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Accord

Management de la qualit
Management des processus
Bonnes pratiques et retours d'exprience

Avertissement Cet accord, prsent, rdig et mis au point linitiative dAFNOR, reprsente le consensus obtenu par un groupe dacteurs individuels ou collectifs dfinis et identifis dans ce document. Son utilisation est volontaire. Cet accord n'a pas t soumis la procdure d'homologation et ne peut en aucun cas tre assimil une norme franaise. Copyright Le prsent document bnficie de la protection des dispositions du Livre 1er du Code de la Proprit Intellectuelle sur la proprit littraire et artistique. Toute reproduction sous quelque forme que ce soit est une contrefaon et toute contrefaon est un dlit.

http://www.afnor.fr

AC X 50-178

AFNOR

Juillet 2002

Accord de service

1er tirage 2002-07-F

Avant-propos
Les premiers retours dexprience au niveau de la certification selon la norme ISO 9001, version 2000, confirment que lapproche processus constitue lexigence majeure de ce rfrentiel. En effet, elle permet dintgrer efficacement la voix des clients dans lorganisme, de recentrer de faon cohrente lensemble des activits autour de ces clients et de se fixer de vritables objectifs damlioration continue. Cest aussi, pour les quipes dirigeantes, un puissant outil daide au dploiement de leur stratgie et au management des performances de leurs organismes. La mise en uvre de lapproche processus est une dmarche qui ncessite du temps, de lnergie, du consensus, car cest avant tout une rflexion profonde sur la finalit, les mtiers et lorganisation de lorganisme. Elle doit tre donc mene pas pas de faon participative et progressive, et ncessite un engagement total de la direction notamment sur la slection des processus et sur le management de certains processus cls. De nombreuses interrogations sont souleves par les utilisateurs. Elles concernent des points de repre sur les tapes de lapproche processus (identification, slection, description, analyse, pilotage, amlioration) et la recherche doutils simples et efficaces pour y rpondre et pour convaincre lensemble des acteurs concerns sur le bien-fond de la dmarche. Au niveau du Club des Adhrents AFNOR Sud-Ouest, un groupe dutilisateurs dune douzaine dorganismes a t mis en place sur lanne 2001 pour favoriser des changes de points de vue et le partage dexpriences vcues. Ce travail a permis didentifier des exemples de dmarches, de mthodes et doutils et de faire merger des bonnes pratiques sur cette approche processus. Ils sont valoriss dans le prsent accord. Cet accord se prsente sous forme de bonnes pratiques et de recommandations complmentaires celles du fascicule de documentation FD X 50-176. Il ne modlise pas de mthode et ne fixe ni rgles prtablies ni exigences.

Liens avec des documents existants


la date de publication du prsent document, il n'existe pas de travaux europens ou internationaux traitant du mme sujet.

Liste des acteurs favorables la publication de lAccord


Le prsent Accord de service a t redig par M MATHIEU (AFNOR). Le Groupe Utilisateurs du Club des Adhrents AFNOR Qualit et management, a souhait que ce document soit publi par AFNOR en tant quAccord. Les noms des organismes membres de cette commission sont lists ci-dessous.
MME M M MME M M M M M M M M MME M M ACAMPO BLAISE BOUTOU BRUTIN DOUMEINGTS DURIEUX LE BAIL MEZIANI PARIS PASQUET REILHAC SALLABEREMBORDE SAMSON SIMONIN TARDIVO LAFARGE PLATRES DGA/SMA/AIA LABORATOIRE SIREIX AFAQ GRAISOFT PYRAMIS CONSULTANTS SOLECTRON FRANCE GAME SUD OUEST COMPAGNIE INTERNATIONALE DU CHAUFFAGE COMPAGNIE INTERNATIONALE DU CHAUFFAGE AFAQ DIRECTION DES MONNAIES ET MEDAILLES CEA CESTA SAFT SAFT

Management des processus

Table des matires


Page 0 1 2 3 4
Introduction ..................................................................................................................................................... 5 Domaine d'application .................................................................................................................................... 5 Rfrences normatives .................................................................................................................................... 5 Termes et dfinitions ....................................................................................................................................... 6 Recommandations ........................................................................................................................................... 6 4.1 Prrequis avant le lancement de lapproche processus ........................................................................ 6 4.1.1 Engagement de la direction ........................................................................................................ 6 4.1.2 Dtermination du modle de gestion .......................................................................................... 6 4.1.3 La communication ...................................................................................................................... 8 4.2 Modes de pilotage des processus ........................................................................................................... 9 4.2.1 Formes de pilotage ..................................................................................................................... 9 4.2.2 Missions du pilote de processus ................................................................................................. 9 4.2.3 Profil type du pilote de processus ............................................................................................. 10 4.3 Identification des processus ................................................................................................................. 10 4.3.1 Quels processus retenir ? .......................................................................................................... 10 4.3.2 Comment identifier les processus ? .......................................................................................... 11 4.3.3 Faut-il tablir une typologie des processus ? ............................................................................ 12 4.3.4 Combien de processus peut-on identifier dans une entreprise ? .............................................. 12 4.3.5 Quel est lintrt dune cartographie ? ..................................................................................... 12 4.4 Description des processus ................................................................................................................... 13 4.4.1 Principes de description ............................................................................................................ 13 4.4.2 Modes de reprsentation des processus .................................................................................... 14 4.4.3 Impact de lapproche processus sur le systme documentaire ................................................. 15 4.5 Mesure et surveillance de lefficacit des processus ........................................................................... 16 4.6 Audit de lapproche processus ............................................................................................................. 17

Annexe A Exemples de cartographies .................................................................................................................... 19 Annexe B Exemple de sommaire de dossier de processus .................................................................................... 22 Annexe C Exemples de modes de reprsentation des processus .......................................................................... 23

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Table des matires (fin)


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Annexe D Exemple de grille de progrs .................................................................................................................. 25 Annexe E Exemples dobjectifs et dindicateurs associs ..................................................................................... 26 Annexe F Exemples dindicateurs classs en trois catgories ............................................................................... 27 Annexe G Exemple de compte-rendu de revue de processus ................................................................................ 28 Annexe H Exemple de plan daudit dun systme de management de la qualit ............................................... 31 Bibliographie ............................................................................................................................................................. 33

Management des processus

Introduction

Cet accord prsente : un recueil de recommandations et de bonnes pratiques issues dexpriences dapproche processus vcues dans des organismes ; des risques et des piges viter ; pour les tapes suivantes : pr-requis avant le lancement de lapproche processus ; modes dorganisation ; identification des processus ; description des processus ; mesure et surveillance de lefficacit des processus ; audit de lapproche processus. Ces recommandations sont complmentaires au fascicule de documentation FD X 50-176. Enfin, il prsente en annexe des exemples de mthodes et doutils. Ces exemples ne doivent tre en aucun cas considrs comme des modles.

Domaine d'application

Les principes dvelopps dans ce document sappliquent tous types d'organismes quelle que soit leur taille, leur nature et leur domaine d'activit. Le domaine d'application peut tre volutif et de diffrents niveaux : un organisme multi-sites ; un site particulier ; un dpartement, un service ou une unit dun mme organisme ou site. Tous les acteurs au sein du domaine d'application retenu sont concerns par ce document et notamment : lquipe dirigeante de lorganisme pour laider dployer une approche processus afin de dynamiser et d'amliorer la performance de l'organisme ; le responsable qualit et/ou le responsable d'activits en leur proposant des lments mthodologiques pour mettre en uvre lapproche processus ; le pilote de processus pour laider surveiller efficacement le processus dont il est charg ; lauditeur qualit pour laider valuer lefficacit et lefficience du systme de management de la qualit et des processus qui le composent.

Rfrences normatives

Le prsent document comporte par rfrence date ou non date des dispositions d'autres publications. Ces rfrences normatives sont cites aux endroits appropris dans le texte et les publications sont numres ci-aprs. Pour les rfrences dates, les amendements ou rvisions ultrieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent ce document que s'ils y ont t incorpors par amendement ou rvision. Pour les rfrences non dates, la dernire dition de la publication laquelle il est fait rfrence s'applique.

FD X 50-176:2000, Management de la qualit Management des processus.

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Termes et dfinitions

Pour les besoins du prsent document les termes et dfinitions de la norme ISO 9000:2000 Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire s'appliquent.

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4.1
4.1.1

Recommandations
Prrequis avant le lancement de lapproche processus
Engagement de la direction

Lengagement de la direction est incontournable car : lapproche processus implique une vision stratgique qui sinscrit sur le long terme ; les consquences ventuelles de lapproche processus sur le fonctionnement mme de lorganisme telles quune rorganisation, un changement de stratgie, des risques sociaux, etc., seront traiter par la direction. Dautre part, il faut que la direction se positionne par rapport lapproche processus et dtermine si lorganisation actuelle de lorganisme est culturellement capable daccepter cette dmarche. En effet, elle implique une vision transversale client-client et une cohrence globale des activits de lorganisme et incite au dcloisonnement. Enfin, deux tapes sont traiter pralablement au lancement de lapproche processus : la dfinition de la finalit et de la raison dtre de lorganisme au travers, par exemple, dun plan stratgique : o on va et pourquoi on y va ? et comment transformer des contraintes en opportunits ? (remarque : le niveau de formalisation et de communication de ce plan relve dune dcision de la direction) ; lcoute des clients (paragraphe 5.2 de la norme ISO 9001) : quels sont mes clients ? et quels sont leurs besoins et attentes ?. Ces deux tapes sont conduites sous la responsabilit de la direction. Risques et piges viter : avoir un engagement de faade.

4.1.2

Dtermination du modle de gestion

Recommandations et bonnes pratiques Lors de la phase de lancement de lapproche processus, il est primordial de dterminer le modle de gestion (en anglais, le business model) afin de mettre en uvre un mode de pilotage cohrent la culture et la stratgie de lorganisme. Le modle de gestion, et donc le mode de pilotage, dpendent de lobjectif recherch : stabilisation ou dynamisation de lorganisme.
Dynamisation de lorganisme Stabilisation de lorganisme

Approche de type Hoshin (pere)

Approche de type Kaizen (amlioration pas--pas)

Pilote leader

Pilote mdiateur (lobbying)

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Le modle de gestion de lorganisme est dtermin par : ses objectifs stratgiques et ses facteurs cls de russite ; son mode de vie et sa culture ; son orientation clients ; la valeur ajoute de ses produits et services associs ; son ou ses marchs qui peuvent tre trs volutifs ; etc.

Exemples doutils utiliss dans les modles de gestion des organismes


Facteurs cls de russite Dynamisation Innovation/Conception/Cration Mthodes et outils (*) Conception pour un Cot Objectif, Analyse de la Valeur Conception lcoute du march (CEM), la voix du client dans lorganisme (QFD) Modle SADT/Mthodologie GRAI/ Exemples dentreprise Services de recherche et dveloppement, Marques Centres dappel, TPE, Services

Marketing direct

Apport de valeur ajoute dans une chane plus globale Stabilisation Optimisation des flux

Units de production

ERP/Juste temps

Distributeurs de biens de consommation, Sous-traitants Organismes risque (alimentaire, chimique, nuclaire, sant, )

Matrise des risques

Mthodes HAZOP/AMDEC/HACCP/

(*) Ces exemples de mthodes et doutils sont prsents dans une bibliographie en annexe.

Risques et piges viter :


Facteurs cls de russite Innovation/Conception/Cration Piges Trs orient produit : risque domettre des attentes sur le service associ. Risque de figer lorganisation si lapproche est trop squentielle et structurante. Perte de souplesse. Requiert un investissement. Long mettre en uvre Contact client direct : le client oui (tout azimut), mais pas au dtriment de la stratgie, de la stabilit, de la rentabilit, etc. Trs linaire : risque de mauvaise visualisation des interfaces multiples et des nuds de rseaux, pas de vision systmique, on ne sait pas o sarrter dans le niveau de dtail Trs orient flux : risque de privilgier la performance de lorganisme (dlai, rentabilit, taux de rotation, etc.) au dtriment de la qualit produit Les risques dterminent les priorits avec contrainte de prescription de moyens a priori, les figures sont imposes

Marketing direct

Apport de valeur ajoute dans une chane plus globale Optimisation des flux

Matrise des risques

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4.1.3

La communication

Recommandations et bonnes pratiques Les actions de sensibilisation et de communication interne sur lapproche processus sont ncessaires avant le lancement de la dmarche. Il convient que la communication soit adapte en fonction des niveaux concerns de lorganisme. Auprs de la direction, il est essentiel dexpliquer la contribution et le lien de lapproche processus avec la stratgie de lorganisme et ses facteurs cls de russite. Il apparat judicieux de prsenter lapproche processus comme un projet dentreprise en soi et non comme lune des exigences spcifies par la norme ISO 9001, version 2000. Il sagit en fait dune dynamique permanente qui sappuie sur les principes du cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Figure 1 : La dynamique PDCA de lapproche processus Auprs des acteurs, il convient dinsister sur lapport de lapproche processus dans les activits au quotidien : meilleure visibilit de la contribution de chacun ; prise de conscience des difficults lies aux interfaces ; renforcement du travail en quipe ; simplification des supports dinformation (procdures, enregistrements, etc.) ; etc. Risques et piges viter Prsenter lapproche processus comme : une remise en cause complte des pratiques de lorganisme : les activits existent, elles ne sont pas crer, il sagit de les rendre cohrentes entre elles ; un nouvel habillage des principes dassurance de la qualit dfinis dans la version 1994 des normes ISO 9000 ; une dmarche fige (dans la dure, dans le primtre des activits, dans ses modalits de mise en uvre, ).

Management des processus

4.2
4.2.1

Modes de pilotage des processus


Formes de pilotage

Recommandations et bonnes pratiques Les principales formes de pilotage peuvent tre les suivantes : comit de direction : le comit de direction, ou le directeur lui-mme, peut directement assurer le pilotage des processus. Cette forme de pilotage est frquente dans les PME et surtout dans les TPE o les processus sont gnralement peu nombreux et peu complexes ; comit de pilotage : il sagit dune forme de pilotage adapte pour les organismes fonctionnant en mode projet avec des processus complexes et riches en interfaces. Les avantages sont lis au mode participatif et consensuel. En termes dinconvnients, des risques de conflit entre le comit de pilotage et la direction peuvent exister et entraner des lenteurs, voire des blocages, dans les prises de dcisions ; pilote de processus : les paragraphes 4.2.2 et 4.2.3 dveloppent cette forme de pilotage assez rpandue dans les grandes et moyennes structures.
NOTE Certains organismes combinent ces trois formes de pilotage.

Risques et piges viter : doubler la structure de management ; reproduire lorganigramme existant et ses ventuelles incohrences en terme de comptences ; surcharger de travail une fonction ou une structure ; ne pas matriser le transfert de charge entre le responsable qualit et les pilotes de processus (si cest le mode retenu) ; ngliger le ncessaire partage des connaissances ; faire du consensus un but et non un outil de prise de dcision. 4.2.2 Missions du pilote de processus

Recommandations et bonnes pratiques En complment des recommandations apportes dans le paragraphe 7.2 du FD X 50-176, les missions du pilote de processus peuvent comprendre les aspects suivants : reprsenter la cohrence, lintgrit et la performance de son processus ; participer la description des caractristiques du processus et notamment la dfinition des indicateurs ; surveiller le fonctionnement des diffrentes phases du processus ; animer les revues priodiques du processus pour valuer sa pertinence, son efficacit et son efficience et pour tre force de propositions pour son amlioration continue ; matriser lvolution du processus et ses modifications ; veiller limpact de toutes les modifications de son processus sur le systme de management de la qualit ; jouer le rle de mdiateur lors des ventuels conflits entre les acteurs des diverses activits et provoquer les arbitrages ; dfendre la position du client interne ou externe et garantir la cohrence des donnes de sortie avec les donnes dentre du processus ; rendre compte de lefficacit et de lefficience de son processus auprs de la direction de lorganisme. Risques et piges viter oublier de dfinir et formaliser les missions du pilote.

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4.2.3

Profil type du pilote de processus

Recommandations et bonnes pratiques Les qualits les plus cites sont : comptences dans lactivit dominante du processus ; orientation et culture tournes vers le client ; visibilit sur lensemble du processus et de son impact sur les autres processus de lorganisme ; matrise du PDCA et capacit danalyse ; aptitude travailler en quipe et ngociateur ; autorit et aura reconnues ; dsign et soutenu par la direction. Le choix des pilotes de processus dpend essentiellement de la culture de lorganisme : si lorganisme est trs hirarchis, il convient de privilgier des personnes fortement soutenues par la direction et ayant des responsabilits importantes dans le processus concern ; dans un organisme habitu au travail en fonctionnel, il convient de dsigner des personnes ayant des capacits danalyse et de conviction et des comptences en gestion de projet. Risques et piges viter : dsigner un pilote qui ne serait pas reconnu par la direction, le personnel et ses proches collaborateurs. Sa position hirarchique ne lui confre pas systmatiquement cette reconnaissance ; choisir un pilote dpourvu dautorit.

4.3
4.3.1

Identification des processus


Quels processus retenir ?

Recommandations et bonnes pratiques Pour slectionner les processus, il convient de se poser les questions suivantes : quelles sont les activits dont la dficience peut avoir un impact sur la conformit du produit et la satisfaction des clients ? (approche ISO 9001) ; quelles sont les activits contribuant aux facteurs cls de russite et lamlioration des performances ? (approche ISO 9004). Il peut tre intressant de travailler avec une matrice pour visualiser limpact des processus sur latteinte des objectifs stratgiques afin de : mesurer et comparer les choix ; effectuer plusieurs simulations ; faciliter et orienter les choix.

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Figure 2 : Exemple de matrice processus/objectifs Dans tous les cas, on a intrt examiner les processus transverses (ceux qui impliquent ou font intervenir plusieurs fonctions de lorganisme). Risques et piges viter : ne pas diffrencier les activits principales des activits secondaires car dans un organisme tout est processus ; procder la slection des processus sans la participation et la validation de la direction.

4.3.2

Comment identifier les processus ?

Recommandations et bonnes pratiques Plusieurs mthodes sont envisageables : 1. global vers local (approche descendante) : les acteurs chargs de lidentification peuvent partir dune reprsentation globale de lorganisme en se posant la question : quelle est la finalit de lorganisme ? Ensuite, partir de cette rponse, lister les processus existants et ncessaires lobtention de cette finalit et descendre vers loprationnel (dtail). Lintrt de cette mthode est quelle implique directement les quipes dirigeantes ds les premires tapes du projet ; 2. local vers global (approche remontante) : elle consiste recenser dabord toutes les activits lies la ralisation du produit, puis les regrouper (en utilisant des mthodes de type diagramme daffinits ou Metaplan) selon le droulement logique du flux produit, depuis lidentification des exigences des clients jusqu la satisfaction des exigences convenues. Dans un deuxime temps, il sagit dajouter les processus de management et de support ; 3. matrices missions/produits : partir des entits dun organisme (un dpartement, un service, une unit), il sagit de dresser un inventaire des produits sortant de chaque entit puis des missions de chaque entit. Les liens mis en vidence au travers dune matrice permettent didentifier les processus qui peuvent alors tre dfinis par une formulation du type : produire le produit x pour remplir la mission y. Un travail d'analyse et de synthse complmentaire permet les regroupements ncessaires pour arriver au bon niveau de dcoupage pour ltablissement de la liste des processus.

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Risques et piges viter : imposer une mthode didentification sans explication pralable et argumente sur le choix de cette mthode et sans le recueil de ladhsion des acteurs chargs de lidentification ; choisir une mthode didentification incohrente avec la culture de lorganisme et son modle de gestion (voir paragraphe 4.1.2).

4.3.3

Faut-il tablir une typologie des processus ?

Recommandations et bonnes pratiques La norme ISO 9001 (2000) ne prescrit pas dexigence mais il existe un intrt pdagogique. Une typologie par famille de processus (voir aussi paragraphe 5.1 du FD X 50-176) permet de comprendre et de visualiser limpact (direct ou indirect) des processus sur les objectifs stratgiques de lorganisme. Cela facilite par ailleurs le choix des pilotes de processus si cest la forme de pilotage retenue (voir 4.2). Parmi les typologies observes dans les cas dorganismes tudis : trois familles : ralisation/support/management. Il sagit de la typologie la plus frquemment rencontre ; deux familles : ralisation et le reste (support et management) ; quatre familles : management/support/ralisation/mesure. Cette typologie sappuie sur le modle de processus prsent dans les normes ISO 9000, version 2000 ; aucune famille. Risques et piges viter : interprter la typologie des processus comme une forme de hirarchisation qui entranerait une discrimination entre les acteurs des processus concerns.

4.3.4

Combien de processus peut-on identifier dans une entreprise ?

Recommandations et bonnes pratiques Cest une question impossible traiter compte tenu des spcificits des organismes, de leur taille et de la nature de leurs activits. Mais, en guise de points de repre, les constats au niveau des cas dorganismes tudis sont les suivants : sans doute plus de 5 pour ne pas simplifier artificiellement la complexit dune entreprise et moins de 20 pour ne pas compliquer trop la lecture. Risques et piges viter : oublier des processus ou identifier des processus qui ne correspondent pas une ralit.

4.3.5

Quel est lintrt dune cartographie ?

Recommandations et bonnes pratiques Bien que ce ne soit pas une exigence de la norme ISO 9001 (2000), la cartographie des processus qui est lun des modes de reprsentation de ceux-ci, peut constituer un outil daide la dcision au service de la direction afin qu'elle dsigne et visualise les processus cls. Elle est aussi un outil efficace de communication : en externe : elle permet de prsenter aux clients et autres parties intresses le fonctionnement dune entreprise autrement que par un organigramme ; en interne : comme tout outil graphique, elle facilite le dbat et les changes entre acteurs et permet de mieux comprendre la place et la contribution de chacun pour satisfaire en final le client. Elle permet galement de visualiser les interfaces et les flux des produits et des informations.

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Management des processus

La reprsentation selon une cartographie avec la visualisation de la squence et l'interaction des processus peut sassimiler comme le plan du mtro : elle prsente les points desservis (les clients stations de dpart et darrive , les diffrents clients-fournisseurs internes stations intermdiaires, les produits et les services associs, ) mais donne aussi les connections (les interactions avec les autres processus). Il est fortement recommand que la cartographie soit labore en comit de direction : cest un signe tangible dengagement de la direction (paragraphe 5.1 de lISO 9001, version 2000). Si tel nest pas le cas, la validation des processus retenus par la direction et reprsents sur la cartographie est le minimum requis. La reprsentation des interactions peut se faire sur la cartographie elle-mme mais la perception de complexit peut apparatre. Une matrice croise entre les processus du systme de management de la qualit o l'on liste les diffrents types dinteractions (flux physique et dinformations) peut tre un bon outil complmentaire la cartographie. Il existe autant de cartographies que dorganismes ! Les exemples dorganismes prsents en annexe A dmontrent ce principe. Risques et piges viter : tablir une cartographie qui ne reflte pas le fonctionnement de lentreprise ; consacrer trop dnergie sur la cartographie : la finalit reste lamlioration des performances des processus ; adopter un modle-type de cartographie avec des processus catalogues prdfinis.

4.4
4.4.1

Description des processus


Principes de description

Recommandations et bonnes pratiques Selon larticle 6 du FD X 50-176, la description dun processus comprend trois volets : les caractristiques du processus (carte didentit) ; sa vitalit (carnet de sant) ; et sa reprsentation. Un dossier de processus (appel aussi guide de vie de processus) permet de collecter l'ensemble de ces volets et de suivre la dynamique du processus (voir exemple de sommaire de dossier de processus en annexe B). Ce type de support peut tre utilis pour raliser une revue de processus. Il est recommand deffectuer la description du processus de faon participative en travail de groupe avec, comme exemple de composition : le pilote du processus (si cest le mode de pilotage retenu) ; des acteurs du processus concern (choisis par le pilote par exemple) ; un reprsentant de chaque processus en interface ; un reprsentant de la fonction qualit, garant de la cohrence globale de lensemble des processus du systme de management de la qualit. NOTE 1 Lorsque plusieurs units ou fonctions de lorganisme sont impliques dans un processus, il est prfrable quelles soient reprsentes dans le groupe. NOTE 2 Lanimation de ce groupe peut tre assure par le reprsentant de la fonction qualit ou le pilote de processus. NOTE 3 Le travail de description est subordonn la reprsentation pralable de lensemble des processus et la dfinition de leurs interfaces. Il convient de sassurer rgulirement que les donnes dentre dun processus correspondent bien aux donnes de sortie dun autre processus. Cette vrification permet de garantir la cohrence du systme de management de la qualit.

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Piges viter : instaurer un dlai trop long entre les runions de travail du groupe ; multiplier le nombre de runions ; raliser le travail de description des processus par des groupes de personnes distincts fonctionnant de faon indpendante. Labsence de coordination et de concertation peut alors entraner des incohrences, voire des contradictions.

4.4.2

Modes de reprsentation des processus

Recommandations et bonnes pratiques Il sagit de reprsenter lenchanement des activits dont la matrise est ncessaire au bon fonctionnement du processus. Il est recommand de privilgier les modes de reprsentation graphique accessibles, mmorisables et facilitant la lappropriation par les acteurs concerns. Parmi les modes les plus frquemment rencontrs : le diagramme de flux : il permet de visualiser les flux de matires/produits et des documents/informations associs ; le logigramme : il permet de visualiser lenchanement des tapes avec les responsabilits et les moyens associs (le qui fait quoi et comment) ; le diagramme de tches : il sagit dune reprsentation intermdiaire entre le diagramme de flux et le logigramme. Des exemples de ces modes de reprsentation graphique sont apports dans lannexe C. Le niveau de dtail des activits dcrire et reprsenter est fonction de leur poids par rapport au processus.
NOTE On parle parfois de granulomtrie du processus pour dsigner ce niveau de dtail.

Parmi les critres dvaluation du poids des activits, on peut citer : leur impact sur la conformit du produit et la satisfaction du client ; leur contribution la performance du processus (influence sur les variations du (des) indicateur(s) associ(s) au processus) ; leur aptitude compenser un manque ou une perte de comptence (la matrise dune activit qui relve dun tour de main ou dune affaire de spcialiste comme, par exemple, la ngociation dans le domaine des achats, ne ncessite certainement pas dtre dcrit). De ces constats dpendra la prcision du pilotage ncessaire lactivit considre. Il sagit moins de faire un tat exhaustif des activits impliques que de travailler sur celles dont dpend le plus le rsultat du processus. Il nexiste aucune rgle universelle concernant le dcoupage des processus. Le niveau de dcoupage et le langage utilis est fonction de la culture dentreprise, du niveau de matrise souhait et de la comptence requise dans lexcution du processus. Risques et piges viter : dcrire plus de dix activits pour un processus ce qui peut limiter lappropriation par les acteurs concerns du processus.

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4.4.3

Impact de lapproche processus sur le systme documentaire

Recommandations et bonnes pratiques De nombreux organismes ont adopt, pour leur systme qualit bti selon la version 1994 des normes ISO 9000, une structure documentaire reprsente la plupart du temps par une pyramide.

Figure 3 : volution de la pyramide documentaire Cette approche selon une pyramide documentaire peut tre source de drives : elle peut gnrer un empilement de documents indpendants les uns des autres ; elle peut tre interprte comme le reflet de lorganisation hirarchique de lorganisme : le manuel qualit correspond la direction, les procdures concernent les cadres intermdiaires et les instructions sont ddies aux oprateurs. Lapproche processus implique la mise en place dun systme documentaire cohrent, logique et arborescent dont le point dentre est gnralement la cartographie des processus. La description des processus ne remet pas systmatiquement en cause le systme documentaire existant sauf volont de le refondre ou de procder une rorganisation du systme de management de la qualit. Au contraire, si les procdures existantes sont appliques efficacement et intgres dans le fonctionnement quotidien de lorganisme, il suffit alors : de sassurer quelles correspondent lenchanement des activits des processus identifis ; de les reprer dans la reprsentation de lensemble des processus identifis (par exemple, au niveau de la cartographie) ; de dfinir leur vitalit ; et de spcifier leurs liens avec les autres procdures du systme de management de la qualit.

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Le travail sur la description des processus peut-tre loccasion de procder des simplifications documentaires avec : des regroupements : quelles sont les activits dont les donnes dentre et de sortie sont communes ? des allgements voire des liminations : la procdure simpose-t-elle ? loptimisation des enregistrements : lorsque deux tches successives sont ralises par une mme entit, lenregistrement est-il ncessaire ?
NOTE Il convient galement de sappuyer sur les dfinitions de fonction (ou fiches de poste) qui font lobjet dune forte adhsion au niveau des acteurs concerns en particulier dans les petites structures (TPE/PME). Pour faciliter limplication des acteurs dans le systme documentaire, elles peuvent tre alors compltes par des rubriques de type documents reus/documents crs.

Risques et piges viter : procder un repltrage du systme documentaire existant ; ne dcrire les processus que sur le seul principe crire ce que je fais, faire ce que jai crit et en apporter la preuve en oubliant de se poser les questions : quels sont les risques dinsatisfaction des clients associs aux activits ? Quels sont les moyens pour prvenir et matriser ces risques ?

4.5

Mesure et surveillance de lefficacit des processus

Recommandations et bonnes pratiques La dtermination de lefficacit dun processus consiste vrifier ladquation entre les rsultats attendus et les rsultats constats. Pour atteindre les rsultats attendus et ragir en cas de ncessit, il convient donc de connatre et de mesurer lefficacit du processus : il sagit alors de dfinir, pour chaque processus identifi, au moins un objectif exprim en terme de rsultat mesurable (ex : un taux de (non-)conformit, un temps de cycle, une consommation de ressources, un niveau de perception des clients,...). Il est bon de distinguer : lefficacit individuelle du processus : rpond-il ses objectifs ? lefficacit collective du processus : quel est son impact sur les autres processus ? quelle est sa contribution par rapport la performance globale du systme de management de la qualit ?

Figure 4 : Cohrence entre efficacit individuelle et efficacit collective

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Management des processus

Les modalits de surveillance des processus sont ainsi de diffrents niveaux avec des frquences adaptes (les frquences ci-aprs sont donnes titre indicatif) : surveillance semestrielle pour lefficacit collective du systme de management de la qualit assure, par exemple, au travers des revues de direction ; surveillance trimestrielle pour lefficacit individuelle de chaque processus identifi dans le systme de management de la qualit assure, par exemple, au travers de revues de processus ; surveillance quotidienne pour les activits composant chaque processus identifi. Plusieurs types doutils sont envisageables pour mesurer et surveiller lefficacit des processus : la matrise statistique des processus ; les revues de processus ; lauto-valuation des processus ; les indicateurs. Pour des recommandations relatives la matrise statistique des processus, il convient de se rfrer au fascicule de documentation FD X 06-030 (Application de la statistique Guide pour la mise en place de la matrise statistique des processus). Pour des recommandations relatives aux revues de processus, il convient de se rfrer au paragraphe 7.4 du FD X 50-176. Par ailleurs, un exemple de compte-rendu de revue de processus est prsent en annexe G. Pour des recommandations relatives lauto-valuation des processus, il convient de se rfrer au FD X 50-174 et lannexe A.3 du FD X 50-176. Par ailleurs, un exemple de grille de progrs est prsent en annexe D. Pour des recommandations relatives aux indicateurs, il convient de se rfrer au FD X 50-171. Par ailleurs, des exemples dindicateurs extraits du fascicule prcit sont prsents en annexe E.
NOTE Au niveau des indicateurs, il apparat utile de distinguer :

les indicateurs relatifs lefficacit : ils permettent de mesurer latteinte des objectifs du processus ; les indicateurs relatifs lefficience : ils permettent de mesurer la consommation de ressources ; les indicateurs relatifs ladaptabilit du processus : ils permettent de mesurer la capacit du processus ragir face son environnement. Des exemples dindicateurs selon ces trois catgories sont prsents en annexe F.

Piges viter : imposer des outils de mesure et de surveillance sans le recueil pralable de ladhsion des acteurs (est-ce quils sont comprhensibles et accessibles ? Est-ce que chacun connat son rle dans leur mise en uvre ?) ; Ne pas concevoir les outils de mesure et de surveillance comme des outils dinformation, danalyse et daide la prise de dcision.

4.6

Audit de lapproche processus

Recommandations et bonnes pratiques Le systme de management de la qualit est un rseau, un systme cohrent et interactif de processus : il se base sur lun des huit principes de management de la qualit, management par approche systme, pris en compte dans les normes ISO 9000, version 2000 : Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs. Ceci signifie que laudit de lapproche processus ne peut tre ralis sans avoir pris connaissance au pralable de la politique qualit de lorganisme et des objectifs associs.

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Lors de laudit de lapproche processus, il convient de prendre en compte les aspects suivants : a) lexistence de critres ou de mthode (recherche de causalit) pour choisir les processus cls (stratgiques, dterminants, influents, cest--dire ceux dont la contribution peut avoir un impact significatif sur la qualit des produits, la satisfaction des clients et sur latteinte des objectifs qualit). Cela passe par la prise en compte : des exigences des clients ; des finalits de lorganisme et de ses objectifs stratgiques (entre autres, croissance et prennit) ; des couples produits/clients ; de la notion de risque ;

b) le dimensionnement des processus (finesse de dcoupage, dcomposition) en sassurant de leur validation par la direction et de leur adaptation au mtier de lorganisme et son march.
NOTE Il convient dviter une vision trop macroscopique qui ne permettrait pas dagir avec efficacit sur les leviers damlioration du systme de management de la qualit et une vision trop dtaille difficilement matrisable.

c) la mthode de reprsentation du rseau des processus constituant le systme de management de la qualit (ex : cartographie) et la communication au sein de lorganisme ; d) la finalit et le client du processus quil soit interne lorganisme ou externe ; e) les donnes dentre et de sortie, en cohrence avec la finalit du processus ; f) la mthode de pilotage de chaque processus avec lexistence dautorit, de responsabilit et dun cadre adapt pour la collecte des donnes, leur analyse, les dcisions damlioration et dvolution (cest le Act du PDCA pris en compte, par exemple, au travers de revue de processus) ; g) la mthode de surveillance et/ou de mesure du processus, lobjectif de performance du processus afin dvaluer son efficacit, en cohrence avec la finalit du processus et la politique qualit. En particulier, le lien entre les objectifs des processus et les indicateurs associs (de rsultats et dactions) avec les objectifs et les rsultats du systme de management de la qualit ; h) la squence des activits constituant le processus et la documentation associe ; i) lidentification des comptences et toute autre ressource ncessaires la ralisation des objectifs des processus ; j) les interactions avec tous les autres processus cls (y compris entre processus supports et de ralisations) et la description des interfaces internes et externes ; k) lexistence denregistrements et dactions attestant de la mise en uvre de lamlioration continue des processus (dmonstration du PDCA). Le plan daudit peut tre de diffrents types : ordre logique des processus identifis par lorganisme ; cycle de vie dun produit de lorganisme ; ordre des paragraphes de lISO 9001(2000) ; etc. Lannexe H prsente un exemple de plan daudit.

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Annexe A Exemples de cartographies


Init numrotation des tableaux dannexe [A]!!! Init numrotation des figures dannexe [A]!!! Init numrotation des quations dannexe [A]!!!

Exigences
Figure A.1 : Exemple d'une entreprise dans le domaine des services Figure A.2 : Exemple dune TPE dans le domaine des dispositifs mdicaux

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Figure A.3 : Exemple dune PME dans le secteur de la chimie

Figure A.4 : Exemple dun organisme multisites dans le domaine des services aux organismes

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Figure A.5 : Exemple dune grande entreprise dans le domaine de larmement

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Annexe B Exemple de sommaire de dossier de processus

Init numrotation des tableaux dannexe [B]!!! Init numrotation des figures dannexe [B]!!! Init numrotation des quations dannexe [B]!!!

1 2 3 4

Client(s) du processus Finalit Domaine dapplication Donnes dentre 4.1 Exigences du client 4.2 Exigences rglementaires (impactant la conformit du produit, des donnes de sortie sur le processus tudi)

5 6 7 8 9

Donnes de sortie Contraintes externes pour la mise en uvre du processus Responsabilit Documents applicables (documentation ncessaire la mise en uvre des activits du processus non incluse dans les processus appels) Processus lis 9.1 Processus appels 9.2 Processus appelants

10 Description 10.1 Logigramme 10.2 Notes explicatives 11 Enregistrements 12 Dysfonctionnements identifis et potentiels (effets et causes, analyse de risques) 13 Surveillance et amlioration du processus 13.1 Indicateurs 13.1.1 Indicateurs de matrise du processus 13.1.2 Indicateurs sur la satisfaction du client 13.1.3 Indicateurs lis au fonctionnement gnral du processus 13.2 Modalits de surveillance (revue de processus) Annexe1 : dysfonctionnements potentiels Impact sur le client en cas de dysfonctionnement du processus (G) Probabilit actuelle dapparition du dysfonctionnement (P) Niveau de criticit du risque (C = P.G) Potentiel de diminution de la criticit Annexe2 : relations entre processus, activits et actions Annexe3 : caractrisation dune activit

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Annexe C Exemples de modes de reprsentation des processus


Init numrotation des tableaux dannexe [C]!!! Init numrotation des figures dannexe [C]!!! Init numrotation des quations dannexe [C]!!!

Figure C.1 : Exemple de diagramme de flux

Figure C.2 : Exemple de logigramme

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Figure C.3 : Exemple de diagramme de tches (extrait du FD X 50-176)

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Annexe D Exemple de grille de progrs


Init numrotation des tableaux dannexe [D]!!! Init numrotation des figures dannexe [D]!!! Init numrotation des quations dannexe [D]!!!

Cette grille a cinq niveaux de progrs : 1. Fonctionnement de base. 2. Dfini, planifi et suivi. 3. Matris. 4. Optimis. 5. Excellent. Elle concerne un exemple de processus management des ressources humaines.
N Niveau de progrs Affirmation Les responsabilits de chacun sont partiellement dfinies et rarement formalises 1 Les ressources humaines sont essentiellement gres sur le plan administratif En cas d'absence d'une personne on se dbrouille Certains dysfonctionnements font apparatre de graves problmes de comptence Chacun fait ce qu'il a faire sans se poser de questions Les ressources humaines sont centres autour de la dfinition des responsabilits et de la formation Les responsabilits de chacun sont dfinies et formalises y compris celles des administrateurs En cas d'absence d'une personne des solutions de remplacement sont prvues Des mthodes pour recueillir les besoins en formation du personnel sont organises Un plan de formation est dfini, mis en uvre et revu Les modalits de dlgation et la polyvalence sont dfinies, organises et formalises Les ressources humaines sont gres comme un processus en soi et favorisent une responsabilisation du personnel Les comptences sont identifies sur la base de la formation initiale et professionnelle, de lexprience et du savoir-faire L'efficacit des formations et des autres dispositions (recrutement, compagnonnage) permettant de satisfaire aux besoins de comptences est mesure L'auto-contrle est une pratique courante et son efficacit est mesure Le personnel est sensibilis sur lincidence de son travail et sur limportance satisfaire les clients et autres parties intresses Les comptences sont systmatiquement dtermines en fonction des besoins et attentes des clients et des autres parties intresses Les ressources humaines sinscrivent dans une logique de dveloppement du capital humain La gestion prvisionnelle des emplois est pratique Un dispositif dcoute du personnel est tabli Lentreprise value la satisfaction et la motivation de son personnel Tous les acteurs ont une perception interne des exigences conomiques, du march, des enjeux de socit au-del des performances techniques Un processus de capitalisation dexprience est dfini et dploy Les ressources humaines intgrent des dispositifs visant lpanouissement et le bien-tre du personnel Chaque personne a t forme aux outils de rsolution de problme et aux techniques d'amlioration des processus Le systme de management favorise la contribution et la crativit de chacun l'optimisation et l'innovation Oui Non

La contribution du personnel dans l'amlioration permanente du systme est manage

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Annexe E Exemples dobjectifs et dindicateurs associs

Init numrotation des tableaux dannexe [E]!!! Init numrotation des figures dannexe [E]!!! Init numrotation des quations dannexe [E]!!!

Ce tableau est extrait du FD X 50-171 Management de la qualit Indicateurs et tableaux de bord.

Champ Ressources humaines

Exemples dobjectifs Gestion des comptences Optimisation des ressources Stabilisation du personnel

Exemples dindicateurs Pourcentage de personnel form / personnel former Taux dabsentisme Rotation du personnel (Turn over ) : nombre dentres et de sorties/effectif total Taux dutilisation dun quipement ou dune installation Taux dindisponibilit (ou taux de pannes) Dlai dintervention

Ressources matrielles

Optimisation des installations Maintenance des appareils

Commercial

Gain de contrats (concrtisation des offres) Fidlisation de clientle

Taux doffres converties en commandes Taux de fuite : nombre de clients perdus / nombre total clients Dure moyenne de la relation client par rapport lorganisme

Conception, Dveloppement, Industrialisation

Concrtisation des projets dtude

Taux de projets dtude mis sur le march (nombre de projets mis sur le march / nombre de projets en cours) Dlai de mise sur le march des projets dtude

Prparation de la production (ou de la ralisation) Achats Relations avec les fournisseurs

Taux de disponibilit des quipements de ralisation Capabilit des moyens de production Taux de conformit des produits livrs par fournisseur (dlai de livraison, respect du cahier des charges, quantit) Diminution des cots des achats

Ralisation

Respect des dlais de production (biens et services) Conformit des produits et services Assistance client

Taux de retard (de fabrication ou de prise en charge) Taux de non conformit (des produits livrs ou services fournis) Dlais de rponse aux demandes dassistance Taux de satisfaction des clients (enqutes, sondages..) Taux de rclamations Dlai moyen de rponse aux rclamations Taux de drogation (livraisons de produits non conformes ngocies avec le client) Pourcentage dactions correctives cltures dans les dlais Taux de problmes rsolus/ problmes identifis

Satisfaction des clients

Optimisation de la satisfaction Traitement des rclamations des clients Acceptation des produits non conformes aux attentes

Rsolution de problmes

Traitement des causes des problmes identifis

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Annexe F Exemples dindicateurs classs en trois catgories

Init numrotation des tableaux dannexe [F]!!! Init numrotation des figures dannexe [F]!!! Init numrotation des quations dannexe [F]!!!

Nombre danomalies par pice expdie Nombre de rclamations par type de produits Nombre de livraisons temps Nombre livraisons avec retard suprieur 1 mois Indicateurs relatifs lefficacit dun processus Temps de traitement dune non-conformit % de commandes lance lheure % dappels perdus % de livraisons spciales dans les dlais Nombre de clients trs satisfaits (enqutes de satisfaction) etc. Temps de cycle Montant des ressources / unit produite Indicateurs relatifs lefficience dun processus Cot de la valeur ajoute / unit produite Cot de non qualit Temps dattente / unit produite etc. Temps moyen pour prendre en compte une demande spciale dun client compar la procdure standard Indicateurs relatifs ladaptabilit dun processus Pourcentage des demandes spciales ne pouvant aboutir Pourcentage des demandes spciales soumises laccord de plus dune personne. etc.

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Annexe G Exemple de compte-rendu de revue de processus


Init numrotation des tableaux dannexe [G]!!! Init numrotation des figures dannexe [G]!!! Init numrotation des quations dannexe [G]!!!

Date : 21/09/01 Prsents : Mr X, Mme Y et Mr Z Diffusion : Acteurs du processus achats, Pilotes des processus en interface, Responsable Qualit. Prsentation des objectifs du processus fixs en revue de direction Les objectifs du processus sont ceux dfinis dans le document PS FRN 01 V1 tablir une relation de partenariat avec les fournisseurs et sous-traitants. Matriser et optimiser le cot de nos achats. Utiliser des produits contrls et marqus CE. viter les cots de rupture et les cots de stockage. Disposer dun dlai de paiement 30 jours fin de mois. Lors de la prcdente revue de direction, ces objectifs ont t confirms. Pas dobjectif qualit nouveau. Dans un prochain avenir (2002) prvoir le dploiement dune politique achats pour pouvoir conomiser sur ce poste. Thme traiter lors dune prochaine revue du processus achats. Suivi de la ralisation des actions dcides lors des prcdentes revues Cest la premire revue du processus achats. Examen des rsultats observs sur le processus Indicateur de la performance du processus : 1) % des achats de consommables/CA par trimestre : 1er trimestre : 9.91 % 2e trimestre : 10.15 % Conclusion : lobjectif nest pas atteint pour chacun des trimestres. Nous pensons que la valeur (8 %) est un peu utopique et mrite dtre revue la hausse (10 % ?). Attente des prochains rsultats pour prise de dcision. 2) % des achats de transport/CA par trimestre : 1er trimestre : 3.29 % 2e trimestre : 3.01 % Conclusion : lobjectif est atteint. La valeur est raliste. Le ple transport est efficace. 3) Dlai de paiement des fournisseurs : Nous obtenons de lensemble de nos fournisseurs et de nos prestataires de services un paiement des factures au moins 30 jours fin de mois. Pas de remarque ce niveau. Conclusion : objectif atteint. Pas de connaissance relative au compte de rsultat au bilan ce jour. Indicateur sur le produit du processus : 4) Suivi des fournisseurs par trimestre : 1er trimestre : trs satisfaisant pour lensemble des fournisseurs (seul Gemix 2 Non-Conformits). 2e trimestre : trs satisfaisant (seul Gemix 4 Non-Conformits et Generalix 2 Non-Conformits). 3e trimestre : en attente de fin de mois pour analyse prcise. Les rsultats prsags sont bons. Conclusion : les fournisseurs sont de vritables partenaires avec lesquels nous dveloppons au quotidien des relations durables.

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5) Suivi des prestataires de services par trimestre : 1er trimestre : trs satisfaisant pour lensemble des fournisseurs (seul FAST SERVICES 2 NC). 2e trimestre : trs satisfaisant (seul FAST SERVICES 4 NC et BOUILDU 3 NC). 3e trimestre : en attente de fin de mois pour analyse prcise. A ce jour aucune non-conformit. Conclusion : les seules non-conformits pour les prestataires de services sont celles pour les transporteurs. Les autres prestataires de services sont tous OK. Nous connaissons les problmes des transporteurs : recrutement, 35 heures, absentisme Nous sommes cependant trs contents des prestations de transport mais nous en payons le prix. 6) Stockage : Pas de rupture de stock depuis le dbut de lanne. Les cots de stockage ne sont pas connus prcisment. 7) Satisfaction des praticiens par rapport aux nouveaux produits : Le Magix : trois enqutes de satisfaction reues au laboratoire sur 11 envoyes (taux abstention important : 72.73 %). Les rsultats sont encourageants. Les rsultats devront tre traits sous forme de tableau de bord qualit par la secrtaire technique. Ce qui mrite dtre dvelopp concerne linformation du produit et les notices relatives lutilisation. Ces recommandations seront dcrites dans les lettres de remerciement avec les actions engages. Mesure relative lutilisation des ressources : Les stocks ne sont pas ce jour grs par le logiciel de stock. Concernant lensemble des ressources, pas de mesure particulire dvelopper pour optimiser le fonctionnement du processus. Dans un avenir futur, le responsable achats prendra une dimension particulire pour sa fonction achats. Pour cela il devra se dgager de la production. Remontes terrain : Le responsable achats souhaite mettre en uvre une fiche de demande de fourniture quotidienne avant que le stock propre des personnes ne soit termin. Cette fiche va viter au responsable achats de se lever trop souvent au cours de la journe pour distribuer des fournitures. Cette fiche rentrera en fonctionnement avant la fin du mois doctobre. Le processus achat sera modifi en consquence. Rclamations clients : Pas de rclamation client (client externe et client du processus). Audit : Laudit tait prvu le 23/07/01 et na pas t ralis. Dcision de raliser une revue de processus la place de cet audit. Cette revue de processus a t rajoute dans le planning des actions qualit. Un audit est prvoir dans le 1er semestre 2002 par M Raquette ou un autre auditeur. Examen des volutions en cours ou prvisibles du processus et/ou de son environnement Processus en interface : Les interfaces avec les autres processus ont t dcrites dans le dossier processus. Dans le cadre dun prochain dveloppement dun systme de management intgr, il faudra intgrer dans les interfaces les flux relatifs la scurit et lenvironnement. En effet, le processus dachat est un point critique de la gestion de la scurit. Prvision de complter des interfaces en 2002 (ce nest pas une priorit) lors de la dfinition du systme QSE. Exigences spcifies : Les exigences rglementaires concernant les achats de matriaux sont respectes. Toutes les matires premires disposent du marquage CE (voir tableau de rfrence des matriaux employs). Penser rajouter le Plastvix dans le tableau (vu avec Mr Happrot). Les matriaux disposent galement dune fiche technique et dune fiche de donnes de scurit (vu avec le personnel). coute client : Cest lcoute du client du processus achat qui a permis de prvoir la fiche de demande de fournitures. Pas dautre modification.

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Analyse de lensemble des donnes prenant en compte les objectifs du processus et de ces critres dacceptation ainsi que lefficacit des actions en cours Une action corrective est en cours de ralisation AC 01.06.01 dans le classeur lments de pilotage du systme de management. Elle concerne la comparaison de certains produits Magix en vue dun remplacement. Dans un premier temps, il semble difficile de changer les produits avec Utopix par exemple car les produits nont pas la mme correspondance. Nous attendons la fin du mois de novembre pour voir si laction a t efficace. Pas dautres actions damlioration en cours concernant les achats. La revue de lensemble des caractristiques du processus La gestion des stocks nest pas informatise. Nous ne voyons pas lintrt concret de raliser ce suivi par informatique. Nous recherchons un laboratoire identique au notre qui gre les stocks par informatique pour comparaison. La dtermination, si ncessaire, des actions correctives ou damlioration entreprendre Dcision avec le responsable achats de demander aux fournisseurs les plus significatifs (en fonction de limportance de lachat et de la quantit achete) les consommations depuis le dbut de lanne 2001. Ces renseignements vont nous permettre de connatre trs prcisment la quantit de produits employs et de raliser des prvisions dachats pour lanne 2002. Les actions restant raliser vont concerner lexploitation de ces documents et la ralisation de planning prvisionnel dachats. Action dvelopper au cours du dernier trimestre 2002. Questions diverses Nous avons rajout, pour information, une revue professionnelle qui traite des achats le guide des achats du prothsiste dentaire dans le classeur du processus achats. Date de la prochaine revue du processus Le 08 mars 2002. Documents annexes cette revue Documents externes reus des fournisseurs sur les consommations des produits. Remise jour du planning des actions qualit. Le mot du pilote La revue de processus est un outil important dans le management des processus. Il nous permet d'analyser de manire individuelle et exhaustive les caractristiques de mon processus. Au vu des rsultats, je peux dire que le processus achat est actuellement stable, sans dysfonctionnement majeur, sans risque prpondrant. Ce processus peut tre amlior au travers d'une politique exclusivement centre sur l'efficience. Cette politique est en cours de rflexion. Nous l'intgrerons ds la prochaine revue de ce processus. Je peux donc statuer en disant que dans l'tat actuel des choses, le processus achat est performant, il fonctionne correctement, il est efficace. Nous visons l'efficience court terme (1 an).

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Annexe H Exemple de plan daudit dun systme de management de la qualit

Init numrotation des tableaux dannexe [H]!!! Init numrotation des figures dannexe [H]!!! Init numrotation des quations dannexe [H]!!!

tape 1 Responsabilit de la direction lorganisme : ses activits, ses produits, ses clients, ses fournisseurs ; objectifs globaux de lorganisme ; coute client ; engagement, politique/objectifs qualit et leur dploiement ; communication interne. tape 2 Systme de Management de la Qualit cartographie (ou quivalent) des processus, squences, interactions, critres dapprciation ; objectifs et responsabilits ; planification du systme de management de la qualit ; planification de la ralisation du produit ; dtermination des exigences relatives au produit ; exigences rglementaires ; exigences relatives la documentation. tape 3 Management des Ressources mise disposition des ressources ; ressources humaines (processus supports et en tenant compte du dcoupage retenu par lentreprise) ; infrastructures et environnement de travail (processus supports et en tenant compte du dcoupage retenu par lentreprise). tape 4 Ralisation du Produit planification des processus de ralisation du produit ; processus relatifs aux clients (dtermination et revue des exigences relatives au produit et communication avec les clients) ; processus de conception et dveloppement (en tenant compte du dcoupage en processus de ralisation retenu par lentreprise) ; processus achats (en tenant compte du dcoupage en processus support et/ou de ralisation retenu par lentreprise) ; processus de production et de prparation du service intgrant la surveillance et la mesure du produit et la matrise du produit non conforme (en tenant compte du dcoupage en processus de ralisations retenu par lentreprise) : laudit est ralis suivant le parcours produit/client) ; matrise des dispositifs de surveillance et de mesure.

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tape 5 Mesure, analyse et amlioration satisfaction client ; audit interne (dont le lien avec la surveillance des processus) ; surveillance et mesure des processus (mise en application du PDCA au niveau de chaque processus) ; analyse des donnes ; actions correctives et prventives ; amlioration continue au niveau du systme de management de la qualit (organisation de lorganisme et du rseau des processus). tape 6 Revue de Direction lments dentre et de sortie de la revue ; mise en application du PDCA au niveau du systme de management de la qualit (processus de management de la qualit).

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Bibliographie

Analyse de la valeur : mthode qui permet de concevoir un produit ou de le remettre en cause pour satisfaire lutilisateur au meilleur cot. Elle se base sur lexpression fonctionnelle du besoin (analyse fonctionnelle) et vise optimiser les choix dans une perspective conomique. Conception pour un Cot Objectif : mthode de gestion de projet base sur : la fixation d'un cot -ou prix- objectif plafond, prdtermin et fix indpendamment de toutes rfrences des cots de solution ; la mise en uvre ds le dpart du projet d'une organisation, de procdures et de rgles d'arbitrage spcifiques ; l'identification et la description du besoin de l'utilisateur sous la forme, par exemple, dun cahier des charges fonctionnel. CEM (Conception lcoute du march) : mthode qui permet danticiper sur les besoins et attentes des clients pour proposer un produit diffrenciant. Elle consiste organiser lcoute des clients et traduire la voix des clients en attentes afin de concevoir une rponse adapte aux besoins. QFD (Quality Function Deployment) : mise en uvre des moyens permettant de dployer la qualit dans lensemble de lorganisme tous les niveaux de la hirarchie et travers toutes les fonctions de lorganisme. Cest une tude mener du niveau gnral au niveau le plus lmentaire en intgrant ce quon appelle parfois : la voix du client dans lentreprise. Modle SADT (Structure Analysis and Design Technique) : modle visant reprsenter limage dun systme. Ce modle sappuie sur une technique danalyse structure permettant didentifier et dorganiser les dtails dun tel systme Mthodologie GRAI : ensemble de mthodes qui contribuent lamlioration des performances dun organisme par la modlisation de ce dernier. ERP (Enterprise Ressources Planning) : progiciel qui assure une mise jour en temps rel de lensemble des fonctions dun organisme, tant au point de vue des ordres dachats, de production, de vente, que de la gestion des stocks et des produits en assurant un lien avec les ressources financires et toute autre ressource. Juste temps : mthode dorganisation, base sur la flexibilit et la ractivit, permettant de satisfaire la demande du client dans sa diversit, de respecter les dlais et de rduire les stocks. Mthode AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit) : technique danalyse et de prvention des dfaillances potentielles lies un produit ou un processus. Cette mthode rigoureuse permet, partir de la dfinition des fonctions, dvaluer les risques afin de prvenir les dfaillances ou den limiter les effets Mthode HAZOP (Hazard and Operation Study) : cest une extension de la mthode AMDEC qui explore systmatiquement laspect fonctionnel dun systme en identifiant la fois les dangers et les dysfonctionnements dune installation. Mthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) : mthode danalyse de dangers et de points critiques applique dans le secteur agro-alimentaire dans le but de garantir la salubrit des aliments.

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Accord

Management de la qualit
Management des processus
Bonnes pratiques et retours d'exprience

Avertissement Cet accord, prsent, rdig et mis au point linitiative dAFNOR, reprsente le consensus obtenu par un groupe dacteurs individuels ou collectifs dfinis et identifis dans ce document. Son utilisation est volontaire. Cet accord n'a pas t soumis la procdure d'homologation et ne peut en aucun cas tre assimil une norme franaise. Copyright Le prsent document bnficie de la protection des dispositions du Livre 1er du Code de la Proprit Intellectuelle sur la proprit littraire et artistique. Toute reproduction sous quelque forme que ce soit est une contrefaon et toute contrefaon est un dlit.

http://www.afnor.fr

AC X 50-178

AFNOR

Juillet 2002

Le prsent document prsente des recommandations et des bonnes pratiques sur lapproche processus, issues dexpriences vcues et dexemples issus dorganismes. Il complte le fascicule de documentation FD X 50-176 qui prsente des recommandations pour aider comprendre lapproche prconise par les normes de la srie ISO 9000, version 2000.

Mots-cls qualit, gestion, assurance de qualit, processus, mesurage, efficacit, audit


de qualit. FA123750 ICS : 03.120.10 ISSN 0335-3931