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LES CENTRES DE RESPONSABILITE ET LES CESSIONS INTERNES

Objectif(s) :
o

Prsentation des principes.

Contenus :
o

Connaissances associes.

Modalits :
o o o o

Cours, Exemple, Synthse, Application.

TABLE DES MATIERES Introduction. ....................................................................................................................................... 3 Chapitre 1. Dfinition. ....................................................................................................................... 3 Chapitre 2. Diffrentes catgories de centres de responsabilit. ................................................... 3 2.1. Centre de cots. ............................................................................................................... 3 2.2. Centre de dpenses discrtionnaires. ............................................................................. 3 2.3. Centre de recettes. ........................................................................................................... 4 2.4. Centre de profit. .............................................................................................................. 4 2.5. Centre dinvestissement. ................................................................................................. 4 2.6. Tableau de synthse. ....................................................................................................... 4 2.7. Exemple dorganisation. ................................................................................................. 5 Chapitre 3. Dtermination des prix de cession internes. ................................................................ 5 3.1. Notion de prix de cession interne. .................................................................................. 5 3.2. Prix de cession interne et rsultat global. ...................................................................... 5 3.3. Exemple. ........................................................................................................................... 6 3.3.1. Enonc et travail faire. .................................................................................. 6 3.3.2. Annexe 1. ........................................................................................................... 6 3.3.3. Annexe 2. ........................................................................................................... 6 3.3.4. Travail 1. ........................................................................................................... 7 3.3.5. Travail 2. ........................................................................................................... 7 3.4. Prix de cession interne et valorisation des stocks. ........................................................ 7 3.5. Mthodes fondes sur les cots. ..................................................................................... 7 3.5.1. Evaluation au cot rel. ................................................................................... 7 3.5.2. Evaluation au cot standard. .......................................................................... 7 3.5.3. Evaluation au cot marginal. .......................................................................... 7 3.5.4. Evaluation au cot dopportunit. .................................................................. 8 3.5.5. Mthodes fondes sur le prix du march........................................................ 8 3.5.6. Critres de choix de la mthode de fixation du prix. .................................... 8 Chapitre 4. Tableau de comparaison des mthodes........................................................................ 8 Chapitre 5. Synthse. ......................................................................................................................... 9

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Chapitre 6. Application. .................................................................................................................... 9 6.1. Enonc et travail faire. ................................................................................................. 9 6.2. Annexes. ......................................................................................................................... 10 6.2.1. Annexe 1. ......................................................................................................... 10 6.2.2. Annexe 2. ......................................................................................................... 10 6.3. Correction. ..................................................................................................................... 10 6.3.1. Travail 1. ......................................................................................................... 10 6.3.2. Travail 2. ......................................................................................................... 11 6.3.3. Travail 3. ......................................................................................................... 11 6.3.4. Travail 4. ......................................................................................................... 11 6.3.5. Travail 5. ......................................................................................................... 11

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Introduction. Dans les grandes entits, il est ncessaire de scinder lactivit en sous-ensembles dotes dune autorit pour grer des moyens humains, matriels et financiers dans la limite dobjectifs prdfinis aprs ngociation avec la hirarchie. Lorganisation en centres de responsabilit tend se gnraliser en interne, des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite unit en matire de souplesse et de ractivit avec les conomies dchelle induites par la taille de lentit. Les responsables oprationnels disposent dune certaine autonomie de gestion et sont valus sur leur capacit respecter les objectifs fixs. Afin de limiter les risques de conflits internes, le contrle de gestion doit dterminer des prix de cessions internes permettant de : respecter lefficacit de lentit, matriser lvaluation de lefficience de chaque centre, respecter lautonomie du responsable de lunit.

Chapitre 1. Dfinition. Le contrle de gestion dcompose lentreprise en centres de responsabilit facilitant le suivi de lactivit de chaque responsable. Un centre de responsabilit est constitu dun groupe dacteurs de lentit regroups autour dun responsable disposant de moyens pour raliser lobjectif qui lui a t attribu. Exemples : chef de rayon dans un hypermarch, responsable produit dans un laboratoire, chef datelier dans lindustrie,

Chapitre 2. Diffrentes catgories de centres de responsabilit. En fonction des missions confies, il est possible de distinguer plusieurs catgories de centres de responsabilit. 2.1. Centre de cots. Lunit concerne doit raliser une mission au moindre cot avec la meilleure qualit possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance peut tre ralise selon plusieurs units de mesure : cot : cot de production, lot conomique, niveau de stock dlai : temps de raction une commande qualit : taux de dfaut, taux de rebut, taux de casse, taux danomalie, taux de panne 2.2. Centre de dpenses discrtionnaires. Ce centre a pour mission daider les services fonctionnels dans leur activit oprationnelle. Il dispose dun budget de gestion. Le contrle du centre se fait sur la capacit respecter une dotation budgtaire.

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2.3. Centre de recettes. Lobjectif de ce centre est de maximiser le chiffre daffaires par le dveloppement de la vente de marchandises, de produits et de services selon la nature de lactivit de lentit. 2.4. Centre de profit. Ce centre doit dgager la marge maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation des cots. Ce type de centre est peu frquent puisquil ncessite la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes. Les critres de performance sont divers et varis : rsultat net, taux de marge par rapport au chiffre daffaires, rentabilit des capitaux investis. La vision se situe court et moyen terme. 2.5. Centre dinvestissement. Il doit dgager la meilleure rentabilit des investissements et des capitaux investis (fonds propres et dettes financires). Sa mission consiste assurer loptimisation des investissements et de leur financement. Il se situe dans le haut de la pyramide hirarchique pour la prise de dcisions stratgiques long terme. Les critres de performances portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilit, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilit, le ratio dendettement, leffet de levier financier. 2.6. Tableau de synthse.
Nature du centre de responsabilit Caractristiques Critres et indicateurs Missions Production, fabrication Niveaux dans la structure Usine Atelier Magasin de stockage ou dpt

Activit au moindre Quantit produite cot, respect de la Cot unitaire de qualit et des dlais lunit duvre Centre de cots Le centre nest pas Cot du produit responsable du niveau Qualit dactivit Dlai Cot total du centre Pas dobjectifs prdfinis Qualit du service Centre de dpenses Respect du budget Dlai de traitement discrtionnaires Qualit du service Maximiser le chiffre Montant et structure daffaires du chiffre daffaires Centre de recettes Minimiser les frais de Cots spcifiques distribution Responsabilit globale : Marge chiffre daffaires et Efficience des moyens consommations utiliss Centre de profit Peu de marge de Qualit manuvre Respect des dlais Responsabilit globale Vision globale de de la rentabilit des lefficience Centre moyens financiers Cot du gaspillage dinvestissement ou Responsabilit des Cot de la sousde rentabilit cots lis la capacit activit

Service rendu

Services administratifs, services comptables, contrle de gestion Services commerciaux Rayons Billetteries Usine, unit, tablissement, magasin

Vente ou chiffre daffaires

Rsultat

Rentabilit des capitaux investis

Filiales

Remarques : Les oprations de cessions internes entre centres de responsabilits dune mme entit se neutralisent.

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Il en est de mme pour les oprations intra-groupes ou entre filiales dun mme groupe dans le cadre de la consolidation des comptes. 2.7. Exemple dorganisation.

Centre administratif et comptable Vente de vhicules neufs (VN) Vente de vhicules doccasion (VO) Centre de formation

Magasin de pices dtaches Atelier de rparation


Le centre administratif et comptable assure le suivi des taches administratives relatives la vente de vhicules neufs, doccasion et aux rparations (facturation, encaissements,). Latelier de rparation effectue les rparations des vhicules doccasion et la mise en circulation puis lentretien des vhicules neufs (plaques dimmatriculation, rvisions, contrles, ). Le magasin de pices dtaches fournit les lments ncessaires latelier de rparation. Le centre de formation assure la formation professionnelle continue des mcaniciens et carrossiers.

Chapitre 3. Dtermination des prix de cession internes. Les changes entre les centres dune mme entit doivent tre valoriss et rgls selon un prix dit prix de cession interne . 3.1. Notion de prix de cession interne. Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre units de production. Un centre vendeur fournit une prestation un centre acheteur un prix interne. Le produit constat par le vendeur constitue un cot pour lacheteur. La fixation du prix de cession interne doit respecter lautonomie et la performance de chaque centre en veillant lintrt de lentreprise. 3.2. Prix de cession interne et rsultat global. Le prix de cession interne peut tre dtermin par rapport au cot ou au prix du march. Quelle que soit la mthode dvaluation utilise, le rsultat global de lentit reste identique. Le prix retenu ninfluence que les rsultats partiels des centres. Un prix de cession interne est don neutre sur le rsultat global de lentit.

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3.3. Exemple. 3.3.1. Enonc et travail faire. Un centre de responsabilit C1 cde la totalit de sa production au centre C2 soit 5000 units. Pour raliser sa production le centre C1 engage les charges suivantes : Achats externes Autres charges : 40 000 : 30 000

Le produit achet par le centre C2 est vendu au prix unitaire de 90 . Pour raliser son activit le centre C2 engage 24 000 dautres charges. Deux hypothses de prix de cession interne sont envisages : H1 : 60 H2 : 70 Travail faire : en utilisant les annexes suivantes : Annexe 1 : tableau de calcul du rsultat H1. Annexe 2 : tableau de calcul du rsultat H2. Evaluer le rsultat des centres de responsabilit et le rsultat global de lentreprise dans chaque hypothse. 3.3.2. Annexe 1.

3.3.3. Annexe 2.

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3.3.4. Travail 1.

3.3.5. Travail 2.

3.4. Prix de cession interne et valorisation des stocks. Pour le centre vendeur, le stock de produits finis de fin dexercice est valu au cot de production. Pour le centre acheteur, le stock de produits de fin dexercice est valu au cot de production major de la marge ralise par le centre vendeur. Une rgularisation doit donc tre effectue. 3.5. Mthodes fondes sur les cots. 3.5.1. Evaluation au cot rel. Cette mthode dvaluation des prix de cession internes est peu utilise. 3.5.2. Evaluation au cot standard. Cette mthode dvaluation des prix de cession internes facilite la mesure de la performance dans le centre vendeur qui pourra mettre en vidence des carts avec les cots rels. 3.5.3. Evaluation au cot marginal. Pour un niveau dactivit constant, le cot marginal est compos essentiellement du cot variable. Il existe une difficult de mise en uvre de cette mthode dvaluation, en raison de la distinction entre maximisation des rsultats globaux (optimum conomique et financier) et bnfice maximal sur une opration ponctuelle de cession interne (optimum technique).
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3.5.4. Evaluation au cot dopportunit. Cette mthode dvaluation des prix de cession internes est fonction du prix du march que ce soit pour une acquisition par un centre ou une cession pour un autre centre de responsabilit. En conclusion, les mthodes dvaluation utilises pour les cessions entre centres productifs sont surtout fondes sur les cots alors quil nexiste pas de possibilit dapprovisionnement en externe ou pour des raisons stratgiques. 3.5.5. Mthodes fondes sur le prix du march. Cette mthode dvaluation des prix de cession internes prsente un intrt du fait de la concurrence entre producteurs. Elle oblige le vendeur tre comptitif au niveau de ses cots de revient. Le centre acheteur peut sapprovisionner en externe, un cot moindre. La cession interne peut tre ralise au prix de vente du centre vendeur moins les frais de distribution ou la marge commerciale. 3.5.6. Critres de choix de la mthode de fixation du prix. Plusieurs critres de choix de mthode dvaluation des prix de cession internes peuvent tre envisags : existence ou pas dun march, sous-traitance envisageable, interchangeabilit des produits, diversification possible des sources dapprovisionnements, ngociation des prix entre les centres vendeur et acheteur.

Chapitre 4. Tableau de comparaison des mthodes. Mthodes Avantages Prcision, fiabilit, pertinence des cots Cot complet Conformit de la mthode de valorisation des stocks au PCG Pas dimpact des charges fixes dues aux variations dactivit sur les cots Inconvnients Cot de la sous-activit transfr du centre vendeur (fournisseur) vers le centre acheteur (client) Le centre fournisseur est dficitaire car ses charges fixes ne sont jamais couvertes

Cot variable

Vrit des prix Prix du march Mise en concurrence stimulante du centre vendeur avec lextrieur

Evolutivit, instabilit, dpendance des prix au contexte conomique

Prix ngoci

Risque dcarts importants Mthode adapte la gestion avec les prix rels du march prvisionnelle

Prise de dcision collective

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Chapitre 5. Synthse.

Chapitre 6. Application. 6.1. Enonc et travail faire. Une opration de restructuration interne est envisage pour une socit industrielle dont lactivit est organise autour de deux centres de responsabilit C1 et C2. Caractristiques de lentit : Le centre C1 fabrique des pices P1. La quantit hebdomadaire vendue sur le march est de 1800 units au prix unitaire du march soit 1200 . La capacit hebdomadaire de production est de 2400 units. Les cots unitaires de P1 slvent 760 dont 520 de charges variables et 240 de charges fixes. Le centre C2 fabrique des pices P2. Il est envisag de faire fabriquer par ce centre C2, un nouveau produit P3, partir de la pice P1. Le nouveau produit P3 pourrait tre vendu 2000 lunit. Le service de contrle de gestion a estim le cot unitaire additionnel de fabrication par le centre C2 600 pour la partie variable et 400 pour la partie fixe. La fabrication mensuelle serait de 600 units. Le prix de cession interne serait valu au prix du march. Selon une tude de march, la pice P1 vendue au prix de 1190 entrainerait une vente en quantit de 2120 units. Par hypothse, on considre que le centre C1 fonctionne pleine capacit et vend le complment au centre C2.
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Vous disposez des annexes suivantes : Annexe 1 : Tableau de calcul de la diffrence de rsultat. Annexe 2 : Tableau de calcul du rsultat au prix de vente du march. Travail faire : 1) Lentreprise a-t-elle intrt fabriquer le produit P3 ? 2) Le prix de cession interne envisag permet-il doptimiser le rsultat global de lentreprise ? 3) En utilisant lannexe 1, expliquer la diffrence de rsultat entre les deux stratgies. 4) Dterminer les limites du prix de cession interne afin quil soit acceptable par les deux centres C1 et C2. 5) En utilisant lannexe 2, calculer le rsultat si lentreprise et le centre C1 ne sadressent quau march extrieur. 6.2. Annexes. 6.2.1. Annexe 1.

6.2.2. Annexe 2.

6.3. Correction. 6.3.1. Travail 1. Lentreprise a-t-elle intrt fabriquer le produit P3 ? Prix de vente : Cot additionnel : 520 (centre C1) + 1000 (centre C2) = marge unitaire marge totale = 480 x 600
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2 000 1 520 480 288 000

6.3.2. Travail 2. Le prix de cession interne envisag permet-il doptimiser le rsultat global de lentreprise ? Cot total de P3 pour le centre C2 = 1000 + 1200 2 200 Prix de cession interne 1 200 rsultat ngatif - 1 000 impossible de faire fabriquer P3 par le centre C2 6.3.3. Travail 3.

6.3.4. Travail 4.

Soit Pu le prix de cession interne. Pour C2, la vente est rentable si Pu+1000 < 2000 soit Pu < 1000 . Pour C1, la vente est rentable si Pu couvre les charges variables soit 520 . Le prix de cession interne Pu devrait se situer entre 520 et 1000 .

6.3.5. Travail 5.

Ce rsultat est bien suprieur au rsultat actuel mais infrieur celui qui serait obtenu par la fabrication et la vente de P3.

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