Maestra en Administracin de Tecnologas de la Informacin

Administracin de la Innovacin y procesos de negocios.

Caso Infosys Consulting
EQUIPO 31

A01313101 A01305118 A00769581 A00459654

Daniel Martnez Villegas Gilberto Alfaro Chapa Hugo Galvn Garca Fernando Navarrete Cisneros

PROBLEMTICA
Introduccin. En Enero de 2006, se renen los 5 socios de Infosys Consulting(ICI), tambin conocidos por los lderes de la empresa padre Infosys Technologies como the dream team, para su primera cita de ese ao y afrontar algunos retos que se avecinan para la empresa . En abril de 2004, Infosys Consulting se convirti en la nica subsidiaria en Estados Unidos de Infosys Technologies. En 2006 Infosys Technologies se convierte en lder mundial y es considerado la prxima generacin de servicios de TI por diferentes organismos. El crecimiento de Infosys se efecto debido a nuevos contratos, adquisiciones de pequeos proveedores de servicios de TI y a alianzas estratgicas. En el ao de 1990 los servicios de TI evolucionaron hacia la globalizacin, adquiriendo as, el desarrollo de aplicaciones y mantenimiento por empresas de los Estados Unidos, exteriorizando sus procesos por medio del outsourcing en el periodo de 1990 a 1993 y de esa manera ganar mercado en a India. Infosys Technologies al ser una empresa Ind y no poder ofrecer nuevas ventajas competitivas frente a sus competidores, se expandi mediante la creacin de lneas de servicio. Una de sus metas era incrementar sus ingresos haciendo negocios con empresas de la India e incrementando su cartera de servicios. Dado esto, se decide crear subsidiarias en Estados Unidos, reclutando personal para formar un equipo de consultora. Con la creacin del modelo GDM(Global Delivery Model), hace un extensivo de off-shore, para el desarrollo de las soluciones tecnolgicas como el software, ocupando de un mnimo equipo en sitio para el anlisis de los procesos de la empresa. Debido a que el off-shore se encuentra en pases de China e India, los desarrolladores de software se realizan durante la noche de Estados Unidos, lo que le da al GDM una flexibilidad superior a la de sus competidores como IBM y Accenture, reduciendo la hora de consultora de 175 a 400 dlares a 100 dlares que es lo que logra Infosys Technologies. Problematica. o o o o No existe un plan a futuro sobre la creacin de nuevas ventajas competitivas. Nuevas empresas o ya existentes con gran capital puede replicar la estrategia No cuenta con objetivos claros de contratacin de personal. Se enfrentan a desafos internos que se reflejan en cmo aprovechar la relacin con Infosys Technologies e interactuar productivamente con su empresa matriz y cmo administrar el crecimiento de la organizacin, en relacin a como fue concebida (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pag. 590).

Actores Principales. o o Infosys Consulting Infosys Technologies

o o

Socios y administradores: Steve Pratt, Ming Tsai, Romil Bahl, Paul Cole y Raj Joshi Empresas slidas del mismo mercado: IBM, Accenture, TCS, Wipro

Analisis

Anlisis FODA Fortalezas Uso de equipos distribuidos a nivel global Uso de estndares como CMM Adecuada organizacin interna Seleccin de la gente adecuada Adecuado manejo de capital humano Oportunidades Crecimiento en la demanda del outsourcing a nivel mundial Debilidades No cuenta con oficinas en todos los pases. El modelo de Infosys Technology es facil de imitar.

Amenazas Grandes corporativos como competencia directa Existen otras empresas que estan mejorando el modelo de Infosys Technology y lo estan aplicando en sus servicios de consultoria.

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Poder de negociacin de los Compradores o Clientes El mercado de de consultora tecnolgica a nivel mundial se rige bajo la ley de la oferta y la demanda, por lo que es difcil que afecten otros factores dentro del mercado. Por lo tanto el poder de los compradores es bajo, y difcilmente cambiarn de una empresa aunque se les ofrezca un mejor precio, sin antes hacer un anlisis exhaustivo del mismo y no existan soluciones genricas en el mercado que satisfagan las necesidades del o de los clientes. Las empresas que requieran alguna consultora tecnolgica, tienen la opcin y la capacidad de integrarse hacia atrs y de sta forma desarrollar soluciones propias para su beneficio. Se tiene una exclusividad en el aspecto de que tienen una estrategia diferente a las dems y no es fcil de imitar o replicar, es por eso que se tendra una ventaja diferencial. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores En este caso, el poder de negociacin de la empresa Infosys Consulting es bajo porque aunque hay empresas slidas en el mercado, es complicado que se presente una postura nica. Los activos

necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa no estn restringidos a pocos proveedores sin embargo, no hay muchos que ofrezcan el servicio. ICI como proveedor tiene una ventaja frente a otros por su modelo 1-1-3, pero al haber ms proveedores del mismo servicio hace que los compradores tengan opcin y decidan por alguien ms. Ahora, a ICI prcticamente no tiene la necesidad de requerir de algn proveedor ya que son autnomos y no requieren de ellos. Amenaza de nuevos entrantes Es muy sencillo montar una pequea empresa, sin embargo, la cantidad de recursos necesarios para organizar una consultora de TI es altsima ya que se debe contar con personal suficiente y especializad que le permita ser competitivo, adems de una buena infraestructura en cuanto a equipo de comunicaciones y computo para abarcar el mercado mundial. Aunado a esto, el reclutamiento del personal es mediante referencias personales, lo que asegura la calidad del servicio. En cuanto a las barreras de entrada, la lealtad a la mara puede afectar un poco a ICI para crecer en el mercado ya que tiene un mejor posicionamiento en este mbito, empresas como IBM y ACCENTURE. Pero no es nada ms desventaja, tambin le sirve a Infosys para que otras empresas (pequeas) puedan entrar al sector. En cuanto al acceso de los canales de distribucin, es nico, por lo que su funcionamiento depende 100% de las empresas. Y finalmente en cuanto a la poltica de gobierno a empresas entrantes no hay alguna ley o licencia especial que obstruya el vender este servicio.

Amenaza de productos sustitutivos En este rubro es complicado que alguna empresa entre al mercado con algn servicio sustituto ya que ICI, y dems proveedores de este servicio estn consolidados a nivel mundial, adems de que llevan muchas ventajas en el aspecto de su competencia de servicios, capacitacin peridica y de calidad a sus empleado y motivacin continua, lo que genera muchos beneficios para los clientes. Adems hasta el momento no se ha creado algn otro tipo de servicio que cubra los requerimientos de los clientes.

Rivalidad entre los competidores Numerosos participantes en el mercado. Se percibe alta rivalidad en este sector de mercado, que es comn encontrar cuando existe la presencia de un gran nmero de participantes, como se observa en este sector de mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pg. 593). Adicionalmente, las empresas de E.U., se encuentran muy bien posicionadas en este mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pg. 591), por lo que ICI debe de buscar aprovechar la relacin con Infosys Technologies para acceder al mercado de ese pas.

Crecimiento del sector de mercado. Se estima que el crecimiento del mercado es fuerte, esto se puede detectar por la incorporacin de una importante fuerza de trabajo en las empresas participantes del sector (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pgs. 589, 593). No obstante esta situacin, el mercado en disputa es alto, por lo que la rivalidad se considera igualmente alta entre los participantes. Costos fijos o costos altos de almacenamiento. Los costos fijos que las empresas tienen que pagar, no fomentan la generacin de precios especiales o rebajas en los precios de la consultora. Esta situacin no agrega presin extra al mercado, ni orilla a las empresas a limitar su margen de ganancia. Intereses estratgicos. La rivalidad entre participantes del mercado puede ser alta, por lo que se estima que empresas como IBM y Accenture, conservan intereses estratgicos altos en este sector de mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pgs. 594-595). En trminos de localizacin geogrfica, se estima que el volumen de mercado que existe en pases como E.U. e Inglaterra es muy atractivo, por lo que ese escenario se torna necesariamente competitivo. Posibles soluciones a la problemtica. Elaborar un plan a futuro sobre la creacin de nuevas ventajas competitivas, antes de que las empresas competidoras tomen ventaja en el mercado. Implementar un sistema de reclutamiento que permita elegir a las personas correctas para realizar las funciones correctas. Desarrollo de un plan de integracin entre las empresas ICI e Infosys Technologies. Invertir en la I&D para buscar el desarrollo de ventajas estratgicas en el mercado.

Preguntas Are we spending the right amount of time building the connection to Infosys Technology? S, se estn haciendo los trabajos necesarios para fomentar una relacin armoniosa entre las dos empresas, pues se tiene el reto de mejorar la interaccin entre ambas (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pg. 590), a travs del empleo de indicadores permite conocer el desempeo funcional de cada empresa. Se debe tomar en cuenta que, a pesar de que ICI es filial de Infosys technology su cultura organizacional es distinta, por lo que es necesario abordar este tema detenidamente, estableciendo un programa de trabajo que considere la integracin estratgica de ambas empresas a fin de evitar problemas como los presentados en la unin de HP y Compaq. Are we spending the right amount of time selling? S, se ha invertido el tiempo requerido en la mercadotecnia, ya que las ganancias obtenidas durante los primeros aos de existencia de la filial ICI sobrepasan los objetivos planteados en su concepcin (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pg. 589). Es importante mencionar que el proceso de ventas, es un ciclo en el cual los vendedores deben de comprender bien cul es

la oferta que se est dando a los clientes y el valor que ICI puede dar en comparacin de sus competidores, por tal motivo el primer paso para que ICI mejore el tiempo en las ventas es asegurarse que la fuerza de ventas conozca el producto, conozca las fortalezas del modelo ofrecido y conozca las debilidades de los competidores. Con esto se obtendr el perfil completo de los clientes de Infosys y de esta forma se podr crear una estrategia de penetracin en la misma con servicios de consultora acorde a las necesidades de cada cliente. Con este anlisis los vendedores debern saber que ofrecer a cada uno de sus clientes y con esto el tiempo de ciclo de ventas pudiera ser ms corto y a la vez ms agresivo contra sus competidores. Are we spending the right amount of time developing our people? Esto es subjetivo, ya que la poltica es captar a la gente adecuada para desempear las funciones correctas (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pg. 605). Adicionalmente, se estima que el modelo meritocrtico (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pg. 603), promueve la explotacin de las habilidades de las personas, no en desarrollarlas. Por lo anterior se observa que las acciones estratgicas se apegan a la poltica de la empresa, sin que se presenten disonancias en este aspecto. Lo conveniente sera establecer una estrategia de retencin de talentos, ya que una empresa de servicios lo que vende es capital intangible, es decir, conocimiento y para que sea competitiva y lder, es necesario contar con capital intelectual. Who is doing what and where are they spending their time doing that? Todo el personal fue elegido por recomendacin, y contratado para hacer especficamente ciertas tareas, la manera de conocer quien hace que es por medio de una base de datos donde los empleados colocan sus intereses laborales, habilidades y perfil; esto para que cuando el director del proyecto necesite cierto perfil del empleado para un trabajo en especfico, ste consulte de dicha base de datos y pueda hacer una mejor eleccin del empleado. Are the MDs working together? Sin duda los MD's pueden trabajar juntos , Sin importar que Infosys Tecnhology y su subsidiaria ICI, quieren fomentar una cultura nica para cada empresa, ambas siguen una misma filosofa, e ICI tambin trata de aprovechar el cobijo de la empresa matriz para expandir su nmero de clientes y seguir creciendo en este mercado tan competitivo. Y el hecho que los MD's trabajen juntos se vislumbra como un proyecto positivo, en el que puede surgir un nuevo modelo de negocios para mantener a Infosys y sus subsidiarias como empresas innovadoras de consultora y servicios.

Are we working optimally with clients and when there are really important events with clients, where can I be helpful? ICI, sigue la filosofa de Infosys Technologies de medir todo. Debido a que la empresa matriz ha aumentado la concientizacin de los entandares de calidad en software y servicios. (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pg. 599). El enfoque de ICI es abordad desde una perspectiva amplia los servicios, es ayudar a los clientes en los tratos con los problemas relacionados a tecnologa y negocios en todas sus operaciones. Sin embargo para saber si se est trabajando de

manera optima con los cliente en los eventos realmente importantes, se debe de escuchar la retroalimentacin de los clientes quienes son los que contestaran realmente si los servicios de ICI's estn cumpliendo con apoyarlos en los eventos importantes, y de igual manera en donde se les puede apoyar.

Conclusiones

Los objetivos y resultados fueron satisfactorios para Infosys Technology debido a la creacin de ICI y a la implementacin del GMD dentro de le empresa. Para mantenerse a la vanguardia en el rubro, la empresa debe considerar que el modelo GMD, es una innovacin fcilmente imitable por el mercado, por lo que posee una ventaja limitada para obtener recursos antes que las empresas del sector orienten correctamente sus procesos y ofrezcan un servicio similar o mejorado. Es por esto que es indispensable comenzar a analizar el mercado e identificando la estrategia a seguir en cada momento.

- Cul es la relevancia del caso con la realidad de mi regin? El modelo de infosys tecnology, se ha tomado como referente para las empresas mexicanas, quienes han aprovechado la oportunidad de atender a las multinacionales, distribuyendo equipos de trabajo a nivel mundial, basndose en el GDM.

- Cul es la relevancia del caso con los temas tratados en clase? En este caso en particular, se muestra una estrategia de negocio con bases tecnolgicas y se aprovechan las competencias de la organizacin, e ideas tecnolgicas innovadoras dentro de la estrategia de la empresa, para establecer un estndar de consultora enfocado al cliente. Adicional a esta informacin, podemos comentar que Infosys Technology, sigue siendo una empresa innovadora y en el 2011, presento un nuevo modelo en donde evala las vulnerabilidades de la empresa, mediante el siguiente diagnostico: En tarjetas separadas, escribieron las iniciativas importantes de su organizacin, creando tres cajas y las etiquetaron de la siguiente manera: Caja 1: Administrar el presente Caja 2: Olvidar selectivamente el pasado Caja 3: Crear el futuro

BOX 1 Adminstrar el presente Esta acostumbrado a

BOX 2 Olvidar selectivamente el pasado Reconocer que

BOX 3 Crear el Futuro

Se puede

Manejo de Analisis de datos

Falta de disponibilidad de abundantes datos sobre el futuro. Tener en cuenta las tendencias a largo plazo y el potencial de cambios no lineales.

Crear una estrategia paralela y separada. Involucrar a las voces no tradicionales.

Creadon la Estrategia
Estricta rendicion de cuentas de los resultados La alternativa de la responsabilidad no es la anarquia, es un diferente tipo de responsabilidad. Mantener a los lideres responsables de llevar proyectos en la caja 3. Crear una base zero, donde se construyan sub unidades para llevar proyectos en la caja 3

Rendicion de cuentas

Alineacin perfecta

Una organizacion que esta perfectamente alineada puede operar solo en la caja 1.

Diseo organizacional

Bibliografa.

Strategic Management of Technology and Innovation, Robert A. Burgelman, Clayton M. Christensen, Steven C Wheelwright, 2009, 5ta. Ed. consultado el 10 de Febrero de 2010

Harvard Bussines Review Press, vijay govindarajan, Chris Trimble, 2011, Consultado el 10 de Febrero de 2010.