rvler toute condamnation ou enqute en cours pour des actes de corruption. Ayez recours la
radiation ou laction judiciaire pour sanctionner les fournisseurs corrompus.
Il vous faudra
Sufsamment de temps et de ressources humaines pour mener une vrication minutieuse des
rfrences des fournisseurs laide dune liste de contrle prdtermine.
Ds:
Pressions pour sauter la phase de pr-qualication, permettre le choix dun seul fournisseur ou
assouplir le nombre minimum normal de soumissionnaires et les dlais
Documents de rfrence
Kastyo, Kenneth (ed.) : Curbing Corruption in Public Procurement. TI, Berlin, 2006.
PATH: Supplementary Topics, in Procurement Capacity Toolkit: Tools and Resources of Procurement of Reproduc-
tive Health Supplies, 2nd version, 2003.
Relief Quote: Connecting buyers and suppliers in the relief and development community, 2009.
Schultz, Jessica and Sreide, Tine: Corruption in Emergency Procurement, U4 Brief, No.5, CMI, Bergen 2006.
The World Bank: Most Common Red Flags of Fraud and Corruption in Procurement, n.d.
UNOPS: Procurement Manual, 2007.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
69
A. Risques de corruption
Les pots-de-vin, les dessous-de-table, la collusion ou la coercition peuvent fausser le processus de
slection des fournisseurs, qui doit se drouler dans la comptition et la transparence en tenant
compte du prix et de la qualit. Ce genre de corruption peut entraner des offres de prix suprieurs
ceux du march ou bien une qualit des biens et services en dessous des standards.
B. Surveillez
Les commissions aux intermdiaires, agents ou courtiers en change dune aide pour la prpara-
tion de lappel doffres ou la ngociation du contrat, qui peuvent tre utilises pour des paiements
de facilitation.
Des dlais injustis dans le processus de passation de march qui peuvent indiquer une ngocia-
tion de clauses corrompues, ou ne laisser en course quun seul fournisseur qui pourrait rpondre
loffre dans les temps.
Les soumissionnaires fantmes, par ex. un fournisseur qui prsente toujours une offre lgre-
ment plus leve que celle du gagnant, pour donner lapparence dune comptition de prix.
Des changements radicaux dans la xation des prix compars ceux de contrats antrieurs.
Des schmas de soumissions inhabituels qui pourraient indiquer la collusion entre
soumissionnaires.
Des attributions rptes des contrats au(x) mme(s) fournisseur(s), attribution un fournisseur
prfr mais plus cher que le soumissionnaire le moins cher.
Des attributions de contrat un fournisseur exclusif (sans comptition) sans justication
adquate.
Des processus dappel doffres impliquant une ngociation directe avec les fournisseurs.
Des montants de contrat juste en dessous des seuils justiant un examen ou une mise en
concurrence.
Des ordres injustis de changement dans un contrat aprs octroi pour augmenter les montants
ou modier les spcications.
Des employs vivant au dessus de leurs moyens ou qui sont circonspects envers leur autorit en
matire de passation de marchs ou dattribution de contrats.
C. Mesures de prvention
Ds le dpart, prenez les dcisions au sujet des critres, et rendez-les publics.
Assurez la cohrence entre les critres dvaluation spcis dans les documents dappel doffres
et ceux utiliss pour slectionner un fournisseur. Rendez publique votre mthode dvaluation, vos
critres objectifs, et leur poids respectif avant dinviter prsenter des offres, et naltrez jamais
des critres sans une justication claire. Faites une estimation indpendante des cots pour le
contrat pour aider dtecter la collusion et des prix gons. Communiquez les rsultats de
lvaluation toutes les parties.
Visez un nombre minimal de soumissions.
Assurez-vous que tous les fournisseurs rpondant aux conditions de pr-qualication sont invits
prsenter des offres. Si vos critres liminent trop de comptiteurs, vriez de nouveau quils
sont raisonnables avant de permettre une comptition restreinte. Assurez-vous que les demandes
dattribution exclusive dun contrat sont peu frquentes, justies par crit et autorises par un
directeur.
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE/PASSATON DE MARCHS
MANPULATON DE L'VALUATON
DE L'OFFRE, ATTRBUTON DU CONTRAT
ET EXCUTON DU CONTRAT
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
70
Assurez la transparence dans le processus dappel doffres.
Utilisez une mthodologie de soumission des offres sous enveloppe cachetes et un comit
dappel doffres comptant des reprsentants de diffrentes units, an quaucun membre du
personnel ne puisse avoir une inuence illgitime sur le processus. Rendez publics les critres
dvaluation et dadjudication de contrat au moment de lappel doffres. Publiez les rsultats
de lvaluation, et tablissez un mcanisme de plainte pour les fournisseurs et le grand public au
cas o selon eux vos critres ou votre processus de slection seraient injustes. Arrtez le
processus dappel doffres pendant linvestigation dune plainte, et bannissez les coupables.
Assurez la sparation claire entre les fonctions du personnel.
Diffrents membres du personnel doivent tre en charge des spcications techniques, de la
pr-qualication et de lvaluation des offres. Toute prise de dcision relative aux passations de
march devrait tre prise par un comit (incluez quelquun dune autre unit de lagence,
pour assurer une dcision sur un pied dgalit. Faites tourner personnel en charge des passations
de march pour viter des liens trop troits avec des fournisseurs locaux. Assurez-vous que le
personnel sait quil subira des sanctions sil est impliqu dans la corruption ou des transactions
non transparentes, y compris le renvoi sans avantages ou laction judiciaire. Incluez du personnel
expriment en passation de march dans votre capacit de raction rapide.
Limitez le recours aux procdures durgence spciales.
Si lurgence ou lloignement dune crise exige le relchement des procdures rgulires de
passation de march, des dates dchance ou du nombre minimum de soumissionnaires,
permettez lutilisation de procdures durgence spciales (si cette exception est justie par crit).
Etablissez toujours des critres et un calendrier clairs pour le retour aux procdures et contrles
normaux, et assurez-vous du respect de ces mesures.
Utilisez des valuateurs indpendants
Incluez les passations de march dans tout processus de suivi et dvaluation. Encouragez la
participation dorganisations de la socit civile locale et de bnciaires en tant quvaluateurs
indpendants de toutes les phases des processus de passation de march et dexcution des
contrats.
Il vous faudra
Du personnel plein temps parfaitement form en processus de passation de march.
Des procdures pour le partage des informations sur les fournisseurs exclus avec les autres
agences.
Ds
Pressions pour le relchement des procdures normales de passation de march en vue de
lurgence .
La rsistance la publication dinformations sur les critres dvaluation et les rsultats du
processus dadjudication.
La rsistance la prsence dvaluateurs externes indpendants des processus de passation de
march.
Documents de rfrence
Business Anti-corruption Portal: Public Procurement Due Diligence Pool, Copenhagen, n.d.
Kostyo, Kenneth (ed.): Curbing Corruption in Public Procurement, TI, Berlin 2006.
PATH: Selecting Suppliers, in Procurement Capacity Toolkit: Tools and Resources of Procurement of Reproductive
Health Supplies, 2nd version, chapter 7, 2003.
Schultz, Jessica and Sreide, Tine: Corruption in Emergency Procurement, U4 Brief, No.5, CMI, Bergen, 2006.
The World Bank: Most Common Red Flags of Fraud and Corruption in Procurement, n.d.
TI: The Integrity Pact: A powerful tool for clean bidding, n.d.
World Vision: PURO2: Minimum Purchasing Policies and Procedures for National Ofces and Reference Procure-
ment Manual, 2006 (document non publi).
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
71
A. Risques de corruption
Une demande de biens et services peut tre cre l o il ny a pas davantages en tirer pour des
gens affects par une urgence. Une acquisition toute entire peut tre tout fait inutile, ou on peut
acheter davantage darticles que ncessaire parce quun employ a reu un pot-de-vin dun fournis-
seur dsireux de vendre ses excdents et de partager les prots. Un fournisseur peut simplement
facturer trop de travail ou trop de fournitures, ou fournir moins de biens et services que prvu sur le
contrat, mais facturer le montant total. Des documents peuvent tre falsis, certiant que la mme
quantit darticles expdie a t reue ou distribue. Des paiements peuvent tre faits pour des biens
ou services offerts gratuitement, puis dtourns.
B. Surveillez
Evaluation des besoins mal documente.
Entrepts avec trop de stock.
Biens ou fournitures de secours vendus en grande quantit dans des magasins ou sur des marchs
locaux.
Proposition de colis de secours dont le contenu est plus important que les normes minimales de
Sphere.
Demandes dachats urgents la n de lexercice scale lorsquil y a pression pour dpenser des
ressources budgtaires non utilises.
C. Mesures de prvention
Menez une double vrication pour savoir si les biens et services sont rellement ncessaires.
Quelquun dautre que lagent demandeur doit toujours vrier si les biens ou services en
question ont t identis lors de lvaluation des besoins et sont toujours rellement ncessaires
maintenant ou dans un avenir proche. Lcart dans la demande peut-il tre combl par des
rparations, une meilleure performance des avoirs existants ou la rduction des pertes ?
Instaurez des systmes globaux de gestion de la chane logistique.
Utilisez des systmes de gestion de la chane logistique pour conserver la trace des quantits, des
conditions et de lemplacement des biens toutes les tapes. Comparez les contrles physiques et
visuels aux documents crits relatifs aux biens rceptionns ou rpartis. Exigez des transporteurs
quils dposent un bon contre livraison satisfaisante et quils remboursent votre agence pour
les pertes injustiables. Recrutez du personnel et louez des installations dentreposage ables ;
formez le personnel la stricte application des procdures et documents de rception et de
rpartition. Assurez-vous que le personnel sait quil subira des actions disciplinaires sil est
impliqu dans des transactions corrompues.
Envisagez dutiliser des transferts despces ou des bons dchange.
Les transferts despces ou les bons dchange permettent aux bnciaires dacqurir les biens et
services dont ils ont besoin sur le march local plutt que de sen remettre aux achats massifs
centraliss dune organisation qui peuvent inciter la corruption.
Incluez la participation des bnciaires pour une meilleure responsabilit.
Les bnciaires peuvent aider identier des biens ou services proposs inutiles, ainsi que les
fournisseurs locaux non ables et le personnel local en charge des passations de march
prsentant des conits dintrt. Ils peuvent vrier des contrles qualit des biens et services
procurs et peuvent vous alerter en cas de dcisions inappropries ou de critres prdtermins
non appliqus.
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE/PASSATON DE MARCHS
PASSATON DE
MARCH EXCDENTARE
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72
Assurez-vous que les biens excdentaires ne sont pas vendus en priv.
Marquez les fournitures de secours comme des biens donns ou gratuits. Vriez sur les marchs
et magasins locaux si ces fournitures ne sont pas vendues en grande quantit. Exposez des signes
indiquant que les biens donns ne sont pas troquer, commercialiser ni vendre.
Planiez et budgtisez le suivi et lvaluation.
Englobez les passations de march dans le suivi et lvaluation du programme en termes de
procdures (le processus a-t-il t suivi ?) comme de rsultats (des biens et services appropris
ont-ils t fournis en quantit adquate et au bon prix ?). Les quipes dvaluation en temps rel
doivent intgrer lexpertise des passations de march avec pour mandat de comparer des
acquisitions cls de plusieurs agences. Exigez des partenaires du programme quils signent des
accords pour empcher le dtournement des biens. Assurez des informations transparentes pour
faciliter la responsabilit et le suivi effectif par les mdias, les organisations de la socit civile
locale et les bnciaires.
Il vous faudra
Des systmes de logiciel pour le suivi des articles.
Un suivi post-distribution de lutilisation faite par les bnciaires des articles de secours.
Ds
Le personnel qui invoque des circonstances changeantes pour justier des biens et services
supplmentaires.
Documents de rfrence
Fritz Institute : HELIOS Software Overview, n.d.
Harvey, Paul: Cash-based responses in emergencies, HPG Brieng Paper 25, ODI, London, 2007.
UNHCR: IP Procurement Guidelines: For Implementing Partners of UNHCR Funded Programmes, Geneva, 2004.
UNOPS : Procurement Manual, 2007.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
73
A. Risques de corruption
Un fournisseur peut livrer du matriel de mauvaise qualit, dfectueux, ou falsi, ou de mauvais
services, mais facturer pour du matriel ou des travaux respectant les standards de spcications. Le
personnel peut recevoir des pots-de-vin de fournisseurs pour quil ne remarque pas quun contrat
est excut en dessous des spcications, accepte des biens falsis comme des bien originaux, ou
signer lacceptation de factures pour des travaux de qualit infrieure. Des fournisseurs peuvent
introduire des changements substantiels aux spcications relatives la qualit ou aux prix dans
leurs contrats par des rengociations ou des ordres de changement , souvent sous la forme de
petites augmentations qui ne ncessitent pas lapprobation de la direction.
B. Surveillez
Des prix gons nettement suprieurs ceux du march.
Une quantit de biens ou services fournis moindre que celle demande.
Des biens qui ne correspondent pas lchantillon prsent dans le cadre du processus dappel
doffres.
Des biens avec des dates dexpiration imminentes ou chues.
Des ordres de changement excessifs ou frquents, des demandes de changements au contrat, ou
des tentatives de rengociation des termes du contrat pendant lexcution.
C. Mesures de prvention
Etablissez des standards de qualit clairs.
Etablissez des spcications techniques claires pour lquipement, le travail et les articles dans vos
documents dappel doffres, et incluez le respect de la qualit dans les critres dvaluation des
offres. Etablissez des lignes de responsabilits claires pour le suivi des contrats, pour assurer que
les fournisseurs livrent des produits et des services de qualit correcte et dans les bonnes
quantits, temps, et conformment au budget. Gardez les chantillons fournis dans le cadre de
lappel doffres pour vrier la qualit des articles livrs.
Ayez des limites prtablies pour les ordres de changement.
Quand des ordres de changement ou des variations au contrat cumulatifs atteignent un plafond
au dessus de celui tabli dans le contrat original (ou un plafond pour les standards en dessous),
assurez-vous que tous les ordres de changement ultrieurs, aussi minces soient-ils, sont
approuvs par un haut responsable.
Mettez-vous daccord sur des sanctions pour les fournisseurs.
Insrez dans tous les contrats une clause dintgrit et des clauses relatives des sanctions ou
pnalits pour le non-respect des spcications. Pour les grands marchs critiques pour le projet,
les fournisseurs doivent fournir des bons garantissant une livraison temps et de grande qualit.
Ayez recours au bannissement ou laction judiciaire pour sanctionner les fournisseurs corrompus,
et assurez-vous que le personnel sait quil subira laction disciplinaire sil est impliqu dans des
transactions corrompues, y compris le renvoi sans avantages ou laction judiciaire.
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE/PASSATON DE MARCHS
FOURNTURE DE BENS
OUR DE SERVCES DE QUALT
NFREURE
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74
Etablissez un systme de surveillance indpendant.
Faites des vrications de contrle surprise frquentes (y compris des visites sur le terrain) pour
surveiller lexcution du contrat. Consultez rgulirement les bnciaires de laide pour aider
tablir des repres pour les standards de qualit pour les articles, et vriez ladhrence auxdits
standards. Procdez rgulirement des audits internes indpendants pour dtecter la collusion
ou la couverture, et assurez-vous que des auditeurs externes comparent les cots et rsultats
naux aux estimations et attentes. Enqutez sur les diffrences et obligez les responsables
rendre des comptes. Informez les bnciaires des standards de qualit, an quils puissent vous
dire sils sont respects ou non.
Standardisez les biens et services cls par secteur.
Travaillez en coordination avec dautres agences pour rduire le nombre de procdures dachat.
Utilisez des manuels ou canaux dachats existants (par ex. ceux du Fonds des Nations Unies pour
lEnfance UNICEF) et procdez aux acquisitions conformment aux standards pour lensemble
du secteur, comme ceux de Sphere. Travaillez sur des procdures dachat conjointes via le systme
de regroupement sectoriel de lONU ou via la coordination inter-agences au niveau du pays, y
compris des contrats de pr-approvisionnement pour des biens et services frquemment
demands, dans le cadre de la prparation lurgence.
Envisagez de mettre en place un systme de transfert despces ou de bons.
Payer en espces ou fournir des bons pour les biens et services directement aux bnciaires
permet de leur transfrer la tche de contrle de la qualit, ce qui peut rduire les opportunits de
corruption.
Il vous faudra
Engager des ressources pour lapplication des standards au sein de votre propre agence et pour la
coordination avec dautres agences pour lapplication de standards communs dans un secteur.
Ds
Mauvaise dnition des spcications techniques, rendant difcile le suivi et lvaluation des
standards de qualit.
Documents de rfrence:
Kostyo, Kenneth (ed.) : Curbing Corruption in Public Procurement, TI, Berlin, 2006.
Hees, Roslyn G. et al.: Prevention of corruption in emergency procurement: an imperative for the humanitarian
aid community. TI, publ. in 2007 international Aid + Trade Review, Berlin, 2007.
PATH: Contract Performance and Monitoring, in Procurement Capacity Toolkit: Tools and Resources of Procure-
ment of Reproductive Health Supplies, 2nd version, chater 9, 2003.
PATH: Delivery of Goods, in Procurement Capacity Toolkit: Tools and Resources of Procurement of Reproductive
Health Supplies, 2nd version, chapter 10, 2003.
Schultz, Jessica and Sreide, Tine: Corruption in Emergency Procurement, U4 Brief, No.5, CMI, Bergen, 2006.
The Sphere Project: Minimum Standards in Shelter, Settlement and Non-Food Items, in Humanitarian Charter
and Minimum Standards in Disaster Response , 2004.
The World bank: Most Common Red Flags of Fraud and Corruption in Procurement, n.d.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
75
A. Risques de corruption
Des responsables du gouvernement corrompus ou la milice locale peuvent bloquer la circulation de
laide en exigeant du personnel de lagence des pots-de-vin ou des-dessous-de table contre laccs
aux personne qui ont besoin dassistance dans une situation durgence, ou aux ressources de laide
dont lagence a besoin (par ex. biens en douane). Le paiement peut tre exig un niveau stratgique
(pour laccs une rgion toute entire ou pour des visas dentre dans le pays du personnel
international), un niveau oprationnel (tout au long de la chane logistique, par ex. aux douanes),
ou en premire ligne de lacheminement de laide ( un barrage routier en dehors du camp).
B. Surveillez
Des modications ad hoc de la loi et de votre environnement dopration.
Des demandes de runions en tte--tte par des responsables des membres du personnel.
Des refus injustis daccorder des visas.
Retards rpts dans le ddouanement.
Retards imprvus dans le transport et la livraison des biens.
Barrages routiers, ofciels ou ofcieux, contrlant laccs aux sites ou aux bnciaires.
C. Mesures de prvention
Formez le personnel sur la manire de faire face lextorsion et lintimidation.
Via les ofciers de scurit sur le terrain, faites une analyse pralable de la situation pour
identier les risques de corruption probables. Dveloppez les capacits de ngociation du
personnel an quil puisse, par le dialogue, contourner la corruption : formez le personnel pour
quil sache dnir clairement et donner la priorit ses objectifs dans une situation donne,
et pour quil puisse formuler la position de votre agence (ce que vous voulez), son seuil (le
maximum ou minimum que vous acceptez) et vos intrts (pourquoi vous adoptez cette position).
Identiez le bon interlocuteur.
Essayez toujours de ngocier avec un interlocuteur homologue (le fonctionnaire ou la personne la
plus susceptible de vous donner ce que vous voulez). Evaluez la position de votre interlocuteur,
son seuil et ses intrts par rapport aux vtres, et estimez quelles sont vos chances de linuencer.
Avancez des arguments solides, objectifs (par ex. bass sur des normes internationales, les besoins
des bnciaires et lexpertise de votre agence) et subjectifs (lis aux intrts, besoins et
croyances de votre interlocuteur). Essayez dtablir un lien bas sur ce que vous avez en commun
au niveau personnel, mais rfrez-en des suprieurs cette personne insiste pour quun paiement
soit effectu.
Identiez une quipe comptente pour les ngociations formelles.
Nessayez jamais de ngocier seul : vous pourriez tre exploit et expos des menaces
physiques ; la partie en face peut ensuite nier les propos tenus. Choisissez des membres dquipe
avec des comptences, connaissances et personnalits diverses (si possible ayant la mme
autorit, expertise et culture que vos adversaires). Envisagez le recours une ombre qui ne
participe jamais aux ngociations, mais qui observe pour conseiller votre quipe objectivement.
GESTION DE LA CHANE LOGISTIQUE/TRANSPORT
PAEMENT POUR L'ACCES
AUX RESSOURCES DE L'ADE
OU AUX BNFCARES
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Grez les diffrences culturelles.
Soyez conscient des diffrences dans des concepts tels que la hirarchie, les rles hommes-
femmes, lindividualisme, la priode, le respect des rgles et les modes dengociation. Servez-vous
de votre bon sens quant la meilleure manire de sadapter aux normes culturelles qui prvalent
dans le pays. Ne parlez pas trop : coutez activement, semblez tre concentr sur ce qui se dit,
prenez des notes, posez des questions.
Convenez lavance des procdures de douane et de visas.
Planiez lavance les arrangements dans le cadre de la prparation aux situations durgence
pour prvenir les demandes opportunistes de pots-de-vin. Prparez ou pr-soumettez tous
les documents relatifs aux douanes et aux visas. Ngociez lavance la non-inspection ou
linspection minime, la dclaration en douanes en dehors des heures de travail ou des
emplacements dsigns, et le renoncement aux droits de douane et aux procdures de transit
(si possible, obtenez dtre enregistr comme une organisation exempte de taxes). Travaillez
en liaison avec dautres agences pour la ngociation des exonrations, les procdures acclres
et les arrangements pour les documents de ddouanement avant larrive des articles. Cherchez
appliquer des accords ou concessions sectorielles dj existantes.
Signalez les blocages de manire transparente.
Communiquez aux donateurs et aux autorits gouvernementales toute tentative par des fonction-
naires ou des groupes privs (par ex. milice) de bloquer ou retarder les oprations humanitaires.
Travaillez en coordination avec dautres agences qui font face ce genre de problmes et laborez
des rponses communes.
Il vous faudra
Rchir lavance la manire dont vous allez faire face aux tactiques agressives , par ex cest
prendre ou laisser .
Signaler et documenter soigneusement ces problmes et les dcisions prises.
Ds
Compromis impliquant des solutions de pis-aller ou des concessions.
Documents de rfrence
Belanger, Julie and Horsey, Richard: Negotiating humanitarian access to cyclone-affected areas of Myanmar : a
review, Humanitarian Exchange Magazine, issue 41, HPN, 2008.
Bohan, Anna and Minter, Graham: International Initiatives to Promote Responsible Business: A Navigation Guide
for Business, International Business Leaders Forum (IBLF), London, n.d.
Mancini-Griffoli, Deborah and Picot, Andr: Humanitarian Negotiation. A Handbook for Securing Access,
Assistance and Protection for Civilians in Armed Conicts, Centre for Humanitarian Dialogue (HD), Geneva, 2004.
Rio Tinto and Rio Tinto Limited : Business integrity guidance, London, Melbourne 2004.
UNHCR: Guidance Note 2: Humanitarian Access and Presence, in Handbook for the Protection of Internally
Displaced Persons , Part IV, Geneva 2007.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
77
A. Risques de corruption
Le dtournement des biens de secours peut tre plani davance ou spontan. Il peut tre le fait dun
chauffeur ou dun transporteur corrompu, en collusion possible avec un membre du personnel.
Ils peuvent prtendre avoir d payer un pourcentage des fournitures en pot-de-vin (paiement contre
accs), que les biens ont t vols ou quils ont t endommags et ont d tre abandonns, alors
quen fait les articles ont t dtourns par le chauffeur dans le but de les vendre. Des responsables
ou soldats locaux corrompus peuvent dtourner les biens des barrages routiers, par extorsion et
intimidation, ou la cargaison peut avoir t attaque par des miliciens ou des rebelles arms.
B. Surveillez
Les cargaisons arrivant aux sites de secours avec un poids infrieur, ou des articles en moindre
nombre ou de plus mauvais qualit quau port dorigine, sans explication technique de ces pertes.
Un nombre inhabituel de rapports de fournitures endommages de manire irrparable.
Des colis qui semblent avoir t manipuls
Des documents dexpdition manquants ou incomplets, ou portant des corrections manuelles.
Des livraisons qui prennent un temps inhabituellement long pour arriver.
Des camions de livraison marquant un kilomtrage plus lev que la normale.
De grandes quantits de biens de secours en vente dans des magasins ou sur des marchs locaux.
C. Mesures de prvention
Utilisez des transporteurs ables et convenez de mesures de scurit.
Instaurez des mesures de scurit dans les contrats des transporteurs. Assurez-vous que les
vhicules sont en bon tat mcanique; quils ne circulent que pendant la journe et que les
cargaisons ne dpassent jamais leur capacit de chargement. Les biens doivent tre hors de vue,
couverts ou, dans lidal, derrires des portires scelles nouvrir que par les destinataires de la
cargaison. Convenez de mesures de scurit avec le chauffeur, particulirement si le vhicule doit
rester charg pendant quil est gar pour la nuit. Nafchez le nom ou le logo de votre agence que
si vous tes certain quils nattireront pas une attention indsirable.
Planiez davance votre itinraire avec soin.
Choisissez litinraire le plus sr, mme sil nest pas le plus rapide, et informez toutes les
personnes responsables de lacheminement, du point de dpart au point darrive. Identiez les
services cls et les segments potentiellement dangereux. Toute dviation doit tre immdiatement
communique la base la plus proche. Dites clairement qui est responsable dune cargaison
chaque tape. Coordonnez lacheminement avec les autorits locales et les autres agences, et
assurez-vous que les vhicules se dplacent en convoi pour les longs dplacements ou en terrain
peu sr (travaillez en liaison avec dautres agences, au besoin), et quils ont des moyens de
communication efcaces.
GESTION DE LA CHANE D'APPROVISIONNEMENT/TRANSPORT
DTOURNEMENT AU COURS
DU TRANSPORT
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
78
Documentez toute la chane logistique.
Mettez en place du personnel qui tient les dossiers tout au long de la chane logistique, avec un
coordinateur pour superviser tout le processus et rsoudre les problmes. Tenez les responsables
de lagence, et ceux de la communaut bnciaire, informs par crit de la situation de la chane
logistique ses diffrentes tapes : articles en mains ; articles additionnels ncessaires,
commands, en transit ou livrs. Utilisez des formulaires ofciels numrots par ordre conscutif,
et incluez des copies pour chaque responsable de cargaison. Les destinataires doivent vrier les
articles immdiatement et notier lexpditeur : Faites le dcompte et pesez le tout, ou un
chantillon au hasard des colis ; vriez leur tat et menez un double contrle par rapport aux
documents dexpdition. Documentez et enqutez sur les carts existants. Les articles spcialiss
doivent tre vris par du personnel technique.
Tenez les transporteurs pour responsables.
Les contrats de transport doivent spcier que le transporteur est oblig de rembourser lagence
les pertes qui ne peuvent tre techniquement justies. Assurez-vous que les pertes rclames en
raison de dommages ou autres causes sont documentes par crit. Insistez sur le fait que vous
utilisez des systmes de marquage pour suivre la cargaison.
Etablissez des partenariats avec des expditeurs expriments.
Envisagez des partenariats avec des compagnies prives (par ex. services courrier) expriments en
expdition darticles vers des zones isoles ou difciles daccs, et agissez en coordination avec
dautres agences pour le partage des arrangements de transport.
Il vous faudra
Un tiquetage clair (lectronique ou lencre indlbile) et des documents dentreprise standar-
diss (rcpiss, manifestes de cargaison, dossiers de stocks, formats de soumission de rapports).
Un systme efcace de marquage des articles (par ex. logiciel de logistiques humanitaires)
donnant une vision globale du pipeline entier.
Du personnel adquatement form pour grer la chane logistique, et qui comprend les diffrents
risques des diffrents modes dexpdition.
Connatre les lois et le code douanier locaux, an de savoir si les autorits dtournent
illgalement les articles.
Ds
La ncessit de vrications multiples des cargaisons.
La ncessit de faire un suivi ou denquter sur les cargaisons manquantes ou partielles.
Documents de rfrence
Fritz Institute : HELIOS Software Overview, n.d.
PricewaterhouseCoopers: Predicting the unpredictable: Protecting Transportation and Logistics companies
against fraud, repudation and misconduct risk, 2006.
PricewaterhouseCoopers: Protect your shipment: Supporting Transportation and Logistics companies in managing
fraud risks, 2006.
SUMA: Humanitarian Supply Management System, n.d.
United Nations Joint Logistics Centre (UNJLC): Joint Supply Tracking JST, 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
79
A. Risques de corruption
Les documents dinventaire peuvent tre manipuls, modis ou rcrits pour cacher le dtournement
corrompu de biens. Le personnel peut ne pas tenir les dossiers actualiss, mais dlibrment retarder
ltablissement des documents, ainsi les responsables ne peuvent pas dtecter les biens dtourns. Les
documents dinventaire peuvent avoir disparu ou tre dtruits pour couvrir lesagissements dune
personne, ou un agent de projet peut rgulirement prtendre avoir perdu des reus an que des
biens puissent tre dtourns sans aucune preuve de leur prsence antrieure.
B. Surveillez
Des documents qui sont des copies, pas des originaux.
Documents crits la main.
Chiffres qui ne sadditionnent pas correctement.
Documents manuellement altrs (par ex. chiffres corrigs, effacs ou masqus au correcteur
ou raturs).
Ensembles vierges de documents qui pourraient avoir t crits par la mme personne (pour
remplacer les originaux).
Documents manquants ou perdus.
C. Mesures de prvention
Servez-vous des technologies de linformation (TI) pour la traabilit et la transparence.
Les programmes de technologie de linformation exibles et faciles utiliser peuvent faire
correspondre les tiquettes didentication de linventaire avec les listes de colis, offrant prcison,
transparence et contrle en temps rel. Utilisez ltiquetage par des codes-barres, des bandes
magntiques, des cartes laser, des identications par frquence radio (RFID) an de pouvoir
identier avec exactitude linventaire pendant lentreposage, la manutention et la distribution.
Des imprimantes sans l peuvent imprimer des tiquettes dans les zones de rception ou de
traitement (depuis les simples numros de srie jusquaux donnes avances de traabilit).
Formez le personnel linventaire et au contrle du stock.
Assurez-vous que le personnel conserve des enregistrements stricts sur lentre et la sortie des
biens dans et hors de lentrept. Les inventaires doivent conrmer le contenu de lentrept et
lemplacement des articles. Comparez les taux de rotation de linventaire de temps autre. Mettez
en place des mesures sanitaires et de scurit et conservez les documents centraux des dates
dexpiration du stock. Ainsi les biens manquants ne peuvent tre attribus des inondations ou
des rongeurs, ou au fait quils taient prims et jeter. Menez des vrications ponctuelles des
entrepts.
Limitez le nombre de personnes ayant accs aux documents dinventaire.
Les contrles de scurit physique doivent inclure une vrication des papiers adquats pour
accder au stock. Tout transfert de stock doit tre vri par rapport aux personnes et aux
documents. Restreignez laccs lentrept, particulirement en dehors des heures douverture.
Envisagez la surveillance vido comme mesure de prvention.
Mettez sous cl les articles de grande valeur et enregistrez qui rentre dans la zone scurise et
quand.
GESTION DE LA CHANE D'APPROVISIONNEMENT/TRANSPORT
FALSFCATON DE DOCUMENTS
D'NVENTARE
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
80
Sparez les fonctions cls.
Rpartissez les responsabilits entre le personnel pour la commande, la rception, la rpartition, le
suivi et lenregistrement des biens, pour avoir une tape supplmentaire de contrle. Il faudrait
aussi une autorisation indpendante pour llimination darticles de linventaire. Faites des
contrles dinventaire surprise, au hasard.
Intgrez les procdures dinventaire dans le suivi et lvaluation.
Assurez-vous que toutes linformation de fourniture et de livraison est disponible pour les
contrleurs et les auditeurs, et que les mthodes dinventaire et les dlais sont intgrs dans les
valuation de la chane logistique.
Il vous faudra
Un rseau informatique scuris (contrles intgrs ; utilisation de signatures lectroniques)
ou un classeur mtallique pouvant tre ferm cl pour protger les documents contre la
falsication ou laltration.
Des formulaires ofciels simples numros conscutifs faciles remplir et saisir dans une base de
donnes informatique.
Ds
Collusion entre le personnel dentrept ou avec les transporteurs.
Documents de rfrence
Fritz Institute : HELIOS Software Overview, n.d.
SUMA : Humanitarian Supply Management System, n.d.
UNJLC: Joint Supply Tracking JST, 2009.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
81
A. Risques de corruption
Les biens de secours placs en entrept ou dans des installations de rception temporaires sont sujets
aux attaques et pillages, avec ou sans collusion du personnel. Les vols peuvent dcouler dun manque
de scurit physique ou de mauvais contrles. Les documents dinventaire peuvent tre falsis, ou les
biens faire lobjet de trac et les traces effaces. Les biens peuvent aussi tre subtilement dtourns
lorsquils sont reconditionns pour la distribution.
B. Surveillez
Les units de distribution prpares la main (par ex. mesures de grains) dont la dimension peut
tre lgrement rduite.
Colis qui semblent avoir t manipuls (par ex. trous fors, fentes).
Empilement en beignet , une colonne de biens paraissant solide mais avec un trou central
indiquant un endroit o les colis ont t enlevs.
Du personnel accdant lentrept des heures inhabituelles.
Chiffres des peses arrondis.
Corrections frquentes dans les registres de distribution.
C. Mesures de prvention
Nutilisez que des entrepts scuriss et adquats.
Evaluez les entrepts potentiels en termes de dimensions, accs et emplacement. Assurez-vous
que les entrepts sont solides, sans ssures ou trous dans les murs, sur le sol ou au le plafond, et
scuriss contre leffraction (par ex. par des cadenas, une clture ou lclairage du primtre). Si
possible, vriez des rapports antrieurs sur des problmes ou incidents survenus dans lentrept.
Recrutez du personnel de scurit able pour garder les articles et contrler les entres non
autorises. Vriez lhygine et la scurit (an quon ne puisse prtendre que des biens dtourns
par corruption ont t endommags ou dtruits). Inspectez lentrept au moins une fois par
semaine, et vriez les ots de marchandises dans lentrept par rapport aux activits prvues du
programme. Envisagez la surveillance par vido comme mesure de protection et de dissuasion.
Sparez clairement les fonctions du personnel.
Donnez votre responsable des entrepts la responsabilit totale de tous lesbiens. Assurez la
sgrgation des rles au sein du personnel pour la rception, lentreposage et la rpartition des
biens, an que ce ne soit pas une seule personne qui contrle le mouvement des articles. Limitez
le nombre de personnes autorises accder lentrept. Installez deux cadenas et donnez-en les
cls des personnes diffrentes. Surveillez bien les volontaires locaux utiliss pour la manutention
des articles. Formez-les sur les procdures et la tolrance zro en matire de corruption. Faite
tourner le personnel entre les sites et intgrez toujours du personnel venant dautres lieux dans
lquipe locale dentreposage. Donnez tous les membres du personnel des descriptions de postes
crites et faites-leur signer un code de conduite.
GESTION DE LA CHANE D'APPROVISIONNEMENT/TRANSPORT
DTOURNEMENT PENDANT
L'ENTREPOSAGE
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
82
Utilisez des systmes formels pour conserver la trace des biens entreposs.
Menez rgulirement des inventaires physiques et une inspection des biens. Tenez des dossiers
sur les quantits, la qualit, le type et lemplacement des articles dans un entrept. Utilisez
systmatiquement des procdures formelles pour larrive et la rpartition des biens (examens
physiques et visuels selon le poids, le volume et le nombre, revris par rapport aux documents).
En cas de reconditionnement, enregistrez le poids total des biens avant et aprs reconditionne-
ment (en tolrant une diffrence relative au poids de lemballage). Faites une dclaration formelle
des biens perdus ou endommags. Faites des visites surprise au hasard des entrepts. Menez
rgulirement des audits et des valuations de votre entrept et des systmes de la chane
logistique. Quand il y a de grands volumes darticles, par ex. aide alimentaire, et quil est impos-
sible de peser chaque sac ou paquet, assurez-vous de peser un chantillon reprsentatif au hasard.
Investissez dans la prparation de la logistique et la formation dans le cadre de la prparation
aux situations durgence.
Considrez de manire stratgique de la logistique, et investissez en consquence dans la
formation du personnel et linfrastructure permettant de suivre les fournitures. Formez des
logisticiens comme directeurs, pas juste comme du personnel de terrain, et insrez la logistique
dans la planication du programme. Etablissez des accords de pr-fourniture, rduisant ainsi le
besoin dentrepts pleins en attente.
Il vous faudra
Un document central contenant toutes les signatures autorises pour la rpartition et la rception
des biens an que le personnel puisse vrier que les documents sont lgitimes.
Un systme complet de S&E qui rapproche les informations relatives aux expditions par rapport
aux activits du programme.
Ds
La ncessit denquter sur tous les biens manquants (impliquant la police ou les autorits locales
si ncessaire) et dappliquer des sanctions contre les contrevenants.
Documents de rfrence
Fritz Institute : HELIOS Software Overview, n.d.
SUMA : Humanitarian Supply Management System, n.d.
UNJLC: Joint Supply Tracking JST, 2009.
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83
A. Risques de corruption
Le personnel peut utiliser des vhicules de lorganisation (lui appartenant ou lous) sans autorisation,
des ns de bnces nanciers ou autres (par ex. en transportant des biens vendre, en les utilisant
comme taxi ou pour des raisons sociales), ou ils peuvent louer des vhicules pour dautres des
ns similaires (individuellement ou en collusion). Des vhicules peuvent tre utiliss de manire
inapproprie par les autorits locales suite la coercition ou les pots-de-vin. Les vhicules constituant
lun des lments les plus importants dans limage publique dune agence, leur mauvais usage visible
ternira votre rputation globale et minera votre politique de zro tolrance en matire de
corruption.
(Notez que le personnel peut galement abuser dautres avoirs de lagence tels que lquipement
dinformation et de communication (TIC), par ex. en vendant des minutes sur les tlphones mobiles
ou par satellite de lagence ou lutilisation dordinateurs portables pour laccs Internet. Restez sur
vos gardes et limitez le nombre de personnes ayant accs un tel quipement).
B. Surveillez
Achat ou location dun nombre excessif de vhicules pour les tches assignes.
Vhicules de lagence vus dans les rues aprs les heures de travail ou durant le weekend, ou dans
des endroits inhabituels (vriez sil y a une autorisation).
Comportement incohrent entre les cots dans les comptes-rendus de dpense : par ex. nance-
ment de projet en dessous des prvisions, mais dpenses en carburant ou entretien de vhicules
au dessus des prvisions, ce qui pourrait indiquer un abus dans lutilisation de vhicules.
Signes de dtrioration physique des vhicules, ce qui pourrait indiquer une sur-utilisation (prive)
ou une surcharge (de biens personnels ou dindividus).
C. Mesures de prvention
tablissez des procdures crites en matire dutilisation des vhicules par le personnel.
Traitez spciquement de lutilisation non autorise de vhicules et des raisons pour lesquelles
cest interdit. Si vous permettez dans certaines circonstances lutilisation des vhicules par le
personnel des ns prives, instaurez une rgle crite claire en la matire, y compris pour le
personnel international en visite. Les affaires doivent toujours tre prioritaires, et lutilisation
prive de vhicules non affects doit toujours obtenir une autorisation pralable, tre enregistre
dans le carnet de bord et les cots doivent tre pris en charge par lemploy.
Conservez des documents rigoureux pour chaque vhicule.
Utilisez des formulaires de contrle et tenez un carnet de bord quotidien pour chaque vhicule,
enregistrant ltat du vhicule, les autorisations de voyage, la personne responsable du vhicule,
les contrles mcaniques, le kilomtrage, la consommation de carburant, et les horaires dactivit.
Assurez-vous que les vhicules sont stationns la nuit dans un emplacement scuris comme un
garage ou cour ferme. Demandez au personnel de signaler la prsence de vhicules dans des
lieux non autoriss. Tous les rapports de dplacement des conducteurs doivent tre contresigns
par le personnel autoris du programme avec ou pour lequel le dplacement a t fait, et ils
doivent tre informs des implications budgtaires pour leurs programmes en cas de mauvaise
utilisation de vhicules.
GESTION DES AVOIRS
UTLSATON DE VHCULES
TTRE PRV NON AUTORSE
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
84
Nommez un responsable ou un logisticien form pour coordonner votre otte.
Si possible, conez la responsabilit dentretien et de contrle dun vhicule un seul conducteur,
et nommez un responsable pour superviser les conducteurs et surveiller lapplication des standards
dutilisation et dentretien appropris. Assurez-vous que le responsable autorise tous les dplace-
ments par crit. Formez les conducteurs remplir les carnets de bord du vhicule, par routine
quotidienne, et pour leurs responsabilits et leur comportement. Assurez-vous que les conducteurs
signalent tout problme rencontr, aussi petit soit-il. Associez la politique du un vhicule, un
conducteur avec une rotation priodique des vhicules entre les conducteurs. Les conducteurs
doivent prparer des notes de relais sur un vhicule, couvrant ltat dentretien, la consommation
de carburant, etc.
Si possible, employez une technologie de reprage.
Dans la mesure du possible, utilisez des botes noires et des technologies de reprage par satellite
une option standard dans la nouvelle gnration de vhicules et une manire claire et able de
contrler et de suivre une otte. Ces technologies exigent que les chauffeurs utilisent une cl ou
carte didentication spciale, et elles avertissent le responsable de la otte si un vhicule est
conduit en dehors des limites prvues.
Assurez-vous que le sige surveille les donnes relatives aux vhicules des bureaux
secondaires.
Les donnes doivent tre rgulirement transmises au sige du pays des ns de comparaison,
pour assurer que lutilisation des vhicules dans les bureaux secondaires ne scarte pas beaucoup
des attentes ou de lutilisation par dautres bureaux (sans une bonne raison). Utilisez des systmes
standardiss de collecte et danalyse des donnes partout dans votre organisation, pour faciliter
une comparaison sense.
Reconnaissez et valorisez la gestion de la otte comme une comptence professionnelle.
Les conducteurs comme les logisticiens doivent se sentir partie intgrante de lquipe profession-
nelle de lagence et leur bonne performance doit tre publiquement reconnue comme une
contribution lefcacit, lpargne et lefcience de lagence. Donnez aux logisticiens et aux
chauffeurs une formation continue spcialise.
Il vous faudra
Du personnel de logistique ayant des connaissances en utilisation de vhicules, et des chauffeurs
bien forms qui peuvent remplir correctement des journaux de bord.
Des systmes lectroniques transparents pour surveiller lutilisation des vhicules et du carburant.
Des structures administratives capables dappliquer des politiques de gestion optimale de la otte
de vhicules.
Ds
Collusion entre les conducteurs et un responsable de la otte an de dissimuler une utilisation
non autorise des vhicules.
Du personnel international en visite demandant utiliser les vhicules de lagence des ns
personnelles pendant leur mission.
Documents de rfrence
Fleet Forum: Direction: The Ofcial Fleet Forum Journal for the Aid & Development Community, 2nd edition, 2008.
Kjaer Group: CarNation, No.3, et Global Fleet Management System, Svendborg 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
85
A. Risques de corruption
Le personnel peut sentendre avec des mcaniciens ou des propritaires dateliers pour goner les cots des
services, ou pour que lentretien ne se fasse pas ou se fasse mal, tout en facturant le prix total. Des
mcaniciens peuvent facturer de nouvelles pices de rechange mais en fait en utiliser des pices usages
ou ne pas changer les pices et vendre les nouvelles pices ; ou ils peuvent procder des rparations ou
remplacer des pices sans ncessit. Des employs peuvent vendre des pices de rechange issues des stocks
et afrmer quelles taient abmes, ou ils peuvent recevoir des pots-de-vin pour permettre le vol de pices
de rechange. Il peut y avoir collusion entre des membres du personnel de lagence et ceux du personnel de
la compagnie dassurance pour tablir de fausses dclarations de travaux et empocher le remboursement.
B. Surveillez
Des cots dentretien et de rparation plus levs que prvu.
Des variations inexpliques dans les cots dentretien au kilomtre entre des vhicules similaires, ou
pour le mme vhicule au l du temps.
Dclarations de sinistres frquentes pour un vhicule.
Elimination inutile dun vhicule : des membres du personnel peuvent dclarer le vhicule impropre
lurgence an queux-mmes ou leurs amis puissent lacheter un faible prix ou tout simplement sen
dbarrasser.
C. Mesures de prvention
Planiez avec soin lentretien.
Instaurez un calendrier dentretien crit aprs un certain kilomtrage ou une priode de temps (selon
ce qui arrive le premier). Planiez davance les services an que le rendez-vous soit pris avec un garage
able. Surveillez le kilomtrage an quil soit facile de prvoir quand la date du service arrivera.
Suivez un processus de slection correct pour les garages externes.
Dans la mesure du possible, utilisez des mcaniciens locaux (disposer de vos propres mcaniciens et
pices de rechange nest pas rentable et expose la corruption). Suivez un processus
de passation de marchs adquat pour slectionner un atelier de mcanique ou tablissez une liste de
pr-prestataires. Vriez la rputation du fournisseur : effectif du personnel et ses qualications ;
quipement et exprience ; facilits obtenir des pices dtaches.
Ayez toujours un contrat de services dtaill.
Utilisez des contrats de services dtaills qui stipulent clairement ce qui doit tre fait lors dun service
rgulier et tablissez des cots xes pour chaque item et travail. Stipulez dans le contrat quaucun
travail supplmentaire ne sera ralis au-del du service spci sauf sur autorisation de lagence, et
que les pices dtaches doivent tre dorigine. Interdisez les actes de corruption et exigez que latelier
signale toute tentative de collusion du personnel.
Instaurez des procdures xes pour lentretien des vhicules.
Utilisez des rapports crits sur les dfauts et des ordres formels de rparation. Les conducteurs doivent
vrier que le travail a t ralis en accord avec lordre de commande, quaucune autre pice na t
enleve ou remplace, et que des pices de rechange neuves ont t utilises. Ils doivent collecter les
pices remplaces, pour quelles soient vries par un responsable de logistique. Le conducteur doit
enregistrer et classer le travail ralis et les dtails du travail, des pices et des cots. Tous les rapports
sur les vhicules endommags doivent tre physiquement vris par un responsable avant de faire
une dclaration de sinistre.
GESTION DES AVOIRS
CORRUPTON DANS LA
REPARATON ET LA MANTENANCE
DES VHCULES
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
86
Marquez physiquement tous les articles mcaniques de premire qualit.
Utilisez un sceau en mtal pour marquer toutes les pices de premire qualit (par ex. batteries,
starters, pompes injection) les plus susceptibles dtre enlevs dun vhicule et remplacs
par danciennes pices. Marquez le numro de otte ou utilisez une peinture dune couleur
inhabituelle sur tous les lments pour dcourager le vol. Enregistrez le numro de srie unique
des pneus pour empcher le remplacement par des pneus uss ou dune marque infrieure. Lors du
remplacement dun pneu, vriez en le numro de srie par rapport vos dossiers et enregistrez le
numro du pneu de remplacement.
Enregistrez lutilisation de pices et accordez-les avec les niveaux de stock.
En cas dopration dans des zones isoles, o il est invitable de transporter des pices de
rechange, tenez des inventaires stricts des stocks et inscrivez tout retrait. Marquez les pices de
rechange par des numros ou de la peinture pour les identier, ou placez des sceaux sur les pices
de rechange qui doivent tre casses lors de lutilisation.
Faites des contrles quotidiens
Le chauffeur en charge de chaque vhicule doit procder une inspection quotidienne base sur
la liste de contrle du vhicule et du service, enregistrer dans le journal de bord du vhicule et
soumettre au directeur de la otte. Le directeur de otte doit vrier priodiquement les
donnes, comparer le kilomtrage, les niveaux de carburant et de lubriants, et les donnes
relatives lentretien et aux rparations par rapport au journal de bord et lhoraire dutilisation
du vhicule. Toute diffrence doit faire lobjet dun rapport au superviseur du directeur de otte.
Faites des contrles surprise, des contrle du bureau principal et des audits indpendants.
Menez des contrles inopins pour vrier lentretien des vhicules. Conservez des documents
dtaills des dpenses dentretien pour que les directeurs et auditeurs puissent surveiller les cots
au kilomtre de chaque vhicule (dpenses en carburant ajoutes aux dpenses en pices de
rechange, divises par kilomtrage). Une grande variation entre des vhicules similaires ou pour
un mme vhicule sur une longue priode peut indiquer la corruption. Des audits doivent aller
au-del de lexamen de documents pour vrier les vraies pices de rechange. Envoyez les
documents dentretien au sige du pays pour comparer avec les autres bureaux et pour
vrication.
Il vous faudra
Sassurer que le carburant, les pices et accessoires (y compris les pneus) sont disponibles si
ncessaires. Vriez ce qui peut tre achet localement, et les restrictions limportation. Nayez
votre propre stock de pices de rechange que si ncessaire.
Des rfrences claires pour lentretien des vhicules, lusure et la consommation de carburant,
avec des carts tolrs an que des signaux dalerte au-del des niveaux accepts puissent tre
identis dans le cadre du suivi.
Un suivi externe soigneux des dossiers de consommation de carburant et dentretien des vhicules
du bureau.
Ds
Collusion complexe difcile dtecter, impliquant plusieurs personnes dans un bureau.
Vigilance constante pour les pices de contrefaon ou de qualit infrieure.
Documents de rfrence
Aid Workers Network: Fuel Management, 2007.
Aid Workers Network: Servicing, Maintenance and Repair, 2007.
Martinez Pedraza, Alfonso and Stapleton, Orla: Vehicle replacement policies in the humanitarian sector, Institut
Europen dAdministration des Affaires (INSEAD), in CarNation, No.4., Svendborg, 2008.
SUMA: Humanitarian Supply Management System, nd.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
87
A. Risques de corruption
Une forte consommation de carburant peut indiquer des problmes mcaniques ou un usage
inefcace du vhicule, mais constitue souvent un symptme de corruption (o le carburant vol est
attribu des fuites, lvaporation ou une trs forte consommation inexplicable de vhicules
particuliers). Des employs peuvent revendre du carburant siphonn des rservoirs des vhicules ou de
lentrept principal, ou recevoir des pots-de-vin pour en permettre le vol. Ils peuvent intervenir auprs
des fournisseurs de carburant pour prlever une certaine quantit du carburant livr qui est ensuite
vendue contre un prot personnel alors que lorganisation est facture pour la totalit. Les conduc-
teurs peuvent demander des bons de carburant diffrents bureaux secondaires de lagence et vendre
le carburant en excs, ou ils peuvent ne pas utiliser les bons de carburant ou se servir en carburant
dans des stations-services non autorises, puis demander tre rembours laide de reus dont le
montant a t gon.
B. Surveillez
Utilisation de rserves de carburant un rythme plus lev que prvu.
Variations non justies des cots de carburant au kilomtre entre vhicules similaires ousur un
vhicule au l du temps.
Conducteurs dclarant des dpenses pour les cots de carburant.
C. Mesures de prvention
Assurez ladhsion des chauffeurs.
Formez les conducteurs tre responsables en ce qui concerne la consommation de carburant
du vhicule. Si possible, conez un vhicule un seul conducteur et disposez dun carnet de bord
par vhicule. Assurez-vous que les conducteurs signent des feuilles de consommation de
carburant chaque jour et signalent tout problme rencontr, et que votre systme est facile
utiliser. Assurez-vous que tous les conducteurs comprennent limportance du suivi du carburant,
et disposez dun bon systme dincitations et de rcompenses, par ex. formation rgulire,
reconnaissance publique du meilleur chauffeur.
Mesurez et comparez la consommation en carburant.
Comparez la consommation en carburant au l du temps et entre les vhicules. Assignez la tche
de suivi une seule personne, supervise par un haut responsable, utilisant un systme web
transparent pour capter les informations et gnrer les rapports. Evitez les feuilles Excel conues
individuellement qui exigent que les donnes soient fusionnes manuellement entre feuilles (cela
prend du temps et est sujet lerreur). Evaluez chaque mois la performance de chaque vhicule.
Sil y a des irrgularits, inspectez le vhicule et employez un conducteur de conance diffrent
an de comparer la consommation de carburant.
Ralisez des contrles pratiques et technologiques
En refaisant le plein, remplissez le rservoir au maximum. Installez des bouchons de rservoir qui
ferment cl, des joints sur le systme de carburant, et des adaptateurs anti-siphonage pour
empcher le siphonage du rservoir du vhicule. Utilisez des logiciels informatiques de gestion de
otte de vhicules pour surveiller des grandes ottes et identier les irrgularits. Etablissez des
indicateurs et variations cls standards de performance (par ex. 10 pour cent) an que le systme
puisse automatiquement signaler tout vhicule au-del de seuils de rfrence.
GESTION DES AVOIRS
DTOURNEMENT DE CARBURANT
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
88
Utilisez un processus de slection adquat et des contrats formels pour les fournisseurs de
carburant.
Utilisez un processus correct de passation de marchs pour slectionner un fournisseur de
carburant, ou tablissez une liste de pr-fournisseurs. Utilisez des accords formels spciant que
le ravitaillement nest possible que sur prsentation dun bon ou ordre dachat portant une
signature autorise et le tampon de lagence. Interdisez spciquement tout comportement
corrompu et exigez des fournisseurs de carburant quils signalent toute tentative de collusion du
personnel.
Enregistrez la consommation de carburant et comparez-la avec les stocks et les livraisons.
En cas dopration dans des endroits isols o il est invitable davoir vos propres rserves de
carburant, conservez un inventaire minutieux des stocks et enregistrez chaque dbit. Ralisez une
comparaison hebdomadaire entre la quantit totale de carburant utilise par les vhicules et le
prlvement du stock. Assurez-vous que les citernes livrent la quantit de carburant facture dans
vos rservoirs essence. Vriez activement les quantits transfres. Tenez une base de donnes
centrale dans le pays du carburant utilis an que les conducteurs ne demandent pas de bons de
carburant plusieurs bureaux secondaires de lagence.
Faites des vrications inopines, des contrles du bureau principal et des audits
indpendants.
Instaurez des contrles inopins pour vrier la consommation de carburant et les livraisons.
Conservez les documents dtaills des dpenses en carburant an que les directeurs et les
auditeurs puissent faire le suivi des au kilomtre (dpenses en carburant additionnes aux
dpenses en pices, divises par kilomtrage) pour chaque vhicule. Toute variation entre des
vhicules similaires ou le mme vhicule sur la dure peut indiquer la corruption. Les audits
doivent aller au-del de lexamen de documents pour vrier physiquement les pices de
rechange. Envoyez les documents de consommation de carburant au sige du pays pour
comparaison avec dautres bureaux et pour vrication.
Il vous faudra
Du personnel logistique ayant des connaissances en consommation de carburant des vhicules. Si
cette capacit nexiste pas sur place, utilisez les services dexperts en suivi de vhicules.
Des conducteurs bien forms qui peuvent remplir correctement les formulaires de carburant et les
journaux de bord des vhicules.
Une base de donnes centrale dans le pays pour lutilisation du carburant.
Ds:
Tensions potentielles entre directeurs de logistique et conducteurs au sujet de la politique sur le
carburant.
Les exigences de suivi du carburant : cela ncessite du temps et de la main duvre. Des formats
simples, faciles utiliser, aident.
Documents de rfrence
Aid Workers Network: Fuel Management, 2007.
Aid Workers Network: Logistics Resource Bank, 2004.
Butler, Mark: Keeping Track of Fuel Use, Aid Workers Network, 2004.
Kjaer Group: Fleet Management System, Svendborg n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
89
A. Risques de corruption
Des employs peuvent, consciemment ou inconsciemment, favoriser ou bloquer des candidats ou des
collgues lors de lembauche ou de la promotion dun membre du personnel au sein de votre organisa-
tion. Ou un membre potentiel du personnel peut verser des pots-de-vin aux agents des RH pour obtenir
un emploi ou un salaire plus lev. Ce genre de parti pris entrave la promotion impartiale base sur le
mrite, les qualications et les capacits. Cela peut agir en faveur ou contre un individu spcique, ou
tenir compte de caractristiques de groupe, par ex. lge ou lethnie. Le parti pris est un abus de pouvoir
empchant que les dcisions relatives lembauche et au dveloppement des carrires soient prises sur
une base quitable. Cest une forme de corruption injuste pour les personnes et nocive pour la qualit
du programme, en ne permettant pas lembauche des meilleurs candidats. Cela peut aussi amener la
collusion entre membres du personnel.
Les types les plus courants de parti pris en matire de RH sont le npotisme, le copinage et le patronage
politique. De nombreuses socits les considrent comme un aspect normal de la solidarit sociale. Ils
peuvent parfois constituer une force positive si, par exemple, il faut une conance mutuelle au sein
dune quipe, ou des membres du personnel peuvent se porter garant de la comptence professionnelle
de leurs amis ou parents. Mais quand cela amne au recrutement ou la promotion de membres du
personnel non qualis, cela mine la mission de lagence. La corruption dans les pratiques relatives aux
RH peut aussi crer des conits en augmentant la marginalisation (base sur lethnie, la religion ou
dautres critres).
B. Surveillez
Un seul individu recevant les candidatures
Unit des RH o tout le personnel provient du mme groupe/ de la mme rgion.
Agents des RH soutenant un candidat particulier qui ne semble pas le mieux quali.
Pressions pour abandonner lexamen pouss des candidatures en raison de lurgence .
Un membre du personnel appuyant la candidature dune personne lembauche
Exigences troites relatives aux candidats pouvant avoir t conues avec un candidat spcique en
tte.
Retards dans la publication de loffre demploi.
Dclarations condentielles ou vagues qui pourraient tre des indices de risques potentiels
de corruption.
C. Mesures de prvention
Dveloppez des politiques des RH efcaces, quitables et transparentes.
La mise en place de rgles crites concernant le recrutement, lvaluation, la formation, la promo-
tion, les rcompenses et la succession aident prvenir que le favoritisme ou la discrimination
dcident de qui bncie dopportunits au sein de votre organisation. Elles offrent une orientation
aux quipes et directeurs des RH, et informent les membres du personnel de leurs droits dans un
systme quitable. Examinez et actualisez constamment les politiques et procdures des RH.
Rfrez-vous aux guides sectoriels tels que les documents de People in Aide.
Instaurez des rgles explicites propos du npotisme.
Etablissez clairement quelles catgories de membres de la famille du personnel ne peuvent tre
recrutes. Justiez et documentez toute exception. Le copinage peut tre contrl par une stricte
adhsion des critres, qualications et processus objectifs et par une politique relative aux
conits dintrt. Envisagez dutiliser un consultant externe en RH objectif pour slectionner les
candidats et procder aux entretiens initiaux.
RESSOURCES HUMAINES
PART PRS DANS LE RECRUTEMENT,
LE DPLOEMENT, LA PROMOTON
OU LA SUPERVSON
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90
Employez du personnel form pour soccuper du recrutement.
Le recrutement ne doit tre trait que par du personnel form en procdures et savoirs comporte-
mentaux, par ex. comment neutraliser les diffrences entre cultures ou se protger contre ses
propres partis pris potentiels. Donnez une formation spcique sur les risques de corruption dans
le domaine des RH. Les directeurs doivent sassurer que plus dune personne est implique
chaque tape du processus de recrutement, que les quipes de recrutement retent la diversit
et que les slections sont ralises par rapport des comptences et des critres spciques
(plutt que des intuitions personnelles) tout au long. Utilisez des systmes de notations norma-
liss pour contourner les valuations subjectives des candidats, avec des dossiers crits indiquant
pourquoi des candidats ont t rejets ou retenus, signs par toutes les personnes prsentes
lentretien. Formez des membres du personnel nappartenant pas aux RH (par ex. responsables
oprationnels) en bonnes pratiques de base en RH, et suivez une procdure dachats adquate
pour le recrutement de consultants.
Assurez-vous que les candidatures font lobjet dun examen pouss.
Procdez une vrication des candidats et de leurs CV, y compris la vrication des vides,
qualications et emplois antrieurs, en dterminant si des membres de leur famille largie, amis,
ou associs en affaires pourraient faire partie du personnel de lagence. Triangulez les informa-
tions de diffrentes sources. Si le personnel est recrut suivant des procdures durgence,
assurez-vous de mener un examen pouss postrieurement. Procdez des vrications surprise
des RH (par ex., qui gure sur la feuille de paie).
Mettez en place un systme dexamen des performances structur.
Fixez des critres clairs pour mesurer la performance de manire impartiale. Puisez des informa-
tions sur la performance tant des collgues que des superviseurs. Permettez au personnel de
contester la notation de sa performance si leur avis elle est injuste, et assurez-vous que le
rapport administratif nal sur la performance est sign par le responsable de lexaminateur.
Assurez-vous quau moins deux personnes xent les salaires et avantages sur la base de repres,
et que leurs dcisions sont approuves par les responsables.
Assurez lgalit daccs la formation et aux opportunits de carrire.
Assurez un accs gal la formation, au coaching, aux affectations et la mobilit interne.
Instaurez des critres de promotion clairs et encouragez le personnel se prparer pour une
promotion base sur les comptences. Assurez-vous que la planication de la succession nest pas
un moyen davancement rapide pour des membres favoriss du personnel, mais plutt une
manire juste et transparente de constituer un rservoir de talents.
Il vous faudra
Donner une importance stratgique aux RH et investir dans du personnel de RH de grande qualit.
Dvelopper des politiques de RH en consultation avec le personnel ; ensuite bien les communiquer,
les appliquer et les actualiser.
Ds
Le besoin de se montrer vigilant envers les partis pris, mme si vous avez de solides politiques
crites pour les RH.
Interfrence de reprsentants du gouvernement ou dintrts sectaires dans certains contextes.
Documents de rfrence
AA International: Global HR / OD Framework, 2005.
Independent Commission Against Corruption (ICAC): Recruitment and Selection: navigating the best source of
action, 2002.
King, Anne: Policy Guidelines: Employment Reference Guidelines for the Sector, People in Aid, 2007.
Maxwell-Scott, Lucy and Dennison, Michle: Succession Planning, People in Aid, 2007.
People in Aid: Policy Guide and Template: Recruitment and Selection, 2008.
People in Aid: Recruitment Overview, 2006, and Recruitment Essentials, 2006.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
91
A. Risques de corruption
Les politiques les mieux conues valent autant que les personnes qui les appliquent. Du personnel non
quali, ngligent ou mal form est une invitation la corruption. Le contournement des
contrles des RH lors dune urgence (sous prtexte que la vitesse est plus importante que les
procdures) risque douvrir la porte de votre organisation du personnel non adapt et prsenter
de multiples risques de corruption. Cela constitue particulirement un problme quand le
personnel est recrut pour une courte priode et na pas la loyaut correspondante lgard de
votre organisation et de sa mission. Si les procdures de recrutement ne sont pas suivies, la
corruption peut sinviter dans le recrutement (par ex. par npotisme ou parti pris), ou les, une fois
recruts, peuvent agir de manire corrompue.
B. Surveillez
Personnel temporaire dont la candidature na pas t minutieusement examine ou investie.
Incapacit recevoir et vrier les rfrences provenant dun employeur prcdent.
Rsistance de la part de membres provisoires du personnel subir un examen minutieux de la
candidature aprs lembauche.
C. Mesures de prvention
Dans le cadre de la prparation aux situations d lurgence, prvoyez une hausse du recrute-
ment et du dploiement du personnel en cas de crise soudaine.
Assignez un personnel RH expriment une mission sur la capacit de raction lurgence
lurgence (ERU) ds le dpart, permettant dvaluer les besoins en personnel et dnir les
descriptions de postes, la structure salariale et les avantages, les spcications et les comptences
requises des personnes. Dployez du personnel expriment issu de programmes non lis
lurgence pour complter le personnel durgence, si ncessaire. Mettez en place des tableaux de
service de personnel quali et pr-vri embaucher en priode de crise. Mettez-vous daccord
avec dautres agences sur le partage dune liste informelle demploys corrompus ou qui ne
donnent pas satisfaction, an quils ne puissent se recycler parmi les organisations. Ngociez
des procdures simplies pour les visas dans le cadre de la prparation aux situations durgence,
pour prvenir les exigences opportunistes de pots-de-vin.
Evitez des politiques de RH exagrment complexes inapplicables pendant une crise.
Dveloppez des exigences minimales pour la phase aigu de lurgence. Ne contournez pas les
lments essentiels du processus de recrutement, mme si les dlais peuvent tre raccourcis.
Faites une publicit approprie, mme pour le personnel temporaire. Impliquez toujours plus dune
personne dans la prslection, le test et lentretien des candidats. Rassemblez et vriez les
rfrences, mme par la suite, et faites les vrications ncessaires en matire de protection des
enfants.
Limitez le recours des procdures spciales durgence.
Etablissez des critres, y compris une limite de temps, pour le rtablissement des procdures et
contrles normaux des RH. Ralisez un examen postrieur de la candidature du personnel recrut
suivant des procdures durgence.
RESSOURCES HUMAINES
COURT-CRCUTAGE
DES CONTRLES DES RH DANS
DES STUATONS D'URGENCE
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92
Ralisez des orientations, des exposs et des transferts adapts.
Assurez-vous que tout le personnel est correctement prpar un dploiement rapide, reoit une
orientation organisationnelle de grande qualit (y compris les valeurs et votre code de conduite) ;
des orientations ayant trait au pays et au projet (y compris des exposs sur la scurit), des
exposs sur le poste (y compris lanalyse des risques de corruption) et les transmissions dinforma-
tions. Les sessions dintroduction doivent couvrir les politiques et mesures contre la corruption.
Respectez toujours les procdures de dbrieng et de dpart.
Les comptes-rendus sont essentiels pour les leons que doit apprendre lorganisation, donc les
directeurs ne doivent pas laisser partir le personnel sans un entretien dtaill de dpart. Assurez-
vous que tout le personnel transmet les informations aux remplaants, et mne un examen des
performances nal qui sera intgr au tableau de service du personnel durgence pour de possibles
futures interventions. Faites la liaison avec le personnel des nances au dpart dun employ pour
assurer que ltat des salaires est modie.
Il vous faudra
Documenter entirement toutes les procdures des RH tout au long du cycle dembauche.
Ds
Tentatives constantes de court-circuiter les contrles des RH. Assurez-vous que le personnel sait
pourquoi il y en a, et quils ne sont pas ngociables.
Documents de rfrence
Maxwell-Scott, Lucy et Dennison, Michle : Succession Planning, People in Aid, 2007.
People in Aid: People in Emergencies: Recruitment Essentials, 2006.
People in Aid: Managing people in Emergencies: Recruitment Overview, 2006.
People in Aid: Policy Guide and Template: Recruitment and Selection, 2008.
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93
A. Risques de corruption
Les conits dintrt surviennent quand les intrts extrieurs dun membre du personnel affectent
(ou sont perus comme affectant) sa capacit agir dans le cadre de son travail avec quit et
impartialit. Les opportunits de prot personnel, ou bnciant la famille ou aux associs proches
(npotisme ou copinage) peuvent inuencer le comportement ou la prise de dcision dun individu au
dtriment de la mission de votre organisation. Le fait de se trouver dans une situation de conit
dintrt ne constitue pas en soi une forme de corruption, mais peut y mener, surtout si cette
situation est cache. Les perceptions quont dautres gens des conits dintrts sont galement
importantes, puisquelles peuvent ternir la rputation de zro tolrance de votre organisation en
matire de corruption. Ce nest quen liminant les conits dintrt dans les dcisions de lagence que
vous pouvez assurer un comportement du personnel juste, impartial et bas sur ce qui est le mieux
pour votre organisation.
B. Surveillez
Employs ou membres de leurs familles ayant un style de vie ou des avoirs bien au dessus de leur
salaire et revenus ofciels.
Rapports sur des membres du personnel se livrant aux jeu, des distractions excessives ou des
voyages internationaux, ou se vantant de leur statut.
Dcisions qui ne sont pas objectivement justiables et qui peuvent reter le copinage ou le
npotisme.
C. Mesures de prvention
Instaurez une politique de conit dintrt claire dans votre code de conduite.
Des rgles crite permettent au personnel didentier et dviter les situations de conit dintrt,
et leur indique comment agir le cas chant. Son existence tablit clairement que les dcisions
prises sur toute base autre que les meilleurs intrts de votre organisation constituent un acte de
corruption et minent la qualit du programme. Ce genre de rgles aide le personnel rsister
des dmarches abusives en les protgeant (ainsi que votre organisation) de toute impression
dentretenir la corruption. Intgrez-les soigneusement dans la dans la formation et les orienta-
tions du personnel.
Obligez le personnel viter les situations de conit dintrt.
noncez clairement le fait que les employs ne doivent pas adopter une conduite selon laquelle
les gains personnels ou professionnels pourraient affecter leurs activits lies votre organisation.
Le personnel doit viter tout conit rel ou apparent entre le travail et les intrts privs en
liminant lintrt priv ou en seretirant des dcisions professionnelles qui sont lies. Appliquez
une politique en matire dacceptation, par le personnel, de cadeaux et dhospitalit. Etablissez un
bureau dthique pour orienter le personnel.
RESSOURCES HUMAINES
CONFLTS D'NTRT
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
94
Assurez-vous que tous les membres du personnel signent annuellement une dclaration
dintrts.
Le personnel doit signer une dclaration annuelle par laquelle il reconnat tre au courant de la
politique et sengage divulguer tout conit dintrt rel ou potentiel. Assurez-vous que
les membres du personnel vrient auprs de leur superviseur si leurs activits et associations
externes pourraient entraner une situation de conit dintrt ou tre perues comme telles.
Donnez-leur un formulaire contenant une liste de types spciques dintrts. Faites pour
les employs une obligation contractuelle de dclarer les intrts ; collectez avec application les
dclarations annuelles et rappelez aux employs de les actualiser en cas de changement dans
leur condition. Informez le personnel des sanctions quentrane la non-dclaration des intrts, et
appliquez les.
Appliquez une politique de dclaration des avoirs.
Poursuivez une stratgie de diversit volontaire des origines des membres du personnel dans les
contextes o vous rencontrez un rgionalisme ou tribalisme profondment enracins.
Crez un environnement ouvert, favorable la discussion.
Communiquez largement votre politique et assurez-vous que le personnel ne craint pas de
dvoiler les conits dintrts. Etablissez clairement quavoir un conit dintrts nest pas une
mauvaise chose en soi, mais que ne pas en faire la dclaration ou rester impliqu dans les
dcisions qui pourraient tre affectes par le conit est inacceptable.
Recherchez la diversit dans les situations dintrts enracins.
Recherchez une stratgie de diversit intentionnelle des origines des membres du personnel dans
les contextes o vous tes confront un rgionalisme ou tribalisme profondment enracins.
Il vous faudra
Un membre du personnel bien form, avec sufsamment dexprience, responsable de recevoir les
dclarations dintrts et davoirs, et den faire le suivi si ncessaire.
Un bureau ou comit dthique sans parti pris pour grer les situations difciles de conit
dintrts.
Un registre condentiel des intrts, avoirs et revenus externes, accessible uniquement aux
responsables et utilis uniquement pour assurer que le personnel agit au mieux des intrts de
votre organisation.
Une explication claire de la politique sur les conits dintrts lors des sessions dintroduction du
personnel.
Ds
Membres du personnel qui ne se rendent pas compte quils se trouvent dans une situation de
conit dintrts. Encouragez la discussion ouverte an de les aider identier les intrts en
comptition.
Rsistance dclarer les avoirs et revenus extrieurs en se targuant de la protection de la vie
prive.
Documents de rfrence
ACFID: ACFID Code: integrity, values, accountability, Deakin ACT, 2009.
CARE: Conict of Interest policy, in Employee Handbook, appendix 4, 2007.
Fluor Corporation: Fluor Code of Business Conduct and Ethics, 2008.
Nonprot Risk Management Center: Resources for Developing or Revising Conict of Interest Policies, 2008.
PATH: PATHs Guiding Principles for Managing Conict of Interest, Seattle, 2005.
SC Federation Inc.: Code of ethics and business conduct, 2006.
Shell: Dealing with Bribery and Corruption: A Management Primer, 2nd edition, London, 2003.
TI: TI Conict of Interest Policy, n.d.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
95
A. Risques de corruption
Laction humanitaire requiert de grandes quantits de ressources dans des environnements o
ces ressources manquent attirant invitablement lattention ; crant souvent une impression de
disponibilit innie ; et parfois incitant le dsir dextraire biens ou argent. Sans mcanismes de
protection adquats, le personnel peut tre expos aux menaces physiques ou la coercition
psychologique an quil paye pour accder aux biens de secours ou aux bnciaires, remettre des
biens ou de largent ou prendre part des actes de corruption. Une organisation peut galement
tre menace de mettre n au programme. Ces risques sont particulirement aigus en situation de
conit. Un programme ne disposant pas de mesures de scurit adaptes est une cible idale pour
les acteurs de la corruption prts utiliser lextorsion ou intimider le personnel.
B. Surveillez
Signes inhabituels de stress chez des membres du personnel.
Explications tranges pour des dpenses de terrain non prvues.
Comportement agressif ou menaant des leaders, miliciens, politiciens ou militaires locaux.
C. Mesures de prvention
Instaurez une politique claire concernant la rponse aux menaces.
Evaluez les risques de corruption et les menaces sur la scurit qui y sont lies dans le cadre de la
prparation aux situations durgence, pour vous aider concevoir la meilleure rponse possible
dans un contexte particulier de scurit. Ecoutez les gens et le personnel local pour vous assurer
de la nature et du timing des menaces potentielles. Rendez obligatoire lapplication des rgles de
scurit et assurez-vous quun comportement personnel naugmente pas les risques, par ex. e fait
de parler sans prcaution des avoirs. Soyez clair sur le fait que le personnel ne doit pas mettre sa
propre scurit ou celle des bnciaires en pril.
Formez et informez soigneusement lensemble du personnel sur la scurit.
Donnez une formation approfondie tous les membres du personnel sur les principes gnraux de
scurit (par ex. protocoles de voyage), y compris les risques potentiels de corruption ; donnez des
informations dtailles sur les circonstances nationales et locales ; et englobez la scurit dans la
formation spcique un emploi (par ex. techniques de conduite prventive de vhicules). Formez
le personnel aux techniques de ngociation. Assurez tout le personnel un accs quitable la
formation pour la scurit : ne prsumez pas que la connaissance et lacceptation du contexte
local rend le personnel national moins vulnrable que le personnel international.
Insistez sur le fait que la corruption se fera au dtriment des bnciaires.
On pense souvent que les ressources de secours proviennent de riches trangers et constituent
donc une cible quitable . Le personnel devrait expliquer aux extorqueurs que les fonds
ou les biens nappartiennent pas vraiment lagence mais plutt aux personnes affectes par la
situation durgence, et quen les dtournant, ils empirent les souffrances de leur propre
communaut.
RESSOURCES HUMAINES
EXTORSON, NTMDATON
ET COERCTON DU PERSONNEL
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
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Signalez les incidents dintimidation de manire transparente.
Obligez le personnel signaler et documenter tous les incidents de scurit rencontrs sur le
terrain, an que vous puissiez collecter et analyser les donnes. Si le paiement de pots-de-vin est
invitable en raison de menaces physiques contre le personnel ou les bnciaires, signalez ce fait
de manire transparente. Assurez-vous que les personnes signalant la coercition seront prises au
srieux et convenablement protges, de la mme faon que celles qui sonnent lalerte. Partagez
les leons apprises au sein de votre organisation et avec dautres organisations.
Cooprez avec les autres organisations sur les questions de scurit.
Crez des forums de scurit inter-organisations sur le terrain, an de pouvoir partager les outils
et mthodes pour la scurit ; identier les menaces, modles et tendances ; partager lexprience
des prestataires de scurit privs ; vous mettre daccord sur des politiques conjointes et vous
engager collectivement auprs des autorits pour amliorer la scurit.
Il vous faudra
Une connaissance approfondie du contexte local.
Discuter ouvertement de ce problme avec tout le personnel, vos donateurs et vos partenaires
dans lexcution.
Une sparation claire des tches, pour protger le personnel tout entier (an quaucun employ ne
puisse lui seul faciliter un acte de corruption).
Ds
Personnel rticent signaler les incidents de scurit par crainte dautres menaces, dingrence
du sige dans le programme ou de prjudice sur la carrire si lincident est peru comme tant de
leur faute.
Documents de rfrence
AID: Personal Security, 2009.
Eguren, Enrique and Caraj, Marie: New Protection Manual for Human Rights Defenders, 3rd edition, Brussels, n.d.
InterAction: Suggested Guidance for Implementing InterActions Minimum Operating Security Standards, 2006.
Inter-Agency Standing Committee: Saving Lives Together: A Framework for Improving Security Arrangements
Among IGOs, NGOs and UN at the Field Level, New York, 2006.
People in Aid: Policy Guide and Template: Safety and Security, 2008.
Slim, Hugo and Bonwick, Andrew: Protection: an ALNAP guide for humanitarian agencies, ALNAP, ODI, London
2005.
Stoddard, Abby et al.: Providing aid in insecure environments: 2009 Update Trends in violence against aid
workers and the operational response, HPG Policy Brief, No. 34, ODI, London, 2009.
Thompson, Edwina: Principal pragmatism: NGO engagement with armed actors, WV, Monrovia, CA, 2008.
Van Brabant, Konrad: Mainstreaming Safety and Security Management in Aid Agencies HPG Brieng, ODI,
London, 2001.
WV: HISS-CAM: A decision-making tool, 2008.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
97
A. Risques de corruption
Un comportement excessif, insouciant ou provocateur adopt du personnel de lagence, en particulier
des expatris ou des directeurs, peut crer un environnement favorable lutilisation abusive
corrompue des ressources daide par des autorits locales, des bnciaires ou des membres locaux de
lagence. Les dsquilibres de pouvoir signient que les gens du pays peuvent croire que les ressources
de lagence appartiennent de riches trangers plutt qu la communaut affecte et donc exigent
une gestion attentive. Sils constatent que organisations internationales paient des prix gons pour
le logement, les vhicules, les biens et le personnel, les gens du pays peuvent considrer que ces
organisations gaspillent des fonds et en conclure quil est lgitime de les exploiter (ils peuvent mme
considrer la prodigalit comme une forme de corruption, particulirement si lassistance fournie nest
pas efcace). Le style de vie et le comportement priv du personnel peut savrer inappropri du point
de vue de la culture et des coutumes locales. Alors quil nest pas ncessairement corrompu, un tel
comportement peut aliner les gens du pays, crer un environnement propice la corruption en leur
laissant penser que les ressources des organisations sont des cibles lgitimes pour lexploitation et
labus.
B. Surveillez
Gens du pays parlant avec mpris des organisations daide internationale, de leur personnel et de
leurs ressources.
Mdias locaux parlant de gaspillage, de prodigalit ou dinefcacit des organisations daide
internationales.
Rapports sur le comportement priv inappropri de membres de lorganisation, particulirement
des expatris ou les responsables.
C. Mesures de prvention
Suivez et valuez lopinion des bnciaires de laide sur votre organisation.
Utilisez des canaux de communication formels et informels pour rester en contact avec les
bnciaires et connatre leurs opinions au sujet des organisations daide internationales en
gnral et de la vtre en particulier. Encouragez le personnel parler de manire informelle aux
bnciaires tout en travaillant avec eux la conception et lexcution du programme, et
procdez des enqutes priodiques sur leurs perceptions de lefcacit de lagence, dans le cadre
du S&E. Ragissez de manire proactive pour dvelopper des solides relations communautaires.
Encouragez les bnciaires sapproprier laide.
Permettez aux communauts locales de mieux contrler et dtre plus responsables des ressources
de laide humanitaire. Intgrez des bnciaires dans la prise de dcisions sur le ciblage,
lallocation et la distribution, et rendez-les responsables du suivi de lutilisation quitable de
laide. Etablissez clairement que violer la conance et ne pas remplir ces obligations entranera
des sanctions et peut mme amener au retrait de laide. Demandez la communaut de signaler
les comportements inappropris du personnel.
RESSOURCES HUMAINES
COMPORTEMENT PROPCE
LA CORRUPTON
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
98
Formez soigneusement le personnel aux coutumes, aux murs et aux valeurs locales.
Procdez une analyse contextuelle approfondie dans le cadre de la prparation aux situations
durgence. Avant une affectation durgence, informez lensemble du personnel (particulirement
les expatris) sur la culture et les coutumes locales, et le comportement appropri ce niveau.
Faites reter cela dans les valeurs et le code de conduite de lagence. Insistez sur le fait que tout
comportement, quil soit personnel ou professionnel, affecte limage de lagence et son efcacit.
Encouragez le personnel faire preuve dempathie et tre sensible aux valeurs locales comme
aux sentiments humains universels. Le personnel doit viter davoir un comportement arrogant ou
irrespectueux, ltalage des ressources personnelles, la violation des coutumes locales, boire
excessivement ou avoir des relations sexuelles avec les populations locales (mme si elles ne sont
pas de bnciaires).
Offrez au personnel un soutien en matire de conseil thique et gestion du stress.
Soutenez les membres du personnel via un bureau dthique ou un mdiateur dsign ayant rang
de directeur pour les conseiller en toute condentialit en matire dthique en ce qui concerne
leur propre comportement ou celui de collgues, et sur la manire de faire face aux pressions
externes en faveur de la corruption. Crez un bureau de conseils psychologiques pour le personnel
ou incluez le bien-tre mental dans le cadre des services de sant pour le personnel, pour aider
les directeurs et les employs faire face leur stress personnel ou celui de leurs subordonns.
Le personnel en charge des conseils psychologiques doit rgulirement visiter les bureaux sur le
terrain pour mieux comprendre les ralits et les pressions lies au travail durgence.
Parlez ouvertement des avantages du personnel international par rapport aux employs locaux.
Expliquez clairement tout le personnel les avantages du personnel international par rapport aux
employs locaux, et les raisons. Ainsi les employs internationaux napparaissent pas comme
bnciant davantages injustes. Ayez des politiques claires et des limites en matire davantages,
et harmonisez les avantages du personnel local et du personnel international dans la mesure du
possible, pour rduire la tentation dun comportement non thique.
Il vous faudra
Former les directeurs et employs sur le terrain dtecter les signes de comportement inappropri
et les effets du stress chez eux-mmes et les membres de leur quipe.
Tenir compte des normes locales de comportement dans le cadre de votre analyse des risques de
corruption.
Ds
Ngocier la distinction subtile entre dpenses ncessaires, gaspillage et corruption (dont la
perception est souvent diffrente entre agences et communauts locales).
Stress extrme affaiblissant le jugement du personnel au sujet de leur propre comportement ; des
membres du personnel expatri peuvent avoir un comportement trs diffrent de celui quils
auraient normalement chez eux.
Documents de rfrence
HAP International: Benchmark 4: Competent staff, in The Guide to the HAP Standard: Humanitarian Accountabi-
lity and Quality Management, 2008.
People in Aid: Policy Guidelines: Induction, Brieng and Handover, 2005.
Swords, Sarah: Behaviours which lead to effective performance in humanitarian response: A review of the use and
effectiveness of competency frameworks within the Humanitarian sector, People in Aid, 2007.
CDA: Listening Project: Views from the receiving end of international assistance, 2007.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
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A. Risques de corruption
Un bureau local frachement tabli peut tre gr entirement avec de largent liquide pendant les
premires phases dune urgence, avant quil ne dispose dun systme bancaire ou quand le systme
bancaire est frapp par la crise. Des programmes ayant des composantes travail contre rmunration
ou impliquant des transferts despces aux bnciaires peuvent avoir besoin de garder de grandes
quantits dargent liquide sous la main. Disposer de grandes quantits de liquide immdiatement
disponible peut constituer une forte tentation de corruption. Largent peut tre facilement vol ou
dtourn par des membres du personnel, qui peuvent falsier des dossiers ou ne pas les tenir en ordre
pour couvrir leurs traces. Ils peuvent aussi tre corrompus ou forcs dinformer les voleurs sur la
disponibilit en espces.
B. Surveillez
Des demandes injusties de paiements en espces aux bnciaires la place darticles ou de
services de secours.
Des dossiers comptables incomplets.
Des salaires pays des travailleurs fantmes
Des dossiers comptables modis ou exagrment uniformes (et qui pourraient avoir t rcrits)
ou des documents lectroniques dtruits et ncessitant dtre renregistrs.
C. Mesures de prvention
Insistez sur des procdures spciques pour les oprations en espces uniquement.
Instaurez des recommandations crites claires pour le travail dans un environnement en espces,
et assurez-vous quelles sont familires tout le personnel. Prenez de soigneuses dispositions pour
la scurit de largent et des dossiers comptables. Conservez un livre de caisse quotidien, respectez
des procdures strictes pour le transport et la dtention despces et documentez toutes les
transactions. Sparez toujours vos fonctions de comptabilit et de dtendeur despces, mme si
votre quipe est trs peu nombreuse.
Instituez des stricts contrles des espces.
Sparez largent entrant de largent sortant ; donnez et obtenez des reus ; dposez toujours les
espces en surplus la banque (ne le laissez pas traner sur un bureau une approche ngligente
des espces encourage les gens emprunter de largent, ce qui peut amener la fraude).
Limitez laccs la petite caisse et au coffre-fort, et rduisez au minimum les transactions en
espces.
Appliquez des procdures strictes de reus pour des espces.
Etablissez toujours un reu contre largent reu sur un journal dencaissement numrot, crit
lencre et pas au crayon. Appliquez un contrle strict sur laccs aux carnets de reus. Demandez
toujours des reus pour largent pay. Si cest impossible, par ex. dans un march, enregistrez
chaque transaction immdiatement et ensuite transfrez les montants sur des bordereaux de
petite caisse pour autorisation par un responsable hirarchique. Imprimez pay sur les bons et
pices justicatives, pour en empcher la rutilisation.
FINANCES
OPRER DANS UN ENVRONNEMENT
D'ESPCES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
100
Insistez pour que les pices justicatives soient toujours gardes et classes.
Une documentation de toutes les transactions nancires doit tre produite et garde, les pices
justicatives manquantes pouvant se perdre ou tre dtruites pour couvrir les traces de
quelquun. Utilisez des demandes dachat, des bons de commande, des reus despces et des
pices de dcaissement, et des demandes de paiement ofcielles et imprimes, an que personne
ne puisse sauter les procdures et que toutes les transactions soient suivies ds le dbut du
paiement. Les relevs de rapprochement bancaire doivent tre vris de manire indpendante
par un directeur hirarchique, et les responsables doivent vrier les dossiers comptables pour
assurer quil ny a ni erreur ni omission dans le cahier de petite caisse, les dossiers de contrle du
stock ou le registre des salaires.
Menez des vrications et des audits inopins.
Les directeurs doivent raliser rgulirement des comptages ponctuels et indpendants des
espces ( la fois les soldes du bureau et la petite caisse) et les rapprocher des budgets. e
comptage des espces doivent se faire en prsence de deux personnes (le contrleur et le
dtendeur despces) et tre document, le document devant tre dat et sign par les deux
personnes. Vriez que les comptes sont actualiss et justis par toutes les pices ncessaires et
assurez-vous que des audits rguliers inopins sont raliss par une quipe daudit indpendante.
Il vous faudra
Des procdures spciques, claires et documentes pour fonctionner dans des environnements
despces seulement. Assurez-vous que tout le personnel durgence les comprend et les applique.
Une fonction daudit interne indpendante pour assurer que les dossiers sont bien tenus et quils
sont lis de vraies dpenses.
Assurer toutes les espces prsentes sur place en tout temps (petite caisse, indemnits journa-
lires pas encore distribues, et argent en transit).
Ds
La ncessit de tenir des fonctions spares de comptabilit et de garde de largent, mme en
situation de nombre limit de membres du personnel.
Documents de rfrence
Bailey, Sarah: Cash transfers in emergencies : A synthesis of World Visions experience and learning, HPG, ODI,
WV, London, 2008.
Financial Management for Emergencies (FME): Cash: Overview, 2005.
FME: Resources, 2005.
Harvey, Paul: Cash-based responses in emergencies, HPG Brieng Paper 25, ODI, London, 2007.
IFRC: Guidelines for cash transfer programming, Geneva, 2007.
MANGO: Top Tips for Controlling Cash, 2008.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
101
A. Risques de corruption
Travailler avec des espces pose des risques spciaux de corruption. Il peut y avoir fraude au sein du
systme bancaire, ou vol de largent transport (avec ou sans collusion du personnel, ou via des
paiements, du chantage ou lintimidation du personnel pour quil informe des voleurs au sujet de
largent disponible). Des fonds peuvent tre dtourns leur rception par le personnel ou des leaders
de groupes locaux de argent contre travail (Cash for work CFW). De faux transferts peuvent tre
initis par le personnel dune agence ou des bureaux partenaires, ou des transferts peuvent tre faits
sur la base de faux rapports, par ex. des paiements pour biens ou services non reus. La fraude au
niveau de la paie est particulirement possible dans des situations o il y a beaucoup de personnel
temporaire ou de court-terme ou un roulement rapide du personnel, et dans des programmes de CFW.
Les marchands de devises peuvent sentendre entre eux et xer les taux de change, ou il peut y avoir
entente entre des cambistes et le personnel. Le personnel peut changer des devises sur le march noir,
et verser largent lorganisation selon les taux de la banque et empocher le surplus.
B. Surveillez
Comptes en banque ouverts sous un faux nom similaire celui de votre agence.
Virements bancaires trs lents (bloqus pour gagner des intrts ensuite empochs).
Membres du personnel demandant des avances non enregistres.
Paiements qui ne sont pas verss directement au destinataire.
Reus de paiements en espces ou bordereaux dont les signatures sont similaires ou
essentiellement des empreintes.
Dossiers comptables modis ou exagrment uniformes (et qui pourraient avoir t rcrits),
ou documents lectroniques dtruits et ncessitant dtre renregistrs.
Transactions dchange de devises sans documents de banque ofciels.
C. Mesures de prvention
Choisissez la bonne banque avec soin.
Travaillez avec la banque avec laquelle vous avez actuellement une relation institutionnelle (ou
dveloppez une relation avec une banque internationale renomme) ; si ncessaire, demandez-lui
de vous recommander des banques locales. La direction doit approuver les demandes douverture
de nouveaux comptes. Conservez des registres manuels ou lectroniques pour chaque compte ;
attachez les formulaires de rapprochement bancaire contenant la liste de tous les dpts et
retraits aux relevs de compte et soumettez les comptes mensuels. Renseignez-vous sur les taux
de change. Faites une double vrication des noms et numros des comptes avant de signer des
transferts. Vriez que largent transfr de banque banque a bien t reu.
Pr-arrangez des plans de transfert avec des contacts locaux ables.
Dans les cas extrmes, o aucun service bancaire nest disponible, les espces peuvent tre
achetes localement, par ex. un fournisseur ou commerant offrant de la monnaie locale contre
paiement dans un compte tranger. Assurez-vous dobtenir lautorisation dun suprieur de votre
organisation et ne procdez des transferts qu la rception de largent en monnaie locale (il est
trs difcile de recouvrer largent une fois quil a t dpos dans un autre compte bancaire).
FINANCES
PROBLMES DANS LES
PROGRAMMES BASS SUR
LES ESPCES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
102
Utilisez des messagers professionnels si ncessaire et si possible.
Les compagnies locales de transfert peuvent transfrer des espces ou les distribuer aux bn-
ciaires dans des zones isoles. Assurez-vous quelles acceptent de vrier et documenter tous les
transferts, en prennent toute la responsabilit, et acceptent de couvrir tous fonds perdus ou
erronment allous. Faites transporter largent pendant des jours diffrents (i.e., imprvisibles) de la
semaine en suivant des itinraires varis. Assurez-vous dutiliser un messager agr. Mettez en
place des comptes de caisse documents de largent avec des messagers professionnels.
Pr-planiez discrtement des transports de despces par des membres de lquipe.
Etudiez toutes les autres options avant de coner au personnel le transport de fortes sommes
dargent liquide. tudiez avec soin qui doit emporter les espces, combien une personne doit
transporter et qui a besoin de savoir. Limitez autant que possible le nombre de personnes et nen
discutez pas plus que ncessaire. Utilisez un code pour les discussions qui pourraient tre entendues
; nutilisez jamais une radio dont les ondes sont ouvertes, et dans certains pays, pas de courriels. Si
le paquet nest pas trop volumineux, transportez largent liquide dans des ceintures bien caches.
Evaluez les meilleurs moyens de transport et itinraires. Largent doit tre compt, document
et sign chaque fois quil est transfr dune personne une autre. Si possible, assurez toutes les
espces sur le terrain.
Envisagez un schma de paiement par bon ou des transferts despces directs aux bnciaires.
Envisagez des paiements directs aux bnciaires via des banques ou bureaux postaux, liminant la
ncessit pour le personnel de lagence ou les autorits locales de manier des espces (les paie-
ments en espces aux bnciaires peuvent comporter moins de risques de corruption compars
lacquisition et distribution de biens et services). Soyez ouvert linnovation, par ex. les transferts
dargent par tlphones portables.
Soyez particulirement vigilant en matire de fraude aux les salaires.
Dans les programmes durgence, la masse salariale change rapidement ; par consquent, le
personnel nancier doit rester en contact rgulier avec les RH, pour assurer quil ny a pas de
salaires fantmes (employs ctifs ou ne faisant plus partie de leffectif dont les salaires sont
touchs par quelquun dautre) dans la paie. Vriez les salaires en hausse (surplus dtourns) et
quaucun membre du personnel nempoche une partie des salaires en espces de lquipe. Utilisez
des processus automatiss pour le paiement des salaires en cas dindisponibilit des banques.
Il vous faudra
Des formulaires standards pour les transferts de liquidits (triples exemplaires pour le bureau
metteur, pour que le transporteur ramne lexemplaire sign par le rcepteur et pour le bureau
rcepteur).
Des rgles claire sur qui est responsable des espces emportes par des membres du personnel,
en cas de disparition. Lagence ne sera responsable que si un rapport de police est fait et quil est
prouv que le personnel a pris toutes les dispositions ncessaires pour prvenir le vol (cela
sapplique aussi dautres actifs, tels les ordinateurs portables et les tlphones satellites, qui
peuvent avoir t faussement dclars vols par le personnel).
Faire une rotation du personnel nancier pour rduire le risque de collusion.
Assurer que les agences partenaires prennent les prcautions ncessaires pour la protection du cash.
Ds
Faire lquilibre entre la transparence et la scurit du personnel lors des transferts dargent liquide.
Il y a une responsabilit de dire au personnel quil transporte du cash dans une zone dinscurit
mais qui a vraiment besoin de savoir ?
Documents de rfrence
European Commission: The Use of Cash and Vouchers In Humanitarian Crisis, DG-ECHO funding guidelines, 2009.
FME: Resources, 2005.
Harvey, Paul: Cash-based responses in emergencies, HPG Brieng Paper 25, London, 2007.
MANGO: Top Tips for Controlling Cash, 2008.
MANGO: Top tips for Managing Foreign Exchange Risks, 2009.
Peppiett, David et al.: Cash transfers in emergencies: evaluating benets and assessing risks, Network Paper,
No. 35, HPN, ODI, London 2001.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
103
A. Risques de corruption
Les escrocs peuvent avoir autorit de signature et effectuer des paiements partir de rapports errons
ou faux soumis par du personnel de lagence, dans le dsir de poursuivre les projets, maintenir la
rputation de lagence ou de son personnel, ou de dtourner les fonds des ns prives. Les projets ou
les cots indirects peuvent faire lobjet dun double nancement et les fonds tre dtourns. Un
organisme peut augmenter les cots pour obtenir du nancement ou donner des pots-de-vin aux
donateurs pour scuriser le nancement. De pseudo partenaires peuvent tre crs pour recevoir les
fonds. A la n dune raction humanitaire, des avoirs peuvent tre vendus des prix infrieurs ceux
du march en change de gain nancier (ou vols par le personnel ou autres, impliquant ventuelle-
ment la corruption du personnel) ou dindemnits de dpart accordes des travailleurs fantmes .
B. Surveillez
Membres du personnel cumulant des congs mais refusant den prendre (par crainte que leurs
mauvais agissements ne soient dcouverts).
Manque de documents et dhistorique des audits.
Relations tablies depuis longtemps de membres du personnel qui vont au-del des simples
relations professionnelles.
Modes de vie de membres du personnel excdant leur capacit de revenu et leurs conditions
familiales.
Raccourcis dans les processus dachats.
C. Mesures de prvention
Disposez dun plan de rponse la fraude.
Disposez de procdures crites pour faire face la fraude, au dtournement de fonds ou aux
irrgularits nancires. Le plan de rponse la fraude doit inclure des instructions sur la manire
de dnoncer la fraude suspecte, le processus denqute, le lien avec les auditeurs externes,
comment et quand impliquer les autorits locales charges de lapplication de la loi, et faire face
aux risques pour la rputation.
Instaurez des procdures dalerte et des sanctions contre la fraude.
Pour dissuader les fraudes, indiquez que des contrles de routine sont en place et que ne pas
cooprer avec les contrles internes est un manquement la discipline. Identiez des types
dirrgularit et les sanctions correspondantes. Assurez-vous que le personnel connat et
comprend les procdures dalerte.
Maintenez une stricte sparation des fonctions et menez des vrications ponctuelles.
Respectez toujours un processus de passation de march formel. Les fonctions de commande de
biens, de rception de biens, dautorisation de paiement, de tenue de dossiers comptables et de
rapprochement des comptes ne doivent jamais tre cones une seule personne, mais rparties
au sein dune quipe. Si cela est faisable, envisagez dtablir un seuil de deux signatures sur les
chques. Exigez que les membres du personnel qui remplacent des employs en cong surveillent
les irrgularits. Les responsables devraient effectuer des vrications alatoires et autoriser les
documents comptables, compter la petite caisse, et contrler les commandes des fournitures.
FINANCES
FRAUDE FNANCRE
ET DTOURNEMENT DE FONDS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
104
Documentez clairement les niveaux dautorit
Disposez dun registre dautorit dlgue spciant qui peut prendre des dcisions et engager des
dpenses. Limitez le nombre de signataires et tenez bien le registre (i.e., assurez-vous deffacer les
noms des signataires quand ils quittent lagence). Le registre doit indiquer qui peut passer et
autoriser des commandes de biens et services, signer des chques, accder au coffre-fort et la
petite caisse, et vrier et autoriser les dossiers comptables. Etablissez clairement que toute
brche de lautorit dlgue est une violation de la discipline, que personne ne peut autoriser
une transaction de laquelle dcoulerait un bnce personnel, et que les subordonns ne peuvent
autoriser des paiements aux directeurs (un suprieur hirarchique doit mettre lautorisation).
Rvisez et actualisez rgulirement le document relatif lautorit.
Instaurez des contrles despces stricts.
Sparez largent entrant et largent sortant ; donnez et obtenez des reus ; dposez toujours
lexcdent despces la banque (ne le laissez jamais traner au bureau une approche ngligente
du liquide encourage les gens emprunter de largent, ce qui peut amener la fraude). Limitez
laccs la petite caisse et aux coffres-forts, et rduisez au minimum les transactions en espces.
Partagez les informations avec dautres donateurs et prestataires daide.
La coordination inter-organisations sur les projets et les ux nanciers peut aider viter le
double nancement. Spciez clairement qui a la permission de partager des informations avec
dautres agences, dans quelles circonstances et comment. Etudiez les perspectives de lagence
comme les juridiques et spcialement celles relatives la scurit.
Il vous faudra
Un mcanisme dalerte condentiel pour que le personnel puisse informer de ses proccupations
sans crainte de reprsailles.
Un forum pour la coordination de linformation avec dautres donateurs et prestataires daide,
pour prvenir le double nancement.
Des ressources pour la formation, pour dvelopper les comptences nancires de tous les
responsables.
Assurer que les agences partenaires adhrent vos propres standards nanciers stricts.
Ds
Scandales potentiels dans la presse.
Implications nancires graves, y compris remboursement par lagence au bailleur des fonds
perdus et impact sur les efforts futurs de leve de fonds.
Impacts long terme impalpables de la fraude sur le moral du personnel et la rputation de
lagence.
Documents de rfrence
IR Worldwide: Financial Guidelines, 2007 (document non publi).
KPMG International: Fraud Risk Management: Developing a Strategy for Prevention, Detection and Response,
2006.
LWF: Background Paper Management of Fraud: Deterrence, Prevention and Investigation, n.d.
(document non publi).
LWF: LWF/DWS Policy for Management of Fraud: Deterrence, Prevention and Investigation, n.d.
(document non publi)
MANGO: Financial Reporting to Beneciaries, n.d.
MANGO: Fraud, including warning signs of fraud and practices to deal with fraud, 2005.
MANGO: Manual, 2005.
PricewaterhouseCoopers: The Global Economic Crime Survey: Economic Crime in a downturn, 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
105
A. Risques de corruption
Les documents comptables peuvent tre falsis ou dtruits pour camouer des actions irrgulires.
Lactualisation des dossiers peut ne pas se faire ou tre dlibrment retarde an que les directeurs
ne puissent dtecter que la comptabilit est fausse. Les processus ou contrles peuvent manquer
dordre. Les politiques existantes peuvent ne pas tre rgulirement appliques, ou des rapproche-
ments indpendants peuvent ne pas se faire, permettant dignorer le dtournement de fonds.
B. Surveillez
Systmes de comptabilit avec des documents et des historiques daudit limits.
Systmes de logiciel de comptabilit possdant une scurit des donnes faible.
Factures demandant paiement des comptes bancaires individuels privs.
Paiements rguliers non rfrencs sur un contrat.
Dpenses ne correspondant pas aux activits du programme.
Documents vieillissants et paiements en retard.
Timing des paiements : si certains vendeurs sont pays aprs 20 jours, certains aprs une journe,
cela peut indiquer un parti pris.
Histoires de systmes de comptabilit tombant en panne,et ncessitant que les donnes soient
renregistres; vriez soigneusement la date dafchage des donnes.
Manque de sparation entre les fonctions.
C. Mesures de prvention
Maintenez la vigilance des responsables et la stricte sparation des fonctions.
Les responsables doivent procder un suivi adquate des activits nancires, tre conscients
des risques de fraude et surveiller les transactions douteuses ou inhabituelles. Assurez-vous que
les directeurs comprennent ce quils signent quand ils signent des documents et comptes
nanciers, et que tous les hauts directeurs prennent le temps de rviser les chiffres et ne le
prennent pas seulement comme une formalit, en sen remettant au personnel comptable pour le
faire leur place. La prparation, la vrication et lapprobation des transactions et rapports
nanciers doivent tre faites par des personnes diffrentes. Une personne des nances ne peut
jamais approuver un rapport, et la personne qui traite les transactions ne doit pas tre la personne
qui traite les paiements. Les rapprochements bancaires doivent tre vris de manire indpen-
dante par un suprieur hirarchique, et les directeurs doivent vrier les dossiers comptables pour
sassurer quil ny a ni erreurs ni omissions dans le registre bancaire, le livre de la petite caisse, les
dossiers de contrle du stock ou le registre des salaires. Budgtisez efcacement an que les
directeurs puissent vrier les revenus et les dpenses relles par rapport aux budgets et identier
toute anomalie inattendue.
Assurez-vous que votre capacit de raction lurgence comprend les comptences
nancires.
Dans le cadre de la prparation aux situations durgence, incluez du personnel nancier expri-
ment lERU (capacit de raction lurgence) pour tablir de solides systmes nanciers ds le
dbut dune rponse. Ce personnel senior doit former le personnel local aux procdures nan-
cires adquates.
FINANCES
COMPATBLT RREGULRE
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
106
Instaurez des processus et des contrles comptables stricts.
Assurez-vous que des contrles de routine, des systmes dquilibre, sont en place pour sauve-
garder les avoirs de lorganisation et protger le personnel contre tout soupon ou tentation, de
fraude ou autre mauvaise conduite. Dnissez des systmes qui doivent tre en place dans des
limites de temps spciques (deux semaines, trois mois, six mois, etc.) aprs une urgence ; exigez
une justication crite en cas de non-respect de ces dates dchance ; documentez cela avec
soin. Assurez-vous que la tenue des dossiers est organise (procdures suivies, archivage adquat)
; constante (ne changez pas de mthode dun mois lautre) et actualise. Procdez des
rapprochements indpendants des dossiers comptables. Assurez-vous que le personnel sait quil
est tenu de cooprer pleinement avec les procdures de contrle interne et que ne pas le faire
constitue un violation de la discipline.
Procdez des contrles surprise
Faites mener des comptages ponctuels rguliers et indpendants des espces: des bilans du
bureau (pour un cash ofce pendant les premires phases dune urgence) et de la petite caisse, et
rapprochez-les aux budgets. Faites des contrles surprise des comptes pour vrier quils sont
jour et que toutes les pices justicatives ncessaires sont l.
Insistez pour que les pices justicatives soient toujours gardes et archives.
La documentation de toutes les transactions nancires doit tre produite et garde, tant donn
que des pices justicatives ou relevs de compte peuvent avoir t perdus ou dtruits pour
couvrir les traces de quelquun. Utilisez les rquisitions dachat ofcielles imprimes, les
commandes, les reus despces, les bons de dcaissement et les demandes de paiement, an que
personne ne passe outre les procdures et que toutes les transactions puissent faire lobjet dun
suivi du dbut jusquau paiement. Evitez dutiliser des comptes dattente ou clearing pour
procder aux paiements.
Procdez des audits internes et externes rguliers et complets.
Procdez des audits externes indpendants qui rpondront aux obligations juridiques et vriez
que les documents comptables sont corrects et correctement supports par une documentation
adquate. Menez des audits internes indpendants pour assurer que des contrles adquats sont
faits. Procdez des audits priodiques surprise ou au hasard. La direction doit vrier que les
audits sont lis aux inventaires et activits du programme.
Mettez en place un plan de rponse la fraude.
Il vous faudra
Vous assurer que les comptes sont actualiss, quelle que soit la pression de lurgence.
Des systmes assurant la vigilance administrative sur tout le processus comptable, et des
directeurs qualis dots des comptences ncessaires cette n.
Dployer sufsamment de membres du personnel des nances pour des rvisons et des contrles
rguliers.
Ds
Le besoin des auditeurs de vrier les comptes des organisations et des agents partenaires.
Insistez sur le droit daccs tous les registres, dossiers et documents nanciers.
Manque de capacit locale de mettre en uvre et de dvelopper des systmes nanciers (plus
quun ensemble de comptences comptables).
Documents de rfrence
AA International: Financial Management Framework, n.d.
FME: Overview, 2005.
FME: Resources, 2005.
MANGO: Manual. Voir en particulier: Dealing with Fraud and Other Irregularities. 2005.
MANGO: Resources, 2005.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
107
A. Risques de corruption
Des reus peuvent provenir dun fournisseur pour des biens qui nont pas t achets, ou pour un
montant suprieur au cot des biens, puis prsents en paiement ou comme pice justicative dune
dpense dclare. Une agence peut procder un paiement pour une facture qui ne montre pas
quune rduction a t octroye et paye lacqureur en guise de pot-de-vin. Des reus peuvent
savrer difciles collecter dans une situation durgence, particulirement si les gens ne savent ni
lire ni crire, ou sil y a raret de papier, permettant de fausses rclamations de dpenses. Le personnel
peut inventer des fournisseurs fantmes pour pouvoir rclamer des paiements ou empocher des
espces alloues au paiement de dettes (par ex. en cas de mauvais contrle en matire dmission de
carnets de reus, quelquun pourrait prendre un carnet non utilis et mettre des reus ofciels sans
quils soient enregistrs dans les dossiers comptables).
B. Surveillez
Factures avec des informations manquantes.
Doubles de factures au papier carbone ou photocopies.
Factures pour des articles non accompagnes dune note biens reus signe et dun numro de
commande.
Factures portant sur des frais de consultation non spcis.
Rumeurs darnaques : connectez-vous, parlez aux gens.
Factures exigeant le paiement des comptes en banque individuels et privs.
Reus faux ou falsis : personnes achetant des reus de vendeurs pour leur propre utilisation.
C. Mesures de prvention
Slectionnez les fournisseurs avec soin.
Examinez soigneusement la candidature des fournisseurs et respectez un processus de passation
de march formel et document.
Vriez les factures par rapport aux biens et services rellement reus.
Seules les factures originales doivent tre honores, sauf si le duplicata peut tre vri. Les
factures ne doivent tre honores que si elles sont signes par le responsable autoris, qui doit
tre familier avec les projets an de vrier les dpenses. Toutes les factures doivent tre
envoyes au service recevant les biens et inspectes en comparaison avec les spcications
techniques et les commandes originales et les biens reus, par une personne ayant une connais-
sance spciale des biens et qui est indpendante de la fonction dautorisation. Assurez-vous,
avant le paiement, que les factures retent les demandes et les contrats. Les honoraires de
consultation doivent tre spcis dans les contrats. Rapprochez les dpenses dans les registres
immdiatement ou pas plus tard que le lendemain.
Imposez des procdures de reus despces stricts.
Payez directement un compte en banque chaque fois que possible. Si vous versez des espces
donnez toujours des reus pour largent reu partir dun journal dencaissement numrots, crit
lencre et non au crayon. Imposez un strict contrle pour laccs aux journaux dencaissement.
Obtenez toujours des reus en change de largent vers. Si ce nest pas possible (par ex. au
march), notez chaque transaction immdiatement puis transfrez le montant sur des bordereaux
de petite caisse avant autorisation par un responsable. Imprimez pay sur les bons et les pices
justicatives, pour empcher la rutilisation.
FINANCES
FACTURES OU REUS FAUX
OU GONFLS
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SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
108
Sparez les responsabilits du personnel pour la mise en uvre des paiements.
Diffrents membres du personnel doivent tre responsables de lapprobation des factures ou
dpenses et du paiement en liquide ou par transfert bancaire. Les paiements locaux doivent se
faire par chque ; si possible, envisagez dtablir un plafond pour deux signatures sur les chques.
Si vous ne fonctionnez pas dans un environnement en espces, xez une limite suprieure pour les
paiements en espces (par ex. US$100.00), au-del de laquelle les chques signs sont exigs.
Il vous faudra
Un contrle rigoureux de lutilisation des ordinateurs, de laccs auxdocuments et aux livres
dencaissement.
Un nombre adquat de membres du personnel, la sparation des tches (spcialement entre la
rception et lacquisition) et la rotation du personnel si possible (envisagez des dtachements).
Des procdures pour la gestion des espces.
Ds
Sassurer que le personnel de la comptabilit maintient une distance professionnelle dans ses
relations avec les fournisseurs.
Documents de rfrence
AA International : Financial Management Framework, n.d.
FME: Resources, 2005.
MANGO: Mangos Top Tips for Recruiting the Best Finance Staff, 2009.
MANGO: Top Tips for Controlling Cash, 2008.
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SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
109
A. Risques de corruption
Des audits exacts internes et externes constituent un important outil en matire de dmonstra-
tion dintgrit, de transparence et dobligation de rendre des comptes ; mais les auditeurs peuvent ne
pas tre familiers avec des risques particuliers de fraude ou de corruption, qui peuvent aussi tre
au-del de la porte de laudit. Ils peuvent faire lobjet de pots-de-vin ou en exiger un pour couvrir la
corruption, ou des auditeurs inexpriments peuvent se montrer incapables daller au-del des
documents crits pour mettre jour la collusion ou les dessous-de-table.
B. Surveillez
Des rapports daudit complexes et techniques difciles comprendre (par ex. tableaux de chiffres
dont le narratif est bref ou pas clair).
Auditeurs nomms par une seule personne ou par un directeur (plutt que par les membres de
votre conseil dadministration ou votre comit daudit).
Auditeurs lis des membres de lorganisation
Auditeurs manquant de qualications professionnelles ou dexprience pertinente.
Organisations partenaires ne disposant pas dun comit daudit.
Auditeurs qui ne se donnent pas la peine daller au-del des documents crits.
C. Mesures de prvention
Tenez les responsables pour responsables du succs de laudit.
Les directeurs doivent tre tenus pour pleinement responsables de la surveillance de la fraude, la
fraude potentielle et la collusion. Ne cloisonnez pas la responsabilit de la corruptiondans la
structure de laudit : elle doit tre centralise dans le programme gnral. Les responsables
doivent lier la responsabilit lobligation de rendre des comptes, mener des vrications
ponctuelles rgulires et alatoires des reus et documents comptables, et appliquer des sanctions
claires au personnel qui consciemment induit en erreur les auditeurs ou ne leur rvle pas
certaines informations.
Vriez lindpendance des auditeurs internes et externes.
Les auditeurs ne devraient jamais tre mandats par une personne seule ou par unresponsable,
mais plutt par les membres du conseil dadministration de votre agence. Avant le mandat,
vriez que les socits et individus nont aucun conit dintrt ni de parti pris potentiel. Exigez
quils signent une dclaration sur les conits dintrt. Ayez recours une quipe daudit ou
assurez-vous que les audits sont contre-vris. Les membres du conseil dadministration de
lagence doivent rgulirement rviser et nommer de nouveau les auditeurs.
Mettez en place une mthodologie crite pour les audits.
Assurez-vous que tous les audits sont soigneusement planis et quils testent lefcacit de vos
systmes de contrle interne ainsi que lexactitude des transactions individuelles. Les audits
doivent utiliser des questionnaires clairs et structurs et des systmes de pondration, et ils ne
doivent pas tre simplement bass sur la paperasserie : il est vital quils impliquent des vrica-
tions physiques an dassurer que les documents retent bien la ralit. Ils doivent rsulter en un
rapport daudit formel soumettre lentit de gouvernance de votre organisation.
FINANCES
AUDTS MANPULS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
110
Accordez une attention spciale la mise en conformit et aux contrles internes.
Les audits doivent spcialement vrier si chaque contrle a bien t ralis, et si des procdures
ou rgles spciques sont suivies. Ils doivent vrier la sparation desfonctions, la philosophie et
le mode de fonctionnement de la direction, les rvisions indpendantes, et lassignation de
lautorit et de la responsabilit (les dispositifs de surveillance gnraux exercs par la direction,
le suivi des comptes de gestion et la comparaison avec les budgets).
Donnez aux auditeurs accs illimit aux documents et aux individus.
Les auditeurs doivent avoir accs aux documents dont ils ont besoin et rencontrer les individus
ayant les connaissances et lexprience ncessaires pour rpondre leurs questions avec comp-
tence, tant au sein de votre agence que dans vos agences partenaires. Les auditeurs doivent poser
des questions la direction et au personnel sur les risques de corruption et leur demander sils
sont au courant de cas de corruption. Etablissez clairement que tout le personnel doit cooprer
avec les auditeurs et que ne pas le faire constitue une violation de la discipline.
Assurez-vous que votre conseil dadministration vrie les audits.
Le Conseil dAdministration ou lorgane excutif de votre agence doit superviser le travail des
auditeurs nanciers (ou nommer un comit daudit qui sen chargera). Le Conseil doit assurer que
les audits testent les zones, les emplacements et les comptes qui pourraient ventuellement tre
oublis, et doit prparer la voie pour les auditeurs en rvisant les contrles internes priodique-
ment et en vriant mensuellement les rapports nanciers. Assurez-vous que vos agences
partenaires disposent elles aussi dun comit daudit.
Il vous faudra
Des auditeurs qui font du brainstorming pour identier les domaines de risque et pensent
constamment : Si une personne veut frauder, comment sy prendrait-elle ? .
Linvestigation adquate des cas suspects de corruption identis dans le cadre dun audit, et
lapplication de sanctions si la corruption est avre.
Ds
Audit des procdures, contrles et travail de vos organisations partenaires.
Ncessit que chaque audit teste les contrles par la direction.
Documents de rfrence
AA International : Financial Management Framework, n.d.
AA Sri Lanka: Social Audit : Ensuring that programme implementation is transparent, monitored by the
community and accountable to right holders, Colombo n.d. (document non publi).
FME: Overview, 2005.
FME: Resources, 2005.
ISO and IAF: ISO 9001 Auditing Practices Group, Geneva, Cherrybrook 2004.
MANGO: Manual, 2005.
MANGO: Resources, 2005.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
111
A. Risques de corruption
Complexe, changeante et lie largent liquide, les salaires sont lune des voies les plus faciles vers la
corruption dans les programmes durgence. La fraude sur les salaires peut tre continue et grande
chelle, impliquer des demploys fantmes (employs ctifs ou qui ne font plus partie de leffectif
et dont les salaires sont perus par quelquun dautre), une hausse des salaires dont les surplus sont
dtourns, ou un membre du personnel comme un caissier ou un chef dquipe empochant une partie
des salaires en espces de lquipe. Ou elle peut tre au hasard et petite chelle, via des prts ou
avances non rembourss ou des fausses demandes de prestations ou bonus. Une personne responsable
des salaires peut octroyer des prts non autoriss des employs et conserver les paiements des
intrts sur ces prts. La fraude a souvent lieu en relation avec des avantages, par ex. des allocations
indemnits journalires, transport, ducation qui nentranent pas de taxes. La fraude lie la paie
est particulirement susceptible davoir lieu dans des situations o il y a de nombreux employs
temporaires ou de court-terme et une rotation rapide.
B. Surveillez
Des augmentations soudaines et inexpliques des chiffres ou cots de la masse salariale.
Des salaires continuant tre pays des personnes qui ont quitt lagence.
Des dossiers de prsence parfaits pour les quipes sur le terrain (les gens ne sont-ils vraiment
jamais malades ?).
Des signatures similaires ou trop dempreintes sur les reus de salaires.
Items inhabituels comme des paiements pour des vacances, des cots de dmnagement ou
autres bnces.
Augmentation soudaine du salaire des employs du service de paie
C. Mesures de prvention
Donnez une formation au personnel responsable de la paie et contre-vriez leur travail.
Assurez-vous que le personnel en charge de la paie comprend parfaitement vos procdures
nancires et processus dapplication. Donnez-leur accs au dossier complet des contrats, avances
et prts an quils puissent rapprocher les paiements et les dductions de ces dossiers. Faites une
rotation des responsabilits pour les fonctions de paie individuelles entre des membres du
personnel ; la fonction entire ne doit pas tre cone une seule personne. Assurez-vous que la
paie est vrie par une autre personne dans le dpartement des comptes (qui est qualie et
indpendante) avant sa signature par le directeur du programme.
Assurez-vous que toutes les entres sont accompagnes de pices justicatives.
Toutes les entres et rclamations de bnce dans la paie doivent tre bases sur des contrats
signs, des indemnits journalires, des formulaires dallocation, des accords de prts, etc.
Nacceptez jamais une entre dans la paie ou une rclamation base sur une requte personnelle :
pas de document signie pas de paiement. Prsentez tous les dossiers pertinents au directeur du
programme lors de la soumission de la paie pour signature.
FINANCES
FRAUDE SUR LES SALARES
ET LES RCLAMATONS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
112
Assurez-vous que les directeurs procdent des contrles surprise.
La paie doit faire lobjet de suivi et daudit soigneux. Les directeurs doivent vrier que tout
argent pour lequel il y a eu signature des ns de paiement de salaire va l o le dossier de paie
dit quil ira. Assurez-vous que les salaires nets ont t signs, et faites des contrles des salaires,
indemnits journalires et rapprochements des avances ou prts par rapport la documentation
originale. Comptez le nombre de membres du personnel sur la paie et posez des questions au sujet
des noms non familiers, ou contre-vriez les noms avec dautres membres du personnel pour
assurer quil ne sagit pas demploys fantmes. Rien ne remplace le constat de visu : les direc-
teurs doivent faire des visites au hasard dans les bureaux pour vrier que tous les employs
pays existent vraiment. Conrmez que les calculs de la paie correspondent et que le paiement
net sign est gal au nombre demploys sur la paie.
Faites particulirement attention au personnel temporaire ou informel.
Les directeurs doivent visiter les sites pour compter les membres du personnel temporaire et les
regarder travailler. Vriez que tous ont reu tout leur salaire et quaucun montant na t
prlev, par ex. par un chef dquipe. Rvisez soigneusement les ches ou reus de paie signs.
Comparez les paies et vriez tous les nouveaux noms, quils ont sign un contrat et que la paie
correspond. Tenez un calendrier de dparts, pour vous assurer que le paiement ceux qui sont
partis sest arrt leur dpart et ne peut tre empoch par quelquun dautre. Maintenez la
supervision par la direction des comptes recevoir du personnel : conrmez quun employ na
pas de dette rembourser avant le traitement de son paiement nal.
Gardez les items de la paie strictement sur la paie.
Ne permettez jamais que des items de la paie (par ex. avances, prts) quittent la paie. Limitez-les
et dduisez-les de la paie dans le mois en cours. Des paiements de salaires et bnces au hasard
traits dans le cadre de bons de paiement ordinaire sont possibles au niveau individuel, mais faites
quil soit impossible de mettre toute la paie ensemble et reprez les paiements doubles ou
douteux.
Faites la promotion dun partenariat collaboratif entre les RH et les Finances.
La coopration entre les quipes des RH et des Finances peut constituer un quilibre contre la
corruption, particulirement en ce qui concerne le processus de dpart du personnel, par ex. si
quelquun sen va mais les Finances ne sont pas au courant et continue mettre son salaire.
Il vous faudra
Sufsamment de personnes formes aux fonctions de la paie pour une rotation adquate du
personnel.
Communiquer et appliquer un systme de sanctions contre les fraudeurs.
Ds
Examen soigneux du paiement des salaires et des avantages du service comptable, spcialement
ceux de la personne en charge de la paie.
Sen remettre trop aux documents, qui peuvent tre manipuls : les contrles physiques sont
cruciaux.
Inscurit physique ou isolement des sites, rendant les contrles physiques difciles ou les
empchant.
Documents de rfrence
Hale, Simon: How to Avoid Payroll Fraud, People in Aid, 2006.
MANGO: Dealing with Fraud and Other Irregularities, 2005.
MANGO: Fraud, 2005.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMME
113
A. Risques de corruption
La ncessit dobtenir des permis, licences et laccs aux services publics tels llectricit, leau ou les
lignes tlphoniques incite les responsables publics demander des pots-de-vin ou y rpondre,
particulirement si le processus est lent. Des responsables publics peuvent exiger des pots-de-vin pour
acclrer les choses ou pour fermer les yeux sur la violation relle ou suppose de rglementations.
Des agences peuvent par inadvertance (ou dlibrment) externaliser le problme en utilisant des
intermdiaires locaux qui offrent des potsde-vin en leur nom (des paiements de facilitation ).
B. Surveillez
Des retards dlibrs dans le traitement par des fonctionnaires publics de requtes de permis,
licences ou demandes de services.
Des fonctionnaires publics inventant des rgles, procdures ou frais additionnels non inclus dans
les rglements publis.
Difcult extraordinaire accder des services publics tels llectricit, etc.
Des taxes plus leves que prvu pour des services publics.
Des paiements substantiels des agents ou autres intermdiaires locaux.
Des agents se vantant de relations personnelles avec des fonctionnaires publics de haut niveau ;
qui sont recommands par des fonctionnaires publics avec lesquels vous tes en ngociation ; qui
apparaissent juste au moment o vous rencontrez des problmes ; ou qui rclament un paiement
en espces via des tiers.
C. Mesures de prvention
Arrangez davance les papiers administratifs avec les autorits.
Dans le cadre de la prparation aux situations durgence, familiarisez-vous avec toutes les
procdures et rgles relatives laccs aux services publics, an que les souscriptions soient
correctement tablies et que des pots-de-vin ne puissent tre exigs pour oublier une erreur.
Ayez tous les documents prts ou pr-soumis aux autorits comptentes.
Formez le personnel grer les demandes de pots-de-vin.
Formez le personnel pour faire face des situations spciques travers la sensibilisation
culturelle et les comptences en ngociation, par ex. essayer de gagner du temps ; traiter les
fonctionnaires publics avec politesse et respect, mme sils violent apparemment les rgles ; faire
preuve de patience et de dtermination ; demander voir un suprieur. Renforcez cela laide
dune politique contre la corruption et un code de conduite clairs (armes utiles pour le personnel
lors de demandes de paiements). Rendez vos politiques publiques : si votre organisation est
connue pour sa position solide contre la corruption, il est plus facile pour le personnel de rsister
aux demandes et vous tes moins susceptible den recevoir la demande en premier lieu.
Instaurez une politique claire sur le rle des agents et les paiements de facilitation.
Faites signer par tout tiers (par ex. agents locaux) un contrat dacceptation dadhsion votre
code de conduite et de dclaration de tout conit dintrt. Assurez-vous quils noffriront pas de
pot-de-vin en votre nom. Appliquez un processus de slection strict et enregistrez clairement vos
prises de dcision. Rvisez la justication de tout paiement fait des agents ou autres tiers.
FINANCES
PAEMENT POUR DES PERMS
LOCAUX OU POUR L'ACCS AUX
SERVCES PUBLCS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : FONCTONS D'APPU AU PROGRAMME
114
Joignez-vous dautres agences contre les paiements de facilitation corrompus.
Travaillez en coordination avec dautres agences pour lmission dune dclaration conjointe
contre la corruption, et organisez des sessions conjointes de formation sur la gestion des
demandes de corruption pour les paiements.
Il vous faudra
Eviter de rencontrer des fonctionnaires publics seuls. Il est plus difcile de demander des
pots-de-vin devant tmoin.
Des procdures pour enregistrer de manire transparente tous les paiements faits des
fonctionnaires publics.
Documenter toutes les discussions et ngociations de contrats (des quipes ou personnes
diffrentes poursuivent les ngociations).
Etre conscient des risques de corruption dans votre environnement dopration.
Ds
Faire face aux paiements invitables (par ex. si le personnel est en danger via lintimidation ou la
coercition). Assurez-vous que le personnel sait que leur scurit et celle des bnciaires est
prioritaire, mais quils doivent signaler le paiement de ces pots-de-vin.
Documents de rfrence
Bray, John: Facing up to Corruption: a Practical Business Guide. Simmons & Simmons, London, 2006.
European Union (EU): International convention on the simplication and harmonisation of customs procedures,
2005.
Logistics Cluster: United Nations Logistics Centre, 2009.
OCHA: Customs Model Agreement between the United Nations and a State/Government, 2008.
OCHA : Model Agreement, Geneva, 1996.
SECTON
CYCLE
DU PROGRAMME
P
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Q
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S
INTRODUCTION 117
TUDE DE CAS :
STOPPER LES FUITES DANS L'AIDE ALIMENTAIRE VIA UN MEILLEUR S&E 118
VALUATION DES BESOINS/ALLOCATION DES RESSOURCES 119
EMPLACEMENT DU PROJET OU ALLOCATON DE RESSOURCES PARTAUX 119
BESONS, COTS OU NOMBRE DE BNFCARES GONFLS OU DFORMS 121
PARTENAIRES ET INTERMEDIAIRES LOCAUX 123
SLECTON MANPULE DES AGENCES PARTENARES LOCALES 123
SUV NEFFCACE DES PARTENARES 125
COMTS DE SECOURS LOCAUX PARTAUX 127
BLOCAGE OU DTOURNEMENT DE L'ADE PAR LES GARDENS 129
CIBLER ET INSCRIRE LES BNFICIAIRES 131
PART PRS DANS LES CRTRES DE CBLAGE 131
EXCLUSON OU NCLUSON CORROMPUE DE BNFCARES 133
NSCRPTONS MULTPLES OU FANTMES 135
DISTRIBUTION ET POST-DISTRIBUTION 137
MODFCATON DE LA TALLE OU DE LA COMPOSTON DES PRESTATONS 137
DTOURNEMENT DE RESSOURCES AU COURS DE LA DSTRBUTON 139
TAXATON OU EXPROPRATON POST-DSTRBUTON 141
SUIVI ET VALUATION DU PROGRAMME 143
RAPPORTS FAUX, EXAGRS OU NCOMPLETS 143
NON SGNALEMENT DE LA CORRUPTON 145
MARCHANDISES 147
ADE ALMENTARE 147
CADEAUX EN NATURE 149
TABLE DES MATRES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
117
SECTON
CYCLE DU PROGRAMME
Dans le cadre des oprations humanitaires, la corruption nest pas limite aux fonctions dappui au
programme : de nombreux types de pratiques de corruption, particulirement la corruption non
nancire, peuvent aussi affecter les activits au cur des rponses humanitaires. Donc, mme si une
agence a de solides politiques en place contre la corruption (Section I) et des systmes rigoureux pour
la prvention de la corruption dans les fonctions dappui au programme (Section II), la vigilance
demeure essentielle sur le terrain o lassistance humanitaire durgence est apporte.
Des activits du programme comme lvaluation des besoins, le ciblage et linscription, la distribution,
et mme le suivi et lvaluation, peuvent tre altrs suite au copinage, la coercition et lintimida-
tion, ou des ns de gains personnels, politiques, sociaux ou dentreprise. Au niveau du terrain, des
biens et services peuvent tre dtourns vers des groupes non cibls ou expropris aprs distribution.
Des articles alimentaires et non alimentaires de grande valeur (comme les mdicaments) ou des
processus (comme lenregistrement pour la rinstallation) sont des tentations spciales. Lune des
formes les plus agrantes de corruption, lextorsion de faveurs sexuelles contre laccs aux secours,
affecte le ciblage, lenregistrement et la distribution de laide.
Cette section retrace le cours potentiel de la corruption tout au long du cycle du programme, et
suggre des mesures pour la bloquer chaque tape. Les documents de rfrence qui laccompagnent
explorent plus en dtails comment ces mesures peuvent tre appliques, et il y a des liens vers les
politiques et pratiques sous-jacentes relatives des Sections I et II. Par exemple, les risques de
corruption dans les activits du programme devraient tre prvus dans le cadre de la prparation
lurgence (y compris une valuation des dynamiques du pouvoir local et des rseaux de corruption
implants) et des protections appropries devraient tre adoptes.
Sans une transparence accrue des oprations, un suivi et une valuation rigoureux sur le terrain (y
compris le pouvoir donn aux bnciaires pour faire le suivi de la qualit et de lquit du
programme) et la promotion et le dveloppement de membres du personnel forms dcids prvenir
la corruption, mme les mesures de rduction de la corruption les mieux conues ne seront pas
efcaces. A leur tour, elles devront tre renforces par des mcanismes de dpt condentiel de
plaintes et le partage dinformations et des rponses conjointes entre agences toutes les phases
dexcution du programme.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
118
La corruption dans la distribution de laide alimentaire peut provenir de nombreuses sources, mais
comme lont appris le Gouvernement indien et World Vision, comprendre les structures du pouvoir
local et procder un suivi soigneux peuvent minimiser la corruption quelles que soient ses
origines.
Dans un programme travail contre nourriture , appliqu par lInde en 2001-2 pour aider les
personnes les plus vulnrables survivre une grave scheresse dans lAndhra Pradesh, le
processus de prise de dcision sur lidentication des bnciaires, les paiements et les travaux
fut dcentralis vers les niveaux communautaires dans lintention doptimiser loffre des
services. Mais les lites locales enracines nont pas t prises en compte, et ont gravement altr
le processus. La majorit des opportunits demploi ont t aux chefs de village et les contrats
dexcution des projets ont t octroys des entrepreneurs sans scrupules (dont plusieurs
avaient pay des pots-de-vin). Ces entrepreneurs ont acquis le riz du gouvernement faible prix
dans le cadre du programme ; ils ont ensuite pay aux travailleurs lquivalent en espces de leurs
allocations de riz, sur la base du prix subventionn, et ont vendu le riz sur le march ouvert
grand prot. Ils ont aussi utilis la machinerie de dplacement de la main-duvre recrute bon
march, leur laissant la libert de vendre le riz acquis pour paiement. Des documents et appels
falsis ont couvert leurs traces.
Des plaintes dposes dans la presse locale et la police ont incit les autorits dsigner des
fonctionnaires pour accompagner le riz pendant son transport et en empcher le dtournement.
Mais les fonctionnaires taient trop occups par leur travail en cours, et ce suivi na donc pas eu
lieu. Une valuation ultrieure du projet a reconnu limportance du S&E, mais soulign que des
contrles srieux contre la corruption doivent tre intgrs dans la conception du programme. La
ncessit de comprendre les structures du pouvoir local et dimpliquer des organisations locales
indpendantes dans lexcution des projets a galement t reconnue.
La valeur dun suivi dtaill a galement merg dinvestigations faites par World Vision dans le
cadre de projets de distribution daide alimentaire au Libria. En fvrier 2007, lagence a reu une
information anonyme indiquant que des employs locaux un chelon infrieur dans des postes
cls dtournaient les cargaisons daide alimentaire, montant des rserves des ns personnelles.
Elle a immdiatement lanc une investigation, envoyant des auditeurs internes sur le terrain pour
dcouvrir la nature et ltendue des dlits. Elle a transmis une documentation dtaille pour des
investigations plus approfondies par lagence de nancement du projet, lUSAID.
World Vision a ensuite rapidement agi pour prvenir dautres incidents, y compris une supervision
accrue des programmes sur le terrain, des procdures amliores de contrle des origines du
personnel recruter, et une formation spciale pour augmenter la capacit du personnel local de
dtecter et dcourager la fraude. Elle a galement renforc sa permanence tlphonique pour
lintgrit fonctionnant 24 heures sur 24, permettant aux employs travers le monde de
tlphoner en toute condentialit sils ont des soupons en matire dactivits douteuses. Ces
mesures combines crent une barrire redoutable au dtournement de la nourriture.
STOPPER LES FUTES
DANS L'ADE ALMENTARE VA
UN MELLEUR S&E
ETUDE DE CAS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
119
A. Risques de Corruption
Les lites locales peuvent recourir la pression ou aux pots-de-vin pour inuencer la dcision sur
lendroit o les valuations ou les programmes doivent tre raliss, ou sur quels groupes sociaux
doivent tre inclus ou exclus. Les lites ou le personnel peuvent favoriser une rgion selon leurs
propres afliations politiques, religieuses, ethniques, tribales ou de clan ; slectionner des rgions ou
des bnciaires sur la base de la couverture mdiatique ; ou exiger ladhsion une organisation
communautaire locale pour bncier de laide. Les recommandations de lvaluation peuvent
favoriser ou entraver des interventions dans des zones o lvaluateur a des intrts ou partis pris
personnels. Des autorits nationales, rgionales ou locales peuvent inuencer la structure, la taille ou
lemplacement dun programme par coercition, par ex. en faisant des menaces de restriction ou de
fermeture dun programme existant.
B. Surveiller
Membres de lquipe dvaluation insistant fortement en faveur dune rgion ou dun groupe
spcique.
Personnes interroges qui en identient dautres interlocuteurs qui renforcent toujours leur point
de vue, i.e. personnes soigneusement places pour dpeindre une image dforme.
Evaluateurs ou personnes interviewes rsistant vos tentatives de consulter dautres sources.
Accs interdit ou limit certaines populations pour votre organisation.

C. Mesures de prvention
Familiarisez-vous avec les structures de pouvoir locale.
Dans le cadre de la prparation lurgence, valuez les inuences politiques, conomiques,
religieuses, ethniques, tribales ou de clan dans la rgion an de dtecter les tentatives pour
inuencer les dcisions et autres risques de corruption. Dcouvrez quelle tait la condition
socioconomique de la population avant la crise, en tant quinformation de base pour valuer
limpact de lurgence.
Slectionnez une quipe dvaluation varie et quilibre.
Incluez du personnel local et externe votre quipe, pour quilibrer les connaissances locales, les
comptences linguistiques, et les partis pris ou ides prconues possibles avec des comptences
et un point de vue externes. Garantissez lquilibre hommes-femmes. Donnez lquipe une
formation pour dtecter et viter les risques de corruption ; lhonntet et la transparence dans la
collecte des donnes ; et la sensibilit culturelle et entre hommes et femmes. Assurez-vous que
personne ne fait face un conit dintrt ou la pression sociale.
Choisissez la bonne zone et les populations adquates valuer.
Utilisez des informations secondaires pour identier les zones et les populations directement et
indirectement affectes, et celles non affectes (pour comparaison). Les rapports dvaluation
doivent expliquer le choix des zones. Utilisez une combinaison approprie dchantillonnage au
hasard et cibl, pour augmenter lexactitude et rduire les risques de corruption. Visitez davantage
dendroits et parlez moins de personnes dans chacun de ces lieux, plutt que le contraire, et
contre-vriez ou triangulez les informations auprs de diffrentes sources. Distribuez de manire
transparente des rapports approuvs tous les concerns, y compris la communaut, an quils
puissent faire des commentaires sur toute irrgularit.
EVALUATION DES BESOINS/ALLOCATON DES RESSOURCES
EMPLACEMENT DU PROJET
OU ALLOCATON DE RESSOURCES
PARTAUX
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
120
Assurez la participation de la population locale
Tenez des runions et des interviews avec la population locale (pas seulement les leaders) pour
savoir o elle pense que laide est la plus ncessaire et pour quelle vous aide choisir les lieux
visiter pour lvaluation. Laissez les populations locales, y compris les femmes et les minorits,
aider dcider des critres dvaluation. Vriez ces informations, spcialement celles portant sur
les groupes les plus vulnrables. Informez les populations locales de la priode et de la nalit de
lvaluation, et rendez les rsultats publics, en constatant les ractions sur leur exactitude
Instaurez une coordination avec dautres agences
Etablissez la liaison avec dautres agences (par ex. via le systme de regroupement de lONU ou via
des groupes spcialement crs runissant diffrents concerns, impliquant galement des
membres de la communaut) pour aider rduire la duplication ou la manipulation des zones
dvaluation. Si possible, mettez en place des valuations communes. Mettez vous daccord
davance sur les mthodes, les critres et les buts, pour viter des donnes disparates difciles
regrouper. Les agences et les donateurs doivent partager tous les rsultats dvaluations, pour
viter le double nancement.
Il vous faudra
Des formats, une terminologie et des normes xes clairs pour les rapports dvaluation an que les
liens essentiels entre les donnes et les informations puissent ressortir rapidement.
Des mthodologies dvaluation spciques au contexte (urgence, post-urgence, etc.).
Ds
La ncessit de faire la diffrence entre besoins durgence et besoins c prexistants, chroniques et
long terme (qui peuvent tre dforms pour attirer laide durgence).
Documents de rfrence
Blewit, Richard, et al.: The Village Tract Assessment in Myanmar, July 2008: lessons and implications, Humanita-
rian Exchange Magazine, Issue 41, HPN, ODI, 2008.
Bradbury, Mark, et al.: Measuring humanitarian needs: Needs assessment and resource allocation in Southern
Sudan and Somalia, HPG Background Paper, ODI, 2003.
Byrne, Catriona (Ed.): Assessment, in Participation by Crisis-Affected Populations in Humanitarian Action: A
Handbook for Practitioners, chapter 3, ALNAP, ODI, London, 2003.
HAP International: Benchmark 3: Beneciary participation and informed consent, in The Guide to the HAP
Standard: Humanitarian Accountability and Quality Management, p. 64-71, Oxfam, Oxford, 2008.
IASC: Needs Assessment, 2009.
Listen First: Introduction, MANGO & Concern Worldwide, n.d.
ECB: Identify the changes people want to see, in The Good Enough Guide: Impact Measurement and Accountabi-
lity in Emergencies, p. 17-19, Oxfam, Oxford, 2007.
UNHCR: The UNHCR Tool for Participatory Assessment in Operations, 2006.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
121
A. Risques de Corruption
Les besoins, les cots ou le nombre de bnciaires peuvent tre dforms par le personnel ou les lites
locales pour gnrer des ressources supplmentaires des ns de dtournement corrompu. Ils peuvent
galement tre exagrs dans le cas o une organisation souhaite tre perue comme rpondant
rapidement, gnrant des nancements pour dautres dpenses, par ex. les cots dadministration du
projet. Si des donateurs ne sont pas bien informs de la capacit dune agence, cette agence peut
proposer une intervention bien au-dessus de ses moyens, pour renforcer son prol ou dtourner des
fonds de manire corrompue. Les lites locales peuvent payer des pots-de-vin ou inuencer autrement
un membre de lquipe dvaluation pour exagrer le nombre de personnes dans un camp ou une zone,
ou des communauts ou leaders locaux peuvent cacher des biens ou des informations pour faire
paratre leur situation pire quelle ne lest, pour attirer davantage de ressources quils pourraient ensuite
dtourner.
B. Surveiller
Besoins unitaires ou cots qui dpassent de beaucoup les standards minimums de Sphere.
Nombre de bnciaires proche ou excdant la population totale.
Rticence des lites locales permettre une vrication indpendante des valuations des besoins.
C. Mesures de prvention
Comparez les contextes historiques et actuels.
Mettez en place une base de rfrence partir dune varit de sources de donnes primaires et
secondaires an que vous puissiez juger les valuations par rapport la situation avant la crise
et questionner des rsultats improbables. Dterminez le contexte historique laide de connais-
sances actuelles (de fonctionnaires gouvernementaux et locaux, dautres agences, de la presse,
dintellectuels), puis remplissez les vides laide des donnes de lvaluation sur le terrain, pour
montrer le contexte aprs la crise. Les rapports doivent faire la distinction entre les faits et les
jugements.
Impliquez dautres organisations pour assurer lobjectivit de lagence.
Il est crucial dimpliquer des donateurs ou des spcialistes indpendants, an que les valuations et
les analyses ne soient pas laisses aux organismes chargs de la mise en uvre qui peuvent avoir
des intrts particuliers dans les rsultats (si elles cherchent du nancement ou le prestige).
Envisagez des valuations conjointes entre agences. Les quipes dvaluation doivent tre diff-
rentes de celles qui prparent les propositions de nancement, pour rduire le risque dexagration
des dommages ou de limportance des interventions proposes. Les donateurs doivent insister pour
que lvaluation du programme couvre la qualit du processus dvaluation, lexactitude de ses
rsultats, et la cohrence du programme par rapport ces rsultats.
Impliquez la population locale.
Consultez la communaut (pas seulement ses leaders) pour valuer sa vulnrabilit et sa capacit
de satisfaire ses propres besoins. Assurez-vous dinclure les femmes et les groupes minoritaires, et
didentier les diffrents niveaux de vulnrabilit pas seulement au sein de la communaut mais
aussi au sein des mnages. Assurez-vous que vous disposez de sufsamment dintervieweurs
femmes ou parlant la langue locale (dans certains contextes, les femmes parlent plus facilement
dautres femmes). Assurez-vous que les types de biens et services identis comme tant nces-
saires sont culturellement et conomiquement appropris dans le cadre de lurgence en question,
spcialement sils sont offerts sous forme de cadeaux en nature. Partagez vos conclusions avec les
personnes affectes an quelles puissent faire des commentaires et les vrier.
EVALUATION DES BESOINS/ALLOCATON DES RESSOURCES
BESONS, COTS OU NOMBRE
DE BNFCARES GONFLS OU
DFORMS
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
122
Croisez vos donnes entre de multiples sources pour plus de cohrence.
Triangulez vos donnes pour minimiser les partis pris ou les dformations. Essayez de conrmer les
conclusions des valuations en vriant linformation partir dau moins trois sources ou
mthodologies diffrentes, aussi diverses que possible. Dployez des quipes mixtes, an que
plusieurs opinions puissent tre partages, les incohrences discutes et la meilleure interprta-
tion slectionne. Utilisez le bon sens : les informations sont-elles concordantes ? Sil y a
contradiction, trouvez de nouvelles sources dinformation pour clarier la situation.
Faites de lvaluation un processus continu.
Ralisez plusieurs phases dvaluation : situationnelle, initiale et en profondeur. Les urgences
voluant rapidement, continuez valuer la situation pour prvenir le dtournement ou la
rception dune aide qui nest plus ncessaire ou qui est dirige au mauvais endroit. Faites le suivi
de lenvironnement externe, ainsi que de votre programme, an de pouvoir actualiser les rsultats
de lvaluation.
Il vous faudra
Des quipes dvaluation qui incluent des membres locaux et externes, sont quilibres en termes
de genre, et libres de tout conit dintrt ou de pression locale.
Travailler en coordination et partager des analyses avec dautres agences, pour identier les carts
ou les rptitions.
Des valuations de programme incluant la qualit du processus dvaluation.
Ds
Des sources de donnes primaires et secondaires difciles rapprocher, et qui, une fois les
donnes consolides, offrent une image pas claire des besoins.
Traditions communautaires de partage de la nourriture qui doivent tre prises en compte lors de
lvaluation des besoins an que les rations soient sufsantes pour les mnages cibls.
Difcults spciales dans lvaluation des besoins des personnes dplaces dans leur propre pays
(Internally Displaced Persons IDP), des rfugis et des rapatris.
Situations, besoins et sources de vulnrabilit changeant rapidement.
Parti pris potentiels des interprtes.
Documents de rfrence
Bradbury, Mark et al.: Measuring humanitarian needs: Needs assessment and resource allocation in Southern
Sudan and Somalia, HPG Background Paper, ODI, 2003.
Byrne, Catriona (Ed.): Assessment and Design, in Participation by Crisis-Affected Populations in Humanitarian
Actions: A Handbook for Practitioners, chapters 3 and 4, ALNAP, ODI, London 2003.
GFDRR: Damage and Loss Assessment, The World Bank, Washington, DC. n.d.
HAP: Tearfund North Kenya Program: Increasing levels of participation the role of the Beneciary Reference
Group, Tearfund, n.d.
Kibreab,Gaim 2004, Pulling the Wool over the Eyes of Strangers: Refugee Deceit and Trickery in Institutionalized
Settings, Journal of Refugee Studies, vol. 17 No. 1, p.1-26, Oxford, 2004.
Tsunami Evaluation Coalition: The Role of needs assessments in the tsunami response: Executive Summary,
ALNAP, ODI, London, 2006.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
123
A. Risques de Corruption
Le personnel des agences partenaires ou sous-bnciaires de nancement peut sentendre avec le
personnel de lagence ou recevoir des pots-de-vin pour tre slectionn. Des partenaires potentiels
peuvent offrir des pots-de-vin au personnel de lagence pour quil ajoute un avis favorable leur
valuation (les rendant ainsi plus susceptibles dtre slectionns pour le nancement), ou leur allouer
davantage de fonds quils nen auraient autrement reu. Le personnel de lagence peut demander des
dessous-de-table ou des pots-de-vin pour recommander ou slectionner des partenaires, ou choisir
des partenaires par des partis pris ou des connexions personnelles plutt que selon une valuation
objective. Le personnel de lagence peut mme inventer une pseudo-ONG ou des partenaires
fantmes an de scuriser le nancement ( des ns de dtournement ou pour stimuler un statut
personnel et le statut du programme).
B. Surveiller
Partenaires potentiels qui nont pas de bureau physique ou de structures de gouvernance claires.
Partenaires dont le personnel semble appartenir la mme famille.
Inuence potentielle de la famille, des amis, du clan ou des relations ethniques dans la slection
des partenaires.
Partenaires incapables de donner des rfrences de travaux antrieurs.
Pression choisir des partenaires sans valuation adquate.
C. Mesures de prvention
tablissez des critres prexistants clairs pour la slection des partenaires.
Avant le processus de slection, tablissez des critres solides, conformes votre culture organi-
sationnelle. Etablissez des priorits ; dnissez clairement quel type de partenaire renforcerait vos
comptences, et avec quel type de culture et de valeurs organisationnelles. Vriez leur capacit
rpondre aux exigences spciques internes et externes de politiques, par ex. rapports nanciers
et de progrs ; procdures de passation de marchs. Rappelez-vous que vos partenaires peuvent
affecter votre propre image et votre rputation.
Dveloppez une vraie connaissance des partenaires potentiels.
Dans le cadre de la prparation lurgence et de lanalyse des risques, utilisez vos critres pour
valuer les mandats, lexprience, les capacits (ressources matrielles et en personnel) et la
gouvernance de vos partenaires potentiels. Visitez leurs locaux et vriez depuis combien de
temps ils sont tablis, et leurs rapports daudit et annuel. Evaluez leur comprhension du
partenariat, et leurs attentes en ce qui concerne ses termes et nalit ; rles et responsabilits ;
obligation de rendre des comptes et partage dinformations. Vriez leur rputation en matire
dintgrit, leur indpendance et leurs liens avec les structures du pouvoir local, intrts cono-
miques et partis politiques. Demandez des rfrences et contactez diffrentes sources dinforma-
tion ; ne vous ez pas lautovaluation du partenaire.
Impliquez plus dune personne chaque phase du processus de slection.
Formez une quipe libre de tout conit dintrt pour slectionner et interviewer tous les
partenaires potentiels, selon des procdures standards. Utilisez les mmes questions et valuations
pour chacun, et insistez de nouveau sur vos buts et votre approche an que vos standards de zro
tolrance envers la corruption soient clairs pour eux. Le choix des partenaires ne doit jamais
dpendre de la dcision dune seule personne. Encouragez les partenaires potentiels signaler
lagence des demandes de dessous-de-table par le personnel, et mettez leur disposition un
mcanisme de dpt de plaintes pour quils puissent le faire.
PARTENAIRES ET INTERMEDIAIRES LOCAUX
SLECTON MANPULE D'AGENCES
PARTENARES LOCALES
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
124
Intgrez la slection des partenaires dans les procdures durgence.
Disposez de procdures durgence spciales, y compris pour la slection de partenaires lors
durgences soudaines. Etablissez des critres et un calendrier, au-del desquels ces procdures ne
peuvent se poursuivre sans justication crite et lapprobation dun haut responsable.
Investissez dans les relations avec les partenaires.
Etablissez clairement aux donateurs quil vous faut du temps et des ressources pour dvelopper
des relations effectives avec les partenaires et pour dvelopper les capacits des partenaires si
ncessaire (et pour valuer les partenaires existants en matire de risques de corruption).
Il vous faudra
Du personnel form lvaluation de la capacit des partenaires et la comprhension des
structures du pouvoir local.
Sufsamment de temps pour une investigation approfondie des partenaires potentiels (y compris
leurs relations antrieures avec des donateurs et dautres partenaires locaux).
Un accord de partenariat normalis incluant un code de conduite et englobant la corruption et
lusage des ressources.
Ds
Nombre limit dorganisations partenaires alternatives dans la zone durgence, rduisant votre
capacit dtre slectif.
Comptition avec dautres agences humanitaires pour les partenaires.
Pression pour un choix rapide des partenaires.
Attentes divergentes du partenariat : soulignez quil ne sagit pas seulement dun ux contractuel
dargent.
Documents de rfrence
AA International: Financial Management Framework, n.d.
Byrne, Catriona (Ed.): Implementation: Establishing contract and partnership agreements, in Participation by
Crisis-Affected Populations in Humanitarian Action: A Handbook for Practitioners, chapter 5, p. 181-189, ANALP,
ODI, London 2003.
Inter-Agency Network for Education in Emergencies (INEE): INEE Good Practice Guide: Partner Assessment and
Selection, n.d.
InterAction: Partnership Self-Assessment Checklist, Washington, n.d.
Marguerite Casey Foundation: Marguerite Casey Foundation Capacity Assessment Tool, n.d.
Tennyson, Ros: The Partnership Toolbook, IBLF, Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN), 2003.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
125
A. Risques de Corruption
Les agences peuvent, consciemment ou par inadvertance, utiliser des partenaires pour externaliser
des actes de corruption quelles croient ncessaires pour acclrer lexcution. Des partenaires, agents
ou entrepreneurs locaux peuvent offrir des pots-de-vin aux autorits pour expdier des procdures
sans en informer ofciellement lagence ( paiements de facilitation ). Des partenaires locaux
peuvent dtourner des ressources de manire corrompue ou exploiter la faiblesse des contrles
nanciers pour utiliser des fonds dun donateur pour appuyer un autre projet ou couvrir des frais
administratifs. Lors dvaluations, des besoins peuvent tre gons par un partenaire dsireux de
grer un vaste programme, ou en raison de parti pris en faveur de zones ou groupes particuliers.
Un partenaire peut obtenir un nancement de deux agences pour le mme projet, ou nancer
doublement cots indirects en allouant la mme dpense pour cots indirects deux projets ou plus.
Un partenaire peut offrir des pots-de-vin au personnel de lagence pour quil ignore des conditions
prtablis arrtes (par ex. viter les contrles pour permettre le dtournement de fonds).
B. Surveiller
Partenaires rticents se montrer compltement transparents sur les activits, le personnel et
lexprience.
Augmentations soudaines et inexpliques des actifs du partenaire ou du style de vie du personnel.
Partenaires rsistant au suivi approfondi du personnel de lorganisation ou des valuateurs du
programme.
Partenaires sur la dfensive face la critique constructive.
Frais ou paiements inexpliqus par des partenaires des tiers.
Activits des partenaires engendrant des dpenses suprieures aux prix du march.
C. Mesures de prvention
Engagez sufsamment de membres du personnel et de ressources pour grer la relation avec
les partenaires.
Consacrez sufsamment de temps et de ressources au partenariat, et investissez dans le dvelop-
pement de la capacit des partenaires. Identiez qui servira de liaison dans les deux organisations
; valuez priodiquement la relation et les amliorations qui pourraient tre portes. Assurez-vous
que le personnel travaillant avec les partenaires a les comptences et lexpriences adquates, y
compris la connaissance de la culture et des points sensibles locaux.
Intgrez des termes de rfrence clairs (tches, devoirs, et responsabilits) et le S&E dans votre
accord de partenariat.
Evaluez les points forts et faibles de votre partenaire, et mettez en place des contrles et un suivi
correspondants. Effectuez un suivi et valuez leur travail par rapport aux rles et responsabilits
spciques tablis dans un accord juridique. Exigez des partenaires quils informent les commu-
nauts bnciaires de leurs droits. Prenez des dispositions de suivi spciques (par ex. lors des
distributions) et tablissez des exigences de soumission de rapports (par ex. rapports nanciers, de
progrs) et assurez-vous quils y adhrent. Ngociez des droits daudit dans vos contrats ou
accords de subvention
PARTENAIRES ET INTERMEDIAIRES LOCAUX
SUV NEFFCACE DU
PARTENARE
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
126
Expliquez votre politique sur les actes de corruption.
Ds le dbut du partenariat, expliquez les valeurs, le code de conduite et la politique de lutte
contre la corruption de votre agence, y compris en matire de paiements de facilitation. Spciez
toutes les conduites inacceptables pour les deux parties, et dnissez des sanctions, comme
lannulation du partenariat, et quel moment elles sont applicables. Exigez que les requtes de
modication des termes du partenariat se fassent par crit.
Instaurez une coordination avec les autres organisations travaillant avec votre partenaire.
Rencontrez tous les donateurs de votre partenaire et demandez un audit conjoint, pour rduire la
duplication et le double nancement. Ayez recours des exigences communes de soumission de
rapports, pour aider la coordination. Communiquez tout comportement corrompu du partenaire
aux autres agences, pour prvenir le recyclage des partenaires corrompus.
Il vous faudra
Sufsamment de ressources et de comptences au sein du personnel pour un dveloppement des
capacits et un suivi efcace (mais pas autoritaire) des partenaires.
Des termes clairs pour lannulation du partenariat.
Vrier rgulirement les changements dans la structure de gouvernance de vos partenaires.
Grer les paiements davances et assurer quils sont allous des besoins spciques du projet.
Ds
Ressentiments ou alination chez un partenariat faible, ce qui peut entraner la corruption.
Difcults juridiques pour lannulation dun partenariat dans le cas o la corruption ne peut tre
prouve.
Contraintes dans lannulation dun partenariat mme si la corruption est dmontre mais quil ny
a pas dautre organisation locale alternative disponible.
Documents de rfrence
Documents de rfrence .
AA : Building Accountability (vido) and Background note, 2008 (document non publi).
AA International: ALPS: Accountability Learning and Planning System, Johannesburg, 2006.
Blagescu, Monica et Young, John: Partnerships and Accountability: Current thinking and approaches among
agencies supporting Civil Society Organisations, Working Paper 255, ODI, London, 2005.
Byrne, Catriona (Ed.): Monitoring: Implementation of the monitoring process, in Participation by Crisis-Affected
Populations in Humanitarian Action: A Handbook for Practitioners, chapter 6 p. 200-206, ALNAP, ODI, London
2003.
Catholic Relief Services (CRS): CRS Partnership Reection Tool, n.d. (document non publi).
Inter-Agency Network for Education (INEE): INEE Good Practice Guide: Partner Assessment and Selection, n.d.
Marguerite Casey Foundation: Marguerite Casey Foundation Capacity Assessment Tool, n.d.
Tennyson, Ros: The Partnership Toolbook, IBLF, GAIN, 2003.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
127
A. Risques de Corruption
Des comits locaux de secours ou de camp, ou des groupes de volontaires, jouent souvent un rle
important dans la planication et la mise en uvre des projets daide humanitaire. Leurs dcisions et
actions sont essentielles pour des programmes quitables libres de corruption et de parti pris.
Quils soient lus ou nomms, les comits peuvent ne reprsenter que les segments les plus puissants
de la communaut en appartenant une majorit ou une lite puissante. Les minorits ou les plus
vulnrables (y compris les femmes) peuvent tre exclus de la prise de dcision ou de la laide reue.
Un comit partial peut dtourner laide au dtriment de ceux qui en ont le plus besoin en faveur de la
famille, les amis, les groupes ethniques ou rgionaux, ou ceux qui sont capables de payer
(nancirement ou sexuellement).
B. Surveiller
Comits uniquement composs de leaders locaux tablis ou dautorits publiques.
Comits dont les membres nappartiennent qu un seul groupe spcique.
Membres qui participent aux runions du comit par intermittence.
Amliorations substantielles inexpliques du style de vie des volontaires ou membres de comits.
Comits rsistant au suivi et lvaluation.
Rapports sur des cas d exploitation sexuelle ou dextorsion du personnel ou des bnciaires
C. Mesures de prvention
Comprenez les structures de pouvoir local.
Dans le cadre de votre analyse des risques pralable la phase initiale dune crise, ou pendant
cette phase, informez-vous sur les structures politiques, conomiques, sociales, religieuses,
ethniques et de clan dans les communauts cibles an que comits et volontaires puissent tre
aussi libres que possible de tout conit dintrt. Exigez que toutes les dcisions du comit soient
rendues publiques de manire transparente et que les gens sachent quels sont leurs droits an
quils puissent sexprimer ou porter plainte en priv sils pensent quun comit ne les reprsente
pas correctement.
Ne donnez pas un pouvoir discrtionnaire total aux comits ou volontaires.
Assurez-vous que le travail des comits ou volontaires fait lobjet dun suivi et dune valuation
adquats. Faites des visites surprise au hasard pour observer les comits ou volontaires en action.
Expliquez leurs rles et responsabilits la communaut et tablissez un mcanisme de dpt de
plaintes indpendant (i.e., pas via la structure du comit ou groupe de volontaires).
Assurez-vous que les femmes et les minorits sont reprsentes et ont une voix.
Essayez dassurer une forte reprsentation des femmes dans le comit, et que les femmes et les
minorits ne font pas uniquement acte de prsence mais ont leur mot dire dans la prise de
dcision. Assurez-vous que les runions sont effectivement prsides, an quaucun parti ni
aucune personne ne puisse dominer, et que les dcisions soient objectives, retant les points de
vue et les besoins de tous. Ayez des interviews prives si ncessaire, pour vrier quil en est bien
ainsi.
PARTENAIRES ET INTERMEDIAIRES LOCAUX
COMTS DE SECOURS
LOCAUX PARTAUX
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
128
Soyez explicite au sujet de paiements ou rcompenses aux membres des comits.
Selon le contexte, xez un paiement nominal pour les membres du comit et rendez-le public, ou
dclarez publiquement que les membres du comit ne seront pas pays y compris par les
bnciaires. Assurez-vous que tout le monde comprend et accepte ce fait, an que les membres
du comit ne se sentent pas en droit de prlever un paiement ofcieux dans les biens humani-
taires qu leur avis ils auraient gagn. Reconnaissez publiquement la contribution des membres,
pour leur inspirer la loyaut envers votre agence et leur donner le sentiment dtre valoriss.
Formez les membres des comits aux mesures contre la corruption.
Donnez une formation spcique aux membres du comit sur leurs rles et responsabilits, y
compris ce qui est acceptable et ce qui constitue un comportement corrompu, comment prvenir
la corruption et signaler des cas suspects. Traduisez les valeurs et le code de conduite de votre
agence dans la langue locale et assurez-vous que les membres du comit les lisent ou les
coutent. Rendez les membres du comit responsables de la prvention de la corruption.
Etablissez clairement que sils permettent la corruption, la communaut perdra les ressources et le
programme pourra mme prendre n.
Il vous faudra
Sufsamment de temps et de comptences parmi le personnel pour dvelopper de bonnes
relations de travail avec les comits locaux.
La capacit davoir une sensibilit culturelle et de vous adapter aux coutumes locales.
Etre accept par les membres seniors de la communaut.
Un mcanisme condentiel de dpt de plaintes lusage de la communaut au cas o un comit
serait peru comme corrompu.
Ds
Le plein impact des diffrences culturelles. Soyez conscient de votre propre culture et de la
manire dont elle vous inuence.
Rsistance frquente impliquer les femmes et les minorits.
Documents de rfrence
Bailey, Sarah: Perceptions of corruption in humanitarian assistance among Internally Displaced Persons in
Northern Uganda, HPG, TI, ODI, London 2008.
Elhawary, Samir avec Aheeyar, M.M.M.: Aid recipient perceptions of corruption in humanitarian assistance: a Sri
Lanka case study, HPG Working Paper, TI, ODI, London, 2008.
Savage, Kevin et al.: Corruption perceptions and risks in humanitarian assistance: a Liberia case study, HPG
background Paper, HPG, ODI, London 2007.
Savage, Kevin et al.: Corruption perceptions and risks in humanitarian assistance: an Afghanistan case study, HPG
Working Paper, HPG, Integrity Watch Afghanistan (IWA), ODI, London 2007.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
129
A. Risques de Corruption
Les gardiens sont des fonctionnaires publics locaux, des lites, des leaders traditionnels, des
volontaires ou des miliciens qui contrlent laccs aux ressources ou aux bnciaires, et qui peuvent
bloquer, dtourner ou fausser laide. Ils peuvent dtourner laide avant quelle narrive la commu-
naut (avec ou sans collusion du personnel), pour vente ou redistribution ailleurs an de gagner des
faveurs politiques. Ils peuvent exiger une rtribution (nancire ou sexuelle) pour la rception de
laide, sans tenir compte des droits, ou des volontaires peuvent distribuer des portions de secours
infrieures et en vendre le surplus. Ces problmes sont particulirement difciles surmonter dans
des situations de conit arm.
B. Surveiller
Barrages routiers par les milices ou autorits locales.
Leaders locaux refusant des reprsentants de lagence laccs aux bnciaires.
Rapports dexploitation sexuelle rmunre sous forme de biens et services.
Rapports dextorsion, de coercition et dintimidation exerce sur le personnel local.
Rapports de taxation non ofcielle des ressources de laide aprs la distribution auprs des
bnciaires.
Grandes quantits de biens de secours vendus sur les marchs locaux.
Reus inexpliqus pour des paiements des tiers.
C. Mesures de prvention
Evaluez le contexte local la recherche de risques de corruption.
Dans le cadre de la prparation lurgence, procdez une analyse des risques complte de
lconomie politique et des structures de pouvoir locales, pour vous aider anticiper les risques de
corruption. Qui a le pouvoir de dcision ? Qui inuence les dcisions ? De quels critres tiennent-
ils compte ? Utilisez des sources varies, y compris des organisations de la socit civile locale.
Impliquez les lites locales dans la lutte contre la corruption.
Gagnez lappui dautant de partis prenantes locales puissantes appropries que possible, an que
ceux qui pourraient ventuellement dtourner laide soient intresss garantir une distribution
quitable. Cherchez des champions locaux de la lutte contre la corruption, mais ne laissez pas
lorganisation sallier avec nimporte quel groupe. Montrez quun environnement transparent, sans
corruption, bas sur la conance, est dans lintrt de tous, et demandez des conseils en matire
dassurance que laide ne sera pas dtourne. Etablissez clairement que limplication nentranera
pas de rmunration : dveloppez lengagement en rcompensant la participation par une
apprciation publique.
Assurez-vous dinclure la participation des bnciaires tout au long du cycle du programme.
Les bnciaires sont ceux qui connaissent le mieux le contexte local ; leur participation la
conception et lexcution du programme vous aide donc tenir compte des structures du
pouvoir local et des risques de corruption. Assurez-vous que les bnciaires peuvent parler en
toute conance (par ex. entretiens prives) sans crainte de reprsailles des lites locales, et que
les minorits sont coutes. Mettez en places des mcanismes de plainte culturellement appro-
pris, scuriss, an que les bnciaires puissent signaler des blocages de laide.
PARTENAIRES ET INTERMEDIAIRES LOCAUX
BLOCAGE DE L'ADE PAR LES
GARDENS
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
130
Ayez des politiques claires que le personnel doit appliquer.
Formez le personnel la manire de ragir la coercition et lintimidation, au blocage par les
lites locales ou les autorits, et aux demandes de paiement pour laccs aux bnciaires.
Etablissez des procdures signaler de ce genre dincidents, et informez les donateurs sils se
rptent rgulirement.
Travaillez avec dautres organisations pour empcher le dtournement de laide.
La coordination inter- organisations peut aider rduire systmatiquement les risques de
corruption dans le cadre global dune rponse lurgence. Partagez les connaissances du niveau
local et travaillez ensemble pour obtenir le soutien des gardiens pour un programme sans
corruption. Formulez une rponse conjointe aux tentatives de blocage de laide humanitaire, et
rendez-la publique.
Il vous faudra
Rticence des bnciaires signaler des intimidations des lites locales corrompues.
Toujours prserver la neutralit dans linteraction avec la milice.
Ds
Rticence des bnciaires signaler des intimidations pour la corruption des lites locales.
Redistribution de laide par les lites selon la notion locale de lquit. Assurez-vous que les
bnciaires savent quel est le montant total des ressources quune communaut devrait recevoir,
an quils puissent vrier que rien na t dtourn des ns prives.
Documents de rfrence
Bray, John: Facing up to Corruption: a Practical Business Guide, Simmons & Simmons, London, 2006.
Burne, Catriona (Ed.): Participation by Crisis-Affected populations in Humanitarian Action: A Handbook for
Practitioners, ALNAP, ODI, London 2003.
Errath, Birgit: Business against corruption: Case stories and examples, UN Global Compact, 2006.
UN Global Compact: Principle 10 : Businesses should work against corruption in all its forms, including extortion
and bribery, n.d.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
131
A. Risques de Corruption
Laide qui narrive pas aux vritables victimes dune urgence mais est plutt dtourne vers dautres
groupes est en fait gaspille. Le personnel peut recevoir des pots-de-vin ou des dessous-de-table pour
tablir des critres de ciblage favorisant ou excluant des gens dun groupe ou lieu spcique, plutt
que de cibler les plus ncessiteux. Les membres du personnel peuvent tre partiaux ou faire lobjet de
conits dintrt (par ex. sociaux, politiques ou commerciaux) qui inuencent leur choix des critres
de ciblage. Ils peuvent tablir des critres suite la collusion avec des acteurs externes pour
dtourner laide, ou ils peuvent dlibrment tablir des critres trs complexes, rendant difcile pour
les bnciaires de tenir une organisation pour responsable et augmentant les opportunits de
corruption.
B. Surveiller
Des critres qui sont trop gnraux, vagues, restreints ou complexes.
Des critres qui pourraient favoriser ou exclure des rgions ou groupes particuliers.
Des critres non physiquement vriables.
Des leaders locaux faisant pression pour ou contre des critres particuliers.
Rsistance ce que votre organisation vrie des critres proposs par dautres, par ex. le
gouvernement.
C. Mesures de prvention
Utilisez des critres la fois gographiques et administratifs.
Mettez en place des critres administratifs prdtermins clairs et rigoureux dans le cas o votre
agence les xe elle-mme (par ex. dans le cadre dune urgence soudaine). Assurez-vous quils sont
compris au sein de la communaut, aussi objectivement vriables que possible, et appliqus avec
transparence. Evitez les critres trop nombreux ou trop complexes ; concentrez-vous sur les
besoins essentiels et leurs attributs. Plus les critres sont prcis et quantiables, plus ils sont
objectivement vriables. Nacceptez pas des critres du gouvernement sans vrier leur perti-
nence par rapport dautres sources.
Impliquez les femmes et les groupes marginaliss dans la dnition des critres de slection.
Les groupes communautaires savent mieux ce qui constitue la vulnrabilit dans leur propre
contexte et qui dans la communaut a t le plus affect. Consultez les bnciaires lors du
dveloppement des critres de ciblage et planiez une augmentation graduelle de la participation
de la communaut mesure que lurgence volue (si possible, tablissez des groupes avec diverses
parties prenantes rassemblant les membres de la communaut, des groupes de la socit civile et
dautres agences). Dcidez des critres lors de runions de la communaut, puis revriez les
dcisions relatives au ciblage via des visites sur le terrain et des enqutes auprs des mnages.
Rendez toujours publiques les listes de bnciaires venir an que la communaut puisse poser
des questions.
Impliquez les femmes et les groupes marginaliss dans la dnition des critres de slection.
Assurez-vous que les groupes marginaliss aident dcider des critres, an quils ne soient pas
exclus de lassistance. Les femmes ont souvent des ides trs diffrentes de celles des hommes au
sujet de la vulnrabilit et des critres de ciblage pertinents. Assurez-vous quelles sont correcte-
ment reprsentes dans toutes les runions de la communaut et que vous avez du personnel
fminin auquel les femmes peuvent parler si elles dsirent poser des questions ou signaler des
actes dintimidation et dextorsion.
CIBLAGE ET INSCRIPTION DES BNFICIARIES
PART PRS DANS LES CRTRES
DE CBLAGE
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
132
Instaurez une coordination avec les autres organisations pour tablir ou ngocier les critres.
Travaillez en coordination avec dautres agences humanitaires travaillant la mme urgence pour
revrier vos critres. L o les agences reoivent du gouvernement ou des agences des Nations
Unies des critres et/ou des listes de bnciaires prdtermins, essayez de ngocier et dinscrire
dans le contrat de votre agence le droit de vrier et de modier les critres et les listes rgulire-
ment (chaque anne ou chaque semestre). Les ngociations seront plus efcaces si toutes les
agences envisageant un contrat avec la mme agence de lONU ou travaillant dans la mme
rgion prsentent une position conjointe coordonne.
Utilisez le S&E pour vrier la validit des critres et du processus de ciblage.
Faites le suivi et lvaluation de votre programme pour dterminer la pertinence de vos critres de
ciblage (les groupes les plus dans le besoin ont-t-il t identis et servis ? Les objectifs s ont-ils
t atteints ?). Continuez vrier votre processus de ciblage pour en amliorer lexactitude et
dtecter tout parti pris dans le ciblage initial. Contre-vriez les informations pour savoir si les
bonnes quantits et le bon type daide arrivent aux bnciaires cibls temps, et enqutez sur
les manques en vue dune potentielle corruption. Menez des enqutes priodiques sur la percep-
tion de la corruption par les bnciaires en matire de ciblage et dinscription, y compris
lextorsion et lexploitation sexuelle.
Il vous faudra
Assurer que les critres de ciblage sont spciques au type durgence et au type de rponse
humanitaire planie.
Une quipe charge de xer les critres largement reprsentative des diffrents segments de la
communaut affecte, ainsi que du gouvernement et de votre agence.
Investir des ressources adquates pour le ciblage (essentiel pour limpact et la responsabilit du
programme).
Communiquer largement la nalit de ltablissement de critres de ciblage, pour prvenir la
domination de groupes puissants et permettre aux minorits de se faire entendre.
Ds
Compenser les clivages (ethniques, castes et nouveaux immigrants), leaders corrompus ou
quilibre ingal des pouvoirs, si la communaut se charge du ciblage.
Travailler avec des critres prdtermins par le gouvernement qui ne sont pas aussi objectifs que
ceux que votre agence aurait labor.
Documents de rfrence
AID: Targeting Aid, 2009.
FAO: Targeting Practices, in Targeting for Nutrition Improvement: Resources for Advancing Nutritional
Well-Being, chapter 2, Rome, 2001.
HAP International: Benchmark 3: Beneciary participation and informed consent, in The Guide to the HAP
Standard: Humanitarian Accountability and Quality Management, p. 64-71, Oxfam, Oxford, 2008.
Jaspars, Susanne et Maxwell, Daniel: Targeting in Complex Emergencies: Somalia Country Case Study, FIC (dans le
cadre dune plus vaste tude commandite par le PAM), 2008.
Maxwell, Daniel et Burns, John: Targeting in Complex Emergencies : South Sudan Country Case Study, FIC,
Medford, 2008.
The Sphere Project: Targeting, 2009.
WFP: Targeting in Emergencies, 2006.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
133
A. Risques de Corruption
Des membres du personnel, des lites locales, ou des membres de comit peuvent exiger des potsde-vin, des
dessous-de-table, lappui politique ou des faveurs sexuelles (de bnciaires lgitimes ou de personnes non
ligibles) contre inclusion sur une liste dinscription. Ils peuvent goner le nombre de personnes dans un
mnage en change dargent ou de relations sexuelles, ou menacer de rduire ce nombre sils nobtiennent pas
satisfaction. Des lites peuvent manipuler les listes des bnciaires pour exclure certains groupes ou zones ;
maintenir les populations dans un tat de misre visible an dattirer des ressources ; ou se placer eux-mmes,
les membres de leur famille et leurs amis en premier sur la liste dinscription. Des populations non affectes
par la crise peuvent venir dans la zone la recherche daide spcialement dans les zones frontalires. Des
leaders de camp peuvent amener des gens de lextrieur pour les inscrire, vendre des cartes dinscription ou
exiger de largent des rsidents pour les reprsenter auprs des agences. Des gens peuvent de manire
trompeuse se dire vulnrables (avec ou sans collusion du personnel), donner des pots-de-vin au personnel pour
tre inscrits alors quils ne rpondent pas aux critres, emprunter des enfants pour augmenter les prestations
de la famille, ou acheter ou fabriquer des cartes dinscription.
B. Surveiller
Des cartes dinscription ou de rationnement sans moyens didentication du bnciaire.
Des listes dinscription corriges la main.
Des familles prtendant avoir plus de personnes charges quelles nen ont dinscrites.
Des bnciaires semblant bien habills et bien nourris.
Des personnes exagrant leurs besoins an dtre inclus ou de recevoir davantage.
Des listes dligibilit provenant du gouvernement ou des autorits locales, non vries par dautres
sources.
Leaders de la communaut demandant un paiement pour reprsenter des gens auprs dagences daide.
Des listes dinscription largies pendant des lections (i.e. achat de voix par des politiciens locaux).
C. Mesures de prvention
Appliquez des critres de ciblage clairs et prtablis.
Dcidez des mthodes pour loigner les personnes non cibles de manire prudente (vitez dexclure ceux
qui sont dans le besoin ou de crer des risques dinscurit pour le personnel). Demandez aux rfugis ou
aux dplacs quelle est leur lieu dorigine suppose. Vriez les vtements et les dialectes ; engagez laide
des gens et des autorits au niveau local. En cas de doute, inscrivez la personne et conrmez son ligibilit
lors de futures activits de vrication.
Comprenez les structures de pouvoir local et les rseaux dinuence.
Dans le cadre de la prparation lurgence, ou au dbut dune rponse, valuez les structures locales
sociales, conomiques, politiques, religieuses, ethniques ou claniques. Identiez les lites et les leaders
dans le cadre de votre analyse des risques. Consultez des organisations de la socit civile pour vous aider
trouver les bons leaders avec lesquels travailler, tels les anciens traditionnels.
Impliquez les bnciaires dans la conception, la mise en uvre et le suivi de linscription.
Consultez la communaut lors de la planication de linscription (y compris les femmes et les minorits).
Assurez-vous que les gens comprennent les critres dinscription et que linclusion de personnes inligibles
entrane lexclusion de personnes rellement ncessiteuses ; demandez de laide pour la prvention de la
fraude. Rendez le processus et les critres dinscription publics, et tablissez un mcanisme condentiel de
dpt de plaintes.
CIBLAGE ET INSCRIPTION DES BNFICIARIES
EXCLUSON OU NCLUSON
DE BNFCARES DANS
LA CORRUPTON
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
134
Faites savoir constamment et clairement que les inscriptions sont est gratuites.
Mettez bien en vidence le fait que linscription est gratuite et volontaire pour les personnes
ligibles. Utilisez les runions, afches, prospectus, ou le thtre dans les langues locales pour
assurer que les gens comprennent leurs droits. Expliquez votre politique de zro tolrance de
lexploitation sexuelle, et demandez aux bnciaires de signaler toute extorsion (nancire ou
sexuelle) en change de linscription.
Faites linscription dans des moments o les gens sont le plus susceptibles dtre prsents.
Rendez publiques les priodes dinscription, an que les gens soient prsents et naient pas
acheter des cartes dinscription fausses ou voles. Concevez le site de manire permettre une
voie de circulation sens unique pour les gens ; assurez-vous que le site ne peut tre envahi et
maintenez le nombre de personnes prsentes en mme temps aussi rduit que possible.
Assurez-vous que tous vos dossiers dinscription ont un statut de validation.
Vriez les dossiers dinscription en comparant les donnes collectes indpendamment et selon
diffrentes mthodes. Fixez les populations laide de mesures didentication de prinscrip-
tion, et vriez soigneusement que les dispositifs de xation nont pas t falsis. Vriez la
prsence physique de chaque membre de la famille.
Menez rgulirement un suivi sur le terrain.
Ne donnez pas pleine discrtion aux leaders ou volontaires locaux en matire de dtermination de
lligibilit et dinscription des bnciaires. Faites des visites priodiques sur les sites pour
valuer le processus et ayez recours des valuateurs indpendants pour dterminer si des erreurs
dinclusion ou dexclusion rsultent de la corruption.
Il vous faudra
Former le personnel et lui donner des incitations prvenir la corruption pendant linscription.
Des livres distincts dinscription quil est impossible dacqurir localement.
Mettre jour rgulirement les listes dinscription (naissances/dcs, arrives/dparts).
Des procdures pour linclusion de bnciaires cibls absents (par ex. les malades).
Ds
Difcults pour contourner les leaders locaux et les lites considrs partiales.
Redistribution de laide par les bnciaires pour inclure des personnes non cibles.
Avoir expliquer pourquoi certaines personnes ne peuvent pas recevoir laide.
Conit potentiel dans la communaut si certaines personnes sont exclues.
Rticence des bnciaires signaler des demandes de paiement, par crainte dtre rays de la
liste dinscription sils confessent avoir pay pour y tre inscrits.
Risques aigus de corruption quand les bnces de laide sont trs levs (par ex. rinstallation de
rfugis dans des pays tiers).
Populations mobiles, par ex. nomades, avec des besoins spciaux en matire dinscription.
Documents de rfrence
AID: Targeting Aid, 2009.
Bailey, Sarah: Perceptions of corruption in humanitarian assistance among Internally Displaced Persons in
Northern Uganda. HPG/TI, ODI, London, 2008.
Byrne, Catriona (Ed.): Participation by Crisis-Affected Populations in Humanitarian Action: a Handbook for
Practitioners, ALNAP, ODI, London, 2003.
Elhawary, Samir: Aid recipient perception of corruption in humanitarian assistance a Sri Lanka case study, HPG
Working Paper, HPG/TI, ODI, London, 2008.
HAP International: Benchmark 3: Beneciary participation and informed consent, in The Guide to HAP Standard:
Humanitarian Accountability and Quality Management, p. 64-71, Oxfam, Oxford, 2008.
UNCHR: Policy and Procedural Guidelines: Addressing Resettlement Fraud Perpetrated by Refugees, 2008.
UNCHR: Population estimation and legislation, in UNCHR Handbook for Emergencies, Third Edition : Section
Three Operations chapter 10, 2007.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
135
A. Risques de Corruption
Des gens peuvent sinscrire plusieurs fois (sous leur propre nom ou sous dautres identits), avec ou
sans collusion du personnel. Des mnages peuvent se scinder, ou emprunter des enfants pour goner
la taille de la famille, an de recevoir davantage dassistance. Des bnciaires inscrits peuvent se
faire passer pour de nouveaux arrivants, utiliser des moyens de xation (par ex. des bracelets
didentication) plus dune fois, ou sinscrire dans plus dun centre ou auprs dautres agences
travaillant dans la zone. Des bnciaires peuvent sen aller, laissant ou vendant des documents
dinscription des gens dj inscrits. Des dcs peuvent ne pas avoir t signals an que les gens
puissent continuer rclamer les prestations des dfunts ou vendre leurs documents dinscription. Des
membres du personnel ou des lites corrompues peuvent inscrire des familles fantmes inexis-
tantes, an de collecter et dtourner laide qui leur reviendrait ou liminer des bnciaires lgitimes.
B. Surveiller
Listes dinscription corriges ou apparemment falsies.
Cartes dinscription ou de ration altres ou fausses.
Documents didentit faux.
Bnciaires aux caractristiques identiques (ge, taille de la famille, origine, etc.).
Trop de bnciaires absents qui ne peuvent sinscrire eux-mmes physiquement.
Apparition multiple de noms similaires (vriez auprs des leaders locaux sil sagit de personnes
diffrentes : de nombreux noms peuvent se rpter dans une communaut), ou des signatures
similaires.
Listes dinscription ne comportant que des empreintes digitales et pas de signatures.
C. Mesures de prvention
Utilisez vos yeux.
Rien ne remplace des vrications visuelles rgulires sur le site. Pour les sites physiquement
difciles daccs, envisagez dutiliser la vido pour la surveillance (assurez-vous que les vidos
sont visionns avec soin).
Assurez-vous que des noms personnels et des noms de lieux normaliss sont utiliss.
Quand les noms ne sont pas normaliss, une personne ou une famille peut par inadvertance tre
inscrite plus dune fois. Etablissez une liste alphabtique de noms pour reprer des dossiers
doubles comportant des variations dans lorthographe ou ltrez diffrentes parties des dossiers
(par ex. ge, ethnie, sexe) et vriez les duplications possibles rsultant dune orthographe non
standardise. Introduisez une orthographe standard (spcialement en prsence de plus dun
alphabet).
Vriez si un dossier nexiste pas dj.
Lors de linscription, vriez toujours sil nexiste pas dj un dossier pour une personne ou une
famille. Ensuite, ltrez les donnes en fonction de diffrentes parties (nom, taille de la famille, lieu
dorigine ou dtails biomtriques). Marquez les saisies multiples et visitez la famille en question
pour rsoudre les problmes de duplication (les photos sont utiles). Veillez ne pas dtruire les
dossiers dorigine qui semblent tre des duplicatas.
CIBLAGE ET INSCRIPTION DES BNFICIARIES
NSCRPTONS MULTPLES
OU "FANTOMES
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
136
Fixez la population dans un dlai aussi court que possible.
Utilisez des mthodes de xation telles que lencre, les bracelets, les photos, les empreintes
digitales ou biomtriques pour dnir et temporairement ger la taille du groupe pour lequel des
informations dtailles seront par la suite collectes. La xation doit se faire rapidement (en une
journe) pour viter les inscriptions multiples ou fausses mais assurez-vous que les gens
comprennent ce qui se passe.
Vriez les documents dinscription lors des distributions.
Pendant linscription, assurez-vous que le personnel peut parler la langue et vrier les documents
dinscription. La vrication doit se faire rgulirement et frquemment, y compris des visites de
maison en maison, des revrications au hasard laide dautres dossiers (par ex. dossiers
mdicaux), entretiens avec des personnes suspectes dinscriptions multiples, comparaison avec
des dossiers dans dautres zones pour vrier les inscriptions doubles, et appels ou validation de la
carte avant distribution. Actualisez vos informations relatives aux changements dmographiques
suite aux naissances, dcs et mouvements. Essayez dinclure des lments visuels tels que des
photographies, des indicateurs biomtriques, etc., pour complter les cartes dinscription crites.
Revriez les listes dinscription avec dautres organisations.
Le partage des listes dinscription entre agences est essentiel pour viter les inscriptions multiples.
Travaillez en coordination avec dautres agences travaillant dans la mme zone gographique pour
vous assurer que les bnciaires ne sont pas inscrits dans dautres programmes.
Appliquez un processus soigneux de dsinscription.
Etablissez clairement que les gens doivent se dsinscrire sil y a un dcs ou sils quittent la zone.
Mettez vos documents jour (mais conservez lentre). Encouragez les individus signaler les
dcs, par ex. en offrant les frais denterrement en change des documents dinscription des
dfunts (assurez-vous de les invalider).
Il vous faudra
Du personnel parlant couramment les langues locales et connaissant les caractristiques de la
population locale.
Du temps et des ressources pour vrier ltat et lligibilit des bnciaires, et recouper les
duplications.
Des techniques de xation ables.
Des cartes dinscription qui ne peuvent tre facilement fabriques ou altres.
Du personnel form pour xer les bnciaires enregistrs, et dot de lquipement ncessaire.
Ds
Fort taux de mobilit de la population rendant difcile le suivi des bnciaires inscrits.
Changements dans la situation entranant des rajustements dans le ciblage, permettant aux
personnes inscrites de se rinscrire.
Documents de rfrence
Bailey, Sarah: Perceptions of corruption in humanitarian assistance among Internationally Displaced Persons in
Northern Uganda, HPG, TI, ODI, London, 2008.
Elhawary, Samir: Aid recipient perceptions of corruption in humanitarian assistance: a Sri Lanka case study, HPG
Working Paper, HPG, TI, ODI, Londres, 2008.
NRC: Registration and Proling, in Camp Management Toolkit, chapter 9, p. 275-310, Oslo, 2008.
UNHCR: Population estimation and legislation, in UNHCR Handbook for Emergencies, Third Edition: Section
Three Operations ,chapter 10, 2007.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
137
A. Risques de Corruption
Les personnes en charge de lentreposage ou de la distribution des biens de secours peuvent rduire la
taille des prestations ou changer leur composition en enlevant des articles (particulirement ceux de
grande valeur), qui seront par la suite vendus. De la nourriture peut tre prleve lors des distributions
quand les rations sont mesures dans une tasse de volume standard, pour vente ultrieure (par ex.
araser la tasse avec le dos de la main plutt quavec un instrument plat, faire tomber les aliments et
laisser un surplus aprs distribution). Des articles alimentaires ou non alimentaires de grande valeur
comme des mdicaments peuvent tre enlevs des paquets. Il peut y avoir collusion an quun
distributeur puisse donner un bnciaire de plus grandes rations et ensuite collecter sa part. Les
distributeurs peuvent montrer un parti pris, en donnant des rations plus grandes ou plus petites
certains bnciaires. Dans la collusion, des membres du personnel peuvent falsier des dossiers. Des
sacs, des conserves, ou des paquets peuvent arriver avec moins de poids en provenance de lentrept
ou du transporteur, rduisant les tailles des rations. Des individus peuvent demander des droits en
espces qui ne correspondent pas leurs besoins ou aux pertes quils ont rellement subies.
B. Surveiller
Grandes quantits de biens de secours en vente dans des marchs ou des magasins locaux.
Arrondissement du nombre de rations alloues.
Trous dans les sacs ou conserves ; colis qui semblent avoir t manipuls.
Cartons manquants sur des palettes standards.
Dossiers de distribution altrs ou qui pourraient avoir t rcrits.
Ecarts substantiels entre les droits en transfert dargent tels que dnis dans le cadre de lvalua-
tion des besoins, et les versements.
C. Mesures de prvention
Informez la communaut des dtails sur la distribution et les prestations.
Dites aux bnciaires, directement et de manire transparente (pas travers les leaders) ce que
chacun est en droit de recevoir, dans quelle quantit, quand et comment. Faites connatre dans la
langue locale lheure et le processus de distribution, la taille et la composition des rations, via des
runions communautaires, des afches, des prospectus, des hautparleurs mobiles, des posters, des
pices de thtre, et des annonces radiodiffuses, pour assurer que les gens sont informs de leurs
droits. Encouragez les bnciaires utiliser votre mcanisme de dpt de plaintes condentiel si
les portions quils reoivent ne correspondent pas ce qui a t annonc.
Laissez les bnciaires voir le processus de distribution et le surveiller.
Assurez-vous de la participation des femmes comme des hommes toutes les phases de la
distribution. Les bnciaires ne doivent signer que pour les rations rellement reues : ne les
laissez jamais signer avant rception. Vriez soigneusement quand quelquun collecte pour les
personnes ges ou malades. Vriez lidentit de chaque bnciaire et enregistrez la quantit et
le type de ration distribue chacun, par ex. par signature ou empreinte digitale. Envisagez une
distribution par regroupement (permettant des groupes de bnciaires de faire la distribu-
tion entre eux) mais assurez-vous que les personnes savent quelle quantit elles doivent
recevoir et que vous mlangez les groupes sociaux pour rduire les partis pris.
DISTRIBUTION ET POST-DISTRIBUTION
MODFCATON DE LA TALLE
OU DE LA COMPOSTON
DES ALLOCATONS
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
138
Passez des accords crits avec les quipes de distribution sur les sites.
Spciez des obligations et amendes contractuelles, y compris le remboursement de la valeur des
pertes dues au dtournement corrompu de biens. Si des membres du personnel de distribution sur
le site sont surpris dtourner des biens, imposez des sanctions, ce qui servira aussi de dissuasion
et montrera que votre agence est srieuse en ce qui concerne ses responsabilits envers les
bnciaires.
Offrez un paiement symbolique aux quipes de distribution de la communaut.
Envisagez de fournir des rations supplmentaires ou un paiement en nature, pour prvenir le
dtournement des biens par les quipes de distribution. Discutez-en publiquement et mettez-vous
daccord l-dessus an que les membres des quipes et les bnciaires sachent exactement
combien et pour quel travail les distributeurs sont rmunrs. Expliquez que les surplus gnrs
honntement doivent tre retourns lagence pour tre redistribus dautres groupes dans le
besoin, et non gards par les distributeurs ou la communaut.
Mettez disposition des rcipients standardiss pour mesurer les rations alimentaires.
Mettez disposition des mesures/conserves/seaux uniformes de mesure, et formez les gens leur
utilisation correcte. Evitez des rcipients exibles car leurs parois peuvent tre presses pour
rduire la ration. Perforez des fentes horizontales dans les rcipients la ligne de remplissage
pour empcher de trop les remplir. Utilisez des balances plutt que des mesures si les tailles des
rations changent souvent ; si lutilisation de balances prend trop de temps, emballez davance les
rations dans vos entrepts (prvoyez davance le budget cette n, avec les donateurs si
ncessaire).
Faites rgulirement des visites sur les sites de distribution.
Faites rgulirement le suivi et lvaluation des distributions. Faites des visites surprise au hasard
pour vrier que les rations livres correspondent ce qui est prvu. Visitez les marchs et
magasins locaux pour voir si des biens de secours y sont vendus en priv. Effectuez des vrica-
tions du panier alimentaire ,, par ex. vrication au hasard des rations reues par un bnciaire
sur dix, et examen complet des sacs de nourriture et des caisses dhuile pour assurer quils sont
totalement vides aprs distribution. Faites tourner les quipes de S&E pour rduire le risque
potentiel de collusion avec le personnel sur le terrain.
Il vous faudra
Sufsamment de personnel et de ressources pour les dplacements pour une surveillance rgulire
sur le terrain.
Assurer la sparation des tches entre le personnel dinscription, de distribution et de surveillance.
Briefer les bnciaires qui aident la distribution, avant le jour de la distribution ; soyez
transparent au sujet de leur rmunration ou rcompense an que la communaut soit au
courant.
Un systme de distribution bien dni (y compris des mesures de scurit), qui est clairement
compris tant par le personnel que par les bnciaires.
Une transparence totale et opportune face aux bnciaires ; si lattribution change suite des
pnuries, expliquez les raisons de ce changement aux bnciaires.
Ds
Bnciaires rticents signaler des irrgularits par crainte de reprsailles des distributeurs.
Difcults daccs des sites isols ou en situation dinscurit pour le suivi et lvaluation.
Menaces contre la scurit du personnel, par ex. par les forces armes ou la milice locales.
Documents de rfrence
NRC: Food Distribution and Non-Food Items, in Camp Management Toolkit chapter 13, p. 388-416, Oslo, 2008.
UNHCR: Food Aid and Nutrition, in Handbook for the Protection of Internally Displaced Persons,
Action Sheet 18, p. 310-315, 2007.
UNHCR: Commodity Distribution: a Practical Guide for Field Staff, 1997.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
139
A. Risques de Corruption
La milice, les militaires ou les responsables publics locaux peuvent dtourner par la force de la
nourriture (sur la route ou depuis un entrept). Laide peut tre vole, dtourne ou retarde pour
satisfaire les prfrences des lites locales ou pour extorquer de largent ou des faveurs (sexuelles
incluses) ; ou du personnel de lagence peut demander des dessousde-table aux bnciaires. Il peut
y avoir vol pendant le transfert des articles depuis lentrept ou durant le processus de distribution,
avec la collusion du personnel ou des pots-de-vin pour fermer les yeux. Les personnes impliques dans
la distribution peuvent dtourner lassistance des ns de gain priv, et des personnes puissantes au
sein de la communaut peuvent sapproprier des portions plus grandes que celles auxquelles elles ont
droit. Des politiciens locaux peuvent exercer une inuence dans la dcision sur quels groupes
reoivent les secours. Des surplus peuvent tre commands et vendus par la communaut ou les
leaders de camp.
B. Surveiller
Biens de secours en vente en grande quantit dans des marchs et magasins locaux.
Demandes frquentes de leaders locaux dallocations plus grandes que celles identies dans
lvaluation des besoins.
Bnciaires ou groupes particuliers rclamant des portions plus importantes que les autres.
Listes de prsence identiques pour chaque distribution (dossiers de prsence parfaits ).
Corrections frquentes du registre de distribution.
Signatures ou empreintes digitales identiques ou similaires sur les reus de rations.
Distributeurs exigeant une part des rations en rmunration de leurs services.
Personnes en charge du suivi ou de lvaluation toujours conduites aux mmes sites.
C. Mesures de prvention
Ayez recours des politiques compltes de gestion de la chane dapprovisionnement.
Disposez de politiques et procdures compltes, dun personnel quali et dun systme de
vrication pour retracer les ressources en tout temps et prvenir le vol pendant le transport,
lentreposage ou la distribution des biens. Procdez des analyses compltes des gardiens et
des risques, pour aider prvoir et prvenir le dtournement des biens.
Rchir avec soin aux sites de distribution.
Assurez-vous que le ciblage est suivi de mcanismes de distribution garantissant que laide
arrivera ceux qui en ont besoin. Lors des distributions, assurez quune bonne distance est garde
entre les gens qui attendent et les stocks de marchandises. Assurez-vous que les sites sont
scuriss (la scurit est vitale), proche des rsidences des individus (mais galement accessible
depuis lentrept) et facile daccs pour tous les groupes de bnciaires (particulirement les
femmes et les vulnrables). Programmez un horaire de distribution qui convienne aux bn-
ciaires, et envisagez la distribution directe aux femmes chefs de famille.
Obligez les sites signaler les irrgularits.
Le personnel du site de distribution doit signaler toute irrgularit dans la qualit ou la quantit
des articles de secours reus. Enqutez sur tous les problmes le plus tt possible, vriant le
tmoignage des informateurs, et prenant des mesures pour les protger et les rcompenser.
Procdez plusieurs inventaires des biens entreposs dans des entrepts secondaires sur les sites
de distribution. Vriez par nombre, poids et volume pour assurer quil ny a pas de diffrence
injustie entre les biens reus, entreposs et distribus.
DISTRIBUTION ET POST-DISTRIBUTION
DTOURNEMENT DE RESSOURCES
PENDANT LA DSTRBUTON
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
140
Passez des accords crits avec des reprsentants appropris de la communaut, si possible.
Spciez lobligation quont les quipes de distribution de distribuer les biens conformment aux
critres de ciblage et aux portions tablies par lagence. Etablissez clairement que des sanctions
seront imposes en cas de corruption, y compris le remboursement de la valeur des pertes. Ce sont
des dissuasifs qui montrent la proccupation de votre agence en ce qui concerne ses responsabi-
lits envers les bnciaires.
Offrez un paiement symbolique aux quipes de distribution communautaires.
Envisagez doffrir des rations supplmentaires ou un paiement en nature, pour an dempcher les
quipes de distribution de dtourner des biens. Discutez-en et mettez-vous daccord sur cela
publiquement, an que les membres des quipes et les bnciaires sachent exactement combien
et pour quel travail les distributeurs sont rmunrs. Expliquez que les surplus obtenus honnte-
ment doivent tre restitus lagence pour tre redistribus dautres personnes dans le besoin,
et non gards par les distributeurs ou la communaut.
Vriez au cours du S&E la totalit des prestations a t reue.
Insrez des vrications de la distribution dans tous les rapports de suivi et dvaluation. Des
valuateurs externes doivent raliser des contrles surprise pour comparer les chantillons
dallocations en transit et lors des distributions, pour prvenir la collusion entre transporteurs et
personnel de distribution. Les reus de ration ou listes de prsence doivent aussi tre examins.
Demandez spciquement aux bnciaires si les quantits de biens reues correspondent aux
portions auxquelles ils ont droit (y compris les membres de lquipe de travail dans des
programmes de travail contre nourriture et de travail contre rmunration). Mettez en place des
mcanismes de dpt de plaintes condentiels, par ex. interviews prives, an que les gens se
sentent libres de faire rapport de ce quils ont reu. Assurez-vous que les directeurs lisent les
rapports de S&E et font des visites sur le terrain pour lobservation directe.
Il vous faudra
Du temps et des ressources pour de multiples inventaires et recoupements.
Beaucoup dvaluateurs de sexe fminin, tant donn que de nombreuses femmes bnciaires se
sentent plus laise en parlant aux femmes plutt quaux hommes.
Varier les heures et lieux de distribution, pour minimiser les risques dinscurit.
Ds
Des quipes de distribution et des communauts qui ne comprennent pas pourquoi les surplus de
biens doivent tre restitus lagence.
Difcults pour accder des sites isols ou pas srs pour le suivi et lvaluation.
Difcults dans certaines communauts pour favoriser la participation des femmes.
Menaces contre la scurit, par ex. attaques, embuscades de la milice.
Documents de rfrence
CDA Collaborative Learning Project: Listening Project: Field Visit Report, Asia, Indonesia, November 2005,
Cambridge, 2006.
Jaspars, Susanne and Maxwell, Daniel: Targeting in Complex Emergencies: Somalia Country Case Study, FIC (dans
le cadre dune tude plus vaste commandite par le PAM), 2008.
NCR: Food Distribution and Non-Food Items, in Camp Management Toolkit,chapter 13, p. 388-416, Oslo, 2008.
UNHCR: Commodity Distribution: A Practical Guide for Field Staff, 1997
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
141
A. Risques de Corruption
Les biens de secours peuvent tre attaqus, pills, vols, avec la collusion des autorits ayant du
pouvoir sur le processus de secours. Les autorits ou leaders locaux, ou la milice et les militaires,
peuvent forcer les bnciaires leur vendre ou leur donner les biens de secours. Les articles peuvent
tre redistribus selon les coutumes locales, ou les lites ou autorits locales peuvent exiger un
impt sur certain pourcentage des biens de secours une fois reus par les bnciaires. Les femmes
et les minorits peuvent tre particulirement vulnrables.
B. Surveiller
Bnciaires toujours mal nourris ou manquant de biens de secours aprs la distribution.
Elites ou miliciens locaux possdant des biens de secours.
Rcits, par le ou-dire, de corruption post-distribution.
C. Mesures de prvention
Dcouvrez ce qui se passe aprs la distribution.
Consultez les bnciaires pour valuer le probable droulement des vnements aprs la
distribution. Tenez des runions ainsi que des entretiens prives, et assurez-vous de linclusion des
femmes et des minorits. Comprenez les schmas de post-distribution et si ncessaire adaptez la
manire dont laide est livre an quelle atteigne les plus ncessiteux et ne rende pas les
bnciaires plus vulnrables. Tenez compte des communauts daccueil, par ex. si vous distribuez
des rations alimentaires dans un camp tandis o la communaut daccueil manque de tout peut
provoquer une expulsion aprs la distribution.
Impliquez des bnciaires dans la conception du processus de distribution.
Travaillez avec la communaut pour tre sr que la distribution est conue de manire ce que
les bnciaires cibls puissent tirer un avantage de laide reue. Assurez-vous que les minorits
sont entendues et que la communaut fait des suggestions sur la manire de distribuer les articles
de manire ne pas faire des bnciaires une cible ni augmenter leur vulnrabilit.
Travaillez avec des leaders locaux pour assurer que la redistribution est quitable et pas
corrompue.
Vriez la rputation dintgrit des membres des comits de secours, des leaders de camp ou des
volontaires. Assurez-vous que chaque redistribution de laide par les bnciaires ou leurs leaders
visant englober dautres personnes non cibles mais dans le besoin saccord avec les perceptions
locales de la vulnrabilit. Informez de manire transparente quels sont les droits de la commu-
naut entire ainsi que de chaque individu, an que les gens populations vrier si laide a t
dtourne et tenir leurs leaders pour responsables.
Donnez aux bnciaires les moyens de signaler que leurs articles de secours leur sont enlevs.
Etablissez un mcanisme de dpt de plaintes condentiel an que les gens puissent signaler que
la redistribution se fait dans la corruption ( des ns de gain personnel plutt que de justice
sociale). Assurez-vous que les gens se sentent libres de signaler une redistribution corrompue, par
ex. dans le cadre dinterviews prives.
DISTRIBUTION ET POST-DISTRIBUTION
TAXATON ET EXPROPRATON
POST-DSTRBUTON
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
142
Vriez au cours du S&E si une expulsion post-distribution a eu lieu.
Insrez des contrles de la distribution dans tous les rapports de suivi et dvaluation, et vriez
spciquement sil y a eu expropriation post-distribution. Le cas chant, lexpropriation visait-
elle simplement linclusion de mnages ncessiteux mais non cibls, ou servait-elle enrichir des
leaders ? Vriez vos conclusions en interviewant dun chantillon de la population cible, et
amendez le processus de distribution de laide en consquence. Faites une rotation des quipes de
S&E entre les sites, pour prvenir le camouage ou la collusion avec le personnel.
Il vous faudra
Des ressources en temps et en personnel pendant la phase de planication du programme pour
dvelopper une trs bonne comprhension de ce qui est susceptible darriver aux articles aprs
distribution.
Des ressources en temps et en personnel pour le suivi et lvaluation post-distribution.
Comprendre comment le type dassistance offerte inuence les risques de corruption et la
vulnrabilit des bnciaires, par ex. par ses valeurs et sa valeur marchande.
Ds
Faire la difcile diffrence entre le partage lgitime des articles avec des mnages ncessiteux
mais pas cibls, et le dtournement corrompu ou forc.
Documents de rfrence
NRC: Food Distribution and Non-Food Items, in Camp Management Toolkit , chapter 13, p. 388-416, Oslo,
2008.
Maxwell, Daniel and Burns, John: Targeting in Complex Emergencies: South Sudan Country Case Study, FIC,
Medford, 2008.
UNHCR and WFP: Joint Assessment Mission, 2nd ed., Geneva, Rome, 2008.
UNHCR: Post-distribution monitoring, 2008.
WFP: Emergency Field Operations Pocketbook, Rome, 2002.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
143
A. Risques de Corruption
Un S&E complet est essentiel pour la minimisation des risques de corruption, mais peut lui-mme tre
sujet corruption. Des rapports peuvent tre falsis pour empcher le bureau central ou les donateurs de
raliser que laide est en train dtre abuse. Le S&E peut ptir de rapports favorablement partiaux ou
exagrs par des responsables de projet dsireux de stimuler leur carrire ou dattirer davantage de
ressources. Des leaders communautaires peuvent manipuler les valuations pour attirer davantage daide
(par ex. en crant dlibrment des groupes de dplacs ou en maintenant des groupes dans un tat visible
de misre). Des membres du personnel sur le terrain qui en veulent leur superviseur peuvent donner aux
membres du S&E des informations prtant confusion. Le personnel en charge du suivi et de lvaluation
interne peut manquer dindpendance ou dobjectivit. Si le personnel dexcution dun projet est respon-
sable de son suivi, il est peu vraisemblable que le systme de S&E puisse dtecter la corruption.
B. Surveiller
Rapports excessivement cohrents ou indiquant toujours que les repres ou buts ont t atteints ou
dpasss.
Rapports inexplicablement plus positifs que des rapports antrieurs sur le mme site.
Eloge excessif des communauts au sujet de vos projets et programmes.
Incohrence entre les comptes-rendus et les rapports nanciers.
Les mmes sites chantillons faisant toujours lobjet de suivi et/ou dvaluation.
C. Mesures de prvention
Faite tourner le personnel en charge du suivi.
Sparez le personnel de suivi interne et le personnel de mise en uvre du programme. Faites une
tourner tous les membres du personnel de suivi an quils ne dveloppement pas dintrts ni de liens
personnels avec le personnel local du programme ou les communauts. Tous les rapports de suivi
doivent tre discuts par lquipe de la direction du bureau dans le pays. Assurez-vous que les
responsables vrient les rapports de suivi lors des visites des sites, et intensiez le suivi des sites pour
lesquels des rapports douteux sont reus.
Impliquez un panel de parties prenantes dans le S&E.
Impliquez des parties prenantes dans le processus de conception du S&E, et procdez au S&E en
impliquant tous les secteurs de la communaut (notamment les femmes et les minorits), les fonction-
naires publics locaux, des organisations de la socit civile locale dument investigues, et une varit
de membres du personnel sur le terrain tous les niveaux. Assurez-vous que les bnciaires savent
quoi ils auraient d avoir droit et ce quauraient d tre les processus de ciblage, dinscription et de
distribution, an quils puissent faire un suivi permettant de savoir si les bonnes personnes ont reu les
bonnes allocations de manire opportune et accessible. Offrez aux bnciaires et au personnel des
moyens condentiels de faire rapport de leurs conclusions. Intgrez de nombreuses femmes lquipe
de suivi (car certaines femmes bnciaires parleront plus facilement des femmes qu des hommes).
Encouragez des liens entre les quipes des Finances et du programme (par ex. fournissez les rapports
de S&E aux auditeurs pour les aider aller au-del de lexamen des documents).
Distribuez largement les rapports an que les parties prenantes puissent pointer les inexactitudes.
Dcidez, lors de la conception du programme, de la meilleure faon de dissminer les conclusions des
valuations de manire transparente (parmi le personnel, les bnciaires, les donateurs et dautres
agences). Faites un rsum concis des principales conclusions et recommandations, an que les parties
prenantes puissent protester si les rapports ne sont pas exacts. Transmettez les rsums des rapports
dans toutes les langues locales, an que les bnciaires puissent faire des commentaires sur leur
exactitude et que toute diffrence puisse tre rsolue avant la nalisation du rapport.
SUIVI ET EVALUATION DU PROGRAMME
RAPPORTS FAUX,
EXAGRS OU NCOMPLETS
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
144
Vriez ou recoupez toujours les informations.
Prvoyez du temps et un budget pour la revrication des conclusions du S&E. Utilisez de
multiples sources dinformation, diffrents outils pour la collecte des donnes et des comptences
varies au sein de lquipe. Mez-vous des ventuels partis pris; assurez-vous que certains
projets ou sites ne sont pas tenus lcart des responsables du suivi et que les groupes minori-
taires sont inclus dans la collecte des donnes. Vriez les informations avec dautres agences
travaillant dans la mme rgion.
Faites un suivi des rapports suspects.
Faites le suivi des rapports que vous suspectez dtre partiaux ou exagrs. Vriez sils sont
typiques de ce genre de programme, du personnel responsable ou du contexte de lurgence. Faites
des visites surprise des sites pour vrier les conclusions des rapports, et assurez-vous que les
responsables donnent suite aux conclusions du S&E.
Il vous faudra
Des formulaires et modles simples de suivi tablissant les principaux facteurs surveiller.
Un ensemble de standards dvaluation de base pour les programmes, que devront valuer toutes
les valuations.
Sassurer que le personnel sur le terrain comprend limportance des valuations, et y coopre
pleinement.
Des mcanismes de feedback pour que les concerns fassent des commentaires sur les rapports de
S&E.
Sufsamment de ressources pour faire le suivi des rapports suspects (et faire la vrication
surprise dautres rapports).
Des indicateurs objectifs et vriables du succs du projet (par ex. tableau de retraage
dindicateurs).
Ds
Du personnel ou des parties prenantes ayant des intrts donner de mauvaises informations aux
moniteurs et valuateurs.
Rsistance de la direction ou des donateurs allouer sufsamment de ressources au S&E.
La tendance laisser sempoussirer les rapports de S&E : assurez-vous quon les lit et quon y
ragit.
Ds en matire de rotation du personnel : incohrence, perte de connaissance institutionnelle, et
nouveaux membres du personnel qui peuvent savrer plus faciles manipuler.
Documents de rfrence
AA Sri Lanka: Community Review, Colombo n.d. (document non publi).
AID: Monitoring and Evaluation (M&E), 2009.
Byrne, Catriona (Ed.): Monitoring and Evaluation, in Participation by Crisis-Affected Populations in Humanita-
rian Action: a Handbook for Practitioners, chapter 6, p. 193-109, and chapter 7, p. 211-227, ALNAP, ODI, London
2003.
FitzGibbon, Atallah: How to Monitor and Evaluate Emergency Operations, IR Handbook, May 2007, IR
Worldwide, Birmingham 2008.
HAP International: Benchmark 6: Continuous improvement, in The Guide to the HAP Standard: Humanitarian
Accountability and Quality Management, Oxford, 2008.
ProVention Consortium: What is monitoring and evaluation? IRFC, n.d.
Qualit COMPAS (Quality COMPAS): Criteria and Tools for the Management and Piloting of Humanitarian
Assistance, 2007.
The Sphere Project : Common Standard 5: Monitoring and Common Standard 6: Evaluation, in Sphere Humani-
tarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response , 2004.

PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
145
A. Risques de Corruption
Les membres du personnel du Suivi et Evaluation (S&E) peuvent recevoir ou offrir des pots-de-vin
pour fermer les yeux sur la corruption quils pourraient dcouvrir, ou ils peuvent avoir des partis pris
personnels (par ex. ethniques) ou des conits dintrt qui les empchent de signaler la corruption.
Des membres du personnel corrompus peuvent tenir les moniteurs ou valuateurs dans lignorance
dun projet (ou de certaines parties dun projet), an de cacher des preuves de mauvaises actions. Des
membres du personnel du S&E peuvent faire lobjet dintimidation ou de menaces par des personnes
agissant dans la corruption pour fermer les yeux sur la corruption.
B. Surveiller
Des rapports trop beaux pour tre vrais : des rapports systmatiquement logieux ne mention-
nant jamais de problmes de mise en uvre.
Retard ou inertie des directeurs responsables sur des problmatiques signales par le S&E
C. Mesures de prvention
Investissez sufsamment de ressources dans le suivi sur de terrain.
Assurez-vous que les responsables du suivi et de lvaluation peuvent passer sufsamment de
temps sur les sites dun programme pour dtecter des pratiques de corruption potentielles. Tous
les rapports de suivi et dvaluation doivent tre lus par un directeur et discuts par la direction
du bureau du pays. Les rapports semblant dissimuler une corruption potentielle doivent tre
vris par des visites de suivi sur le terrain. Un suivi administratif troit des activits sur le
terrain est essentiel : les responsables doivent slectionner et visiter eux-mmes des programmes.
Evaluez la qualit des valuations (mta-valuation).
Employez deux valuateurs, travaillant indpendamment avec un formulaire ou une liste de
vrications, pour valuer la qualit des valuations et vrier si elles atteignent vos standards
dvaluation. Incluez des valuations de la slection des valuateurs, les termes de rfrence, les
mthodes dvaluation, lexamen soigneux de lintervention, et la qualit du rapport. Fouillez
au-del des rapports trangement favorables et resserrez la soumission de rapports de S&E en
consquence.
Assurez-vous que les bnciaires participent pleinement au S&E.
Le S&E participatif renforce lengagement de la communaut envers un programme, rendant plus
difcile la non-prsentation de rapports honntes. Il devrait en tre ainsi toutes les phases du
S&E : planication et conception, collecte et analyse des donnes, identication des conclusions
et recommandations, et dissmination des rsultats. Assurez-vous que les rapports de S&E
retent les points de vue des femmes, des hommes et des enfants de tous les groupes de
bnciaires de laide, et que tout le monde peut sexprimer si les rapports ne retent pas la
ralit. Mettez disposition des bnciaires un mcanisme de dpt de plaintes ; les plaintes
doivent alimenter les rapports de S&E (sans en compromettre la condentialit).
Etablissez un mcanisme dalerte sr.
Mettez disposition des membres du personnel de S&E un mcanisme accessible et sr pour quils
alertent les responsables de lagence sils ont t forcs taire la corruption, ou bien mettez ce
mcanisme disposition dautres membres du personnel sils pensent que la corruption na pas t
signale.
SUIVI ET EVALUATION DU PROGRAMME
NON SGNALEMENT DE
LA CORRUPTON
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
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Suivez et valuez les systmes de lutte contre la corruption du programme.
Informez les contrleurs et les valuateurs de terrain des questions de corruption et formez-les
pour scruter plus spciquement les risques de corruption, leur incidence et les mesures de
prvention en la matire. Etablissez clairement que cela correspond aux valeurs centrales de votre
agence et est important pour votre mission. Les quipes de S&E doivent vrier si les systmes de
lutte contre la corruption sont rgulirement vris, et encourager la transparence en tout
temps, par ex. si le personnel doit payer des pots-de-vin un barrage routier pour permettre que
de la nourriture ou des mdicaments essentiels puissent passer, il doit le signaler.
Il vous faudra
Investir adquatement dans le S&E (vital pour la qualit du programme et la prvention de la
corruption). Il faut disposer de sufsamment de ressources et de comptences en personnel.
Des formulaires clairs et faciles utiliser pour les rapports de S&E. Evaluez intervalles rguliers
lefcacit de votre systme de soumission de rapports.
Ds
Rticence des moniteurs dnoncer des collgues.
Ncessit constante de chercher et compenser les partis pris chez les contrleurs et valuateurs,
par ex. via la slection dune quipe quilibre.
Documents de rfrence
ALNAP: Assessing the Quality of Humanitarian Evaluations: the ALNAP Quality Proforma 2005 (v.02/03/05), 2005.
CDA: Listening Project Issue Paper. Presence: Why Being here Matters, Cambridge, MA 2008.
Davies, Rick and Dart, Jess: The Most signicant change (MSC) Technique: A Guide to Its Use, 2005.
Qualit COMPAS (Qualitz COMPAS): Criteria and Tools for the Management and Piloting of Humanitarian
Assistance, 2007.
WV Development Resources Team: LEAP Learning through Evaluation with Accountability and Planning: World
Visions approach to Design, Monitoring and Evaluation, 2005.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
147
A. Risques de Corruption
Le grand volume et la valeur leve de laide alimentaire durgence la rend sujette corruption ; les
aliments en gros sont difciles identier si dtourns dans la corruption. Tout au long de la chane
logistique, le personnel ou les partenaires peuvent dtourner la nourriture titre personnel ou pour la
vendre. Des aliments de mauvaise qualit ou frelats peuvent tre livrs par des fournisseurs
corrompus, ou en plus petite quantit que prvu dans le contrat. Les documents dinventaire peuvent
tre falsis et la nourriture sortie clandestinement des entrepts ou dtourne pendant le recondi-
tionnement ou le transport. La milice ou des fonctionnaires publics locaux peuvent dtourner la
nourriture de force ou de collusion avec des membres du personnel. La nourriture peut tre dtourne
pendant le ciblage ou linscription, via le gonement des chiffres de la population ou via lextorsion
dargent, les faveurs ou les relations sexuelles. Les distributeurs peuvent rduire les prestations,
prlever la nourriture pour la revendre ensuite, donner des rations plus grandes et ensuite collecter
leur part, ou faire preuve de partis pris avec certains bnciaires. Des excdents peuvent tre
commands et vendus par des leaders communautaires. Aprs la distribution, des lites peuvent
exiger un certain pourcentage des rations (spcialement aux femmes et aux minorits).
B. Surveiller
Colis semblant avoir t manipuls (par ex. trous, dchirures).
Rcipients manuellement prpars pour distribution, rendus plus grands ou plus petits quils ne
devraient ltre.
Grandes quantits de biens de secours en vente dans des marchs ou magasins locaux.
Dossiers de distribution modis ou qui pourraient avoir t rcrits.
Bnciaires toujours tre mal nourris aprs distribution.
Milice ou lites locales possdant des biens de laide alimentaire.
C. Mesures de prvention
Ayez une politique stricte de passation de marchs, applique par du personnel spcialis.
Respectez des procdures rigoureuses de pr-qualication et de soumissions lors de la slection
des fournisseurs ; surveillez la mise en oeuvre des contrats pour assurer que les livraisons ne se
font pas dans des quantits moindres ou ne consistent pas en produits frelats. Mettez en place
des accords de pr-fourniture, rduisant ainsi le besoin dentrepts pleins de nourriture en
attente.
Assurez lentreposage et le transport srs des aliments.
Evaluez les inuences sociales, politiques et conomiques, pour prvoir les dtournements
potentiels de lassistance. Recevez les cargaisons de nourriture dans des entrepts srs. Utilisez
des procdures formelles pour larrive et la rpartition (examen physique et visuel par poids,
volume et quantit ; recoupez par rapport aux documents). Faites signer un code de conduite au
personnel et volontaires locaux en charge de la manutention des aliments tiquetez les inscrip-
tions Don et Gratuit sur les colis, procdez des inventaires rguliers et certiez toute perte
ou dommage. Nemployez que des transporteurs de conance (responsables de la cargaison par
contrat).
Procdez lvaluation des besoins et au ciblage avec la participation de la communaut.
Impliquez la communaut (y compris les femmes et les minorits) dans lvaluation des besoins, le
ciblage et linscription. Assurez-vous que vous natteignez que les bnciaires voulus et que vous
publiez les informations de manire transparente. Travaillez en coordination avec dautres agences
pour viter la duplication (ou des carts). Vriez les documents dinscription lors des
distributions.
MARCHANDISES
ADE ALMENTARE
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SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
148
Concevez et surveillez la distribution avec soin, en collaboration avec les bnciaires.
Identiez des sites de distribution srs, faciles daccs pour les bnciaires. Ayez des accords
signs avec le personnel et les partenaires stipulant que les aliments ne seront pas objets de troc
ni de vente. Encouragez lutilisation de votre mcanisme de plainte en cas de non-rception des
prestations. Faites des enqutes sur tous les articles manquants. Consultez la communaut sur des
vnements post-distribution potentiels ; adaptez la livraison de nourriture en consquence.
Utilisez des mesures standardises pour mesurer les rations alimentaires.
Fournissez des rcipients de mesure uniformes, et formez les gens leur utilisation correcte.
Evitez des rcipients exibles dont les parois peuvent tre presses pour rduire les rations.
Perforez des fentes horizontales la ligne de remplissage pour empcher de trop les remplir. Si les
tailles des portions changent souvent, utilisez des balances ou pr-conditionnez les rations.
Faites rgulirement le suivi et lvaluation de toute votre chane dapprovisionnement.
Incluez des vrications ponctuelles surprises du stockage, du transport et de la distribution dans
tous les rapports de S&E. Faites des visites surprise des sites pendant le transit et la distribution,
examinez les reus de rations ou les listes de prsence, et vriez auprs des bnciaires que les
rations correspondent aux droits. Procdez des vrications des rations et assurez-vous que les
rcipients sont totalement vides aprs distribution.
Il vous faudra
Des rseaux de distribution et dentreposage complets et srs.
Une formation spcique pour le personnel sur la distribution de laide alimentaire, et un guide
des oprations ce sujet.
Un systme efcace de marquage des marchandises (par ex. un logiciel de logistique humanitaire).
Du personnel et des ressources pour un S&E rgulier des sites (y compris post-distribution).
La sparation des tches entre le personnel de distribution, dinscription et de suivi.
Comprendre pleinement le contexte et les quilibres du pouvoir au niveau local.
Ds
Bnciaires rticents signaler des irrgularits par crainte de reprsailles.
Difcults daccs aux sites isols ou pas srs pour le S&E.
Faire la difcile distinction entre le partage lgitime post-distribution des aliments avec des
mnages ncessiteux mais non cibls, et le dtournement corrompu ou forc.
Dons de biens alimentaires inadquats, crant le dsir de les vendre.
Documents de rfrence
Jaspars, Susanne and Maxwell, Daniel: Targeting in Complex Emergencies: Somalia Country Case Study, FIC, WFP,
2008.
Maxwell, Daniel and Burns, John: Targeting in Complex Emergencies: South Sudan Country Case Study, FIC, WFP,
2008.
Maxwell, Daniel and Burns, John: Emergency food security interventions, Good Practice Review, No 10, HPN, ODI,
London 2008.
NRC: Food Distribution and Non-Food Items, in Camp Management Toolkit, chapter 13, p. 388-416, Oslo, 2008.
Taylor, Anna et al.: Targeting Food Aid in Emergencies, Emergencz Nutrition Network (ENN)Special Supplement
Series, No.1, Oxford, 2004.
The Sphere Project: Minimum Standards in Food Security, Nutrition and Food Aid, in Humanitarian Charter and
Minimum Standards in Disaster Response , chapter 3, p. 103-202, Geneva, 2004.
UNHCR: Food Aid and Nutrition, in Handbook for the Protection of Internally Displaced Persons , Action Sheet
18, p. 310-315, 2007.
WFP: Monitoring and Reporting, in Emergency Field Operations Pocketbook, chapter 5, p. 123-138, Rome, 2002.
Zicherman, Nona: It is difcult to escape what is linked to survival: sexual exploitation and food distribution in
Burundi, Humanitarian Exchange Magazine, issue 35, HPN, 2009.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
149
A. Risques de Corruption
Bien que les dons en nature (Gifts in kind GIK) offerts pour tre utiliss dans le cadre doprations
humanitaires (surtout des articles non alimentaires) sont confronts aux mmes risques de corruption
que les articles achets pendant lentreposage, le transport et la distribution, ils ont aussi des
problmes spciques. Les agences qui reoivent des dons en nature ont moins de contrle sur les
quantits et la qualit des produits, rendant plus difcile la traabilit des biens reus et crant des
risques additionnels. Le personnel et les partenaires peuvent dtourner les dons en nature titre
personnel ou pour la vente. Le fait quune agence nait pas eu payer pour des articles peut sembler
certains membres du personnel ou partenaires une invitation se servir. Les dons en nature peuvent
savrer culturellement ou conomiquement non adapts dans le cadre de lurgence en question,
entranant leur mauvais usage ou leur vente. Les articles peuvent tre troqus, changs ou vendus
par des membres du personnel, des partenaires ou des bnciaires. Des membres du personnel de
lagence ou des partenaires peuvent Indment facturer des partenaires ou des bnciaires pour le
don en nature ; certains pays donnent ceux faisant des dons en nature des incitations scales pour
leurs dons, la condition que lorganisation destinataire distribue les produits gratuitement ; des
commissions symboliques peuvent tre factures aux organisations partenaires, mais elles doivent ne
couvrir que les cots de distribution et ne doivent pas reter la valeur des produits. Ces frais peuvent
tre gons ou prlevs par le personnel.
B. Surveiller
Grande quantits de produits faisant partie du don en vente dans les magasins ou marchs locaux.
Membres du personnel vivant au dessus de leurs moyens.
Transport et entreposage de produits non dclars ou peu srs.
Membres du personnel venant aux entrepts des heures inhabituelles.
Plus de produits demands quil ne semble ncessaire.
Grandes quantits dun seul produit envoyes une seule communaut.
Dossiers de distribution inadapts en relation avec les bordereaux de reus.
Taxes plus leves que les cots de distribution factures aux partenaires de distribution.
C. Mesures de prvention
Communiquez clairement votre politique en matire de dons en nature tous les membres du
personnel et partenaires.
Disposez dune politique crite et dun manuel doprations spciques pour les dons en nature, et
assurez-vous quils sont couverts lors des sessions dorientation et dans la formation du personnel.
Etablissez clairement que le fait quune agence nait pas eu payer pour ces articles de secours ne
signie pas pour autant quil est acceptable de les dtourner ou de les vendre. Adhrez aux
normes du secteur en matire de dons en nature, y compris les pratiques nancires appropries
pour linscription des dons en nature dans les comptes de votre organisation, et passez des
accords signs avec le personnel et les partenaires stipulant que les produits ne doivent pas tre
troqus, changs ni vendus.
Nemployez que du personnel bien form pour le stockage et la distribution des articles.
Assurez-vous que votre chane logistique est gre par des logisticiens forms, experts en
rception, en rpartition, en stockage et en suivi de produits. Faites des inventaires rguliers des
dons en nature reus, et nutilisez que des transporteurs de conance slectionns via un
processus minutieux de passation de marchs. Assurez-vous que les points de distribution sont
conus par du personnel expriment pour garantir la scurit, la circulation ordonne des
bnciaires, et une protection adquate des dons en nature qui attendent dtre distribus.
MARCHANDISES
CADEAUX EN NATURE
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
SECTON : CYCLE DU PROGRAMME
150
Assurez-vous que les bnciaires comprennent que les articles sont gratuits.
Expliquez la communaut quelle va recevoir ces articles gratuitement. Utilisez des afches ou
des prospectus sur les sites de distribution pour insister sur le fait que les articles ne doivent pas
tre troqus, changs ni vendus par les distributeurs. Tenez des dossiers signs par les bn-
ciaires, dtaillant les articles et les quantits reus.
Assurez-vous que les dons en nature sont appropris au contexte.
Assurez-vous que tous les articles donns sont appropris au contexte de lurgence en question et
au lieu, sur la base dune valuation approfondie des besoins. Les gens auront une plus forte
tentation de vendre des articles inappropris ou de les changer contre des articles plus utiles.
Assurez-vous de la supervision de la distribution des dons en natures par le S&E et la
direction.
Les directeurs doivent exiger des rapports rguliers des sites de distribution et sassurer que des
audits sont souvent raliss sur les documents de donation compars aux documents de distribu-
tion. Les audits doivent aussi aller au-del des documents crits pour dcouvrir ce que les
bnciaires ont rellement reu et si ces dons se sont avrs utiles. Faites le suivi et lvaluation
des dons en nature comme vous le feriez pour des articles achets par votre agence.
Il vous faudra
Des politiques crites dtailles et un manuel doprations pour les dons en nature.
Des rseaux srs pour lentreposage et la distribution.
Du temps et des ressources pour des inventaires multiples et des recoupements.
Un systme efcace de marquage des articles (par ex. un logiciel de logistique humanitaire)
donnant une vision globale de la chane toute entire.
Une formation sur les dons en nature et leur distribution.
Ds
Leve de fonds pour lentreposage et la distribution des dons en nature.
Difcults conserver les documents des produits donns: les articles reus peuvent tre de type
diffrent ou dans des quantits diffrentes de ceux attendus.
Dons pas tout fait appropris un environnement de secours spcique, crant le dsir de les
vendre.
Documents de rfrence
Association of Evangelical Relief and Development Organizations (AERDO): AERDO Interagency GIK Standards,
1999.
Gifts in Kind International: Gifts In Kind Internationals Security Procedures for Monitoring Donated Products, n.d.
Gifts in Kind International: Terms & Conditions for Receiving Donated Products from Gifts In Kind International,
n.d.
World Emergency Relief: Frequently Asked Questions (FAQ): About Gifts-In-Kind (GIK), 2008.
World Vision: GIK manual, n.d. (document non publi).
GLOSSAIRE
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A 153
B 153
C 154
D 155
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F 156
G 156
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J 157
K 157
L 157
M 157
N 158
O 158
P 158
R 159
S 160
T 160
U 160
Z 161
ANNEXES 162
TABLE DES MATRES
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
GLOSSARE
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
GLOSSARE
153
A
Abus et expIoitation sexueIs
Labus sexuel est lintrusion relle ou la menace dintrusion de nature sexuelle, par la force ou dans
des conditions dingalit ou de coercition. Lexploitation sexuelle consiste en tout abus rel ou
tentative dabus dune position de vulnrabilit, de pouvoir diffrentiel, ou de conance des ns
sexuelles, y compris, mais sans y tre limit, prot montaire, social ou politique de lexploitation
sexuelle dune autre personne.
Agent incognito
Fait rfrence une personne recrute par une organisation pour valuer en secret les services/
procdures/processus dune organisation.
AppeI d'Offres
Un document proposant de satisfaire un cahier des charges dune certaine manire et un prix
donn (ou sur une base nancire particulire), une proposition de prix et de conditions selon
lesquelles le soumissionnaire est dsireux dentreprendre le travail pour le client. Un soumissionnaire
est un entrepreneur, fournisseur, vendeur ou une autre organisation qui rpond un appel doffres,
indiquant ainsi sa volont dentreprendre une tche, un prix spcique et dans des dlais donns.
Dtournement
Un acte de dtournement est constitu lorsquune personne ayant accs des fonds ou des actifs, du
fait de sa position ofcielle au sein dune administration, dune entreprise ou dune organisation, les
utilise illgalement des ns denrichissement personnel ou dans tout autre but illicite.
Assistance humanitaire
Apporter une aide de base pour satisfaire les besoins des personnes en eau, assainissement, nutrition,
nourriture, abri et soins de sant.
Audit (voir aussi Audit social)
Examen formel interne ou externe des comptes, des procdures, du fonctionnement et de
lefcacit dune organisation, en vue dvaluer de manire indpendante et crdible sa conformit
aux lois, rglements et procdures applicables. Cest une activit dassurance de la qualit, conue
pour ajouter de la valeur et amliorer les oprations dune organisation. Laudit interne peut tre
ralis et est en gnral entrepris par une unit relevant de la direction. Laudit externe est excut
par une organisation professionnelle indpendante.
Audit sociaI
Un audit social est un processus permettant dvaluer une organisation ou un programme et den
dmontrer les limitations et les bnces sociaux, conomiques et environnementaux. Cest une
manire de mesurer et de rendre compte du niveau auquel une organisation ou programme maintient
ses valeurs et objectifs dclars, et nalement un moyen damliorer sa performance thique et
sociale.
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GLOSSARE
154
B
Bnciaire
Le terme bnciaire fait rfrence aux individus, groupes, ou organisations dsigns comme
destinataires viss de lassistance ou de la protection humanitaire dans le cadre dune intervention
durgence. Dans ce contexte, le terme bnciaire a voir avec la relation contractuelle entre
lagence daide et les personnes que lagence entend assister. Le terme a t examin, tant donn que
dans certaines cultures ou contextes il peut tre ngativement interprt, impliquant une relation
passive ou de dpendance. Les suggestions de remplacement sont : destinataire de laide, personne
affecte par le dsastre, communauts affectes, population affecte, demandeur, client.
C
Cadeaux en nature
Biens et services reus, en gnral, en tant quexcdent de produits, services ou inventaires dentre-
prises et autres donateurs privs. Pour les besoins de ce manuel, les dons en nature nincluent
pas les articles alimentaires gouvernementaux, limmobilier ou la proprit individuelle apprciable.
La nalit des dons en nature est daider une organisation atteindre le but pour lequel elle a t
organise.
Capacit de raction rapide
Dans le contexte humanitaire, la capacit de raction rapide concerne la capacit dune agence de
stendre rapidement et efcacement pour faire face la demande accrue pour stabiliser ou allger la
souffrance dune population donne.
Chane Iogistique
Dans le contexte humanitaire, la suite de phases traverses par des biens, depuis leur acquisition
jusquaux destinataires naux.
CibIage (voir aussi Ciblage administratif)
Utiliser des donnes dmographiques et des informations relatives pour slectionner les bnciaires
les plus appropris dans le cadre dun programme spcique.
CibIage administratif (voir aussi Ciblage)
Le ciblage administratif est un mcanisme qui inclut la slection de rgions, zones ou communauts
spciques, ou de mnages ou dindividus spciques. Les administrateurs ou le personnel dun projet
dterminent lligibilit dindividus ou de groupe (y compris de rgions) en se fondant sur la question
de savoir si les candidats remplissent ou non les critres tablis. Ces critres sont bass sur un ou
plusieurs indicateurs (par ex. dmographique, socioconomique) pralablement dnis dans le but de
cibler le programme en question sur ceux qui en ont le plus besoin.
CIientIisme
Forme de copinage par lequel une personne est slectionne pour occuper une fonction, ou bncie
dallocations publiques, indpendamment de ses qualications et de ses droits recevoir des alloca-
tions, du fait de ses afliations ou ses liens politiques.
Code de conduite
Une dclaration de principes et de valeurs tablissant un ensemble dattentes et de standards relatifs
la manire dont une organisation, une entit gouvernementale, une entreprise ou des groupes
aflis se comporteront, y compris les niveaux minimums de conformit et des actions disciplinaires.
CoIIusion
Un accord secret entre individus ou organisations/entreprises/parties, dans le secteur public et/ou
priv, qui conspirent pour raliser des actions visant tromper et commettre des fraudes.
Conit d'intrt
Un conit dintrt intervient lorsquun individu, quil travaille pour un gouvernement, une entreprise
ou une ONG, doit choisir entre le respect de ses devoirs professionnels et exigences de son poste, et
ses intrts privs.
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155
Conformit
Fait rfrence aux procdures, systmes ou services au sein des agences ou entreprises publiques qui
garantissent que toutes les activits juridiques, oprationnelles et nancires sont conformes aux
politiques, procdures, lois, rgles, normes, rglements et standards applicables.
Copinage
Fait rfrence au traitement favorable accord aux amis et associs dans la distribution de ressources
et de postes, indpendamment de leurs qualications objectives.
Corruption
Labus de pouvoir des ns denrichissement personnel. La corruption peut tre qualie de grande,
petite ou politique, selon la quantit de ressources perdues et le secteur dans lequel elle a lieu.
Corruption non nancire (voir aussi grain priv)
Labus de pouvoir pour renforcer la rputation personnelle ou organisationnelle ou des ns poli-
tiques ; la manipulation ou le dtournement de lassistance humanitaire au prot de groupes non
cibls ; lallocation de ressources durgence en change de faveurs sexuelles ; traitement prfrentiel
accord aux membres de la famille ou aux amis ; et la coercition ou lintimidation de membres du
personnel ou de bnciaires pour fermer les yeux sur la corruption ou y participer.
D
Dsastre
Un vnement catastrophique rsultant en perte de vies humaines, grande souffrance et dtresse
humaines, et vastes dommages matriels. Il peut tre provoqu par lhomme (guerre, conit, actes
terroristes, etc.) ou avoir des causes naturelles (scheresse, inondation, tremblement de terre, etc.).
Dessous-de-tabIe
Tout argent, honoraire, commission, crdit, cadeau, objet de valeur, ou compensation, offert directe-
ment ou indirectement un individu ou fonctionnaire public an dobtenir abusivement ou de
rcompenser un traitement favorable, dhabitude en lien avec certaines formes de contrats. Un
dessous-de-table est un pot-de-vin, le retour dune faveur ou dun service rendus indment, un
paiement secret illgal en retour dune faveur. Aussi appel un pourcentage, une part, un paiement.
DivuIgation
La divulgation consiste pour un individu, un responsable public, une entreprise, une agence publique,
ou une organisation non-gouvernementale, communiquer les informations qui doivent tre rendues
publiques conformment aux rgles lgales applicables ou aux exigences de la bonne foi. Les
informations peuvent concerner le budget et les comptes dune entit publique, le patrimoine dun
candidat une lection, les sources de revenu dun fonctionnaire public, le rapport nancier dune
entreprise, ou les accusations dun lanceur dalerte.
Drapeau rouge
Un drapeau rouge est un terme utilis pour signaler quil y a un danger ou un problme, que
quelque chose ne va pas.
Droits
Un droit fait rfrence la garantie quune personne ou une population aura accs aux bnces,
quils soient spcis par la loi ou dans un contrat.
E
EquiIibre des pouvoirs
Lquilibre des pouvoirs fait en gnral rfrence aux mcanismes institutionnels viter la concentra-
tion et les abus de pouvoir. Souvent, il est constitu des contrle constitutionnels selon lesquels les
trois branches du gouvernement (excutif, lgislatif et judiciaire) et dautres institutions de lEtat ont
du pouvoir les uns sur les autres an quaucune branche ne puisse dominer.
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thique
Un ensemble de rgles fondes sur des valeurs fondamentales et destines guider les dcisions et les
actions des membres dune collectivit (administration, entreprise ou organisation).
vaIuation des besoins
Une analyse qui tudie les besoins dun groupe spcique et prsente les rsultats dans une dclara-
tion crite dtaillant ces besoins. Elle identie galement les actions ncessaires pour satisfaire ces
besoins, aux ns de dveloppement et dexcution du programme.
Ex-post
Le terme ex-post , traduit du latin, signie aprs le fait . Utilis dans le contexte dune valua-
tion, il fait rfrence lvaluation de la qualit aprs quun programme/une institution soit entr(e)
en opration an dtablir/dterminer ses points forts et faibles. La rvision ex-post fait aussi
rfrence la vrication des qualications des candidats ou des entreprises contractantes, ou de la
documentation relative aux nances ou aux passations de march, non ralise davance cause
dune situation durgence.
Extorsion
Lacte dutiliser, directement ou indirectement, sa position de force ou ses connaissances pour obtenir,
sous la menace, de largent ou le soutien des personnes ainsi menaces.
F
Fantme
Le terme fantme fait rfrence quelque chose de nomm, dinclus ou denregistr mais qui
nexiste pas ou est ctif. Un employ, une entreprise, un ordre, etc., ctif, fabriqu spcialement dans
le but de manipuler des fonds ou dviter de payer des taxes.
Fraude
La fraude consiste tromper intentionnellement autrui, dans le but den retirer un gain illicite ou
injuste (nancier politique ou autre). La fraude constitue une violation des rgles civiles ou des rgles
pnales, selon les pays.
G
Gain priv (voir aussi corruption non nancire)
Le terme gain priv , dans ce contexte, est utilis par contraste avec bien public . Priv nest
pas limit aux individus, et peut aussi faire rfrence aux gains pour des familles, des villages, des
clans, des ethnies, ou des groupes religieux ou rgionaux, des milices, des partis politiques, des
organisations sociales ou professionnelles, et des entits conomiques.
Gardien
Un gardien dans un systme social dcide quelles ressources biens, services, personnes et informa-
tions peuvent entrer dans le systme. Dans un systme politique, il y a des gardiens (individus ou
institutions) qui contrlent laccs aux postes de pouvoir et rgulent le ux dinformations et
linuence politique.
Gouvernance (organisationnelle)
La structure et les politiques pour la prise de dcisions, qui incluent le conseil dadministration, le
personnel et les constituants. La gouvernance, pour une organisation, fait rfrence aux actions de
son conseil dadministration lorsquil sagit dtablir et de suivre lorientation sur le long-terme de
cette organisation.
Gouvernance (nationale)
La gouvernance est lexercice de lautorit conomique, politique et administrative pour grer les
affaires dun pays tous les niveaux. Elle inclut les mcanismes, processus et institutions par lesquels
les citoyens et les groupes articulent leurs intrts, exercent leurs droits lgaux, remplissent leurs
obligations et ngocient leurs diffrends.
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157
Grande corruption
Actes commis un haut niveau dun gouvernement ou dune entreprise, qui implique des sommes
dargent importantes et qui fausse les dcisions politiques ou le fonctionnement interne de lEtat ou
des organisations, permettant ainsi des responsables politiques de tirer des bnces au dtriment
du bien public.

Informations d'initi
Informations sensibles sur les prix ou la qualit au sujet dune entreprise, non encore rendues
publiques. Les gens qui utilisent ces informations pour en tirer prot soit pour eux-mmes, soit pour
quelquun dautre, commettent un dlit (dlit diniti).
Intgrit
Comportements et actes conformes un ensemble de principes thiques et moraux qui font obstacle
la corruption et aident crer un systme dinstitutions, de lois et de pratiques solides.
L
Lancer I'aIerte ( Whistleblowing )
Le terme dsigne le fait quune personne (salari, dirigeant ou personne extrieure au groupe
concern) donne lalerte quant aux dciences dune organisation, dune administration ou dune
entreprise (ou un de ses partenaires) ou aux abus quelles commettent, au dtriment de lintrt
gnral ou de lintgrit et de la rputation de lorganisation.
M
Mdiateur
Une personne ou un bureau qui fait des investigations sur les plaintes et ngocie des arrangements
justes, spcialement entre parties en conits, tels que des citoyens ou des employs, et une institution
ou organisation. Le mdiateur assure que les individus ont accs un systme quitable et complet de
dpt de plaintes.
MeiIIeure pratique
Innovation ou technique succs dorganisations trs performantes.
N
Npotisme (voir aussi Copinage)
Forme de favoritisme base sur des relations familiales selon laquelle quelquun occupant un poste
ofciel exploite son pouvoir et son autorit pour fournir un emploi ou faire une faveur un membre
de sa famille, mme si cette personne peut ne pas tre qualie ou mritante.
O
Offres Factices
Forme particulire de coordination ou de collusion entre soumissionnaires qui peut affecter ngative-
ment les rsultats dun processus de passation de march ou de vente dans lequel des offres sont
soumises.
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Organisation de Ia Socit CiviIe
Les organisations de la socit civile (OSC) incluent une grande varit dorganisations non-gouverne-
mentales et but non lucratif qui participent la vie publique ou communautaire, exprimant les
intrts et valeurs de leurs membres et dautres, partir de considrations thiques, culturelles,
sociales, politiques, scientiques, religieuses ou philanthropiques. Les organisations de la socit civile
incluent des organisations non- gouvernementales (ONG), des groupements communautaires, des
syndicats de travailleurs, des groupes indignes, des organisations caritatives, des organisations
religieuses, des associations professionnelles, et des fondations.
P
Paiement de faciIitation
Pot-de-vin (galement appel facilitation , acclration , ou graissage ), pay pour sassurer
quun acte ou un service dont lauteur du paiement est dj en droit de bncier (conformment la
loi ou tout autre titre) sera effectivement ou plus rapidement accompli.
Partenaire
Une personne ou une organisation unie ou associe une autre/dautres dans le cadre dune activit
ou dun ventail dobjectifs et/ou dintrts communs, avec des attentes et responsabilits dnies.
Petite corruption
Abus quotidien du pouvoir con des cadres moyens ou de bas niveau dans leurs interactions avec
des citoyens ordinaires, qui essaient souvent daccder des biens ou services de base dans des
endroits comme les hpitaux, les coles, les postes de police et dautres agences. Cela implique en
gnral des montants de faible valeur.
Pot-de-vin
Lacte illgal doffrir ou de recevoir un cadeau, un prt, des honoraires, une rcompense ou dautres
avantages (taxes, services, dons, etc.) dans le but dobtenir que le bnciaire de cet avantage fasse
quelque chose de malhonnte, dillgal ou abuse de la conance, dans la ralisation de ses tches.
Pouvoir confr
Ce terme fait rfrence la conance (devoir/responsabilit) confre une entit qui a un contrle
et de linuence sur dautres entits et leurs actions. Dans une dmocratie, le pouvoir est confr par
les citoyens et est sens tre utilis au bnce de la socit dans son ensemble et non au bnce
personnel dun individu qui le dtient. Le pouvoir organisationnel est aussi confr : les diffrentes
parties prenantes dune organisation sont en droit dattendre que ceux dtenant le pouvoir au sein de
lorganisation lutilisent au mieux des intrts de lorganisation (bonne gestion). Les parties prenantes
sattendent ce que ceux qui dtiennent le pouvoir placent les intrts de lorganisation au-dessus de
leurs intrts personnels ou des intrts de leurs amis, famille, parti politique ou autre groupe externe.
Prparation
Les capacits et connaissances dveloppes par des gouvernements, des organisations dintervention
humanitaire, des communauts et des individus pour prvoir et faire face effectivement limpact
dvnements ou de conditions vraisemblables, imminents ou en cours, et prsentant un danger.
Laction de prparation se ralise dans un contexte de gestion des risques de catastrophes et doit tre
base sur une solide analyse des risques de catastrophes.
Prparation aux situations d'urgence
Consiste en toutes les activits entreprises en prvision dune crise en vue dune intervention rapide et
efcace en cas durgence. Cela inclut la planication en toute ventualit, mais ny est pas limit :
cela couvre aussi la mise en place de stocks, la cration et la gestion de capacits prtes intervenir
et la formation du personnel et des partenaires ragir en cas durgence.
Pr-quaIication
Une valuation des aptitudes, expriences, capacits actuelles, etc., comme tape initiale dun
processus de slection. Utilise pour rduire le nombre de soumissionnaires lors dun appel doffres
pour des contrats, elle rduit ainsi la quantit de travail pour les soumissionnaires qui ne russiront
vraisemblablement pas sur ces bases, et la quantit de travail pour rviser les offres et faire la
slection nale.
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Procdure de passation de march
Les diffrentes tapes qui permettent un individu, une entreprise ou une organisation de se procurer
des biens ou des services, de lvaluation des besoins lattribution des contrats et la dlivrance des
biens et services concerns.
Procdure d'excIusion
Les procdures dexclusion visent interdire certaines entreprises ou individus de participer un
projet ou un appel doffres. Les gouvernements et les agences multilatrales utilisent ces procdures
comme un outil permettant de sanctionner publiquement des socits, des organisations, des pays ou
des individus reconnues responsables davoir commis des actes illicites ou contraires lthique.
Protection
Un concept englobant toutes les activits visant lobtention du plein respect des droits de la personne
selon la lettre et lesprit des droits humains et de la loi internationale humanitaire et sur les rfugis.
La protection implique la cration dun environnement favorable au respect des tre humains, la
prvention et/ou lallgement des effets immdiats dun mode spcique dabus, et la restauration de
conditions de vie dans la dignit, via la rparation, la restitution et la rhabilitation.
R
Reconstruction
Actions entreprises pour le redressement dune communaut aprs une priode de rhabilitation
suivant un dsastre. Les actions pourraient inclure la construction de logements permanents, la pleine
restauration de tous les services, et le retour complet la situation davant le dsastre.
Redressement
Dcisions et actions prises aprs un dsastre visant la restauration ou lamlioration des conditions de
vie avant le dsastre de la communaut frappe, tout en encourageant et facilitant les ajustements
ncessaires pour rduire les risques de dsastre. Le redressement (la rhabilitation et la reconstruc-
tion) offre une opportunit de dvelopper et dappliquer des mesures de rduction des dsastres.
Rduction des risques de dsastre
Llaboration et lapplication systmatiques de politiques, stratgies, plans et pratiques pour prvoir et
minimiser les vulnrabilits, les dangers et le dveloppement des impacts du dsastre sur une socit
ou une rgion, dans le vaste contexte du dveloppement durable.
RhabiIitation
Les oprations et dcisions prises aprs un dsastre visant la restauration des conditions de vie
antrieures dune communaut frappe, tout en encourageant et facilitant les ajustements nces-
saires aux changements causs par le dsastre.
ResponsabiIit
Le principe selon lequel que les individus et les organisations, quils travaillent dans le secteur public
ou priv, doivent tre tenus responsables du bon usage des pouvoirs qui leur ont t confrs. La
responsabilit est le moyen par lequel le pouvoir est utilis de manire responsable. La responsabilit
humanitaire implique de tenir compte des personnes affectes par la situation durgence, et de leur
rendre des comptes. Un Cadre de Responsabilit Humanitaire est une dclaration dnissant des
procdures et des standards, qui spcie comment une organisation peut assurer/assurera sa
responsabilit envers les parties prenantes.
S
Secours
Assistance et/ou intervention pendant ou aprs un dsastre pour satisfaire les besoins en matire de
protection de vies humaines et de moyens de subsistance de base. Elle peut tre durgence ou dune
dure prolonge.
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GLOSSARE
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Socit CiviIe
Une sphre daction politique situe entre les mnages et lEtat, mais excluant les organisations but
lucratif du secteur priv. La socit civile peut tre informelle, ou organise en ONG ou autres types
dassociation.
Socit Ecran
Cest une socit qui peut avoir t constitue mais qui ne fait en fait aucune affaire, na aucun actif,
ni aucun employ. Le terme est utilis pour dcrire des entreprises qui existent seulement comme une
faade pour une personne ou une organisation dsireuse de cacher son identit.
SoIe sourcing
Le terme sole sourcing dcrit un processus dachats sans comptition accompli aprs sollicitation
dune seule source et ngociation avec elle. Ici se trouve le problme fondamental du sole sourcing
- quand une seule offre est faite, lagence ne peut tre certaine davoir obtenu un prix juste.
SoIIicitation
Lacte dune personne qui demande, ordonne, contraint ou persuade quelquun accepter des
pots-de-vin ou commettre un autre type de dlit.
Suivi et EvaIuation
Le Suivi et lEvaluation (S&E) est constitu de deux ensembles distincts dactivits organisationnelles,
troitement lies mais pas identiques. Le suivi est la collecte et lanalyse systmatiques des informa-
tions mesure que progresse un projet. Il vise lamlioration de lefcacit dun projet ou organisa-
tion. Il est bas sur des cibles et activits tablies lors de la planication des phases du travail. Il aide
maintenir le travail dans la bonne direction, et peut permettre la direction de savoir quand les
choses vont mal. Cest un outil inestimable pour une bonne gestion, et il offre une base utile pour
lvaluation. Lvaluation est la comparaison entre les impacts rels du projet et les plans stratgiques
arrts. Elle tudie ce que vous avez prvu de raliser (objectifs), ce que vous avez accompli (impacts)
et comment vous y tes arriv (processus). Elle peut se faire pendant la vie dun projet ou organisa-
tion, dans lintention damliorer sa stratgie ou mode de fonctionnement, ou tirer des leons dun
projet achev ou dune organisation qui ne fonctionne plus.
T
Transparence
Caractristique dune attitude dhonntet et douverture dans la communication dinformations,
rgles, plans, nancement, processus, actions, valuations et rsultats, an que les citoyens puissent
mieux comprendre leurs gouvernements, que les communauts puissent faire un meilleur suivi de
leurs droits, que les actionnaires dune entreprise puissent apprendre comment les rmes oprent, et
que les autorits aient des opportunits rduites dabuser du systme. La transparence est un lment
essentiel pour laccs du public linformation, souvent garantie via la loi sur la libert dinformation.
TrianguIation
La triangulation indique que plus de deux mthodes sont utilises dans une tude en vue de vrier
deux (ou trois) fois les rsultats. En examinant les informations collectes selon diffrentes mthodes,
par diffrents groupes et dans des populations diffrentes, les conclusions peuvent tre corrobores
dans les ensembles de donnes, rduisant limpact de partis pris potentiels qui peuvent exister dans
une tude unique.
U
Urgence
Une situation causant des dgts humains, matriels, conomiques ou environnementaux gnraliss,
menaant les vies humaines et/ou les moyens de subsistance et dpassant la capacit des commu-
nauts et/ou du gouvernement dy faire face.
PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARES
GLOSSARE
161
Urgence compIexe
Une crise humanitaire multiples facettes dans un pays, une rgion ou une socit o il y a un
effondrement total ou considrable de lautorit rsultant dun conit externe ou interne et qui en
appelle une rponse plurisectorielle internationale allant au-del de la mission ou de la capacit
dune seule agence. Ces urgences ont, en particulier, un effet dvastateur sur les enfants et les
femmes, et en appellent une varit complexe de rponses.
Z
Zro toIrance
Une politique ou pratique stricte qui ne tolre pas un comportement indsirable et applique les rgles
dune institution.
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GLOSSARE
162
ANNEXES
Bailey, Sarah: Perceptions of corruption in humanitarian assistance among internally displaced
persons in Northern Uganda, Document de travail de HPG, TI, ODI, Londres, 2008.
Elhawary, Samir avec Aheeyar, M.M.M.: Aid recipient perceptions of corruption in humanitarian
assistance: A Sri Lanka case study, Document de travail HPG, HPG, TI, ODI, London 2008.
Ewins, Peter, et al.: Mapping the Risks of Corruption in Humanitarian Action, HPG, TI, U4, 2006.
Maxwell, Daniel, et al.: Preventing Corruption in Humanitarian Assistance: Final Research Report,
FIC, TI, HPG, 2008.
Savage, Kevin, et al. : Corruption perceptions and risks in humanitarian assistance : A Liberia case
study, Document de contexte de HPG, HPG, ODI, Londres, 2007.
Savage, Kevin, et al. : Corruption perceptions and risks in humanitarian assistance : Etude de cas
en Afghanistan, Document de travail de HPG, HPG, Integrity Watch Afghanistan (IWA), ODI,
Londres, 2007.
Transparency International (TI) est lorganisation internationale de la socit
civile au premier plan de la lutte contre la corruption. Grce plus de
90 sections nationales dans le monde entier et un Secrtariat International bas
Berlin, en Allemagne, TI sensibilise le public aux ravages de la corruption
et travaille avec ses partenaires des gouvernements, du secteur priv et de la
socit civile pour dvelopper et mettre en uvre des mesures efcaces visant
enrayer la corruption.
Tous droits rservs
2010 Transparency International.
ISBN 978-3-935711-46-3
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Section III : Darko Bandic pour AP
Glossaire : Ahmad Massoud pou AP