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Mémoire de fin d’étude

NOTE PERSONNELLE

« De la théorie à la pratique », est la plus grande expérience que peut vivre un étudiant. C'est affronter la réalité avant même de la vivre. Je suis intimement convaincu que c’est a des institutions telles que la notre qu'il incombe de combiner le plus possible les finalités « professionnelles »de la formation avec une formation scientifique et culturelle générales, toutes deux étant les instruments indispensables d'adaptation aux changements incessants de la donne socio-économique. Le support de cette mutation réside a mon avis dans l’esprit des classes et celui des études en général. En effet, lorsque des jeunes gens sont cloisonnés dans un univers presque clos, il ne faudrait pas s’étonner qu’il ne puisse pas développer des initiatives et des curiosités intellectuelles, principales formatrices de la personnalité. Et c'est l'opportunité que nous offre un stage a l’enceinte de quelconque entreprise. On peut vivre, prévoir les difficultés d’une vraie vie professionnelle. C'est une occasion aussi de tester nos connaissances acquises et de savoir notre réelle valeur dans le marché de travail face a de nombreux concurrents dont nous ignorons les vraies capacités.

notre réelle valeur dans le marché de travail face a de nombreux concurrents dont nous ignorons
notre réelle valeur dans le marché de travail face a de nombreux concurrents dont nous ignorons
notre réelle valeur dans le marché de travail face a de nombreux concurrents dont nous ignorons
notre réelle valeur dans le marché de travail face a de nombreux concurrents dont nous ignorons
notre réelle valeur dans le marché de travail face a de nombreux concurrents dont nous ignorons

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INTRODUCTION

Actuellement, la concurrence dans le monde des affaires se fait plus que jamais au niveau des systèmes d’information. être informé aussi bien au niveau interne qu’au niveau externe coûte de l’argent. la capacité a inventer de nouveaux systèmes d’information et de contrôle adaptés aux besoins de l’entreprise reste le moyen le plus efficace pour sortir gagnant de cette période de concurrence.

pour sortir gagnant de cette période de concurrence. Dans les années quatre vingt se développe aux
pour sortir gagnant de cette période de concurrence. Dans les années quatre vingt se développe aux

Dans les années quatre vingt se développe aux Etats-Unis un engouement pour une approche apparemment nouvelle en comptabilité de gestion : la méthode ‘Activity-Based Costing’ (ou ABC, traduite par la comptabilité par activité). Présentée comme une méthode d’évaluation des coûts adaptée au nouvel environnement économique, l’ambition d’ABC est de présenter un cadre d’analyse permettant de dépasser les difficultés rencontrées dans les pratiques classiques.

les difficultés rencontrées dans les pratiques classiques. Le principe de la procédure est simple. Il s’agit,

Le principe de la procédure est simple. Il s’agit, grâce à une définition réaliste des modes de consommation des ressources de la part des produits et des services de l’entreprise, de donner aux coûts l’image d’une mesure des ressources consommées. Par une représentation du processus de consommation proche de celui qui existe effectivement sur le terrain, la méthode vise à orienter les charges avec un maximum de visibilité. Par ce principe, la méthode veut supprimer au maximum l’ensemble des éléments susceptibles de donner au coût une image déformée de sa consommation de ressources (en d’autres termes, éviter le recours à des répartitions arbitraires des charges sur les produits, comme cela est couramment observé dans les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin découpage du processus de

cela est couramment observé dans les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin découpage du processus
cela est couramment observé dans les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin découpage du processus

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consommation qui s’attachera à définir du mieux possible les activités consommées par les produits. Par ce procédé, le coût deviendrait véritablement un instrument qui révélerait une information utile à la prise de décision.

Parallèlement au débat sur l’ABC , l'activity -based -management trouve de plus en plus d'ampleur comme étant une nouvelle philosophie de management qui fait appel à des outils et techniques de gestion polyvalents. Elle a pour mission d'accroître les performances globales de l'entreprise en termes de qualité du service rendu au client interne et externe, du coût de ce service et des produits.

interne et externe, du coût de ce service et des produits. Ainsi, après un bref historique
interne et externe, du coût de ce service et des produits. Ainsi, après un bref historique
interne et externe, du coût de ce service et des produits. Ainsi, après un bref historique

Ainsi, après un bref historique dans lequel je tenterai de présenter les ciments du Maroc. La première partie se propose donc, dans un premier temps, de mettre l’accent sur les limites des méthodes traditionnelles de calcule des coûts . L’autre point phare de la première partie aura pour objectif de revenir sur la méthode ABC et la méthode ABM. En revanche, la deuxième partie aura pour but la définition de la mission, des objectifs et de la méthodologie de travail.

la deuxième partie aura pour but la définition de la mission, des objectifs et de la

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CHAPITRE 1 : l’évolution historique des ciments du Maroc

Section 1 : le ciment du Maroc

des ciments du Maroc Section 1 : le ciment du Maroc Ciments du Maroc , filiale

Ciments du Maroc , filiale du groupe italien Italcementi à travers Ciments Français est né en 1992 de la fusion de la société des Ciments d'Agadir et de Cimasfi. Ciments du Maroc est le nom adopté par la Société des Ciments d'Agadir après sa fusion en 1992 avec la société Cimasfi, et avec la société ASMAR en

1999.

la société Cimasfi, et avec la société ASMAR en 1999. Avec 1100 salariés, 3cimenteries totalisant une

Avec 1100 salariés, 3cimenteries totalisant une capacité de production de 1.800.000 tonnes, 3 carrières et 5 centrales à béton, Ciments du Maroc est l'un des intervenants majeurs du pays dans le domaine des matériaux de construction Le Groupe CIMENT DU MAROC concentre ses efforts sur la qualité des hommes et des produits, le progrès technologique, l'efficacité économique et le respect de l'environnement. en effet La cimenterie a démarré en1952 avec une modeste capacité de 60.000 tonnes par an qui couvrait alors largement les besoins de la région sud. Lorsqu'en 1960 la ville d'Agadir a été ravagée par un tremblement de terre, la cimenterie a été épargnée et a pu participer activement à la reconstruction de la ville. Ainsi était scellé un lien très fort, unissant des hommes à leur usine mais aussi à cette terre. Cette terre qui constitue la matière première extraite et maîtrisée

hommes à leur usine mais aussi à cette terre. Cette terre qui constitue la matière première
hommes à leur usine mais aussi à cette terre. Cette terre qui constitue la matière première
hommes à leur usine mais aussi à cette terre. Cette terre qui constitue la matière première

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par l'homme pour devenir le ciment indispensable au développement du grand sud. Dans cette région, en effet, tous les édifices et les infrastructures ont été construits avec les ciments produits par l'usine, rappelant ainsi le destin commun de l'usine et de sa région. Située à 7 Km du centre d'Agadir sur la route d'Essaouira, la cimenterie d'Agadir occupe une place stratégique dans un vaste marché se déployant sur tout le grand sud marocain. Depuis près de 50 ans, elle accompagne l'important développement économique et urbain que connaît la région. Elle a ainsi contribué à la réalisation de la quasi-totalité des infrastructures régionales et plus particulièrement à la reconstruction d'Agadir et au développement des provinces sahariennes. Fin 1989, pour être plus présent sur le marché du BTP, Ciments du Maroc crée deux filiales spécialisées dans les matériaux de construction : Bétomar pour le béton prêt à l’emploi (BPE) et Sagram pour les granulats (sables et gravettes). Les deux sociétés ont été fusionnées sous le nom de Bétomar en avril 1999. Initialement implantée à Agadir, Bétomar est aujourd’hui leader sur son marché avec cinq centrales à béton dont quatre sont situées dans la région centre (Casablanca Rabat) qui affiche le plus fort taux de consommation de BPE au Maroc. Depuis leur création, Ciments du Maroc a soutenu ses deux filiales pendant leur phase de démarrage puis de montée en puissance. Il recueille aujourd’hui les fruits de cette intégration puisque le BPE et les granulats commencent à apporter leur contribution en enregistrant un très bon niveau de résultat. pour répondre à cette demande croissante, elle a progressivement augmenté sa capacité, passant ainsi de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes en 1976

elle a progressivement augmenté sa capacité, passant ainsi de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes
elle a progressivement augmenté sa capacité, passant ainsi de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes
elle a progressivement augmenté sa capacité, passant ainsi de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes
elle a progressivement augmenté sa capacité, passant ainsi de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes
elle a progressivement augmenté sa capacité, passant ainsi de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes

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pour atteindre aujourd'hui plus d'un million de tonnes. Des investissements d'extension de capacité de production sont régulièrement réalisés pour anticiper la croissance future de consommation.

Section 2 : LE CIMENT FRANÇAIS :

Depuis 1998, Ciments français a poursuivi sa politique de croissance externe afin de conforter et d’étendre ses positions géographiques sur des marchés à fort potentiel et d’opérer un rééquilibrage entre la part des marchés matures et celles des pays émergents. Ainsi, Ciments français a-t-il renforcé ses positions au Maroc et étendu sa présence en Thaïlande et en Bulgarie. Avec son actionnaire principal Italcementi, Ciments français est un des tous premiers acteurs mondiaux. Italcementi Group est le 5ème cimentier mondial. Ciments français est la deuxième société cimentier cotée à la Bourse de Paris avec une capitalisation boursière de 2,0 milliards d’Euros (13,1 milliards de francs ou 1,9 milliards de dollars au 14/04/2000).

de francs ou 1,9 milliards de dollars au 14/04/2000). Section 3 : Italcementi Group : Union
de francs ou 1,9 milliards de dollars au 14/04/2000). Section 3 : Italcementi Group : Union
de francs ou 1,9 milliards de dollars au 14/04/2000). Section 3 : Italcementi Group : Union

Section 3 : Italcementi Group : Union de deux grands cimentiers

3 : Italcementi Group : Union de deux grands cimentiers Premier cimentier de l’union européenne et
3 : Italcementi Group : Union de deux grands cimentiers Premier cimentier de l’union européenne et

Premier cimentier de l’union européenne et l’un des tous premiers acteurs mondiaux dans les matériaux de construction, Italcementi Group est né du rapprochement de deux sociétés dont l’expérience cimetière remonte à plus d’un siècle : Italcementi, fondée en 1864 et ciment français en 1881.

: Italcementi, fondée en 1864 et ciment français en 1881. Italcementi Group est aujourd hui présent

Italcementi Group est aujourd hui présent dans 13 pays, emploie plus de 16000 personnes et exerce son activité dans trois métiers de proximité : le dispositif du Groupe compte plus de 50 cimentiers, 520 centrales à béton et près de 160 carrières de granulats.

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Italcementi Group au Maroc :

Italcementi

64 %

Ciments français

Group au Maroc : Italcementi 64 % Ciments français 53 % Ciments du Maroc Bétomar 100
53 % Ciments du Maroc Bétomar 100 % 100 %
53 %
Ciments du Maroc
Bétomar
100 %
100 %

4 usines (Agadir, Safi, Marrakech et Laâyoune) Capacité: plus de 3.200.000 t / an 100 %

et Laâyoune) Capacité: plus de 3.200.000 t / an 100 % Activité granulats A c t

Activité granulats

Activité BPE

(Béton Prêt à l'Emploi) 5 centrales à béton Capacité : 300.000 m 3 / an

(Sables et granulats) 3 carrières Capacité: 1,5 M t / an

5 centrales à béton Capacité : 300.000 m 3 / an (Sables et granulats) 3 carrières

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Section 4 :

l'historique et la fiche technique de

l’entreprise du Ciments du Maroc

Le tableau ci-dessous présente l'évolution des ciments du Maroc

Evénements Années Création de la société des Ciments d’Agadir (SCA), filiale à 100% de la
Evénements
Années
Création de la société des Ciments d’Agadir (SCA), filiale à
100% de la société des Ciments Français. La cimenterie
1952
dispose d’une petite capacité : 60.000 tonnes par an.
La capacité de l’usine passe à 100.000 tonnes par an.
1958
Un tremblement de terre détruit Agadir mais la cimenterie est
épargnée. Son ciment va servir à reconstruire la ville.
1960
1969
SCA devient une société cotée à la bourse des valeurs de
Casablanca.
1973
Ouverture du capital aux actionnaires marocains ; la part de
Ciments Français passe à 37%.
1976
Pour accompagner le développement de la région, la
cimenterie augmente sa capacité à 450.000 tonnes par an.
1982
Ouverture d’un centre de distribution à Laâyoune pour
mieux répondre à la demande des provinces sahariennes.
Création de deux filiales dans les matériaux de construction :
Bétomar pour le béton prêt à l’emploi (BPE) et Sagram pour
1989
les granulats.
1990
Ciment Français redevient l’actionnaire majoritaire. Avec la
SNI et la BNDE, Ciment Français lance la construction d’une
nouvelle cimenterie à Safi (600.000 tonnes). La société Cimasfi

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est constituée. 1991 La capacité de la cimenterie d’Agadir passe à 1,1 million de tonne
est constituée.
1991
La capacité de la cimenterie d’Agadir passe à 1,1 million de
tonne par an.
Italcementi prend le contrôle de Ciment Français.
1992
Cimasfi et la société des Ciments d’Agadir fusionnent sous le
nom de Ciments du Maroc.
1997
Ciment du Maroc adopte une nouvelle identité visuelle, à
l’instar des autres filiales d'Italcementi Group.
En certifiant ISO 9002 sa cimenterie de Safi, Ciment du
1998
Maroc devient le premier cimentier marocain à obtenir cette
certification qualité.
Ciments Français a racheté à
société
la SNI 38 % du capital de la
Asmar (Marrakech), portant ainsi le contrôle du groupe à
59,6%.
26
avril
1999
La capacité de production de ciment des unités contrôlées par
le
groupe est désormais de 3.100.000 tonnes ce qui en fait le
2ème acteur cimentier au Maroc.
2000
Installation du nouveau système d’information SAP/R3
Mai 2001
Début de l’usine Indu Saha à Laâyoune
Août 2001
La cimenterie est certifié ISO 14001 par AFAQ

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FICHE TECHENIQUE DE L’ENTREPRISE

Dénomination sociale Ciments du Maroc Forme juridique Société Anonyme soumise à la législation Marocaine (Dahir
Dénomination sociale
Ciments du Maroc
Forme juridique
Société Anonyme soumise à la législation
Marocaine (Dahir du 11 Août 1922).
Capital
Le capital souscrit est fixé à 797.569.200
dhs divisé en 7975692 actions de 100 dhs.
Bétomar et Sagram
Filiales
RC N°70617 ; CNSS N° 1929415
Identification Fiscale
TVA N° 250357
Patente N° 34425122
28
juin 1951
Date de construction
1, avenue des pléiades Casablanca
Siège Sociale
048
20 55 55
Téléphone
048
20 50 50
81
55 05
Fax

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A titre principal :

La fondation, l’acquisition, l’exploitation d’usines à ciments, à chaux ou autres liants hydrauliques et matériaux de construction au Maroc ou en tout autre pays, et généralement tout ce qui a rapport à la fabrication, au commerce, à l’industrie, aux applications de liants hydrauliques et de tous produits entrant dans cette fabrication ou de tous produits entrant dans cette fabrication ou de tous produits pouvant en dériver.

Objet

fabrication ou de tous produits pouvant en dériver. Objet A titre accessoire : Toutes études, recherches,
A titre accessoire :
A titre accessoire :

Toutes études, recherches, expériences et essais intéressant ces applications techniques et industrielles.

: Toutes études, recherches, expériences et essais intéressant ces applications techniques et industrielles. 16

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CHAPITRE 2 : DESCRIPTION DES DIFFERENTS SERVICE DE L’ENTREPRISE

Section 1 : Le département production :

Ce service gérer et contrôle le procédé de fabrication de l’extraction de la

matières premières jusqu’à l’expédition.

de la matières premières jusqu’à l’expédition. A)Procédé de fabrication . L’usine des ciments

A)Procédé de fabrication

.

L’usine des ciments d’Agadir utilise la voie semi – sèche qui consiste à

envoyer dans le four les matières premières broyées à sec dosées puis

humidifiées sous forme de granules.

I. Extraction de la matière première
I. Extraction de la matière première
forme de granules. I. Extraction de la matière première En matière de carrière, l’usine d’Agadir dispose

En matière de carrière, l’usine d’Agadir dispose des gisements exceptionnels

par leur qualité et leur étendue. Ces carrières qui se trouvent à proximité de

l’usine sont au nombre de deux :

Ü Une carrière de calcaire qui fourni 70% environ du tonnage des matières

premières. Elle est exploitée, d’abord par une opération de décapage de la

exploitée, d’abord par une opération de décapage de la surface, ensuite par abattage en grande masse
exploitée, d’abord par une opération de décapage de la surface, ensuite par abattage en grande masse

surface, ensuite par abattage en grande masse au moyen des explosifs tels

que les ammonix, les cartouches et les amorces.

tels que les ammonix, les cartouches et les amorces. Ü Une autre de marne riche en

Ü Une autre de marne riche en argile, qui donne 20% du tonnage des

matières premières. Elle est exploitée au moyen des engins mécaniques

lourds tels que les pelles chargeuses, les rippers…

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Par ailleurs, la société dispose d’une carrière de Pouzzolane de qualité

exceptionnelle dont les réserves sont aussi importantes et qui fournit une

excellente matière d’adition.

II. Préparation de la matière première

a. Concassage.

II. Préparation de la matière première a. Concassage . Le calcaire et l argile nécessaires à

Le calcaire et l argile nécessaires à la fabrication du ciment sont extraits de la carrière et acheminés par camions à l atelier de concassage où les blocs de taille importante vont être réduits une première fois. La matière est alors stockée dans un hall pour être ensuite transformée en cru par mélange et broyage.

*70 à 74% du calcaire *24 à 29% d’argile *1 à 2 % d’oxyde de
*70 à 74% du calcaire
*24 à 29% d’argile
*1 à 2 % d’oxyde de fer
calcaire *24 à 29% d’argile *1 à 2 % d’oxyde de fer b. Broyage du cru

b.

Broyage du cru.

Après concassage, la matière première stockée en tas séparés de calcaire

et l’argile est ensuite reprise par des extracteurs doseurs dans les proportions

définies et contrôlées par le laboratoire :

proportions définies et contrôlées par le laboratoire : III .Homogénéisation. La « poudre crue » ainsi
proportions définies et contrôlées par le laboratoire : III .Homogénéisation. La « poudre crue » ainsi

III .Homogénéisation. La « poudre crue » ainsi obtenue est ensuite homogénéisée. Sa composition

» ainsi obtenue est ensuite homogénéisée. Sa composition conditionne la qualité du clinker, c’est le point

conditionne la qualité du clinker, c’est le point délicat de la chaîne de

fabrication, c’est pour cette raison qu’elle est contrôlée chaque demi-heure.

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IV. Cuisson. Elle recouvre toutes les étapes de transformation chimique de la farine crue,

jusqu’à la formation du clinker. Cette opération se fait dans des fours qui se

présentent sous la forme de longues conduites cylindriques rotatives

V.Granulation. Etant donné que le procédé utilisé est la voie semi- sèche, la farine crue passe

utilisé est la voie semi- sèche, la farine crue passe d’abord dans des granuleuses (assiettes tournantes)

d’abord dans des granuleuses (assiettes tournantes) où elle est humidifiée pat

aspersion d’eau (12%). Elle s’agglomère sous forme de granulés appelés aussi

Elle s’agglomère sous forme de granulés appelés aussi nodules (de 5 à 20 mm de diamètre).
Elle s’agglomère sous forme de granulés appelés aussi nodules (de 5 à 20 mm de diamètre).

nodules (de 5 à 20 mm de diamètre).

VI. Clinkérisation. Dans la phase de clinkérisation, les granulés subissent trois opérations, à

savoir :

Ü Le séchage par les gaz chauds sortant du four (320 à 350 °C)

Ü La décarbonatation et la calcination (1000 °C),

Ü La clinkérisation, proprement dite, qui est l’étape la plus importante dans

la transformation de la farine et qui se situe aux environs de 1450 °C. au

la transformation de la farine et qui se situe aux environs de 1450 °C. au
de la farine et qui se situe aux environs de 1450 °C. au cours de cette

cours de cette étape, la chaux provenant du calcaire se combine à la silice,

à l’alumine et à l’oxyde de fer, pour former les minéraux du clinker.

à l’oxyde de fer, pour former les minéraux du clinker. Remarquons que la cuisson est d’une

Remarquons que la cuisson est d’une grande importance parce que les

recombinaisons chimiques qui se produisent à l’état de demi fusion doivent

être complètes, faute de quoi ciment ne serait pas sain.

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VII.

Refroidissement.

Quand le clinker sort du four à environ 1450 °C, deux opérations doivent être effectuées.

La première, la plus importante est de nature économique. Elle consiste à récupérer la chaleur « sensible », c'est-à-dire disponible (environ un tiers de l’énergie de cuisson). La seconde est d’ordre mécanique : pour pouvoir transporter et stocker le clinker sans endommager les moyens de manutention, il faut le refroidir.

endommager les moyens de manutention, il faut le refroidir. Pour effectuer cette opération, l’usine dispose des
endommager les moyens de manutention, il faut le refroidir. Pour effectuer cette opération, l’usine dispose des

Pour effectuer cette opération, l’usine dispose des grille de refroidissement :. Le clinker progresse lentement le long des grilles grâce au mouvement alternatif de leur plaques. Sous la grille, des ventilateurs propulsent de l’air à courant croisé à travers la couche du clinker, assurant un refroidissement progressif. La température du clinker à la sortie du refroidisseur est de l’ordre de 100°C.

VIII. Broyage du ciment.
VIII. Broyage du ciment.

Après refroidissement, le clinker se présente sous forme de nodules gris foncés d’environ 2 cm de diamètre. Pour la fabrication du ciment, le clinker doit être broyé à une finesse inférieure à 40 microns L’atelier de broyage ciment comporte 4 broyeurs ils sont équipés des doseurs pondéraux qui en fonction de la qualité des ciments fabriqués déterminent pour chaque produit, la qualité à introduire. Ces produits sont au nombre de trois : Le clinker (>65%), le gypse (6%) et la pouzzolane broyée ou concassée (<25%) qui confère au ciment des propriétés élastiques et améliore sa résistance.

broyée ou concassée (<25%) qui confère au ciment des propriétés élastiques et améliore sa résistance. 20
broyée ou concassée (<25%) qui confère au ciment des propriétés élastiques et améliore sa résistance. 20
broyée ou concassée (<25%) qui confère au ciment des propriétés élastiques et améliore sa résistance. 20

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A la sortie des broyeurs,. Les différents ciments sont ensuite expédiés

pneumatiquement dans des silos de stockage en attente d’expédition.

IX.

Expédition

Le ciment fabriqué est transféré vers trois silos de stockage de capacités

respectives 10 000, 20 000 et 5 000 tonnes.

Suivant la demande, le ciment est livré soit en vrac, soit en sacs (il n’existe

pas un stocks de produits en sac).

en sacs (il n’existe pas un stocks de produits en sac). Transport en vrac Le face
en sacs (il n’existe pas un stocks de produits en sac). Transport en vrac Le face
en sacs (il n’existe pas un stocks de produits en sac). Transport en vrac Le face
en sacs (il n’existe pas un stocks de produits en sac). Transport en vrac Le face

Transport en vrac

Le

face en partie au besoin de l’exploitation.

changement du vrac se fait pour améliorer le service clientèle et pour faire

Le véhicule citerne est placé sur un pont-bascule. un système de

télécommande assisté par ordinateur contrôle le processus de chargement.

Transport en sacs

L’ensachage du ciment s’effectue sur 4 appareils rotatifs à 8 becs dont la

capacité varie de 2 200 à 2 600 sacs/H. le chargement des camions se fait à

l’aide de 8 tête télescopiques.

Ces sacs de 50 kg chacun et de type à valve, se ferment d’eux même

50 kg chacun et de type à valve, se ferment d’eux même après remplissage. B) Contrôle

après remplissage.

type à valve, se ferment d’eux même après remplissage. B) Contrôle qualité Cette opération se fait

B) Contrôle qualité

Cette opération se fait dans une salle de contrôle située dans le bloc technique

englobant le laboratoire d’analyse, le bureau d’étude et l’atelier

d’instrumentation.

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L’usine possède un laboratoire intégré qui veille constamment sur la qualité

des produits fabriqués, et ceci en effectuant plusieurs essais lui permettant non

seulement d’obtenir un produit sain mais aussi d’optimiser la qualité et puis

surtout de réduire le coût de production.

Ces contrôles sont effectués suivant la recommandation du manuel qualité et

selon le plan de contrôle d’usine.

du manuel qualité et selon le plan de contrôle d’usine. Ainsi, grâce à des techniques de

Ainsi, grâce à des techniques de contrôle évoluées, les produits sont analysés à

tous les stades de fabrication, garantissant une grande fiabilité des processus

garantissant une grande fiabilité des processus opératoires et une qualité des produits rigoureusement
garantissant une grande fiabilité des processus opératoires et une qualité des produits rigoureusement

opératoires et une qualité des produits rigoureusement constante.

Ces essais comportent :

1.

Essais physiques :

Ils comportent tous les essais de conformité aux normes définies par les

pouvoirs publics. Des échantillons sont régulièrement prélevés dans chaque

type de ciment pour effectuer des séries de testes sur éprouvettes destinés à

contrôler les propriétés hydraulique, essais de résistance à chaud et à froid.

Les essais physiques se résument comme suit :

Ü Essais de flexion et de compression, moyennant une presse, pour

de flexion et de compression, moyennant une presse, pour déterminer la résistance du ciment à 2

déterminer la résistance du ciment à 2 jours, 7 jours, 28 jours, 3 mois et 6

mois,

du ciment à 2 jours, 7 jours, 28 jours, 3 mois et 6 mois, Ü Détermination

Ü Détermination du temps de prise par « appareil de Vicat »,

Ü Essais de gonflement à chaud et à froid

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2. Essais chimiques:

Chaque jour sont vérifiés:

Ü La composition du cru (contrôle du mélange des produits de carrières),

Ü La composition du clinker (analyse chimique et minéralogique de la production),

Ü La finesse des moutures et la teneur de différents constituants.

des moutures et la teneur de différents constituants. Et ceci par des essais comportant: Ü Des

Et ceci par des essais comportant:

différents constituants. Et ceci par des essais comportant: Ü Des analyses par voie chimique (par gravimétrie,
différents constituants. Et ceci par des essais comportant: Ü Des analyses par voie chimique (par gravimétrie,

Ü Des analyses par voie chimique (par gravimétrie, attaque par produits chimiques)

Ü Des analyses par fluorescence X (par radiation): la matière est préparée dans un fluxer de perle à analyser, elle passe ensuite dans un appareil de mesure des radiations couplées à un terminal pour traiter les données.

elle passe ensuite dans un appareil de mesure des radiations couplées à un terminal pour traiter

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Section 2 : Le département maintenance :

Le département maintenance regroupe les services suivants :

Réalisation Mécanique. : atelier & garageLe département maintenance regroupe les services suivants : Réalisation Electrique : bureau électrique & entretien

Réalisation Electrique : bureau électrique & entretien usinesuivants : Réalisation Mécanique. : atelier & garage Bureau des Méthodes / Etudes. Le bureau technique

Bureau des Méthodes / Etudes.Electrique : bureau électrique & entretien usine Le bureau technique : préparation, visites, GMAO ;

Le bureau technique : préparation, visites, GMAO ;& entretien usine Bureau des Méthodes / Etudes. Informatique industrielle. Magasin : gestion et

Informatique industrielle.Etudes. Le bureau technique : préparation, visites, GMAO ; Magasin : gestion et approvisionnement des stocks

: préparation, visites, GMAO ; Informatique industrielle. Magasin : gestion et approvisionnement des stocks ; Ce
: préparation, visites, GMAO ; Informatique industrielle. Magasin : gestion et approvisionnement des stocks ; Ce

Magasin : gestion et approvisionnement des stocks ;: préparation, visites, GMAO ; Informatique industrielle. Ce département peut être structuré comme suit : a)

Ce département peut être structuré comme suit :

a)

Réalisations Mécanique / Electrique

Ces deux services ont pour principale tâche la maintenance des équipements

et des installations mécaniques et électriques de la société. L’opération

d’entretien est déclenchée du bon de travail suivi par des méthodes.

Cet entretien peut prendre deux formes :

Ü L’entretien préventif : Il concerne des interventions effectuées à des intervalles déterminés à l’avance en vue d’éviter la dégradation des appareils ou de leurs performances.

la dégradation des appareils ou de leurs performances. Ü L’entretien correctif : C’est un ensemble
la dégradation des appareils ou de leurs performances. Ü L’entretien correctif : C’est un ensemble

Ü L’entretien correctif : C’est un ensemble d’actions effectuées lors d’une panne en vue de rétablir un dispositif afin qu’il puisse accomplir sa fonction.

un dispositif afin qu’il puisse accomplir sa fonction. b)Le service Bureau de Méthodes : Le bureau

b)Le service Bureau de Méthodes :

Le bureau de méthodes a pour mission principale la préparation qui consiste à

prévoir les interventions en fonction des prévisions déjà faites.

Il a pour mission :

24

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Ø La mise à jour de la documentation.

Ø La création des dossiers techniques pour chaque appareil.

Ø La documentation historique.

Ø Suivi du budget et des dépenses, l’analyse des coûts par machine.

Ø Renseignements techniques sur la qualité des articles à la conformité du matériel reçu.

qualité des articles à la conformité du matériel reçu. commander et Cellule VISITE : Le visiteur

commander et

Cellule VISITE : Le visiteur contrôle les équipements de ses secteurs selon

Le visiteur contrôle les équipements de ses secteurs selon un plan de visite bien déterminé. Cellule

un plan de visite bien déterminé.

Cellule PREPARATION : Le préparateur est rattaché hiérarchiquement au

responsable des méthodes, il est chargé de plusieurs

missions Communication, Optimisation, Prévention, Organisation,

Cellule ‘’GMAO’’ (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) : A

chaque fin de mois cette cellule établit un tableau de bord maintenance qui

est un moyen de surveillance et de contrôle de l’orientation de la

maintenance.

c) Le service Informatique : Informatique Industriel

c) Le service Informatique : Informatique Industriel
c) Le service Informatique : Informatique Industriel Ce service revêt une importance particulière au sein de

Ce service revêt une importance particulière au sein de la société dans la

mesure où la grande partie de ses services est informatisée, en plus de

grande partie de ses services est informatisée, en plus de l’automatisation de l’usine, ce qui nécessite

l’automatisation de l’usine, ce qui nécessite un suivi journalier.

Ce service s’occupe donc de l’entretien du matériel informatique, l’installation de nouveaux logiciels selon les besoins, et du développement de ces outils dans la société.

25

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Section 3 : Le service achats :

Ce service est le premier interlocuteur de la société auprès de l’extérieur ;

pour cela, il reçoit l’expression des besoins aussi bien des autres services que

du magasin en fonction du niveau du stock

Le service achats s’occupe de l’approvisionnement et de

société en matières de fournitures diverses. Il joue le rôle d’intermédiaire entre

l’alimentation de la

le rôle d’intermédiaire entre l’alimentation de la les demandeurs qui peuvent être généralement les services

les demandeurs qui peuvent être généralement les services ou les ateliers d’un

être généralement les services ou les ateliers d’un côté, et les fournisseurs d’un autre côté. Son
être généralement les services ou les ateliers d’un côté, et les fournisseurs d’un autre côté. Son
être généralement les services ou les ateliers d’un côté, et les fournisseurs d’un autre côté. Son

côté, et les fournisseurs d’un autre côté.

Son action n’est terminée que lorsque les deux parties sont satisfaites, c’est à

dire, le demandeur a reçu la marchandise demandée et la facture fournisseurs

est liquidée et transmise à la comptabilité.

a) Le processus d’achat

1.

L’expression du besoin.

Elle est formalisé par une demande d’achat émise par l’utilisateur.

Pour les achat ayant une incidence sue la qualité ,les spécifications techniques

incidence sue la qualité ,les spécifications techniques 2. du produit sont indiqués dans des fiches de
2.
2.

du produit sont indiqués dans des fiches de spécifications classés au services

achats .

Les consultations.

Le service d’achat lance alors les consultations selon un cahier de charge

bien définie.

26

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

3. La réception et l’analyse des offres.

acheteur suit une sélection des fournisseurs selon différent critères à savoir la qualité du produit ,la capacité à respecter les commandes ;les références ;la démarche assurance qualité et la certification.

4. La passation des commandes ou contrats.

Une fois la sélection est faite l’acheteur formalise le contrat ou la commande.

est faite l’acheteur formalise le contrat ou la commande. 5. La réception. Pour les matières premières

5. La réception.

Pour les matières premières les réceptions quantitatives sont réalisé par le service de

production et le contrôle qualitatif est réalisé par le laboratoire ;les emballages par les secteurs des expédition et pour les pièces de rechanges le magasin

6. Le règlement.

pour les pièces de rechanges le magasin 6. Le règlement. Les achats sont traités au moyen

Les achats sont traités au moyen de logiciel informatique (COSMAN,SIBEL, SAP) qui intègre les différentes phases jusqu’à la réception et contient le fichier fournisseurs.

la réception et contient le fichier fournisseurs. Selon la nature de la fourniture, l’achat est effectué

Selon la nature de la fourniture, l’achat est effectué par les entités suivantes :

® Le service achat usine.

® L’acheteur national pour les achats groupés.

® L’acheteur pilote Italcementi Group

Section 4 : Le service personnel :

pilote Italcementi Group Section 4 : Le service personnel : C’est l’un des plus importants services
pilote Italcementi Group Section 4 : Le service personnel : C’est l’un des plus importants services

C’est l’un des plus importants services dans la société ; et qui nécessite de plus en

plus une gestion bien particulière en raison d’un effectif de 350 personnes, un tel

en raison d’un effectif de 350 personnes, un tel effectif a connu une tendance à la

effectif a connu une tendance à la réduction grâce à sa fameuse politique de sous-

traitance. Ses taches consistent en la gestion de personnel mensuel (agents de

maîtrise, techniciens supérieurs, contremaître…), horaire (mécaniciens, électriciens,

ouvriers…), permanents, contractuel et occasionnel ainsi que la gestion

administrative.

27

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Il a pour rôle la gestion du personnel mensuel, horaire, permanent, contractuel et occasionnel, ainsi que la gestion administrative. Ses fonctions principales sont :

Ü L’établissement de la paie.

Ü La déclaration mensuelle des salaires du personnel pour la C.N.S.S ainsi que le paiement des allocations familiales.

Ü Le suivi des déclarations des accidents de travail et le remboursement des frais médicaux par la compagnie d’assurance.

des frais médicaux par la compagnie d’assurance. Section 5 : Département comptabilité & contrôle de
des frais médicaux par la compagnie d’assurance. Section 5 : Département comptabilité & contrôle de

Section 5 : Département comptabilité & contrôle de gestion:

5 : Département comptabilité & contrôle de gestion: Ce service est chargé de la traduction et

Ce service est chargé de la traduction et de l’enregistrement de tous les flux monétaires et financiers entraînés par toutes les opérations que réalise la société avec ses partenaires.

A) SERVICE CONTROLE DE GESTION :

C’est un service qui répond aux occupations suivantes :

Ü L’élaboration du budget.

Ü Le suivi et le contrôle des investissements.

du budget. Ü Le suivi et le contrôle des investissements. Ü L’élaboration du tableau de bord
du budget. Ü Le suivi et le contrôle des investissements. Ü L’élaboration du tableau de bord

Ü L’élaboration du tableau de bord (indication de gestion).

Ü Le suivi des réalisations (exploitation des écarts).

Ü Le suivi des réalisations (exploitation des écarts). Ü L’élaboration et le suivi des procédures. En

Ü L’élaboration et le suivi des procédures.

En effet, ce service a pour rôle d’établir le budget annuel et les budgets particuliers à chaque service, d’en assurer le suivi mensuel par des comparaisons entre ce qui a été réalisé et ce qui été prévu, de signaler les écarts éventuels et de provoquer ainsi des prises de décisions correctives.

28

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Dans le cas de dépassement du budget, le chef du service avise la direction générale et le chef concerné, ce dernier doit expliquer par un écrit les raisons de cette situation budgétaire.

Ainsi, toutes les demandes d’achat et d’investissement doivent transiter par le service de contrôle de gestion pour la vérification du montant alloué au projet.

gestion pour la vérification du montant alloué au projet. Il a aussi pour tâche d’établir une

Il a aussi pour tâche d’établir une situation des dépenses mensuelles, ce rapport est distribué aux chefs des autres services et par-là, le contrôleur de gestion souhaite recueillir des idées différentes des dépenses.

souhaite recueillir des idées différentes des dépenses. En plus, le chef de service doit aviser les
souhaite recueillir des idées différentes des dépenses. En plus, le chef de service doit aviser les

En plus, le chef de service doit aviser les autres services dans le cas de non- conformité entre l’investissement qui a été prévu et celui réalisé.

B) SERVICE COMPTABILITE

Le service comptabilité joue le rôle du noyau dans la société dans la mesure où ce dernier s’occupe du contrôle, de la vérification et d’opérations qui ont pour objet le maintient de l’équilibre administratif et financier de la firme.

de l’équilibre administratif et financier de la firme. Tous les documents émis ou reçus par la
de l’équilibre administratif et financier de la firme. Tous les documents émis ou reçus par la

Tous les documents émis ou reçus par la société transitent par ce service afin d’approuver ou non leur validité.

par ce service afin d’approuver ou non leur validité. Ce service se compose de cinq sections,

Ce service se compose de cinq sections, chacune se chargeant de fonctions bien déterminées complémentaires les unes aux autres, elles sont :

Ü Une section comptabilité Générale.

Ü Une section comptabilité Analytique.

Ü Une section comptabilité Matière.

29

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Ü Une section comptabilité Fournisseurs.

Ü Une section comptabilité Clients.

Depuis 1993, le siège de la société “ CIMENTS DU MAROC ” abrite la comptabilité générale et analytique.

Les principales tâches effectuées au sein de ce service peuvent être résumées de la manière suivante :

service peuvent être résumées de la manière suivante : Ü Décrire d’une façon exhaustive la situation
service peuvent être résumées de la manière suivante : Ü Décrire d’une façon exhaustive la situation

Ü Décrire d’une façon exhaustive la situation patrimoniale de la société.

façon exhaustive la situation patrimoniale de la société. Ü Calculer le résultat de l’exploitation de

Ü Calculer le résultat de l’exploitation de l’exercice.

Ü Mesurer les plus financiers et la positions des tiers.

Le service s’occupe de la tenue des comptes pour l’enregistrement des pièces comptables, la saisie et le contrôle des écritures, leurs classifications, les investissements et le budget de fonctionnement.

Section 6 : Le service commercial :

Le service commercial ne dépend de la direction de l’usine que fonctionnellement en ce sens qu’il est lié directement au siège du Ciments du Maroc. Le service commercial a pour principales fonctions :

Maroc. Le service commercial a pour principales fonctions : Ü L’accueil des clients ; Ü L’établissement
Maroc. Le service commercial a pour principales fonctions : Ü L’accueil des clients ; Ü L’établissement
Maroc. Le service commercial a pour principales fonctions : Ü L’accueil des clients ; Ü L’établissement

Ü L’accueil des clients ;

Ü L’établissement des factures clients, des bons de livraison (BL) et des bons de chargement ;

Ü La rédaction du courrier client et du courrier banque ;

Ü L’élaboration des statistiques et la saisie des données de l’année précédente pour l’élaboration des états de rapprochements et de synthèses ;

Ü La récapitulation des ventes ;

30

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Ü La vérification du solde fin de mois pour chaque client ;

Ü Le contrôle des factures.

Section 7 : Le département environnement, formation et sécurité :

Ce service s’occupe principalement des travaux visant l’intégration de l’usine dans son environnement (milieu urbain et social en particulier) et ce grâce à une politique d’investissement environnementale.( l’entreprise) Ce service a aussi a aussi pour tâche la protection de l’environnement par l’installation de nouvelles technologies capables de réduire les quantités de poussières dégagées par l’usine en vue de minimiser les risques de pollution.

par l’usine en vue de minimiser les risques de pollution. Il se charge également de la
par l’usine en vue de minimiser les risques de pollution. Il se charge également de la
par l’usine en vue de minimiser les risques de pollution. Il se charge également de la

Il se charge également de la formation du personnel dans le sens de l’éducation relative à l’environnement de façon à les sensibiliser aux problèmes qu’ils peuvent confronter et cela a acquis une importance particulière dans le cadre de la préparation à la certification ISO 14001.

Ce service s’occupe principalement des travaux visant l’intégration de l’usine dans son environnement (Milieu urbain et social en particulier ) et cette grâce à une politique d’investissement qui a été en partie orienté dans ce sens.

qui a été en partie orienté dans ce sens. Ce service a aussi pour tâche la
qui a été en partie orienté dans ce sens. Ce service a aussi pour tâche la

Ce service a aussi pour tâche la protection de l’environnement par l’installation de nouvelles technologies capables de réduire les quantités de poussière dégagées par l’usine et minimisant ainsi les risques de pollution.

par l’usine et minimisant ainsi les risques de pollution. Il se charge aussi de la formation

Il se charge aussi de la formation du personnel dans le sens de l’éducation relative à l’environnement de façon à le sensibiliser aux problèmes susceptibles de l’intéresser

31

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Section 8 : Le service social :

L’importance des uvres sociales lancées par la société dans la région avait dicté la nécessité de créer un service social dont les attributions et les actions concernent les domaines suivants :

Ü L’entretien de la cité du personnel ;

Ü Le transport scolaire ;

Ü L’école maternelle ;

; Ü Le transport scolaire ; Ü L’école maternelle ; Ü Terrains de sport… Ces services
; Ü Le transport scolaire ; Ü L’école maternelle ; Ü Terrains de sport… Ces services

Ü Terrains de sport…

Ces services sont liés à la direction générale. La direction de l’usine est assurée par un comité de direction, Il a une activité variable. En effet, l’organisation de l’usine d’Agadir est centralisé, ce qui entraîne le contrôle direct du directeur général de l’activité des ses subordonnés immédiats. L'action sociale de la société des Ciments du Maroc a été menée d'une manière continue et s'est renforcée parallèlement de son rôle économique dans la région.

C'est ainsi qu'en plus de formation professionnelle qu'elle assure à l'ensemble de son personnel, la société a développé plusieurs axes d'interventions en matière sociale en vue d'assurer à ce même personnel les conditions les plus attrayantes et les plus sécurisantes.

conditions les plus attrayantes et les plus sécurisantes. L'ensemble du personnel bénéficie en plus de la
conditions les plus attrayantes et les plus sécurisantes. L'ensemble du personnel bénéficie en plus de la
conditions les plus attrayantes et les plus sécurisantes. L'ensemble du personnel bénéficie en plus de la

L'ensemble du personnel bénéficie en plus de la couverture sociale, de protections complémentaires telles que la retraite, la mutuelle et l'assistance médicale sur site pour eux-mêmes et leurs familles.

32

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

L'action sociale de la société déborde largement le cadre de l'usine pour s’étendre à

tous les aspects de la vie familiale du personnel et même des populations de la

région.

Pour ce qui est du personnel, une grande partie est logée dans des cités dotées

d'équipements socio-éducatifs, d'espace vert et de commerces. Les moyens de

transport scolaire leur sont également affectés.

moyens de transport scolaire leur sont également affectés. Au niveau de la région, la société participe

Au niveau de la région, la société participe largement à l'animation des uvres socioculturelles par le soutien appréciable qu'elle apporte à toutes les associations culturelles, religieuses et sportives.

les associations culturelles, religieuses et sportives. Les Organigrammes des ciments du Maroc : (voir annexes)

Les Organigrammes des ciments du Maroc : (voir annexes)

L’organigramme de la DIT. L’organigramme de l’usine d’Agadir. L’organigramme de contrôle de gestion et comptabilité. L’organigramme des achats (service). L’organigramme de la maintenance. L’organigramme de la production. L’organigramme du commercial

achats (service). L’organigramme de la maintenance. L’organigramme de la production. L’organigramme du commercial 33

33

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

CHAPITRE 3 : Généralités sur les Ciments du Maroc

Section 1 : Démarche qualité :

Engagé depuis mars 1996 dans une démarche de Total Quality Management, Ciments du Maroc décidait en janvier 1997 de faire certifier par AFAQ son usine de Safi. 18 mois de travail d’équipe lui ont permis d’y parvenir et Ciments du Maroc devenu en 1998 le premier cimentier marocain certifié ISO 9002.

en 1998 le premier cimentier marocain certifié ISO 9002. Parallèlement, l’usine de Safi a également obtenu
en 1998 le premier cimentier marocain certifié ISO 9002. Parallèlement, l’usine de Safi a également obtenu

Parallèlement, l’usine de Safi a également obtenu la certification du ministère de l’industrie et de l’artisanat.

du ministère de l’industrie et de l’artisanat. Un plan d’action a été mis en place pour

Un plan d’action a été mis en place pour enfin délivrer en 1999 ces certifications à la cimentier d’Agadir, pour enfin, arriver a la certification ISO 9002 de l’usine de Marrakech en 2001.

Section 2 : Environnement :

Convaincu qu’une démarche volontaire et une attitude responsable sont la meilleure manière d’intégrer la préoccupation environnementale au management d’ l’entreprise, Ciments du Maroc travail activement à la mise en place d’un Système de Management (SME).

à la mise en place d’un Système de Management (SME). L’engagement du Ciment du Maroc l’a
à la mise en place d’un Système de Management (SME). L’engagement du Ciment du Maroc l’a

L’engagement du Ciment du Maroc l’a conduit à militer directement et au sein de l’APC (Association Professionnelle des Cimentiers) dans de nombreuses manifestations en faveur de l’environnement. Un des résultats de cette démarche est la signature d’une convention entre l’APC et le ministère de l’environnement le 6 juin 1997.

34

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Section 3 : Politique de gamme :

La cimenterie d’Agadir possède une gamme de produits répondant à des critères de qualité très stricts :

CPJ 45 : ‘’Ciment Portland Composé 45’’

stricts : CPJ 45 : ‘’Ciment Portland Composé 45’’ Ciment composé, généralement utilisé pour tous les

Ciment composé, généralement utilisé pour tous les travaux en béton armé de bâtiment et de travaux publics.

travaux en béton armé de bâtiment et de travaux publics. CPJ 35 : ‘’Ciment Portland Composé
travaux en béton armé de bâtiment et de travaux publics. CPJ 35 : ‘’Ciment Portland Composé

CPJ 35 : ‘’Ciment Portland Composé 35’’

Ciment couramment utilisé pour tous les travaux en béton ou béton armé faiblement sollicité et tous les travaux de maçonnerie.

CM 25 : ‘’Ciment à Maçonner’’

Ciment pour réaliser tous les travaux de maçonnerie, revêtement du sol et les travaux divers au milieu rural.

CAP 55 et CAP 55R : ‘’Ciment Portland Artificiel 55 et 55R’’

CAP 55R : ‘’Ciment Portland Artificiel 55 et 55R’’ Utilisés dans les ouvrages en béton armé
CAP 55R : ‘’Ciment Portland Artificiel 55 et 55R’’ Utilisés dans les ouvrages en béton armé

Utilisés dans les ouvrages en béton armé à travail élevé, la préfabrication béton manufacturé, le béton précontraint et tous les travaux exigeant un décoffrage rapide et de hautes résistances initiales.

le béton précontraint et tous les travaux exigeant un décoffrage rapide et de hautes résistances initiales.

35

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Section 4 : le système d’information SAP :

I- Présentation en bref de la société SAP AG :

Une présence mondiale :

en bref de la société SAP AG : Une présence mondiale : Avec un chiffre d'affaires

Avec un chiffre d'affaires de 28 milliards de francs (exercice 1998) et plus de

19000 employés, SAP AG est l'un des premiers éditeurs mondiaux de

progiciels, ayant l'un des taux de croissance les plus élevés de 40 pays .Les

des taux de croissance les plus élevés de 40 pays .Les centres de développement sont situés

centres de développement sont situés dans les divers pays d'Europe, aux Etats-

Unis, au Japon et en Inde.

L'engagement de SAP: L'innovation SAP traduit cet engagement en investissant une part d'environ 16% de son

chiffre d'affaires dans la R&D. Cet effort vise principalement l'enrichissement

constant des applications et l’intégration de nouvelles technologies dans les

solutions les plus exploitées par les clients .

Plus que des clients: des partenaires Plus de 19000 installations du progiciel SAP dans le monde attestent de la

confiance que témoignent les clients à SAP. Leurs idées et leurs demandes

confiance que témoignent les clients à SAP. Leurs idées et leurs demandes

sont prises en compte dans les développements. Ces relations, qui jouent un

rôle moteur dans l'amélioration permanente des produits, sont le fondement

d'un réel partenariat . Les partenaires SAP bénéficient en retour , grâce aux «

Les partenaires SAP bénéficient en retour , grâce aux « meilleures pratiques de gestion », d'un

meilleures pratiques de gestion », d'un avantage concurrentiel décisif et d'un

retour sur investissement rapide.

36

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

II- Présentation du système d'information SAP :

SAP est un système informatique intégré qui traite les fonctions de l'entreprise

a environ 95% du processus. Il fait partie des produits de gestion les plus

performants du marché et il est installé dans plus de 50% des grandes

entreprises dans le monde .

dans plus de 50% des grandes entreprises dans le monde . Ce système de gestion administrative

Ce système de gestion administrative et de contrôle commun est implanté dans

presque toutes les cimenteries du groupe Italcementi. La mise en place a été

progressive, les Ciments du Maroc étaient parmi les dernières cimenteries à bénéficier de cet outil
progressive, les Ciments du Maroc étaient parmi les dernières cimenteries à
bénéficier de cet outil au début de l'année 2000.
SAP est un logiciel constitué de plusieurs modules intégrés basés sur une base
de donnée centralisée à la société Italcementi en Italie.
A ) SAP: Système intégré :
SAP dépasse les limites des traditionnelles structures hiérarchiques et
fonctionnelles Se jouant des cloisonnements entre les services, il intègre la
comptabilité financière et la gestion du personnel, la planification de la
production, les ventes, la gestion des stocks et la gestion des emplacements de
magasin. Chaque employé reçoit au moment opportun les informations et les
documents dont il a besoin sur son poste de travail. SAP ne connaît pas de
frontières liées aux organisations ou à la géographie: services centraux, sites de
production,
sont
fédérés par réseau global de traitement intégré des
processus de gestion.

37

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

B ) SAP: International & homogène

Le logiciel SAP accompagne l'internationalisation et la mondialisation des activités des entreprises en Europe, aux Etats-Unis, en Asie, dans la région pacifique et en Afrique. Il est disponible en 24 versions linguistiques, chacune des 33 versions nationales est adaptée à la monnaie ainsi qu'aux règles fiscales et comptables du pays.

C ) SAP rapproche les systèmes répartis :

du pays. C ) SAP rapproche les systèmes répartis : Entre ces systèmes répartis, les services
du pays. C ) SAP rapproche les systèmes répartis : Entre ces systèmes répartis, les services
du pays. C ) SAP rapproche les systèmes répartis : Entre ces systèmes répartis, les services

Entre ces systèmes répartis, les services de SAP assurent une communication déclenchée par événement des informations opérationnelles . cependant , Italcementi Group a équipé avec SAP la plupart de ses sociétés et dont fait partie bien sûr le groupe cimentier marocain à travers ses divers sites services centraux (siège des Ciments du Maroc), unité de production (Ciments du Maroc Usine d'Agadir, Cimasfi usine de Safi, usine de Marrakech ) , et filiales (Bitomar) pour qu'ils prennent en charge leurs tâches locales ainsi que l’actualisation des données communes pour la transmission régulière au siège des résultats des filiales ou encore l'échange de données de planification et des informations sur les stocks entre des usines décentralisées et les services centraux).

entre des usines décentralisées et les services centraux). Cette intégration sans frontière des processus et des
entre des usines décentralisées et les services centraux). Cette intégration sans frontière des processus et des

Cette intégration sans frontière des processus et des informations est assurée grâce à un réseau entreprise global.

D
D

) Les différents modules du SAP :

C'est un système comportant plusieurs modules adaptés à chaque service. Il doit permettre d'accroître la réactivité du groupe, l'harmonisation des procédures de gestion, l'amélioration des systèmes d'informations et la facilité des rapports et des comptes-rendus. Ainsi Les différents modules qui constituent SAP sont :

38

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

v

v

v

v

v

v Logistique ;

v

v

v

v

v

v

v

v

Comptabilité financière ;

Gestion de trésorerie ;

Contrôle de gestion ;

Gestion des investissements ;

Contrôle d'entreprise ;

; Gestion des investissements ; Contrôle d'entreprise ; Achat et gestion du stock; Gestion de la

Achat et gestion du stock;

Gestion de la maintenance ;

; Achat et gestion du stock; Gestion de la maintenance ; Gestion des projets ; Management

Gestion des projets ;

Management de la qualité ;

Gestion de la production ;

Gestion des ventes ;

Planification et gestion des ressources humaines ;

Paie et administration du personnel.

E ) Les avantages du SAP :

Parmi ses avantages on trouve :

La transparence: chaque information dans le système peut être consulter en fonction de son niveau d'autorisation ;

La transparence : chaque information dans le système peut être consulter en fonction de son niveau

L'unicité des informations : une information ne peut être entrée qu'une seule fois et elle est vite propagée vers les autres utilisateurs ;

et elle est vite propagée vers les autres utilisateurs ; La fiabilité : le SAP élimine

La fiabilité: le SAP élimine les risques d'erreurs intermédiaires ;

L'identification des responsables: possibilité

l'information pour savoir qui a fait, quoi et quant . Ainsi , chacun est

de suivre le parcours de

39

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

nominativement autorisé à faire telle ou telle transaction, ce qui va permettre de dégager plus de temps pour faire autre chose.

F ) CRITIQUE DE LA METHODE LOGICIEL :

L'informatique a toujours a été un outil indispensable pour la gestion et plus particulièrement la comptabilité. Des travaux fastidieux et de très longue période ont été facilités et effectue en un temps record. L'effectif pléthorique est devenu un mauvais souvenir. 50 personnes remplacées par 16 personnes le logiciel comptable à l'image du SAP utilisé par la CIMAR a su dépasser de très loin l'attente des utilisateurs. Ce logiciel très puissant et pratique assure toutes les opérations comptables de la généralité à la comptabilité analytique.

de la généralité à la comptabilité analytique. Mais néanmoins, malgré son caractère performant ce
de la généralité à la comptabilité analytique. Mais néanmoins, malgré son caractère performant ce

Mais néanmoins, malgré son caractère performant ce logiciel mérite une révision et développement de nouveau modules.

Pour être encore plus performant dans cette partie nous essayerons de voir les rares limite que pressente ce logiciel et en fin de voir les solution éventuel aux diffèrent problème lie à ce logiciel, outil de traitement e la comptabilité analytique.

les solution éventuel aux diffèrent problème lie à ce logiciel, outil de traitement e la comptabilité
logiciel, outil de traitement e la comptabilité analytique. Ces limites, bien que très insignifiantes par rapport

Ces limites, bien que très insignifiantes par rapport aux performances, puissent se résumer par les points suivant :

Ø
Ø

Le problème d'exploitation reste un problème accru (La non maîtrise du logiciel par l'utilisateur )

Ø le problème d'adaptation du système aux différentes taches

Ø les employés de l’entreprise considères la méthode logiciel comme un moyen de contrôle de la part du groupe .

40

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

CHAPITRE 4 :

OFFRE PUBLIQUE DE RACHAT DES

ACTIONS DE LA SOCIETE :

SECTION I : Présentation de l’opération

1 - Cadre et motifs de l’opération

de l’opération 1 - Cadre et motifs de l’opération Cette opération de réduction de capital, proposé

Cette opération de réduction de capital, proposé par le Conseil d'Administration du 8 février 2002. s'inscrit dans le cadre de I'Offre Publique de Rachat par la société, dans la limite de 9,5 % de son capital, de ses propres actions, dans les conditions prévues à 1'article 208 et suivants de la loi n° 17-952.

à 1'article 208 et suivants de la loi n° 17-952. L’opération de rachat des actions se

L’opération de rachat des actions se justifient notamment par:

Ø une trésorerie excédentaire de prés de 600 millions Dh

Ø un niveau d'endettement quasi-nul,

Ø des capitaux permanents largement composés de fonds propres,

Ø 1'importante capacité de production de la société rendant inutile de nouveaux investissements de capacité dans 1'immédiat.

nouveaux investissements de capacité dans 1'immédiat. Dans le cas où 1'offre d'achat est suivie dans son
nouveaux investissements de capacité dans 1'immédiat. Dans le cas où 1'offre d'achat est suivie dans son

Dans le cas où 1'offre d'achat est suivie dans son intégralité et après 1'opération de réduction de capital, sur la base des comptes au 31 décembre 2001 :

de capital, sur la base des comptes au 31 décembre 2001 : Ø les ratios bénéfice

Ø les ratios bénéfice et dividende par action de 1'exercice 2001 progressent de 10,5%,

Ø le ratio fonds propres par action (capitaux propres et assimilés) diminue de 38% du fait que la valeur de l’action rachetée est nettement supérieure à la valeur mathématique au 31 décembre 2001.

41

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

2 - Conditions de 1'opération

L'opération de réduction de capital envisagée concerne un montant maximum de 757.690 actions de nominal de 100 Dh, soit un montant total de 75.769.000 Dh. L'Offre Publique de Rachat est faite a tous les actionnaires proportionnellement au nombre d'actions qui’ ils possèdent. Conformément à 1'article 214 de la loi n' 17- 95, au cas oh le nombre d'actions proposé à la vente est supérieur au nombre d'actions que la société offre d'acheter, il sera procédé à une réduction proportionnelle.

il sera procédé à une réduction proportionnelle. Le prix retenu de 770 dh l’action , coupons
il sera procédé à une réduction proportionnelle. Le prix retenu de 770 dh l’action , coupons

Le prix retenu de 770 dh l’action , coupons détachés, résulte d’une études effectuée par CFG Group et la BNDE basée sur les méthodes du Discounted Cash Flow, des multiples de l’excédent brut d’exploitation(EBE), des transactions comparables et du cours de bourse

des transactions comparables et du cours de bourse Section II : Inventaire du Cadre Légal de

Section II : Inventaire du Cadre Légal de l’opération de l’offre publique de rachat

La réduction du capital des société anonymes est régie par la loi 17-95 sur les sociétés anonymes. Les principes énoncés par ladite loi peuvent être résumés comme suit:

énoncés par ladite loi peuvent être résumés comme suit: Le rachat d'actions en vue de les
énoncés par ladite loi peuvent être résumés comme suit: Le rachat d'actions en vue de les

Le rachat d'actions en vue de les annuler est explicitement prévu (article 208) • La réduction du capital est décidée par I'Assemblé Générale Extraordinaire (article 209) qui peut autoriser le Conseil d'Administration A acheter un nombre déterminé d’actions Pour les annuler (article 213) ;

déterminé d’actions Pour les annuler (article 213) ; • • L'égalité des actionnaires est une condition

• L'égalité des actionnaires est une condition explicite par 1'article 210 et est

soulignée A 1'article 213. il en ressort. que tout actionnaire garde la liberté de participer ou non à cette offre et que tout actionnaire a la certitude de vendre

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

jusqu'a 9,5% des actions dont il justifie la détention. Au cas ou il souhaite vendre

plus de 9,5% des actions dont il justifie la détention, il reste tributaire de la

participation des au"s actionnaires. En effet, l'article 214 prévoit une réduction

proportionnelle au cas ou le nombre d'actions proposé à la vente est supérieur au

nombre que la société offre d'acheter : réduction proportionnelle au nombre

d'actions détenues ;

proportionnelle au nombre d'actions détenues ; • l'article 212. De ce fait les opérations de rachat

l'article 212. De ce fait les opérations de rachat ne peuvent démarrer qu'après

Un délai d'opposition des créanciers de 30 jours est prévu par la loi dans

1'expiration de ce délai et doivent durer un mois (article 214).

Loi 17-95 relative aux Sociétés Anonymes
Loi 17-95 relative aux Sociétés Anonymes
(article 214). Loi 17-95 relative aux Sociétés Anonymes La réduction du capital des sociétés anonymes est

La réduction du capital des sociétés anonymes est régie par la loi 17-95 dans les

articles 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214 et 215.

Article 208

La réduction du capital est opérée soit en abaissant la valeur nominale de chaque

action, soit en diminuant dans la même proportion pour tous les actionnaires le

nombre d'actions existantes.

Si la réduction du capital n'est pas motivée par les pertes de la société, le nombre

Si la réduction du capital n'est pas motivée par les pertes de la société, le nombre

des actions peut être diminué au moyen de l'annulation d'actions achetées à cet

effet par la société

d'actions achetées à cet effet par la société Article 209 La réduction du capital est autorisée

Article 209 La réduction du capital est autorisée ou décidée par I'Assemblée Générale

Extraordinaire. La convocation des actionnaires doit indiquer le but de ]a

réduction et la manière dont elle sera réalisée.

L'Assemblée Générale Extraordinaire peut déléguer au Conseil d'Administration

ou au directoire tous pouvoirs pour la réaliser.

43

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Lorsque le Conseil d'Administration ou le directoire réalise l'opération, sur

délégation de L'Assemblée Générale, il en dresse procès- verbal soumis aux

formalités de publicité prévues à l’article 37 et procède à la modification

corrélative des statuts .

Article 210 La réduction du capital ne doit en aucun cas avoir pour effet ni de porter atteinte a

doit en aucun cas avoir pour effet ni de porter atteinte a I'égalité des actionnaires ni

I'égalité des actionnaires ni d'abaisser la valeur nominale des actions en dessous

du minimum légal.

Article 211 Le projet de réduction du capital est communiqué. au ou aux Commissaires Aux

du capital est communiqué. au ou aux Commissaires Aux Comptes quarante-cinq jours au moins avant la
du capital est communiqué. au ou aux Commissaires Aux Comptes quarante-cinq jours au moins avant la

Comptes quarante-cinq jours au moins avant la réduction de 1'assembide.

L'assemblée statue sur le rapport du ou des Commissaires Aux Comptes qui font

connaître leur appréciation sur les causes et conditions de la réduction

Article 212 Lorsque 1'assemblée approuve un projet de réduction du capital non motivé par des

pertes, le représentant de la masse des obligataires et tout créancier dont la créance

est antérieure à la date du dépôt au greffe des délibérations de I'Assemblée Générale

peuvent former opposition A la réduction dans les trente jours A compter de la dite

date devant le président du tribunal statuant en référé.

date devant le président du tribunal statuant en référé. L'ordonnance du président du tribunal rejette
date devant le président du tribunal statuant en référé. L'ordonnance du président du tribunal rejette

L'ordonnance du président du tribunal rejette ]'opposition ou ordonne, soit le

remboursement des créances, soit la constitution de garanties si la société en offre et

la constitution de garanties si la société en offre et si elles sont jugées suffisantes. Les

si elles sont jugées suffisantes.

Les opérations de réduction ne peuvent commencer pendant le délai d'opposition ni,

le cas échéant, avant qu'il ait été statué en référé sur cette opposition.

Si le président du tribunal statuant en référé, accueille 1'opposition, la procédure de

réduction du capital est immédiatement interrompue jusqu' à la constitution de

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

garanties suffisantes ou jusqu'au remboursement des créances. S'il la rejette, les

opérations de réduction du capital peuvent commencer

Article 213 L'Assemblée Générale qui a décidé une réduction du capital non motivée par des

pertes peut autoriser le Conseil d'Administration ou le directoire à acheter un nombre

déterminé d'actions pour les annuler.

un nombre déterminé d'actions pour les annuler. L'offre d'achat doit être faite par tous les

L'offre d'achat doit être faite par tous les actionnaires proportionnellement au nombre

d'actions qu'ils possèdent.

au nombre d'actions qu'ils possèdent. cette fin, un avis d'achat est inséré dans un journal

cette fin, un avis d'achat est inséré dans un journal d'annonces légales et en outre si

dans un journal d'annonces légales et en outre si A la société fait appel public à

A

la

société fait appel public à I'épargne, au Bulletin officiel.

Toutefois, si toutes les actions de la société sont nominatives, les insertions prévues à

l’alinéa précédent peuvent être remplacées par un avis adressé par lettre

recommandée avec accusé de réception, aux frais de la société à chaque actionnaire.

Article 214 L'avis prévu au 3eme alinéa de l'article 213 indique la dénomination de la société et

sa forme, l'adresse du siège social, le montant du capital social, le nombre d'actions

dont l'achat est envisagé, le prix offert par action, le mode du paiement, le délai

pendant lequel l'offre sera maintenue et le lieu où elle peut être acceptée. Au cas où

pendant lequel l'offre sera maintenue et le lieu où elle peut être acceptée. Au cas où
et le lieu où elle peut être acceptée. Au cas où le nombre d'actions proposé à

le nombre d'actions proposé à la vente est supérieur au nombre d'actions que ]a

société offre d'acheter, il est procède à une réduction proportionnelle .

il est procède à une réduction proportionnelle . Le délai visé à l'alinéa précédent ne peut

Le délai visé à l'alinéa précédent ne peut être inférieur à trente jours.

Article 215 Les actions achetées par la société qui les a émises, en vue de la réduction du capital

doivent être annulées trente, jours après l'expiration du délai visé à l'article 214.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

ABC/ABM Mémoire de fin d’étude 46

46

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

CHAPITRE 1 : Insuffisance des méthodes traditionnelles face aux nouveaux changements de l'environnement

face aux nouveaux changements de l'environnement Section I: D'une gestion de stabilité à une gestion
Section I: D'une gestion de stabilité à une gestion des changements Il est très difficile
Section I: D'une gestion de stabilité à une gestion des
changements
Il est très difficile de développer de manière exhaustive les
mutations constatées au sein de l'entreprise et de son environnement
qui ont marqué ces dernières années. Cependant, on essayera de citer
les principaux I phénomènes qui ont été à l'origine de ces mutations.
1 - La mondialisation des marchés
Bien que beaucoup de firmes se penchent encore sur leurs marchés
domestiques, d'autres sont dans une lutte acharnée pour faire face à la
croissance des échanges internationaux, et à l'apparition de nouveaux
excellents compétiteurs (Japon, Corée, les zones franches de la bande côtière
chinoise
).
En effet, cette concurrence mondiale accentuée vient répondre aux
demandes de plus en plus variées des clients qui obligent les entreprises à
augmenter leur capacité de flexibilité.

Face à ce contexte, il devient indispensable à ces mêmes entreprises de procéder à des ententes, des compris, des fusions ou des acquisitions entre eux; d'où on assiste ces dernières années à la fondation de: OMC ,CEE

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

De même, les nouvelles technologies d'information et de communications viennent éliminer les frontières entre les nations et remettre en cause la distance géographique, ainsi des quantités important s données peuvent être transmises presque instantanément à l'autre bout globe au même coût qu'une lettre internationale: fax, Internet, ré télématiques, téléphone cellulaire.

fax, Internet, ré télématiques, téléphone cellulaire. Par ailleurs; et pour s'adapter à ses nouvelles normes,

Par ailleurs; et pour s'adapter à ses nouvelles normes, plusieurs modes de production sont apparus tel que la production assistée par ordinateur travail en réseau. On utilise ainsi des moyens de production alternatifs dans le souci d'une plus grande flexibilité.

dans le souci d'une plus grande flexibilité. En conséquence, Ces mutations perpétuelles de
dans le souci d'une plus grande flexibilité. En conséquence, Ces mutations perpétuelles de

En conséquence, Ces mutations perpétuelles de l'environnement l'entreprise rendent plus difficile la conception de systèmes (homogène et stables ) de calcul des coûts, notamment pour le traitement des charges indirectes.

2 - la croissance des activités de support

Face à la globalisation des marchés, les activités de support ont pris de plus en plus d'ampleur dans l'organisation. En effet, les activités dites de support, telles que l'informatique, le marketing, la distribution, la gestion des ressources humaines etc. sont souvent traitées comme des coûts indirects de peu d'importance, voire même des frais "généraux" ou des frais de structure.

des frais "généraux" ou des frais de structure. Or, à une époque où le problème est
des frais "généraux" ou des frais de structure. Or, à une époque où le problème est
des frais "généraux" ou des frais de structure. Or, à une époque où le problème est

Or, à une époque où le problème est (de produire ce que l'on est capable de vendre et non plus de vendre ce que l'on est capable de produire, les charges commerciales et de distribution sont aujourd’hui essentielles tant par leur poids relatif que par leur impact stratégique )

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

A Cet effet, le comptable doit modifier ce qu'il mesure et comment il le mesure. Ceux qui sont à la pointe du domaine, ne se focalisent pas tant sur la valorisation des stocks (dont les politiques de juste à temps ou de zéro stock ont réduit l'importance), ils regardent surtout le processus de conception et création et de la mise à la disposition du client des services multiformes que ce dernier demande.

3 -L'apparition des organisations plates.

demande. 3 -L'apparition des organisations plates . Traditionnellement les entreprises étaient organisées de

Traditionnellement les entreprises étaient organisées de façon hiérarchique et fonctionnelle. Désormais, les marchés exigent la personnalisation et la très grande flexibilité de la production. Seule une grande coordination transfonctionelle peut répondre à ces demandes. D'où la naissance de nouvelles formes d'organisation qui remettent en cause les principes, longtemps acceptés, d'exclusivité et d'additivité des responsabilités des managers, ce sont les organisations plates ou matricielles.

managers, ce sont les organisations plates ou matricielles. Le principal avantage présenté par la structure

Le principal avantage présenté par la structure matricielle est de permettre à un gestionnaire responsable d'un projet ou d'un produit d'obtenir les services fonctionnels qui y sont reliés sans entraîner de changements dans la structure globale de l'entreprises.

changements dans la structure globale de l'entreprises. En effet, dans ces organisations, la devise est la
changements dans la structure globale de l'entreprises. En effet, dans ces organisations, la devise est la

En effet, dans ces organisations, la devise est la

"co-responsabilité"

entre les équipes, le concept de" hiérarchie" a été essentiellement aboli, car toute l'organisation se définit autour de la notion de service au client et que cela donne du sens à toutes les actions, à tout moment.

cela donne du sens à toutes les actions, à tout moment. De cette façon, chaque agent

De cette façon, chaque agent de l'entreprise va savoir a qui le produit est destiné et le processus pour y parvenir, dans le but d'une performance globale à la place des performances par matière ou fonction. On assiste alors à

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

l'abandon de la spécialisation et extension du marché, à une logique de diversification, à la polyvalence du personnel, et à une réactivité pertinente de l'entreprise à la turbulence de son environnement.

4 -Une nouvelle définition de la performance.

La performance n'a pendant longtemps été définie qu'en termes financiers et elle l'est encore bien souvent. Cependant, on ne peut réduire la performance d'une entreprise à ta seule ligne "résultat d'exploitations" ou "augmentation de la valeur nette comptable ". En effet, dans cet environnement, les entreprises devront chercher à obtenir un rendement I maximal de leurs équipements et leurs investissements en personnes travaillant sur les informations et en ce qu'ils produisent. Ce changement I majeur exige des dirigeants de revoir leur manière de considérer et de mesurer les coûts de produit et de la rentabilité des produits ;d'où la prise en I compte des paramètres non financiers de la performance, telle que :

paramètres non financiers de la performance, telle que : La qualité : Pour atteindre la classe
paramètres non financiers de la performance, telle que : La qualité : Pour atteindre la classe

La qualité: Pour atteindre la classe internationale, une entreprise industrielle doit rechercher avant tout la qualité, c'est a dire que chaque composant, sous ensemble ou produit fini doit être conforme aux spécifications, Cette recherche absolu de la qualité entraîne des changements majeurs dans la manière dont Ies entreprises conçoivent les produits, travaillent avec leur fournisseurs, forment leur personnel , et exploitent et entretiennent leurs équipement .

, et exploitent et entretiennent leurs équipement . Les stocks : La plupart des économies résultant
, et exploitent et entretiennent leurs équipement . Les stocks : La plupart des économies résultant
, et exploitent et entretiennent leurs équipement . Les stocks : La plupart des économies résultant

Les stocks: La plupart des économies résultant d'une diminution du fonds de roulement, des stocks d'ateliers et de la manutention des matières du fait d'une compression des encours se traduit finalement par une baisse du total des coûts de fabrication. ( Exemple la méthode de juste à temps élaborer par les japonais)

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

L'innovation : Certaines entreprises choisissent de se battre non pas en produisant avec efficacité des produits ayant atteint leur phase de maturité, de conception stable et généralement acceptée par les clients, mais en lançant constamment de nouveaux produits. Les clients achètent les produits de ces sociétés novatrices pour la valeur de leur caractéristique unique, et non parce qu'ils sont moins chers que ceux des concurrents. Pour ces sociétés, la clef du succès est la remarquable performance des produits, des délais de livraison respectés et une personnalisation des produits.

livraison respectés et une personnalisation des produits. Le personnel : Si le personnel ne partage pas
livraison respectés et une personnalisation des produits. Le personnel : Si le personnel ne partage pas
livraison respectés et une personnalisation des produits. Le personnel : Si le personnel ne partage pas

Le personnel: Si le personnel ne partage pas les objectifs de l'entreprise, celle-ci ne peut survivre à la pointe de la concurrence. En conséquence, le moral, les attitudes, les compétences et la formation du personnel peuvent être un atout pour l'entreprise d'une valeur égale à ses éléments d'actif corporel.

valeur égale à ses éléments d'actif corporel. Il est aussi nécessaire de souligner que la recherche

Il est aussi nécessaire de souligner que la recherche d'un système de coût plus pertinent conduit à mettre en évidence le fait que le coût ne se contrôle pas. Seules structure et performance, causes premières des consommations de ressources, sont susceptibles d'une maîtrise directe.

ressources, sont susceptibles d'une maîtrise directe. Section 2 : Les insuffisances de la méthode des sections
ressources, sont susceptibles d'une maîtrise directe. Section 2 : Les insuffisances de la méthode des sections

Section 2 : Les insuffisances de la méthode des sections homogènes

Le drame de la comptabilité de gestion, c'est de n'avoir pas pris la mesure des changements qui intervenaient dans l'environnement et d'avoir continué à fonctionner sur la base du modèle théorique initial.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Dans ces conditions, on ne doit pas s'étonner que les réponses apportées par le système de contrôle de gestion se révèlent de plus en plus souvent insatisfaisantes, voire dangereuses, pour l'entreprise. Le modèle de contrôle ne réagit plus parce qu'il s'est progressivement déconnecté de l'environnement.

1 -Complexité de la méthode :

de l'environnement. 1 -Complexité de la méthode : La méthode des sections homogènes est une méthode

La méthode des sections homogènes est une méthode lourde à gérer et qui repose sur des procédés fastidieux et arbitraires, dès que le nombre de centres d'analyse et de produits réalisés est important.

d'analyse et de produits réalisés est important. Par ailleurs, l'affinement excessif de certains

Par ailleurs, l'affinement excessif de certains découpages et calculs de la comptabilité analytique engagée au nom de la précision et encouragée par le recours aux outils informatiques a débouché sur une complexification des outils les rendant incompréhensibles pour les opérationnels.

les rendant incompréhensibles pour les opérationnels. Cette apparente fascination à la complexité est sans

Cette apparente fascination à la complexité est sans utilité décisionnelle puisque les données aussi détaillées ne peuvent aboutir à une vue d'ensemble et rendre compte rapidement et simplement des faits essentiels.

2

-Le coût complet: un outil de gestion non pertinent :

2 -Le coût complet: un outil de gestion non pertinent : Aujourd'hui, la concurrence ne se
2 -Le coût complet: un outil de gestion non pertinent : Aujourd'hui, la concurrence ne se

Aujourd'hui, la concurrence ne se joue plus sur le seul critère du prix car d'autres critères tels que les délais et la qualité sont devenus prépondérants, et le prix de vente est forcement de moins en moins lié au coût de revient.

est forcement de moins en moins lié au coût de revient. En effet, pour une bonne

En effet, pour une bonne part, les problèmes de contrôle de gestion dit "traditionnels" viennent de la croyance en des outils de mesure universels et tout-puissants tel que la méthode des sections homogènes, image de la performance chiffrée, exhaustive et transparente, permettant à la fois d'avoir

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

une image précise des phénomènes, un diagnostic sur leurs causes et de dicter

clairement les actions à mener.

Cette dite réalité de la "gestion automatique" basée sur les coûts avec les

nouveaux paramètres de qualité et délai devient une illusion.

Ainsi, il devient délicat d'utiliser des coûts complets comme normes en

délicat d'utiliser des coûts complets comme normes en comptabilité prévisionnelle, d'autant plus que les

comptabilité prévisionnelle, d'autant plus que les coûts dans la méthode des

sections homogènes, sont considérées comme une fatalité qu'il faut faire

absorber d'abord par les produits puis par les clients.

absorber d'abord par les produits puis par les clients. Cette anomalie émerge surtout lors de la
absorber d'abord par les produits puis par les clients. Cette anomalie émerge surtout lors de la

Cette anomalie émerge surtout lors de la répartition des charges en cas

de prestations réciproques ou l'identification des responsabilités des coûts est

très souvent difficile à cerner, et même si cette répartition a été faite, elle fait

perdre de vue toute possibilité d'agir sur la cause d'un dépassement de coûts.

3 -Distinction entre chartes fixes et variables a perdu son caractère péremptoire :

De nos jours, la distinction entre charges fixes et charges variables doit

être réexaminée couramment. En effet, cette distinction a perdu de

l'importance d'autant plus que les charges variables tendent à se réduire aux

plus que les charges variables tendent à se réduire aux consommations de matières premières et matières
plus que les charges variables tendent à se réduire aux consommations de matières premières et matières

consommations de matières premières et matières consommables. Par ailleurs,

les charges de main d’ uvre de production doivent souvent être traitées

les charges de main d’ uvre de production doivent souvent être traitées

comme des charges fixes en raison de leur indépendance quant au niveau de

production réelle.

En outre l'amortissement dans le nouveau contexte industriel et

technologique est de plus en plus souvent assimilé à une charge variable.

Ainsi, les critères d'allocation des ressources au coût changent jour après jour,

et cette perpétuelle mutation rend la méthode des sections homogènes une

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

méthode non stable et non pertinente, à l'égard des possibilités d'analyse des écarts, et la procédure aux mesures correctives.

4 - la non fiabilité dans la valorisation :

Le découpage par domaine de responsabilité se fait généralement verticalement et reflète encore l'image d'entreprise hiérarchique, ce découpage se base en fait dans sa conception sur l'organisation hiérarchique de l'entreprise, il met l'accent sur la délégation de ressources et le contrôle sur l'utilisation de ces ressources.

et le contrôle sur l'utilisation de ces ressources. Cependant, le développement des démarches transversales
et le contrôle sur l'utilisation de ces ressources. Cependant, le développement des démarches transversales

Cependant, le développement des démarches transversales dans laquelle deux ou plusieurs fonctions sont solidairement associées à la réalisation d'objectifs de progrès globaux met en porte-à-faux cette vision cloisonnée de l'entreprise.

)
)
cette vision cloisonnée de l'entreprise. ) Par ailleurs, les unités d’ uvre (généralement les

Par ailleurs, les unités d’ uvre (généralement les heures de main

ne représentent guère plus qu'une

d’ uvres directes, les heures de machine base plus au moins arbitraire d'allocation.

En effet, pour une bonne part, les coûts qui entrent dans le calcul n'ont

pas grand chose à voir avec la consommation de la ressource retenue comme unité d' uvre et le taux unitaire représente alors un ratio parfaitement artificiel par exemple, un Fatras hétérogène de coûts indirects ( main d' uvre de support

) se trouvent additionnées et

technique, amortissement, coût de

rapportés à l'heure de main d' uvre directe, pour donner naissance à un taux horaire dépourvu de signification réelle.

de main d' uvre directe, pour donner naissance à un taux horaire dépourvu de signification réelle.
de main d' uvre directe, pour donner naissance à un taux horaire dépourvu de signification réelle.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Section 3 : Le concept de chaîne de valeur :

L'avantage concurrentiel décrit la façon dont une firme peut choisir et mettre en uvre une stratégie de base en vue d'acquérir et de conserver un avantage sur la concurrence. Cet avantage provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de créer pour ses clients, il peut prendre la forme de prix inférieurs à ceux des concurrents à prestations égales (domination par Les coûts) ou de la délivrance de prestations uniques qui compensent largement le surpris érigé ( différentiation ). Par ailleurs, le principal instrument qui permet de diagnostiquer un avantage concurrentiel et trouver des moyens de le renforcer est la chaîne de valeur .

des moyens de le renforcer est la chaîne de valeur . 1 - Définition : Inspiré
des moyens de le renforcer est la chaîne de valeur . 1 - Définition : Inspiré

1 - Définition :

Inspiré du concept de "business système ", élaboré par Mckinsey & company; M.Porter a déduit que " toute firme peut se concevoir comme un ensemble d'activités destiné à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. L'ensemble des activités, peut être représenté par une chaÎne de valeur " .

De ce fait, la chaîne de valeur représente l'instrument fondamental d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. Cette analyse amène à comprendre le comportement des coûts et de relever les sources et possibilités de différentiation, qui n'est autre que source de l'avantage concurrentiel.

n'est autre que source de l'avantage concurrentiel. En effet, dans un même secteur, la différentiation entre
n'est autre que source de l'avantage concurrentiel. En effet, dans un même secteur, la différentiation entre

En effet, dans un même secteur, la différentiation entre chaîne de valeur provient généralement des articles composant sa gamme de produits, les clients, les zones géographiques ou les circuits de distribution.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

2 -Les composants de chaîne de valeur :

Dans un contexte de globalisation où la concurrence a atteint son sommet, la satisfaction des besoins des clients est devenue source fondamentale d'avantage concurrentiel, et la valeur est définie comme "la somme que les clients sont prêts à payer pour un produit offert par une firme ".

prêts à payer pour un produit offert par une firme ". Donc une firme n'est rentable

Donc une firme n'est rentable que si la valeur qu'elle obtient est supérieure aux coûts engagés pour la création d'un produit / service; cela nous laisse conclure que la compétitivité d'une entreprise s'analyse selon la valeur crée plutôt que les coûts engagés.

selon la valeur crée plutôt que les coûts engagés. De ce fait, une chaîne de valeur

De ce fait, une chaîne de valeur représente finalement la valeur totale dégagée d'une entreprise, cette dernière se compose essentiellement d'activités créatrices de valeur, différentes activités physiques et technologiques qu'une firme réalise, et d'une marge, différence entre la valeur totale et l'ensemble des coûts associés à ces activités.

3

-Identification des activités créatrices de valeur :

Les activités créatrices de valeur déjà définie se divisent d'après Michael Porter selon deux grandes catégories:

ü
ü
Michael Porter selon deux grandes catégories: ü Activités principales. ü Activités de soutien. A /

Activités principales.

selon deux grandes catégories: ü Activités principales. ü Activités de soutien. A / Activités principales: Dans

ü Activités de soutien.

A / Activités principales:

Dans tout secteur, la concurrence met en jeu cinq grandes catégories d'activités principales :

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

La logistique interne: Activités associées a la réception, au stockage

et à l'affectation des moyens de production nécessaires au produit.

La production: Activités associées A la transformation des moyens de

production en produit fini.

La logistique externe: Activités associées à la collecte, au stockage et

à la distribution physique des produits aux clients.

et à la distribution physique des produits aux clients. La commercialisation et la vente : Activités

La commercialisation et la vente: Activités associées A la fourniture

et la vente : Activités associées A la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent

des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont

incités à le faire.

Les services: Activités associées à la fourniture de services visant à

accroître ou à maintenir la valeur du produit.

Ces activités ainsi définies sont toujours présentes dans une firme,

cependant leur degré d'importance varie.

B / Activités de soutien:

On peut partager les activités de soutien en 4 catégories:

On peut partager les activités de soutien en 4 catégories: Approvisionnement: les approvisionnements se rapportent à
On peut partager les activités de soutien en 4 catégories: Approvisionnement: les approvisionnements se rapportent à

Approvisionnement: les approvisionnements se rapportent à la fonction d'achat de moyens de production de la chaîne de valeur. Cette activité influence les coûts totaux et la différentiation, en améliorant par exemple, les pratiques d'achat.

en améliorant par exemple, les pratiques d'achat. Développement technologique : est un ensemble

Développement technologique: est un ensemble d'activités visant

l'amélioration du produit et du processus de production, en effet toute

activité créatrice de valeur nécessite une technologie qu'il s'agisse d'un

savoir-faire,

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

de procédures ou de technologies intégrées dans des équipements de traitement ou de transformation.

Gestion des Ressources humaines: se composent des activités

qu'impliquent le recrutement, l'embauche, la formation le

développement personnel et la rémunération de toutes les catégories de

personnel. Alors, si cette activité arrive à avoir un impact important sur

si cette activité arrive à avoir un impact important sur la détermination des compétences et des

la détermination des compétences et des motivations des employés elle

sera le facteur clé de l'avantage concurrentiel dans certains secteurs.

clé de l'avantage concurrentiel dans certains secteurs. L'infrastructure de la firme: On considère parfois

L'infrastructure de la firme: On considère parfois l'infrastructure de

de la firme: On considère parfois l'infrastructure de la firme comme étant les frais généraux puisqu'il

la firme comme étant les frais généraux puisqu'il s'agit de la direction

Or elle peut

générale, la planification, la finance et la comptabilité

être une source puissante d'avantage concurrentiel. Dans certains

secteurs, par exemple, la direction générale joue un rôle vital en

négociant directement avec les clients.

4 -Nouvelle articulation coût- valeur :

Dans la conception traditionnelle de la comptabilité de gestion, le coût

était considéré comme étant le substitut direct de la valeur. Cette notion tend à

le substitut direct de la valeur. Cette notion tend à s'exténuer d'autant plus qu'il est nécessaire
le substitut direct de la valeur. Cette notion tend à s'exténuer d'autant plus qu'il est nécessaire

s'exténuer d'autant plus qu'il est nécessaire d'abandonner désormais le concept

de valeur travail.

d'abandonner désormais le concept de valeur travail. En effet, le caractère multidimensionnel de la valeur ouvre

En effet, le caractère multidimensionnel de la valeur ouvre la voie a la

recherche d'avantages concurrentiels sur autant de dimensions.

Ainsi l'acte d'achat devient dépendant de la valeur attribuée par le client

au produit offert par l'entreprise, il en résulte que le coût est relégué au second

plan et n'a d'intérêt qu'en fonction des facteurs porteurs de valeur.

58

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Le problème sera désormais d'atteindre puis d'améliorer le niveau de performance en consommant le moins de ressources possibles, c'est à dire se concentrer en premier lieu sur les éléments du produit représentant des fonctions pour les clients, les améliorer et puis remédier aux ressources y afférentes pour arriver à la fin A aménager le coût.

A travers la logique d'une structure matricielle; la performance finale, qualité ou délai par exemple, devient une résultante de la mise en oeuvre d'un grand nombre d'activités au sein de processus transversaux A l'entreprise.

au sein de processus transversaux A l'entreprise. La contrôle de coût ainsi se retrouve élément d'une
au sein de processus transversaux A l'entreprise. La contrôle de coût ainsi se retrouve élément d'une

La contrôle de coût ainsi se retrouve élément d'une démarche globale de recherche d'une nouvelle cohérence, entre d'une part l'influence d'aménagement de consommations de ressources sur la valeur créée, et d'autre part la répercussion d'une altération des ressources d'une activité sur le processus utilisateur de cette activité. De ce fait cette cohérence n'est plus seulement financière mais multidimensionnelle.

plus seulement financière mais multidimensionnelle. Section 4 : Le concept de processus : Le concept de

Section 4 : Le concept de processus :

Le concept de chaîne de valeur tel que présenté précédemment semble être très théorique et difficilement applicable en pratique, c'est ainsi qu'il a été renforcé et perfectionné par la notion de processus, cependant les deux modèles se rejoignent sur l'idée que, et les processus et la chaîne de valeur sont structurés et agencés de façon à créer une valeur qui se traduit par la satisfaction des besoins des clients.

qui se traduit par la satisfaction des besoins des clients. Le processus est donc un trait
qui se traduit par la satisfaction des besoins des clients. Le processus est donc un trait
qui se traduit par la satisfaction des besoins des clients. Le processus est donc un trait

Le processus est donc un trait d'union entre les objectifs de l'entreprise et le déroulement concret des activités, or ces activités se trouvent justement à la base constitutive de la comptabilité par activités.

59

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

1 –Définition et caractéristiques du concept processus :

A/ Définition du processus :

Comme développé précédemment, l'activité constitue une brique de base, mais, bien évidemment, aucune activité n'est isolée au sein de l'entreprise: les activités se combinent en chaînes ou en réseaux d'activités dotées d'un objectif commun.

réseaux d'activités dotées d'un objectif commun. Le processus est définit comme étant " l'ensemble

Le processus est définit comme étant " l'ensemble d'activités ainsi finalisé par un objectif global, donc par un out put matériel ou immatériel global "

donc par un out put matériel ou immatériel global " la définition précitée, on peut relever
donc par un out put matériel ou immatériel global " la définition précitée, on peut relever

la

définition

précitée,

on

peut

relever

les

global " la définition précitée, on peut relever les On citera à titre d'exemple : Ø

On citera à titre d'exemple :

Ø Le processus de fabrication;

Ø Le processus de développement;

Ø Le processus logistique commande -livraison;

Ø Le processus de maintenance;

Ø Le processus de facturation etc.

B/ Caractéristiques du processus :

D'après
D'après

caractéristiques

suivantes:

du processus : D'après caractéristiques suivantes: Ø Les processus sont une description de l'entreprise

Ø Les processus sont une description de l'entreprise en terme de modes d'action et non de structure de pouvoirs ou de responsabilités, en fait ils sont généralement transversaux A l'organisation hiérarchique.

60

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Ø Le processus n'est pas une chaîne causale (causes -conséquences ), mais un flux matériel ou informationnel (input -output), finalisé par un output global unique.

Ø Le processus regroupe et relie les activités selon une logique de finalités donc selon une logique de client interne et externe.

donc selon une logique de client interne et externe. La définition des processus est donc un

La définition des processus est donc un choix de gestion, qui privilégie certaines liaisons et en sacrifie d'autres, une interprétation parmi de nombreuses autres possible (regroupement des activités par fonctions ou par domaines de responsabilités )

par fonctions ou par domaines de responsabilités ) 2 -le Processus pont entre les activités et
par fonctions ou par domaines de responsabilités ) 2 -le Processus pont entre les activités et

2 -le Processus pont entre les activités et la valeur :

Pour maîtriser sa performance, l'entreprise doit adopter la devise de la satisfaction des besoins des clients, A travers ses différentes activités. A cette fin, elle doit anticiper la future valeur qu'attribueront les clients aux fonctions des produits et services qui leurs sont offerts

Par conséquent, en face des fonctions requises par le client, ce qui a un sens, c'est de déployer un réseau de processus, puis il est possible de descendre des processus aux activités qui les composent.

de descendre des processus aux activités qui les composent. La logique donc de processus est celle

La logique donc de processus est celle qui agence les activités selon une logique de création de valeur. Cette articulation des activités peut apparaître comme la mise en oeuvre pratique et fidèle du concept de chaîne de valeur de Porter, or Philippe Lorino reproche justement à ce modèle deux limites sérieuses:

reproche justement à ce modèle deux limites sérieuses: 1/ Il est étroitement calqué sur l'organisation

1/ Il est étroitement calqué sur l'organisation industrielle traditionnelle (approvisionnements / production / distribution / ventes / SAV ) et n'intègre les

61

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

activités dites "de soutien" que comme des supports latéraux, subordonnés au processus de production industrielle

2 / Il confond deux processus majeurs et fondamentalement distincts, le processus logistico-industriel manipulation de matière (le cycle du produit - objet: vente, achats, fabrication, distribution) et le processus technique d'ingénierie manipulateur d'information (le cycle du produit -concept: études de marché, spécifications, conception, développement, modifications de conception du produit en cours de vie, abandon du produit). De fait, le modèle du chaîne de valeur présenté par Porter ignore à peu prés totalement ce second processus. pourtant souvent le plus important .

ce second processus. pourtant souvent le plus important . générale, le processus est avant alors Que
générale, le processus est avant alors Que le modèle de porter est
générale,
le
processus
est
avant
alors
Que
le
modèle
de
porter
est

manière

avant alors Que le modèle de porter est manière D'une informationnel. fonctionnel . tout un un

D'une informationnel. fonctionnel .

tout

un

un

flux

modèle

surtout

Et par-dessus tout, il faut notifier que la chaîne de valeur est finalement un réseau complexe de processus, interagissant les uns avec les autres et fournissant à l'environnement plusieurs produits ( au sens large) constitutifs de la valeur du service rendu au client.

à l'environnement plusieurs produits ( au sens large) constitutifs de la valeur du service rendu au

62

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

CHAPITRE 2 : Emergence de la comptabilité par activités

Dans les années quatre vingt se développe aux Etats-Unis un engouement pour une approche apparemment nouvelle en comptabilité de gestion : la méthode ‘Activity-Based Costing’ (ou ABC, traduite par la comptabilité par activité). Présentée comme une méthode d’évaluation des coûts adaptée au nouvel environnement économique, l’ambition d’ABC est de présenter un cadre d’analyse permettant de dépasser les difficultés rencontrées dans les pratiques classiques.

les difficultés rencontrées dans les pratiques classiques. Le principe de la procédure est simple. Il s’agit,
les difficultés rencontrées dans les pratiques classiques. Le principe de la procédure est simple. Il s’agit,
les difficultés rencontrées dans les pratiques classiques. Le principe de la procédure est simple. Il s’agit,

Le principe de la procédure est simple. Il s’agit, grâce à une définition réaliste des modes de consommation des ressources de la part des produits et des services de l’entreprise, de donner aux coûts l’image d’une mesure des ressources consommées. Par une représentation du processus de consommation proche de celui qui existe effectivement sur le terrain, la méthode vise à orienter les charges avec un maximum de visibilité. Par ce principe, la méthode veut supprimer au maximum l’ensemble des éléments susceptibles de donner au coût une image déformée de sa consommation de ressources (en d’autres termes, éviter le recours à des répartitions arbitraires des charges sur les produits, comme cela est couramment observé dans les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin découpage du processus de consommation qui s’attachera à définir du mieux possible les activités consommées par les produits. Par ce procédé, le coût deviendrait véritablement un instrument qui révélerait une information utile à la prise de décision.

révélerait une information utile à la prise de décision. Cette logique, apparemment très proche de celle
révélerait une information utile à la prise de décision. Cette logique, apparemment très proche de celle
révélerait une information utile à la prise de décision. Cette logique, apparemment très proche de celle

Cette logique, apparemment très proche de celle bien connue des sections homogènes, fait énormément parler d’elle Outre-Atlantique, et aujourd’hui en Europe. Toute une série de conférences, de formations, de

63

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

livres, de logiciels sert de support à la propagation de ce nouveau courant de pensée. Pourquoi un tel engouement envers cette pratique ? Le contexte typiquement anglo-saxon dans lequel est apparue cette méthode peut aider à en mieux comprendre son succès.

SECTION 1 : CONTEXTE DE L’APPARITION DE LA METHODE ABC :

SECTION 1 : CONTEXTE DE L’APPARITION DE LA METHODE ABC : La méthode ‘Activity-Based Costing’ est

La méthode ‘Activity-Based Costing’ est apparue aux Etats-Unis dans la fin des années 80, suite aux travaux d’un groupe de travail réuni au sein du CAM-I (Computer Aided Manufacturing International), dont l’objectif est de s’interroger sur les nouveaux concepts en terme de gestion, indispensables aux exigences de l’environnement concurrentiel et technologique moderne.

de l’environnement concurrentiel et technologique moderne. 1 - RAISON DE SON APPARITION : Deux raisons principales
de l’environnement concurrentiel et technologique moderne. 1 - RAISON DE SON APPARITION : Deux raisons principales
de l’environnement concurrentiel et technologique moderne. 1 - RAISON DE SON APPARITION : Deux raisons principales

1 - RAISON DE SON APPARITION :

Deux raisons principales expliquent l’apparition de la méthode. Elles trouvent leur origine au niveau :

- du contexte comptable,

- du contexte industriel.

niveau : - du contexte comptable, - du contexte industriel. A - Le contexte comptable :

A - Le contexte comptable :

Le premier élément susceptible d’expliquer l’introduction d’ABC dans les pratiques d’évaluations comptables américaines, naît de la tradition anglo- saxonne qui intègre très largement la comptabilité analytique dans la comptabilité générale. Dans ce sens là, dès le début du siècle, l’objectif principal de la comptabilité analytique est de faire ressortir le coût des produits vendus pour aider à la mise en place de la comptabilité générale. Ceci est obtenu en regroupant l’ensemble des charges indirectes de production dans un

de la comptabilité générale. Ceci est obtenu en regroupant l’ensemble des charges indirectes de production dans

64

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

compte de frais généraux et en 'éclatant' ce dernier sur la base de la proportion

des produits vendus. Les autres frais indirects sont considérés comme des

charges de période, non répartis sur les produits. On les retrouve dans les

comptes de charges administratives et de charges de commercialisation.

Ainsi, c’est une méthode de coût partiel qui prévaut aux Etats-Unis :

seules les charges de production sont orientées sur les produits.

les charges de production sont orientées sur les produits. PRODUIT 1 COMPTE FRAIS GENERAUX (Contenant l’ensemble
les charges de production sont orientées sur les produits. PRODUIT 1 COMPTE FRAIS GENERAUX (Contenant l’ensemble

PRODUIT 1

COMPTE FRAIS GENERAUX

(Contenant l’ensemble des charges indirectes de production)

Répartis sur les produits

Prorata nombre de produits vendus

PRODUIT N

COMPTE DE CHARGES ADMINISTRATIVES ET DE COMMERCIALISATION (contenant les autres charges indirectes) Non
COMPTE
DE
CHARGES
ADMINISTRATIVES
ET
DE
COMMERCIALISATION
(contenant
les
autres
charges
indirectes)
Non répartis sur les produits
autres charges indirectes) Non répartis sur les produits Schéma 1 : Orientation des charges indirectes avant

Schéma 1 : Orientation des charges indirectes avant ABC - Contexte Anglo-Saxon

65

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Ce n’est qu’au lendemain de la seconde guerre mondiale que le souci de

déterminer la rentabilité individuelle des produits se développe. Ne disposant

pas de l’information financière des charges accumulées dans les comptes

charges administratives et de commercialisation, la pratique la plus simple qui

s’est naturellement imposée a été de répercuter cet ensemble de charges sur les

produits via une clé unique de répartition basée sur un élément direct : le coût

de répartition basée sur un élément direct : le coût (ou le temps) de la main

(ou le temps) de la main d’ uvre directe. On retrouve plus rarement les heures

de machine ou la valeur des consommations.

PRODUIT 1 Prorata COMPTE FRAIS GENERAUX (Contenant l’ensemble des charges indirectes de production) Répartis sur
PRODUIT 1
Prorata
COMPTE FRAIS
GENERAUX
(Contenant l’ensemble des
charges indirectes de
production)
Répartis sur les produits
nombre
de
produits
vendus
PRODUIT N
Prorata
nombre
d’heures
COMPTE DE CHARGES
ADMINISTRATIVES ET
DE
COMMERCIALISATION
(contenant les autres
charges indirectes)
Répartis sur les produits
travaillées

Schéma 2 : Orientation des charges indirectes avant ABC - Contexte Anglo-Saxon

66

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

On imagine bien que les prorata largement utilisés (ceux des produits vendus

pour les charges de production, et de main d’ uvre directe pour les autres

charges) représentent des critères assez éloignés de ceux qui devraient

prévaloir dans un contexte où le coût complet dégagerait une marge

exploitable dans la détermination de la rentabilité des produits. Le coût

complet apparaît alors comme purement conventionnel, inutilisable dans la

prise de décision.

conventionnel, inutilisable dans la prise de décision. La pratique comptable anglo-saxonne avant l’apparition
La pratique comptable anglo-saxonne avant l’apparition d’ABC sous-entend un calcul purement conventionnel du coût
La pratique comptable anglo-saxonne
avant l’apparition d’ABC sous-entend
un calcul purement conventionnel du
coût complet.
comptable anglo-saxonne avant l’apparition d’ABC sous-entend un calcul purement conventionnel du coût complet.

B- Le contexte industriel :

Parallèlement à ceci, le contexte industriel participe lui aussi très largement à

expliquer la nécessité de l’introduction d’une méthode de type ABC Outre-

Atlantique. Trois éléments fondamentaux participent à expliquer ce besoin de

plus en plus accru de la méthode au cours de ces dernières décennies :

accru de la méthode au cours de ces dernières décennies : - La croissance des charges

- La croissance des charges indirectes :

La part des charges indirectes dans la charge totale n’a cessé d’augmenter ces

La part des charges indirectes dans la charge totale n’a cessé d’augmenter ces

dernières années (aussi bien en proportion qu’en valeur absolue). Dans la

plupart des secteurs, elle représente aujourd’hui l’élément principal du coût.

Cette forte augmentation est attribuable en partie à l’apparition d’une forte

automatisation qui transfert la plupart des charges directes générées par la

main-d’ uvre en charges indirectes générées par des machines. A cela, il faut

ajouter l’intensification de la concurrence internationale qui nécessite un effort

67

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

important dans le domaine de la publicité, de la recherche et du développement

et dont les charges sont traitées comme indirectes au niveau des produits.

Une telle modification de structure fait que l’on ne peut plus se contenter d’un

système de coût basé, dans la plupart des cas, sur des indicateurs traduisant

l’évolution de la charge directe.

Les inducteurs de coûts étaient alors principalement basés sur des éléments directs, qui deviennent de moins en moins pertinents.

directs, qui deviennent de moins en moins pertinents. Il devient alors nécessaire de considérer d’autres
directs, qui deviennent de moins en moins pertinents. Il devient alors nécessaire de considérer d’autres
Il devient alors nécessaire de considérer d’autres variables que celle du volume de production dans

Il devient alors nécessaire de considérer d’autres variables que celle du volume de production dans la détermination du coût.

-

Le changement de nature des charges indirectes :

La charge indirecte est de plus en plus constituée par une charge influencée par

la complexité, la diversité et la qualité des produits, au détriment d’une

variable plus liée au volume de production. Il semblerait donc plus pertinent

d’ajouter d’autres variables dans l’acheminent de la charge, que celle

uniquement du volume.

l’acheminent de la charge, que celle uniquement du volume. - L’évolution de la main d’ uvre

- L’évolution de la main d’ uvre directe :

Symétriquement à l’évolution de la charge indirecte, la part de la charge liée à

la main d’ uvre directe n’a cessé de baisser dans la charge totale. Dans les

dernières études (par exemple celle d’Innes et Mitchell, (1990)), elle

68

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

semblerait constituer à peine moins de 5% de la charge totale dans certains

secteurs (électronique entre autre).

Une telle constatation met en évidence l’inadéquation de l’utilisation massive

de cette unité d’ uvre pour répartir la charge indirecte.

unité d’ uvre pour répartir la charge indirecte. La variable de la main d’ uvre directe

La variable de la main d’ uvre directe devient de moins en moins pertinente comme variable susceptible d’expliquer les coûts.

comme variable susceptible d’expliquer les coûts. Ces réalités participent à expliquer une volonté de

Ces réalités participent à expliquer une volonté de remise en cause de ces

pratiques inadaptées à l’environnement concurrentiel actuel.

2 - DIMENSION QUI PEUT ETRE DONNEE A ABC

Les perspectives de la méthode ne veulent pas se limiter à donner un coût plus

pertinent que d’autres méthodes plus traditionnelles, comme celle des sections

homogènes par exemple. Dans cette nouvelle approche, le calcul de coût est

toujours considéré comme un instrument important du management, mais ne

comme un instrument important du management, mais ne constitue pas une fin en soi. Il doit
comme un instrument important du management, mais ne constitue pas une fin en soi. Il doit

constitue pas une fin en soi. Il doit d’abord passer par l’analyse des activités de

l’entreprise.

passer par l’analyse des activités de l’entreprise. L’objectif n'est plus d'influencer le niveau des

L’objectif n'est plus d'influencer le niveau des coûts (comme par exemple dans

la méthode des sections homogènes au travers des répartitions successives),

mais de permettre d'agir de manière plus effective sur les activités qui causent

les coûts.

69

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

ABC

=

pas d’action directe sur le calcul des coûts, mais plutôt sur les activités qui

causent les coûts

‘People cannot manage costs, they can only manage activities that cause costs’

(Johnson (1987)).

only manage activities that cause costs’ (Johnson (1987)). Ainsi, une dimension nouvelle veut être donnée à

Ainsi, une dimension nouvelle veut être donnée à ABC. Un simple aspect

nouvelle veut être donnée à ABC. Un simple aspect calculatoire ne constitue pas l’élément essentiel de

calculatoire ne constitue pas l’élément essentiel de la méthode. Il faut y ajouter

Coûts déterminés = Coûts variables
Coûts déterminés
=
Coûts variables

une perspective stratégique (Cooper et Kaplan (1988) Shank et Govindarajan

(1989))

En agissant sur les activités, il deviendrait possible d’orienter l’action vers des

objectifs à long terme. Les coûts auraient la caractéristique d’être variables,

donc d’être exploitables dans la prise de décision.

donc d’être exploitables dans la prise de décision. La méthode veut ainsi mettre en évidence les
donc d’être exploitables dans la prise de décision. La méthode veut ainsi mettre en évidence les

La méthode veut ainsi mettre en évidence les impacts que peuvent avoir les

divers paramètres du choix stratégique (modes de distribution, types de

)

du choix stratégique (modes de distribution, types de ) marchés et de clientèles visés, caractéristiques

marchés et de clientèles visés, caractéristiques particulières des produits et

sur le niveau des activités. Ceci donne naissance à une

prestations associées,

nouvelle terminologie : l'Activity-Based Management' (ou ABM), qui a pour

ambition d’analyser plus particulièrement cet aspect stratégique d’ABC.

70

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

SECTION 2 : OBJECTIFS ET PRINCIPE DE LA METHODE

1- OBJECTIFS

La méthode privilégie deux objectifs principaux :

- Le premier au niveau ingénieral :

principaux : - Le premier au niveau ingénieral : Il s’agit de définir le processus de

Il s’agit de définir le processus de circulation de la ressource au travers des

différentes activités et produits de l’entreprise de la manière la plus proche

et produits de l’entreprise de la manière la plus proche Description du processus de production effectué
et produits de l’entreprise de la manière la plus proche Description du processus de production effectué
et produits de l’entreprise de la manière la plus proche Description du processus de production effectué

Description du processus de production effectué avec le maximum de visibilité.

possible de la réalité.

Le processus se veut être représenté de manière assez fine, les charges

indirectes n’étant pas traitées de manière globale mais de manière éclatée, afin

d’être en mesure de mieux orienter leur consommation sur les activités. De

cette manière, la méthode ABC a pour objectif de donner le maximum de

visibilité à la composition et au cheminement des charges indirectes.

L’ambition de la méthode est ainsi très claire : permettre un meilleur

diagnostic sur l’origine des coûts, grâce à une orientation réaliste des

consommations. Dans ce sens là, les spécialistes d’ABC parlent d’un objectif

qui consiste à ‘tracer’, à mettre en évidence, les différentes relations.

à mettre en évidence, les différentes relations. - Le second au niveau stratégique : Il devient

- Le second au niveau stratégique :

Il devient alors possible de mesurer la consommation des ressources et la

valorisation des activités au niveau intermédiaire et éventuellement final. Ceci

passera par la détermination des coûts mais aussi de la valeur des activités et

des produits.

71

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Possibilité de déterminer des coûts

et la valeur des activités.

L’ensemble de ces informations permet de mener une réflexion sur les activités à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée1. La théorie de ‘chaîne de

et à non valeur ajoutée1. La théorie de ‘chaîne de valeur’ (Porter2) peut être alors largement

valeur’ (Porter2) peut être alors largement appliquée (en terme d’indicateurs de

performance,

optimisation de la différence entre la valeur créée et les coûts. Elle ne se limite

).
).

La politique de l’entreprise s’oriente ainsi vers une

plus à une simple minimisation des coûts, comme cela est largement pratiqué dans des méthodes plus traditionnelles, mais s’intéresse aussi à augmenter la valeur des activités et des produits.

aussi à augmenter la valeur des activités et des produits. 1 Avec la précision suivante sur

1 Avec la précision suivante sur le terme activité à valeur ajoutée : ‘Une activité sera dite à valeur ajoutée si sa réalisation augmente l'intérêt du client pour le produit ou service, alors qu'une activité est dite sans valeur ajoutée si on peut la supprimer sans que cela se traduise par une détérioration des attributs des produits et services proposés au client (en terme de performance, de qualité ou toute autre valeur perçue par le client)’. (‘La comptabilité par les activités, et la gestion par les activités’, Eurogroup Consultants, Rapport, Septembre, p.29, 1994).

2 M. E. PORTER M.E., ‘Competitive Advantage: Creating and Substaining Superior Performance’, The Free Press, New York, 1985.

72

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

APPROCHE TRADITIONNELLE

- Action sur les coûts,

- Pas d’action sur la valeur.

APPROCHE ABC

- Action sur les coûts,

- Action sur la valeur.

Valeur
Valeur

Coût

sur les coûts, - Action sur la valeur. Valeur Coût Schéma 3 : Comparaison approche traditionnelle
sur les coûts, - Action sur la valeur. Valeur Coût Schéma 3 : Comparaison approche traditionnelle

Schéma 3 : Comparaison approche traditionnelle - approche ABC

3 : Comparaison approche traditionnelle - approche ABC Cela rend possible la considération d’indicateurs de
3 : Comparaison approche traditionnelle - approche ABC Cela rend possible la considération d’indicateurs de

Cela rend possible la considération d’indicateurs de performance au sein même

des activités. Ils pourront être utilisés à l’intérieur ou à l’extérieur de

être utilisés à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. A l’intérieur de l’entreprise, selon le

l’entreprise.

A l’intérieur de l’entreprise, selon le degré de valeur ajoutée, certaines

activités seront jugées non rentables (dans ce cas de figure, on tentera de les

supprimer), ou rentables (il faudra alors développer ces activités en fonction du

degré de leur performance). Cette constatation pourra éventuellement conduire

à une reformulation du processus de fabrication (politique de ‘re-engineering’).

73

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

A l’extérieur de l’entreprise, ces indicateurs peuvent servir de base de

comparaison des différentes activités de l’entreprise, avec celles jugées les meilleures dans les différents secteurs du marché. Selon le niveau de la performance, certaines activités pourront être amenées à être sous-traitées par d’autre mieux placées. Une approche parallèle peut consister aussi à comparer l’évolution dans le temps de la performance des activités spécifiques de l’entreprise avec celles ‘leaders’. C’est en effet l’établissement du différentiel de performance qui évalue l’avantage compétitif de ces activités .

qui évalue l’avantage compétitif de ces activités . Par l’ensemble de ces procédés, la méthode ABC

Par l’ensemble de ces procédés, la méthode ABC permet de rationaliser l’organisation en utilisant au mieux l’ensemble des ressources disponibles.

consomment consomme Activités Produits
consomment
consomme
Activités
Produits

2 - PRINCIPE DE BASE :

Le

l’activité et l’activité consomme de la ressource.

grand principe d’ABC s’énonce très simplement : le produit consomme de

Ressources

très simplement : le produit consomme de Ressources Schéma 4 : Processus de consommation des ressources

Schéma 4 : Processus de consommation des ressources par les produits, selon la méthode ABC

des ressources par les produits, selon la méthode ABC La logique qui se dégage de ceci

La logique qui se dégage de ceci est qu’il faut remonter le processus de production. Ainsi, on part du produit en se demandant quelles activités il consomme, en quelles quantités (en termes d’inducteurs d’activités(3) consommés), et enfin comment est consommée la ressource au travers des activités.

3 Ou unités d’ uvre. Dans la suite de notre travail , nous emploierons indifféremment les deux termes.

74

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Ceci veut s’opposer à la vision classique de l’orientation de la charge :

Charges

Sections

Produits

de l’orientation de la charge : Charges Sections Produits Schéma 5 : Processus classique d’orientation de

Schéma 5 : Processus classique d’orientation de la charge sur les produits

classique d’orientation de la charge sur les produits 3 - METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE

3 - METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE D’ABC

les produits 3 - METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE D’ABC La mise en place d’une
les produits 3 - METHODOLOGIE DANS LA MISE EN PLACE D’ABC La mise en place d’une

La mise en place d’une approche ABC passe par quatre étapes successives :

Ü la définition des objets de coûts ou entités finales,

Ü la définition des activités de l’entreprise,

Ü la définition des unités d’ uvres ou inducteurs d’activité,

Ü et enfin celle des différentes relations (entités finales - activités et activités - ressources)

(entités finales - activités et activités - ressources) a ) Les entités finales ou objets de

a ) Les entités finales ou objets de coûts

- ressources) a ) Les entités finales ou objets de coûts Dans un premier temps, la

Dans un premier temps, la méthode s’interroge sur l’objet sur lequel va porter le calcul du coût. De manière courante, l’entreprise cherche à déterminer un coût par produit. Mais rien n’empêche de faire porter le calcul sur d’autres entités

dès lors qu’ils font l’objet d’une

(comme des contrats, projets, commandes,

consommation de ressources. Une des grandes originalités d’ABC est de favoriser la flexibilité dans la définition de ces entités finales, en évitant la

),

75

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

rigidité des méthodes traditionnelles qui font porter systématiquement la détermination des coûts sur les produits.

b) La définition des activités de l’entreprise

La définition des différentes activités de l’entreprise constitue une étape importante de la méthode. C’est en effet le découpage de l’organisation de production en activités qui va définir le processus de consommation des ressources par les produits. Les spécialistes de la méthode se sont mis d’accord pour définir l’activité comme une opération nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Par exemple Lorino (1991) 4 décrit une activité comme ‘Tout ce que l’on peut

4 décrit une activité comme ‘Tout ce que l’on peut ). décrire par des verbes dans
).
).
4 décrit une activité comme ‘Tout ce que l’on peut ). décrire par des verbes dans

décrire par des verbes dans l’entreprise’ (par exemple : assembler, négocier un

contrat, traiter une commande

Certains auteurs introduisent une dimension

stratégique à la définition. C’est le cas de Lebas (1991)5 par exemple qui considère l’activité comme un ensemble d’actions ou de tâches qui ont pour objectif de réaliser, à plus ou moins court terme un ajout de valeur à l’objet ou de permettre cet ajout de valeur. Il faut ajouter à cette conception que les tâches doivent être homogènes, dans le sens où elles doivent varier de manière identique (comme dans la définition des sections de la méthode des sections homogènes). Ces activités peuvent être de plusieurs natures. Ce peut être par exemple des activités de conception (d’un produit, d’un service, d’une organisation), de réalisation (de pièces, de tâches), de maintenance (des équipements, en informatique, ou en formation de personnel), mais aussi des activités à caractère plus discrétionnaire (lancement d’une campagne publicitaire ou autre). Elles

(lancement d’une campagne publicitaire ou autre). Elles 4 P. LORINO (1991) ‘Le contrôle de gestion
(lancement d’une campagne publicitaire ou autre). Elles 4 P. LORINO (1991) ‘Le contrôle de gestion
(lancement d’une campagne publicitaire ou autre). Elles 4 P. LORINO (1991) ‘Le contrôle de gestion

4 P. LORINO (1991) ‘Le contrôle de gestion stratégique - La gestion par les activités’, Dunod, Paris.

5 M. LEBAS (1991) ‘Comptabilité analytique basée sur les activités’, Revue Française de comptabilité, N°226.

76

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

peuvent être aussi distinguées en fonction de leur caractéristique de variation. Ainsi, Cooper (1989) identifie trois niveaux d’activités :

Ø les activités liées à l’unité de produit (cas le plus fréquent),

Ø les activités liées au lot de produit,

Ø et celles nécessaires à l’ensemble de l’entreprise, qualifiées de soutien.

Le premier niveau est bien évidemment directement fonction du volume produit. Ces activités se caractérisent par le fait que la consommation de la ressource est proportionnelle au nombre d’unités produites. Le second est fonction du nombre de lots fabriqués6, qui comprennent plusieurs unités produites, et qui peuvent être de tailles différentes. Le troisième, dit de soutien, regroupe les activités effectuées pour permettre la fabrication d’un produit. Il dépend de la diversité et de la complexité des produits fabriqués. C’est sur le terrain que se définissent ces différentes activités. Le recensement est effectué grâce à la participation des personnes qui sont le mieux informées sur les conditions de fabrication. Ces personnes sont consultées au travers d’interviews dirigées par les responsables. Il leur est demandé de définir leurs différentes tâches, le temps passé pour chaque activité, et toutes sortes de détails utiles à la définition des activités. Le côté opérationnel doit toujours être privilégié. Ainsi, une bonne pratique d’ABC suppose que l’on donne une définition suffisamment pertinente des activités, sans tomber dans l’écueil d’une description trop détaillée ou trop simplifiée de l’organisation que l’on désire représenter.

de l’organisation que l’on désire représenter. 6 Ce peut être le cas de l’activité montage d’une
de l’organisation que l’on désire représenter. 6 Ce peut être le cas de l’activité montage d’une
de l’organisation que l’on désire représenter. 6 Ce peut être le cas de l’activité montage d’une
de l’organisation que l’on désire représenter. 6 Ce peut être le cas de l’activité montage d’une
de l’organisation que l’on désire représenter. 6 Ce peut être le cas de l’activité montage d’une
de l’organisation que l’on désire représenter. 6 Ce peut être le cas de l’activité montage d’une

6 Ce peut être le cas de l’activité montage d’une machine pour la fabrication d’un nouveau lot, ou de celle de l’inspection des premières pièces de chaque lot, par exemple.

77

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

C) La définition des unités d’ uvre ou des inducteurs d’activités

L’analyse de l’unité d’ uvre, apte à mesurer l’activité est elle aussi essentielle. C’est en effet la définition de l’unité d’ uvre, associée à son évaluation qui vont caractériser l’activité. Une grande attention sur son choix doit donc être pratiquée. Ceci s’effectuera au travers de l’analyse de la corrélation entre sa mesure et celle de la ressource à partager. Ainsi parmi plusieurs unités d’ uvre possibles, la meilleure sera celle dont la quantité variera en corrélation la plus étroite avec le montant de la ressource. Cette définition de l’unité d’ uvre, similaire à celle donnée dans la méthode des sections homogènes, est affinée par les défenseurs de la méthode ABC. Les auteurs précisent que l’inducteur, comme il est entendu dans une approche basée sur les activités ne se limite pas à un inducteur de type uniquement volumique (comme le sous-entendrait des approches plus traditionnelles). L’originalité de l’inducteur ABC est qu’il est susceptible de mesurer une activité basée sur l’unité produite, mais pas uniquement. Ceci provient de la considération de deux niveaux supplémentaires de variations possibles : le niveau lot et le niveau soutien. Ces deux niveaux assurent que la mesure de l’unité d’ uvre reflète au plus près l’activité.

soutien. Ces deux niveaux assurent que la mesure de l’unité d’ uvre reflète au plus près
soutien. Ces deux niveaux assurent que la mesure de l’unité d’ uvre reflète au plus près
soutien. Ces deux niveaux assurent que la mesure de l’unité d’ uvre reflète au plus près
soutien. Ces deux niveaux assurent que la mesure de l’unité d’ uvre reflète au plus près
soutien. Ces deux niveaux assurent que la mesure de l’unité d’ uvre reflète au plus près

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Mesures d’activité (unités d’ uvre ou inducteurs d’activité)

(unités d’ uvre ou inducteurs d’activité) Niveau unité Exemples : nombre d’heures MOD, nombre
(unités d’ uvre ou inducteurs d’activité) Niveau unité Exemples : nombre d’heures MOD, nombre
(unités d’ uvre ou inducteurs d’activité) Niveau unité Exemples : nombre d’heures MOD, nombre

Niveau unité Exemples : nombre d’heures MOD, nombre d’heures machine,

Niveau lot Exemples : nombre de séries fabriquées, nombre d’ordres de production,
Niveau lot
Exemples :
nombre de séries
fabriquées,
nombre d’ordres
de production,
Niveau soutien Exemples : fréquence des travaux de maintenance,

Niveau soutien Exemples : fréquence des travaux de maintenance,

Schéma 6: Les différents niveaux des unités d’ uvre.

d) La définition des relations

La méthode ABC suppose que le processus de consommation des ressources ait

La méthode ABC suppose que le processus de consommation des ressources ait
suppose que le processus de consommation des ressources ait été défini de telle sorte qu’il ne

été défini de telle sorte qu’il ne se dégage aucune ambiguïté dans l’orientation

de la charge, par une bonne connaissance de ce qu’il se passe réellement. Ceci

bonne connaissance de ce qu’il se passe réellement. Ceci est obtenu grâce à la mise en

est obtenu grâce à la mise en place d’entretiens avec des personnes informées,

ou par tout moyen susceptible d’éclairer le mode de consommation des

ressources par les activités. Il apparaît alors assez clairement qu’il n’existe plus

de véritable problème de répartition.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Section 3 : L'A B C entre l'échec et la réussite :

Plusieurs entreprises se sont précipitées à adapter le système de calcul de coût par activités. Cependant, les résultats pratiques montrent de plus en plus la faille que cette méthode présente par rapport à la théorie, déclenchant ainsi un débat sur les éventuelles causes de cet échec.

ainsi un débat sur les éventuelles causes de cet échec. 1 -Les intérêts et les avantages

1 -Les intérêts et les avantages d'une comptabilité par activités :

et les avantages d'une comptabilité par activités : Comme on pourrait le constater dans la première

Comme on pourrait le constater dans la première partie, la mise en oeuvre de l'Activity -Based -Costing est une démarche assez longue et complexe, mais ceci afin de garantir à la comptabilité par activités certains avantages tel que:

la comptabilité par activités certains avantages tel que: v L'ABC présente une méthode de calcul de

v L'ABC présente une méthode de calcul de coût de revient, traduisant le plus fidèlement possible l'allocation des ressources par produit, et surtout une meilleure maîtrise des coûts indirects.

v La comptabilité par activité ouvre les opportunités a la gestion des coûts et des performances . En effet , l’activité constitue le cadre le plus pertinent pour mesurer la qualité et le délai, deux critères qualitatifs important dans la décision d'achat du consommateur dans une économie mondialisée.

d'achat du consommateur dans une économie mondialisée. v La conception de l'entreprise en tant que réseau
d'achat du consommateur dans une économie mondialisée. v La conception de l'entreprise en tant que réseau
d'achat du consommateur dans une économie mondialisée. v La conception de l'entreprise en tant que réseau

v La conception de l'entreprise en tant que réseau d'activités favorise la logique de coordination indispensable dans l'élaboration des budgets. Et de ce fait, on aura un modèle qui

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

traduit le plus fidèlement possible les mécanismes de productivité et donc un outil efficace de prévision et d'anticipation.

v Cette méthode évite d'une part, le phénomène de re facturation interne et cela par le fait que les centres fournisseurs et les clients externes ou internes sont parfaitement identifiables, d'autre part, elle élimine le gaspillage par une meilleure identification des liens de causalité entre coût et ressources.

des liens de causalité entre coût et ressources. 2- Les limites de l'ABC : Depuis quelques

2- Les limites de l'ABC :

entre coût et ressources. 2- Les limites de l'ABC : Depuis quelques années, les managers ont
entre coût et ressources. 2- Les limites de l'ABC : Depuis quelques années, les managers ont

Depuis quelques années, les managers ont recouru au système ABC pour faire face à certaines difficultés: des frais généraux en augmentation vertigineuse, des effectifs en décroissance, des coûts opaques et des bénéfices en perpétuelle diminution.

Leurs objectifs implicites étant d'avoir un système de calcul de coût de revient fiable et dans des délais relativement courts qui leur permettent une prise de décision adéquate tel que: l'abandon d'un produit, la diminution ou l'augmentation du prix de vente, un choix de sous-traitants etc.

que: l'abandon d'un produit, la diminution ou l'augmentation du prix de vente, un choix de sous-traitants

Cependant, on se demande si la comptabilité par activités, avec tous ses avantages, arriverait ou non à réaliser l'objectif essentiel de ceux qui l'ont adopté .

l'objectif essentiel de ceux qui l'ont adopté . En se référant à un sondage élaboré par

En se référant à un sondage élaboré par l’IMA, on constate que 41 % des entreprises se servent d'un système d'ABC. les 59% restantes se servent d'autres méthodes pour améliorer leur pratique de gestion de coûts. Il démontre aussi que 81% des entreprises sondées n'avaient pas encore réalisé d'amélioration de leurs bénéfices grâce à la mise en oeuvre de l'ABC

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Par ailleurs, une autre étude converge sur la même idée et indique qu'à peine une application ABC sur trois engendre réellement une rentabilité accrue.

Cet échec alarmant fait l'objet de nombreuses critiques et questions concernant la validité de l'ABC et les causes de non-aboutissement à ses objectifs.

et les causes de non-aboutissement à ses objectifs. Pour justifier cet échec, les avocats de l'ABC

Pour justifier cet échec, les avocats de l'ABC arguent que les entreprises ne se sont pas servies convenablement des informations fournies pour pouvoir tirer profit de cette méthode; De ce fait il s'agit plutôt d'un échec d'application du système d' ABC .

d'un échec d'application du système d' ABC . Cependant, et en se basant sur les sondages
d'un échec d'application du système d' ABC . Cependant, et en se basant sur les sondages

Cependant, et en se basant sur les sondages effectués, il s'avère que sur le plan pratique, l'ABC semble techniquement répondre aux attentes des entreprises; Ainsi une analyse basée sur les activités fournit non seulement un coût de revient pertinent, mais aussi des opportunités d'amélioration potentielles des performances des entreprises; (exemple élimination des activités sources de gaspillage ou inefficacité ).

La raison principale citée par les entreprises sondées est plutôt l'échec de l'organisation à agir en conséquence des informations fournies par l'ABC.

en conséquence des informations fournies par l'ABC. De ce fait, la méthode de la comptabilité par
en conséquence des informations fournies par l'ABC. De ce fait, la méthode de la comptabilité par
en conséquence des informations fournies par l'ABC. De ce fait, la méthode de la comptabilité par

De ce fait, la méthode de la comptabilité par activités procure en définitif une analyse rationnelle et aisément compréhensible de la formation du résultat. Mais elle fournit peu de levier pour améliorer ce résultat global.

Ainsi, un projet ABC, soulève constamment le problème de la réduction et la maîtrise des coûts; Mais si la connaissance des coûts est un préalable, elle

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

n'est pas suffisante: une autre approche, d'autres outils, et d'autres méthodes sont nécessaires pour entreprendre un processus de maîtrise des coûts.

Parallèlement au débat sur les éventuelles causes de l’échec de l’ABC , l'activity -based -management trouve de plus en plus d'ampleur comme étant une nouvelle philosophie de management qui fait appel à des outils et techniques de gestion polyvalents.

appel à des outils et techniques de gestion polyvalents. L'ABM ainsi définie Présente-t-elle un horizon

L'ABM ainsi définie Présente-t-elle un horizon d'une future réussite de l'ABC?

un horizon d'une future réussite de l'ABC? SECTION 4 : l' ABM est-elle ou non une
un horizon d'une future réussite de l'ABC? SECTION 4 : l' ABM est-elle ou non une

SECTION 4 : l' ABM est-elle ou non une solution ?

A/ Définition:

Selon M.Roberts et katherine SiIvester l'ABM est ‘’ un concept beaucoup plus vaste que l' ABC. Il se réfère à la philosophie du management, englobant la planification, l'exécution, et la mesure des activités comme source d'avantage concurrentiel " .

la planification, l'exécution, et la mesure des activités comme source d'avantage concurrentiel " .
activités comme source d'avantage concurrentiel " . Donc le management par les activités a pour mission

Donc le management par les activités a pour mission d'accroître les performances globales de l'entreprise en termes de qualité du service rendu au client interne et externe, du coût de ce service et des produits.

interne et externe, du coût de ce service et des produits. B / Caractéristiques : Un

B / Caractéristiques :

Un projet ABM possède plusieurs caractéristiques :

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

ü Une rupture avec le passé et le changement de mentalités :

(le

marche) énormes se dressent en principe face à la mise en couvre des changements, même "minimes " dans une entreprise.

En effet

des

barrières

internes

(organisationnelles)

et

externes

des barrières internes (organisationnelles) et externes Pour y remédier , il faut établir dés le lancement

Pour y remédier , il faut établir dés le lancement un plan de communication adéquat qu’on devrait poursuivre tout au long du projet pour préparer les esprits aux évolutions et vaincre leur résistance aux changements .

évolutions et vaincre leur résistance aux changements . Il faut par ailleurs que la direction générale
évolutions et vaincre leur résistance aux changements . Il faut par ailleurs que la direction générale

Il faut par ailleurs que la direction générale s'engage à encourager la critique constructive, à. favoriser l'émergence des solutions, à arbitrer et à autoriser les investissements nécessaires.

ü

Un niveau d'analyse plus fin que celui de l' ABC:

Il se manifeste par un découpage exhaustif de l'entreprise en activités avec une analyse critique. Cette dernière débouche sur la mise en évidence des activités avec ou sans valeur ajoutée et sur les gisements potentiels de productivité, et finalement la remise en cause de l'organisation et des façons de faire

en cause de l'organisation et des façons de faire ü La pluralité d'outils : L'instauration d'un
en cause de l'organisation et des façons de faire ü La pluralité d'outils : L'instauration d'un
en cause de l'organisation et des façons de faire ü La pluralité d'outils : L'instauration d'un

ü La pluralité d'outils:

L'instauration d'un système ABM dans l'entreprise ne suffit pas en lui même d'aboutir aux objectifs, étant donné que l'ABM n'est qu'une philosophie du management qui permet essentiellement d'éclaircir la route à suivre pour l'amélioration de la performance.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Cela

donc

suppose

une

maîtrise

de

l'équipe

projet

de

plusieurs

instruments indispensables à une démarche de progrès: qualité totale.

ü L'identification parfaite des inducteurs de coûts:

Cette recherche aboutira à la valorisation de conséquences économiques tel que les coûts, des erreurs de sorties du magasin, et des conséquences opérationnelles tel que le dysfonctionnement, la faible qualité, ou délais long.

du magasin, et des conséquences opérationnelles tel que le dysfonctionnement, la faible qualité, ou délais long.
du magasin, et des conséquences opérationnelles tel que le dysfonctionnement, la faible qualité, ou délais long.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

ABC/ABM Mémoire de fin d’étude 86

86

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

Après avoir passé en revue, synthétiquement, les différents concepts et méthodes de la comptabilité par activité (ABC) et le management par les activités (ABM) , il est temps a présente, a travers cette deuxième partie, d’examiner le cas du ciments du Maroc et de nous interroger sur la façon de préparer la mise en place d’un système ABC/ABM .

Dans ce cadre, nous sommes convaincus que l’installation de ce système nécessite un ensemble de taches préalables pour pouvoir la mener a bien .

de taches préalables pour pouvoir la mener a bien . Toutefois, nous rappelons que le but

Toutefois, nous rappelons que le but de cette mission consiste, avant tout, a analyser la structure de la société, ces charges … et de proposer quelques idées pouvant constituer un point de départ pour une mise en place définitive . ceci dit pour plusieurs raisons :

en place définitive . ceci dit pour plusieurs raisons : Premièrement, notre sujet porte sur une
en place définitive . ceci dit pour plusieurs raisons : Premièrement, notre sujet porte sur une

Premièrement, notre sujet porte sur une problématique bien définie qui est celle de la comptabilité par activité . une telle technique exige, en toute évidence, de l’intervenant, outre son savoir théorique, une période d’expérience plus ou moins longue pour pouvoir combiner entre ce qui est théorique et ce qui est pratique .

Deuxièmement, il s’agit d’une mission qui exige, a notre avis, une intervention collective . a noter que les responsables de la société ont fourni leurs aides et conseil en la matière, mais étant donné leurs multiples préoccupations il est difficile d’avoir leur suivi permanent. Par voie de conséquence, il serait préférable d’avoir plus qu’un intervenant ( plusieurs stagiaires ) pour se coopérer dans le même but.

il serait préférable d’avoir plus qu’un intervenant ( plusieurs stagiaires ) pour se coopérer dans le
il serait préférable d’avoir plus qu’un intervenant ( plusieurs stagiaires ) pour se coopérer dans le
il serait préférable d’avoir plus qu’un intervenant ( plusieurs stagiaires ) pour se coopérer dans le

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

CHAPITRE 1 : application de la méthode ABC :

Comme déjà présenter, la mise en place d’une méthode de type ABC sous-entend pouvoir définir le processus de consommation des ressources de la part des produits . Cela passera par les étapes suivantes :

part des produits . Cela passera par les étapes suivantes : Etape 1 : définir les
part des produits . Cela passera par les étapes suivantes : Etape 1 : définir les

Etape 1 : définir les entités finales (qui seront dans notre cas et pour simplifier les deux produits CPJ35 et CPJ45 ),

cas et pour simplifier les deux produits CPJ35 et CPJ45 ), Etape 2 : définir les

Etape 2 : définir les activités qui concourent à la fabrication de ces entités finales,

Etape 3 : définir les inducteurs associés à chaque activité qui mesureront la consommation des ressources,

Etape 4 : définir les relations entités finales - activités ainsi que les relations activités - ressources.

activités ainsi que les relations activités - ressources. SECTION 1 : définition des entités finales :
activités ainsi que les relations activités - ressources. SECTION 1 : définition des entités finales :

SECTION 1 : définition des entités finales :

ressources. SECTION 1 : définition des entités finales : Une bonne pratique d’ABC demande dans un

Une bonne pratique d’ABC demande dans un premier temps que l’on ait déterminé les entités finales sur lesquelles on veut porter plus particulièrement l’attention. Dans ce cas précis, faisons l’hypothèse que l’on s’intéresse à deux types de produits finis ( CPJ35 et CPJ45 ) .

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

SECTION2: définir les activités qui concourent à la fabrication de ces entités finales :

I : L'analyse des activités :

Cette étape est d'une importance considérable dans la mise en oeuvre d'un système de comptabilité par activités.

En effet, si l'analyse est bien menée, elle peut fournir un outil dont l'utilité se révélera dans de multiples domaines.

A

l'inverse une analyse mal maîtrisée peut s'embourber dans de fausses voies,

mal maîtrisée peut s'embourber dans de fausses voies, s'égarer dans un excès de détails et constituer
mal maîtrisée peut s'embourber dans de fausses voies, s'égarer dans un excès de détails et constituer
mal maîtrisée peut s'embourber dans de fausses voies, s'égarer dans un excès de détails et constituer

s'égarer dans un excès de détails et constituer une source de frustration pour l'ensemble des équipes concernées.

1 -Les préalables de l'Analyse des activités :

Il

analyser et planifier. En effet, une analyse sert à relever les activités I telles qu'elles existent dans l'entreprise, alors qu'une planification servirait à décrire les activités telles qu'elles devraient être.

est primordial lors d'une analyse des activités de faire la distinction entre

analyse des activités de faire la distinction entre Par ailleurs, cette condition est nécessaire pour ne
analyse des activités de faire la distinction entre Par ailleurs, cette condition est nécessaire pour ne

Par ailleurs, cette condition est nécessaire pour ne pas biaiser les résultats de l'analyse, mais pas suffisante pour entamer la démarche, trois autres préalables sont en fait essentiels à réunir:

trois autres préalables sont en fait essentiels à réunir: 1. La démarche doit répondre à des

1. La démarche doit répondre à des objectifs clairs

2. Elle doit constituer un projet collectif impliquant tous les acteurs concernés

3. Elle doit capitaliser au départ toutes les informations déjà disponibles.

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ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

A/ Des objectifs clairs :

Pour faire face à la turbulence de son environnement externe et interne, l'entreprise devrait concevoir une analyse d'activités aussi souple et aussi polyvalente que possible; De ce fait un choix s'impose entre, d'une part une structure d'activités "neutre"" qui se paye d'une complexité et d'un coût élevé, et d'autre part une structure d'activités "simple"" qui se paye d'une précision, d'une performance moindre et d'un besoin de réajustement périodique. Cet arbitrage doit se faire sur la base, non seulement des objectifs immédiats mais aussi sur la base des objectifs potentiels. Ainsi l'explique philippe Lorino en citant que "I’analyse d"activités est une étape sur un chemin, et il est indispensable de connaître sa destination avant de se lancer sur la route ". La formulation des objectifs a encore une autre vertu: elle doit permettre de fixer précisément les tâches par fonctions et centres de responsabilités et éviter de ce fait que le doute s'infiltre dans les esprits sur les buts véritables de l'opération et remettre en cause leur coopération, absolument indispensable pour l'analyse.

coopération, absolument indispensable pour l'analyse. B/ Un projet collectif : L'analyse des activités
coopération, absolument indispensable pour l'analyse. B/ Un projet collectif : L'analyse des activités
coopération, absolument indispensable pour l'analyse. B/ Un projet collectif : L'analyse des activités

B/ Un projet collectif :

L'analyse des activités devrait être un projet collectif et ceci pour au I moins deux raisons :

un projet collectif et ceci pour au I moins deux raisons : Ø Pour atteindre un
un projet collectif et ceci pour au I moins deux raisons : Ø Pour atteindre un

Ø Pour atteindre un modèle d'une structure d'activités pertinent, la connaissance des intéressés et leur validation s'avère indispensable. Ø L'analyse des activités aboutit en principe à un outil de gestion à la fois opérationnelles et stratégique, qui ne pourra remplir efficacement son rôle que s'il est accepté et adopté par toutes les parties concernées. En pratique, cette analyse s'organise en projet mené par un chef, une équipe de projet et surtout par un comité composé par les représentants des I principales fonctions concernées appelées " comité de contributeurs - utilisateurs "

représentants des I principales fonctions concernées appelées " comité de contributeurs - utilisateurs " 90

90

ABC/ABM

Mémoire de fin d’étude

C/ La Collecte d'informations :

Pour parvenir à une analyse fiable des activités, il faut recenser l'information

existante, en cherchant dans les sources d'information déjà disponibles tel que:

Ü Les organigrammes;

Ü Les définitions de postes et de fonctions;

Ü Les gammes et nomenclatures;

Ü Le découpage des sections budgétaires;

Ü Les analyses effectuées dans le cadre de projets tels que la qualité totale ou

dans le cadre de projets tels que la qualité totale ou le juste à temps 2

le juste à temps

de projets tels que la qualité totale ou le juste à temps 2 -Phase de l'analyse
de projets tels que la qualité totale ou le juste à temps 2 -Phase de l'analyse

2 -Phase de l'analyse exhaustive :

La première phase d'analyse vise à élaborer une décomposition aussi exhaustive

et détaillée que possible des activités significatives pour l'entreprise.

A/ Les démarches utilisées :

En pratique, on utilise deux types de démarches complémentaires :

Ü Une démarche dite " de haut en bas " : (top down) qui consiste à analyser

les activités, par niveau hiérarchique en partant du niveau le plus élevé, et

en procédant à des décompositions selon la notion d'activité et non selon la

en procédant à des décompositions selon la notion d'activité et non selon la
selon la notion d'activité et non selon la notion de fonction ou de centre de responsabilité.

notion de fonction ou de centre de responsabilité. Cette méthode présente

plusieurs avantages :

ü Elle permet de concentrer l'analyse sur les principaux enjeux

permet de concentrer l'analyse sur les principaux enjeux ü Elle maintient la cohérence ; ü Elle

ü Elle maintient la cohérence ;