Estudio de caso: La Cabrita Cmo entender la estructura organizacional de una pequea empresa familiar?

La Cabrita no es una pequea empresa, es una empresa familiar... Cuando uno camina por la avenida Anglica Gamarra, en Los Olivos, encuentra una serie de casitas de un piso que an conservan el nombre del Asentamiento Humano que sola llamarse, hasta hace no mucho tiempo, Martires del Sutep. Varios minutos pueden transcurrir mientras se encuentra la locacin de la pequea empresa objeto de este trabajo, pues si la direccin dice Mza. G Lote. 1, aparecen los lotes 4, 5..., las Mzas F, H... pero no la indicada en las pginas web. Esto resulta sorprendente porque al saber que laLa Cabrita es el principal proveedor de la carta de quesos de la cadena de restaurantes Astrid y Gastn, as como de varios otros pertenecientes a APEGA1, se esperara encontrar una gran planta de transformacin, con puertas gigantes de metal y tal vez una camioneta nueva que est lista para el reparto. Mientra uno camina se escuchan, de pronto, pequeos ruidos de trapeo, de agua que corre, de metal, y uno se topa con una pared roja (sin nmero), con una puerta pequea. De pronto abre una mujer de aproximadamente 50 aos, llamada Gicella, que tal vez est despierta desde las 4am, quien sonre y te hace pasar con una escoba de trapeo en la mano. Cmo se han pensado las micro y pequeas empresas? La mirada a las organizaciones desde las Ciencias Sociales ha estado dominada por la teora weberiana y su tipo ideal de burocracia. En esa medida, las organizaciones burocrticas se caracterizan por la racionalizacin de sus procesos, y su meritocracia. En este tipo ideal, resaltan las reglas explcitas, la especializacin, la jerarqua de oficio y la impersonalidad. Estas caractersticas brindan ventajas, como la maximizacin de la eficiencia y la efectividad, as como el control regulado o formalizado de los trabajadores23. En el Per, Dennis Sulmont abord el tema, dndole una mirada sociolgica a las empresas privadas. (Sulmont 1999) Sin embargo, en su trabajo delimita el tema considerando slo sociedades annimas de mediano y gran tamao. Por otro lado, sobre las micro y pequea empresas, Adams y Valdivia analizaron las motivaciones y valores de migrantes andinos, desde una perspectiva cultural, como empresarios. En el Per y el mundo, las pequeas y medianas empresas poseen gran importancia. Constantemente podemos encontrar proyectos respecto a cmo generar nuevas pequeas y medianas empresas. Se ha generado un discurso entorno al progreso y los emprendedores, los cuales en su mayora son pequeos empresarios. Sin embargo, la realidad macroeconmica brinda otros elementos para considerar el fenmeno en su conjunto: en el Per, para el 2007, el 27.4% de la PEA estaba empleada en micro y pequeas empresas, en contraposicin al 8.8% de la PEA empleada en la mediana y gran empresa4. Teniendo en cuenta que el 98.3% del total de empresas
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Asociacin Peruana de Gastronoma En la misma lnea, aparecen las organizaciones pensadas desde el taylorismo y el fordismo 3 Por otro lado, la ruptura del pacto capital trabajo, y el desarrollo de las tecnologas de la informacin y comunicacin, llevaron a pensar las empresas y las organizaciones de manera distinta, dada la poca distinta en la que se desarrollaban. As, la empresa red y las organizaciones MP3 estaran dominando el horizonte en la era de la informacin. 4 MTPE-Programa de Estadsticas y Estudios Laborales (PEEL). INEI-ENAHO, Condiciones de Vida y Pobreza, IV Trimestre 2001; INEI.ENAHO, Condiciones de Vida y Pobreza, IV Trimestre 2002, continua 2005, 2006, 2007.

son micro o pequeas empresas5. Sin embargo, las micro y pequeas empresas un boom de micros y aportan slo el 18% del PBI, mientras que las grandes empresas aportan el 29%. Los datos mencionados indican que, si bien hay pequeas empresas, estas no tienen una rentabilidad que se espera a comparacin de su gran nmero. Ms all de estas caractersticas en trminos cuantitativos, cules son las dinmicas de estas organizaciones? Resulta interesante explorar el funcionamiento de las micro y pequeas empresas en nuestro pas para dar algunas luces sobre sus formas organizativas, y dentro de ellas, las dinmicas internas que las mantienen en el tiempo, as como su relacin con su entorno y su supervivencia. Se acercan o se alejan de la teora clsica, al tipo ideal de burocracia, con su formalizacin y su racionalizacin? Tienen una estructura organizacional comparable a la de una empresa privada, como las analizadas por Sulmont? Aunque no pretendemos responder directamente a estas preguntas en el siguiente artculo, consideramos que explorar algunas de sus dinmicas a profundidad ayudar a despejar el paso para su comprensin. En ese sentido, somos conscientes que los enfoques y teoras antes mencionados, nos han dado luces para poder aproximarnos, pensar y repensar la realidad, pero no permiten explicar completamente algunas caractersticas y particularidades de todas las organizaciones, ni mucho menos de todas las empresas privadas. Como sealaba Sulmont: Al hablar de empresa, nos estamos refiriendo a un universo extremadamente heterogneo, que va desde las micro y pequeas empresas hasta las grandes corporaciones y sus redes transnacionales. No existe un solo prototipo de empresa. (Sulmont 1999). No pretendemos ensayar una teora o un tipo ideal de la estructura organizacional de las micro y pequeas empresas en nuestro pas. A pesar de eso, consideramos que entender sus dinmicas implica, de cierta forma, adentrarnos en su cotidianidad para intentar ensayar variables que permitan contribuir con su estudio, de tal forma que la bibliografa sobre las micro y pequeas empresas se ampli. En este articulo nos interesa abordar el anlisis de la estructura organizacional de La Cabrita y sus particularidades, pues es un primer paso que busca poner en debate algunas reflexiones de lo que podra ser una forma distinta de pensar la estructura organizacional de las micro y pequeas empresas. Qu es La Cabrita?: miembros, objetivos e historia A qu me voy a dedicar? no me voy a quedarme sentado esperando, voy a criar cabras. <pero si no sabemos nada?> me dijeron mis hijas, <djenme a mi> (Sr. Manuel Igreda) Fue de este modo que hace 12 aos surgi el proyecto familiar de La Cabrita pues tras 31 aos de trabajo en el Magisterio, el Sr. Manuel Igreda, al no conseguir trabajo ni l ni sus hijos recin graduados de la universidad en educacin, contabilidad e ingeniera alimentaria tomaron la decisin de criar cabras, pues se encontraban en una circunstancia que les era favorable para desarrollar el proyecto gracias a la profesionalizacin de los miembros de la familia6.
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Sunat. Declaracin de renta 2004.

En la actualidad tambin conforman la empresa dos jvenes provenientes del valle del ro Chilln que son asistentes para el trabajo del campo en la cosecha del alimento para las cabras, una mujer asistente en la crianza de las mismas, una joven asistente en la planta donde se transforma la leche y finalmente est el chofer, el Sr. Jos, quien se trata de un amigo desde hace muchos aos del Sr Igreda.

Lo primero que hicieron fue comprar un terreno a la altura del kilometro 28 de la carretera a Canta de aproximadamente 8 mil metros, donde deciden comenzar desde cero. Este inicio estuvo marcado por la autocapacitacin: el Sr. Igreda consigue leer libros y artculos sobre crianza de cabras y fue adaptndolos para La Cabrita. Todo esto gracias a su experiencia en crianza de otros animales durante su niez en Canta, mientras que sus hijos realizaron innovaciones en la produccin como la adaptacin de maquinaria7. Este modo de hacer empresa se vio tambin incentivado por la llegada de la ONG ProCabra al Cerro Puquio y su apoyo a los ganaderos de la zona a travs de talleres de capacitacin, crditos para la construccin de sus casas y equipamiento para la produccin, brindndoles insumos como insecticidas, abono, medicamentos, adems de prstamos8. Gracias a esta ONG fueron convocados hace 7 aos para vender en una feria en la Universidad Agraria. Este proceso no fue fcil debido a los prejuicios de los compradores: mis hijas sentan vergenza, <serranos, apestan a cabra> nos decan.... Sin embargo, la experiencia signific un hito en su historia pues desarrollaron una serie de estrategias que terminan por hacerlos populares en estas ferias: ...entonces decid ofrecer los quesos: <caserita, caserita, pruebe que no pasa nada> y con un mondadientes hasta en su boca, as, les daba (Sr. Igreda), tambin construyeron una especie de trineo para nios, jalados por un par de cabritas. Lo siguiente que sucedi fue que la Revista Somos public un artculo sobre su proyecto familiar. Es gracias a esto que llaman la atencin de Gastn Acurio, quien se puso en contacto con ellos y termina por visitarlos a Canta una tarde con toda su familia, donde compartieron una mesa para la cual el mismo Gastn cocin un cabrito donado por la familia Igreda desde sus criaderos, sellando as, un trato. El contacto con Acurio permiti que La Cabrita llegara a la Bioferia de Miraflores. Es en este lugar, nico en Lima para vender productos exclusivamente orgnicos, que la organizacin consigue un pblico fijo que hasta el da de hoy contina comprando sus productos (slo aqu La Cabrita emplea toda su produccin orgnica). Tal fue su xito que en la actualidad, son los responsables de toda la carta de quesos de la cadena de restaurantes Astrid y Gastn, tambin le venden a restaurantes como la Rosa Nutica, Huaca Pukllana, Seoro de Surco, Mayta, Brigitte, en general, a aquellos que pertenecen a APEGA9. Si bien la empresa comenz a producir y vender a ritmos muy buenos, hace tres aos ocurri un incendio debido a un corto circuito por causa de un descuido en su planta, ubicada en Los Olivos que provoc que se endeudaran con los bancos y recurrieron hasta a la ayuda de sus propios compradores para conseguir temporalmente maquinaria para no parar la produccin. En la actualidad han logrado saldar sus deudas y pagar los prstamos de modo tal que poseen proyectos claros que se explicitan en objetivos: a) ampliar la produccin de la leche de cabra y sus productos derivados, b) mantenerse en el tiempo, c) innovar y mejorar la calidad de los productos, d) eliminar prejuicios sobre el consumo de la leche de cabra y sus productos, e) promover el desarrollo y profesionalizacin del valle del ro Chilln y finalmente f) exportar la produccin en un futuro10.

Por ejemplo, la ingeniera alimentaria ha adaptado una mquina para hacer pan para poder producir los quesos de cabra.
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Esta oportunidad slo fue aprovechada en su totalidad por La Cabrita, el resto de productores y criadores de la zona nunca pagaron los prstamos, o terminaron por ingresar a lgicas productivas y mercantiles como en la organizacin estudiada.
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En total son ms de 15 los restaurantes que son abastecidos por La Cabrita a diario. Los objetivos del proyecto familiar han sido hallados durante las entrevistas al Sr. Igreda y a sus hijas.
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Formalizacin?: Relaciones no formales que estructuran La Cabrita El anlisis organizacional de La Cabrita nos ha llevado a prestar atencin a sus caractersticas particulares. En ese sentido, el anlisis sobre su estructura nos ha permitido encontrar diferencias significativas en comparacin a la manera en cmo se ha planteado la idea de la racionalizacin y la estructura formal de las empresas privadas y las organizaciones en las perspectivas y teoras sealadas. No podemos afirmar que en La Cabrita no existe una estructura porque hay roles y funciones establecidas y bien delimitadas dentro de la organizacin. As, todos sus procesos estn racionalizados para lograr ser eficientes. Sin embargo, no existe un organigrama de la organizacin donde se describan las funciones que cada puesto o cargo debe cumplir, ni los procesos estn descritos en un documento que seale un paso a paso de cmo se deben hacer las cosas. Adems, es imposible desligar a la familia de la empresa y es a partir de ella que la estructura toma forma. De qu manera entender estas particularidades desde el anlisis de las organizaciones, usualmente centrado en la racionalizacin y lo impersonal como elementos claves? En primer lugar, para analizar las relaciones no formales pero estructuradas de La Cabrita, partiremos de indicar que es una empresa descentralizada con una clara divisin del trabajo. Cada miembro de la familia tiene una funcin que cumplir en la empresa de acuerdo a su rea de especializacin. La ingeniera alimentaria se encarga de la produccin de los quesos, el contador de la administracin de la empresa, la profesora de las comunicaciones, y el pap (que tambin es profesor) de la crianza de las cabras11. Por lo tanto existe una correlacin entre educacin y divisin de funciones12, lo cual permite sacarle la mxima utilidad a cada proceso (como en la crianza de cabras y la produccin de leche y queso) y visibilizar la racionalizacin de cada uno. La educacin superior se convierte en un medio necesario, una herramienta que permite el orden y el xito, as como el acercamiento a la ciencia que permite un pensamiento formal-racional aplicado a sus procesos. La educacin resulta una forma de progreso. Si bien es cierto, indicaron que en un comienzo eran todistas13 las tareas no estaban bien divididas. Con el paso del tiempo han logrado una estabilidad funcional que les ayuda a mejorar su eficiencia y efectividad. Esto no se debe a una formalizacin escrita de procesos, sino a una forma de coordinacin como la adaptacin mutua. Segn Mitzberg, la adaptacin o ajuste mutuo logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal (como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen. (Ramirez 2006: 4). Las decisiones dentro de La Cabrita se toman entre todos los miembros, va comunicacin oral y de acuerdo al conocimiento que cada uno tiene de la funcin que realiza. Esto se logra mediante reuniones cada dos semanas, en donde se evala el funcionamiento de la empresa, pero tambin se hace da a da, ya que todos viven en la misma casa mediante conversaciones coloquiales cara a cara. Ahora bien, esto no implica que los procesos se pierden en el tiempo y varen de acuerdo a las conversaciones diarias. Ms bien podramos definir a la estructura de la empresa familiar como un hbrido al cul no se lo puede denominar formalizado, o semi formalizado, sino una empresa cuyo
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Esta especializacin ha quedado en dos campos: la crianza y agricultura (mi padre y yo), desarrollo tecnolgico, produccin (milagros), gestin (ellas 2), comercializacin (mi hermano) (Gicella) 12 Mis hijos estudiaban carreras afines a una empresa (Manuel Igreda). No estudiaron para hacer una empresa. 13 Con todistas nos referimos a que los miembros de la familia estaban presentes en todos los procesos, sin importar su rea de especializacin. Esto traa como consecuencia una repeticin en las funciones y un doble esfuerzo innecesario que cansaba a la familia y no maximizaba su produccin.

mecanismo de continuidad implica una forma oral-sistematizada de manejar la informacin, que no consiste en documentacin ms si en una transmisin y adaptacin constante de conocimientos, y el conocimiento que cada uno tiene de su proceso, y del proceso que la otra persona lleva a cabo. Esto no quiere decir que no se est en busca de una formalizacin escrita de los procesos por la necesidad de crecer y expandirse14. Hasta el momento se cuenta con dos documentos que dan cuenta de su trabajo: un libro indito, escrito por el pap (Sr. Manuel Igreda), que contiene su testimonio y la historia de toda la empresa (pero no tiene an fecha de edicin ni publicacin), y un pequeo texto escrito por Gicella Igreda, donde da cuenta de la empresa, sus productos, su forma de produccin, y sus limitaciones, de forma bastante resumida (5 pginas). Este texto se titula: La Cabrita, una experiencia sostenible de produccin y transformacin ecolgica. Un primer problema de esta forma de trabajo es que, a pesar de que todos los objetivos de empresa sealados se enrumban hacia un mismo punto, y se complementan bien, no todos los miembros concuerdan con el objetivo principal, sino que depende de sus posiciones y condiciones dentro de la empresa. Para el Sr. Igreda el objetivo de la empresa es exportar, mientras que las hermanas Igreda el objetivo principal es volverse un referente nacional del desarrollo de la ganadera caprina. Cabe sealar que todos trabajan para cumplir todos sus objetivos y para lograrlo tienen reuniones peridicas de revisin de su misin-visin que resulta de una sistematizacin de resultados. Este proceso lo estn llevando a cabo actualmente, ya que hace 5 aos se plantearon una misin y visin (que no est escrita en un documento oficial) que consideran debe ser replanteada de acuerdo a lo que han venido logrando como empresa familiar y que se enlaza con el hecho de necesitar formalizar sus procesos para expandirse. Una segunda encrucijada en La Cabrita como pequea empresa es que pese a que su objetivo es crecer y expandirse, el ncleo que maneja la empresa debe seguir siendo la familia misma. Tenemos, por un lado una lgica que implica la perpetuacin del conocimiento familiar dentro de la empresa, para lo cual se les inculca a los nietos del Sr. Igreda el aprender sobre el negocio desde los 3 aos de edad:
Buscamos generar la inquietud en los hijos de Milagros: son los nicos que van a seguir esto. Es un proceso educativo no es la formacin de una empresa, sino de una persona. Tratamos de brindarles lo que obtuvimos nosotros en primera instancia: buena educacin y en lo tico, saber que es o no lo correcto. Ahora aprovechamos sus concursos que tienen en el colegio para que lleven el tema de cabras y lo pongan en debate en el colegio para que sepan mantener su posicin. El nio de 3 aos expuso la Cabrita Saltarina el niito hablaba yaque la leche de cabra se parece al de la mam. El otro hablo sobre el valor nutritivo: recibi aversin por parte de sus compaeros. Esto permite que l defienda posicin, y as ir creando la tradicin familiar en lo que respecta al negocio. (Gicella)

Por otro lado, la necesidad de crecer hace necesario ver la posibilidad de asociacin o de contratacin de nuevo personal. Sin embargo, la asociacin tendra que ver con las posibilidades del mercado, que en un inicio no aceptaron 15 , y la contratacin del personal tampoco sigue algn tipo de pauta o criterio, sino que se basa en los suyos propios:

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No, estn en desarrollo (la formalizacin de los procesos). Hay una evaluacin permanente, nos reunimos cada 2 semanas. Las reuniones semanales se hacen bsicamente para evaluar cada una de las reas de la empresa, discutir problemas y tomar decisiones. Adems se cuenta con un cuaderno de tareas diarias y el registro de produccin del cual no se tiene mucha informacin pero que se maneja a mano y segn lo mencionado servira bsicamente para sacar cuentas. 15 Depende. Si uno puede hacerlo solo, sin asociarseGloria nos hizo la propuesta de comprarnos la marca. No lo aceptamos porque pensamos que nosotros tenamos que desarrollarnosellos, como no vendimos la marca, empezaron a funcionar como una quesera en el valle.

Es difcil (contratar personal). Porque se tienen que identificar con nosotros. Tratamos de que tengan una mstica de nosotros. Por ejemplo, en la crianza. Difcil que las quieran atender respetando sus espacios, las normas orgnicas, la mayora las trata de modo tradicional, se necesita un proceso de adaptacin de estos trabajadores. Mi padre va todos los das para hacer el seguimiento. En cuanto al proceso, quien nos ayuda en la bioferia es una pariente (fue ganadera de vacas) (...) Por lo general si (contratan familiares), porque nos tenemos que desdoblar porque tenemos que trabajar y a la vez cuidar a la familia. Qu trabajador cuidara a los nios enfermos? Nadie ms aceptara ese trabajo (Gicella)

Por lo tanto podemos sealar que la empresa, la estructura familiar y sus propias maneras de ser y hacer (mstica-cultura) estn ntimamente fusionadas, pero an no existe una forma clara de convertir su forma oral-sistematizada de llevar a cabo sus procesos en materia que ayude a la expansin de la empresa misma. Esto implica una tensin a largo plazo basada en la necesidad de traspasar sus conocimientos a personas no vinculadas a la familia, y a su vez no abandonar el ncleo familiar como base de la misma. Pensarla como pice estratgico16 no es usual, por la cultura organizacional cerrada que manejan. Adems, se piensa en los nietos como continuacin de la empresa, pero no se tienen la seguridad de que se lleve a cabo. Ahora bien, pasando a una mirada desde fuera, cabe sealar que si bien no se tiene una formalizacin escrita de procesos internos, necesitan cumplir con estndares de control de calidad para obtener sus certificaciones internacionales que les cuestan 1000 dlares (necesarios para vender en la bioferia). Los certificados se consiguen por una supervisin regular de sus procesos de produccin. Y donde su tica de trabajo es clave para poder cumplir los requisitos que le son exigidos. As mismo, estos certificados no se hubieran podido lograr sin la capacitacin de la ONG PROCABRA y sus enlaces con las universidades de Sevilla y La Agraria que les permiti acceso a la informacin que requeran para formar la empresa. Las pautas de sus procesos, por lo tanto, son adaptadas a partir de un modelo que es modificado de acuerdo a sus necesidades. Este nivel de formalizacin hacia afuera les permite, en primer lugar, la venta de quesos a ms de 15 restaurantes como La Rosa Nutica, Huaca Pucllana, Seoro de Sulco, Astrid y Gastn, y todos los que pertenecen a APEGA, adems de permitirles su participacin en Mistura y participar en el Evento de El Rastrillo. Adems, esto les permite exigir estndares de produccin a otros ganaderos del valle del ro Chilln, a quienes les compran la leche de cabra para cubrir la demanda de quesos semanales. A partir de ello podemos indicar que la empresa construye redes en las diferentes partes de su proceso, redes que les exigen estndares que les permite a ellos exigirlos tambin. Resulta importante sealar que los textos que dan cuenta de ellos y sus procesos, son artculos escritos por terceros en revistas, peridicos y pginas web sobre agricultora y emprendimiento. Son estos textos los que formalizan hacia afuera a la empresa familiar. As mismo, ellos no se definen a partir de los marcos normativos de nuestro pas (como pequea empresa de responsabilidad limitada), sino que utilizan trminos como unidad productiva agropecuaria Ecolgica Integral17 o MICROEMPRENDIMIENTO18.Lo interesante de estas dos definiciones es que no se encuentran
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Para Mintzberg, en el pice estratgico de una empresa estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin () est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellas que la controlan o que tienen el poder de la organizacin (Ramirez, 2006:7, 8) 17 Es decir, trabajan en los aspectos de crianza caprina, porcina, ovinos, aves de postura, biohuerto, lombricultura, procesamiento lcteo y comercializacin de dichos productos. En todo el proceso de desarrollo se aplican los principios de biodinmica (Portal CONDESAN). 18 Negocios a pequea escala. Puede tratarse tanto de microempresas familiares, como unipersonales, o de muy pocos socios, y por lo general requieren de una muy baja inversin, que puede salir de los ahorros personales. (Portal Emprender-

normadas en el Per, sino que son auto definiciones, o en todo caso, definiciones que han sido aprendidas por medio de las capacitaciones recibidas y sus enlaces con organizaciones internacionales, as como pasantas en pases de Latinoamrica a travs de la ONG PROCABRA. Recapitulando lo expuesto, podemos sealar que si no tuvieran alguna forma de estructura, y un nivel de formalizacin sera imposible que su produccin sea reconocida por importantes restaurantes y estn presentes en las ms importantes ferias del medio. Cmo podemos entender el fenmeno? En primer lugar, observando que la estructura interna no est escrita pero se conoce por todos y hay una racionalizacin. Lo hemos llamado desde nuestra perspectiva, una forma oralsistematizada de organizacin de la informacin y la transmisin de conocimientos. Al mismo tiempo, se est en bsqueda de una mayor formalizacin escrita para poder expandirse y aumentar la produccin (ya tiene mecanismos de reunin semanal y un cuaderno de actividades). As mismo, cabe sealar que tienen dos niveles de trabajo: uno no formal hacia adentro, y uno formal hacia afuera. Concluimos entonces, que en gran parte son las instituciones como la familia, el trabajo, y su cultura organizacional, las que estructuran la organizacin a travs de una coordinacin oralsistematizada. Es una estructura no formal, cuyo entorno legitima sus procesos racionalizados, los reafirma por medio de certificados (los internacionales valen ms que los nacionales, como en un lgica de red, en un mundo donde el saber resulta muy reconocido y necesario), y contiene en s misma la necesidad de expansin sin perder de vista sus propias maneras de llevar a cabo los procesos. Finalmente, son dos variables de suma importancia las que proponemos como hallazgos particulares de La Cabrita, que pueden ayudar en posteriores anlisis. Primero, la estructura no formal que estructura una organizacin, basando su coordinacin en lo que hemos denominado una manera oral-sistematizada, que le permite racionalizar los procesos para alcanzar eficiencia y efectividad. Y segundo, el factor del entorno, a nivel exterior, en donde otras organizaciones cumplen el rol de estructurar una micro o pequea empresa al delimitar y moldear sus procedimientos, cmo en el caso de las certificaciones de calidad. Sin embargo, debemos reconocer que puede existir una encrucijada en empresas de este tipo cuando se enfrenten a la necesidad de expandirse, por la necesidad de formalizacin, y al mismo tiempo seguir manteniendo relaciones no formales, que han sido propias en su estructura y que le ha permitido una racionalizacin y divisin del trabajo adecuada. Formalizar las relaciones implicara perder parte de su cultura organizacional y su mstica de trabajo, pero no hacerlo implica continuar con el mismo sistema que, si bien les ha dado frutos hasta el da de hoy, no les permite una mayor expansin de su produccin y el cumplimiento cabal de sus objetivos planteados hasta ahora. Esta ltima encrucijada que hemos podido vislumbrar es una tensin an no resuelta pero que queda pendiente como un posible punto de partida para prximas investigaciones.

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