La Innovacin En Las Empresas Familiares:

Cuando se habla de innovacin en las empresas muchas veces se piensa errneamente solo en adquisicin de nueva tecnologa, pero innovacin es mucho ms que ello, es el lanzamiento de nuevos productos, en la deteccin de nuevas necesidades del mercado, es en muchos casos la respuesta a los cambios de paradigma. Es flexibilidad de la organizacin, es en definitiva coherencia entre lo que hace la empresa y lo que pasa en su exterior. En la Argentina de los ltimos aos hemos asistido a cambios profundos de los paradigmas dominantes en cuestiones de administracin de empresas, desde mercados cerrados con condiciones ventajosas para la industria nacional de lo cual en muchas ocasiones hemos sido vctimas hasta mercados abiertos con dlar subvaluado en los que virtualmente imposible poder comparar fuerzas con artculos importados. En la actualidad, asumir que el cambio es una variable externa, ajena al equilibrio natural de las organizaciones, es negar lo obvio. Se est tan inmerso en l que suele confundirse con la incapacidad de percibirlo. No hay duda alguna, todos los das ocurre un cambio y si no es consecuencia de un tercero, recae en cada individuo la responsabilidad de generarlo. Hacerse cargo del cambio es un requisito sine qua non de las organizaciones contemporneas, y por ms que parezca una frase gastada, quien no la asuma como un compromiso estar muy cerca de la extincin. Pero cambiar, resulta con ms frecuencia un tema digno de un artculo, o importante seminario, que un hecho cierto en las organizaciones. Por lo general se asume que est ntimamente relacionado con las transformaciones tecnolgicas, niveles de mando o reduccin de plantillas, los cuales ocurren por decisiones de alto nivel que responden a planes estratgicos, diferentes orientaciones en el mercado o presiones polticas. Pocas veces se entiende que el cambio organizacional es consecuencia del uso consciente de la capacidad humana de innovar, de agregar valor al proceso, y justamente esa es la razn por la que unas empresas pierden las ideas que otras posteriormente desarrollarn con xito. Solamente la aparicin de problemas de origen externo de gran envergadura ( perdidas de mercado, cadas de ventas o rentabilidad, cesacin de pagos) convergiendo con algunas situaciones internas (fallecimientos, enfermedades, edad avanzada) ponen en la superficie la necesidad imperiosa de un cambio total. Aspectos caractersticos en las empresas de familia: Incorporacin de recursos: No todo en las empresas familiares se debe a una actitud reactiva por parte del lder, o la direccin ante los distintos cambios de escenario; como a propsito lo estamos viviendo hoy, la falta de financiamiento es critico, bien lo describe Irigoyen en la Crisis en las empresas de familia, Es posible que el esfuerzo humano reemplace ciertas maquinarias que el ingenio, la buena voluntad y la simpata de los empresarios, les permita obtener condiciones de financiacin no usuales. Pero, en algn momento, o en algn nivel de actividad habr que incorporar capitales, maquinarias, etc. si se quiere seguir avanzando. Este aspecto generalmente limita el desarrollo de los proyectos referidos a empresas familiares. Este tipo de empresa puede, generalmente, incorporar recursos humanos en forma casi ilimitada ( para los requerimientos de una PyME), si bien no siempre sern de la calidad o especificaciones necesarias, pero casi nunca cuenta con recursos financieros en cantidad suficiente para acompaar las necesidades de otros recursos a que los obliga la necesidad de perseguir su desarrollo. Caractersticas de las empresas innovadoras: Un estudio sobre las empresas innovadoras defina que, si no todas, al menos algunas de las siguientes caractersticas se las poda encontrar. a) Flexibilidad en la forma de manejo de las mismas. b) Liderazgo innovador por parte de la direccin. c) Bsqueda de equilibrio entre la experiencia y la capacidad innovadora. d) Decisiones del lder o de la direccin, acordes a conceptos y pautas de gestin innovadores. e) Evaluacin de la gestin de los subordinados, con parmetros no solo econmicos.

Plan de seis para llevar a cabo cambios innovadores: El Dr. Berman propone para ello un plan de seis etapas para llevar a cabo esos cambios, que si lo analizamos es el proceso que a diario se ve en las organizaciones, cuando se produce algn tipo de innovacin, y es una constante en los ejemplos que luego detallaremos en este trabajo: Presin: Debe demostrase la necesidad de un cambio fundamental. Esta presin puede ser externa: Progresos de la competencia Retrocesos en los mercados Cambios de los mercados Interna: Conflictos internos Perdidas Y debe tener su exteriorizacin fuerte que permita una seria consideracin y un deseo de cambio. Reorientacin: Debe demostrarse objetivamente cuales son las necesidades de la organizacin y no las de las personas redefiniendo los verdaderos problemas de la tal vez con ayuda de un asesor externo (a veces los dueos no desean que la empresa cambie, evitando, por ejemplo dar a extraos y que la familia pierda las riendas de la direccin). Esta inclusin es de vital importancia, dado que muy difcilmente los involucrados en la red perciban la necesidad del cambio. Diagnostico: Debe involucrar a toda la organizacin el requerimiento de perfeccionar la bsqueda de los problemas y sus causas. Quiz aqu tambin sea crucial la opinin de asesores externos para llevar a cabo un anlisis crudo, objetivo y desapasionado de los problemas y sus causas, ante la imposibilidad o la inconveniencia de las conclusiones a las que arriben los parientes involucrados Compromiso: El esfuerzo debe encaminarse al desarrollo innovador de soluciones para los problemas y al empleo del enfoque compartido para lograr un compromiso pleno para la puesta en marcha. Al referirnos a enfoque compartido, pretendemos una cooperacin plena del esfuerzo de los tres niveles y de todos sus componentes principales, decisiones de peso o de importancia cualitativa. Experimentacin: Debe verificarse cuidadosamente la utilidad de las soluciones intentadas. Esta es una etapa de cuidadoso seguimiento, atento a las variaciones que se puedan ir observando y quienes deben decidir debern estar prontos a reaccionar en forma inmediata conforme aconsejen las circunstancias. Aceptacin: Cuando el cambio tiene xito se producen evidentes mejoras en la empresa con el consiguiente apoyo en todos los niveles de la organizacin. Investigacin y desarrollo en las Pymes: Las Pymes, ms flexibles para innovar. (Del libro de Julio Cesar Neffa, Que hacer para mejorar la competitividad de las pymes argentinas) El debate sobre si la innovacin es ms probable de llevarse a cabo en grandes empresas, que en las pequeas o medianas ha comenzado a incorporar evidencias a favor del papel de la pymes en los procesos de innovacin acontecidos en distintos mercados. A favor de estas ltimas, juega la decisin de los propietarios de innovar ante el agotamiento del ciclo de los productos, la necesidad de diferenciacin frente a sus competidores, presiones de la demanda por nuevos productos, etc. Que es innovar? La innovacin puede ser entendida como la utilizacin de nuevo conocimiento (tecnolgico y de mercado) para ofrecer un nuevo producto o servicio: es invencin ms comercializacin.

En que direccin se da el proceso de innovacin? Basicamente el progreso no es aleatorio, por lo general sigue una trayectoria; es importante distinguir entre los sectores que inducen la innovacin lo que se denomina market pull (la demanda atrae o arrastra el proceso innovativo) y los que generan ellos mismos el cambio technology push(el empuje tecnolgico). El primer caso es generalmente el caso del desarrollo de productos por parte de la organizacin y el segundo tiene que ver con la incorporacin de tecnologa como equipamiento de la organizacin, o que surge del propio departamento de I +D de la empresa. Este anlisis permite tambin considerar, segn el tamao de la empresa, cual de los dos estilos de innovacin tiene mayor difusin. El primero es mas frecuente en las pymes por: No tienen departamento de I+D. Poseen mayor capacidad de reaccin con respecto a las grandes empresas. Acceden a tecnologas que ya tienen cierto grado de difusin. El segundo es habitual en las grandes empresas por: Por su estructura y volmenes de produccin, la incidencia de los costos de I+D en los productos es menor, esto permite desde el aspecto de introduccin del producto, legar al mercado a precios competitivos. Ello favorece la difusin ms rpida de la innovacin. Tienen mas influencia e informacin sobre ciclo de vida de sus productos. Poseen departamento de I+D. Siguen de cerca la evolucin de los conocimientos cientficos. Qu podemos decir de la innovacin tecnolgica a nivel pas? En los pases en desarrollo, si no hay poltica de desarrollo tecnolgico nacional, el proceso se limita a aprender a fabricar y utilizar procesos que se usan en los pases centrales. Este aprendizaje puede fomentar, aunque en menor medida el desarrollo de productos. Un comentario aparte merece la retroingeniera, es decir, aprender a fabricar desmontando primero los productos y los procesos exitosos para comprender su funcionamiento, optimizarlos y comenzar luego a fabricarlos, como hicieron varios pases del sudeste asitico con singular xito. No se limita a la simple imitacin de tcnicas y productos generados fuera del pas, incluye tambin la capacidad de adaptar y realizar innovaciones a las tecnologas absorbidas, para hacerlas compatibles con los estndares y preferencias locales, descubrir las fallas y defectos en el diseo original, mejorar calidad, etc. A menudo para aplicarlas de manera eficaz, se debe cambiar la organizacin del trabajo, formar o reconvertir profesionalmente a los trabajadores, mejorar las relaciones de informacin y comunicacin entre empresas, etc. Cul es la relacin entre la inversin en I+D y las innovaciones resultantes, segn el tamao de las empresas?. Existen opiniones encontradas entre sobre el tema, estn los que consideran que la intensidad de inversin aumenta con el tamao y otros estudios que dicen que la curva adopta una forma de U invertida, es decir, que las pequeas y las grandes son menos innovadoras, que las medianas. Cules son los determinantes de la propensin a innovar por parte de las empresas? Se ha tratado de identificarlos determinantes ms relevantes de la propensin a innovar por parte de las empresas, y se ha llegado a los siguientes resultados: La dimensin de las empresas: Un estudio concluye en que el 10% de las empresas con menos de 500 trabajadores hacen I+D mientras que en empresas con mas de 500 trabajadores lo hacen en el 67% de los casos.

Esto parecera estar en contraposicin con lo anterior, pero en realidad no es as ya que entran a considerarse otros factores como la posicin en el sector y la antigedad del mismo. Empresas pequeas ubicadas en sectores ms jvenes y con dbil concentracin son ms innovadoras; por otro lado las empresas grandes ubicadas en sectores ms concentrados en donde tienen posicin preponderante son las que ms innovan, ya que la utilizan como barrera de entrada.

El tipo de proceso productivo: Es importante considerar en este caso si hablamos de procesos, capital intensivo o mano de obra intensiva. Esto significa que la propensin a innovar esta directamente correlacionada con los recursos y la disponibilidad en cuanto a bienes de produccin y equipos de los que dispone o puede acceder la empresa. La naturaleza del capital constituyente de las empresas: Si es publica, privada, o cooperativa en estos aspectos las ms innovadoras suelen ser las privadas, pues su dinamismo y permanencia en el mercado depende de su capacidad de aumentar sus ganancias, objetivo por el cual recurren en mayor medida a las innovaciones. La estructura de las calificaciones y competencias de la fuerza de trabajo de la empresa: En este determinante se pueden definir varias dimensiones: El nivel individual de educacin y competencias de la fuerza de trabajo. La organizacin informal y la predisposicin del grupo de trabajo. La propensin a innovar de parte de la empresa. La composicin de la estructura socio profesional de la empresa, es decir, la distribucin funcional dentro de la organizacin formal, y que proporcin pertenece a personal capacitado dentro de la estructura. Personal con mayor capacitacin es ms proclive a: Innovar de manera endgena. A cuestionarmtodos procesos y productos, contribuyendo de esa manera a modificar el statu quo dominante. Mayor propensin a innovacin de tipo radicales. El estado de la tecnologa: Es decir: El grado de desarrollo y de rendimiento testeados. Su disponibilidad y posibilidad de acceso. Fuerza de trabajo calificada para instalarla y poner en funcionamiento. La tecnologa que las empresas necesitan podra consistir en: Nuevos procesos productivos: Nuevos productos o sensiblemente mejorados. Actividades complementarias de produccin. Organizacin de la empresa Aspectos de logstica. Las nuevas modalidades de publicidad y comercializacin.

La fuente principal de innovacin en una empresa puede ser: Exgena: Proviene de transferencia de tecnologa sin intervencin en la adaptacin de la misma, por parte de la organizacin (adquisicin) Fusin con otra empresa ms innovadora. Insercin en una red Compra de patentes Como resultado de la movilidad de personal capacitado: ya sea desde el exterior de la organizacin o desde el interior de la misma como sera el caso de personal de otras unidades de produccin en grandes empresas. Endgena: I+D interna

 Compra y adaptacin de bienes de produccin Compra y adaptacin de patentes y brevets. Imitacin de procesos o productos performantes: Es decir, adaptar tcnicas y caractersticas de ciertos productos a otros. Retroingenieria y capacidad adaptativa. Formacin del personal Aprendizaje por el uso (curva de experiencia) Pasantas del personal en otras empresas o centros de investigacin. Creacin de un mercado para colocar un nuevo producto La innovacin en la empresa puede manifestarse en diferentes dominios de la misma: para ello utilizamos el concepto de cadena de valor en el que diferenciamos entre procesos directos e indirectos: Procesos de produccin directos: En cuanto a los productos que pueden ser radicales o incrementales: Radicales: denominados as cuando la innovacin surge de la direccin y fluye hacia lo que seria la produccin directa, como consecuencia de la incorporacin de nuevos procesos y productos. Incrementales: Son las innovaciones que se van generando internamente en las distintas categoras de trabajadores que se ocupan de la produccin, muy relacionado con la curva de experiencia y el Know how de la empresa. Actividades complementarias e indirectamente productivas: Cambios en la organizacin de la empresa, la produccin y el trabajo. Almacenamiento, acondicionamiento y packaging de los productos. Logstica (mayor seguridad y transporte de los insumos y mercancas) Nuevas estrategias de comercializacin. Saber que necesidades del mercado, se pueden satisfacer. Cmo se define la capacidad innovativa de una empresa? Es la potencialidad de idear, planear y realizar innovaciones a partir de: Conocimientos tecnolgicos y organizativos, formales e informales. Capacidades competitivas desarrolladas a partir de actividades informales e incrementales como la gestin de la calidad, o las mejoras y desarrollos de carcter acumulativo que se incorporan a los productos, a los procesos, a las formas de organizacin y de comercializacin. Qu modos de aprendizaje involucra el proceso de innovacin? Modo informal: No se puede confinar la innovacin a una determinada parte de la organizacin antiguamente denominado Dpto. de desarrollo de productos, pueden venir de fuentes internas o de externas, es importante que la direccin fomente el clima adecuado para la generacin de ideas. Modo incremental: A medida que se avanza en el proceso creativo se perfecciona a medida que se adquiere experiencia en el mismo hacindose ms eficiente y productivo en la medida que se adquiere experiencia. Modo interactivo: Los distintos miembros de la organizacin tanto internos como externos, deben interactuar tanto en la generacin de ideas como en su desarrollo y posterior implementacin. Es importante, adems, el involucrar a todos los distintos actores de la organizacin de tal manera de generar ese sentimiento de compromiso con el xito de la innovacin implementada. Tipos de innovaciones: En las empresas se puede clasificar el inicio de las innovaciones segn el siguiente criterio:

 Innovacin de producto: Introduccin al mercado significativamente.

de

un

producto

tecnolgicamente

nuevo

mejorado

Innovacin de proceso: Adopcin de mtodos de produccin nuevos o significativamente mejorados. Pueden emplearse para producir nuevos productos o mejorar la eficiencia de productos existentes. Innovacin de organizacin: Introduccin de cambios en las formas de organizacin (introduciendo estructuras organizativas nuevas en procesos productivos) y en la gestin (implantando estrategias nuevas o sustancialmente modificadas) Innovacin de comercializacin: Introduccin de mtodos de para la comercializacin de productos nuevos, de nuevos mtodos de entregas de productos preexistentes, o de cambios en el empaque o embalaje. Ejemplos de innovaciones en empresas familiares: Con la recopilacin de los ejemplos que detallo a continuacin se busca resaltar en hechos concretos algunos de los pasos que han seguido sobre innovacin y que hemos detallado anteriormente. Se podr apreciar como en todos los casos se incorpor innovacin en los distintos procesos de manera tal de generar valor para el cliente. Poniendo de manifiesto que las nuevas dimensiones de la competitividad no dependen exclusivamente de los costos, sino que tambin se basan en la novedad, la variedad, la calidad, el cumplimiento del tiempo de entrega y la eficacia del service, es decir, de las innovaciones tecnolgicas y organizacionales. La eficiencia en el uso del cambio cientfico y tecnolgico no se logra solamente con el gasto en I+D, la inversin fsica y la tecnologa incorporada en los bienes de produccin y equipos, sino que requiere de manera complementaria de: Contar con una fuerza de trabajo formada y polivalente. Una adecuada organizacin interna de las empresas y del proceso productivo. La existencia de grandes programas pblicos que ofrezcan servicios, desarrollen las infraestructuras de transporte, energa, etc. Innovacin orientada a los productos-servicios. Para agregarle valor a la flota de taxis: (Suplemento pymes de Clarn) Tecnologa de ultima generacin: Una flota de taxis manejada por padre e hijo incorpor hace poco un sistema satelital de ultima generacin que adems de rastrear la ubicacin de exacta del vehculo incluye un dispositivo antipnico que le permite al chofer avisar que lo estn asaltando. De esta manera, el personal del radio taxi informa al comando radioelctrico y simultneamente escucha la conversacin que el ladrn y el taxista mantienen en la cabina. Pese a que solo tiene 29 aos Gastn Brusca, hijo del fundador de la empresa comprendi hace rato que la clave de su empresa ya no consiste en conducir el taxi sino en generar valor. Agregar beneficios que mejoren por un lado las condiciones, de trabajo de los conductores, y por el otro la calidad de servicio que se les presta a los usuarios. Uno de los principales objetivos de Brusca es la mejora continua del personal, El chofer de ahora es rpido pero perdi muchas de las cualidades del viejo tachero. Antes andaban de saco y corbata bien perfumados, hoy se ven obligados por la radio el dueo y el mismo entorno, asegura, al tiempo que se compromete en inaugurar una escuela dedicada a la formacin y capacitacin de los taxistas. Taxis para empresas: (Suplemento, pymes de Clarn) La empresa de radiotaxi Taxi YA cuenta con una oficina de trfico dedicada al seguimiento de los viajes y a la observacin del aseo de los taxistas.

La propietaria comenta, tenemos una ficha de datos, y cada chofer que empieza hace un curso de instruccin en el que aprende los criterios operativos de la empresa y la conducta que debe mantener frente al cliente Crecer en familia: (Suplemento, pymes de Clarn) Caf Martnez, es una empresa familiar dedicada a la venta mayorista de caf, que actualmente esta manejada por los nietos de uno de los fundadores, ellos fueron quienes reorientaron el concepto de negocio, estudiaron el fenmeno de las cadenas de cafeteras de EE.UU. y lo adaptaron al gusto local. Incorporaron mesas, fabricacin de medialunas, reparto a domicilio. Generando en local un ambiente diferente a lo tradicional ya en ese mismo lugar se realiza la testacin y molido de caf. Como seala Carlos Kaplun el sueo del fundador: Este sueo inicial debe extenderse a toda la empresa y a las generaciones futuras. Y tiene que renovarse continuamente, por que es lo que nos permite ver mas all de la coyuntura.

Cambiar, junto con el mercado: Hace 40 aos Juan Galli adquiere una parcela de tierra con vista al ro, en Merlo Provincia de San Luis; Decide construir en ese terreno varias casas para alquilar durante la temporada, en esos aos generalmente la operacin se cerraba en el lugar con inquilinos que directamente se instalaban. La metodologa y la infraestructura se mantuvieron invariables a lo largo de muchos aos, hasta que ese concepto de turismo, dejo paso a ofertas con mayor valor agregado, dejndolo obsoleto. La decisin de la familia en ese momento fue, renovar el concepto y hacerlo ms competitivo con respecto a alternativas como, el tiempo compartido y los apart hotel. El resultado fue que se construyeron cinco cabaas con el asesoramiento de arquitectos, brindando, adems, servicio de ropa blanca y desayuno. Como cuenta Hernn, nieto de Juan Hoy en da en octubre tenemos el 70% de la oferta de alojamiento cubierta hasta marzo. Otra singularidad que se destaca es el empuje que dio el tener un sitio de internet que promociona el lugar, Casi en el total de las reservas, el primer contacto que tenemos con los interesados es por este medio. Como las innovaciones no siempre son internas: En muchas oportunidades sistemas que poseen los clientes, y la necesidad de satisfacer los requerimientos que estos plantean, influyen en la forma de encarar el servicio. Es el caso de una empresa textil con 35 aos de antigedad en el rubro, confeccionista de ropa interior femenina. Ha generado una alianza con una cadena de supermercado y de tiendas del pas con presencia en el exterior, que le permite acceder por medio de internet a la base de datos de la empresa clienta y conocer en tiempo real la evolucin de las ventas de sus productos y de la competencia. l haber obtenido, por medio de este recurso, una gestin muy eficiente en los distintos puntos de venta a desembocado en que se deposite la confianza de otorgarle al proveedor un determinado espacio en el punto de venta, y que sea l, quien defina que productos exhibir. Esto define conceptos estratgicos nuevos donde vemos como, ciertos actores tradicionales de la relacin Cliente-Proveedor, como ser el comprador y el vendedor han dejado de tener protagonismo y por otro lado, la aparicin de un concepto estratgico totalmente diferente, de una mayor integracin y responsabilidad mutua. Cuando el cambio demanda en muchos casos enormes esfuerzos: Los pactos de confianza son unas de las mayores fortalezas de las pymes familiares, recurso estratgico a tener en cuenta cuando es necesaria la innovacin, son inevitables.

Como relata Graciela Tacca cuando decidieron, reconvertir una empresa familiar dedicada antes a la fabricacin de matrices, a la produccin de punteras metlicas para zapatos de seguridad. El cambio nos demando dos aos de enormes esfuerzos. Tuvimos que hipotecar la fbrica y contraer deudas. Yo viva del sueldo de mi marido, mi hermano y primo de lo que ganaban sus esposas y mi padre de sus ahorros Y de esto podemos extraer como prueba de las poderosas ventajas competitivas que, mas all de los problemas, pueden desarrollar las empresas familiares. Podemos encontrar infinidad de ejemplos de procesos de reconversin como el relatado, que solo es posible en una organizacin donde los lazos de confianza mutua y el compromiso con el proyecto comn ayudaron a sobrellevar las penurias econmicas y las dificultades personales. El pacto de confianza es una de las mayores fortalezas de las pymes familiares confirma el consultor Carlos Kaplun quien recuerda las fracasadas adquisiciones de empresas de familia exitosas que entraron en crisis cuando comenzaron a ser administradas con criterio exclusivamente financiero. Esto se relaciona con la forma en que se toman decisiones en una PyME familiar Se supone que las resoluciones son unnimes pero obviamente esto no es as. Alguien dice que hay que hacer y los dems asienten. Un capitulo aparte el anlisis del caso HELADERAS FREDDO: ( Extrado del libro Como hacen los que hacen, de Alberto Levy, capitulo III) Algunas veces la innovacin, es aplicar el modelo de gerenciamiento de la empresa desde siempre; la profundizacin de ciertas caractersticas al extremo, es en si la ventaja insuperable. De lo expuesto en el prrafo anterior es oportuno citar el concepto de mstica, como aquello que es motor de una determinada cultura, de cmo hacer las cosas en una determinada organizacin a tal punto de generar, una ventaja insalvable para los competidores. En l capitulo citado hace referencia al caso de helados Freddo, comenta La mstica esta detrs de todo xito empresario. Muchos pensamos cada vez que tomamos un helado en Freddo o pasamos al local lleno de gente, que ricos y variados sabores tienen, y que brillante la ubicacin y la decoracin. Pero el xito de Freddo no podra entenderse realmente si se desconoce la mstica que le imprimieron los fundadores y el respeto que por esa mstica han tenido los continuadores. Porque ellos creyeron y creen que tienen que tener lo mejor, y sobre todo lo el mejor producto, y para eso las mejores materia primas y el mejor proceso de fabricacin. Porque los fundadores compraban elaboraban, atendan y vendan, coman un pedazo de queso al lado de la fabricadora, y seguan y seguan. Porque las familias de los N 1 tienen aun ese espritu de sacrificio, porque todos vivieron el apoyo de todos a todos y porque el objetivo grupal es que Freddo funcione manejado por sus hijos. Por supuesto muchos expertos en direccin de escritorio seguirn pensando que cualquiera tiene el xito asegurado y gana plata vendiendo helados en el corazn de la recoleta. En otro prrafo del mismo libro hace referencia nuevamente a la forma en que una empresa preserva su competitividad cuando pregunta: Con qu facilidad y celeridad puede nuestro competidor neutralizar nuestras ventajas?; y contesta Un aspecto central de la competitividad de Freddo, si bien sus volmenes son grandes, es el mtodo de fabricacin artesanal que utiliza para trabajar con 30 mquinas, en vez usar una escala industrial, y que es el mismo que desarrollo y le di xito cuando tenia un solo local. Por otra parte, si bien una caracterstica de Freddo es la variedad de sabores, el mtodo de artesanal se preserva con insumos naturales y jams usando esencias. As cuando es poca de una cierta fruta se hace el sabor y cuando termina la temporada de verano, como el caso del meln, no se lo reemplaza por esencias ni fruta conservada sino que directamente se deja de hacer. Por ultimo, para concluir las referencias a esta organizacin, que considero, representa eficientemente el concepto de PyME familiar exitosa, cito la manera como encaran el tema de atencin al pblico y la formacin del personal: Freddo ha generado una verdadera cuna de heladeros haciendo escuela tanto en la fbrica como en los locales de venta, y ningn chico sale al mostrador hasta que no aprendi y practic la atencin al pblico en Callao y Melo junto a los dueos De hecho estos comentarios, que son de un libro del ao 1987, avizoraban lo que termin sucediendo cuando el EXEL GROUP, de Juan Navarro, adquiere las heladeras. Los

expertos expanden la cadena, en gran cantidad de bocas y en cada una incorporan un ejercito de ciclomotores para reparto a domicilio, modifican frmulas de sabores bajando su costo, priorizando rentabilidad pero destruyendo esa innovacin perpetua que los relatos anteriores resaltaban y de lo cual sus dueos originales estaban orgullosos. Tanto es as que debi suceder que la firma entrara en concurso para que de la misma se hiciera cargo el Banco Galicia y trajera como CEO a un integrante de la familia fundadora. Escribimos el libro de la empresa: (entrevista a socio de fabrica de pastas) Qu inversiones han hecho para dar buena atencin al cliente? Basicamente invertimos en el personal al hacer la seleccin de un trabajador buscamos, por sobre todo que sea buena persona, que sea dispuesto, que venga con ganas de trabajar y que sea amable. Adems tenemos un libro interno que indica, entre otras pautas, como saludar, como recibir al cliente, cosas que se deben decir y cosas que no, como se prepara y envuelve un paquete. Las variedades de los productos que ofrece la fabrica y la cantidad de salsa que corresponde dar por cada caja de ravioles. As logramos que los empleados trabajen con igual calidad. Nos dio muy buenos resultados; logramos disminuir el tiempo de capacitacin a la tercera parte. Hoy, cada nuevo empleado pasa casi un mes sin hablar con el cliente, solo escuchando y aprendiendo. No podemos arriesgarnos a que digan que una pasta necesita diez minutos de coccin en vez de los tres que corresponden, porque en ese solo segundo perdemos todo lo que invertimos (insumos, impuestos, marketing, etc.) Accidentes de trabajo, como con innovacin, se pueden bajar a cero: Distintas empresas revelan que cambios pusieron en marcha para reducir los riesgos en la actividad del personal y que ventajas concretas lograron con estas polticas. La inexistencia de siniestralidad es el resultado de un trabajo continuo que requiere paciencia y perseverancia. Cuidar la salud del trabajador, aumenta su compromiso. En muchas Pymes los empresarios no son conscientes de que calidad, conscientes de que calidad, productividad y seguridad van juntas. Hay que pasar de la cultura de la indemnizacin a la de la proteccin. Cuidados intensivos: En los ltimos aos, una empresa de transporte moderniz su parque automotor; Adems, las unidades, tienen una suspensin neumtica que absorbe las irregularidades del suelo, sus asientos atenan las vibraciones y reducen las posibilidades de que los choferes sufran problemas de columnas. Se realiz, adems, una evaluacin positiva de los riesgos correspondientes a iluminacin, ruido, anlisis de potabilidad del agua, se sealizo las instalaciones, se instalo un bar equipado con aire acondicionado para el descanso de los conductores, y reducir as el stress que les ocasiona su trabajo. Traslado mecanizado: En la vidrieria mayorista Casa Segat, su propietario Miguel Lpez, tambin esta muy orgulloso porque en el 2002 y en el 2003 redujo l numero de accidentes. Esta pequea empresa de 13 empleados adquiri un aparejo que mecaniza el traslado de los vidrios y cristales grandes. Esto sumado a otras medidas como la compra de maquinas cortadoras, la utilizacin obligatoria de elementos de proteccin personal (calzado de seguridad, cascos, antiparras, protectores de manos y antebrazos y la faja de defensa lumbar) y el rediseo del sistema de iluminacin, aliviaron las condiciones de trabajo. Sin embargo, y esto es lo importante, Lpez es consciente de que aun resta mucho por hacer en su empresa y ha decidido incluir a sus trabajadores en el control y seguimiento de las normativas de seguridad, para conseguir que ninguno de los operarios sufra nunca mas un corte o quede incapacitado. Causas frecuentes:

Las caractersticas comunes de las firmas pequeas y medianas que tienen mas accidentes son la falta de proteccin en maquinarias y en instalaciones elctricas, los problemas son de organizacin y contenido. Lo que afecta mucho, es el ritmo de trabajo, la sobrecarga de tareas y la polifuncionalidad. Agobiadas por problemas de infraestructura y las dificultades presupuestarias, muchas Pymes concentran su atencin en la coyuntura econmica, sin plantear la necesidad de optimizar la seguridad y la salud de sus empleados. Cuando el cuidado de los productos, la infraestructura y el personal es una prioridad: Es el caso de una droguera que tiene su centro de operaciones ubicado en la ciudad de La Plata, y desde donde abastece Farmacias, Veterinarias, Clnicas, y centros de diagnostico, cuyo radio de cobertura abarca desde Dolores por el lado sur hasta Capital Federal por el norte. La empresa comenz con una sola camioneta, contando actualmente con una flota de 16 vehculos. Juan Antonio, uno de los socios nos comenta, Hemos desarrollado como estrategia de diferenciacin con la competencia, la optimizacin de un servicio de entrega que permite una demora mxima de 12hs. desde que nuestro representante levanta el pedido hasta que la mercadera esta en el cliente en los clientes ms alejados, esto impone entre otras cosas que nuestro centro de distribucin funcione durante las 24hs Algo similar a lo que suceda en el ejemplo de los taxis, mantener esa calidad de servicio, no era compatible con la inseguridad que se vive hoy en muchas zonas de la provincia. Juan ilustra sobre el tema,No era aceptable que corriramos el riesgo que una de las unidades pudiera ser robada no solo lo material sino lo traumtico que es para el personal. Se estudiaron distintas opciones, y nos decidimos por el monitoreo satelital de todas las unidades, este sistema entre otros caractersticas mantiene cerrado la caja del vehculo, el cual solo el liberado cuando el vehculo se encuentra a no ms de 20 metros del cliente, tiene, adems, instalado micrfono y televisin en la unidad. Apunta Juan: Que todo esto no hubiera sido posible sin la visin compartida por los socios, que lleva a no haber retirado utilidades ni sueldos en los ltimos cuatro aos. Y si la innovacin la tenemos hace 40 aos olvidada en la fabrica?. No hace muchos aos que, Marilina tuvo que hacerse cargo de la fabrica de envases de la familia; ella, Licenciada en Economa, accedi a la direccin luego de que su padre, el fundador de la empresa, enfermara y abandonara la misma. La empresa tiene 50 aos de vida, paso por pocas buenas y malas. La poltica econmica conservadora de la direccin y una cartera de clientes en general sin inconvenientes financieros, nunca puso en juego su subsistencia, pero esa misma poltica los perjudic en el aspecto tecnolgico. El ser enemigo de los riesgos los llevo a perder en la incorporacin de innovaciones que los hubiera llevado en esa lucha desigual por el mercado, a no quedar en inferioridad de condiciones con respecto a la competencia, sacrificando peligrosamente rentabilidad en muchos casos y en otros casos el cliente directamente. En el momento que la hija del fundador toma el manejo. La empresa se encontraba en un proceso falta de fondos y de prdida de clientes, constituidos en su mayora por fabricantes de cosmtica y perfumes, que recurren a las fabricas de envases con sus propios diseos y generalmente optan por proveedores que brinden las mejores condiciones de precio y calidad. Analizando el entorno, vemos que las oportunidades no eran muy favorables, sin la incorporacin de tecnologa, lo que requera de fondos inexistentes en ese momento. Se decide entonces reorientar la produccin totalmente, para lo cul se pone nuevamente en produccin una lnea de frascos, para el segmento de los comercios de regalos y bazar con muy buen suceso. La estrategia fue exitosa, haciendo un anlisis de la opcin elegida vemos que se logro aprovechar las fortalezas de la empresa, como son esos modelos exclusivos, y por otro lado las debilidades (falta de tecnologa) no representan un problema insalvable, para este mercado. La innovacin surgi del interior de la organizacin, para ser ms especficos, las matrices y moldes tenan 40 aos de antigedad!.

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UTE, cuando un competidor deja de ser un adversario y se convierte en un socio: La sigla significa Unin Transitoria de Empresas, la misma se encuentra tipificada en nuestro cdigo de comercio, representa: El fin de dicha unin es temporaria. Esta exenta de impuestos siempre y cuando no tenga rentabilidad en s misma. Esta estructura es usada generalmente por los llamados pool de compras, el objetivo es obtener mayor poder de negociacin frente a los proveedores, se ha difundido mucho su utilizacin en el caso de autoservicios de nica boca o pocas bocas de expendio, como estrategia competitiva ante las grandes cadenas de supermercados, es usada por quienes consumen los mismos productos. Generalmente requiere para su funcionamiento de un espacio fsico y una pequea estructura administrativa, el costo de esta organizacin, es solventado por parte del descuento extra que se consiguen por el volumen de compra. En muchos casos no solo se utiliza este poder para la compra sino que, adems se emplea para por ejemplo, contratar servicios de asesores de distintas especialidades a saber contables, marketing, seguridad industrial, etc. Cuestin de tamao como barrera de entrada: ( Extrado del libro de Peter Drucker; La Gerencia en tiempos difciles). Detalla Drucker, como en muchos casos la gran escala no representa una excesiva ventaja para los grandes, a propsito de ello relata un caso: Es tpico el caso de una empresa en la industria farmacutica que realiza sistemticamente investigaciones en busca de productos que, sin intencin de grandes descubrimientos cientficos o tecnolgicos, le den una posicin de liderazgo en un sector tan pequeo que las grandes compaas consideran que no vale la pena. El primer producto de esta compaa fue una enzima que permite al cirujano oftalmolgico realizar una intervencin quirrgica en las cataratas con una rapidez algo mayor y una leve mejora en cuanto al riesgo de fracaso. La contribucin era pequea: no mucho mas que una vida ms larga que la enzima elaborada. Pero una vez que el producto se comercializaba, no tena ningn sentido que cualquier otra firma se pusiera a competir. S las grandes compaas farmacuticas, hubiera estado en el mercado, lo nico que habran logrado seran, hacer bajar su precio. Franquicias: La formula ha demostrado eficacia para multiplicar un negocio exitoso con poca inversin En el desarrollo de la innovacin en las pymes, considero que merece un anlisis particular el concepto del Franchising por lo que implica como concepto en el tema que se ha abordado con este trabajo. Visto desde un punto de vista, en la franquicia se sintetiza como en ningn otro ejemplo la venta de una innovacin, o mejor dicho de un conjunto de innovaciones y si se quiere hasta la organizacin que dio lugar a proceso de generacin. Cuando el franquiciado adquiere la misma, segn la definicin formal, aporta capital, trabajo y un local y a cambio recibe del franquiciante la licencia de marca, el Know-how y la asistencia tcnica. Doble Beneficio: El Franchising sirve a dos puntas, el dueo de la marca puede expandirse con poca inversin y el franquiciado accede a una cadena ya probada en el mercado. Una marca reconocida, un sistema de ventas y mayor poder de negociacin con los proveedores son las ventajas que tienen las franquicias con respecto a los negocios minoristas.

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