Oitmod 1

Gestionar recursos humanos por competencias
G
DISEAR LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
MDULO
G 1
DISEAR UN MODELO INTEGRAL Y DINMICO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Copyright Centro Internacional de Formacin de la OIT 2006 Primera Edicin 2006 ISNB: 978-92-9049-454-6 Esta publicacin goza de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes al Centro Internacional de Formacin de la OIT, Viale Maestri del Lavoro, 10 10127 Turn, Italia, solicitudes que sern bien acogidas. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Mdulo G1: Disear un modelo integral y dinmico de gestin de recursos humanos por competencias. Coordinacin: Julieta LEIBOWICZ (Programa DELTA) Autor: Leonard MERTENS Autoedicin: Maurizio COSTANZA Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones del Centro no implican juicio alguno por parte del Centro Internacional de Formacin de la OIT sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmadas incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que el Centro las sancione. Las referencias a firmas o procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por el Centro Internacional de Formacin de la OIT, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. DELTA (Educacin a Distancia y Tecnologa de la Formacin) Centro Internacional de Formacin de la OIT Viale Maestri del Lavoro, 10 10127 Turn, Italia Telfono: +39-011-6936 575 Facsmile: +39-011-6936 469 E-mail: delta@itcilo.it URL: http://www.itcilo.it
INTRODUCCIN
rbol de competencias
REAS FUNCIONALES
UNIDADES DE COMPETENCIA/MDULOS
G1
Disear la gestin de recursos humanos por competencias
Disear un modelo integral y dinmico de gestin de RH por competencias Identificar y analizar competencias profesionales en una organizacin, desde una perspectiva funcional, conductual y constructivista
USTED EST AQU
G2
H1 H2 H3 H4
Describir puestos y seleccionar recursos humanos por competencias Evaluar el desempeo y certificar personal por competencias Gestionar el desarrollo de carrera y el talento por competencias Gestionar el sistema de compensacin por competencias
H
Gestin de recursos humanos por competencias
Implementar la gestin de recursos humanos por competencias
I1
Gestionar la formacin permanente por competencias
Analizar necesidades de formacin en una organizacin
I2
Evaluar los resultados de un programa de formacin
Evaluar la gestin de recursos humanos por competencias
J1
Evaluar el sistema y subsistemas de la gestin de recursos humanos por competencias
INTRODUCCIN
Disear un modelo integral y dinmico de gestin de RH por competencias

Pre-requisitos Objetivo general Introduccin Unidad 1
Contextualizar y dimensionar la gestin de recursos humanos por competencias en una organizacin Objetivos especficos Introduccin 1. Las organizaciones de aprendizaje: el marco conceptual de la GRH por competencias (GRHxC). 2. Integracin vertical de la GRHxC. 3. Integracin horizontal de la GRHxC. 4. GRHxCy su ecosistema
Unidad 2
Disear la arquitectura del modelo de GRH por competencias Objetivos especficos Introduccin 1. Criterios de diseo de la arquitectura. 2. Modelo integral de competencias. 3. Algunas opciones de diseo de perfiles. 4. Modalidades de normalizacin.
Unidad 3
Gestionar dilemas en la implantacin de la GRH por competencias Objetivos especficos Introduccin 1. Articulacin entre competencias y estrategia de cambio en la organizacin. 2. Organizacin de la implantacin del modelo. 3. La calidad de la implantacin de una GRHxC. 4. La manutencin y renovacin de la GRHxC.
Resumen
INTRODUCCIN
Pre-requisitos
Para poder estudiar este mdulo satisfactoriamente, usted deber poseer conocimientos generales y experiencia en:
El rol del rea de GRH en las organizaciones, en el contexto de la globalizacin de

los mercados y de los desafos sociales derivados de sta.
Los componentes bsicos de la GRH. Gestin de productividad-calidad y la mejora continua. Gestin de cambio en las organizaciones.
Objetivos generales
Al finalizar el estudio del Mdulo, usted ser capaz de: 1. Identificar, en el contexto de la organizacin, los elementos que harn integral y dinmica la propuesta de una GRHxC. 2. Disear una arquitectura de GRHxC de manera consistente y pertinente, haciendo explcitos los dilemas y las respuestas. 3. Aplicar principios de la gestin de calidad y cambio en las organizaciones, al modelo de GRHxC.
INTRODUCCIN
Introduccin
Este manual est diseado para auxiliarle en la transformacin de las relaciones humanas y laborales con la finalidad de impulsar el aprendizaje de las organizaciones y el desarrollo del personal, por medio de la gestin de recursos humanos por competencias (GRHxC). Se trata de establecer un salto cualitativo entre lo parcial y esttico que caracteriza la funcin tradicional de la gestin de recursos humanos, y lo integral y dinmico que corresponde a la era de la economa de conocimiento. Para lograrlo, los contenidos se han ordenado de lo general a lo especfico y de lo conceptual a lo instrumental, por medio de mdulos y sus respectivas unidades didcticas. El mdulo I plantea cmo transformar las competencias del ambiente tradicional de RH, para colocarlas en el centro de la gestin de la organizacin. Se presentan opciones para construir las trayectorias de implantacin, de acuerdo con las caractersticas y contextos de cada organizacin. Se complementa con la integracin de las competencias a otros sistemas de la organizacin y la renovacin constante de sus componentes, los que son aspectos clave en el xito de la aplicacin del modelo. El planteamiento de fondo en este mdulo se basa en la tesis de que la inversin en capital humano debe generar retribuciones econmicas y sociales, siempre y cuando aqulla se convierta en prcticas, rutinas y comportamientos coherentes, pertinentes y consistentes por parte del personal. La gestin de recursos humanos por GRHxC constituye una herramienta probada y al alcance de cualquier organizacin, para impulsar y orientar el aprendizaje individual y colectivo en direccin de una acumulacin del capital humano, bajo criterios de manutencin y renovacin constantes. No est libre de ambigedades y dilemas, lo que hace complejo y, a la vez, imprevisible el proceso. Corresponde a la direccin y a los participantes del modelo de GRHxC crear conciencia y promover la accin colectiva sobre estos elementos, para que la gestin pueda realizarse exitosamente en un ambiente de racionalidad limitada. Las tres unidades comprendidas en este mdulo le introducirn en el marco conceptual que ayudar a entender a la organizacin desde la perspectiva del aprendizaje y a identificar los factores que en ello intervienen. El aprendizaje no se puede gestionar de manera directa, sino a travs de los procesos, los individuos y los colectivos en la organizacin. En esta perspectiva, aparecen las competencias no slo como una herramienta que incide en los procesos, sino tambin en la cultura organizacional. La unidad 1 coloca las competencias en la perspectiva estratgica de una organizacin de aprendizaje y de conocimientos, lo que aporta la visin a la GRHxC. Contina con las dimensiones de la gestin por competencias, tanto las estructurales (en los planos vertical y horizontal) como aqullas de contenido (ecosistema). El hilo conductor de cada una de las dimensiones tiene dos caractersticas: lo integral y lo dinmico. A su vez, la unidad 2 propone una secuencia de pasos para llegar a una arquitectura de competencias que vaya aterrizando la visin en una herramienta de gestin concreta. Es una propuesta estructurada en pasos, pero abierta en contenidos combinando, de esta manera, la consistencia con la flexibilidad. En la medida que la arquitectura se acerca al
INTRODUCCIN
diseo de perfiles y a la normalizacin de las competencias, las opciones de aplicacin se abren. Esto implica la toma de decisiones sobre las formas de aprendizaje que mejor se acoplan a la organizacin, que es la parte medular de la GRHxC. La unidad 3, por ltimo, aborda aspectos clave en la gestin del modelo, ms all de las cuestiones tcnicas de la arquitectura que se expusieron en la unidad anterior. Son los condicionantes que, en la organizacin, permiten que la arquitectura pueda prosperar y sostenerse. Incluyen: la articulacin entre competencias y cambios en la organizacin; la organizacin de la implantacin y la asignacin de funciones y recursos; la calidad del proceso, el mantenimiento y la renovacin.
INTRODUCCIN
Mapa conceptual del mdulo

Unidad de competencia G1 Disear un modelo integral y dinmico de gestin de RH por competencias
Evaluacin del logro individual de competencias 1. Arquitectura integral y dinmica de competencias 2. Plan de implantacin a partir de la articulacin, organizacin, calidad y manutencin
Unidad 2: Disear la arquitectura del modelo de GRHxC 1. Criterios del diseo de la arquitectura 2. Modelo general de competencias 3. Algunas opciones de diseeo de perfiles 4. Modalidades de normalizacin
Unidad 3: Gestionar dilemas en la implantacin de la GRHxC 1. Articulacin entre competencias y estrategia de cambio en la organizacin 2. Organizacin de la implantacin del modelo 3. La calidad de la implantacin de una GRHxC 4 La manutencin y renovacin de la GRHxC Con quin?
Cmo? Unidad 1: Contextualizar y dimensionar la GRHxC 1. Las organizaciones de aprendizaje 2. Integracin vertical 3. Integracin horizontal 4. Modalidade de normalizacin
Para qu y qu?
Tiempo aproximado de estudio: 100 horas

La estimacin del tiempo de estudio, incluyendo comprensin del texto, realizacin de actividades breves, las autoevaluaciones y la evaluacin final del presente mdulo, depende de su estilo y ritmo de aprendizaje y del grado de profundizacin que desee alcanzar en la material. Esta estimacin se refiere slo al aprendizaje individual. Para participar en aprendizaje colaborativo mediante intervenciones en los foros de discusin, realizar proyectos con colegas que estn estudiando este mdulo, usted deber considerar tiempo adicional.
INTRODUCCIN
Autoevaluacin inicial
En su rol de protagonista del proceso de aprendizaje, le proponemos complementar el siguiente cuestionario previo, al inicio del estudio del mdulo. La autoevaluacin tiene por objetivos que usted:
defina cules son sus conocimientos iniciales sobre los temas que sern estudiados
y qu aplicaciones concretas de los mismos es usted capaz de realizar;
evaluar su aprendizaje en el transcurso del proceso de estudio y al finalizar el mismo,

comparando sus conocimientos y habilidades al iniciar la formacin con aqullos logrados mediante el estudio del mdulo. Esta autoevaluacin le permitir, por lo tanto, tomar el pulso de su propio proceso de aprendizaje y verificar los resultados de su avance mediante la realizacin de las autoevaluaciones que se encuentran al final de cada unidad didctica. Adems, si lo considera pertinente, podr proporcionar a la tutora la informacin resultante de esta autoevaluacin, para que le sea brindado el apoyo que usted requiere durante el proceso de aprendizaje. Con tal propsito, complete el cuestionario mediante los dos mecanismos que se describen a continuacin: A) Utilice la siguiente escala para evaluar sus conocimientos y experiencias en los temas tratados en el cuestionario: 1. No conozco, ni se hacerlo (Nunca he ledo sobre este tema ni trabajado en l). 2. Conozco, pero no s hacerlo (Alguna vez estudi este tema o particip en una experiencia similar). 3. S hacerlo empricamente (A veces trabajo el tema pero no lo he estudiado). 4. Conozco el tema y s hacerlo, pero no lo practico (Estoy actualizado/a en el tema pero lo practico muy poco). 5. Conozco, s hacerlo y lo practico (En forma permanente investigo, estudio y realizo experiencias en esta rea). Cuando complete el cuestionario, por favor, marque la opcin seleccionada. En el ejemplo que sigue, la opcin seleccionada ha sido 3. Hacerlo de este modo le facilitar comparar su punto de partida con el resultado final.
1. Coordinar 5 4 3 2 1
B) Responda las preguntas que aparecen despus de las escalas, expresando sus ideas en forma sinttica y clara, aunque no haya tenido experiencias en esta materia.
INTRODUCCIN
CUESTIONARIO
1. Dimensionar la integracin de la GRHxC en una organizacin
1.1 Integrar verticalmente la GRHxC.
1.2 Integrar horizontalmente la GRHxC.
1.3 Integrar la GRHxC a la estrategia de mejora de productividad y trabajo decente.
1.4 Cmo integrara usted la GRHxC en una organizacin? ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
2. Disear la arquitectura del modelo de GRHxC en una organizacin

2.1 Establecer los componentes de un modelo integral de GRHxC. 2.2 Disear un perfil de competencias.
2.3 Normar las competencias.
2.4 Cmo diseara usted el modelo de GRHxC en una organizacin? ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
INTRODUCCIN
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3. Implantar la GRHxC en una organizacin

3.1 Organizar la implantacin del modelo de GRH en una organizacin. 3.2 Aplicar un sistema de calidad a la implantacin de la GRHxC. 3.3 Mantener y renovar la GRHxC en la organizacin.
3.4 Cmo implantara usted un modelo de GRHxC en una organizacin? ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
INTRODUCCIN
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Evaluacin final
La evaluacin final consiste en la elaboracin de una arquitectura integral y dinmica de GRHxC, acompaada por una estrategia de implantacin y manutencin del modelo, y de un portafolio de evidencias de las actividades desarrolladas en las unidades didcticas. Con la presentacin del conjunto de estos documentos, usted podr demostrar el logro de la competencia, objeto de este mdulo de formacin. Tenga presente que, tal como est descrito en la estrategia de evaluacin de este programa, en el resultado final sern considerados tambin su participacin en el ambiente virtual, as como su grado de intervencin en propuestas de trabajo colaborativo.
1.
Sugerencias para la elaboracin de una arquitectura de GRHxC y la estrategia su implantacin
Para el diseo de la arquitectura, tome en cuenta los siguientes puntos de manera focalizada, apoyndose en el anlisis de otros casos, en literatura acerca de tendencias y, sobre todo, en la consulta a personal informado y calificado de la organizacin:
El contexto: lectura de la evolucin de la sociedad (el ecosistema de las competencias), las tendencias en el mercado y su significado para las competencias organizacionales e individuales, la trayectoria de la organizacin en innovacin, aprendizaje y cultura de trabajo.
Las premisas del modelo: la integracin vertical y horizontal, la parte dinmica y la

esttica, los dilemas y las ambigedades.
Los pasos del diseo y una breve justificacin acerca de las opciones escogidas:
Orientacin en el diseo. Mtodo y alcance. Integracin de tipos de competencia. Perfiles y normalizacin.
Para la estrategia de la implantacin de la arquitectura, aborde los puntos crticos en su funcionamiento, previo anlisis de otros proyectos en la organizacin y de una consulta oportuna con los gestores de stos:
Clarificar el impacto esperado y, en la medida posible, los indicadores correspondientes.
Factores de inercia que impiden la aplicacin y la respuesta a stos. Integracin con otros modelos y sistemas estratgicos en la organizacin. Trayectoria de la implantacin. Organizacin y planeacin de la implantacin. Evaluacin y renovacin del modelo.
INTRODUCCIN
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El documento contempla estos puntos, reflexionando en cada momento en su implicacin para las competencias, de modo que se sustente una propuesta de arquitectura y aplicacin, con pertinencia y consistencia. Se recomienda cerrar cada punto con una nota de resumen acerca de lo ms relevante y con algunos ejemplos de cmo concretarlo en el contexto de la organizacin.
Validacin
Presente la propuesta a agentes clave en la organizacin: un miembro de la direccin,
un gerente, un supervisor, el responsable de calidad, un trabajador y a un miembro de la representacin de los trabajadores.
Describa cmo realiz la consulta, a quines y aporte un breve resumen con sus
comentarios.
2.
Sugerencias para la preparacin del portafolio de evidencias
Las propuestas de diseo de la arquitectura y estrategia de la implantacin debern estar acompaadas de un portafolio de evidencias. stas deben estar vinculadas a los ejes analticos y temticos utilizados en ambas propuestas. Usted puede escoger, como mnimo, una alternativa de las que se sugieren a continuacin y que estn relacionadas con los contenidos abordados en cada unidad didctica. Sin embargo, si usted lo considera conveniente, puede incluir en el portafolio otras evidencias relevantes para su propuesta. En este caso, tome como referencia las evidencias indicadas en los ejercicios de cada unidad de aprendizaje.
Unidad 1
Identificar y ordenar, por importancia, las megatendencias y ecosistemas que representan una referencia para la GRHxC y comentar qu tipo de capacidades demandan stas por parte de la organizacin.
Preparar un mapa conceptual donde estn ubicados los elementos que integran,
vertical y horizontalmente, las competencias que demanda la organizacin.
Describir las principales ambigedades que enfrentar la GRHxC en la organizacin.
INTRODUCCIN
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Unidad 2
Elaborar el esquema de una arquitectura de competencias basado en los pasos mencionados
(diseo, mtodo, integracin, perfil, norma), e indicando los dilemas ms importantes.
Precisar, con ejemplos, cmo el contenido de la norma de competencias se relaciona

de manera dinmica con la estrategia de la organizacin.
Unidad 3
Puntualizar cmo interrelacionar las competencias con otros proyectos estratgicos
en la organizacin (mercado, tecnologa informtica, calidad, seguridad, organizacin del trabajo).
Identificar las inercias que frenan la implantacin de una GRHxC y cmo enfrentarlas.
Elaborar un esquema de cmo organizar la implantacin de una GRHxC, con funciones y productos entregables.
Especificar la gestin de calidad en la implantacin, as como la forma de mantener

y renovar la GRHxC.
3.
Sugerencias para la presentacin de los documentos

tener, como mximo, 15 pginas cada una, incluyendo la portada.
Las propuestas de diseo de la arquitectura y estrategia de la implantacin deben La extensin mxima de cada una de las evidencias es de dos pginas. La portada debe incluir: mdulo, nombre y apellidos del participante, ciudad, pas
y direccin electrnica.
El contenido de las propuestas, igual que el de las evidencias, debe tener una secuencia lgica, ser preciso, claro, ameno y coherente. Se espera un trabajo prctico y no un ensayo acadmico.
Tanto la arquitectura como la implantacin propuestas se presentarn siguiendo los

conceptos y esquemas presentados en las respectivas unidades didcticas.
Recuerde que los ttulos y subttulos ayudan a presentar las ideas clave y demuestran
claridad en los documentos.
Revise su ortografa, el diseo de la pgina, la numeracin, la puntuacin, etctera. Incluya la bibliografa utilizada. Los documentos deben tener formato de Word y el tamao de las pginas debe ser
DIN A4 (mrgenes superior e inferior 2 cm, mrgenes izquierdo y derecho 2.5 cm) con carcter Arial 11 y espacio simple entre lneas.
INTRODUCCIN
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Recuerde
mentos en su versin definitiva, usted puede presentar un borrador que contenga un ndice y las ideas principales de su propuesta. Su tutor/a le har comentarios/ sugerencias que le permitan optimizar su trabajo.
El servicio de apoyo est a su disposicin para ayudarlo. Antes de enviar los docu-
El plazo acordado para la entrega de la evaluacin final. Los criterios de evaluacin estn especificados en la seccin: nuestros puntos de
vista sobre las actividades breves de cada unidad didctica.
El resultado de evaluacin contempla el conjunto de los documentos, su participacin

en el ambiente virtual as como su grado de intervencin en propuestas de trabajo colaborativo.
INTRODUCCIN
15
MDULO G1
UNIDAD DIDCTICA 1 Contextualizar y dimensionar la gestin de recursos humanos por competencias en una organizacin
UNIDAD DIDCTICA 1 Contextualizar y dimensionar la gestin de recursos humanos por competencias en una organizacin
Objetivos especficos................................................................................................................. 1 Introduccin .............................................................................................................................. 1 1. Las organizaciones de aprendizaje: el marco conceptual de la GRH por competencias ..... 2 1.1 1.2 1.3 1.4 Mega Tendencias ...................................................................................................... 2 La evolucin creativa en el modelo de gestin por competencias .............................. 6 Cules son los desafos al modelo de GRH por competencias? ............................ 10 Cuatro ncleos de actividades fundamentales en la innovacin ................................11
Resumen ........................................................................................................................ 13 2. Integracin vertical de la GRH por competencias ............................................................ 16 2.1 2.2 2.3 3. 4. Integracin vertical esttica ..................................................................................... 17 Integracin vertical dinmica ................................................................................... 20 Integracin de las vertientes estticas y dinmicas ................................................. 22
Integracin horizontal de la GRH por competencias ........................................................ 26 GRH por competencias y su ecosistema ....................................................................... 53 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 El Modelo del Ecosistema de GRHxC ..................................................................... 54 Objetivos del Milenio y GRHxC ............................................................................... 55 RSE y GRHxC ........................................................................................................ 57 TD y GRHxC ........................................................................................................... 60 Recomendacin 195 de la OIT y GRHxC ................................................................. 62
4.6 Modelos de Gestin Integral de Productividad (Calidad, HACCP, Seguridad, Lean manufacturing, Balanced scorecard) y la GRHxC ............................................................ 64 Autoevaluacin ........................................................................................................................ 67 Nuestro punto de vista sobre las actividades breves ................................................................ 69 Anexos Anexo 1: Ejemplo Cdigo de tica para la Evaluacin ..................................................... 72 Anexo 2: Caso de Estudio de GRHxC .............................................................................. 72 Bibliografa .............................................................................................................................. 75
MDULO G1 - UNIDAD DIDCTICA 1
ii
Objetivos especficos
Al finalizar el estudio de la unidad didctica, usted ser capaz de: 1. Distinguir los elementos contextuales en el modelo de gestin de recursos humanos por competencias (GRHxC), desde una posicin prospectiva de las tendencias del entorno macro y micro de la organizacin. 2. Elaborar un modelo de GRHxC integrado vertical y horizontalmente, al desarrollo organizacional en forma dinmica.
Introduccin1
Dnde estamos y hacia dnde vamos? En esta unidad didctica la pregunta central es cmo lograr que la GRHxC incida significativamente y de manera simultanea, en el desarrollo de la organizacin y de las personas? La respuesta no es unvoca, lineal, ni obedece a un recetario. Para acceder a la respuesta, se opt por recurrir a una propuesta analtica2 conformada por tres aspectos claves. El primero es el anlisis del contexto en que se ubica la organizacin. El segundo es la integracin vertical de la GRHxC con la estrategia y el desarrollo de la organizacin. El tercero es la integracin horizontal de los diferentes subsistemas de GRH al modelo de competencias. El anlisis del contexto se desarrolla en los apartados uno y cuatro de esta unidad. En el primero se describe cmo la evolucin del contexto coloca al aprendizaje y al conocimiento en el centro de la gestin de las organizaciones y, con ello, a las personas (el recurso humano) con que aqullas cuentan. Las organizaciones aprenden a travs de las personas. A su vez, la herramienta que facilita y orienta este proceso de aprendizaje individual y organizativo es la GRHxC con un enfoque dinmico, la que se gua por los signos sociales, econmicos, tecnolgicos del entorno, los que determinan el rumbo y la trayectoria de este aprendizaje. Esto se aborda en el apartado cuatro. A la luz del anlisis del contexto, la integracin vertical y la horizontal se plantean como los principales ejes de un modelo o sistema de GRHxC. Ambos se abordarn desde una perspectiva esttica, tanto como dinmica, en el entendido que las organizaciones tendrn que avanzar en direccin de la ltima, sin perder de vista la primera.
1 Para que la lectura de este manual resulte ms sencilla, se a evitado usar simultneamente el gnero masculino y el femenino en aquellos trminos que admiten ambas posibilidades. As, cuando se habla de trabajador, formador, facilitador, etc., se entiende que no se excluye la existencia de trabajadoras, formadoras, etctera. El enfoque analtico no busca dar un mtodo especco de GRHxC, sino el camino para llegar a uno que responda a las necesidades de la organizacin, los individuos y la sociedad.
1. Las organizaciones de aprendizaje: el marco conceptual de la GRH por competencias

1.1 Mega Tendencias
Existen por lo menos cuatro razones por las que el aprendizaje organizacional es el marco conceptual de la GRHxC y, por aadidura, la referencia de fondo de un proyecto viable en este campo. Son razones cuyas races estn en la transformacin de la tecnologa, el mercado, la regulacin social y ambiental, los significados de valores y de smbolos culturales, que modifican necesariamente el contenido y la organizacin del trabajo de las personas en las organizaciones. Estas razones se pueden denominar mega tendencias, y subyacen o tienen relacin con las que, a su vez, las organizaciones enfrentan y experimentan en el nivel micro.
La creacin de conocimiento requiere de un contexto. El proceso de creacin conocimiento es necesariamente relativo al contexto, y especco a quien participa y a cmo participa en l. El conocimiento requiere de un contexto para ser creado: no hay creacin sin un lugar donde sta pueda expresarse. El contexto social, cultural e histrico genera las bases para que las personas interpreten informacin y creen sentidos. El conocimiento se genera mediante la interaccin entre individuos y entre stos y el entorno; es difcil que surja cuando se trata de un individuo trabajando solo.
La primera mega tendencia es la velocidad a la que se producen los cambios tecnolgicos y organizativos, los que afectan prcticamente cualquier mbito laboral. Muchos de ellos y, a diferencia de los ncleos tecnolgicos dominantes en el pasado, tienen la caracterstica de que son sistemas abiertos y evolutivos, cuya efectividad depende de la capacidad del personal de la organizacin para adaptarlos a sus necesidades especficas. Tal es el caso, por ejemplo, de la tecnologa informtica y de la comunicacin o de la gestin de sistemas de calidad.
Evolucin del Concepto de la Competitividad
Mercados mas:
Complejos: Precio Calidad Diseo Servicio
Abiertos: Mayor variedad de Opciones Dinmicos: Fcil acceso a Mejoras Tcnicas Exigentes:
Aumento del Nmero de Jugadores
La segunda razn consiste en un mercado crecientemente complejo en cuanto a la diversidad de variables en juego. Los parmetros que segmentaban tradicionalmente los mercados como el precio, el costo, la calidad, el diseo o la flexibilidad de respuesta tienden a aparecer se manera simultnea. Si bien no totalmente, la segmentacin se desvanece en muchos mercados, haciendo ms complejo para las organizaciones cumplir con las exigencias y expectativas del cliente. Si a esto se agrega la multiplicidad de actores, y la posibilidad de observar y tener acceso a buenas prcticas globales, mantenerse y extenderse en los mercados es muy difcil. Una organizacin, y especialmente una empresa que opera en mercados abiertos, enfrenta de este modo una presin doble: por una parte la estandarizacin de las exigencias por la apertura de los mercados globales y, por otra, la necesidad de diferenciarse como va de desarrollo sostenible en el tiempo. La tercera razn es, en cierto modo, una consecuencia de las dos anteriores, ya que dejar a las fuerzas del mercado y a los intereses individuales ese aprendizaje en el escenario antes sealado, conduce a inconvenientes sociales no solo de tipo normativo y de valores, sino tambin de sobrevivencia colectiva, pues pone en riesgo aspectos como la seguridad alimenticia o las estrategias para evitar la propagacin de enfermedades; la necesidad de controlar y revertir los impactos negativos de la actividad productiva sobre el medio ambiente y, junto con ello, la de modificar el estilo de vida basado en el uso de energticos de origen fsil, que es insostenible en el tiempo.
Cmo se maniesta esto al interior de las organizaciones?

Al interior de una organizacin, un buen gobierno significa trabajar con transparencia y rendicin de cuentas sobre las actividades que ah se realizan. En lo social relacionado con la produccin, se vincula con elementos que apuntan a un trabajo decente (digno), que asegure salud y seguridad, participacin y formacin permanente, sistemas de compensacin integrales, desarrollo de fuentes de trabajo productivo y bien remunerado, capacidad de negociacin, entre otros, en contraposicin a la tendencia concentradora y de inequidad que la trayectoria de la globalizacin ha conllevado.
El lsofo contemporneo Ernst Tugendhat expresa la complejidad y la fragilidad de la convivencia en la diversidad en algunas frases esclarecedoras: El igualitarismo determina, desde la Revolucin Francesa, la comprensin dominante de la moral y de la legitimidad. Visto desde esta perspectiva, la convivencia en la diversidad se basa en este principio de igualitarismo. Por igualitarismo no se entiende una igual reparticin de bienes materiales, sino igualdad de derechos. Este punto clave en la convivencia requiere ser aprehendido y aprendido, ya que no siempre se entiende de esta manera. La conviccin del igualitarismo no consiste en que todas las personas sean iguales, sino en que ellas, en medio de todas las desigualdades, deben ser vistas como iguales. Comprender y actuar de esta manera es una capacidad dinmica, individual y colectiva, resultado de un aprendizaje permanente.
(Vase Tugendhat, 2001)
La cuarta razn es la convivencia en una diversidad de culturas, razas y etnias, as como la emergencia de nuevas subculturas de acuerdo con edades y territorios (por ejemplo, jvenes urbanos). A ella se suma la perspectiva de equidad de gnero. Estas convivencias, relativamente nuevas, al menos en cuanto a la coexistencia cara a cara, son resultado de procesos demogrficos en las dcadas recientes, de la desigualdad de oportunidades de empleo e ingreso, pero tambin de la evolucin de valores culturales en relacin con el rol del hombre y la mujer en cuanto a la responsabilidad compartida para la realizacin de las tareas de cuidado en el mbito domstico y personal, y a tener las mismas oportunidades de ocupar puestos de alto mando en las organizaciones. La diversidad en las organizaciones no slo es una respuesta ante estos fenmenos estructurales de la sociedad contempornea, sino tambin una decisin ameritada y estratgica para propiciar un ambiente laboral creativo y multifactico, capaz de anticipar y reaccionar adecuadamente a los cambios del entorno.
Organizaciones de aprendizaje Una organizacin aprende cuando al menos una persona no slo mejora su tarea o funcin individual, sino que, por inuencia de esta mejora, otras personas en la organizacin modican su manera de trabajar. Organizaciones capaces de intensicar y agilizar la relacin entre aprendizaje individual y colectivo se denominan organizaciones de aprendizaje.
(Vase Meijer et al., 2002)
Estos cuatro fenmenos o mega tendencias a los que seguramente cabra sumar otros, son las razones por las que las organizaciones se ven obligadas a repensar constantemente todas sus partes constitutivas. En algunos casos ms que en otros, pero no es una exageracin postular que, tarde o temprano, todas las organizaciones entrarn en esa dinmica. Cuando del repensar se pasa a la accin, aparece el aprendizaje, porque las trayectorias de cambio no son preestablecidas, sino que se construyen a partir de procesos de ensayo y error y, sobre todo, compartiendo y generando nuevos conocimientos, a travs de redes de conocimiento internas y externas a la organizacin.
Conocimiento y aprendizaje son conceptos que se interrelacionan conceptualmente y en la prctica. En el ambiente laboral, el conocimiento puede denirse como un conjunto de creencias sobre la relacin causal entre fenmenos. Esta denicin tiene implicaciones importantes: a. El conocimiento estratgicamente relevante nunca es absolutamente certero; existe como probabilidad; b. aunque el conocimiento se origina en los individuos, las organizaciones tambin pueden tener conocimiento compartido por diferentes individuos; c. focalizar el conocimiento sobre procesos mentales conscientes, que pueden ser expresados y compartidos. Este ltimo punto es discutible cuando se reconoce el conocimiento tctico y explcito.
(Vase Snchez y Heene, 2000).
El aprendizaje individual y colectivo se vuelve, en este contexto, objeto de gestin para la organizacin y, al mismo tiempo, la organizacin se transforma en un objeto de aprendizaje. Se trata de asegurar que el personal entre en un proceso de aprendizaje y adquiera la capacidad multidimensional derivada del contexto complejo antes descrito. En el segundo sentido es propiciar que la organizacin se adapte a aqul y se transforme mediante el aprendizaje individual y colectivo.
Por qu gestin por competencias?

El aprendizaje es un proceso que es muy difcil de administrar o gestionar por la organizacin. En primer lugar, porque es un proceso intrnsicamente individual. La organizacin puede presionar o incentivar el aprendizaje, crear un ambiente propicio para que ste se d, pero no puede incidir directamente en ello. En segundo lugar y relacionado con el anterior, hay muchas formas y estilos de aprendizaje, lo que hace difcil su gestin.
En el contexto de la organizacin, el aprendizaje tiene una connotacin especca. En la organizacin, los procesos de aprendizaje son intrnsicamente sociales y colectivos. Ocurren no slo por imitacin y emulacin de individuos, sino, sobre todo, a travs de una contribucin colectiva para comprender y dar solucin a problemas complejos. Requiere de cdigos compartidos de comunicacin y procedimientos de investigacin. Por aadidura, la gestin por competencias debe contemplar esta dimensin colectiva para que tenga impacto en la organizacin.
(Vase Teece et al., 2000).
El aprendizaje en el mbito laboral puede definirse como un proceso cognoscitivo tanto como prctico, que cambia el nivel de conocimiento de un individuo u organizacin. Este cambio es consecuencia de varios factores: la adopcin de nuevos conocimientos sobre una relacin causal, la modificacin de conocimientos existentes, el abandono de conocimientos y el cambio en el grado de confianza que se tiene en los conocimientos que la organizacin ha sostenido (Snchez y Heene, 2000).
Siguiendo la definicin anterior, el aprendizaje puede describirse como un ciclo compuesto por: descubrir, idear, realizar y evaluar (Argyris, 1992). Las competencias son la parte visible del proceso de aprendizaje y refieren tanto a la realizacin y evaluacin, como a la capacidad de lograr determinados objetivos. Una organizacin es competente cuando es capaz de concretar la intencin en el logro de sus objetivos o de obtener los resultados deseados mediante acciones especficas (Snchez y Heene, 2000). En la medida en que son visibles a travs de la realizacin, los resultados y los impactos de stos, la gestin por competencias puede interpretarse como la aproximacin a una gestin por aprendizaje. Si la capacidad organizacional se define como cerrar la brecha entre la intencin y el resultado, de una manera en la que el ltimo es un reflejo de lo que se proyect inicialmente, esto implica la existencia de rutinas. Las competencias deben reflejar las rutinas organizacionales que, en el nivel individual, se expresan en habilidades derivadas de y necesarias para stas. Esto no significa que, por consecuencia, dichas habilidades sean rutinarias, aunque s deben responder a un estndar para garantizar la rutina organizacional.
1.2 La evolucin creativa en el modelo de gestin por competencias

El desafo de la gestin por competencias en el contexto antes descrito es lograr capacidades dinmicas en las organizaciones. El trmino dinmico hace referencia a la capacidad de renovar las competencias para alcanzar la congruencia con el entorno cambiante. La palabra gestin adquiere aqu su significado, porque el proceso mismo de lograr capacidades dinmicas, obedece a aprendizajes e implica una secuencia de decisiones de planeacin y evaluacin, ante avances y retrocesos. El desafo para desarrollar capacidades dinmicas incluye la capacidad de gestionar dilemas en el aprendizaje y generar nuevos conocimientos que se aplican a los procesos productivos. No slo se trata de compartir saberes dentro y entre unidades productivas sino, sobre todo, de crear y hacer emerger conocimiento tcito al hacer confluir diferentes clulas de personas en la organizacin, por ejemplo, al disear nuevas soluciones para clientes. Segn algunos analistas que han estudiado organizaciones intensivas en conocimiento, el desafo ms grande no es invertir en desarrollar las competencias claves predeterminadas en las personas de la organizacin. Lo desafiante es crear la voluntad para permitir los niveles de autogobernabilidad necesarios para que el personal pueda utilizar plenamente esas competencias (Alvesson, 2004). Esto trae consecuencias para el modelo de GRHxC, que puede limitarse a desarrollar las competencias claves y especficas en la organizacin, lo que se justifica en un entorno relativamente estable, donde se sigue una lnea estratgica definida por la cpula. En
contextos cambiantes y poco previsibles, el enfoque del modelo de GRHxC debe ser otro. Debe propiciar que se desarrollen nuevos conocimientos tcitos, trascendiendo lo que, en lo individual, posee cada persona en la organizacin. En la prctica, el modelo ser una combinacin de ambos enfoques: el estratgico esttico y el dinmico. El balance depender de la organizacin y de su entorno especfico. Esta combinacin apela a un concepto que emplean los analistas de la evolucin de las organizaciones, y que se centra en la dinmica de las innovaciones, como factor decisivo de la explicacin del desarrollo de las mismas (Dosi, et al., 2000). En esta lnea de pensamiento, el concepto clave en la estrategia de las organizaciones es la evolucin creativa, que combina estabilidad y creatividad. La estabilidad se logra con las rutinas o procedimientos aplicados. stas son el sostn de la regularidad y de lo predecible del comportamiento individual que se requiere para la accin colectiva en la organizacin. Las rutinas aproximan a, y representan las soluciones exitosas de problemas resueltos en el pasado. Son la memoria de la organizacin. Las competencias basadas en las rutinas y/o procedimientos tienen la misma funcin: generar una coherencia en el aprendizaje.
Competencias
Estabilidad
Rutinas, Predecible
(Conjunto coherente de Capacidades utilizadas de manera Eficiente)
Dinmica
Mutacin, Impredecible
(Integracin, Construccin y Reconfiguracin de Capacidades Internas y Externas)
Evolucin creativa
Puede dar ejemplos de algunas rutinas en su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
Las rutinas tambin son dinmicas

En este caso, el aprendizaje no slo es saber aplicar las rutinas, sino tambin saber escoger la rutina ms apropiada, segn la situacin: se trata de una rutina que coordina las rutinas. Incluye tambin la capacidad de generar mejoras a las rutinas en un proceso de aprendizaje del primer orden, respondiendo a problemas u oportunidades que se presentan. Son rutinas para mejorar las existentes, que incluyen la instalacin de nuevas premisas (paradigmas, modelos mentales) para reemplazar las existentes, en un proceso de aprendizaje de segundo orden (Amin y Cohendet, 2004). En el modelo de competencias, esto se traduce en desempeos que reflejan o evidencian dicha capacidad: saber resolver problemas, responder exitosamente ante situaciones imprevistas, contribuir a establecer mejoras en los procedimientos, recibir e interpretar mensajes de otros miembros de la organizacin y del entorno, enviar mensajes a otros miembros, transformar estrategias en desempeos concretos. Las rutinas son tambin una manera de focalizar las limitaciones cognoscitivas inherentes a las personas y a las organizaciones. Focalizar, a su vez, tiene dos caras: dejar algo fuera, por un lado y, por otro, crear conciencia de algo o poner atencin en ello. La focalizacin abre el camino a capacidades especficas de gestin. Para el modelo de competencias la focalizacin significa centrarse en aspectos crticos para lograr dicha capacidad distintiva, con el fin de desarrollar o renovar una competencia de la organizacin. Las rutinas dependen en gran medida del contexto. La realizacin de una rutina slo es posible en un contexto, el mismo que da lugar a la focalizacin de una accin colectiva. Esto incluye al estado fsico de los equipos e instalaciones, memorias externas a la organizacin y el ambiente de trabajo. Ms importe an, el contexto de la informacin que posee un individuo es la informacin del conjunto de los miembros de la organizacin. Esto crea lenguajes y significados comunes, resultado de la interaccin de los miembros de la organizacin. El contexto de un modelo de competencias, en un sentido inmediato y reducido, en comparacin con el contexto generado por las megatendencias, est constituido por las relaciones entre los miembros de una organizacin.
Senge, que gura entre los analistas ms destacados del desarrollo organizacional en tiempos recientes, asigna un rol indirecto a los gerentes y directores en el diseo de las organizaciones. Dene la organizacin de aprendizaje como un lugar donde las personas continuamente descubren cmo crear su realidad. Para l, los gerentes y directores deberan limitar su intervencin a: 1. Estimular la adopcin del pensamiento sistmico; 2. Motivar al personal para que dirijan su propia vida; 3. Hacer explcitos los modelos mentales prevalecientes, colocarlos en la supercie y retarlos; 4. Construir una visin compartida; 5. Facilitar la integracin de equipos de trabajo.
(Citado en Amin y Cohendet, 2004).
De este modo, el modelo de competencias tiene que construirse en el contexto de la organizacin, partiendo de la informacin y el conocimiento que posee el conjunto de sus miembros. La participacin de los miembros de la organizacin en la construccin y aplicacin del modelo es fundamental desde esta perspectiva. A la dinmica, en relacin con las rutinas, concierne la modificacin de stas a par-
tir del aprendizaje, resultado de capacidades creativas que conducen a la innovacin. Los procesos innovadores requieren de lderes o agentes capaces de construir nuevas representaciones del entorno de la organizacin, y de desarrollar nuevas habilidades para explorar y explotar las oportunidades que abren estas representaciones. Crear un ambiente propicio para el aprendizaje es un factor fundamental en el desempeo a largo plazo de una organizacin. Es tambin la condicin de xito de un modelo de gestin de recursos humanos por competencias e implica, por un lado, ampliar y profundizar el conocimiento creado y obtenido por los individuos y cristalizarlo en el nivel de grupos de trabajo mediante el dialogo, la discusin, el intercambio de experiencias, la observacin. Por otro, promover la capacitacin y la difusin de estos conocimientos. Las mega tendencias sealadas anteriormente inducen a adquirir la capacidad de adaptacin permanente de una organizacin, como eje de su supervivencia y desarrollo. Se trata de la disposicin para adaptar constantemente las rutinas, sin perder en el cambio la estabilidad de la organizacin. Esto requiere aprendizajes constantes, dinmicos y a la vez balanceados. Para gestionar estos aprendizajes, un modelo de competencias resulta una herramienta de gestin pertinente, capaz de compartir conocimiento en la organizacin y de generar nuevos conocimientos aplicables a sus procesos (innovacin). Esta segunda parte es quiz la ms difcil de introducir en el modelo, porque implica intervenir no solo en prcticas, procedimientos y polticas establecidas, sino tambin modificar estructuras de poder en la organizacin. La mutacin no predecible de rutinas es inherente a la innovacin, lo que no puede guiarse nicamente por o a travs de la visin de un solo gerente o director en la organizacin. A ello se suma que la innovacin misma debe ser dinmica e integral, ya que es producto de un aprendizaje activo, que se traduce en la capacidad de integrar, construir y reconformar competencias internas y externas para responder a los rpidos cambios del entorno. Es, en resumen, la capacidad que la diferencia en el mercado y es nica, en el sentido de que es difcil de imitar o de copiar por terceros.
Analice las rutinas de su organizacin mencionadas en la pregunta anterior, dando ejemplos de gestin de las mismas bajo el enfoque estratgico esttico y dinmico Rutinas Enfoque esttico Enfoque dinmico
1.3 Cules son los desafos al modelo de GRH por competencias?

La GRHxC es una herramienta para guiar la coherencia en la mutacin de las rutinas. Para que cumpla con esa funcin, debe ser capaz de evolucionar rpidamente como modelo, y ste es el primer desafo que se le presenta. Un segundo reto es que posea la aptitud de dinamizar el aprendizaje tcito de la organizacin, como fuente de mutacin de rutinas. ste es el aprendizaje que se genera en la prctica, pero tambin a travs de compartir la informacin, propiciando la comprensin colectiva acerca de cmo solucionar gilmente problemas. Es una forma de aprendizaje social que depende de relaciones como redes de intercambio, interacciones personales, contacto cara a cara, lneas de confianza y reciprocidad y, en fin, de una cercana cultural con los otros. Son ideas que circulan, razonamientos que se crean entre el personal, historias y ancdotas del grupo o de los individuos, que no son consignadas en descripcin de rutinas, bases de datos y metodologas. Este aprendizaje se considera fundamental para generar ventajas competitivas.
Gestin de la Ambigedad
Reconocer:
posibilidad de la racionalidad se est reduciendo
Transitar de la poca de la Informacin a la Conceptualizacin: Dilemas
Un tercer desafo de la gestin por competencias, ms profundo y complejo an, es la capacidad de hacer una gestin por dilemas, ante la ambigedad que representa la dinmica propia de la creatividad y de la innovacin. Ella pone de manifiesto que el conocimiento no es tan slido como aparenta ser en los estudios o en los libros de administracin de empresas. El conocimiento que la organizacin requiere para generar las mutaciones pertinentes a las rutinas, resulta ms bien de una aproximacin de razonamiento e interpretacin, sensible a la incertidumbre, a la incoherencia, a la multiplicidad de significados, a las contradicciones y a la confusin inherentes a todo proceso de cambio. Por ello se debe considerar a la ambigedad en la gestin del cambio en las rutinas (Alvesson, 2004).
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Puede dar ejemplos de ambigedad en la gestin de su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
La ambigedad implica que se reduce el mbito de la racionalidad, en el sentido de no contar con una clara y nica relacin entre causa y efecto, o con un juicio calificado y razonado de lo que es lo mejor. La lnea de razonamiento no resulta muy clara en cada paso, o bien, se mezcla con otros motivos. A veces prevalece un sentido de moda (hay que instalar un sistema de bases de datos integrales SAP u Oracle, porque as lo hacen las empresas lderes); otras veces prevalece el deseo de ejercer un sentido de poder, de retrica, de imagen o una combinacin de stas. Sumada a la prctica compleja de las organizaciones, los dilemas aumentan en cantidad y dificultad y el cambio en las rutinas implica la gestin de stas.
1.4 Cuatro ncleos de actividades fundamentales en la innovacin

Siguiendo una ruta tpica de innovacin, se manifiestan inmediatamente los espacios de ambigedad y los dilemas que emergen en cualquier organizacin. En un proceso de innovacin pueden distinguirse cuatro ncleos de actividades fundamentales (vase Alvesson, 2004), que se transforman en competencias para el personal:
Quin Innova en la Organizacin?
Direccin Mandos Medios Operacin Periferia
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En una organizacin de aprendizaje se reconoce que la dinmica de generacin y aplicacin de nuevos conocimientos innovacin ocurre en todas partes e involucra socialmente a diferentes estratos: la direccin puede impulsar procesos innovadores que involucran a la operacin y a los proveedores externos; el rea de operacin puede tomar la iniciativa de una innovacin que involucra la direccin. Visiones alternativas e ideas nuevas no solamente surgen en los laboratorios y ocinas de planeacin estratgica. stas se encuentran en todas las comunidades que conforman la organizacin; estn en contacto con el entorno y generan interpretaciones que tienen sentido en la prctica, en la bsqueda de congruencia en las adaptaciones. En cualquier momento de este tipo de interacciones se pueden generar nuevos saberes.
(Vase Brown y Duguid, 2000).
1. Conceptualizar un producto o servicio nuevo es una actividad que satisface necesidades del mercado, pero que tambin hace posible producirlo de acuerdo con la base tecnolgica y organizativa con que se cuenta. As tambin, conceptualizar un nuevo procedimiento, forma de trabajo, equipo o dispositivo tecnolgico en una parte del proceso mismo, implica que ste debe acoplarse a lo existente. La capacidad de gestin que requiere esta articulacin, y la inherente tensin entre lo interno y externo, debe permear toda la organizacin, porque se involucran recursos de diferentes funciones. Las competencias requeridas, algunas ms racionalizables que otras, difcilmente se pueden predecir si no emergen en este proceso. En el camino se tomarn las decisiones, algunas ms acertadas que otras, ante los dilemas emergentes. Para gestionar los dilemas, se tendr que hacer un seguimiento de las decisiones, construir las lneas de aprendizaje y generar memoria sobre lo que ha resultado ser pertinente y lo que no. 2. Organizar el proceso de resolucin creativa de los problemas que surgen en el camino, significa que las personas involucradas en la ruta de innovacin deben comprender las limitaciones en otras funciones, anticipar las necesidades de otros y apoyarse en un intensa comunicacin en dos direcciones, para poder procesar informacin fragmentada. Se trata de una competencia donde sentimientos, prejuicios, poderes y confianza se entrelazan con aspectos racionales de anlisis de situaciones. Los dilemas se presentan constantemente en el ejercicio creativo, donde aparecen alternativas varias, por ejemplo, de mayor o menor posibilidad de xito. 3. Monitorear el proceso de innovacin, implica el seguimiento y la evaluacin como acciones necesarias. Variaciones aleatorias en el proceso de avance en la innovacin, no producen diseos con alcance integral o la resolucin de problemas desde la raz. Se trata de encontrar el balance entre la libertad, con y sin restricciones, que se requiere para crear un ambiente de innovacin efectiva. La ambigedad aparece porque en algunos casos (y por motivos o criterios no siempre unvocos), el balance se coloca ms en la direccin de la libertad y, en otros, ms en la de control. Los dilemas se dan ante preguntas elementales como seguir, regresar o parar el proceso de innovacin. No obstante, el monitoreo no slo es de control, sino que tambin es fuente de aprendizaje sobre un proceso difcil de estandarizar, como es el que lleva a la innovacin.
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Autonoma Responsable El analista en desarrollo organizacional Gerard Fairtlough, ex director de Shell Chemicals y fundador de la empresa britnica de biotecnologa Celltech, opina que las empresas frenan su desarrollo por su adiccin a la jerarqua. La alternativa no es dejar la operacin de una planta que produce hidrocarburos explosivos a un grupo de personas frvolas y poco responsables. El dilema, para l, es otro. La planta es operada por personal capacitado y profesional, para quien el orgullo de trabajar en condiciones seguras es parte de su identidad, o bien por personal que acta de manera segura solamente porque tiene miedo al jefe? Equiparar disciplina con jerarqua es un error peligroso, segn el analista. Para l, la alternativa es la autonoma responsable, que es una forma de organizacin donde el grupo o equipo decide cmo organizar el trabajo, pero responsabilizndose y rindiendo cuentas sobre los resultados.
(Citado en The Economist, enero 21, 2006).
4. Comprometerse con los esfuerzos a desplegar. Es manejar la tensin entre libertad y responsabilidad. Las personas deben de comprometerse con la creatividad y la innovacin y, al mismo tiempo, contar con el profesionalismo para llegar al final de su aplicacin, mientras estn involucradas en otras actividades y grupos de trabajo. Encontrar el balance entre las cargas de trabajo y las responsabilidades es un tema donde la ambigedad y los dilemas estn presentes en ms de una manera, lo que demanda una capacidad de gestin basada en la consulta, la informacin y los consejos, la identidad de la organizacin, la visualizacin de la organizacin como un proceso, todo con el fin de flexibilizar los lmites de las responsabilidades aceptadas por las personas. Rendir cuentas al grupo o colectivo puede ayudar en esto, y tendr que difundirse a lo largo y ancho de la organizacin.
Resumen
La tarea de la GRHxC requiere, en primer lugar, ubicarse ante las mega tendencias desde la perspectiva de la organizacin, e incorporar las dimensiones que corresponden en el modelo que se pretende aplicar. En segundo lugar, derivar mbitos de competencia a partir del contexto especfico de la organizacin, tanto desde la perspectiva estratgica de uso de recursos (misin, visin, valores, planes de cambio organizativo y tecnolgico), como de aqulla cultural y de relaciones sociales. En tercer lugar, identificar las rutinas a reforzar en la organizacin y proyectar en competencias aspectos crticos de las mismas. En cuarto lugar, crear un ambiente de aprendizaje capaz de modificar y/o enriquecer las rutinas, donde el modelo de competencias conduzca a estos cambios, sin perder de vista, durante la gestin, los principales momentos de ambigedad y los dilemas que configuran la trayectoria de las decisiones de aprendizaje, en relacin con la gestin de RH por competencias. Podemos plantear como postulado que, para las organizaciones, las cuatro actividades convergen en una final, que consiste en contribuir a mejorar la productividad y calidad del empleo en las organizaciones, a travs del aprendizaje y las innovaciones. En el contexto actual de las organizaciones, sea las que trabajan para el mercado con obje-
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tivo de lucro o las que tienen como finalidad un bien o servicio pblico, el desafi no termina movilizando la reserva esttica de la productividad (que es aquella derivada de los estndares o rutinas de operacin en relacin a los recursos con los que se cuenta: equipos, sistemas, personal, entre otros), sino el de movilizar la reserva dinmica de productividad (que es aquella que se logra generando y aplicando nuevos conocimientos, ms all de los estndares o rutinas establecidas), generada en la organizacin y su entorno.
Visin Dinmica Aprendizaje-Productividad

Productividad Productividad Real (t2)
Reserva Dinmica de Productividad
(t2)
Productividad Laboral Planeada (t1) Reserva Esttica de Productividad Competencias
A travs del desarrollo de las competencias del personal y de la organizacin, se puede movilizar no slo la reserva esttica de productividad, cumpliendo con las rutinas establecidas en el marco de los recursos disponibles, sino tambin la dinmica que resulte de procesos de aprendizaje colectivos, creadores de nuevos conocimientos que se aplican en la organizacin.
El desarrollo de las competencias debe apuntalar esta reserva dinmica de productividad, lo que permitir a las organizaciones diferenciarse en los mercados, mejorando su capacidad y ventaja competitiva, y/u ofrecer servicios y bienes pblicos que rebasan las expectativas de los ciudadanos. Una de los condicionantes para lograr esta movilizacin de la reserva dinmica de productividad es tener un modelo de gestin de competencias integrado vertical y horizontalmente en la organizacin. Es vertical en cuanto a su articulacin con la estrategia y decisiones claves en la organizacin. Es horizontal para articular los diferentes subsistemas de RH en la organizacin.
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ACTIVIDAD BREVE 1
1. Describa brevemente, y a travs de ejemplos, cmo las cuatro mega tendencias del entorno mencionadas en el apartado, se relacionan con la organizacin para la cual usted tiene que elaborar un modelo de GRHxC. 2. Proporcione ejemplos del contexto de su organizacin, acerca de cmo se presenta cada desafo de una gestin dinmica de GRHxC y cmo responder a ellos (apyese en los cuatro ncleos de actividades de innovacin). Desafos GRH dinmica por competencias Guiar la coherencia en el cambio de las rutinas o procedimientos. Dinamizar el aprendizaje tcito como fuente del cambio/mejora en las rutinas o procedimientos. Gestionar la ambigedad en el cambio de las rutinas. Gestionar los dilemas en el cambio de las rutinas. Por qu es desafo en su organizacin Ejemplo de cmo enfrentar el desafo
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2. Integracin vertical de la GRH por competencias

La integracin vertical de la GRHxC es importante por dos razones. Primera, para que la direccin y la gestin de la organizacin considere a los recursos humanos y en especial su capacidad de aprender y de crear, con la importancia debida en las decisiones que se toman (tanto del orden estratgico como del operativo). Es as como la GRH trasciende el rol tradicional de apndice del desarrollo organizacional, que consista en adecuarse a las decisiones que se toman en relacin con la tecnologa, la organizacin y las variables financieras.
La integracin vertical de la GRHxC signica transitar de las funciones tradicionales de RH en cuanto a administracin del personal (nmina, seleccin a partir de descripcin de puesto, dar de alta o de baja en el sistema de prevencin y seguridad social, organizar eventos sociales, capacitacin por cursos), hacia otras en soporte al desarrollo de las personas y de la organizacin, mediante sistemas de aprendizaje estratgico. Como un gestor del modelo de competencias explicaba: Antes, el departamento de RH era como un estado independiente en la organizacin. Con la gestin por competencias se ha integrado a los procesos estratgicos y es reconocido como un ente imprescindible en el desarrollo organizacional.
Segunda, para que los esfuerzos realizados por parte de los responsables de la GRH contribuyan a obtener los resultados deseados en la organizacin. Para que la GRH sea capaz de rendir cuentas sobre las inversiones efectuadas en este campo, lo que abre la ventana hacia mayores desarrollos sustentados por los beneficios obtenidos. La integracin vertical tiene dos vertientes: una esttica y otra dinmica. La esttica no implica que no haya cambio, sino que la estrategia de aprendizaje se visualiza como un proceso preconcebido. El funcionalismo es un exponente de tal visualizacin del conocimiento, como aquello capaz de generar resultados positivos o deseados. El anhelo de este corriente es llegar a un conocimiento o capacidad objetiva, muchas veces reduciendo el conocimiento a informacin, en vez de considerarlo como un proceso activo (Alvesson, 2004). La dinmica refiere a que el proceso mismo de integracin es objeto de aprendizaje. Obedece a decisiones derivadas de juicios, al los que se recurre justamente ante la falta
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de certidumbre. Este enfoque no asume el conocimiento como una forma robusta que necesariamente genera resultados positivos o deseados. No niega la necesidad de estructurar el conocimiento y el aprendizaje requeridos, pero da lugar a la ambigedad, que implica dar significado al proceso en la estructura mental de las personas de la organizacin, la negociacin de intereses y visiones, las convenciones sociales existentes y el sentido comn. Todo ello representa la parte intangible del conocimiento y por aadidura, del aprendizaje y de las competencias.
2.1 Integracin vertical esttica

Entre los principales objetivos de una integracin esttica figuran: a) Articular el comportamiento de las personas con la competencia clave de la organizacin, lo que contribuye a generar ventajas competitivas en el mercado o, en el caso de organizaciones de bienes y servicios pblicos, distinguirse por su calidad de servicio y atencin. Por ejemplo, una organizacin que ofrece servicios, tendr por competencia clave la atencin al cliente. As, al personal de venta se le pide una actitud de disposicin al servicio y atencin hacia el cliente. Con los respectivos descriptores de conducta que reflejan esta competencia, la gerencia media tiene un instrumento para evaluar y desarrollar el personal. b) Comunicar internamente, con mayor congruencia y pertinencia, para dar mejor direccin a la organizacin en un lenguaje comn para todos. La gerencia puede comunicar al personal el desempeo esperado que contribuye a la estrategia de la organizacin. De esta manera, se hace visible el valor agregado que cada persona genera en la organizacin. c) Cambiar o reforzar una cultura en la organizacin, orientndola al logro de objetivos y a la apertura y adaptacin a los cambios. d) Iniciar procesos de aprendizaje y desarrollo del personal, focalizados a los objetivos de la organizacin (vase Evers, et al., 2005). La vertiente esttica de la integracin vertical refiere a la proyeccin de la estrategia, incluso de los cambios planeados en el desempeo de los colaboradores. Con ello se crea un marco coherente y focalizado de gestin de aprendizaje. Es la base de la configuracin de las rutinas necesarias para lograr eficiencia y calidad en los procesos estandarizados. Expresado en un esquema, se parte con la determinacin de los objetivos de la organizacin, a corto y mediano plazos, refirindose a la misin, visin, valores y derivados de stos, hacia las competencias claves que hacen a la organizacin distinguirse en el medio. De estos objetivos generales se derivan objetivos por reas y/o equipos de trabajo. Aqu se puede introducir una variable interesante, que son las competencias grupales o de equipo. En funcin de stas se puede articular ms directamente las competencias al desarrollo organizacional.
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De los objetivos del rea y/o equipos de trabajo, se derivan las competencias individuales. Aplicando las competencias grupales e individuales se pueden establecer las brechas de desempeo en relacin con lo esperado. Estas brechas se transforman en referencias de aprendizaje, focalizando este ltimo a los resultados. Con esto cierra el modelo de integracin esttica, el que se renueve en el tiempo y segn el caso. Es un modelo de integracin vertical de GRHxC que ha encontrado receptividad en las organizaciones, porque propone integrar la estrategia con el desempeo de los individuos, conecta lo general con lo individual, y es atractivo tambin por su diseo claro y simple, que facilita su comunicacin hacia la organizacin.
Objetivos de la Organizacin Objetivos del rea Brechas de Competencia s del Equipo Competencias requeridas del Equipo Competencias requeridas del Personal Brechas de Competencias del Personal Acciones de Formacin Focalizacin hacia Resultados
Fuente: adaptacin a Evers, et al., 2005
No obstante esto, en la prctica, la aplicacin no parece ser tan sencilla. Son varias las razones que han obstaculizado su aplicacin exitosa en el mundo real. Una primera es el desfase entre el desarrollo de la estrategia y la aplicacin del modelo de gestin de competencias. Cuando empiezan a observarse los impactos de la GRHxC, ya hay cambios en la estrategia. Una segunda es que, la insuficiente prospectiva de la estrategia que se proyecta en las competencias, refleja una falta de aproximacin estratgica en el diseo de la GRHxC. Una tercera razn es que, cuando se pasa a la competencia individual durante la gestin, se diluye la competencia clave de la organizacin. Parece difcil mantener la focalizacin en esta articulacin, y la competencia individual se convierte en un espectro amplio de capacidades.
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Dicotoma? Algunos analistas han planteado una dicotoma entre la visin dinmica y esttica de integracin de competencias (Amin y Cohendet, 2004; Brown y Duguid, 2000). En la visin dinmica tambin denominada evolutiva de integracin vertical de GRHxC, la fuerza principal en la conguracin de las competencias claves de la organizacin, proviene de su entorno exterior. Puede ser de manera reactiva, detectando cambios en el entorno y reaccionando a stos, o proactivo, creando entornos sobre los que reaccionar en consecuencia. En la integracin esttica, es la visin de la direccin o gerencia quien las dene, considerando que stas tengan la comprensin de lo que se debe hacer. La primera permite la adecuacin a circunstancias cambiantes, pero carece de la accin estratgica que caracteriza a la segunda, pero sta no tiene la capacidad de responder a situaciones cambiantes. En la prctica, las empresas tendrn que encontrar un balance entre ambas, segn su entorno y su particular forma de organizacin.
Una cuarta razn tiene que ver con el liderazgo en la GRHxC. En la medida que ste se ubica en los directivos de RH, la tentacin parece ser tan grande, que las competencias tienden a utilizarse ms para las funciones de RH (seleccin, capacitacin, evaluacin y desarrollo), que para el soporte de la estrategia global de la organizacin. La quinta razn es que las organizaciones tienden a utilizar tcnicas de GRHxC apoyndose en diccionarios y perfiles cuyo desarrollo requiere de largos tiempos. Por lo mismo, se resisten a ajustarlas y a modificarlas peridicamente, con lo que las competencias pierden su pertinencia en el tiempo.
Se han realizado en su organizacin acciones de integracin vertical esttica? Mencione algunas acciones y exprese para cada una de ellas cules han sido los obstculos/desafos.de su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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2.2 Integracin vertical dinmica
La base de la Relacin Laboral:
Cambio
Trabajo demandado
Compromiso de Esfuerzo
Compromiso de Compensacin
Oferta Capacidades del Personal
Al cambiar el trabajo demandado, cambian las capacidades requeridas al personal; esto se intermedia, a travs del compromiso de esfuerzo acordado y de la compensacin.
Sera ilusorio pensar que la integracin dinmica resolviera los problemas que ha enfrentado la integracin esttica. Lo que cambia es la forma en que se visualizan y se presentan los problemas en la GRHxC. El punto de partida hace la diferencia. En la visin dinmica, se reconoce la importancia de las competencias claves en la organizacin, pero al mismo tiempo se reconoce que es muy difcil identificarlas con precisin. Por esta dificultad es muy frecuente que las competencias terminen en cajas-negras; es decir, en referencias de salida o resultado que no precisan cmo generar los aprendizajes para lograrlo. O bien, cuando se precisan, stos no reflejan la complejidad de lo que representa la competencia clave en la organizacin.
Una experiencia en empresas de la zona franca de exportacin de Repblica Dominicana, con guas de autoformacin y evaluacin por competencias para mejorar la eciencia y calidad integral en el ensamble de prendas de vestir, demostr que es posible transformar rutinas a partir de una GRH por competencias. La facilitadora de la experiencia coment: Durante ms de 20 aos se ha dado cursos a mandos medios y superiores en gestin de calidad y no se ha logrado nada. Ahora que estamos aplicando la gua a operarios, son ello quienes, en grupo, presionan para que cambien rutinas y procedimientos que mejoren la calidad y eciencia.
(L. Mertens, Investigacin de campo, 2004).
Articular la competencia clave con las competencias individuales y grupales a desarrollar, parece mucho ms complicado en la prctica que sobre papel o en el discurso. Fcilmente, la definicin de la competencia clave se percibe como algo abstracto o superficial, que no logra tener significado en la realidad productiva de la organizacin (Alvesson, 2004). En la visin dinmica o evolutiva de la integracin vertical, las rutinas y las reglas de juego de gobernabilidad subyacentes, no se consideran dadas en forma exgena y por
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jerarqua, sino que emergen de y evolucionan en la prctica, en el proceso de interaccin dentro de la organizacin. Las rutinas y reglas se entienden como mecanismos que gobiernan, coordinan y dan autoridad al comportamiento colectivo, en un contexto donde cada empleado tiene un diferente inters, conocimiento (know-how) e informacin, y donde existe una relacin laboral mediatizada entre esfuerzo y compensacin (Amin y Cohendet, 2004; Coriat, 2000). Es a travs de rutinas que una organizacin funciona. Su constelacin, implantacin y evolucin son producto de su naturaleza, como dispositivo para resolver problemas, incluyendo los conflictos de intereses. Es el referente para entender como hacer las cosas y la forma de determinar qu hay que hacer. Es un conjunto de protocolos relacionado con la divisin del trabajo y con la coordinacin de tareas que son relativamente estables, y que pueden desarrollarse de manera relativamente automtica, alejadas de los posibles conflictos que pudieron originarlas (Coriat, 2000).
Sindicatos y gestin por competencias La experiencia sindical en relacin con la GRHxC ha sido variada. Existen casos donde el personal se opone a las competencias con el argumento de son parte de un enfoque neoliberal. En otros, los trabajadores acompaan el proceso sin involucrarse realmente. Pero tambin existen casos que reejan una visin proactiva en la estrategia sindical, que han incluido las competencias en el contrato colectivo de trabajo. Incluso hubo experiencias donde, gracias a la insistencia del sindicato, la GRHxC no cay como sistema, cuando la direccin de la empresa quiso abandonarla sin motivos contundentes.
L. Mertens, Investigacin propia.
El aprendizaje y las competencias forman parte de este marco de rutinas. Lo condicionan y lo delimitan, no slo por medio de los protocolos tcnicos arraigados, sino porque encierren esos mecanismos de micro-gobierno, de control y de incentivo al personal para resolver conflictos, compartir conocimiento y manejar las relaciones entre individuos cuyos intereses no necesariamente son convergentes (Amin y Cohendet, 2004). Tambin la relacin laboral entre empresa y sindicato delimita a la gestin de RH por competencias. La integracin vertical de la GRHxC tiene por objetivo incidir en el cambio de las rutinas de la organizacin. Parte del supuesto de que no existe una sola forma para hacer las cosas de la mejor manera (one best way). El empleado, en cualquier nivel de la organizacin, es visto como alguien capaz de resolver problemas. En este sentido, se articula el concepto de rutina al de competencia en una perspectiva dinmica. Se plantea que las tareas, las funciones y sus subsecuentes pasos pueden evolucionar, bajo la condicin que sean aceptadas y, an mejor, por iniciativa de los propios trabajadores (Coriat, 2000). En el grupo P de ingenios azucareros en Mxico, se inici un proyecto de GRHxC a mediados del 2005. En la primera etapa, se centr en la salud y seguridad en el trabajo, en el nivel de supervisores y operadores. El objetivo era afianzar una cultura de prevencin de riesgos en la organizacin.
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El enfoque de la integracin vertical fue dinmico. A partir de brechas identicadas con una autoevaluacin de los participantes y la evaluacin por parte de expertos en seguridad, se desarrollaron conjuntamente propuestas de acciones de mejora. Se identicaron 122, de las cuales 72% fueron realizadas en menos de tres meses. Para poder realizarlas, se requera el involucramiento del nivel operativo, de mandos medios y, en algunos casos, de los gerentes. Este involucramiento implicaba ayudar a resolver el problema en la mejor forma; en otras palabras, un aprendizaje colectivo. En el periodo de implantacin de las acciones, los accidentes se redujeron aproximadamente en un 30%. Concluyendo el primer ciclo de cuatro meses, se emprende el segundo, despus el tercero y as sucesivamente se continua profundizando en la competencia de salud y seguridad.
L. Mertens, Investigacin in situ.
El modelo de competencias puede contribuir a esta integracin dinmica, por ejemplo, cuando plasme en sus instrumentos de normalizacin, evaluacin y formacin, la contribucin a la mejora continua en los procesos y condiciones de trabajo en las reas. Para elaborar los instrumentos, el modelo se apoya regularmente en equipos tcnicos conformados por trabajadores que se consideran competentes en su funcin, y que aportan conocimientos derivados de su prctica; adems, en otros expertos en la funcin, al igual que en los mandos superiores a cargo de los respectivos procesos. De esta manera se dinamiza un proceso de aprendizaje organizacional desde el mbito de los RH. Para que el impacto sea significativo, la gestin del proceso de aprendizaje por medio de competencias no debe limitarse al nivel operativo, intermedio o ejecutivo. El desafo es integrar los diferentes niveles de la organizacin en una propuesta de GRHxC, para poder alcanzar mayores impactos en los resultados finales de la organizacin.
Se han realizado en su organizacin acciones de integracin vertical dinmica? Mencione algunas acciones y exprese para cada una de ellas cules han sido los obstculos/desafos. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
2.3 Integracin de las vertientes estticas y dinmicas

Una manera de integrar los diferentes niveles de la organizacin en la GRHxC es a travs de un modelo conocido como escalera de aprendizaje. Este modelo integra no slo niveles, sino tambin el enfoque esttico al dinmico. El modelo tiene tres etapas, cada una conformada por ciclos que se entrelazan (vase Amin y Cohendet, 2004). La primera es el aprendizaje operativo, que transforma recursos en rutinas de trabajo. La segunda es el aprendizaje tctico, que transforma rutinas de trabajo en capacidades generales. La tercera es el aprendizaje estratgico, que transforma capacidades generales en claves, las que otorgan a la organizacin la posibilidad de diferenciarse estratgicamente en el entorno.
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Primera Etapa. El ciclo de aprendizaje hacia rutinas operativas: competencias operativas

Esta etapa encierra dos diferentes tipos de aprendizaje. El primero consiste en dominar el uso de recursos y productos estndar, haciendo eficiente el proceso de trabajo. El segundo es el desarrollo de nuevas prcticas de trabajo. Este ciclo convierte las prcticas de trabajo y el uso de los recursos en rutinas, expresadas en conocimiento codificado y/o formatos operativos. Tpicos ejemplos son la aplicacin de sistemas integrales de informacin (tipo SAP u Oracle), formatos de registro, pasos a seguir en la operacin. En la gestin de RH por competencias ocupa el nivel operativo, basado en la aplicacin de procesos o rutinas codificadas (documentadas) y la generacin de mejoras.
Segunda Etapa. El ciclo de aprendizaje de rutinas hacia capacidades generales: competencias tcticas
Esta etapa abstrae y construye capacidades a partir de prcticas de trabajo emergentes y rutinas organizacionales. Las capacidades emergentes en esta etapa se describen en trminos de qu y cmo acerca de las prcticas de trabajo. Se analiza de manera ms abstracta que en la etapa de ejecucin, en qu consisten las rutinas y cul es la mejor forma de realizarlas cmo-. Se combina en esta etapa el conocimiento interno derivado de la prctica, con modelos mentales provenientes de la ciencia (conocimiento codificado). Tpicos ejemplos son el diseo e implantacin de un sistema de gestin de calidad ISO, la elaboracin de instrumentos de evaluacin y capacitacin por competencias o la descripcin de los pasos que van configurando un modelo de GRHxC en la organizacin. Es el nivel tctico en la gestin de RH por competencias.
Tercera Etapa. Del ciclo de aprendizaje, al de capacidades distintivas o claves: competencias estratgicas
En esta etapa, se transforman las capacidades generales en capacidades o competencias claves, que permiten a la organizacin diferenciarse estratgicamente de otras en el entorno, e incluso transformar parte de ese entorno. Este ciclo de aprendizaje da significado a las capacidades en el contexto del entorno competitivo de la empresa y de su misin, permitiendo la seleccin y eleccin de competencias claves; es decir, el porqu de las capacidades. En el ambiente competitivo de la empresa, se revelern las capacidades que tienen un potencial estratgico, as como su rol y alcance. stas habrn de articularse con la misin de la organizacin. En la GRHxC es el nivel estratgico y, generalmente, se refiere a stas como las competencias gerenciales. Tpicos ejemplos son las competencias de liderazgo que abarcan, a su vez, subcompetencias como: gestin del cambio, toma de decisiones, orientacin estratgica, motivacin e influencia hacia otros, desarrollo de colaboradores, gestin del trabajo de otros, visin comercial, resolucin de problemas y agudeza en el desarrollo organizacional, adems de competencias ms tcnicas a nivel estratgico, como anlisis financiero, planeacin estratgica, gestin de aprendizaje, entre otros.
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La integracin de estas tres etapas permite a la organizacin desarrollar su capacidad dinmica, la que combina dos clases de competencias: por un lado, moviliza los recursos disponibles, transformndolos en prcticas de trabajo y rutinas; por otro, la habilidad nica de las organizaciones para ordenar su aprendizaje integrando rutinas y prcticas de trabajo que le permiten sostener y reforzar el dominio estratgico de las competencias claves (Amin y Cohendet, 2004). Esta doble integracin (vertical y dimensional) de la GRHxC convierte a las corporaciones en organizaciones de aprendizaje. Lo que contribuye a fortalecer la estructura es la integracin vertical de la GRH a los diferentes subsistemas de la organizacin: tecnologa, finanzas y comercializacin (mercado, clientes). La integracin de las dimensiones esttica y dinmica de aprendizaje es, pues, lo que robustece la capacidad estratgica de desarrollo. La conclusin es que un modelo de GRHxC tiene que estar integrado verticalmente en la organizacin, para que genere impactos significativos en productividad y condiciones de trabajo. La efectividad de esta integracin aumenta en la medida en que el aprendizaje que impulsa el modelo sea estratgico, apuntalando capacidades claves en la organizacin, las que evolucionan constantemente, y requieren de nuevas capacidades y aprendizajes en funcin de los recursos que estn a su alcance (tangibles e intangibles).
Modelo Escalera de Aprendizaje

CONTEXTO FORMATIVO DE LA ORGANIZACION Capacidades Claves
Valor especial Estndares de Excelencia Clave Permite diferente
Entorno Competitivo
CICLO APRENDIZAJE HACIA LA ESTRATEGIA

Requiere de
Misin de la Organizacin
Requiere de Fundamental para
Orientados a
Capacidades
Requieren Desarrollan
Rutinas Organizacionales
Utilizan
CICLO APRENDIZAJE HACIA CAPACIDADES
Nuevas Rutinas Organizacionales

Requieren nuevos
Prcticas de Trabajo
Utilizan, movilizan
CICLO APRENDIZAJE HACIA RUTINAS Recursos
Requieren nuevos
Fuente: Ciborra y Andreu, citado en Amin, Cohendet (2004)
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ACTIVIDAD BREVE 2
Con base en los ejemplos de las acciones de integracin vertical esttica y dinmica, aplique, mediante un esquema, el modelo de escalera de aprendizaje al caso de la organizacin para la cual est elaborando o aplicando el modelo de la GRHxC.
Ciclo de aprendizaje hacia la estrategia
Ciclo de aprendizaje hacia capacidades
Ciclo de aprendizaje l hacia rutinas de trabajo
Recursos a movilizar
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3. Integracin horizontal de la GRH por competencias

La integracin horizontal es la articulacin de los diferentes subsistemas de la gestin de recursos humanos a travs de un modelo de competencias, con la finalidad de lograr mayor sinergia y coherencia en las actividades que guardan relacin con el personal. Pero no se trata de cualquier coherencia y sinergia, sino de aquellas que estn focalizadas al desempeo y aprendizaje hacia la mejora individual y colectiva. Parte del supuesto de que, en la medida que un mayor nmero de subsistemas integran las competencias, el impacto de la GRHxC en los resultados de la organizacin es mayor. Las principales funciones o subsistemas que abarca RH son: la descripcin de puestos y funciones, el reclutamiento y seleccin, el plan de desarrollo individual, la capacitacin, la evaluacin del desempeo, el sistema de compensacin, la empleabilidad y certificacin para el mercado de trabajo interior y exterior de la organizacin. Igual que en el caso de la integracin vertical, la horizontal tiene una vertiente esttica y una dinmica. La primera ayuda a crear consistencia y transparencia en y entre las actividades de RH, generando un lenguaje comn en las diferentes actividades y servicios que brinda a las personas de la organizacin, y facilitando a estas ltimas orientar su desempeo y delinear su desarrollo. Permite tambin ser ms eficientes y eficaces en la operacin de estos subsistemas, evitando que se repiten rutinas de recoleccin y procesamiento de informacin.
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Misin, Visin, Valores
Estrategia, Programas y Metas
Proyectos de Innovacin Tcnica y Organizativa
Poltica e Innovacin Gestin Laboral
Reclutamiento Seleccin
Competencia
Mercado de Trabajo Compensacin
Induccin
Ascenso
Evaluacin desempeo Capacitacin
Desarrollo
Las competencias se pueden entender como el ncleo de articulacin entre RH y Desarrollo Organizacional. Las competencias articulan coherentemente los subsistemas de GRH, generando sinergia entre ellos. Sobre el eje vertical articula el conjunto de los subsistemas con polticas laborales, proyectos de innovacin tecnolgica y organizativa, estrategia, valores, misin y visin.
La integracin horizontal dinmica tiene un enfoque ms bien dirigido a los aspectos crticos Lestratgicos y cambiantesg, de acuerdo con la evolucin del contexto, y en relacin con los subsistemas e instrumentos de RH. Est ms enfocada a formar parte de un proceso continuo de aprendizaje organizacional, reconociendo las partes tcitas en cada subsistema. En ambos casos, la integracin no es un proceso unvoco ni de recetas. Introducir el enfoque de competencias en cada subsistema significa resolver dilemas y ambigedades, pese a la complejidad que cada uno de ellos representa. Integrar los subsistemas en una forma coherente es an ms complejo. Lo que en un esquema mental parece muy sencillo, en la prctica resulta difcil porque se debe construir la transicin de enfoque desde los subsistemas, hacia las competencias. La transicin no es cuestin de cambiar un sistema por otro, sino que obedece a un proceso de aprendizaje organizacional para encontrar las formas pertinentes de aplicacin de las competencias. Ello no significa reemplazar todo lo anterior, resultado de aos de aprendizaje, sino de dar otra orientacin a los procesos de los subsistemas. Esta reorientacin tampoco es un proceso lineal, sino que transita entre fuerzas que hacen regresar los subsistemas al modo tradicional y aquellas que los hacen cambiar sin tener la certeza de que resultar un nuevo sistema, ms robusto. El modelo de competencia que se adopta en la organizacin, generalmente contempla un perfil. El perfil de competencias y, en su caso, la normalizacin de las mismas, sirven de referencia para construir los subsistemas de GRH basndose en ellas.
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Competencias y GRH
Descripcin de Funciones/Puestos Seleccin Plan de Carrera Capacitacin Evaluacin por Desempeo Certificacin Sistema de Compensacin
Cada subsistema tiene su propia complejidad y su manera particular de incluir competencias. A continuacin se plantearn posibles modalidades iniciales de inclusin de competencias en los subsistemas de GRH que, para cada caso, tendr que complementarse y adaptarse a la medida. Se abordarn ambas dimensiones, esttica y dinmica.
a) Descripcin de Puestos
La descripcin de puestos por competencias depende, en primer lugar, de la organizacin del trabajo prevaleciente en la organizacin. En una organizacin tradicional de trabajo basada en los principios de la gestin cientfica de Taylor, con una divisin estricta de tareas y una sola manera de hacerlas bien, el puesto est compuesto por pocas tareas fragmentadas y la coordinacin entre los puestos y estaciones de trabajo es funcin de los superiores inmediatos. En un contexto de trabajo complejo y cambiante, dividir las tareas en los fragmentos elementales de un proceso resulta contraproducente para la productividad que se pretende generar. Ms an, cuando se pretende dinamizar el aprendizaje organizacional, interesa optimizar el flujo del proceso en su conjunto y no tanto las tareas por separado. Para garantizar el flujo, el personal debe ser capaz de realizar diferentes clases de tareas, tanto de tipo operativo como de gestin y comunicacin. Debe tener la capacidad de asistir y, cuando sea necesario, reemplazar a otros. En vez de tareas fragmentadas, la divisin de trabajo est basada en lo que se conoce como unidades productivas transferibles. Esto permite, sobre todo en el nivel del personal operativo, la posibilidad de intercambiar las personas en el rea y, con ello, tener mucho ms alcance en la flexibilidad y adaptabilidad de la produccin (Coriat, 2000). Estas unidades productivas transferibles se expresan en competencias; es decir, en resultados observables articulados con los objetivos deseados. Se abandona la idea de que hay una sola forma como llegar a esos resultados. Los procesos pueden estar estandarizados, pero no necesariamente la secuencia o forma de integrarlos en el puesto; tampoco todos los aspectos de todos los procesos se estandarizan, y se considera que
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siempre pueden mejorar los procedimientos y estndares. En este sentido el principio de la organizacin del trabajo es doble: mantener el flujo del proceso y saturar el tiempo del personal productivamente en funcin de los mltiples objetivos trazados. Independientemente el mtodo y formato especficos que se utilizarn para la descripcin de puestos bajo la filosofa de competencias, no se parte de lo que el personal en la actualidad est haciendo en su puesto, sino de los objetivos o resultados a esperar. Partiendo de stos, se analiza qu tipo de competencias colectivas e individuales hacen falta para lograrlos, concluyendo en las unidades productivas transferibles que se mencionaron anteriormente.
Aproximacin a un Modelo Conceptual Integral

Caractersticas Personales Accin Comportamiento Habilidad Desempeo en Puesto: Funciones Tareas Visin Resultado:
Motivacin Personalidad Carcter Conocimientos
Impacto Competencia Clave
Individuo
General
Puesto-Ocupacin
Especfico / Contexto
Este modelo de descripcin del puesto tiene consideradas varias dimensiones y clases de competencias: caractersticas personales, incluyendo educacin formal, acciones capaces de realizar en la prctica, funciones y tareas especcas capaces de realizar en el ambiente laboral especco y los resultados a esperar. Este esquema se puede complementar con: misin, visin y valores del puesto, procesos en que est participando como cliente proveedor, ubicacin en el organigrama y ujograma, la descripcin de una semana o mes tpico de labores, entre otros.
Entre los resultados no slo figuran los econmicos, de eficiencia y calidad en los procesos. Tambin habr resultados que se esperan en cuanto al refuerzo de los valores de la organizacin y de aqullos derivados del contexto. Por ejemplo, los valores que promueven la Responsabilidad Social Empresarial RSER (caso del Pacto Global) y el Trabajo Decente (TD) de la OIT. La perspectiva de gnero aparece aqu tambin, adems de otros factores de discriminacin implcita o explcita para ocupar un determinado puesto. Las caractersticas personales requeridas en el puesto se describen a partir de capacidades, todas las que no deben de tener un sesgo por gnero, raza, edad u otros factores de diversidad en las personas.
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Cuantas veces no se escuche decir en las organizaciones que tal puesto es para un hombre; otro es para una mujer; ese es para un joven; aquel es solamente para mujeres jvenes guapas, etctera. Apreciaciones todas que no parten de capacidades requeridas sino de una visin no igualitaria acerca de las personas.
La descripcin dinmica de puestos por competencias puede tomar varias modalidades cuya caracterstica comn es que son parte del proceso de aprendizaje organizacional. En primer lugar, la descripcin puede hacerse dinmica involucrando a los que ocupan los puestos en cuestin y/o que estn interrelacionados con stos, para que contribuyan a la descripcin de las competencias requeridas, a partir del cuestionamiento de cmo mejorar los resultados esperados del puesto en cuestin. Esto hace que el proceso genere valor agregado a la organizacin por identificar y subsanar disfunciones presentes en los procesos subyacentes al puesto. En segundo lugar, describir los puestos en espacios amplios de trabajo y funciones (bandas amplias), lo que permite que la persona se pueda ocupar dinmicamente en el proceso productivo. De esta manera se deja espacio a la parte tcita en la descripcin del puesto. En tercer lugar, focalizar la descripcin de puestos en competencias claves y/o crticas, de preferencia centradas en algunos aspectos que inciden directamente en variables fundamentales de los procesos, o bien, que inciden en los ejes de cambio del momento. Formular de tal manera que, cuando las variables, metas o polticas cambian, la descripcin de puestos tambin debe adecuarse. De preferencia utilizar un formato compacto para que sea ms fcil de adecuar peridicamente, sin que esto signifique una carga de trabajo extra dedicado a hacer documentos o papeles. En cuarto lugar, hacer la descripcin del puesto objeto de un proceso de mejora continua, de quien lo ocupa y, contando con el apoyo de aquellos con los que tiene interrelacin, corresponde revisar y mejorar peridicamente la descripcin del puesto. Es parte de un proceso de autoreflexin continua sobre el trabajo que realiza la persona, lo que da cabida a la subjetividad en la percepcin del puesto. Es una manera a travs de la cual las personas pueden demostrar que tienen una subjetividad sana, que pueden generar una impresin creble en el resto de la organizacin, sobre lo que est haciendo o pretende hacer (Alvesson, 2004).
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Cul es el enfoque subyacente a la descripcin de puesto en su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Quienes intervienen en la elaboracin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Cules son las caractersticas principales de una descripcin de puesto? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
b) Reclutamiento y seleccin
La descripcin del puesto y, especialmente, las competencias incluidas, son el principal referente para el proceso de reclutamiento y seleccin interna y externa. Es el referente menos tangible, y visible a la vez, sujeto a dilemas y ambigedad. Las otras variables importantes para el reclutamiento y la seleccin se pueden agrupar en no negociables bsicas y preferibles. El contexto de valores que promueven la RSE y TD-OIT debe ser evidente: la igualdad de oportunidades para hombres y mujeres, as como la no discriminacin por cualquier otro motivo para ocupar un puesto determinado. En el reclutamiento se otorga un lugar central a las competencias requeridas. Aqu aparece la sinergia entre los subsistemas de GRH: si estn disponibles las descripciones de puesto por competencias, se recurre a ellas; en caso contrario, se construyen en el momento y se integran al catlogo de puestos de la organizacin. Las competencias clarifican a los posibles candidatos las capacidades requeridas, lo que les permite hacer una autoevaluacin y detectar la brecha entre stas y las suyas propias. Con base en esto, ellos disponen de mejores criterios para postularse y preparar su portafolio de evidencias para sustentar el proceso de seleccin. Al mismo tiempo, la organizacin reduce, aunque no elimina, la posibilidad que se presentan candidatos que no cumplen con el perfil.
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Seleccin
Reclutar
Identificacin de Competencias Formulacin del Puesto a partir de Competencias
Seleccin
Centro de Evaluacin Entrevista Orientada a Criterios de Desempeo STAR:
Situacin Rol Accin Resultado
Igualmente, la seleccin se centra en las competencias, una vez filtrados los candidatos por los criterios no negociables, incluyendo la aplicacin de pruebas psicolgicas. Un primer filtro, basado en competencias, puede ser que los candidatos respondan a una solicitud de listar evidencias sobre aspectos crticos de las competencias requeridas. Un siguiente filtro sera de observacin y entrevista basada en competencias, donde se reconstruye situaciones reales que reflejan capacidades de los candidatos en relacin con el perfil de competencias. De nuevo entra el vector de valores en el proceso de seleccin, puesto que la perspectiva de gnero y la no discriminacin por otros factores tiene que estar explcitamente presente en el proceso. Siguiendo las lneas del TD y RSE, se recomienda considerar la incorporacin de personal con capacidades diferentes. Para generar un ambiente creativo que facilita e impulsa la innovacin, la diversidad en los perfiles personales parece ser un factor que los coadyuva. En una aproximacin dinmica, el proceso de reclutamiento y seleccin incorporara otros aspectos. El reclutamiento incorporara por lo menos dos aspectos. El primero es un anlisis de la competencia colectiva del cual forma parte la competencia del puesto. Incluye el anlisis de las fortalezas y debilidades de quien ocup el puesto, en caso de que se trate de un reemplazo. Esto con la finalidad de apuntalar y focalizar mejor las competencias requeridas por la organizacin. El segundo es incluir en el anuncio del puesto el contexto de la organizacin en el que se ubica el puesto. Esto puede ayudar a atraer talentos dado el carcter de la organizacin pero tambin transmitir aspectos intangibles a los posibles candidatos, que caracterizan la cultura de la organizacin o a lo que pretende llegar. En la seleccin el proceso dinmico incorpora lo que en reclutamiento se mencion en relacin con el anlisis del contexto de las competencias colectivas, el rol especfico que se espera del candidato y el desempeo correspondiente. La parte ms intensiva del proceso de seleccin, que es el filtro semifinal o final, se pretende que sea de mayor
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valor agregado para la organizacin, por lo costoso que es en tiempo y energa de las personas involucradas y, al mismo tiempo, delicado en cuanto a llegar a la decisin ptima en condiciones de informacin restringida. Un filtro de valor agregado es que los candidatos finales hagan un breve diagnstico de la competencia colectiva de la cual forma parte el puesto a ocupar. Esto provee a la organizacin la mirada de un tercero, que puede conducir a mejorar procesos o situaciones de trabajo como resultado complementario del proceso de seleccin. Otro elemento dinmico es solicitar a los candidatos, especialmente los finales, su opinin acerca del proceso de seleccin y sus recomendaciones de cmo mejorar el mismo. Una vez seleccionado el candidato(a), los resultados del proceso arrojan tambin la brecha de la persona que ocupar el puesto. Es el inicio de un plan de carrera individual de la persona seleccionada y, a la vez, el referente para el plan de desarrollo. La sinergia aparece con toda claridad, lo que reduce costos del sistema de la GRH y hace ms efectiva su labor. En qu consiste el proceso de reclutamiento y seleccin en su organizacin? Indique qu aspectos tienen un peso preponderante en dicho proceso y si considera vlido o no que tengan una incidencia mayor ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
c) Plan de Carrera
El modelo de plan de carrera en la organizacin parte tambin del perfil de puestos por competencias, haciendo visibles y transparentes las rutas de desarrollo profesional. Aqu nuevamente se manifiesta la sinergia, ya que el mismo perfil disponible para la organizacin, sumado a los criterios de seleccin (perfil de entrada), permite al personal proyectar y planear su ruta de desarrollo, sea horizontal o verticalmente. De esta forma la persona puede orientar su aprendizaje hacia los requerimientos del puesto, que a futuro pretende ocupar y solicitar a la organizacin el apoyo necesario. Esto permite que el esfuerzo que la persona hace para aprender, se traduzca en mejorar su empleabilidad en el mercado interno de trabajo y, muy probablemente, en el externo, de modo que el aprendizaje tenga una perspectiva real de desarrollo en el trabajo. Para la organizacin es doblemente importante contar con un plan de carrera basado en competencias. Por un lado motiva al personal a formar parte de un proceso de aprendizaje permanente, que est relacionado con el cumplimiento de la expectativa de ocupar un puesto mejor remunerado, de mejor satisfaccin laboral para la persona, o de ambos. Esta motivacin influye, por lo general positivamente, en el desempeo individual y colectivo, as como en la productividad. Ayuda tambin en romper los techos de cristal con que cuentan las organizaciones en cuanto a las limitaciones
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implcitas o explcitas en los planes de carrera para las mujeres, especialmente en los estratos de la cspide de la organizacin. Del mismo modo, ayuda en generar igualdad de oportunidades independientemente la raza o de otro factor.
Ejemplo de un Modelo General de Curriculum

Profundidad Jefe Nivel 3 Jefe Nivel 2 Jefe Nivel 1 Vendedor Nivel 3 Vendedor Nivel 2 Vendedor Nivel 1 Ampliacin
En una cadena de tiendas departamentales se dise un plan de carrera sobre dos ejes que, a su interior, conforman una malla curricular: ampliacin y profundizacin de las competencias. En este caso, se trata de un proceso acumulativo.
Por otro lado, el plan de carrera ayuda rete-ner al personal competente y talentoso. O, en su caso, a contar con los reemplazos competentes cuando hay salida de personal. En el contexto actual del mercado de trabajo, la movilidad de las personas tiende a aumentar lo que, sumado a la movilidad natural existente, puede convertirse en un desafo para la organizacin conservar y desarrollar su capital humano. El plan de carrera basado en competencias es una herramienta para este propsito. Existe un plan de carrera en su organizacin? Los/as trabajadores/as lo conocen? Cules son sus caractersticas? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ La construccin de un modelo de plan de carrera enfrenta, en la prctica, dilemas y ambigedades. A veces, por razones de sentido comn, de sentido tcito o por motivos de poltica interna, no se sigue el plan de carrera explicitado. La ambigedad aparece sobre todo en la estimacin del potencial con que cuenta la persona en relacin al nuevo puesto a ocupar. Pruebas psicolgicas pueden ayudar a clarificar cules son las competencias que una persona es capaz de desarrollar ms fcilmente que otras (Dongen, 2003). Entre los dilemas ms frecuentes surge la pregunta de si el modelo debe considerar
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niveles dentro de las competencias o debe basarse en una malla curricular compuesta por elementos y unidades de competencia diferenciadas. Otro dilema suele ser cmo introducir la especializacin en el modelo. No obstante stas y otras dificultades para construir un modelo, las competencias ayudan a configurarlo con mayor coherencia, consistencia y transparencia en el desarrollo de las personas y el capital humano en la organizacin. En una perspectiva dinmica, aspectos que el plan de carrera puede incorporar es la gestin del talento humano (coaching) para el desarrollo de competencias, integrando portafolios de evidencias, comunidades de aprendizaje, rutas de especializacin y empleabilidad para en mercado de trabajo externo. Quiz el dilema ms grande a resolver es cmo impulsar un plan de carrera cuando no hay suficientes vacantes para ocupar al personal de manera que ste se desarrolle. La visin dinmica da tres alternativas. La primera es la perspectiva de que el plan de carrera rebasa a la propia organizacin. Es preferible que, ante la falta de una oportunidad concreta en perspectiva de carrera, la organizacin apoye al trabajador para ocuparse en el mercado de trabajo externo (incluso como proveedor especializado), que contar con personal poco motivado para aprender. Hay que reconocer tambin la otra cara de esta perspectiva: el uso de las competencias para desincorporar el personal menos competente en situaciones de racionalizacin de la estructura organizacional. Por ejemplo, en un estudio efectuado en Inglaterra en el 2002, el 20% de las organizaciones encuestadas utilizaban las competencias para el propsito de seleccionar el personal a desincorporar (Rankin, 2002). La segunda es ms delicada, pero puede ser potente por lo que, en la prctica, muchas organizaciones estn aplicando. Esto es, que el potencial y la competencia demostrada por la persona, abren el camino a un nuevo puesto o una lnea de desarrollo especializado y/o nuevo. Esto se justifica cuando han desarrollado proyectos que generan nuevos valores agregados a la organizacin. La figura de las comunidades de aprendizaje puede ayudar en ese sentido (Amin y Cohendet, 2004). La tercera perspectiva es la poltica de puertas abiertas. No siempre es posible retener talentos en la organizacin por falta de puestos y categoras salariales atractivos. En ese caso se puede optar por que esos talentos se vayan, pero que ms adelante la organizacin haga el esfuerzo de reincorporarlos, manteniendo la puerta abierta. Tambin ocurre que algunas personas quieren un sabtico o una salida temporal para dedicarse a otra actividad y la organizacin les deja abierta la posibilidad de regresar.
Puertas Abiertas y Gnero Una encuesta en Estados Unidos en 2005, revel que mujeres que regresan al mercado de trabajo despus de haber salido por un lapso de tres aos o ms, tuvieron en promedio una reduccin del 37% en sus salarios.
Citado en The Economist, 03.01.2006
La poltica de puertas abiertas ayudar a las mujeres a tener acceso o a mantenerse en
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posiciones de mayor jerarqua en la gestin de la organizacin. Ms frecuentemente que los hombres, ellas deciden interrumpir su carrera, generalmente por maternidad. Segn estudios, pocas regresan a la organizacin y an ms raro es que regresen en las mismas condiciones en que dejaron su puesto cuando salieron. La gestin por competencias puede ayudar a estructurar esas polticas de puertas abiertas, sobre todo ante cambios en la organizacin que conllevan a que los puestos aparezcan y desaparezcan. Qu dilemas enfrentan y qu perspectivas se aplican en el plan de carrera de su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
d) Capacitacin
La capacitacin-formacin es el subsistema de GRH que ms se transforma al pasar de una modalidad tradicional a otra por competencias. Es concebido como el centro del sistema de gestin del aprendizaje de la organizacin. Para ocupar esa funcin, se requiere partir de un nuevo paradigma sobre qu se entiende por capacitacin. La funcin ltima de la capacitacin, tradicionalmente, ha sido vista como la transferencia de conocimientos y habilidades para ser aplicados en procesos productivos (bienes, servicios). En un contexto complejo de necesidad de adecuacin y adaptacin continuas, la referencia de la capacitacin es la organizacin de aprendizajes. La gestin de la capacitacin, entonces, consiste en articular y hacer congruentes las diferentes modalidades a travs de las cuales las personas y la organizacin aprenden. Incluye los distintos acoplamientos del aprendizaje formal y del informal, las nuevas herramientas de aprendizaje, aprovechando la tecnologa de informtica, el balance entre facilitadores y ofertantes internos y externos, el desarrollo de contenidos y herramientas con centros de investigacin y universidades, entre otros. Lo ms significativo en el cambio de la capacitacin es el enfoque de la relacin entre formador y capacitando. Bajo competencias, esta relacin pasa de la oferta a la demanda. Se pretende que el trabajador demande apoyo al formador (puede ser facilitador o coach) para desarrollar aquellos componentes de la competencia donde se encuentra con rezagos. El trabajador es capaz de determinar estas brechas, porque las referencias o estndares estn definidos y son transparentes. En la prctica, se requiere ms que transparentar las referencias; no obstante, es un paso fundamental en direccin del cambio de paradigma.
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Efectividad del Aprendizaje Informal y Formal
Formal
Efectividad
Informal
Por lo regular, la capacitacin por competencias empieza determinando la brecha entre el estndar de desempeo esperado y el real. El perfil de competencias, la descripcin de puestos por competencias y el plan de carrera son el marco en el cual el trabajador ubica la competencia a desarrollar. A travs de un portafolio de evidencias, el trabajador va administrando su proceso de aprendizaje. Este proceso tiene dos claros beneficios sobre una capacitacin tradicional: se capacita solamente donde hace falta (existencia de brecha) y el trabajador tiene que responsabilizarse de su proceso de formacin. Ambos aspectos hacen ms efectiva la capacitacin en la organizacin. Una de las tareas del facilitador-formador es apoyar al trabajador en la integracin de su portafolio. De esta manera, el aprendizaje se centra ms en el individuo, que es una de las caractersticas de la formacin por competencias. La capacitacin por competencias guiada a travs de la integracin de portafolios de evidencias, elimina algunas posibilidades discriminatorias por sexo, raza u otros factores, ya que se centra en las capacidades. Sin embargo, otras siguen latentes. Para no dar espacio a que stas se manifiesten, habr que acordar cdigos de conducta. Por ejemplo, tener una poltica de acceso abierto y libre a la capacitacin, en condiciones similares de tiempo y de apoyos, para todo el personal. La capacitacin por competencias implica la elaboracin de instrumentos de evaluacin y explicacin (tanto de conocimiento como de desempeo) basados en los perfiles de competencia, de preferencia normalizados, lo que aumenta la posibilidad de que, lo que se est evaluando y explicando, est articulado con los resultados de impacto esperados. Una ruta tpica es la siguiente. El instrumento de evaluacin de conocimiento y desempeo se elabora a partir de la norma de competencia. Consta generalmente de evidencias a demostrar en situaciones reales de trabajo, conformadas por evidencias de producto, actividad observable, actitud demostrada. Se define la escala y el criterio para evaluar el desempeo o conocimiento. Esto puede variar entre un criterio binario: s o no cumple o aplica; o bien, una escala de ms puntos, generalmente 5, que puede ser de frecuen-
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cia (nunca, a veces, siempre) o de alcance en el aprendizaje (entrante, capacitndose, estndar, desarrollndose, profesional).
Esta rutina se aplica a los criterios de la norma de competencia para generar contenidos formativos asociados a los desempeos capaces de realizar. Es una normalizacin de la norma. La rutina vara segn el nivel de complejidad que se pretende aplicar.
Se aplica el instrumento de evaluacin, primero para hacer un diagnstico del nivel de desempeo y conocimiento del trabajador. Para que sea un instrumento de aprendizaje, se aplica primero en al modalidad de autoevaluacin y, posteriormente, un experto evala al trabajador en la funcin y/o competencia. Entre ambos analizan los resultados, llegan a un acuerdo dialogado sobre el nivel donde se encuentra el aprendiz y se establece un plan de aprendizaje (conocimientos y desempeos) para cerrar las brechas, documentndolo en el portafolio de evidencias. El aprendiz, con el apoyo del facilitador o formador, establece su estrategia de aprendizaje formal e informal en funcin de dichas brechas.
Perfil Competencia
Falta de Aprendizaje:
Guas de Autoformacin
Perfil Candidato
Competencias
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En algunos casos, el proceso de capacitacin concluye aqu. En otros, lo que es recomendable, se elabora un instrumento de autoformacin y evaluacin de conocimientos asociados a los desempeos derivados de la norma de competencia. La propuesta es codificar los conocimientos crticos para lograr la competencia, a travs de una gua. Esto se puede hacer de varias formas. Lo que ha dado resultado en varios contextos es generar los contenidos cognoscitivos, aplicando a la norma de competencia una rutina de exploracin de profundidades. Esta tcnica denominada desarrollo sistemtico de un currculo basado en instrucciones (SCID por sus siglas en ingls), no es otra cosa que normar la norma. Los tems a considerar son abiertos y pueden variar en apertura y complejidad segn el nivel donde se ubica la competencia. La gua propuesta empieza por la autoevaluacin de los conocimientos y la descripcin de los desempeos por parte del trabajador. ste puede consultar la parte donde se explican las respuestas con la finalidad de que profundice o extienda dicha respuesta, efectuando el ejercicio de pensar y crear. Ambos instrumentos, de evaluacin y formacin, pueden elaborarse en papel o en medios electrnicos. En el proceso, la evaluacin no necesariamente se debe hacer con el mismo experto, sino que puede aplicarse una estrategia de cascada, donde aprendices formados y competentes, se convierten en formadores o en auxiliares de formadores, de manera que el modelo pueda alcanzar a todo el personal en la organizacin, especialmente cuando sta es de tamao medio a grande. Desde una perspectiva dinmica, la capacitacin por competencias se focaliza en la mejora continua de los procesos, no slo de los procesos productivos, sino tambin del propio proceso de formacin por competencias. Parte de la necesidad de un cambio en la organizacin, la cual puede ser formulada por cualquier miembro de la misma, y no solamente por la alta direccin.
Necesidades de Cambio
Anlisis de necesidades de la organizacin
Otras necesidades
Necesidades de nuevas competencias
Otras necesidades
Necesidades de capacitacin
Capacitacin
Es el esquema bsico de la norma ISO 10015, relativa a la Gua de Capacitacin en el marco de la Gestin de Calidad.
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Las normas siguen siendo la referencia en la perspectiva dinmica. En la elaboracin de los instrumentos de evaluacin y formacin, se centran en aqullos que los aprendices consideran mejores, que se pueden aplicar a los procesos, as como la forma de hacerlo y su realizacin. Esto cambia totalmente el enfoque de la construccin de los instrumentos y la interaccin con el facilitador o formador. Otro aspecto que aparece en la dimensin dinmica es la necesidad de reafirmar o actualizar la demostracin de la competencia. Parece contradictorio, pero las personas van perdiendo muchas competencias o sus elementos en la medida que transcurre el tiempo, especialmente los relacionados con la aplicacin de rutinas, porque el ambiente laboral as lo permite. Para esos casos es importante que peridicamente el personal refrende su competencia. Es muy comn en casos como la soldadura, pero tambin en cuestiones de seguridad en plantas petroqumicas o para transportistas, para mencionar solamente algunos. Qu proceso se aplica en su organizacin para definir su participacin en un programa de capacitacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Qu sugerencias hara para introducir mejoras en ese proceso? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
e) Evaluacin del Desempeo

En la gestin por competencias suele suceder que hay una confusin acerca del concepto desempeo y de su medicin. La descripcin de competencias consiste, bsicamente, en criterios de desempeo en los que el aprendiz o candidato tiene que demostrar su capacidad de realizarlos en determinadas condiciones. Cuando es por competencias, el subsistema de evaluacin de desempeo efectivamente contempla la aplicacin de los criterios de realizacin en una situacin real de trabajo o bien, en una situacin profesional compleja y con vistas a una finalidad (Boterf, 2000), pero tambin incluye los resultados obtenidos en la funcin, puesto o en el rea. Los resultados obtenidos son la finalidad a la que la persona haya sido capaz de dirigir sus competencias individuales y, muchas veces, las colectivas. Reflejan los impactos a que apuntan las competencias.
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Capacidades: Persona Desempeo
Proceso
Resultado
Puesto
Detrs del desempeo, entendido como la suma de las competencias demostradas y los resultados obtenidos, est el concepto de que no cualquier resultado interesa a la organizacin, sino aquellos que fueron logrados aplicando las competencias, que incluyen los procedimientos definidos, las reglas de comportamiento social establecidas y los valores expresados. Pero tampoco interesa cualquier competencia, sino aquella capaz de llegar o contribuir significativamente al logro de resultados tangibles. El concepto de desempeo empleado aqu, reconoce que la relacin entre el modelo de competencias y el resultado esperado es una probabilidad pues, si bien el modelo pretende abarcar tericamente el cumplimiento de los criterios de aplicacin, los conocimientos evidenciados y los resultados esperados, en la prctica no resulta tan fcil hacerlo, y menos an cuando el ambiente es complejo y cambiante. Significara tener la capacidad de delimitar con exactitud el resultado esperado como consecuencia de la competencia aplicada, aislndolo de los otros factores que intervienen en ello, como pueden ser el abasto de insumos, el funcionamiento de los equipos, la salud personal, entre otros. Es decir, intervienen factores tcitos en la combinacin de competencias que determinan el resultado. Adems, el modelo de competencias no necesariamente debe ser exhaustivo en cuanto a su alcance. Como se seal anteriormente, puede limitarse a aspectos crticos (por ejemplo bajo el supuesto de que 20% de las competencias sustentan 80% de los resultados), o solamente a una determinada competencia, a sabiendas que con sta no ser posible lograr todo el resultado esperado. A la organizacin corresponde determinar el peso a otorgar a ambos componentes, competencias y resultados, para llegar a una medicin del desempeo. Esto depende del alance del modelo de competencias, por un lado y, por otro, del grado de agregacin del componente de resultados, lo que implica un mayor o menor nmero de factores que influyen en el resultado final. Socialmente, la evaluacin de desempeo es un tema delicado y controversial en muchas organizaciones. En l convergen la subjetividad de la percepcin de las personas y la ambigedad de la organizacin. Las percepciones pueden ir del escepticismo al
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temor, por la ambigedad que caracteriza a la organizacin ante un instrumento de poder, como es la evaluacin, en un tema que llega al alma de la persona, tanto en lo econmico como en lo autovalorativo. Crear en las personas la confianza de que la evaluacin se har de manera transparente (sin doble agenda), con respeto, de manera confidencial y sin poner en riesgo su integridad son algunos aspectos a considerar en un cdigo de tica de la evaluacin (vase Anexo 1). Debe ponerse especial atencin en ciertos factores discriminatorios subyacentes que pueden aflorar en el momento de emitir el juicio sobre la calidad y validez de los desempeos demostrados, a pesar de que, con las competencias y los resultados, los criterios de evaluacin se transparentan. Para reducir esta posibilidad, se incorpora la figura del verificador interno, quien tiene la funcin de resguardar la calidad y equidad en el proceso de evaluacin.
Las demostraciones y las respuestas se califican con una puntuacin que va del 1 al 5:
1. Entrante: No sabe Hacer o Contestar. 2. Capacitndose: Sabe Hacer o Contestar algo, pero necesita Apoyo para llegar al Estndar. 3. Estndar: Sabe Hacer o Contestar lo Mnimo Necesario; Necesita Apoyo para Resolver Situaciones Imprevistas. 4. Desarrollndose: Sabe Hacer y Contestar Plenamente y Resolver Situaciones Imprevistas y Difciles. 5. Profesional: Se ha Desarrollado Plenamente y es Capaz de Ensear a Otros (as).
Se puede introducir una aproximacin dinmica en la evaluacin de desempeo por competencias, tanto en la parte de evaluacin de las mismas, como en la de resultados. En la evaluacin de las competencias se puede, por ejemplo, aplicar una escala que mide qu tan competente es la persona en realizar los criterios de aplicacin contemplados en la norma o descripcin de la competencia. En esta escala, se determina el estndar requerido en la funcin o puesto. Lo que rebasa el estndar se entiende como sobresaliente en un determinado aspecto de la competencia o de la competencia en su totalidad. Si a esto corresponden los resultados, el desempeo de esa persona o rea se puede considerar sobresaliente. Esto permite relacionarla con el sistema de compensacin, plan de carrera, gestin de talentos e incluso con la evaluacin de impacto de la gestin por competencias. De esta manera se genera nuevamente la sinergia entre los diferentes subsistemas de la GRH. Por ejemplo, una empresa mexicana que introdujo la gestin por competencias en el rea de los vehculos que ocupa para la distribucin a menudeo de las mercancas, aplic esta perspectiva a la evaluacin de desempeo entre los supervisores a cargo de las respectivas flotillas de vehculos. Con ello no solo logr tener un modelo de evaluacin ms congruente con la filosofa y principios de la organizacin, sino tambin identificar
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talentos. Permiti hacer un anlisis de las cargas de trabajo y establecer una reorganizacin de funciones. Adems pudo dar soporte a la gestin por desempeo (performance management), apoyada en instrumentos de formacin. Antes, la gestin de desempeo estaba desvinculada de la formacin y las evaluaciones terminaban con una retroalimentacin poco formativa hacia el evaluado. Con la evaluacin de las competencias se puede orientar al evaluado acerca de cmo llegar a un mejor resultado, sugirindole una ruta de aprendizaje. En el componente de resultados, lo dinmico pueden ser aspectos que la organizacin no tena previsto y que, aplicando las competencias, emergieron como significativos para la organizacin. Por ejemplo, la resolucin de un problema que permiti cambiar con mayor facilidad el tipo de producto en una lnea; esto no haba sido un objetivo esperado ante la conviccin de que no era posible hacer esos cambios econmicamente.
Resultados Cuantitativos Aplicacin de GRH por Competencias

Objetivos:
Disminuir el % Defectos en los Mdulos de un 20% a un 2%

al Finalizar el Proyecto.
Estabilizar la Produccin Diaria en 1,000 Pantalones y, al
- % Defectos= Cant. Defectos/Cant. Muestra.
Finalizar el Proyecto, la Produccin Mnima Incrementarla a 1,100 Pantalones Diarios
Despus de 2 Meses: En la actualidad estamos en un 8% comparado con un 15% a un 20% de los dems Mdulos
Otros aspectos que pueden ubicarse como dinmicos son resultados del grupo o rea, y dependen de la interaccin de las competencias entre los integrantes del grupo y de las competencias en el nivel grupo o empresa. Por ejemplo, la calidad y/o eficiencia, puede ser consecuencia de la aplicacin de las competencias por parte de los integrantes del grupo, adems de hacer algunas adecuaciones a la organizacin de la produccin (produccin esbelta o lean manufacturing). Aspectos que, con mayor probabilidad aparecen como dimensiones nuevas de resultados, son aquellos de tipo no tangible, que son importantes para sostener una dinmica de aprendizaje en la organizacin. Por ejemplo, en una empresa de confeccin para la exportacin en Repblica Dominicana, despus de dos meses de haber iniciado una gestin por competencias, se observ no solo una mejora en resultados cuantitativos de eficiencia y calidad, sino tambin de tipo no cuantitativo, como la mejora en la comunicacin, la uniformidad en los criterios, la mayor autonoma de los operarios lo que permiti que el supervisor pudiera ocuparse ms de temas de planeacin y coordinacin.
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Resultados Cualitativos Aplicacin de GRH por Competencias

Estandarizacin Conceptos de Calidad Integracin Miembros del Equipo Conciencia Importancia de la Retroalimentacin Incentivo para la toma de Iniciativas (Conocer Familia Operaciones) Utilizacin Gua como Manual de Entrenamiento de Nuevos Operarios y Reentrenamiento de los Viejos Eleva la Motivacin Facilita Trabajo Supervisor y Encargado de Calidad
En algunas organizaciones, el clima laboral y la evaluacin de los subordinados son considerados como resultado dentro de la evaluacin del desempeo de un mando medio, gerente o directivo. ste convertira algunos de estos aspectos no tangibles en algo mensurable, lo que es un indicador importante de la posibilidad que se d a una dinmica de aprendizaje significativo y sustentable en la organizacin. En la medida en que el contenido del trabajo se vuelve ms intensivo en conocimientos, especialmente en el caso de los trabajadores de conocimiento en la organizacin, la evaluacin de desempeo resulta ms compleja an, porque su contribucin a la organizacin no es fcil de medir; hay quienes sostienen que ni siquiera es mensurable y plantean que los mecanismos de comportamiento humano ms significativos no lo son (citado en The Economist, 03.01.2006). Para esos casos y situaciones, el nfasis debiera estar puesto ms en el diseo de los procesos que realizan o en los que estn involucrados los llamados trabajadores de conocimiento, as como en medir los impactos de stos, que en intentar medir su desempeo individual. Esto es as debido a que, en los procesos complejos, frecuentemente se tiene que juzgar qu decisiones a tomar permiten el balanceo entre objetivos deseados, pero no siempre compatibles entre s. Por ejemplo, en el caso de un servicio de transporte areo de pasajeros, la tripulacin tiene que balancear entre puntualidad y limpieza; entre servicio y rapidez. En un ingenio azucarero, un ejemplo de balanceo entre objetivos es entre extraccin de azcares en el molino (que requiere de agua) y la humedad de bagazo para las calderas (que requiere ser baja). Ha experimentado la evaluacin de su desempeo en su organizacin? Si su respuesta es positiva indique qu aspectos de la evaluacin le proporcionaron informaciones para mejorar su desempeo y aportar al logro de resultados tangibles. Si su respuesta es negativa indique los aspectos a considerar para la aplicacin de la evaluacin del desempeo en su organizacin. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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f) Certicacin de competencias
La certificacin de competencias es un subsistema de la GRH en la que se acredita internamente en la organizacin. Cuando la certificacin es externa, el subsistema de GRH correspondiente es de verificacin interna del proceso de evaluacin.
Por qu Certificar? Reconocimiento Aprendizaje Contabilizar Capital Humano
Mercado de trabajo
Gestin de RH
Interno
Externo
Confianza
Talentos
Empleabilidad
Productividad
La certificacin de competencias se entiende como atestiguar que la persona tenga una determinada capacidad y, para que esa declaracin sea creble y reconocida, proviene generalmente de una instancia de tercera parte que cuenta con esas mimas caractersticas: creble y reconocida. Las competencias se certifican por varias razones, las que se pueden agrupar en dos categoras que no son excluyentes: a) el reconocimiento al aprendizaje previo o logrado; b) la contabilizacin del capital humano en la organizacin. El primero da soporte a la empleabilidad en el mercado de trabajo interno y externo. El segundo es un soporte al proceso de aprendizaje permanente para mejorar la productividad, generando confianza acerca de las capacidades con que cuenta el personal y haciendo visibles los talentos con que la organizacin cuenta. La certificacin es la culminacin de un proceso de aprendizaje, de un ciclo o una etapa en la vida laboral. Asegura que existen suficientes evidencias para demostrar que la persona tiene las capacidades expresadas en la descripcin de la competencia correspondiente (norma, perfil). Para asegurar esto de una manera consistente y vlida, se apoya en procedimientos que norman el proceso de certificacin y que ayudan a que ste sea de calidad y de equidad en cuanto al acceso.
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Por qu se Certifica?
Norma Instrumentos de Evaluacin Plan de evaluacin
Manual de Procedimientos Registros
Evaluacin Verificacin Interna Verificacin Externa Dictamen
Calidad
Un esquema bsico de certificacin de competencias
Igual que en los otros subsistemas de GRH, el modelo de competencias genera muchas sinergias. Se parte del perfil y norma de competencia relacionada con el puesto o la funcin actual o a futuro (plan de carrera). Se apoya en los instrumentos de formacin y evaluacin de desempeo. Lo que el subsistema de certificacin agrega es la elaboracin del manual de procedimientos, la generacin de los registros de evidencia del proceso y la verificacin externa al proceso para evaluar y retroalimentar sobre la calidad y pertinencia del proceso. Ms all de su significado racional, la certificacin es importante debido a su impacto en el mundo subjetivo de los trabajadores. Entrevistas y testimonios demuestran que el certificado hace ms seguro y a la vez ms responsable en su conducta al trabajador. El primero, porque su capacidad es evidenciada y visible para los dems en la organizacin. El segundo, porque cuidar y pondr atencin en su comportamiento al ser portador de un certificado.
Resistencia a la certicacin? Con frecuencia se escucha el argumento de gerentes de empresas que preeren no certicar a su personal, porque despus se van o piden ms salario haciendo lo mismo. Una cadena de tiendas departamentales importantes en Mxico empez su gestin por recursos humanos en 1997. Para nales del 2005 tena certicados a cerca de cuatro mil empleados, a travs de una certicadora de tercera parte. Su principal benecio directo y tangible fue la reduccin en un 35% de la rotacin externa del personal. Con la certicacin, el personal se siente ms identicado con la organizacin, quien le da mayor seguridad en su actuacin. Adems es consciente de que el certicado le ayuda en su empleabilidad interna y externa. El certicado reconoce al empleado su profesionalismo, lo que se traduce en que en al rea de trabajo tenga un imagen de alguien conable en sus funciones. La gerencia le da mayor autonoma en su trabajo y el certicado es un atributo clave para tener oportunidades de ascenso.
La certificacin externa difiere entre pases. En Amrica Latina hay casos, como el de Mxico, que siguieron el modelo del Reino Unido con organismos certificadores de tercera parte acreditados a un organismo central. Otros han seguido figuras hbridas donde una instancia de formacin tcnica profesional nacional certifica las competencias
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en las organizaciones (caso Colombia, Repblica Dominicana, Guatemala); o bien, de algn sector o rama de actividad (Argentina). Tambin hay casos en los que el mercado regula el proceso de certificacin; es decir, donde no hay una instancia reguladora nacional. Por ejemplo, en Chile, hay experiencias donde una universidad aparece como certificadora de las competencias que emergieron de un proceso de formacin y evaluacin realizado en una organizacin, en este caso un banco. Lo interesante en este caso es la vinculacin retroalimentadora de la universidad hacia la organizacin, quien la conect con su proceso de aprendizaje. Esto abre perspectivas de aprendizaje a otros niveles entre empresa y universidad, articulando la primera a redes de conocimiento y la segunda a redes productivas.
Cul es la vigencia de la certificacin?
Ciclos de Certificacin
Indeterminado
Productividad dinmica
Empleabilidad
Un aspecto dentro de la perspectiva dinmica es que la certificacin de competencias tiene ciclos de vigencia o bien, ciclos que se renueven. Por ejemplo, en el rea de logstica y transporte de una empresa de productos alimenticios, anualmente el personal entra en un proceso de recertificacin de sus competencias, para no perder el hbito de las buenas prcticas de un transportista de carga. Igualmente se observa la recertificacin en temas de seguridad industrial en algunas plantas petroqumicas. En este caso, lo que se procura es que el personal no pierda la competencia, porque esto afectara la productividad, tanto en el sentido de eficiencia y calidad, como en el de seguridad industrial y buenas prcticas. Lo dinmico, aqu, es puesto en un sentido negativo: el dinamismo de la cultura de trabajo y del entorno lleva a perder la competencia. Otro aspecto dinmico es que la evolucin de la tecnologa y de la organizacin conlleva a nuevas competencias que ameritan renovar la certificacin sobre aquellas dimensiones que van emergiendo.
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Focalizacin del Conocimiento

Renovar Dominio Competencia Clave
Renovar Dominio Competencia Transferible Renovar Dominio Competencia Perifrica-Bsica
Partners
Red (Network)
Mercado
Distancia de la Actividad Principal/Clave
Fuente: Adaptacin a Amin: Cohendet(2004)
En el contexto de un plan de carrera, la certificacin puede ir incorporando especialidades, de modo que aqulla no se agote y contribuya a la profundizacin de las competencias del personal. Por ejemplo en el caso de transportistas, puede abrirse una especialidad en motores de determinado tipo o clase, dando a las personas la oportunidad de seguir desarrollndose por la lnea de especialidades. Otro eje de dinamismo tiene que ver con la figura institucional de la certificacin. En algunos casos, la misma organizacin puede recurrir a la certificacin externa; en otros, a la interna. Esto depende de qu tan cercana se encuentre la competencia de lo que es clave en la organizacin. En la medida que la competencia est ms alejada del foco de la organizacin, ms factible es que la formacin y la certificacin se hagan de manera externa. Por ejemplo, una competencia en manejo de paquetera de cmputo puede ser totalmente externa. En el caso de la tienda departamental, los vendedores fueron certificados externamente, pero a travs de una figura de asociacin o partnership con el organismo certificador y el centro de evaluacin de la empresa. No as cuando se trata de competencias claves para esa organizacin, jefes y directivos de compra, quienes son evaluados y certificados internamente.
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Se aplica la certificacin de competencias en su organizacin? Existen resistencias? A qu las atribuye? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Si se aplica (o se aplicar en un futuro) qu impacto considera que genera (o tendra) en los/as trabajadores/as? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
g) Sistema de compensacin por competencias

Relacionar el sistema de compensacin con competencias es uno de los puntos ms controversiales en la GRHxC. Se ha denominado a este sistema el eslabn final o frontera final (final frontier) para hacer completo e integral el sistema de GRH por competencias (Rankin, 2002). Pocas organizaciones todava han tomado la decisin de cruzar esa frontera. Significa cambiar el sistema de compensacin, lo que implica modificar las bases de la relacin laboral en cuanto al equilibrio entre compromiso de esfuerzo y retribucin, donde intervienen muchos aspectos aceptados por la comunidad de la organizacin, pero de los cuales no est necesariamente convencida. Como revel un estudio entre empresas en Inglaterra, ninguna de las organizaciones que relacion compensacin con competencias, pudo hacerlo sin modificar su sistema de compensacin existente (Rankin, 2002).
Problemas con pago por competencias GB 1999

Consistencia del modelo Complejidad Consumo de tiempo Resistencia de trabajadores Aumento costo laboral 50% 44% 37% 25% 12%
Es un tema sobre el que muchos analistas consideran que hay que reflexionar en un segundo momento, debido a la complejidad y susceptibilidad que esto implica (Evers, et al., 2005). Relacionarlo desde un principio podra quitar la frescura en el diseo del modelo de GRH por competencias y convertirlo en una rplica de lo que existe, por el
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temor a incursionar en el difcil y resbaloso terreno de costos y beneficios, afectando el propsito final de la propuesta, que es dinamizar el proceso de aprendizaje individual y colectivo en la organizacin. Dicho de otro modo, relacionar en la gestin del modelo competencias con compensacin de manera directa y desde un principio, no parece recomendable. Un estudio realizado a fines de la dcada de los noventa en Inglaterra, revela los principales obstculos para hacer dicha relacin: consistencia del modelo y complejidad del sistema. En sondeos hechos posteriormente entre organizaciones (empresas privadas y pblicas, dependencias del gobierno y asociaciones), se ha observado una tendencia a ir incorporando paulatinamente las competencias en el sistema de compensacin, aunque ms en las organizaciones privadas que en las pblicas. Aparte de quienes que se oponen a vincularlo al principio, pero consideran que es posible e incluso recomendable ms adelante en el tiempo. Hay otros que se oponen a que la vinculacin entre sistema de compensacin y competencias se d en cualquier momento. Ar-gumentan que los trabajadores no querrn discutir y analizar de manera abierta y honesta su desempeo e incorporarse al proceso de aprendizaje para cerrar las brechas. Adems, si las competencias no conducen a mejores desempeos financieros, pagar por competencias conducira a que saliera del control la estructura de costos (Rankin, 2001). Por otra parte, los que estn en favor de relacionar compensacin con competencias, arguyen que esto refleja el verdadero compromiso de la organizacin con el aprendizaje y las competencias. Sin dicha relacin, sera un compromiso a medias, poco convincente y poco serio. La organizacin puede proclamar que el aprendizaje y las competencias son importantes, y que dan el soporte para que el sistema de formacin y evaluacin por competencias avance. Al mismo tiempo, el empleado percibe otra seal, probablemente ms fuerte, al proponerse lograr los objetivos y metas del sistema de compensacin, sin que haya alineacin con competencias. De este modo, seguramente las competencias quedarn en un segundo plano de importancia para el personal y para la organizacin. Otra razn es transparentar la forma a travs de la cual se establecen los criterios de compensacin e introducir bases igualitarias segn los desempeos demostrados. La igualdad en los criterios de compensacin para hombres y mujeres se puede materializar de esta manera, aunque requiere que se acompae de una poltica y reglas expresas en ese sentido. A pesar de que las prcticas en este subsistema de GRH son escasas, se pudieron extraer algunas modalidades que pueden ser adaptadas por las organizaciones segn su caso (Rankin, 2001). 1. Un incremento anual al salario por lograr el desempeo de las competencias. Generalmente, estos esquemas parten del logro de los objetivos de las personas, y agregan un elemento que considera las competencias demostradas. Requieren que se definan los niveles de desempeo por cada competencia. stos tienen que contemplar ejemplos de manifestaciones tpicas de desempeo, segn nivel, para hacer consistente la evaluacin.
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2. Progreso dentro banda ancha de pago. Permite que las personas se posicionen en y progresan a travs de las competencias dentro de una banda establecida, generalmente ancha. Requiere que se tengan definidos los niveles de desempeo por cada competencia, y que los gerentes y mandos medios estn capacitados para emitir los juicios pertinentes en la evaluacin. 3. Progreso por ascenso de categora o banda. Est muy relacionado con el anterior. Puede ser un ascenso de categora dentro del mismo puesto o funcin, o bien, ocupando un puesto vacante en un nivel superior de competencia. A veces el ascenso es automtico, cuando alcanza el nivel de competencia; en otras ocasiones, ocurre cuando hay una vacante. 4. Diseo de un sistema de grados o categoras basado en competencias. En este caso, toda la estructura que da soporte a la compensacin est basada en competencias. Es una visin ms dinmica e integral. Los puestos son agrupados segn las competencias que tienen en comn. Las personas son asignadas a esas familias, segn las competencias que poseen. Siguiendo esta lnea, la familia de puestos pueden ser divida en niveles de competencia. En una perspectiva dinmica, se tiene que el sistema de incentivos se relaciona con competencias. Generalmente se relaciona incentivos con los indicadores de resultado del modelo de competencias, tal y como se describi en la seccin correspondiente a evaluacin de desempeo.
Sistema de compensacin
Modelo ICL
Estructura de Puestos (Tabulador) Competencias Claves Especialidades Incentivos
Resultados en el Mercado Metas sobre Objetivos Estratgicos
Pocas veces se relaciona el desarrollo de competencias con incentivos. Un ejemplo es el caso de una empresa de seguros que tiene un centro de atencin de llamadas (call centre) (White, 2000). Ellos identificaron ocho competencias conductuales y tcnicas transferibles a toda la organizacin, incluyendo al centro de llamadas: planeacin de tareas; toma de decisiones; creatividad; motivacin a otros; efectividad personal; habilidad de comunicacin; habilidad de negocios; habilidades tcnicas. Cada competencia tiene un peso segn el rea. En el caso del Centro de llamadas, el peso de la habilidad de comunicacin es cinco, y el de efectividad personal es tres. Hay una escala de nueve puntos para que cada persona se autoevale y sea evaluada por su jefe inmediato. El
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ciclo de evaluacin es de cuatro meses. Se suma el resultado de cada miembro en un total para cada equipo de trabajo. Este total forma parte del conjunto de objetivos a lograr por el equipo. De esta manera se obtiene un fondo de incentivos por equipo por cada cuatro meses, basado en los logros de todos los objetivos. Este fondo se distribuye a cada uno de los integrantes, segn el nivel de desempeo individual logrado en las ocho competencias. Segn su opinin, cul/es modalidad/es de compensacin que sera factible implementar en su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
ACTIVIDAD BREVE 3
Ejemplique, en el caso de la organizacin para la cual est elaborando o aplicando un modelo de GRHxC, cmo se puede integrar las competencias a los subsistemas de GRH? Subsistema de GRH Descripcin de puesto Reclutamiento y seleccin Plan de Carrera Capacitacin Evaluacin del Desempeo Certicacin de Competencias Sistema de Compensacin por Competencias Ejemplo de aplicacin esttica de competencias Ejemplo de aplicacin dinmica de competencias
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4. GRH por competencias y su ecosistema

Un ecosistema tiene muchos significados e implicaciones. En este caso, la ecologa se refiere a la interaccin entre los componentes de GRHxC y su entorno. Alude a un estado de equilibrio entre stos, en el que hay un soporte orgnico entre las partes y una suerte de convivencia evolutiva que atena o limita cualquier sobresalto para sus elementos. No obstante, tambin es un sistema vulnerable, donde la afectacin de uno tiene repercusiones en varios otros y en el sistema en su conjunto. La GRHxC se puede equiparar a un ecosistema. Al igual que en ste, sus componentes estn muy relacionados entre s y difcilmente uno de ellos avanza sin que los dems lo sigan. En la medida que los cambios en los componentes resulten efectivos, desplazan y/o se suman a los anteriores. Es el caso de las competencias, en algunos aspectos van desplazando a aproximaciones tradicionales de GRH y, en otros, las van modificando de manera sumatoria, tal como se vio en el apartado anterior. La evolucin de un ecosistema, en parte, se debe a fuerzas volcadas hacia adentro del mismo; pero por otra parte, se dinamiza por la interaccin con fuerzas externas. En el caso de la GRHxC, ciertas tendencias y signos del entorno le hacen evolucionar, dndole un significado que rebasa a la propia organizacin. Por su parte, la GRHxC puede impulsar y afirmar tendencias y fuerzas del entorno. Cules son esas fuerzas del entorno que resultan significativas para la GRHxC? En el primer apartado se mencionaron las mega tendencias, resultantes de varios factores, interpretadas como trayectorias determinantes del desarrollo, que difcilmente puede negar una organizacin. En este apartado, se abordarn las fuerzas normativas del entorno, que son aqullas construidas conscientemente por la sociedad, para dar cause o regulacin a la trayectoria del desarrollo; se trata del esfuerzo dirigido a ser arquitecto del desarrollo, convertirse en sujeto y no quedarse simplemente en el papel de objeto. Algunas de stas se han convertido en normatividades obligatorias, por ejemplo las que tienen relacin con el medio ambiente, la contabilidad y el reporte de actividades en forma transparente. Otras son voluntarias. El mercado adopt algunas y las est impulsando, por ejemplo, las normas de calidad ISO y las de Responsabilidad Social
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Empresarial. Hablamos de referentes abiertos para la gestin organizacional; es decir, sin contar con una norma precisa, como es el caso de los objetivos del Milenio de las Naciones Unidas y el concepto Trabajo Decente de la OIT.
4.1 El Modelo del Ecosistema de GRHxC

Los diferentes elementos de las fuerzas normativas del entorno que inciden en la GRHxC, se pueden integrar en un modelo conceptual consistente y congruente que parte de lo general, los objetivos del milenio acordados en el marco de Naciones Unidas, a lo particular, que son aqullas adoptadas voluntariamente. Los primeros son grandes objetivos, cuyo cumplimiento significa que se est avanzando en un proceso de desarrollo sustentable para el planeta en su conjunto; esto es, una globalizacin justa que conduzca al bienestar. Estos objetivos, sin embargo, son letra muerta mientras no se traduzcan en acciones concretas en el nivel de los pases y en las organizaciones. En la medida que sean una referencia para el modelo de GRHxC, se volvern algo real. Es, pues, a travs de las competencias, que stos se convierten en desempeos, en realidades. Por otra parte, estos objetivos generales ayudan a que las competencias, en el nivel de la organizacin, tengan consistencia y congruencia con el entorno. Esta proyeccin de los objetivos del milenio en la GRHxC se concreta a travs de dos marcos normativos que llegan a la organizacin. Uno es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE); el otro es el Trabajo Decente o Digno (TD) de la OIT. Ambos marcos de regulacin tienen estrecha relacin entre s. En algunos aspectos, la RSE es ms amplia que el concepto de TD, especialmente cuando se refiere a medio ambiente, corrupcin y relaciones con la comunidad. En otros, es menos profundo y especfico que el TD, en cuanto al mundo del trabajo. Es por esa razn que en el planteamiento que est dado a partir de los elementos del TD, los objetivos del milenio y la RSE se proyectan en la GRHxC.
Estrategias Enlazadas
Bienestar:
Globalizacin Justa Declaracin del Milenio (NU)
Responsabilidad Social Empresarial
OIT Recomendacin 195
Formacin
Trabajo decente GRH x C
OIT Igualdad de Genero ISO / HACCP / TPM
Productividad
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Esta diagrama representa el ecosistema de la GRH, compuesto por los marcos de regulacin orientados estratgicamente a una globalizacin justa y de bienestar.
El TD incluye y articula los convenios y recomendaciones de la OIT de una manera convergente, en especial los relativos a formacin, empleo, seguridad e higiene e igualdad de gnero, que son un referente comn para la GRHxC, independientemente de la rama de la actividad o del tipo de organizacin. Al mismo tiempo, el TD se sostiene en la productividad, que cuenta, entre otros, con una normatividad sobre procesos, tales como la serie ISO de manera general, y otros como HACCP (seguridad alimenticia) y TPM (mantenimiento total productivo), de manera ms especfica. stos se sostienen, a su vez, en la formacin, que cuenta con la normatividad a nivel de recomendacin, del aprendizaje permanente (nmero 195). Dicho de otro modo, no cualquier GRHxC es deseada desde la perspectiva de los objetivos globales de desarrollo. La que se busca es aqulla capaz de crear un ambiente de aprendizaje permanente e incluyente, orientada a la mejora de la productividad y de las condiciones de TD, en un marco de RSE y apuntalando hacia los objetivos de desarrollo global. Las consecuencias para la GRHxC son trascendentales: implica que el modelo adoptado debe tener una visin amplia e integral (holstica).
4.2 Objetivos del Milenio y GRHxC

Los objetivos de la declaracin del milenio son ocho. En todos incide el TD y, con ello, la GRHxC, aunque con ms elementos en el octavo punto de los objetivos, que es la cooperacin global para el desarrollo. Sin embargo otros cometidos, como promover la equidad de gnero, combatir el SIDA y otras enfermedades, se pueden incluir directamente en el modelo de GRHxC.
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Por ejemplo en los instrumentos de autoformacin y evaluacin por competencias en la industria de confeccin en Repblica Dominicana, en la zona franca de exportacin, se hace referencia a cmo protegerse ante el riesgo del SIDA, como parte del marco de competencias. En el mismo sector, en Mxico, se incluy la equidad de gnero como competencia. En el caso de las competencias de transportistas de una empresa alimenticia en Mxico, se incluy un apartado sobre competencias en materia de salud. En el punto ocho de los objetivos del milenio, se vislumbran claramente elementos del TD: empleo decente y productivo; proteccin social; derechos fundamentales y dilogo social. Cada uno de estos elementos abarca, a su vez, varios otros, de manera que la GRHxC tiene una gran complejidad normativa. Ser muy difcil poder cumplir con todos. Quizs lo pertinente sea ir por el camino donde hay mayor necesidad o deficiencia.
Uno de los subelementos del punto ocho en el marco del TD es el trabajo productivo de los jvenes. Aqu se observa claramente la relacin con la GRHxC: empleabilidad, capacidad emprendedora e inclusin de la perspectiva de gnero. La organizacin tiene una responsabilidad en relacin con el empleo de jvenes. Poner ella en el modelo de GRHxC implica entre otros, desarrollar planes de carrera para los jvenes en la organizacin, basados en competencias. Significa tambin participar, a travs de los jvenes, en una vinculacin activa con el sector educativo, para conectar ambos mundos generadores de conocimiento.
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Analice la visin de su organizacin. Estn contemplados objetivos de desarrollo global? Analice la visin de su organizacin. Estn contemplados objetivos de desarrollo global? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
4.3 RSE y GRHxC

La Responsabilidad Social Empresarial refiere a cdigos de conducta y acciones con la comunidad que las organizaciones realizan de manera voluntaria y ms all de sus obligaciones legales, considerando los impactos que su actividad est generando. En el mundo hay varias iniciativas de RSE, algunas por ramas de actividad, como el caso de la textil y la confeccin (WRAP) otras por pases o regiones, como la Comunidad Europea. En algunos contextos, especialmente en Amrica Latina (AL), se identific inicialmente la RSE con filantropa. Algunas empresas hacan una determinada actividad social, por ejemplo, instalar una red de agua potable en una zona rural marginada. En tiempos recientes, la RSE refiere a conductas intrnsicamente relacionadas con la actividad de la organizacin, no slo en cuanto a lo que ella realiza, sino tambin a lo que hacen sus proveedores y a la relacin entre ambos.
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Conceptualmente, se distingue entre dimensiones internas y externas de RSE. Las internas se refieren a la gestin e inversin en RH en salud y seguridad en el trabajo, en el trato entre jefes y subordinados, en el pago justo o el respeto por el medio ambiente. Los grupos de inters involucrados son los trabajadores, la gestin y los accionistas de la empresa. Las externas conciernen a la relacin con los proveedores (comercio justo) y los consumidores, al entorno local y a la sociedad en general. Los grupos de inters son aquellos con los que la organizacin interacta, tales como los socios comerciales, autoridades pblicas, ONGs, entre otros. Ambas dimensiones, pero particularmente la primera, requieren plasmarse en competencias para que las buenas intenciones se conviertan en realidades. Adems la RSE no es nicamente responsabilidad de la gestin de la organizacin, sino de todo el personal. Por ello habr que capacitar en RSE y concretarla en rutinas y acciones cotidianas. Algunos ejemplos pueden ilustrar mejor este imperativo social de las organizaciones. Un ingenio azucarero, en Mxico, gener un eco-desastre derramando mieles en un arroyo que desemboca en un lago, lo que caus la muerte de todos los peces. Fue un error de operacin del personal obrero y de mandos medios. Como accin correctiva, se capacit a todo el personal en los procesos y procedimientos de proteccin al medio ambiente, con evaluaciones en la prctica. A partir de ese momento, forma parte del modelo de competencias. En cambio, sin haber tenido un desastre, una empresa de petroqumica en ese mismo pas, incorpor la proteccin al medio ambiente en su modelo corporativo de competencias.
Libro Verde de la Comisin Europea (2001) Responsabilidad Social Empresarial: integracin voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores; ser socialmente responsable no slo signica cumplir plenamente con las obligaciones jurdicas, sino tambin ir ms all de su cumplimiento invirtiendo ms en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores.
(Gils, 2005)
La viabilidad de la RSE radica, entre otros aspectos, en que se vaya perfilando como un estndar reconocido mundialmente y con criterios evaluables, que sea un referente comn para diferentes latitudes y contextos, tal como se tiene en la gestin de calidad con la serie ISO. Para que la sociedad lo reconozca como confiable, tendra que complementar el esquema con la certificacin por tercera bajo procedimientos acordados. En cuanto al referente comn, el Pacto Mundial lanzado en 1999 en el marco de las Naciones Unidas, se est revelando como el paraguas global de RSE. Consta de diez puntos fundamentales, clasificados por derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y gobernabilidad (anticorrupcin). En estos puntos, hay varias reas en comn con el TD y cada uno puede o, en rigor, debe traducirse en competencias para que aqul se haga realidad en las organizaciones. Algunas corporaciones mundiales y asociaciones empresariales nacionales y locales
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estn adhirindose al Pacto Mundial, con lo que se est avanzando en su extensin. En ciertos casos, est hacindose en forma de cascada: yo, empresa, me adhiero al Pacto Mundial y esto me obliga a aplicarlo a mis proveedores. Este ltimo, quiz no est tan claramente especificado en el Pacto Mundial, pero s en programas por regin (Libro Verde de la Comisin Europea) o por sector (WRAP en el ramo textil y en el de la confeccin). El Pacto Mundial considera la certificacin quiz no an de manera tan severa y uniforme como se quisiera. Es un campo a perfeccionar. Por otra parte, la prctica de auditora externa y de tercera con la respectiva certificacin, se observa en sectores especficos, como en el caso del textil y en el de la confeccin, o en cadenas productivas de empresas mundiales adheridas a un programa complementario al Pacto Mundial. Por ejemplo, en el caso de ingenios azucareros en Mxico, una empresa mundial de bebidas que utiliza el azcar de caa como insumo, realiza a travs de una instancia de tercera parte auditorias sociales a estos ingenios. La auditoria consiste, entre otros aspectos, en verificar que se cumple con la normatividad laboral del pas, que se capacita a los trabajadores y, sobre todo, que se aplican medidas en prevencin de riesgos, en seguridad y salud en el trabajo (uso de casco, zapatos de seguridad, tapones para odo y mascarillas para la boca, por ejemplo), etc. Los ingenios aplican dicha normatividad no slo entre los trabajadores de planta, sino tambin entre los proveedores, en este caso, los trabajadores agrcolas que cortan, siembran y preparan la caa, que son socialmente los ms rezagados en la cadena productiva.
Cmo aplicara la RSE a su organizacin? Identifique las acciones y dimensiones (externa-interna) a travs de las cuales se manifiesta esta responsabilidad. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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4.4 TD y GRHxC
El concepto de Trabajo Decente o Digno (TD) fue acuado por la OIT a finales de la dcada de los noventa. Es una idea que naci ante los nuevos desafos que presenta la trayectoria de la globalizacin, y lo que est implicando para el mundo del trabajo. Se entiende como un planteamiento integrador de las normas y recomendaciones existentes en la OIT, con una orientacin tica y, a la vez, contextualizada en un mundo en transformacin que, por s solo, no conduce a un desarrollo justo y equitativo. La fuerza del mercado internacionalizado es de tal magnitud y a la vez tan compleja, que se requiere de un marco conceptual focalizado, significativo y compartido para poder encausar la trayectoria en una direccin social y ticamente aceptable. De ah que, el concepto de TD, se entienda como dinmico, en construccin permanente.
TD y productividad: Un estudio entre empresas manufactureras en Mxico demostr con base en una encuesta representativa de seis mil establecimientos, que la inversin en TD genera retorno para la empresa en trminos de productividad y competitividad: Aquellos establecimientos que realizaron innovaciones en tecnologa y organizacin y que invirtieron en TD, tuvieron en 2001 una productividad, salario real por persona y ganancia por trabajador aproximadamente tres veces mayor a aquellos que no hicieron nada. Dos veces mayores fueron esas variables de los establecimientos que solo invirtieron en TD y no innovaron en tecnologa y organizacin. Solamente 1.3 veces mayores fueron esas variables en aquellos casos donde se innov en tecnologa y organizacin, pero sin invertir en TD.
(Mertens, et al., 2005)
El TD se puede medir, evaluar y convertir en objeto de polticas y programas a nivel nacional, meso (regional o sectorial) y micro (organizacin). Este ltimo es el que se relaciona con la GRHxC. Se trata del mecanismo a travs del cual el concepto se vuelve realidad en las organizaciones y, a la vez, una respuesta ante el problema de cmo medir el TD en la organizacin. No lo resuelve, por s mismo, del todo, sino a travs de la construccin de un modelo de competencias individuales y grupales (colectivas), que incluyan los principales ejes del TD (remuneracin justa, seguridad industrial, desarrollo profesional, participacin, igualdad y conciliacin entre vida laboral y familiar) y que, al mismo tiempo, tengan como punto focal la mejora de la productividad y, con ello, el balance entre desarrollo y crecimiento, entre bienestar y competitividad.
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Sistema de Medicin y Avance de la Productividad y Trabajo Decente (SIMAPRO) Desde 1995, la OIT ha patrocinado e impulsada un programa de mejoramiento de la productividad y las condiciones de trabajo llamado SIMAPRO. Se trata de una metodologa participativa basada en el aprendizaje informal, a partir de la reexin sobre los resultados de la medicin de indicadores del proceso productivo y de los procesos sociales, incluyendo la salud y la seguridad en el trabajo. El Modelo SIMAPRO empez en la industria azucarera, caracterizada por un alto dcit en TD y opera en forma de red de aprendizaje institucional, a travs de la que las empresas que aplican el sistema se renen peridicamente con las que estn interesadas en hacerlo. Es una experiencia que demuestra cmo, a nivel micro en las organizaciones, se puede hacer conuir ambos objetivos, TD y productividad, en un solo programa.
(Vase www.oit.org.mx)
En cuanto a la igualdad de oportunidades para mujeres y hombres, varios convenios y recomendaciones de la OIT la refieren directamente. En una publicacin que promueve la igualdad de gnero, las han clasificado en cuatro rubros: i) principios fundamentales y derechos en el trabajo; ii) trabajo y familia; iii) promocin del empleo; iv) condiciones de empleo (OIT, 2004). Los ms sobresalientes convenios (c) y recomendaciones 3 (r) por rubro son: Principios fundamentales:
(c 100 / r 90): igual remuneracin a la mano de obra masculina y femenina por un

trabajo de igual valor.
(c 111 / r 111): no discriminacin en empleo y ocupacin.

Trabajo y familia:
(c 183/ r 191): proteccin de la maternidad. (c 156 /r 165): igualdad de oportunidades y de trato ante responsabilidades familiares. Promocin del empleo:
(r 195): desarrollo de los recursos humanos

Condiciones de empleo:
(c 171/r 178): trabajo nocturno. (c 177/r 184): trabajo a domicilio. (c 175/r 182): trabajo a tiempo parcial.
Adems de la perspectiva de gnero en la gestin de los programas, estos convenios y recomendaciones aportan muchos ms referentes para la GRHxC. No obstante, aqu, el nfasis est puesto en la promocin de la igualdad de gnero, que debe cristalizar en competencias, en capacidades de la organizacin y de los individuos para traducirla en desempeos concretos.
3 En http://www.ilo.org/ilolex/spanish/recdisp2.htm se encuentra un detalle de los convenios y recomendaciones
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Considera que en su organizacin existe igualdad de gnero? Si su respuesta es positiva describa brevemente en qu aspectos de la vida laboral se expresa. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Indique qu convenios y/o recomendaciones no se consideran. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
4.5 Recomendacin 195 de la OIT y GRHxC

La recomendacin 195 (r 195) de la OIT sobre el desarrollo de los recursos humanos introduce un tema fundamental para las organizaciones: el aprendizaje permanente orientado a desarrollar y reconocer competencias que permiten la empleabilidad de las personas en y entre organizaciones, a travs de sistemas de formacin permanente y puestos de trabajo calificantes, con mecanismo de certificacin. La r 195 se centra en el desarrollo de RH en s; es decir, en la persona, suponiendo implcitamente que al cumplir con ello, se contribuye a la mejora de la productividad y de las condiciones de trabajo en las organizaciones. No refiere de manera directa a la competencia grupal o de la organizacin. No obstante, relacionar el aprendizaje permanente (AP) con la GRHxC es medular, ya que los dos se apoyan y se requieren mutuamente. El AP se aterriza de manera concreta a travs un instrumento de gestin por competencias, para que no se quede en el limbo. A su vez, la contribucin de la GRHxC y puesto que aprender se hace siempre, se puede argumentar, es promover un aprendizaje significativo, dinmico, rpido y orientado al logro de determinados objetivos o resultados de la organizacin y de los individuos. Por otra parte, la GRHxC queda limitada y con el riesgo de agotarse rpidamente como modelo de gestin, si no se plantea en una perspectiva de AP. En el contexto de las mega tendencias mencionado, la adaptacin constante y consistente de las organizaciones a ellas, lleva a la visin de un AP. Esto significa que la GRHxC tiene que entenderse como un sistema en aprendizaje permanente, cuya finalidad de promover, aterrizar y orientar en forma permanente el aprendizaje de todas las personas en la organizacin. A grandes rasgos, la integracin de la GRHxC y el AP se puede plantear sobre dos ejes, que no son excluyentes. El primero es lo que en el mundo de la educacin se conoce como malla curricular o rutas de aprendizaje. Se visualiza las competencias correspondientes a los puestos y al desarrollo del desempeo en general, y se insiste a las personas para que se preparen continuamente, de manera que estn en condiciones de ocupar en el futuro puestos de mayor alcance, o para desempearse mejor en el actual y, en general, en la organizacin (por ejemplo, dominio de idiomas o de tecnologa de informacin).
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Con un modelo de competencias tipo malla o catlogo, la organizacin puede ir gestionado el aprendizaje permanente de su personal. Esto incluye el reconocimiento de aprendizajes previos, logrados a lo largo de la vida, tanto en ambientes formales, como en aqullos informales de formacin. El segundo eje es el AP dentro de la competencia individual, tanto como de la colectiva u organizacional. Refiere a dos aspectos claves. El primero es la competencia misma que se visualiza en evolucin continua y, por ende, demandante de un AP. Es un crculo virtuoso: el aprendizaje hace evolucionar la competencia y sta, a su vez, al propio aprendizaje. Esto se ha denominado, en el apartado anterior, la gestin dinmica de aprendizaje y competencias Por ejemplo, el sistema de medicin y avance de la productividad (SIMAPRO), es un modelo que opera por ciclos, que pueden ser tri o cuatrimestres, zafra y reparacin u otros. Antes de iniciar el ciclo, se precisan y ajustan los parmetros en funcin de cambios tecnolgicos, de organizacin o de capacitacin. Esto implica que debe haber un aprendizaje individual y colectivo. Durante el ciclo, se reflexiona colectivamente de manera peridica (cada semana o dos semanas) sobre los resultados de las mediciones y se generan y aplican propuestas de mejora. Es un proceso de aprendizaje continuo, que puede ser menos o ms significativo o profundo, segn la manera que se lleve a cabo. Un ingenio azucarero en Mxico celebr, en 2005, diez aos de aplicacin ininterrumpida de SIMAPRO. El segundo aspecto es la persona. El aprendizaje no significa una accin nica y conclusa. En la medida que hay aprendizaje, se da tambin el desaprendizaje, debido a que se focaliza la atencin en otros o nuevos espacios del saber, o porque se va perdiendo lo aprendido por comodidad, por falta de disciplina y rigor, o por no tener la oportunidad o necesidad de practicar. Por ejemplo, en una empresa de produccin y distribucin de alimentos, el modelo de GRHxC contempla la evaluacin y certificacin anual de los transportadores, para evitar que la competencia se diluya y se deje encapsular por la subcultura del descuido que existe entre algunas personas en la organizacin. Lo mismo ocurre en al empresa de petroqumica, que recertifica cada ao su personal en procedimientos de seguridad industrial, o el caso de los soldadores, que peridicamente tienen que acreditar su competencia. El AP tiene lugar en su organizacin? Cite ejemplos de un sistema de aprendizaje permanente y su finalidad. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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4.6 Modelos de Gestin Integral de Productividad (Calidad, HACCP, Seguridad, Lean manufacturing, Balanced scorecard) y la GRHxC
Ante la complejidad del entorno y, con el avance tecnolgico, de la propia organizacin, los modelos que han emergido en las ltimas dcadas en la esfera de la gestin de la productividad tienen la caracterstica de ser integrales por un lado y, por el otro, de otorgar un papel destacado al recurso humano. Otra caracterstica ha sido la normalizacin de estos modelos y su certificacin de tercera parte, como una manera de estandarizar la complejidad que un modelo integral lo que implica, a la vez, generar credibilidad y confianza en su aplicacin. En las versiones recientes de las normas de calidad de la serie ISO 9000, 14000, 18000 se observa la importancia otorgada al recurso humano, como factor decisivo en una buena gestin de calidad o seguridad. Igualmente, en la norma de seguridad alimenticia, HACCP; entre las buenas prcticas de manufactura destacan los buenos hbitos de higiene y limpieza. En la organizacin de la produccin bajo la filosofa esbelta o lean manufacturing, la participacin e integracin de las personas es clave. En el tablero de control balanceado (Balanced scorecard) el desarrollo de las personas a travs de competencias figura como indicador clave del sustento de la organizacin. No obstante estos pronunciamientos y declaraciones en las normas y formatos, en la prctica el papel preponderante del RH en la gestin de estos modelos dista mucho de lo que, analizando las bases de las normas, se esperara. Es ms comn encontrar que las organizaciones se centran en identificar y describir los procesos desde una perspectiva absolutista y esttica, alineando a stos al personal, que otorgar un espacio a la capacidad pensante, creativa y a la vez ambigua de las personas que tienen que realizar las rutinas.
Norma ISO 9001:2000 6.2. Recursos Humanos 6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formacin Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afecten la calidad del producto. Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. Evaluar la efectividad de las acciones tomadas. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.
Un ejemplo claro es la norma ISO 9001 versin 2000 que estipula, en el inciso 6.2 sobre RH, que el personal debe ser competente en relacin con educacin, capacitacin, experiencia y habilidad. Deja abierto a la organizacin cmo definir las competencias, evaluarlas y formar con base en stas. Muchas organizaciones lo han tomado ms como un referente del status quo, que para entablar un proceso de mejora. Definen las competencias en funcin de
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las capacidades y caractersticas del personal que tienen en el momento de definir los procesos. En este caso, lo que en el fondo se hace es sostener el capital humano requerido para generar un proceso de calidad, en el nivel que la organizacin tiene al momento de la preparacin para la certificacin ISO.
ISO y las Competencias en la prctica: A muchas organizaciones, la certicacin ISO les signica evidenciar que son capaces de cumplir con una especicacin del proceso y del producto. En esta lnea de pensamiento, interpretan que en RH hay que demostrar que el personal es competente. Como, por lo regular, los procesos de preparacin y certicacin son de 9 a 12 meses, dejan hasta el nal el componente de RH; preeren aplicar un estndar de competencia cmodo, para que la mayora del personal se declare competente y as pasar la certicacin ISO. Sin embargo, ISO no pide que el personal sea competente en todos los aspectos requeridos, sino que est en un proceso de formacin para lograrlo, lo que hay que evaluar por su efectividad que, en ltima estancia, es el retorno sobre la inversin. Esto implica contar con una GRHxC dada de alta dentro del modelo de gestin de calidad, situacin a que pocas organizaciones han llegado todava.
Si se aplicase una aproximacin estratgica-dinmica, muy en lnea con el espritu de la norma ISO 9001:2000 que es demostrar los procesos de mejora, habra muchas ms brechas en las competencias del personal, que las que suele demostrarse en el momento de la auditoria para la certificacin. Es consecuencia de una interpretacin esttica de la norma ISO 9001 y del modelo de competencias: entiendo la calidad como todo aquello que estoy haciendo, en vez de visualizar a qu mejoras aspirar. En esta perspectiva, la GRHxC y la gestin de calidad ISO se complementan mutuamente. La primera ayuda a cumplir con la normatividad de calidad ISO en el componente de RH; la segunda ayuda a que la GRHxC se instale y se mantenga en la organizacin ya que, en la medida que se incorpore al modelo de calidad, es auditada peridicamente como parte de la recertificacin del ISO Cules son los aspectos ms sobresalientes de la integracin de la GRHxC y otros sistemas de gestin (calidad, tpm, etc.) que se aplican en su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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ACTIVIDAD BREVE 4
Con ejemplos de la organizacin para la cual est diseando o aplicando el modelo de GRHxC, complemente el esquema de Estrategias enlazadas desde los objetivos del milenio, hasta el modelo de formacin y productividad en la organizacin. Mencione a qu punto o concepto reere el ejemplo. Mencione, en una hoja aparte, qu aspectos de las estrategias enlazadas no se estn atendiendo en su organizacin y por qu
Estrategias Enlazadas
Objetivos del Milenio:
RSE, Pacto Global:
TD:
Aprendizaje Permanente: ISO / HACCP / TPM
Formacin
Trabajo decente GRH x C
Productividad
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Autoevaluacin
AUTOEVALUACIN 1
Le sugerimos analizar el caso de estudio en el Anexo 2 ACTIVIDADES 1. Identifique las caractersticas del contexto organizacional en el que se adopta el modelo de GRHxC, y haga un supuesto sobre las mega tendencias que pudieron incidir en la adopcin del modelo y sobre los enfoques estratgicos que subyacen al mismo. 2. Seale cules han sido las principales acciones de la integracin vertical y horizontal que se implementaron en esa organizacin. 3. Identifique los factores predominantes del modelo de gestin integral de productividad. 4. Indique los desafos que, en su opinin, debe enfrentar la gestin de RH en este caso. RESULTADO ESPERADO Con base en la informacin proporcionada, elabore un informe (como mximo de cinco pginas) en el que exprese su posicin sobre el caso y el modelo de GRHxC que se aplica en la empresa. Tenga en cuenta: El contexto organizacional, el ecosistema de la GRHxC, las acciones de integracin vertical y horizontal, los desafos que debe enfrentar la gestin de RH, y sus conclusiones sobre el caso.
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AUTOEVALUACIN 2
Le proponemos trabajar como integrante del rea de Recursos Humanos de la empresa u organizacin en la que usted se desempea laboralmente. Suponga que usted ha sido una de las personas designado/a para adoptar el enfoque de competencias y para elaborar la estrategia de implementacin del modelo de GRHxC. Para proceder con el trabajo, los directivos le han solicitado que elabore una versin preliminar del modelo de gestin por competencias. ACTIVIDADES Elabore una propuesta del modelo incluyendo: Los rasgos principales del contexto organizacional. Las acciones de integracin vertical y horizontal a emprender, agrupndolas segn los enfoques estratgicos esttico y dinmico. Una descripcin breve de las estrategias enlazadas (ecosistema de la GRHxC). Los obstculos y desafos que considera que se enfrentarn en la puesta en marche del modelo. Si fuera posible, consulte con alguna persona de su conocimiento que ya desempee funciones en esta rea. RESULTADO ESPERADO Un documento que sistematice sus ideas y que desarrolle: El propsito principal de implementacin del modelo de GRHxC (en consonancia con la visin de la organizacin y elementos del ecosistema). Las principales acciones derivadas del modelo, especificando la priorizacin de las mismas. Mencione asimismo el plazo de tiempo para su implementacin. Los obstculos y desafos que se presentaran Puede hacer esquemas o cuadros para presentar los resultados.
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Nuestro punto de vista sobre las actividades breves

Actividad breve 1
Estos son algunos criterios generales que usted debera verificar en el ejercicio de la aplicacin de las mega tendencias en el modelo de GRH por competencias:
Precisar y dimensionar cmo las mega tendencias (tecnologa-organizacin, mercado,

buen gobierno, diversidad) influyen en la organizacin apoyndose en un anlisis tipo FODA (fortaleza, oportunidad, debilidad, amenaza).
Escoger ejemplos lo ms realistas posible. Relacionar los ejemplos con las capacidades dinmicas de la organizacin y las personas requeridas.
Identificar los desafos de una GRH dinmica aplicando FD (fortaleza y debilidad) a

cada uno de los puntos sealados (coherencia en el cambio, dinamizar aprendizaje tcito, gestionar ambigedad, gestionar dilemas).
Aplicar una mirada crtica y al mismo tiempo constructiva en la identificacin de los

desafos y cmo enfrentarlos.
Actividad breve 2
En este ejercicio lo importante es diferenciar en la integracin vertical, entre aspectos estticos y dinmicos. En la parte esttica puede incluir: la misin y visin, los procedimientos de trabajo, la elaboracin de las normas basadas en estos, las brechas que se identifican a partir de las normas y el plan de capacitacin para cerrarlas. En la parte dinmica, se puede incluir el plan estratgico y metas a corto y mediano plazos, los proyectos de cambio en tecnologa y organizacin (sistemas de calidad), cambios en la organizacin del trabajo y proyectos en RH. Tendr que focalizarse en los aspectos crticos de esos puntos. La normalizacin y formacin por competencias debe centrarse en la contribucin del personal a la realizacin de esos proyectos de cambio y en aportaciones hacia nuevos proyectos y rutinas de trabajo. En la construccin de la escalera de aprendizaje se integran ambos enfoques, el esttico y el dinmico. Habr que procurar hacer el ejercicio de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
Actividad breve 3
En la integracin de los subsistemas de GRH a travs de las competencias, habr que tomar en consideracin:
La sinergia y convergencia a travs de las competencias. Aspectos de los subsistemas de RH actuales que habrn de cambiar.
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Consecuencias para las relaciones laborales. Perspectiva de gnero y de equidad en general.

No necesariamente tienen que ser propuestas acabadas con todo detalle, sino ms bien espacios de insercin de las competencias en los subsistemas.
Actividad breve 4
Es importante revisar los puntos que encierra cada concepto: objetivos del milenio, RSE, TD, AP, gestin de la productividad. De estos puntos escoja uno, el ms sobresaliente para la organizacin; el ejemplo tiene que relacionarse con el punto. Comente el ejemplo en cuanto a la manera en que los ejemplos mencionados se entrelazan en el esquema. En relacin con los puntos que no se estn atendiendo en su organizacin, reflexione sobre las posibilidades de cmo y bajo qu circunstancias se podran incluir.
Autoevaluacin 1
Para el anlisis del contexto, debe fijarse en los cambios estructurales de las condiciones de mercado y en las nuevas ventas de oportunidad que se desprenden de ah, lo que demanda aprendizaje organizacional. Por ejemplo, el contexto de la organizacin evolucion en direccin de la mayor exigencia a la calidad del producto, el cumplimiento de los estndares de condiciones sociales de trabajo y la flexibilidad y oportunidad de entrega inmediata. El enfoque estratgico esttico incluye cumplir con los estndares de calidad, eficiencia y sociales (wrap) (el ecosistema de la GRHxC). El enfoque dinmico incluye a los experimentos de mejora relacionados con la reduccin de tiempos de entrega y la mayor diversidad de productos, cambiando el lay out de las lneas (hacia clulas de armado integral de producto), ampliando y enriqueciendo las tareas y funciones de los/as operarios, requiriendo de nuevas competencias. Habr que identificar en qu aspectos estas tareas de los operarios se vuelven dinmicos en su estndar de desempeo. De manera secuencial, se pasa del enfoque a las acciones de integracin vertical y horizontal. El paso se hace con un anlisis de debilidades y problemas, para focalizar en ellos, que es una manera acortada de hacer un diagnstico de necesidades de formacin en la organizacin. En este caso, la integracin horizontal podra incluir las competencias en la descripcin del puesto, en la induccin al puesto y en la evaluacin del equipo de trabajo. Esto conduce a desafos para la GRH tradicional, que habrn de evaluar si es factible de modificar y cmo hacerlo. Las conclusiones del caso tendrn que plantearse en opciones o alternativas prospectivas, para que la gestin de la empresa se comprometa a tomar la decisin acerca de en qu direccin avanzar.
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Autoevaluacin 2
Esta actividad est en lnea con la anterior. Hay que traducir el anlisis y diagnstico en un plan de GRHxC viable para el contexto de la organizacin. Esto requiere un diagnstico de la cultura organizacional para situar la propuesta, especialmente una lectura de los liderazgos formales e informales con que cuenta. Habr de elaborar el plan de accin, primero, en los grandes espacios de aprendizaje organizacional: integracin vertical y horizontal. Priorizar en esos espacios los elementos o aspectos a tratar y dar plazos a la aplicacin, considerando la elaboracin de instrumentos, la prueba piloto y la generalizacin. Es importante establecer los mecanismos e instancias de retroalimentacin en el proceso, as como la rendicin de cuentas en cada etapa y de cada aspecto de la gestin: estrategia, liderazgo y recursos.
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Anexos
Anexo 1: Ejemplo Cdigo de tica para la Evaluacin
CDIGO DE TICA
El acceso a la evaluacin para la certificacin de competencia laboral es libre y voluntario.
La evaluacin se har bajo criterios de equidad e imparcialidad. La evaluacin se hace con el doble objetivo de formacin y reconocimiento de las
capacidades alcanzadas.
La aplicacin del proceso e instrumentos de evaluacin se hace de manera transparente, con objetividad y dialogada con el trabajador.
Siempre se buscar la validez, confiabilidad y autenticidad en el proceso de evaluacin.
Nunca se pondr el trabajador en una situacin que, previsiblemente, conduzca a

un accidente.
Los resultados de la evaluacin deben ser sometidos a la aceptacin del trabajador.
En todo momento se asegura la calidad del proceso y su mejora continua. La evaluacin se har de manera honesta y seria. El trabajador es tratado de manera respetuosa y su integridad es siempre respetada.
La informacin que se maneja en la evaluacin y acreditacin del trabajador es manejada de manera confidencial.
Los beneficios e impactos positivos del proceso de evaluacin-certificacin sern

transmitidos y difundidos al conjunto de la organizacin y a la poblacin en general.
Anexo 2: Caso de Estudio de GRHxC

Entre 1996 y 2001 le fue muy bien a los trabajadores de Jeans. Expandieron su produccin y ocuparon hasta 1200 personas en su momento de mayor venta, que fue entre el 2000 y 2001. Bsicamente hicieron tres o cuatro tipos de pantalones. La calidad era revisada por inspectores al final de la lnea. A los trabajadores nuevos se les entrenaban en pocas horas, empezando con una operacin sencilla. El pago era un sueldo base y un incentivo individual, segn la cantidad de piezas fabricadas por cada trabajador/a.
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Como fabricaban bsicamente un solo tipo de prenda, la produccin estaba organizada por secciones del proceso: un rea de preparado; otra de cosido de dobladillos; luego el frente y la parte trasera; botones; terminado. Segn la complejidad de la operacin era el pago base. Uno de los principales problemas en RH eran los supervisores; muchos de ellos fueron trabajadores que haban sido ascendidos, pero sin la seleccin y capacitacin adecuadas. Esto generaba conflictos y problemas en el rea, muchas veces por mal trato y comunicacin, con casos de intimidacin y acoso, especialmente entre supervisor hombre y personal operario femenino. Sin haber tenido accidentes graves, la seguridad industrial era deficiente, especialmente en cuanto al uso de protectores de agujas, instalacin de protectores a las bandas, nula capacitacin del personal operario en primeras auxilios, sin higiene ni prevencin de riesgos. Esto empez a mejorar ligeramente cuando la empresa de marca internacional adopt un cdigo de conducta para las empresas que subcontrata, obligando a estas ltimas a cumplir con una auditoria social de una ONG basada en los lineamientos del WRAP (Worldwide responsible apparel production). Despus de 2001, el mercado de EEUU entr en una recesin y, aunque ste se recuper dos aos despus, la situacin ya no era igual para Jeans. Ms bien, todo cambi a partir de esos dos aos, tanto en el mercado internacional como en la economa nacional. Se entr en un tratado de libre comercio con pases de Centroamrica y despus con los EEUU. La moneda haba estado estable y se haba fortalecido en aos previos a 2001, pero despus se devalu y, en un segundo momento, se revalu fuertemente. En el mercado internacional emergi la competencia del Sureste Asitico, especialmente de China. Ante esta situacin, la gerencia de Jeans visualiza una nueva divisin internacional del trabajo para la industria de confeccin dominicana. Ante la competencia china en materia de precio, calidad, consistencia y cumplimiento en la entrega, a la industria dominicana le queda ocupar el nicho del mercado de las respuestas inmediatas a demandas no voluminosas, aprovechando la cercana con el mercado norteamericano. Esto requiere de mucho ms flexibilidad en la produccin que en el pasado. La empresa empez con una nueva modalidad de mdulos, donde el objetivo primordial fue la flexibilidad o adaptabilidad a una variedad amplia de estilos de prendas. Consiste de un nmero menor de personas, capaces de realizar todas las operaciones. Un equipo multihbil y de alto desempeo, donde el sistema de pago ya no es por destajo individual, sino un sueldo con, eventualmente, compensaciones grupales. El perfil de competencia de este personal es saber realizar eficientemente todas las operaciones y ser capaces de cambiar rpidamente de estilos de prendas. Con la asesora del INFOTEP (Instituto Nacional de Formacin Tcnica Profesional) elaboraron guas de autoformacin y evaluacin en mejorar la eficiencia y calidad en el ensamble de prendas de vestir. Despus de un proceso de formacin y evaluacin participativa, donde los supervisores son los facilitadotes de aprendizaje, el INFOTEP certifica a los/as trabajadores. Con esto, la empresa cuenta con instrumento de gestin adecuado para formar al personal en la multihabilidad, como soporte de la estrategia de flexibilidad. En el primer ao se obtuvieron resultados tangibles en mejora de la productividad y calidad, as como en el indicador del clima laboral. Al mismo tiempo la formacin incluye aspectos de
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seguridad y equidad de gnero, contribuyendo de esta manera al cumplimiento de los lineamientos del WRAP. No todo ha sido fcil en el camino y hubo que tomar muchas decisiones, algunas ms afortunadas que otras. A modo de ejemplo:
Estrategia:
Confusin sobre si la estrategia hacia el personal debiera ser la de reducir el costo laboral por va de los salarios, reduciendo su dependencia del personal especializado (por ejemplo pretineros), o bien, reducir el costo laboral a travs de la mejora en productividad del personal. Si predominar la estrategia de reduccin del costo salarial por va de los salarios, el inters en la aplicacin de las guas podra pasar a segundo plano. Se asign al mdulo con que se empez una prenda complicada, generando muchos retrabajos y tiempos perdidos. En otros mdulos varan constantemente los estilos, bajando las eficiencias, ya que no existe una estrategia clara sobre cmo abordar desde la perspectiva de la organizacin del trabajo, la flexibilidad que el mercado est exigiendo. Existe el riesgo de que las guas queden en un nivel prioritario bajo ante las mltiples contingencias en el proceso
Liderazgo en la Gestin del Proyecto

El involucramiento de los directores de la empresa en el proyecto, incluyendo el gerente general de fbrica, ha sido poco. El apoyo de la alta gerencia an no est claro. En el nivel de la direccin y la gerencia media alta, no existen criterios comunes y compartidos sobre la estrategia a seguir, ni tampoco est claro cmo opera la estructura de mando. Esto dificulta la implementacin del proyecto, en especial en al aseguramiento de los recursos necesarios.
Recursos Destinados al Proyecto

Escaso apoyo financiero. Se tardaron en reproducir las guas, atrasando el arranque del proceso. Al personal obrero no le han dado tiempo dentro de su jornada para analizar colectivamente las guas y a la coordinadora se le tiene asignado un sinnmero de otras tareas. El local de reunin del personal es poco adecuado; el personal no dispone de lugares donde guardar sus pertenencias, incluyendo las guas. Muchas personas tienen sus guas en su estacin de trabajo, por falta de gabinetes personales.
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Bibliografa
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MDULO G1
UNIDAD DIDCTICA 2
Disear la Arquitectura del Modelo de GRH por Competencias
UNIDAD DIDCTICA 2 Disear la Arquitectura del Modelo de GRH por Competencias

Objetivos especficos................................................................................................................. 1 Introduccin .............................................................................................................................. 1 1. Criterios de Diseo de la Arquitectura ............................................................................... 2 1.1 1.2 2. La importancia de la arquitectura .............................................................................. 2 Bases del diseo en la arquitectura del perfil ............................................................ 4
Mtodos de Construccin del Perfil ................................................................................. 10 2.1 2.2 Perspectivas analticas del diseo ......................................................................... 10 Alcances del diseo ................................................................................................ 14
3. 4.
Modelo integral de competencias .................................................................................... 19 Algunas opciones de diseo de perfiles ........................................................................... 25 4.1 4.2 Opciones Generales ............................................................................................... 25 Opciones especficas de diseo del perfil ................................................................ 32
5.
Modalidades de Normalizacin ........................................................................................ 36 5.1 5.2 Normalizacin de competencias: contenido ............................................................. 37 Normalizacin de competencias: estructura ........................................................... 40
Autoevaluacin ........................................................................................................................ 46 Nuestro punto de vista sobre las actividades breves ................................................................ 48 Anexos Anexo 1 ......................................................................................................................... 52 Anexo 2 .......................................................................................................................... 53 Anexo 3 ......................................................................................................................... 55 Bibliografa .............................................................................................................................. 56
ii
Al finalizar el estudio de la unidad didctica, usted ser capaz de: 1. Reconocer las diferentes modalidades para construir un perfil de competencias en la organizacin, identificando sus respectivos alcances y lmites. 2. Disear una arquitectura integral de perfil y normalizacin de competencias.
Introduccin1
Dnde estamos y hacia dnde vamos? Cmo elaborar perfiles de competencia consistentes, a la vez que coherentes con la filosofa, la estrategia y las necesidades de la organizacin?, es la pregunta que se aborda en esta unidad didctica. Los perfiles constituyen la concrecin y aterrizan el modelo de gestin de recursos humanos por competencias (GRHxC) en la organizacin. Las perspectivas y modalidades de gestin fueron analizadas en la unidad didctica anterior. Esta unidad se centrar en la arquitectura de los perfiles. Conforma, junto con otro factor de gran importancia como la estrategia de implantacin, la columna vertebral del modelo de GRHxC. Este ltimo se abordar en la siguiente unidad. Explicitar los criterios del diseo de tal arquitectura es el primer paso en la elaboracin de perfiles de competencia. Se trata de un ejercicio que permite clarificar qu se pretende hacer con el modelo, lo que es el punto de partida de una gestin de calidad. Ahora bien, hacer perfiles por hacerlos no implica ningn mrito; s lo es, en cambio, cuando stos obedecen a criterios que pueden ser analizados, evaluados, validados o corregidos por el personal de la organizacin. El diseo y los mtodos de construccin del perfil, incluyendo su alcance y profundidad, son los criterios que se expondrn en el primer apartado de esta unidad. En concordancia con el planteamiento de la gestin integral de RHxC expuesto en la primera unidad, se propone una aproximacin integral de perfiles que abarca no slo niveles y tipos de competencias, sino que tambin los relaciona con los roles y jerarquas de puesto que las personas ocupan en la organizacin. El segundo apartado nos acerca a propuestas en esa direccin. El tercer y cuarto apartados abren la perspectiva concreta hacia las diferentes modalidades en materia de construccin de perfiles y normalizacin de competencias, basada en experiencias y casos reales.
1 Para que la lectura de este manual resulte ms sencilla, se ha evitado usar simultneamente el gnero masculino y el femenino en aquellos trminos que admiten ambas posibilidades. As, cuando se habla de trabajador, formador, facilitador, etc., se entiende que no se excluye la existencia de trabajadoras, formadoras, etctera
1. Criterios de Diseo de la Arquitectura

1.1 La importancia de la arquitectura
El diseo de la arquitectura radica en el momento en que se construye conscientemente la pertinencia, funcionalidad, consistencia y coherencia del modelo de GRHxC. El diseo se trabaja en dos direcciones. Primero en un sentido vertical, para articularlo con otros sistemas de la organizacin, as como con las polticas expresadas tcita o implcitamente en los valores, la misin y la visin. Despus en sentido horizontal, para integrarlo a los subsistemas de la GRH.
Por qu importa la arquitectura de las competencias? La arquitectura del perl de las competencias reeja lo que la organizacin es o pretende ser. Refuerza la cultura existente o puede ser un vehculo de cambio. Puede mantener la forma de realizar el trabajo, o bien, puede cambiarla hacia mejores desempeos y resultados, modicando la vida de las personas y de las organizaciones.
Por ejemplo, en relacin con la integracin a otros sistemas, basta dar cumplimiento al modelo de gestin de calidad ISO en el punto correspondiente a RH, lo que debe hacer explcito con qu arquitectura de competencias se trabaja. Esto permite hacer una evaluacin de mayor alcance de la efectividad del modelo, puesto que encierra tanto la capacitacin formal como la informal, cumpliendo as, plenamente, con lo que pide la norma y aporta valor agregado a la organizacin.
Arquitectura de Competencias
Resultado de una Aplicacin de Principios, Reglas y Caractersticas para dar Funcionalidad, Estructura y Estilo a Contextos de Aprendizaje Complejos.
La arquitectura ayuda no solamente en la construccin del modelo, sino que tambin constituye un instrumento para la gestin de la organizacin en su totalidad. Cuando se toma una decisin estratgica sobre el rumbo de la organizacin o se implementa un proyecto de nuevos sistemas tecnolgicos o administrativos, la arquitectura de competencias visualiza directamente cules competencias deben cambiarse y en qu direccin, para dar soporte a esas decisiones. A la vez que constituyen un instrumento para la gestin de la organizacin, el personal tambin se sirve de ella pues, por su conducto, puede guiar sus acciones diarias en el trabajo, as como en el aprendizaje de estrategias para mantenerse y desarrollarse profesionalmente en la organizacin. En ambos casos, funge no slo como instrumento de gestin, sino tambin como vehculo de comunicacin durante los procesos de aprendizaje individual y colectivo; facilita la discusin y la reflexin sobre el propio modelo, lo que evita que las competencias sean vistas por las personas en la organizacin como absolutas o dadas y de manera instrumental, sin que se haya visualizado dnde tienen su origen y cmo estn integradas como sistema. Es decir, de qu principios partieron, qu reglas aplicaron y en qu caractersticas se basaron para llegar al modelo de competencias en cuestin. No todo el diseo de la arquitectura se hace necesariamente al inicio de la gestin del modelo. ste se va ajustando y perfeccionando en el tiempo aunque, por cierto, nunca terminar de construirse. En cambio, s es importante que se tenga claro, al inicio, cules son las bases del diseo, as como la estructura sobre la que el modelo o proyecto vaya avanzando. Esto incluye el alcance que se le pretende dar: as, se empieza con todo o por alguna parte. Este ltimo es, generalmente, el caso y, para no perderse en el camino, la arquitectura ayuda a mantener la coherencia y consistencia del modelo en construccin.
Criterios de la Arquitectura
Norma Perfil
Contenido General Estructura Tipo de Competencias Especfica Casa Funcional Enfoques
Integracin
Mtodos Diseo
Opciones
Alcances
Tipo
Contenido/ Estructura
Los componentes que dan consistencia y coherencia a la arquitectura son los criterios del diseo y los mtodos de construccin; la forma de integracin, el diseo del perfil y la normalizacin de competencias. Esta ltima es la que el personal va vivir a travs de los instrumentos de evaluacin y formacin basados en las normas. La calidad de la norma depende, en buena medida, de aquello que la sustenta: el diseo y el mtodo en primer lugar; la integracin y el diseo del perfil, en segundo lugar. La calidad de estos sustentos depende de los criterios que se hayan aplicado para llegar a ellos. No realizar toda la arquitectura desde el inicio de la GRHxC no implica una libertad absoluta en la estrategia a seguir durante la construccin de perfiles y normas. La base de estos ltimos son los criterios de diseo y de mtodo, los que habr que precisar y definir concientemente al inicio del proceso de gestin, porque son ellos los que guan la extensin y profundidad de la arquitectura en los mbitos de la integracin de los perfiles y de la normalizacin. Esto no significa que deba caerse en el otro extremo, al querer definir al detalle los criterios de diseo y mtodo antes de avanzar en la integracin, perfiles y normalizacin. La indagacin y experiencia en estos ltimos mbitos, modificarn y enriquecern, seguramente, las bases del diseo y del mtodo. Esta retroalimentacin es fundamental en el ejercicio de sostener el modelo en el tiempo.
1.2 Bases del diseo en la arquitectura del perl

Las bases del diseo son los referentes de dos aspectos fundamentales en la arquitectura. El primero es el acuerdo sobre el tipo de arquitectura: si es sencillo o complejo; visible y comprensible o no. El segundo es el acuerdo acerca de dnde partir para dar contenido y estructura a la arquitectura del modelo de competencias, mismo que aqu se est acotando a perfiles de competencia; es decir, a la competencia codificada. En relacin con el tipo de arquitectura, la complejidad y los cambios del entorno, los
que enfrentan las organizaciones, demandan un modelo que tenga la capacidad de comunicar y dar resultados. Uno de los errores ms frecuentes, de los que hacen abortar la GRHxC, es partir de un tipo de arquitectura complejo y exhaustivo, que no alcanza a significar ni a impulsar la accin orientada a resultados. La tentacin de hacer una arquitectura completa, detallada y perfeccionista es muy grande cuando se encuentra en esta etapa. Sin embargo, ante los cambios constantes que sufre la organizacin, el riesgo de que el modelo diseado de esta forma resulte obsoleto o diste de ser funcional en el momento de operarlo es muy alto.
La Arquitectura del Perfil
Simple Significativo Flexible Orientado a Resultados Visible
Se propone, por lo tanto, una arquitectura con las siguientes caractersticas: a) Simple: al menos en un primer momento, conviene mantenerlo sin todos los niveles y dimensiones que conceptualmente se hubiera preferido. Es ms fcil transformar lo simple en algo cada vez ms complejo, que pretender hacerlo a la inversa. b) Significativo: en la medida que lo simple tenga un significado, ste conlleva a la accin y el modelo adquiere profundidad. Aqu lo importante es investigar el contexto y la organizacin, para pasar de la superficie a la raz de la accin. c) Flexible: construir un modelo que no resista cambios en el camino, difcilmente podr sostenerse en el contexto actual de las organizaciones. El reto es mantener la coherencia y consistencia, haciendo flexibles las partes del modelo. d) Orientado a resultados: el diseo puede extenderse fcilmente en tiempo, corriendo el riesgo de que se desvincule de los procesos para los que el modelo fue propuesto. En la medida que se enfoca a resultados parciales y finales, va a presionar para que el modelo logre su funcionalidad. Existe el riesgo de incurrir en el otro extremo; es decir, poner nfasis solamente en los resultados, sin complementarlo con las competencias requeridas. Habr que encontrar el balance. Lo que s ayuda es fragmentar el proceso de diseo por resultados parciales, para que se vaya evolucionando en la articulacin con stos. Por ejemplo, la etapa inicial del diseo ya puede tener un resultado parcial: la definicin de la arquitectura y la descripcin de las competencias
sirven de insumo para el modelo de gestin de calidad y para el manual de puestos por competencias. e) Visible: ya que el objetivo de la arquitectura es facilitar y orientar el aprendizaje individual y colectivo, la visibilidad es esencial. Aprender es, a final de cuentas, la decisin de una persona y/o de un grupo y, a la vez, una accin social, una interaccin entre personas. Hacer visibles las competencias es una condicin para que esta interaccin se d sobre bases o ejes mentales comunes, al menos en cuanto a lo anunciado por el modelo. Implica el uso de un lenguaje concreto que aluda a los significados y simbolismos de la organizacin.
Competencias Corporativas Toyota: Cmo lograr una gestin consistente y coherente con una organizacin basada en la automotivacin y la autodireccin de su personal, con 580 empresas en el mundo? Es la fortaleza de la cultura corporativa en Toyota lo que mantiene integradas estas operaciones. El camino Toyota est compuesto por cinco competencias corporativas distintivas, las que han facilitado y agilizado la toma de las decisiones: 1. Kaizen: mejora continua. Ms que un proceso, es una disposicin mental de llegar cada da al trabajo con la determinacin de hacer mejor algo en comparacin con el da anterior. 2. Genchi genbutsu (GG): ir a la fuente o raz. Antes de llegar a soluciones y propuestas, primero se analiza el problema desde su raz; es ms fcil construir consensos a partir de argumentos, que cuando aqullos surgen del sentir o de la simple percepcin. 3. Desafo: los problemas deben verse como una oportunidad para establecer mejoras en el desempeo y no como una amenaza a ste. 4. Equipo de trabajo: anteponer el inters de la empresa y del grupo antes que los de las personas; compartir el conocimiento con otros miembros del equipo. 5. Respeto a otras personas: las opiniones diferentes son fuente de inspiracin y de nuevos conocimientos. Se las debe de expresar de manera respetuosa, no slo en relacin con la persona, sino tambin en cuanto a sus capacidades y al conocimiento especfico que sta tiene por la posicin que ocupa.
Citado en The Economist, enero 21, 2006.
En cuanto al contenido y estructura que habr que dar a la arquitectura del modelo, se puede partir de diferentes niveles de representacin de la organizacin.
Cultura de la Organizacin
Estrategia del Negocio
Planes/Programas de Innovacin (Tecnologa, Organizacin) a Nivel de Planta y rea
Innovacin de la GRH (Capacitacin, Remuneracin, Participacin, SeH) a Nivel de Grupo/Equipo Innovacin Currculum a Nivel del Individuo
Entendimiento, Creencias, Tradiciones
Un primer nivel de representacin es la cultura de la organizacin, lo que la distingue en el entorno y la caracteriza. En la cultura habr dimensiones positivas, que se quieren reforzar, y otras negativas que se pretende abolir o reducir. La arquitectura que parte de las dimensiones de la cultura organizacional conlleva, generalmente, a competencias corporativas o basadas en valores. Con estas dimensiones, la arquitectura del modelo adquiere un carcter integrador ante los procesos de aprendizaje. Un segundo nivel son las estrategias de la organizacin en cuanto a objetivos y metas, tipos de mercado, financiamiento e inversin. Para la arquitectura del modelo de competencias, este nivel es un referente para ir precisando los resultados que se espera obtener o para contribuir con el modelo de competencias. Aunque podran resultar muy agregados, pueden desprenderse de ah indicadores desagregados, pero con la certeza de que tienen articulacin con los objetivos y metas globales.
Perfil de Competencias:
Relaciona los Valores, Objetivos y Proyectos Estratgicos, as como las Metas de las reas con Capacidades Susceptibles de ser Desarrolladas por el Personal. Se expresa en un Lenguaje de Resultados Clave; No necesariamente Abarca y/o Describe todas las Funciones o Tareas, sino que se Centra en los Aspectos Crticos (80/20).
Un tercer nivel de representacin son los planes y programas de innovacin en tecnologa y organizacin. stos son un referente directo para la arquitectura del modelo de competencias, ya que el riesgo de que el modelo de competencias explicitas vaya en una direccin y las competencias tcitas derivadas de estos planes y programas en otra es real, especialmente en contextos dinmicos o donde la comunicacin entre reas y proyectos no es muy fluida. En la medida que la arquitectura del modelo se ancla en estos programas y proyectos de innovacin tecnolgica y organizativa, se vuelve ms significativa para la organizacin. El riesgo de un anclaje demasiado estrecho es que tales proyectos no logren aterrizarse, sean interrumpidos o cancelados. Un cuarto nivel de representacin para la arquitectura del modelo de competencias son los programas y proyectos de innovacin en el nivel de la organizacin del trabajo y la GRH. Un proyecto de ampliacin y enriquecimiento de tareas, orientado a la multifuncionalidad y habilidad del personal es un referente clave para la arquitectura del modelo; igualmente lo son un sistema de gestin integral de salud y seguridad en el trabajo, un sistema de gestin de calidad o una gestin de RH por talentos. Innovaciones
en el modelo de capacitacin, por ejemplo, con contenidos autodirigidos o gestionados a distancia, con el propsito de crear un sistema de aprendizaje continuo es, obligadamente, una referencia para la arquitectura del perfil de competencias. Los diferentes niveles de representacin, y de acuerdo con la importancia que se les quiere dar, convergen en lo que se denomina perfil de competencias.
Seguridad
Scorecard: Metas Plan Operativo
Objetivos
Calidad Reduccin Desperdicio Eficiencia (volumen/hora)
Proyectos
Cumplir Normas: OHSA Asegurar Control (10,000) Seguridad Proactiva Balance entre Unidades 5s; Lean Manufacturing
Recursos Humanos
.....................................................
Flexibilizar Funciones del Personal en y entre reas
Perfil de Competencia
El perfil combina el tipo, con el contenido/estructura de la arquitectura. Lo difcil es llegar a los aspectos crticos de las competencias. Es preciso explicitar aquellas competencias cuyos resultados arrastran de tal manera a otras, que logran un impacto significativo.
En esta empresa de productos petroqumicos se tom como base para la arquitectura del perl: a. b. c. los objetivos a corto y mediano plazos con sus respectivos indicadores los proyectos estratgicos en relacin con los procesos de produccin los objetivos en el mbito de RH relacionados con la organizacin del trabajo.
L. Mertens, 2004.
Por ejemplo, siguiendo el principio de Pareto, se identifica el 20% del total de las competencias requeridas cuyo impacto se manifieste en el 80% de los resultados esperados. En la prctica esta relacin no resulta tan precisa, pero lo que aqu interesa es la intencin y la mirada con que se elabora el perfil. Significa, al mismo tiempo, que no cualquier perfil sea bueno o que su calidad obedezca a un proceso de aprendizaje de la organizacin. El criterio para evaluar la calidad del perfil tiene los dos momentos aqu sealados: la forma (el tipo de arquitectura) y el contenido y su estructura. En el camino de la elaboracin del perfil se presentan varios momentos de decisin; algunos son dilemas, otros son por consecuencia de ambigedades. La evaluacin de la calidad del perfil debe tomar en cuenta las decisiones
de aprendizaje durante su elaboracin, para poder retroalimentarlo con propuestas de mejora. Implica, pues, que en la elaboracin de los perfiles se debe documentar las principales decisiones que se van tomando.
ACTIVIDAD BREVE 1
Si su organizacin ha decidido adoptar el enfoque de GRHxC, prepare un esquema acerca del tipo, el contenido y la estructura del diseo de arquitectura que propondra. Tenga en cuenta las caractersticas tanto como el nivel de representacin. Si su organizacin ya est implementando el enfoque de GRHxC, describa el tipo, el contenido y la estructura del diseo que aplica e indique las diferencias, si las hubiere, con las caractersticas descritas y los niveles de representacin ya tratados. ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... Ejemplique el tipo, tanto como el contenido de la arquitectura, rerindose a la organizacin para la cual est diseando los perles de competencia ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
2. Mtodos de Construccin del Perfil

Con qu mtodos y tcnicas se construir el perfil? Esa cuestin habr de contestarse con otra pregunta: bajo qu perspectiva de anlisis se trabajar el modelo de competencias? Estas preguntas sobre el mtodo se complementa con aqullas acerca del alcance de la aplicacin del mtodo: con qu profundidad se aplicar el mtodo y qu grado de perdurabilidad tendrn sus resultados?
2.1 Perspectivas analticas del diseo

Las competencias no estn disponibles a simple vista en la organizacin. Son producto de un anlisis; a su vez, la perspectiva del anlisis no es una sola. Se observa una variedad de perspectivas que proponen estudiosos en el tema y que las organizaciones aplican en la prctica (Molina, 2005). Con el riesgo de parecer limitado y esquemtico, se puede distinguir entre tres corrientes principales de anlisis de competencias. Cada una tiene su propia metodologa para analizar e identificar las competencias, pero stas no se abordan aqu. A modo de enunciados, las tres corrientes son: el anlisis conductista; el anlisis funcional y el anlisis constructivista (Mertens, 1996; Molina, 2005).
10
Perspectiva Conductista
Competencia Laboral: Capacidades de Fondo de la Persona que le hace Destacar, ms all del Estndar Mnimo Requerido
En la perspectiva conductista, el inters radica en analizar la competencia a partir de las capacidades de fondo de los individuos a los que moviliza en el contexto laboral. Son sus maneras de comportarse y de pensar las que se pueden generalizar hacia diferentes situaciones y las que perduran en el tiempo. El enfoque se centra en el insumo (input) que debe garantizar el resultado sobresaliente en la competencia, sin que se especifique el resultado final, al que toma por dado. Se identifica por: los motivos (lo que la persona piensa y quiere de manera consistente sobre lo que la accin genera); los rasgos, las caractersticas o cualidades distintivas de las personas (lo que les hace responder de manera consistente ante diferentes situaciones e informaciones); el concepto o imagen que las personas tengan de s mismas (son las actitudes, valores, autoestima y confianza en s misma) (Spencer, Spencer, 1993). El supuesto y, a la vez, el desafo de esta perspectiva es llegar a una capacidad confiable en la prediccin del comportamiento de las personas en situaciones diversas, en relacin con los resultados sobresalientes esperados en el contexto laboral.
Motivo Relacin Habilidad Especfica Volumen de Conocimiento Rol Social Imagen de sus Capacidades Conocimientos y Habilidades
Competencia:
Comunicacin, Organizacin
2 1
Valores, tica Motivacin / Auto Imagen
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Estas competencias de fondo en las personas 2 son, por un lado, menos visibles que aqullas expresadas en habilidades y conocimientos, pero se las considera ms significativas para el desarrollo de capacidades distintivas. De ah la figura del iceberg, donde lo visible no refleja el fondo de la actuacin de las personas. Por otro lado y, relacionado con lo anterior, son ms difciles de identificar, evaluar y desarrollar. Se considera que, en trminos de costo-beneficio, conviene ms aplicarlas en los procesos de seleccin del personal por competencias, que en los de formacin y desarrollo (ibd.) Para facilitar esa labor de investigacin y anlisis, suele utilizarse diccionarios de descripcin de competencias elaboradas bajo este enfoque. Segn la situacin, se aplica de manera directa o adaptada. A su vez, la perspectiva funcionalista analiza las competencias a partir de los procesos productivos, vinculando el resultado de la actividad de una persona con los objetivos generales de la organizacin, y apoyndose en un instrumento denominado mapa funcional. ste se puede tipificar como un modelo 3 que se centra en el objetivo de que los procesos fluyan y lleguen a los resultados planeados para la actividad (process output). En ltima instancia, interesa a esta perspectiva analizar los resultados en la actividad y/o puesto, que a su vez forma parte de una cadena, y no tanto la forma para llegar a ellos. La competencia es funcin de la interaccin de habilidades, conocimientos, actitudes en relacin con los recursos tcnicos, organizacionales y sociales con que se cuenta (Saracho, 2005). En la prctica, no obstante, es difcil omitir esto, especialmente cuando se cuenta con manuales de procedimiento elaborados en el marco de un sistema de calidad.
Perspectiva Funcionalista
Competencia Laboral: Capacidades Mnimas para Cumplir con las Funciones de la Organizacin
Si bien tericamente no se puede inferir como una consecuencia necesaria, la perspectiva funcionalista termina, en la mayora de los casos, en la definicin de las capacidades mnimas necesarias para lograr el estndar esperado en la actividad.
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En el idioma ingls se utiliza el trmino competency o competencias para estas competencias de fondo. En el idioma ingles se denomina al resultado de este anlisis competente, aludiendo a que es en relacin con el puesto o actividad que desempea la persona.
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Finalmente, la perspectiva constructivista analiza la competencia de la persona en relacin con la del proceso en su contexto, incluyendo la relacin laboral. Es una mirada que ve la competencia en movimiento. Identifica de manera participativa y analtica las disfunciones en la organizacin y trabaja con el personal en su resolucin. En este proceso emergen las competencias requeridas, las que se desarrollan mediante diversas modalidades de capacitacin informal y formal (Molina, 2005). Se centra en la capacidad del trabajador para movilizar recursos personales (conocimiento, habilidad, cualidades) y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) los que, a su vez, son movilizados para lograr un mejor desempeo de la persona tanto como del proceso (en ingls process improvement). Entre las cualidades a desarrollar como competencia en la perspectiva constructivista estn las de asumir una responsabilidad personal para aprender de situaciones no previstas as como de las consecuencias del ejercicio de experimentacin que esto implica; se complementa con el desarrollo de una actitud reflexiva ante el trabajo. Ambas dimensiones se contextualizan en relacin con la organizacin y son la base de un esfuerzo de mejora continua.
Perspectiva Constructivista
Competencia Laboral: Capacidades para Resolver Disfunciones en la Organizacin
Combinacin de enfoques de competencias En un universo de 452 organizaciones (empresas pblicas y privadas), que en total ocupan a 3.2 millones de personas en Inglaterra, slo el 18% utiliza exclusivamente competencias conductuales y el 12% exclusivamente funcionales. Los dems combinan ambos enfoques. En el pasado, las organizaciones solan aplicar slo uno de los dos.
Rankin, 2005.
Estas tres perspectivas analticas no necesariamente son excluyentes entre s. En la prctica, las organizaciones tienden a combinarlas. Para la gestin del modelo de competencias es importante especificar y hacer conciencia acerca de en qu momento y donde se estn aplicando estas perspectivas, con la finalidad de mantener la consistencia en el modelo y poder corregirlo cuando no d los resultados esperados o bien, cuando las circunstancias cambian.
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Qu corriente de anlisis de competencias estn aplicando en su organizacin o cul de ellas considera pertinente para aplicar en su contexto? En uno u otro caso, seale las razones por las que se opta por una o la combinacin de corrientes de anlisis ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
2.2 Alcances del diseo

Los alcances del diseo del modelo de competencias pueden orientarse en tres sentidos, independientemente de la perspectiva analtica que se utilice. El primero es el nivel de profundidad y adaptabilidad al que se pretende llegar. El segundo es el grado de transferibilidad que se quiere introducir. El tercero es la cobertura del modelo hacia el personal de la organizacin.
Descriptores Superficiales y Generales de Competencias
Descriptores Esenciales de Competencias
Profundidad de las Competencias
Profundidad
En cuanto al nivel de profundidad, el dilema es si se trabaja con descriptores superficiales de competencia o con descriptores esenciales, que son resultado de un proceso de investigacin. Lo ideal es llegar a los ltimos, pero esto requiere de tiempo y es difcil, ante los cambios frecuentes, justificar un proceso que consuma mucho tiempo y energa en la organizacin. Por ejemplo, aplicando la perspectiva conductista, se puede recurrir a un diccionario de las competencias existentes y aplicarlo con algunos ajustes a la organizacin. Muy diferente es elaborar un diccionario propio con descriptores de competencias contextualizados y esenciales para la organizacin.
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Lo mismo ocurre con las competencias funcionales. Se pueden tomar a partir de normas nacionales disponibles y aplicarlas a la organizacin con adaptaciones menores, o bien, desarrollar las propias normas con base en los procesos crticos de la organizacin. En el caso de la perspectiva constructivista es posible, tambin, quedarse a la superficie con procesos de mejora pocos significativos, o ir ms al fondo. La cuestin evidente es cmo llegar a las competencias esenciales? Para esto no hay un recetario. Existen orientaciones metodolgicas que ayudan a construir el camino. Una de stas propone que se debe considerar: las buenas prcticas en la organizacin; la ciencia aplicada y la comparacin con otras organizaciones lderes (benchmark). Asociada a la profundidad de las competencias, se tiene su perdurabilidad. Aquellas competencias superficiales suelen perder ms rpidamente su pertinencia, ante los naturales cambios en la organizacin y su entorno. La perdurabilidad no implica que las competencias deban ser estticas. stas evolucionan en el tiempo de manera dinmica, sin que se cambien totalmente, lo que ayuda a la organizacin mantener una consistencia en los procesos de transformacin que continuamente sufren. Se trata del balance entre continuidad y cambio. El desafo para la gestin del modelo es, entonces, mantenerlo actualizado. Esto se puede hacer, en parte, al considerar la proyeccin de las competencias hacia el futuro inmediato; es decir, que no sean competencias que reflejen slo la situacin actual de la organizacin y que tambin ameriten la revisin peridica del diseo. En un estudio hecho en Inglaterra entre 113 casos que aplican competencias, el 45% de las organizaciones menciona tener dificultad en mantener actualizado su diseo (Rankin, 2000). En ese contexto, se ha sealado que existe una correlacin negativa entre la cantidad de trabajo y esfuerzo invertido en el diseo del modelo inicial de competencias y el deseo de cambiarlo para mantenerlo actualizado (Ibd.).
Estudios en Inglaterra demuestran que la mayora de las organizaciones desarrollan total o parcialmente su modelo de competencias. En 1999 slo el 20% de 138 organizaciones aplic un diccionario de competencias conductuales, sin adaptarlo signicativamente. En el 2005, el 33% de 452 organizaciones que utilizaban un modelo de competencias, aplicaban normas funcionales nacionales con una mnima adaptacin interna.
Rankin, 2000 y 2005.
Transferibilidad
La empleabilidad o transferibilidad de las competencias es otro reto a considerar en el diseo del modelo. En la medida que las competencias se centren en el puesto, el desempeo correspondiente ser muy cercano a los resultados esperados o requeridos por la organizacin. Por el contrario, si la competencia refiere a un estndar con dimensin universal, el desempeo correspondiente ser mucho menor. Este tema se relaciona con las perspectivas analticas. Un listado de competencias conductuales para diferentes funciones y roles demanda menos tiempo y esfuerzo que
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elaborar competencias funcionales, tarea que involucra el conocimiento tcnico de cada rol. Este ltimo requiere, adems, el involucramiento ms intensivo de los gerentes y mandos medios en un tema la gestin del personal por competencias que para ellos es algo totalmente nuevo y fuera de su disciplina profesional (Rankin, 2005).
Desempeo Esperado de la Norma de Competencia
Estndar Mundial Estndar Nacional Estndar Rama Estndar Empresa Estndar rea Estndar Puesto= 100% Desempeo Requerido
Transferibilidad de la Norma de Competencia
Estndar Puesto Estndar rea Estndar Empresa Estndar Rama Estndar Nacional Estndar Mundial
La relacin se da tambin de manera inversa. Cuanto ms se le confiera un carcter universal, mayor ser la transferibilidad o empleabilidad que represente la competencia. En un contexto no slo de cambios continuos, sino tambin de mayor intensidad en el uso del conocimiento, la transferibilidad de la competencia adquiere mayor importancia para la organizacin. Por ejemplo cuando existe la multihabilidad y funcionalidad, el trabajo en equipo y la mejora continua. Lo anterior no significa que todas las competencias del modelo sean altamente transferibles. Aqu el desafo es tambin encontrar el balance entre las competencias especficas y aqullas de tipo ms universal.
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Cobertura
Conviene que la cobertura del diseo sea especifica, lo mismo que la ruta hacia donde es posible extenderla. La cobertura tiene tres aspectos: el personal, las competencias a considerar y la extensin hacia los subsistemas de RH. En cuanto al personal, una organizacin difcilmente puede, desde un principio, involucrar a todo el equipo humano en un modelo de competencias. Tendr que evolucionar partiendo de la gerencia hacia abajo, o bien, de la parte operativa hacia arriba, o de una combinacin de ambas. En el caso de una tienda departamental en Mxico, la competencia servicio al cliente se trabaj primero con los gerentes de las tiendas y, posteriormente, en forma de cascada, con los subgerentes, los mandos medios y finalmente con los vendedores. En otros casos, se ha observado que se aplica primero a nivel operario, para posteriormente avanzar hacia las competencias de tipo gerencial. En relacin con las competencias a considerar, pocas organizaciones utilizan un slo diseo para todo el personal. Ms comn es utilizar diferentes competencias para diferentes grupos en la organizacin. Un estudio entre 113 organizaciones que aplican competencias en Inglaterra, refiere que el 48% ocupa diferentes tipos de competencias, segn el grupo (Rankin, 2001). Tambin se observa que, en un primer momento, slo se abordan algunas competencias y que en el transcurso del tiempo el modelo se va extendiendo. Por ejemplo, en un ingenio azucarero mexicano se empez con la competencia de seguridad industrial para mandos medios y operarios. En otro momento, pretende extenderse hacia otras competencias. La extensin del modelo hacia los diferentes subsistemas de RH es otra disyuntiva a considerar en el diseo. Por un lado y, para lograr una consistencia hacia el personal, podra argumentarse que es mejor aplicar las competencias a todos los subsistemas desde un principio. As, el personal no enfrentara prioridades que son conflictivas entre s. Por ejemplo, la formacin por competencias incluye cmo se realiza el trabajo y qu se est obteniendo como resultado. Si el sistema de compensacin existente slo apuntara hacia el resultado, habra una inconsistencia (Rankin, 2001). Por otra parte, en la prctica, las organizaciones empiezan utilizando las competencias para identificar necesidades de capacitacin, atender brechas en las competencias y orientar al personal para que haga mejor uso de sus talentos (plan de carrera, desarrollo personal). Tambin suele utilizarse en un primer momento para el reclutamiento y la seleccin, pero es frecuente que se haga sin haber hecho un diseo del puesto o cargo por competencias (Rankin, 2001).
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ACTIVIDAD BREVE 2
Indique cmo ha aplicado o pensado aplicar los sentidos del alcance a su diseo del perl? Qu dicultades ha tenido o prev tener al aplicar estos sentidos? Especique las dicultades para cada sentido. Dicultades
Alcance del diseo
Indicacin del nivel o grado
Prdofundidad
Transferibilidad
Cobertura
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3. Modelo integral de competencias

Uno de los problemas que ha enfrentado el diseo de un modelo de competencias, ha sido la dificultad de llegar a una propuesta integradora. Por ejemplo, una empresa capacita a una parte del personal por competencias, mientras que para otro grupo organiza una capacitacin tradicional. La pregunta es cmo integrar todos los esfuerzos de aprendizaje en un slo modelo de competencias, ya que corresponde al objetivo de ste movilizar y orientar el aprendizaje de las personas y de la organizacin?
Competencias
Valores: Columna Cultura Organizacional (Pe. Integridad; Tolerancia ante el Fracaso) Bsicas: De Sustento (Pe. Escritura, Numrica, Computo, Anlisis) Genricas: Social, Emocional, Personalidad (Pe. Habilidades de Comunicacin; Liderazgo; Trabajo en Equipo; Analtico) Transversales: De Proceso (Pe. Descripcin y Aplicacin General de un Sistema de Calidad) Tcnicas: Independientemente del Puesto (Pe. Generar los Clculos y Parmetros de Resistencia; Tcnicas de Soldura, Tcnicas de Venta) Resultados: De Impacto y Articulados con la Visin (Indicadores de Eficiencia, Calidad, Innovacin, Costo)
Antes de plantear cmo hacerlo, habr de especificar primero con qu tipo de competencias se cuenta. Se puede distinguir las siguientes: a) valores: constituyen la columna vertebral de la cultura de la organizacin y la hacen distintiva. Incluyen valores universales como la integridad y aqullos ms operativos como la innovacin. Las competencias corporativas y/o claves podran sumarse a
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esta categora. Por ejemplo, en una empresa de comunicaciones, en Inglaterra, las competencias claves con equivalencia en valores son: flexibilidad, responsabilidad, actualizacin tecnolgica y estar en comunicacin (Competency, nm. 4, 2005). b) bsicas: son aqullas de sustento en la funcin o rol. Incluyen la educacin formal y otros conocimientos aplicados, como: escritura, numrica y clculo, programas de cmputo, entro otros. c) genricas: son competencias gerenciales y sociales, que incluyen las de carcter emocional y las cualidades personales. Comprenden habilidades de comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, pero tambin capacidades distintivas en las personas; por ejemplo, ser analtico y estar orientado al logro podran incluirse en esta categora. d) transversales: son competencias que se refieren a los procesos que vive la organizacin en su totalidad o por grandes reas. Por ejemplo, la aplicacin de un sistema de calidad, un sistema de seguridad, la gestin del presupuesto, entre otros. e) tcnicas: son aqullas de carcter tcnico especializado, que abarcan varios y distintos puestos o roles; por ejemplo: realizar clculos de resistencia, aplicar tcnicas de control de vibraciones en mantenimiento predictivo, tcnicas de venta y de exhibicin (visual display). f) resultados o impactos: son un referente de focalizacin para las competencias mencionadas. Incluyen objetivos, visin, e indicadores de efectividad en cuestiones de costo, calidad, tiempo de entrega, innovacin y satisfaccin del cliente. Permiten y obligan a que las diferentes clases de competencias, en su conjunto, conduzcan al impacto esperado. Qu tipo de competencias estn definidas en su organizacin o cules prev definir en su diseo? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
En un modelo, la integracin de estas competencias puede visualizarse a partir de los individuos o de la organizacin.
El proyecto de competencias laborales a cargo de la Fundacin Chile en este pas, distingue en su modelo cuatro tipos de competencias: 1. Bsicas que se desarrollan en el mbito educativo. 2. De empleabilidad, aqullas requeridas para ingresar, mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo de trabajo. 3. Conductuales, aqullas que generan desempeos superiores o destacados en el mundo de trabajo. 4. Funcionales, las requeridas para desempear tcnicamente la funcin. Las funcionales se subdividen en transversales y especcas.
Fundacin Chile, 2004
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Desde la perspectiva del individuo, la integracin va de lo general a lo especfico y, finalmente, a los resultados y a su contribucin en el impacto. Integra una perspectiva conductista con una funcional, orientando el impacto esperado en su totalidad. Parte de las competencias de tipo general conductuales, que conducen o dan pie a una determinada accin. Si esto se relaciona con la actividad y desempeo tcnico en el puesto o funcin, se converge en un resultado de impacto. En la prctica y, para ser ms estratgico en la aplicacin, la secuencia es ms bien desde el impacto hacia atrs: desempeo en puesto, acciones en un ambiente profesional y caractersticas personales (incluso las distintivas) requeridas.
Aproximacin a un Modelo Conceptual Integral

Caractersticas Personales Accin Comportamiento Habilidad Desempeo en Puesto: Funciones Tareas Visin Resultado:
Motivacin Personalidad Carcter Conocimientos
Impacto Competencia Clave
Individuo
General
Puesto-Ocupacin
Especfico / Contexto
Desde la perspectiva de la organizacin, las competencias pueden integrarse con el modelo de casa funcional. El concepto casa funcional para analizar y describir competencias ha surgido en contextos organizacionales donde la integracin e interaccin entre los diferentes niveles es esencial para lograr los objetivos traza-dos. Responde a una situacin en la que los resultados dependen no tanto del dominio de competencias de manera individual, por nivel o por proceso, sino del dominio de un cluster de competencias, donde confluyen especialidades, procesos y niveles jerrquicos. Obedece a situaciones donde, frecuentemente, ocurren cambios; esto requiere una arquitectura de competencias capaz de incorporar gilmente y de manera natural nuevas directrices y donde el cluster evoluciona como un todo hacia la nueva situacin, evitando que las partes tomen una trayectoria desarticulada, a partir del mundo referencial de su campo de especialidad o dominio. Permite, asimismo, una gestin por competencias de manera visible y natural en la organizacin.
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Estratgico
Porqu de la Visn y Estrategia: Gestin de la Traduccin hacia la Organizacin
Tctico
Qu y Cmo se aplica mejor la Visin y Estrategia: Coordinacin y Aceptacin de los Involucrados
Operacional
Asegurar la Calidad y Eficiencia en el Marco de la Visin y Estrategia: Satisfacer las Necesidades del Cliente Interno y Externo
Detrs de la figura de casa funcional est el planteamiento de que el sistema de competencias es ms efectivo cuando colaboran las personas, que donde es necesario y se puede trabajar por su cuenta o de manera individual. Parte del axioma que la efectividad es mayor en la organizacin cuando existe colaboracin, consenso y focalizacin en la realizacin de las funciones o roles. Esto no se da de manera espontnea, sino que requiere de una organizacin. La arquitectura de competencias por casa funcional es parte de dicha organizacin. La casa funcional se puede definir, entonces, como el conjunto y la estructura de funciones que conducen a los objetivos del rea u organizacin. Especial nfasis se hace en la estructura de funciones, tomando en cuenta no slo especialidades y competencias genricas, sino que considera las esferas estratgicas, tcticas y operacionales en la organizacin o casa. Organizaciones que han optado por una aproximacin de casa funcional se encuentran, sobre todo, en mbitos donde la informacin juega un papel central y donde no siempre y, por razones diversas, se ha podido estructurar los procesos. Tambin puede ser que exista una sobreestructuracin, pero que no est orientada a objetivos estratgicos o que se utilice para relacionar competencias con el sistema de compensaciones. Casos tpicos son instancias del gobierno, empresas o departamentos que se dedican a la informtica y comunicacin y empresas que pertenecen al sistema financiero.
Casa Funcional de Competencias

Estratgico Bsica Tctico
Resultados
Competencias
Bsica Operacional
Procesos
Bsica
Transversales y Genricas
Valores
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En qu consisten los componentes del modelo de casa funcional?

Corresponde a cada nivel en la organizacin un conjunto de competencias. En el nivel estratgico se integran, a modo de ejemplo, las siguientes. Valores: que son iguales para todos los niveles; bsicas: nivel acadmico en la especialidad de la organizacin (segn el tipo o clase de producto, servicio y proceso), complementado con administracin de organizaciones; genricas: gerenciales (incluyendo distintivas, p. e. liderazgo y emocionales), que tienen una especificidad por nivel; transversales: responsabilidad para sostener el sistema de calidad y de competencias; tcnicas: anlisis financiero, planeacin estratgica, pero puede tambin incluir una determinada especialidad que corresponda a un nivel operativo (p. e. manejar paquetera de programacin de cmputo); resultados: alcanzar metas indicadoras de venta, produccin, calidad, tiempo de respuesta, clima laboral, tasa de accidentes, etctera. En los niveles tctico y operativo, las competencias que se integran son las mismas en cuanto a su enunciado que en el nivel estratgico, pero diferentes en contenido, con excepcin en materia de valores, que en algunas organizaciones son iguales para todos mientras que, en otras, se ajustan segn el nivel y posicin en la organizacin. Siguiendo el ejemplo anterior, en el nivel tctico, las competencias que se integran son: valores: iguales para todos los niveles; bsicas: nivel tcnico superior, con una especialidad en la especificidad del rea o departamento, complementada con direccin coaching de grupos de trabajo; genricas: direccin de equipos de trabajo, comunicacin efectiva, logro de objetivos o metas, analtica; transversales: responsabilidad en la aplicacin del sistema de calidad, seguridad, mejora continua, mantenimiento total productivo (TPM), en otros; tcnicas: principios de operacin de los equipos y sistemas, mantenimiento predictivo; control estadstico de proceso, entre otros; resultados: cumplimiento de objetivos y metas del rea o departamento, a la par de los objetivos y metas generales. A nivel operacional, las competencias que se integran son: valores: iguales para todos los niveles; bsicas: nivel tcnico medio o equivalente, complementado con una especialidad en la familia de operaciones de la funcin; genricas: trabajo en equipo, comunicacin efectiva, ser proactivo, entre otros; transversales: realizar las operaciones siguiendo el procedimiento de calidad, seguridad, mantenimiento total productivo, entre otros; tcnicas: operacin de una familia de equipos o sistemas, aplicacin del mantenimiento en sistemas hidrulicos, entre otros; resultados: cumplimiento de los objetivos y metas del equipo de trabajo, a la vez que los del rea y de la organizacin en su totalidad.
Cules son las virtudes de la propuesta integradora de la casa funcional?

La casa funcional busca en todo momento mantener la pertinencia del modelo de competencias, orientndolo a resultados grupales o de rea, con un constante monitoreo sobre los impactos que se estn generando, sean stos positivos o negativos, para hacer las correcciones necesarias. Parte de un objetivo general del modelo, que es generar
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impactos y, a la vez, ser capaz de adecuarse a aquellos que vienen desde afuera hacia la organizacin. Para lo primero, plantea como premisa que la construccin del modelo parta de una imagen de los impactos o resultados que se pretende lograr en la organizacin. Es una propuesta de aprendizaje organizacional a la vez que individual. Esto permite monitorear la gestin del modelo que, en la medida que avanza, tiende a hacerse ms complejo y menos evidente. Requiere la toma continua de decisiones en la gestin de aprendizaje y contar con un referente orientador como soporte del proceso. Plantea tambin que los objetivos o impactos esperados no son estticos ni unvocos, razn por la cual la arquitectura debe ser tan clara y visible que, ante cambios de rumbo en la estrategia, se puede adaptar en forma sistmica. La otra virtud que se atribuye al modelo es su capacidad de adaptacin en forma congruente. Un impacto que provenga de afuera de la organizacin, hace que el cluster de personas y competencias se reacomode para seguir la lnea trazada hacia los impactos esperados, o al menos sta es la intencin con la que se promueve la arquitectura. En sentido metafrico, no se cae la casa por mover o trozar uno de sus pilares, sino que se reacomoda con flexibilidad, sin perder de vista hacia dnde dirigirse. Es una bondad que no toda casa funcional tiene, pero que corresponde a los actores introducir. Las competencias que se integran en el puesto es una combinacin de varias dimensiones, la que no necesariamente obedece en todo momento a niveles jerrquicos: un gerente se encuentra inmerso en procesos estratgicos de la organizacin, pero en algunas especialidades, por ejemplo informtica, maneja un nivel operacional en cuanto a que, el encargado de sistemas de la organizacin, tendr que tener una capacidad estratgica en el rea de informtica. Una organizacin grande se puede descomponer en varias casas funcionales que tengan cada una sus respectivos metas u objetivos a alcanzar. Aqu es importante no parcializar la organizacin como un todo. El mecanismo de valores y competencias organizacionales transversales puede ayudar a que esto no ocurra. Teniendo en cuenta el contexto organizacional en el que se desempea, considera que es posible aplicar un enfoque integrador como el de la casa funcional? Identifique las virtudes o impacto que ste tendra en cada nivel. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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4. Algunas opciones de diseo de perfiles

4.1 Opciones Generales
Las opciones de diseo de la arquitectura de los perfiles de competencias son muchas. En este apartado se describirn slo algunas de tipo general, tanto como especfico por nivel, posicin en la organizacin y por puesto. En cualquier caso, el diseo no se hace sino a partir de la definicin de los objetivos primarios: para qu se lo quiere? Obviar esa pregunta implica el riesgo de empezar un proyecto complejo sin rumbo y con alta probabilidad de que fracase.
General e integral
Se construy un ejemplo basado en el marco de una empresa espaola de electricidad (Crdoba, 2000), con el propsito de tener un marco integrador y consistente de competencias. Est formado por varias dimensiones de competencias: valores corporativos, metas organizacionales especficas, bsicas y distintivas. Segn la posicin del individuo en la organizacin, se transforma este perfil de general en especfico manteniendo siempre, de esta manera, la congruencia y consistencia entre lo que se hace en lo micro (puesto, grupo de empleados), con los que se pretende en el nivel de toda la organizacin. Otra forma de disear un modelo integral es establecer competencias corporativas y construir el puente hacia las personales (Reyes, 2005): siguiendo una secuencia en cascada, se parte de la visin y valores de la organizacin, para luego ir a la estrategia que define cmo se pretende llegar a los objetivos derivados de la visin. De la estrategia, se pasa a la identificacin de las competencias de la organizacin (competencias corporativas), que son la focalizacin de la estrategia: en qu capacidades debo concentrarme como organizacin para lograr la estrategia y los objetivos.
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Ejemplo:
Estructura Perfil de Competencias

Metas Tasa de No Interrupcin Rentabilidad Crecimiento ndice Satisfaccin Clima Laboral Competencias especficas Electricidad Transmisin Competencias Distintivas Creatividad Competencias Bsicas Escritura Numrica
Valores Corporativos Servicio de Satisfaccin del Cliente Respeto al Individuo Innovacin Constante Profesionalidad en el Trabajo Competencias Organizacionales Gestin de Calidad Seguridad Procedimientos Corporativos Comunicacin, Trabajo en Equipo Informtica
A partir de las competencias corporativas, se hace la derivacin hacia las competencias en las personas. El ejemplo refiere a una empresa de servicios de telefona. Con la tcnica de entrevista de incidentes crticos se pas, en este caso, a competencias conductuales en las personas. Esto se puede hacer tambin con un enfoque funcional o constructivista. Tambin se puede retomar las competencias conductuales identificadas en el desdoblamiento y, en vez de seguir con el enfoque conductual, hacerlo a partir del enfoque funcional o constructivista. Es la etapa de normalizacin de la competencia o mejor dicho, del espacio de competencia que surgi en el diseo del perfil.
Estrategia y Competencias
Visin Lo que queremos lograr Valores La Forma en que hacemos las cosas Estrategia de Negocios Cmo lograremos la Visin (Incluye objetivos para Unidades de Negocio y/o Gerencias Funcionales) Competencias Corporativas En que tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros Objetivos y Visin Competencias de las Personas En qu debe de ser buena nuestra gente para sustentar nuestras Competencias de Negocio y lograr nuestros objetivos de Visin
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Alineamiento de Competencias Corporativas con Competencias Identificadas en Entrevistas de Incidentes Crticos

Competencias Corporativas
Capacidad de Reaccionar Rpido Innovar Generar un Servicio Clave Gestionar Recursos Entregar Mltiples Servicios Llegar a Todas Partes Masificar Servicio Banda Ancha y Mltiple Servicio Reparar Fidelizar Clientes
Competencias Conductuales
Iniciativa/Proactiva
Orientacin a la Calidad
Orientacin al Cliente
Segn posicin en la organizacin

De un diseo general del perfil de competencias, se puede pasar al diseo por posicin en la organizacin: gerentes, mandos medios u operativos. Los dos ejemplos que aqu se exponen son en el nivel operativo. El primer ejemplo es de una empresa de autopartes en Mxico. El rea de oportunidad que sta visualiza ante el entorno del mercado, especialmente ante las competencias de pases del sureste asitico y Europa del Este, es la rapidez de respuesta ante los cambios en la demanda de sus clientes que son las empresas armadoras de automviles, siempre que sea de calidad y a bajo costo. stas seran las competencias corporativas que se despliegan a competencias personales, con una aproximacin funcional integral. La parte integral consiste en que el diseo del perfil contempla competencias genricas que incluyen: valores organizacionales generales, como satisfaccin al cliente y trabajo en equipo; transversales de proceso, como trabajar bajo normas de seguridad, y transversales tcnicos, que incluyen los niveles de mantenimiento.
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Perfil Competencia Trabajador Ejemplo

Competencias Genricas: : Filosofa de la Empresa (Tres Pilares, Carta Magna, Valores, etc.). Satisfaccin del Cliente (Interno y Externo) y Normas de Calidad. Apoyar al Mantenimiento (Predicitivo, Preventivo y Correctivo). Trabajar Bajo Normas de Seguridad y Medio Ambiente. Trabajo en Equipo. Competencias Especificas:
Competencias: Genricas Especificas

Set Up (Preparacin y Arranque). Aseguramiento de la Calidad. Lograr la Eficiencia en el Proceso. Aplicacin: Prensas Soldadura Pintura Troqueles Mantenimiento Embarques
Las competencias, denominadas aqu especficas, refieren a aquellas que apuntan directamente a los resultados de la organizacin y que equivalen a competencias corporativas: set up (preparacin y arranque), aseguramiento de la calidad, eficiencia en el proceso. Aunque su desdoblamiento hacia las personas las convertiran en competencias tcnicas, no circunscritas a un puesto, s demandan una especificidad por rea: en el caso del ejemplo, se considera como especificidad la aplicacin a las reas de prensas, soldadura, pintura, troqueles, mantenimiento y embarque.
Perfil Competencias Ingenio Azucarero: Mapa Funcional

Propsito Principal Producir Volmenes creciente de Azcar a bajo Costo, con Calidad y en Condiciones de Conservacin de Medio Ambiente 1. Operar Equipo/Maquinaria 1.1 Operar Equipo 1.2 Vigilar el Proceso 2. Conservar Equipo/rea 3. Lubricar Equipo/Maquinaria 2.1 Apoyar el mantenimiento 2.2 Mantener Limpio y Ordenado 3.1 Lubricar Mecanismos 3.2 Mantener niveles 4.1 Manmetros 4.2 Tacmetros 4.3 Rotametros 4.4 Termmetros 5.1 Usar el Equipo de Seguridad 5.2 Operar el Equipo bajo normas de Seguridad 6.1 Trabajar por Objetivos 6.2 Proponer Mejoras 7.1 Mantener Buena Comunicacin 7.2 Ayudar a Resolver Problemas 8.8 Manejar Soldadura Elctrica 8.2 Manejar Soldadura Algeno
4. Interpretar Parmetros de Medicin
5. Cumplir con las Especificaciones de Seguridad 6. Trabajar por Objetivos y Desarrolla Mejoras 7. Contribuir al Trabajo en Equipo
8. Soldar Partes y Componentes (Opcional)
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Tenemos otro ejemplo en el caso del diseo del perfil de competencias del operario en la industria azucarera. Partiendo de un propsito principal de la organizacin, se identific los procesos clave a controlar por parte del operario, que son: operar y conservar el equipo. Esto se apoya en competencias tcnicas que den profundidad y alcance a las operativas (lubricar equipo e interpretar parmetros de medicin), y tiene que darse en condiciones de seguridad, incluir una estrategia de mejora continua y de aprendizaje permanente. Se complementa con competencias tcnicas opcionales para algunas funciones, por ejemplo, soldadura para los mecnicos. En este caso se integran: competencias genricas (trabajo en equipo y trabajar por objetivos); transversales de proceso (seguridad); transversales tcnicos (lubricacin, interpretacin parmetros de medicin); tcnicos especficos por rea o departamento (operar y conservar equipo y sistemas).
Por Puesto
De la arquitectura general o del perfil por rea o posicin en la organizacin, se puede llegar a un diseo de perfil por puesto. Esto tiene sentido especialmente cuando no hay muchos elementos en comn entre el puesto en cuestin y otros. Por ejemplo, en una tienda departamental, en Mxico, se dise el perfil del puesto del comprador; en otra empresa, mexicana tambin, lder en la fabricacin y distribucin de productos basados en harina de trigo (pan, galletas, etc.), se dise el perfil del puesto de vendedor (cuenta con ms de 20 mil vendedores con funciones muy similares). En ambos casos, si bien se centr en el puesto, an hay diferencias entre los puestos segn el rea. En la tienda departamental, no es lo mismo un comprador de ropa para damas, que uno de productos de hogar; igualmente, en la empresa alimenticia, no es lo mismo un vendedor de pan, que un vendedor de dulces. En ambos casos se tuvo que diferenciar en algunos aspectos de las competencias, segn el campo donde se aplicaban. Una situacin interesante se presenta cuando se quiere dar otra orientacin a las competencias de un puesto. Por ejemplo, el caso del puesto del gerente de recursos humanos. En un estudio de comparacin (benchmark) entre organizaciones lderes en la economa norteamericana, se identificaron cuatro competencias claves a demostrar por parte de un gerente de RH, de acuerdo con el nuevo contexto. Consisten en: 1. Contribucin estratgica; 2. Credibilidad personal; 3. Conocimiento del negocio; 4. Conocimiento de tcnicas de RH. Con base en este estudio y de acuerdo con un diagnstico de la situacin hecho por el departamento de RH en una organizacin especfica, se concluye que este departamento debe transformarse para poder dar el soporte necesario a las reas que estn en una transicin hacia procesos ms intensivos en conocimiento.
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Benchmark: Competencias Claves a Demostrar en RH

Contribucin Estratgica: Facilitar Cambios, Participan en Decisiones Estratgicas, Crean Relaciones con Objetivos del Mercado. Credibilidad Personal: Credibilidad ante Gerentes de Operacin y tener Capacidad de Expresarse Verbalmente y por Escrito. Conocimiento del Negocio: Comprensin como la Empresa crea Valor Agregado en las diferentes reas, cuales son los Desafos y como se Integra. Conocimientos de Tcnicas de RH: Dominar la Tecnologa de Informtica como Soporte de los Subsistemas de RH y para generar Valor a los Clientes Internos/Externos.
Ejemplo:
Administracin de Personal Legislacin, Normativa
Direccin de RH
Sastifaccin Cliente Interno Desarrollo de RH Instruccin, Asesora Gua-Asesor; Valor Aadido
nfasis
Seleccin, Nomina, CT Ordenar, Mandar Dirigir Actuacin
Direccin
Evaluacin
Puesto
Desempeo
Personas
Son un Costo
Recursos a Movilizar
Enfoque
Reactivo
Proactivo
La transformacin consiste en pasar de una gerencia dedicada a la administracin del personal a una centrada en la direccin del RH. Las competencias cambian en su orientacin. Las dimensiones que significativamente cambian son: el nfasis, la direccin, la evaluacin, la visin sobre las personas y el enfoque. stas habrn de complementarse con las dimensiones claves sealadas en el estudio internacional de comparacin. Lo interesante del caso es observar cmo, desde el cambio en la visin estratgica en relacin con el puesto, cambian tambin las competencias en valores (las personas son un recurso a movilizar), las genricas (proactivo; gua-asesor); las transversales (satisfaccin-cliente interno, desarrollo de RH); las tcnicas (evaluacin desempeo, asesora en GRH a las reas).
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ACTIVIDAD BREVE 3
Describa qu opciones ha seguido o considera ms adecuadas en el diseo del perl, partiendo del objetivo y marco general, para pasar a las posiciones y puestos: 1. Objetivo del diseo de la arquitectura de perfiles: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
2. Marco general integrador de la arquitectura ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
3. Arquitectura del perfil por posicin en la organizacin: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
4. Arquitectura del perfil por posicin en la organizacin: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... Analice los aciertos y limitaciones de cada opcin: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... Explique por qu considera que una opcin se adecuara mejor que otra a su organizacin: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
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4.2 Opciones especcas de diseo del perl

Las opciones del diseo de perfiles de competencias son muchas. Para ilustrar la variedad de posibilidades, se escogi un caso que, en la parte inicial del diseo, se aborda con el enfoque funcional. Se trata de una empresa de productos petroqumicos que cuenta con cuatro plantas. Tiene definido su propsito principal en la funcin de los operarios en las cuatro plantas. ste consiste en un balance entre seguridad, eficiencia y costo, calidad, flexibilidad en la lnea de produccin y flexibilidad en la ocupacin del personal entre y en las cuatro plantas. Para este caso, se presentan cinco opciones diferentes de diseo de perfil sin que, de antemano, una sea mejor que la otra. Tomar la decisin del perfil por cual optar corresponde a la empresa, de acuerdo con los aspectos que sta quiere enfatizar o priorizar en la estrategia. Parte del ejercicio consiste en afinar los pasos para aterrizar la estrategia que, de suyo, es compleja.
Perfil por reas Funcionales

P1-1
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4
P1-2 P1-3
P2-1
Propsito Principal
La primera opcin puede considerarse clsica en el enfoque funcional. Es aquella que sigue las reas funcionales fsicas de la empresa y relaciona cada una de ellas con el propsito principal. En este caso, ste se descompone en las cuatro plantas que conforman la empresa. Cada planta tiene, a su vez, subdivisiones por reas. El perfil se compone aqu por las subfunciones de los principales procesos en cada planta. Esta aproximacin puede dar un diagnstico acerca de cmo se encuentran las competencias del personal en relacin con las reas funcionales en cada planta. Se enfatiza la especificidad de cada una de stas. Una segunda opcin consiste en disear el perfil por objetivos funcionales claves para toda la organizacin. En este caso son: seguridad, calidad, eficiencia y cero error (en procesos de cambio). Esto permite dirigir el esfuerzo de aprendizaje hacia los grandes objetivos, y traducirlos en procesos para cada una de las plantas. De modo que el objetivo seguridad, se descompone en subfunciones por planta y, si es necesario, por algunos procesos. Esto se justifica cuando los procesos entre las plantas son muy distintos. Lo
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que se persigue con esta aproximacin es el aseguramiento de los objetivos en el conjunto de la organizacin, en un contexto heterogneo de procesos.
Perfil por Objetivos Funcionales

P1 P2
Seguridad
P3 P4 P1
Calidad
Propsito Principal
P2 P3 P4 P1 P2
Eficiencia
P3 P4 P1
Cero Error
P2 P3 P4
Una tercera opcin implica partir de procesos claves transversales en la totalidad de la organizacin y desmenuzarlos en aspectos fundamentales para su gestin. Por ejemplo, en una industria de procesos continuos, operar equipo es una actividad clave, no por lo que significa la maniobra de una vlvula o instrumento de trabajo de manera aislada, sino por la coordinacin entre y con otras actividades y reas. A esto se suma el subproceso de vigilancia de los parmetros, tanto de aquellos que se miden de manera continua (presin, temperatura), como de los que se observan de manera discontinua (vibraciones). Esta aproximacin se utiliza cuando hay similitud en los procesos de las plantas, por un lado y, por otro, cuando el nfasis est en asegurar los procesos. Es decir, los cmo, para despus pasar a los para qu. Un holding de dos ingenios azucareros en Mxico, por ejemplo, opt por esa aproximacin en el diseo. Entre las dos plantas se construy un solo perfil relacionado con la aplicacin de normas de seguridad industrial, a fin de reforzar la cultura de prevencin.
Perfil por Procesos Claves-Transversales

Operar
Operar Equipo
Vigilar
Conservar
Propsito Principal
Interpretar Parmetros de Medicin Aplicar Normas de Seguridad Aplicar Normas de Calidad
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La cuarta opcin tiene un enfoque por puestos clave o familia de puestos. Esto se justifica cuando entre los puestos hay una gran diferencia en complejidad y alcance, o bien, cuando el puesto no slo representa un nmero significativo de personas, sino que coincide con la funcin en cuestin. Un ejemplo del ltimo es el puesto de un vendedor en una empresa productora y distribuidora de pan y dulces que, en el territorio mexicano, ocupa a ms de 22 mil personas. Un ejemplo del primero es el puesto de un operador de mesa de control en la empresa petroqumica, que se repite en las cuatro plantas, con matices de diferencia en los campos de aplicacin. El perfil, en este caso, sigue una imagen del proyecto estratgico de toda la organizacin, el que podra estar compuesto por una visin estratgica, un nivel de operacin, un nivel de administracin y comunicacin y, finalmente, uno de desarrollo. Se trata de proyectar el modelo estratgico balanceado al puesto para, de esta forma, buscar una consistencia entre el puesto y el desarrollo de la organizacin en su conjunto. La quinta opcin para este ejemplo es una mezcla entre aprendizaje y resultado. Por una parte, se definen los objetivos con sus metas a travs de las competencias por procesos claves con matices por planta: seguridad, calidad, etc. En este plano se apunta a las metas y cmo llegar concretamente a ellas.
Perfil Estratgico por Puesto (Familia de Puestos)

Puesto 1 Operador Propsito Principal del Propsito Principal AdministracinSeguridad Calidad Eficiencia Cero Defecto Comunicacin Puesto
Visin Estratgica
Operacin
Desarrollo
Perfil de Desarrollo y Resultados por Procesos Claves

P1
Seguridad
Operacin Metas Especificas
P2 P3
Calidad Eficiencia Cero Error Seguridad
P4 P1 P2 P3 P4
Propsito Principal
OHSA Incendios
Desarrollo Transferible (Profundidad)
Calidad Eficiencia Cero Error
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Por otra parte, est el componente de aprendizaje, que aporta profundidad a las competencias, tanto como transferibilidad. Es aqu donde cada proceso clave se descompone en campos de profundidad. Por ejemplo, en el caso de seguridad, de acuerdo con las normas internacionales correspondientes, o de calidad en los aspectos de detalle, en un sistema de gestin de calidad. Tiene la ventaja de ofrecer un plan de profundizacin pues, la competencia orientada a las metas, probablemente sea menos empleable en diferentes contextos, y no sucede as con lo que aporta profundidad. sta, a su vez, no est focalizada en la meta especfica del ciclo del presupuesto o temporada. La suma de ambos da gran fortaleza al diseo del modelo, especialmente en situaciones donde la organizacin est interesada en avanzar en ambas direcciones a la vez: resultados y competencias. As tambin, esta opcin permite construir la profundidad del perfil en etapas. Primero se aplica lo directamente enfocado al logro de las metas operacionales. En este proceso se clarifican los problemas para lograrlas, lo que dar las pautas sobre qu profundizar, asunto que se aborda en la dimensin transferible de la competencia.
ACTIVIDAD BREVE 4
En el marco de las opciones especcas, le invitamos a que proponga una opcin de perl de competencias para su contexto organizacional. ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... Explique por qu considera que una opcin de perl se adecuara mejor que otra. ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
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5. Modalidades de Normalizacin
La normalizacin del perfil de competencias es el siguiente componente en el diseo. Del mismo modo que en el diseo, hay aqu una variedad de opciones y una organizacin no necesariamente debe optar por una sola modalidad. Qu se entiende por normar la competencia? Es dimensionar y, al mismo tiempo, delimitar y precisar su alcance. El perfil de competencias se compone de enunciados que cumplen el papel de referente, pero que no precisan contenido, campos ni alcance. Esta precisin se lleva a cabo a travs de la normalizacin. Para efectuar la normalizacin suele utilizarse reglas, con la finalidad de lograr consistencia y congruencia. Por ejemplo, pueden definir y aplicar para las dimensiones de contenido, un perfil de metacompetencias, que son aquellas que se encuentran en un plano ms abstracto del contenido a plasmar en la norma de competencia. La redaccin de las normas puede seguir una regla semntica, como ocurre en el enfoque funcional, donde se parte de la secuencia: objeto, verbo de accin y condicin. Tambin hay corrientes que insisten en que la normalizacin debe basarse en criterios observables. Sin embargo, no existen reglas absolutas per se. Las que se establecen ayudan a construir marcos consistentes en el contexto de las reglas, lo que no necesariamente significa que las reglas sean consistentes con las competencias requeridas por la organizacin. Esto se debe evaluar peridicamente con una mirada crtica desde el conjunto de la empresa. En el proceso de diseo hay dos momentos claves que sern tiles durante la normalizacin de competencias: el contenido y la estructura de la norma. Ambos se abordarn brevemente a continuacin.
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5.1 Normalizacin de competencias: contenido

Cmo abordar el contenido de las competencias es un proceso que plantea al diseo algunos dilemas iniciales. Uno es el tipo de alcance que se pretende dar a las normas. Si se trata de un contenido dinmico o esttico, en el sentido que se explic en la unidad 1; si se quiere dar al contenido un enfoque general o ms bien especfico, esto guarda relacin con los criterios de empleabilidad en los que se est sustentando el diseo del perfil. Siendo, pues, dilemas, se debe especificar cmo tratarlos, de preferencia al inicio del diseo de las normas.
Dilemas en Relacin a la Estandarizacin
Estticas Dinmicas
Normas
Especficas Generales
El primer dilema, de esttica o dinmica, se puede especificar ms, lo que ayuda a su gestin. Lo esttico, en la normalizacin, se refiere al saber hacer ya definido por la organizacin. Se trata, entonces, de plasmar este saber hacer en criterios y/o descriptores, para que el personal unifique su capacidad en torno a ello. Puede ser muy conveniente para la aplicacin de procedimientos de seguridad o de calidad en un proceso de produccin.
Dilemas en la Normalizacin del Aprendizaje en la Organizacin:
Uniformar el Referente de: El Saber Hacer La Trayectoria del Aprendizaje La Creacin de Cambios?
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Entre lo esttico y lo dinmico hay un momento intermedio, que consiste en seguir una trayectoria de aprendizaje definida de antemano. Por ejemplo, la introduccin de un sistema de gestin de calidad en la organizacin. Se sabe, a grandes rasgos, los pasos; lo que no se sabe es cmo se configurarn los contenidos de los procedimientos del modelo de gestin. stos habrn de elaborarse, lo que constituye la parte dinmica. Lo ms dinmico sera la creacin de cambios, sin que se especifique de qu clase, aunque stos pueden orientarse hacia la mejora de los resultados en objetivos tales como calidad, eficiencia-costo, condiciones de trabajo, entre otros. En la prctica se puede optar por una combinacin de estas tres dimensiones al uniformar los referentes de la competencia. El peso de cada uno depende del nivel en el que se ubica la competencia dentro de la organizacin. El nivel operativo estar ms inclinado hacia el saber hacer; el nivel tctico (mandos medios) a la aplicacin de una trayectoria de aprendizaje, y el nivel directivo, a la capacidad de crear cambios en la estrategia y en la organizacin, si bien en todos los niveles pueden presentarse los tres de manera simultnea.
El enfoque de la normalizacin de competencias tiene un peso especco, segn el nivel jerrquico de que se trata. Modelo Competencias Distintivo Genrico Funcional Estamento Estratgico Tctico Operativo
Saracho, 2005.
Frente a la normalizacin del contenido de las competencias hay, consciente o inconscientemente, una metacompetencia, que es la visin sobre la que se va dando el sustento a la misma. sta tiene una connotacin de contexto y es el puente que relaciona la competencia de lo especfico a lo global o integral de la organizacin con respecto de su entorno.
Competencias para el Siglo XXI
Ejecucin Tecnologas
Informtica
Gestin-Organizacin Social Emocional-Liderazgo
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Se puede definir las metacompetencias como aquello que permite al individuo y a la organizacin ubicarse y desarrollarse en el contexto de la globalizacin, de acuerdo con las caractersticas de la trayectoria que est tomando. Estas mismas dimensiones tendrn que ser consideradas en la normalizacin de las competencias para lograr un diseo coherente y, por tanto, consistente. De manera ms acotada y, pensando en el nivel operario o en el de mando medio, la normalizacin se puede hacer con una meta-aproximacin; es decir, un reflejo de lo que actualmente se conoce como una persona competente en su funcin. El contenido se dara a travs de la aplicacin de estos criterios en el contexto de la organizacin acerca de la funcin, convirtindose en normas que obedecen a ese marco interpretativo de la competencia.
Criterios Prcticos (Lista de Revisin)
20/ 80: Centrarse en aspectos Crticos de: Rutina Establecida a realizar Informacin requerida a Obtener Comunicacin a Mantener Administracin a Realizar Decisiones que Tomar Seguridad a Aplicar Calidad a Aplicar Trabajo en Equipo a Demostrar
Estos marcos se revisan y se cambian, segn se considere necesario y oportuno. No debe entendrselos como un cuerpo rgido de interpretacin de la competencia, sino como una orientacin en el proceso de investigacin y anlisis para llegar a contenidos significativos y consistentes al mismo tiempo. D un ejemplo, para el caso de su organizacin, de un desempeo bajo criterios esttico y dinmico: ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Cules son los puntos que usted incluira en una lista de revisin para elaborar la normalizacin de competencias? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Establezca la relacin entre la lista que propuso y las metacompetencias: ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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5.2 Normalizacin de competencias: estructura

La estructura o formato para la normalizacin de las competencias tiene varias modalidades tambin. Tenemos los formatos desarrollados en el marco del enfoque funcional. Existen otros en el marco del enfoque conductista y, despus, los hbridos, que combinan o que toman una parte de algunos de los formatos mencionados. Empecemos por el formato tpico del enfoque funcional, en su expresin extensa. ste parte de una definicin de nivel que, en el caso de las normas nacionales de Inglaterra o Mxico, tiene una escala de 5. A grandes rasgos, el nivel 1 corresponde a una persona entrante a la funcin, el 2 al operario, el 3 al tcnico medio, el 4 al tcnico superior y el 5 a direccin.
Formato 1: Tipo Funcional Extenso
Unidad de Competencia Elemento de Competencia
Propsito Nivel
Evidencias de Desempeo Criterios de Desempeo

Por Desempeo Por Producto
Campo de Aplicacin
Evidencias de Conocimiento
Formato 1: Tipo funcional extenso
El ncleo del formato son los criterios de desempeo. Es ah donde se establece el contenido y el alcance de la competencia. A stas corresponden evidencias de desempeo, para que aqulla pueda acreditarse. A su vez, las evidencias son clasificadas en actividades o desempeos observables y productos generados. Se complementan con los conocimientos asociados a los desempeos que deben ponerse en evidencia. El campo de aplicacin indica en qu condiciones, circunstancias y momentos se debe ser capaz de realizar los desempeos. Suele incluirse al formato una referencia sobre los instrumentos a utilizar para la evaluacin.
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Ejemplo Formato 1 Norma

rea: Industria Azucarera
Nivel 2:
Unidad de Competencia: 5. Cumplir con las Especificaciones de Se guridad e Higiene Titulo del Elemento: 5.2 Operar en Equipo bajo Normas de Segurid ad Criterios de Desempeo Requerimientos de Evidencia
Eres competente cuando: Operas el equipo bajo las normas de seguridad establecidas Respetas las normas de seguridad del equipo (guardas mecanismos de proteccin; alarmas) Mantienes limpias tu rea y equipo. Verificas que funcionen las alarmas de seguridad de los equipos y reportas aquellas que estn en mal estado. Evitas riesgos y accidentes de trabajo personales y a terceros. Promueves entre compaeros el cumplimiento de las normas de seguridad del equipo. Reportas al jefe inmediato las fallas en el equipo que pueden provocar accidentes o riesgos de trabajo. Reportas al jefe sobre los problemas de cumplimiento de las normas de seguridad del equipo en el rea. Respetas sealamientos de seguridad e higiene dentro de tu rea de trabajo.
EVIDENCIA POR DESEMPEO Sealamientos de seguridad limpios y en buen estado. Equipo con mecanismos de proteccin en uso. Indicadores y bitcora de limpieza y orden de SIMAPRO Indicadores y bitcora de seguridad y accidentes de SIMAPRO Reporte del jefe sobre el cumplimiento de las normas de seguridad en el rea. Reporte de actos inseguros durante la jornada. Reporte de accidentes de trabajo durante la jornada. Reporte de la Comisin Mixta nica sobre cumplimiento de normas de seguridad.
Ejemplo de Formato 1 norma
Probablemente, una de las mayores dificultades en la prctica con este formato ha sido el campo de aplicacin. En algunos contextos fue entendido como aquello que la organizacin debe cumplir en infraestructura, instrumentos y clima laboral, para que la evaluacin sea vlida en el contexto de trabajo correspondiente. En otros casos, como el de la norma nacional, fue interpretado como categora y clase, donde se especifica cmo y dnde deben obtenerse las evidencias (vase un ejemplo en el anexo). Para una norma de alcance nacional, esto ha generado muchos problemas de interpretacin, ya que estas categoras y clases no se presentan de manera uniforme en las organizaciones. Para efectos prcticos, algunas organizaciones han optado por formatos simplificados de normalizacin, por ejemplo, considerando solo criterios de desempeo: evidencias de desempeo y de conocimientos acerca de este proceder, o bien, solamente descriptores de desempeo y evidencias de conocimiento asociado aqul.
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Campo de Aplicacin
Fases: Arranque, Operacin, Paro. Equipos: Todos los equipos del rea de molinos Herramientas e Instrumentos: Placas y sealamientos de seguridad de los equipos del rea; radio porttil; alarmas; utensilios de limpieza. Materiales: Seguridad: Zapatos de trabajo, casco; guantes; lentes; tapabocas, botas de hule ; gabardina. Comunicacin e informacin: Bitcora, estndares de operacin de equipo; indicadores SIMAPRO. Ambiente Laboral: Mecanismos de participacin, informacin y comunicacin entre jefes y operarios; entre jefes con jefes y entre operarios con operarios.
Evidencia del Conocimiento

Identificacin de los principales riesgos de trabajo en el rea. Explicacin de los principios bsicos de seguridad industrial en la fabrica (cdigo de colores, alarmas, etc.) Identificacin de partes del rea y equipo de trabajo. Explicacin de los aspectos elementales del funcionamiento del equipo . Explicacin de riesgos y consecuencias por hacer caso omiso de sealamientos de seguridad y no utilizar los mecanismos de proteccin de los equipos. Explicacin sobre la capacidad del equipo del rea. Identificacin de las normas de seguridad del equipo y sus mecanismos de proteccin de seguridad.
Gua de Evaluacin
Preguntas sobre normas de seguridad. Reportes de la Comisin Mixta nica sobre cumplimiento de normas de seguridad. Observacin directa Revisin Bitcora Indicadores Simapro
Una forma hbrida entre un formato de enfoque funcional y otro de enfoque conductista, es aquello que incluye descriptores de desempeo de diferentes niveles en la misma norma. Por ejemplo, contiene el desempeo estndar, que es aquel que se requiere para ejercer adecuadamente la funcin. Incluye el desempeo sobresaliente; es decir, el que no cualquier persona en el rea o funcin puede lograr, pero s es aprehensible. Tambin considera la tarjeta roja, o lo que definitivamente no debe hacerse; se trata del descriptor negativo. El conocimiento asociado a estos desempeos complementa el formato.
Formato 2 Norma Saber Escuchar al Cliente

Desempeo Estndar:
Atender al ltimo Cliente con el mismo nimo y entusiasmo que el primero Llevar una pltica informal, mostrar inters en el Cliente, orientarla a un beneficio mutuo Abordar al Cliente por su Nombre, con Respeto y tomar en cuenta su estado de nimo Mantener la serenidad en situaciones crticas
Lo que no se debe de hacer:

Condicionar al cliente Ignorar sugerencias Plus: Dar sugerencias sobre el manejo del negocio del cliente Ser prudente en casos especiales Conocimientos: Los productos a vender Comprender la importancia de la escucha al cliente
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Este formato ha tenido buena recepcin para ser aplicado a competencias que demandan, ms que un conocimiento o habilidad en especfico, una actitud hacia el desempeo. Por ejemplo, en el caso de vendedores, la competencia saber escuchar al cliente es fundamental para la funcin que ocupa. La competencia se podra clasificar como genrica, pero en la normalizacin de la misma, se distingue un nivel sobresaliente, tanto como lo que en definitiva no debe hacerse. Incluso empresas industriales han optado por este formato, cuando se trata de competencias en relacin con la prevencin de riesgos y seguridad en el trabajo, la gestin de calidad o la reduccin de costos.
Integracin de Enfoques de Competencia

La Persona
(Conductas)
El comportamiento
(Conductas)
El desempeo
(Resultados)
Competencia Distintivas
Caractersticas en la Persona que llevan a Resultados Sobresalientes.
Competencias Genricas
Conductas Efectivas para que la persona que ocupa el Rol llegue a Resultados Estndar.
Competencias Funcionales
Resultado de los Roles no importando la Forma como se lleg a ellos.
Fuente: Adaptacin a Saracho 2005
En el caso del enfoque conductista, el formato tampoco es nico. Algunas analistas hacen una distincin entre competencias conductuales distintivas y genricas (Saracho, 2005). Las distintivas refieren a las caractersticas que permiten a las personas comportarse de tal manera, que logran resultados superiores. Las genricas, refieren a comportamientos que permitan a una persona llegar a resultados estndar en un rol dentro de la organizacin (ibd.).
Ejemplo de competencia distintiva: Orientacin al logro sobresaliente: Fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estndares y expectativas establecidas por otros Nivel 1: Trabaja para alcanzar los estndares establecidos por la gerencia. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas. . Nivel 5: Asume riesgos de negocios calculados. En un entorno de incertidumbre y adversidad, compromete recursos y tiempo para mejorar su desempeo y lograr sus objetivos. Anima al equipo a asumir riesgos.
Tomado de Saracho, 2005.
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En ese caso, una posibilidad es que las distintivas se norman a partir de indicadores conductuales por nivel (por ejemplo, 5 niveles) y las genricas por acciones clave que no tienen nivel (ibd.). La diferenciacin entre competencias distintivas y genricas se est diluyendo en la prctica de muchas organizaciones. Lo que hoy se observa es una tendencia hacia competencias conductuales claves o core, que representan los valores y la columna vertebral de la organizacin. Por otra parte, hacia las competencias conductuales que corresponden a los roles que ocupan las personas, especialmente en el nivel de mandos medios y superiores. Generalmente se utilizan niveles con indicadores de desempeo conductual para normar estas competencias. Las modalidades para construir los niveles pueden ser varias. Por ejemplo, en una empresa de productos para oficina en Inglaterra, se establecieron tres niveles por colores: el primer nivel tiene el color negro y aplica para todo el personal; el segundo tiene color rojo y es para mandos medios; el tercer nivel le asignaron el color azul y es para directores. La competencia comunicacin incluye a 15 descriptores de conducta color negro; 9 descriptores de color rojo y 3 descriptores color azul (Competency, verano de 2005).
Criterios de Redaccin
Accin
Objeto
Observable
Condicin
Perodo de Tiempo
Resultado Ejemplo: Cortar el Pasto Mantener el Pasto Corto a una Pulgada de Manera Uniforme
Una organizacin de servicios meteorolgicos en el mismo pas, tiene un modelo de competencias conductuales centrado en cinco reas de impacto, de las que una es la satisfaccin de las necesidades del cliente interno y del externo. Para cada una de estas competencias han establecido cinco niveles y, segn el rol que ocupa la persona, le corresponde llegar al desempeo conductual indicado. Los descriptores conductuales se complementan con ejemplos de desempeo efectivo en la competencia, de desempeo poco efectivo o pobre y de desempeo sobresaliente. Fungen como competencias distintivas dentro de los niveles que corresponden a los roles. En este caso, las distintivas no tienen niveles, pero s guardan correlacin con los descriptores por nivel. En la com-
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petencia de satisfaccin del cliente, un ejemplo de desempeo efectivo es: mantiene el enfoque hacia las necesidades de los clientes en todas las actividades que realiza; en la misma competencia, un ejemplo de desempeo pobre es: comunica en tal forma que, en vez de aclarar, genera ms confusiones; un ejemplo de un desempeo sobresaliente es: promueve activamente una estrategia de preocupacin por el cliente externo e interno (Competency, verano de 2005). Finalmente, una referencia breve sobre la redaccin en la normalizacin. Los criterios para la redaccin en las normas habrn de definirse desde el propio diseo de la normalizacin. stos pueden ir desde ningn criterio de redaccin, hasta los muy elaboradas o extensos. Para la mayora de los casos, probablemente una ubicacin intermedia ser lo ms conveniente. En el enfoque funcional se establecieron reglas de redaccin que, en un primer momento, indicaban empezar con un verbo de accin, para seguir con el objeto y la condicin. Posteriormente la recomendacin se modific, para iniciar con el objeto, verbo de accin y condicin, de tal manera que se resaltara el resultado, en vez de la accin que lleva a l. En la prctica ha resultado un tan tedioso como rebuscado aplicar una regla as de extensa. Las organizaciones buscan aplicaciones ms prcticas, como por ejemplo empezar con un verbo de accin en tiempo infinitivo. En el caso de las competencias conductuales, la redaccin suele empezarse con un verbo de accin en tercera persona: establece objetivos ambiciosos y desafiantes e inspira a otros a lograrlos. Los resultados se describen a partir del objeto: el personal comparte la importancia de lograr las metas. Qu modalidad de normalizacin del perfil de competencias considera ms apropiada para su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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Autoevaluacin
AUTOEVALUACIN 1
Usted es el lder del proyecto de GRHxC en su organizacin. La Direccin General le solicita que presente la arquitectura del perl de competencias. Para ello, usted elabora una nota de presentacin de la arquitectura dirigida a la direccin general de su organizacin, a quien explica y justica diferentes opciones en una ruta de corto y en otra de mediano plazo, considerando los objetivos que se estn persiguiendo con el perl. ACTIVIDAD 1. Elabore un diagrama de espina de pescado con la finalidad de disear la arquitectura de un perfil integral de competencias. 2. Coloque en la parte superior los ncleos conceptuales (por ejemplo, base del diseo del perfil) y, en la parte inferior, los elementos de decisin (por ejemplo, tipo y contenido del diseo del perfil). 3. Elabore para su organizacin o caso, una ruta crtica a corto plazo y otro a mediano plazo, aplicando la figura de la espina de pescado, para ir de lo sencillo a ms complejo. 4. Identifique los obstculos en cada paso de ambas rutas. 5. Especifique cmo integrar las nuevas competencias que van surgiendo. 6. Elabore una nota ejecutiva de presentacin para la direccin general, dejando abiertas ciertas opciones con argumentos en pro y limitantes, para que ellos decidan qu ruta seguir. RESULTADO ESPERADO La nota o informe ejecutivo resume las decisiones a tomar para la arquitectura del perl de competencias, rerindose a una trayectoria que va de menos, a ms complejo en el tiempo. Tenga en cuenta: Los objetivos del perfil. Los criterios de diseo (tipo y contenido). Los enfoques analticos. Los alcances. La integralidad. Las opciones de perfiles. Las opciones de normalizacin. Considere tambin cmo integrar planes de aprendizaje o de capacitacin que puedan surgir repentinamente en la organizacin ante una necesidad emergente, y cuyos contenidos no estaban contempladas en el perl de competencias. Tambin puede surgir una necesidad de seleccin de personal. Para esto haga una simulacin de una necesidad emergente de capacitacin o de seleccin de personal e intgrelo a la arquitectura.
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AUTOEVALUACIN 2
Analice el caso descrito en el anexo 3. Pngase en el lugar del gerente de RH, quien est por iniciar el diseo de la arquitectura del perl de competencias para las tres plantas que forman parte del corporativo al cual pertenece. Elabore una propuesta de arquitectura del perl de competencias, tomando en cuenta las diferencias en la trayectoria de modernizacin de las tres plantas. ACTIVIDAD Elabore una propuesta incluyendo: Las bases del diseo. Los ejes de los contenidos y estructura del perfil. El enfoque metodolgico. Los alcances. La integracin. Opciones del perfil. Opciones de normalizacin. Los obstculos y desafos que considera que se enfrentarn en la puesta en marcha del perfil. RESULTADO ESPERADO Elabore un documento que sistematice sus ideas y que desarrolle: El propsito principal de la arquitectura del perfil. Los criterios que se aplicaron para el diseo de la arquitectura del perfil. La definicin de las etapas en el desarrollo de la arquitectura. La respuesta ante los posibles obstculos en la propuesta. (Puede hacer esquemas o cuadros para presentar los resultados)
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Actividad breve 1
El tipo y contenido/estructura de arquitectura que se pretende seguir en relacin con el perfil de competencias obedece a decisiones. Para clarificar las decisiones, usted deber reflexionar, durante el ejercicio, en la importancia que cada uno de las caractersticas mencionadas tiene y cmo se las puede concretar en la organizacin. Puede apoyarse en el siguiente esquema de ayuda mental, o bien, construir un mapa mental.
Tipo Simple Signicativo Orientado a resultados Flexible Visible Otros Importancia que tiene para su diseo y por qu Ejemplo de aplicacin
Contenido Cultura Estrategia Innovacin en tecnologa y organizacin Innovacin en organizacin del trabajo y RH Otros
Importancia que tiene el nivel de representacin
Ejemplo de aplicacin
Actividad breve 2
En este ejercicio, lo importante no slo es precisar cada uno de los sentidos o dimensiones del alcance del perfil, sino tambin la trayectoria que se pretende seguir en cada uno de ellos ante las dificultades o limitaciones que ha observado. En profundidad, habr que especificar y argumentar si se aplica un diccionario o norma establecida, o bien, que se elabora el perfil en casa; del mismo modo, si se pretende llegar a competencias esenciales y perdurables y de qu forma.
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En transferibilidad, habr que especificar y argumentar en qu nivel de universalidad se quiere ubicar el perfil de competencias y cmo pretende ir combinando diferentes niveles de transferibilidad en la trayectoria del perfil. En cobertura, habr que especificar y argumentar qu personal abarca el perfil, qu competencias se consideran, en qu reas de GRH se aplican; se debe diferenciar en el momento inicial y en la trayectoria a mediano plazo.
Actividad breve 3
En las opciones del diseo de los perfiles debe tomar en cuenta los siguientes aspectos y relacionarlos con los pro y las limitaciones en el contexto de su organizacin: Objetivos que se persiguen con los perfiles: corto y mediano plazo Marco general o integrador: men de dimensiones y/o cascada con competencias corporativas Arquitectura segn posicin: organizar por competencias genricas y especficas o por categoras con niveles de profundidad tcnica Arquitectura por puesto: organizar por competencias claves, por una proyeccin de la estrategia o por roles bsicos
Actividad breve 4
La opcin por la cual usted haya decidido debe partir de los objetivos que se estn persiguiendo, tanto del perfil de competencias como de la organizacin. Se debe especificar para qu niveles y/o roles se considera el perfil. Las dimensiones consideradas en el perfil deben guardar una independencia relativa entre ellas, para efectos de consistencia en el modelo. Esto no excluye la posibilidad de la profundizacin dentro del perfil. En la opcin se debe especificar a qu criterio obedecen las dimensiones consideradas. ste puede estar articulado con una necesidad de reforzar o cambiar la cultura organizacional, de soportar un programa de innovacin tecnolgica u organizativa, de cambio en la organizacin del trabajo y GRH, o bien, de metas muy claras en costos, calidad, flexibilidad.
Autoevaluacin 1
La nota de presentacin de la arquitectura debe ser muy clara en cuanto a las decisiones a tomar. Parte de los objetivos a corto y mediano plazos, considerando que la aplicacin del modelo de competencias obedece a un proceso de aprendizaje de la organizacin. Para estructurar y visualizar las decisiones sobre la arquitectura del perfil, se puede apoyar en un diagrama tipo espina de pescado, como el que se ejemplifica aqu. Este
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diagrama tiene dos momentos. Uno para que usted haga el anlisis de las decisiones a tomar. Otro para la presentacin ante la Direccin General (DG). Este ltimo no debe abarcar todas las opciones, sino slo aquellas que es importante comunicar a la DG. El propsito de presentar a la DG las principales decisiones a tomar es involucrarla en el proceso, comprometerla con las decisiones, incluyendo lo que esto implica en cuanto a asignacin de recursos, y ofrecerle una herramienta de evaluacin del proyecto en el momento que se rinde cuentas sobre l.
Ejemplo Diagrama Espina de Pescado

Criterios de Diseo Modelo Integral Opciones de Normalizacin Opciones de Perfil Mtodo de Construccin
Corto Plazo
Arquitectura del Perfil de Competencias
Objetivos
Tipo:
Contenido:
Simple Cultura Flexible Innovacin Tecnolgica ...... ...............
Criterios de Diseo
Modelo Integral
Opciones de Normalizacin Opciones de Perfil
Mtodo de Construccin
Mediano Plazo
Arquitectura del Perfil de Competencias
Objetivos
Tipo:
Contenido:
Simple Cultura Flexible Innovacin Tecnolgica ...... ...............
La distincin entre corto y mediano plazos es para trazar la posible trayectoria a seguir, en el entendimiento de que el perfil se va construyendo en el tiempo y que requiere de mantenimiento y de innovacin constantes. En la prctica es imposible prever las necesidades de capacitacin o seleccin que emergen en el proceso, y que no estn contempladas en el perfil. El diagrama de decisiones ayuda a ubicar dnde se origina esa necesidad, cmo se integra a la arquitectura y en qu opciones se activan dentro del perfil y la normalizacin, para atender de manera congruente y consistente esa necesidad.
Autoevaluacin 2
Esta actividad est en lnea con la anterior. Los objetivos del perfil deben estar alineados con los de la organizacin: eficiencia balanceada, calidad alimenticia, medio ambiente, condiciones de trabajo (seguridad). stos son para todo el personal. Para la direccin incluye tambin el tema de los nuevos productos y derivados. Los problemas de comunicacin y probablemente de falta de trabajo en equipo, dan pie a que se conviertan en
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competencias genricas en el modelo. El deficiente nivel educativo formal sugiere la inclusin de competencias bsicas en algunos niveles de la organizacin. El tema que requiere mayor anlisis es la incorporacin de la planta rezagada. En este caso existe el riesgo de que se quiera implantar un modelo que se aplique primero en un contexto ms desarrollado y despus se traslade al caso con atraso. La arquitectura del perfil no es un problema de ingeniera tcnica sino, sobre todo, de tipo social, porque implica aprendizaje. Esto no significa que no se pueda transferir buenas prcticas y conocimientos, pero la organizacin debe estar abierta que stas puedan fluir en dos direcciones: del caso ms moderno al rezagado y viceversa. Habr de elaborar el plan de accin, primero, sobre un eje comn. Priorizar a los elementos o aspectos a incorporar en la arquitectura segn las reas de oportunidad comunes, pensando en los proyectos a futuro. En segundo trmino, plantear las opciones acerca de cmo diferenciar entre las plantas ms modernas y las rezagadas. En tercer lugar, evaluar qu aspectos del perfil se puede transferir de las plantas modernas a las rezagadas, a travs de la competencia del qu hacer. En cuarto lugar, establecer una ruta de desarrollo en la arquitectura del perfil en el tiempo.
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Anexos
Anexo 1 - Ejemplo 1
Ejemplo de Norma de Competencia bajo Enfoque Funcional
Sector de Actividad: Manufactura de Autopartes metalmecnicas en (Argentina)
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Anexo 2
Ejemplo de Norma de Competencia bajo Enfoque Conductivista
Liderazgo
Nivel 1
Descriptores de Desempeo: Comunica Es Visible, Accesible y Acercable para su Equipo Asegura que toda la Informacin Relevante es Compartida por el Equipo Comunica Cambios Planeados a todos los Miembros del Equipo Muestra Respeto para Puntos de Vista, Habilidades y Contribuciones Diferentes Dirige Reuniones de Trabajo de Manera Efectiva Asegura que el Equipo tenga los Instrumentos adecuados de Trabajo para hacer un buen Labor
Nivel 2
Descriptores de Desempeo: Involucra a Otros Evita imponer sus Puntos de Vista y Decisiones Facilita que todos los Miembros del Equipo participen Permite que el Equipo crea sus propias Soluciones y toma de Responsabilidades Demuestra Empata con Otros Da Soporte y Proteja el Equipo cuando est Bajo Presin Da Consejos y Apoyos en Momentos de Cambio Dirige con el Ejemplo y con Credibilidad Reconoce y Aprecia las Contribuciones de Otros
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Nivel 3
Descriptores de Desempeo: Construye un Clima Positivo en el Equipo Tiene una clara Misin, Visin e Identidad para su Equipo Pone claras Reglas Bsicas del Comportamiento del Equipo Entiende la Dinmica detrs de un Trabajo de Equipo Exitoso Tiene un Estilo de Gestin que se adopte a las Necesidades de cada Individuo Se mantiene Firme pero Justo bajo una Presin del Equipo Celebra xitos de manera Creativa e Innovador Construye Soportes Claros y Comprometidos ante Cambios Hace Visible el Alto Desempeo de Miembros del Equipo
Nivel 4
Descriptores de Desempeo: Comunica una Visin que Motiva, Inspira, Genera Compromiso, Entusiasmo y Pasin, Especialmente en Momentos de Cambio Tiene un Carisma Genuino Crea una Cultura de Excelencia y Alto Desempeo en su Departamento y en la Organizacin Establece Procesos, Estructuras y Sistemas para Mejorar la Gestin del Cambio, Comunicacin con el Personal e Involucramiento Acta en Funcin de Desafos de Liderazgo de la Organizacin en el Mediano Plazo Hace un Balance entre Ambicin y Empuje con Integridad
Bandera Roja
Descriptores de Desempeo Negativo (lo que no debe hacerse): Tiene un Estilo Agresivo de Desprecio y Burladora Recluta el mismo Tipo de Personas y no Construye un Equipo Basado en la Diversidad Hace Prevalecer su Propia Agenda e Inters sobre la de su Equipo No da Soporte a los Miembros del Equipo No Comparte Informacin y Trabajo Interesante Muestra poco Inters y Conciencia para la Agenda de Equidad y Transparencia
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Anexo 3. Caso
La empresa Grupo P ese una holding o corporativo de tres plantas del ramo alimenticio. En cada una de las plantas colaboran alrededor de 500 personas. Los dos procesos tradicionalmente claves son la operacin balanceada de los equipos y el mantenimiento, para evitar y reducir tiempos muertos. Han emergido nuevos procesos claves relacionados con la seguridad alimenticia (norma HACCP), medio ambiente y RSE (responsabilidad social empresarial), as como nuevos productos derivados, especialmente el etanol como energtico renovable. Dos plantas han pasado por un proceso de modernizacin tecnolgica y de organizacin. Cuentan con sistemas automatizados de control en varias partes crticas del proceso. Tienen certificados sus procesos bajo el sistema de calidad ISO 9000, versin 2000, el certificado de industria limpia y avances significativos en la aplicacin del sistema de seguridad alimenticia y buenas prcticas de manufactura (HACCP). En el rea de salud y seguridad ocupacional estn implementando una gestin de mejora basada en competencias organizacionales y grupales. El problema de estas dos plantas radica en convertir estos sistemas en prcticas y cultura generalizada entre todo el personal, desde la gerencia, pasando por mandos medios, hasta el personal sindicalizado. Un detalle no menor es la presencia de un promedio de 10% de personal eventual, que cubre a los titulares ausentes. Otro problema es la deficiente comunicacin entre el personal de mandos medios con los operarios pero, tambin, de los mandos medios con la gerencia. En ello juega un rol el bajo nivel de escolaridad formal del personal operario que, sin embargo, tiene mucha experiencia y conocimiento emprico en las respectivas reas de la planta. Como contraparte, el personal de mandos medios y gerencial cuenta con educacin superior, pero no necesariamente con la experiencia prctica en la operacin de los equipos. La tercera planta, si bien tiene el mismo proceso productivo, se encuentra rezagada en relacin con las otras dos plantas, en cuanto a tecnologa, organizacin, condiciones de trabajo y clima laboral. Recin fue incorporado por el corporativo Grupo P con el afn de extender su produccin y mercados en este sector alimenticio y derivados. Su plan con esta planta es una actualizacin acelerada en cuanto a tecnologa y organizacin, en analoga con las otras dos plantas, cuya experiencia pretenden transferirse donde sea posible. Con el objetivo de dar soporte a las tres plantas, el gerente de RH del corporativo ha planteado un proyecto de GRHxC. Fue aprobado por la Direccin General en cuanto a sus objetivos generales de convertir la tecnologa y nuevos sistemas de organizacin, en cultura y prcticas compartidas por todo el personal. El siguiente paso en el proyecto es disear la arquitectura del perfil de competencias para las tres plantas y presentarla ante la direccin general para su aprobacin y apoyo.
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Bibliografa
Crdoba, A, (2000), El Reto de la Gestin Empresarial (Barcelona, Deusto) Fundacin Chile, (2004), Competencias Laborales para Chile 1999-2004 (Santiago de Chile, Fundacin Chile) Mertens, L., (1996), Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos (Montevideo, Cinterfor) Molina, A., (2005), Elementos para un Modelo Integrativo-Holstico de Gestin por Competencias. Monografia (Santiago de Chile, Universidad de Santiago de Chile) Rankin, N., (2000), Raising performance through people: the seventh annual competency survey en: Competency and EI (Londres, Eclipse Group) Rankin, N, (2001), Raising performance through people: the eighth competency survey en: Competency and EI (Londres, Eclipse Group) Rankin, N., (2005), The prevalence of competencies in UK today en: Competency and EI (Londres, Eclipse Group) Reyes, M., (2005), Competencias Colectivas, Presentacin, (Turin, OIT) Saracho, J.M., (2005), Un modelo general de Gestin por Competencias (Santiago de Chile, Editores RIL) Spencer, L.M; Spencer S.M., (1993), Competence at Work. Models for Superior Performance (Nueva York, John Wiley & Sons, Inc,) Young, M, (2005), Clarifying the link between competency, competence and performance, en: Competency and EI (Londres, Eclipse Group)
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MDULO G1
UNIDAD DIDCTICA 3 Gestionar Dilemas en la Implantacin la GRH por Competencias
UNIDAD DIDCTICA 3 Gestionar Dilemas en la Implantacin la GRH por Competencias

Objetivos especficos................................................................................................................. 1 Introduccin .............................................................................................................................. 1 1. Articulacin entre competencias y estrategia de cambio en la organizacin ....................... 2 1.2 2. 3. 4. Dilemas en la articulacin ......................................................................................... 4
Organizacin de la implantacin del modelo ...................................................................... 9 La Calidad de la Implantacin de una GRHxC ................................................................. 22 La Manutencin y Renovacin de la GRHxC ................................................................... 28
Autoevaluacin ........................................................................................................................ 34 Nuestro punto de vista sobre las actividades breves ................................................................ 35 Anexos Anexo 1 .......................................................................................................................... 38 Bibliografa .............................................................................................................................. 40
ii
Al finalizar el estudio de la unidad didctica, usted ser capaz de: 1. Disear la organizacin y puesta en marcha de la GRHxC, a partir de la identificacin de los dilemas. 2. Elaborar la estrategia y planear las acciones que sostienen y extienden la GRHxC en la organizacin.
Introduccin1
Dnde estamos y hacia dnde vamos? En la unidad 1 se vio la visin y conceptualizacin de la gestin de recursos humanos por competencias (GRHxC) y los componentes que la convierten en un modelo integral y dinmico. En la unidad 2 se profundiz en la arquitectura del perfil de competencias, sus modalidades y opciones, lo que constituye el sustento tcnico del modelo de GRHxC. En esta unidad se aborda el sustento organizativo y social de la GRHxC. Aun contando con el mejor diseo de perfiles, y de instrumentos de evaluacin y formacin por competencias, esto no es garanta que la GRHxC se institucionalizar, ni de que los sujetos se apropiarn de ella en la organizacin; tampoco lo es de que sea capaz de mantenerse en el tiempo, extendindose y profundizando sus alcances. ste es quiz el desafo ms grande que enfrenta la gestin de un modelo de esta naturaleza. El grado y forma de articulacin con la estrategia de cambio en la organizacin es un primer dilema en la implantacin de la GRHxC. Va de lo parcial a lo integral, lo que equivale de menos a ms complejo. ste es el primer punto que se aborda. Hora bien, organizar la implantacin, enfrenta el reto de romper la inercia de la continuidad, tanto desde una perspectiva racional calculadora, como desde la cultura organizacional. Ambos llevan a definir el rol que los diversos actores tienen en la gestin del modelo para que ste pueda operar. El tercer punto de esta unidad aborda la calidad del proceso de GRHxC. No pretende ser exhaustivo, sino limitarse a algunas facetas claves para que la gestin se convierte en un ejercicio sistemtico y de mejora continua de los componentes que lo conforman. El ltimo punto trata la manutencin y la mejora del modelo de gestin por competencias en su totalidad.
Para que la lectura de este manual resulte ms sencilla, se ha evitado usar simultneamente el gnero masculino y el femenino en aquellos trminos que admiten ambas posibilidades. As, cuando se habla de trabajador, formador, facilitador, etc., se entiende que no se excluye la existencia de trabajadoras, formadoras, etctera.
1. Articulacin entre competencias y estrategia de cambio en la organizacin

1.1 Esquema general de articulacin
Por dnde empieza la gestin de un modelo de competencias en la organizacin? parece una pregunta obvia, pero de la que no siempre hacen conciencia los gestores del modelo o, si lo hacen, pocas veces lo mantienen presente en su evolucin.
Necesidades de Mejora Anlisis de Necesidades de Mejora en la Organizacin
Otras Necesidades de Mejora
Necesidades de Mejora relacionadas con Competencias
Otras Necesidades de Mejora en las Competencias
Necesidades de Mejora en la Capacitacin
Capacitacin
Es sin embargo, la pregunta que se plantea en la norma 10015 del sistema ISO (vase unidad 1). Esta norma es una gua para la capacitacin, en el marco de una gestin de calidad, y fue elaborada con la participacin de expertos en formacin para el trabajo de diferentes latitudes, a escala mundial. Parte del postulado del modelo de gestin de calidad ISO, la mejora continua, como uno de sus ejes. Esto requiere de nuevas competencias, resultado de aprendizajes y, por ende, de esfuerzos formativos individuales, tanto como colectivos.
Siguiendo la lgica del esquema de planeacin y organizacin del aprendizaje que recomienda la norma-gua ISO 10015, sta parte de la pregunta: qu necesidades de mejora se identifican en la organizacin? La pregunta es ms fcil de plantear, que de responder. Seguramente hay muchas necesidades de mejora en la organizacin, pero slo se pueden atender algunas, y esto demanda un ejercicio de priorizacin. Aqu se presentan los primeros dilemas: qu criterios se aplicarn para priorizar las necesidades; quin los establece; quin los aplica, evala e interpreta? Una vez contestada esta pregunta clave, se prosigue con la siguiente: qu debe hacer la organizacin para lograr las mejoras propuestas? sta requiere de un anlisis de necesidades de mejora en todas las dimensiones de la organizacin: mercado; suministros y logstica; financieros, tecnolgicos; organizativos y de RH. Algunas de estas dimensiones implican mejoras en las competencias organizacionales e individuales. Es, pues, necesario identificar estas mejoras en las competencias, para plantearse a su vez las preguntas: cules se obtienen a travs de la mejora en la formacin-capacitacin?, y cules por otra va, incluyendo la contratacin y los planes de carrera? stos ltimos pueden significar la mejora de los mtodos y alcances del modelo de GRHxC (por ejemplo: descripcin de puestos, seleccin, plan de carrera, entre otros). La mejora en la formacin-capacitacin incluye al perfil de competencias y sus contenidos, as como los instrumentos de evaluacin y formacin. Identificado y establecido este punto, se concluye con la pregunta: cmo implantar la capacitacin-formacin?, entendida la capacitacin de manera genrica, como cualquier esfuerzo organizado de aprendizaje (formal e informal). Qu necesidades de mejora tienen prioridad en su organizacin? Indique y muestre con ejemplos, cmo estas necesidades se han reflejado en las competencias o deberan reflejarse en stas. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Sus respuestas contribuirn a focalizar con mayor precisin el tipo de accin requerida para promover mejoras a la organizacin Este esquema conceptual ayuda a estructurar la articulacin de la gestin del modelo de competencias con la estrategia de la organizacin y en dos sentidos. El primero es precisar aquello en que deben contribuir las competencias, para que las mejoras se den a nivel de la organizacin. El segundo sentido es demarcar el rol de la GRHxC en los cambios o mejoras esperadas; es decir: si ste no es acompaado por mejoras en otras esferas (tecnologa, organizacin, sistemas, mercado), la contribucin de la GRHxC ser limitada.
1.2 Dilemas en la articulacin

Los dilemas en la articulacin entre la GRHxC y la estrategia de mejora de la organizacin son muchos. Aqu nos limitaremos al dilema del alcance que se pretende a dar al modelo. En la medida que ste sea mayor, la articulacin con los otros sistemas (nuevos o ya existentes), se vuelve ms profunda y compleja, por lo que requiere de un mayor compromiso de la organizacin. El dilema se plantea con la pregunta siguiente: qu clases de desempeo se pretende mejorar con el modelo de GRHxC? Puede centrarse en el desempeo individual, en el grupal, o abarcar a toda la organizacin. Cada uno representa un nivel diferente de gestin de competencias. La racionalidad detrs de cada nivel de gestin en el modelo es impactar, con alcances diferenciados, en los resultados del conjunto de la organizacin. La mejora del desempeo individual, contribuye a mejores resultados de la organizacin ya que, si se inserta en un contexto grupal mejorando los procesos, el impacto a nivel organizacin ser mayor. Este comportamiento ser ms acusado, en la medida que se logre mejorar la estrategia de la organizacin.
Compromiso Organizacin
Dilema
Cambio de Conducta + Cambio de Procesos + Cambio de Estrategia Cambio de Conducta +
Formacin Corporativa
Desempeo Organizacin
Formacin Grupal
Cambio de Procesos
Desempeo Grupal
Formacin Individual
Cambio de Conducta
Desempeo Individual
Primera direccin de articulacin

A cada nivel de gestin de competencias corresponde un grado de compromiso con la formacin, por parte de la organizacin. Incrementa en la medida que se vaya acercando a la formacin corporativa. Esta ltima integra diferentes niveles de aprendizaje, tanto en lo individual como en lo grupal y organizacional. En este sentido, es mucho ms que nicamente cambiar la estrategia y algunos procesos. Comprende tambin el cambio de la conducta en el plano individual.
La mejora del desempeo individual se centra en el cambio de la conducta de la persona en relacin con el rol que desempea en la organizacin. Se justifica en una etapa inicial del modelo o en un contexto donde no existen las condiciones para aspirar a uno de mayor alcance. La articulacin con la estrategia de mejora de la organizacin es, sobre todo, con los subsistemas de GRH, especialmente con la formacin-capacitacin. Lo que se intenta es cambiar la conducta individual a travs de un esfuerzo de aprendizaje, conjuntamente con el rea o funcin de capacitacin en la organizacin. El compromiso requerido por parte de la organizacin es integrar no slo su sistema de formacin y capacitacin con el modelo de competencias, sino tambin el de seleccin, plan de carrera, evaluacin de desempeo; es decir, los diferentes subsistemas de RH. Ejemplos de este nivel son:
la mejora del desempeo de los vendedores de una tienda o del rea de venta de una
empresa, a travs de un modelo de competencias funcionales y conductuales;
la mejora del desempeo de los gerentes de una organizacin aplicando competencias

de liderazgo y comunicacin. La mejora del desempeo grupal combina el cambio de la conducta de las personas, en el plano individual y en el colectivo, con cambios en los procesos. La articulacin del modelo de competencias con la estrategia de la organizacin, en este nivel, va en dos direcciones. La primera se dirige a desarrollar las capacidades del grupo para generar un aprendizaje efectivo y relacionarlo con la estructura de los grupos, la asignacin de roles y las responsabilidades en la gestin de los mismos. Es la capacidad de compartir y acumular saberes en ambientes heterogneos, en cuanto a conocimiento individual; se trata de construir parmetros comunes en relacin con: una visin, un lenguaje, la mtrica del desempeo y la comprensin misma del problema (Cross, Israelit, 2000).
Segunda direccin de articulacin

La segunda direccin de articulacin es con los sistemas organizativos y tecnolgicos de la organizacin. Puede ser bajo un esquema predefinido, donde los grupos de trabajo interiorizan y aplican los procedimientos organizativos y tcnicos, llevando a mejoras de tipo cannico; es decir, siguiendo muy cercanamente lo preestablecido en la organizacin. Tambin puede tener un carcter no preestablecido e incluso invisible y totalmente informal, que emerge de la actividad misma, en vez de ser impuestas desde arriba. Es la diferencia entre la creacin de grupos de trabajo versus la deteccin y dar soporte a comunidades de prctica que existen o que emergen y que, de manera continua, son formadas y reformadas por el propio personal (Brown y Duguid, 2000). Ejemplos de este nivel son:
la mejora del desempeo del rea o departamento mediante las competencias de

comunicacin, trabajo en equipo y coaching, relacionadas con la medicin de resultados y la generacin y puesta en prctica de propuestas de mejora;
la implantacin de un sistema de calidad ISO y el desarrollo de los procedimientos

por parte del grupo, mejorando los procesos;
la aplicacin de un sistema de competencias que genere mejoras permanentemente,

en las condiciones y acciones de seguridad y medioambiente de la organizacin;
comunidades de aprendizaje entre individuos con conocimiento especializado para

resolver problemas complejos, desarrollar aplicaciones de nuevas tecnologas y facilitar procesos de cambio. La mejora del desempeo de la organizacin se sustenta no slo en cambios en las conductas individuales y en los procesos, sino tambin en la estrategia. Requiere de un esfuerzo de aprendizaje y de formacin en el nivel de toda la organizacin, lo que implica un compromiso grande con el modelo de competencias. La articulacin del modelo de competencias se refiere especialmente, junto con la planeacin estratgica y con la gestin de conocimiento, al desarrollo de la memoria organizacional y a competencias clave, as como a la incorporacin de nuevos conocimientos internos y externos.
Planeacin estratgica
En relacin con la planeacin estratgica, corresponde al modelo de competencias desarrollar las capacidades de las personas en funcin de la visin a mediano y largo plazos de la organizacin. A la vez, a las capacidades que la direccin de la organizacin tiene que adquirir para implementar adecuadamente una planeacin estratgica dinmica, partiendo de sus competencias claves.
Presente:
Resolver Problemas
Integracin Activos de conocimientos Integracin Conocimiento Conocimiento de la Empresa Externo Interno
Futuro:
Innovacin continua/ experimentacin
Para contribuir a la gestin de conocimientos, el modelo de competencias tendr que estar articulado a los pilares de dicha gestin. Una aproximacin consiste en visualizar la gestin de conocimientos a travs de una estructura de dos ejes y cuatro puntos cardinales, que son: presente y futuro; interno y externo. El modelo de competencias tendr que incorporar a su arquitectura y contenidos esa estructura. De manera inversa, la gestin de conocimientos de la organizacin tendr que incorporarse a las competencias.
Ejemplos a este nivel son:
la incorporacin de competencias a un modelo de balanced scorecard2 para mantener

el control sobre la planeacin estratgica y la aplicacin de una gestin dinmica consistente; la incorporacin de aspectos de la estrategia, misin, visin, valores en la arquitectura de competencias; la derivacin de competencias a partir de unidades estratgicas de negocio y productos y procesos clave derivados de stas; la aplicacin de competencias en el desarrollo de liderazgo del personal directivo; la integracin de competencias en el cambio de la cultura organizacional funcional hacia un enfoque de innovacin y desempeo; un sistema de gestin de aprendizaje integral que abarque a todo el personal (Learning Management System); la integracin al sistema de administracin de desempeo (performance management);
la traduccin a competencias de la responsabilidad social empresarial.

Perspectivas: Financiero Aumentar Competitividad Crecimiento Productividad Costos
Proximidad al Cliente
Uso Activos
Liderazgo del Producto en Mercado Cumplir Regulaciones y Medio Ambiente
Cliente
Funcionalidad
Procesos Internos
Calidad Innovar
Excelencia Operativa
Aprendizajes
Competencia Laboral
Tecnologa
Cultura Organizacional
Balanced Scorecard es un conjunto de indicadores que, de manera balanceada, mide el desempeo de la organzacin. Algunos lo han denominadotablero de control de mando en espaol.
ACTIVIDAD BREVE 1
1. Indique dnde est o, en caso de no haberla iniciado an, dnde estara puesto el nfasis de la GRHxC en su organizacin. Ejemplifique cmo se han articulado las competencias con otros sistemas en la organizacin y cmo han incidido en los diferentes niveles de desempeo. Articulacin de Competencias con Otros Sistemas Mejora de Desempeo
nfasis Formacin Individual Formacin Grupal Formacin Corporativa
2. Plantee los posibles escenarios para evolucionar a corto y mediano plazos en la articulacin de las competencias con otros sistemas y el tipo o clase de desempeo a mejorar. ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
2. Organizacin de la implantacin del modelo

Cmo organizar la implantacin del modelo? es una pregunta cuya respuesta depende de la cultura y estructura de cada organizacin. No obstante, algunos aspectos generales y aplicables a diferentes contextos, son: romper la inercia y el papel de los actores en la GRHxC.
Romper la inercia (1)

La conviccin acerca de los beneficios que un modelo de GRHxC puede tener en los principales actores de la organizacin es el primer paso en la implementacin. Se enfrenta a la resistencia de empezar; es decir, a la inercia, actitud que prevalece generalmente en la organizacin, a pesar de las bondades que se hayan planteado en relacin con el modelo de competencias. El desafo es cmo romper esa inercia? Segn el caso habr motivos en favor y en contra para iniciar o no una gestin por competencias. Detrs de la mayora stos, se observa un dilema de fondo que es importante sealar, para comprender las resistencias por un lado y los posibles beneficios de ventaja competitiva y comparativa por el otro. Es decir, entender la racionalidad que est detrs de la inercia de no empezar o no aplicar la GRHxC, para plantear una estrategia viable para empezar. Frecuentemente, se aduce el costo como obstculo para empezar una GRHxC; a favor, en cambio, se tiene el alcance y la efectividad del aprendizaje que el modelo genera. El problema va ms all de una simple ecuacin de costo-beneficio, especialmente en el corto plazo. Si para la organizacin uno de los temas de fondo es el costo de cada unidad de aprendizaje lograda, entendiendo, en este caso, por unidad, una expresin abstracta, la pregunta es cmo se relaciona el costo por unidad de aprendizaje dentro de una trayectoria de aprendizaje de la aplicacin de un modelo de GRHxC?
La inercia para no empezar...

Costo
B1 A1 B2 A2 A4 A3 GRH Tradicional B3 B4 GRH x Competencia
Aprendizajes
Si la trayectoria fuese lineal y con posibilidades de aplicar la tcnica y tctica de brincar peldaos o pasos (leap frogging) en el proceso de aprendizaje organizacional implicado la instalacin de un modelo de GRHxC, la motivacin para ser una de las primeras organizaciones en aplicarla sera muy baja; incluso, para muchos, convendra esperar hasta que otras hayan encontrado el camino, y proceder a copiar esa trayectoria exitosa. En este caso, no habra un premio en trminos de ventaja competitiva por ser una organizacin proactiva e innovadora en la aplicacin de una GRHxC. Diferente es el panorama cuando la aplicacin de una GRHxC significa un proceso de aprendizaje organizacional, que tiene un lmite en la aceleracin, debido al cambio en la cultura de trabajo y gestin que esto conlleva. Aun contando con las mejoras prcticas experimentadas en otras organizaciones, cada quien tendr que hacer su esfuerzo por adaptar el modelo y adecuarlo a su respectiva cultura y forma de trabajo. Bajo este punto de vista, la posibilidad de brincar peldaos o leap frogging estara limitada o incluso ausente. Aqu s habra un premio en cuanto a ventaja competitiva por adelantarse en la aplicacin de una GRHxC. Siguiendo este supuesto, cmo sera una posible trayectoria de la relacin entre costo y aprendizaje? Para responder a esta pregunta, se propone un ejercicio de comparacin entre dos organizaciones hipotticas, A y B, que guardan similitudes en cuanto a mercado, tamao, tecnologa, organizacin y relaciones laborales. Son observadas en cuatro momentos en el tiempo: A1, B1; A2, B2; A4, B4. La organizacin A decide esperar, y no aplica la GRHxC; continua la forma en que siempre ha hecho la GRH. Despus de un tiempo y, observando los beneficios que la GRHxC est generando en otras organizaciones, decide en el momento 4 (A4) iniciar una gestin por competencias. Por el contrario, la organizacin B, s decide aplicar la GRHxC en el momento 2 (B2) y avanza en la aplicacin hasta llegar al momento 4 (B4).
10
Costos de la Formacin Tradicional y por Competencias En un estudio sobre costos de la formacin en Mxico, se revel, en relacin con la capacitacin basada en competencias: el costo inicial es substancialmente mayor que la capacitacin tradicional, debido a la inversin en instrumentos de normalizacin, evaluacin y formacin, as como en la formacin de formadores y evaluadores internos; una vez puesto en operacin el modelo, los costos bajan dramticamente, mientras que el costo de la capacitacin tradicional se mantiene constante; tomando en cuenta la dificultad de la medicin se estim que, en comparacin al costo de capacitacin por hora persona en la industria en promedio, la de capacitacin basada en competencias es 50% inferior; cuando se compara con un curso especializado tradicional vs por competencias, la diferencia aumenta hasta 60 y 70%. Cabe sealar que el estudio solo se reri a los costos de la formacin, no a los resultados en trminos de impactos.
Fuente: Mertens (2005)
Cul podra ser la trayectoria de ambas organizaciones? Para poder responder, se introduce otro supuesto, que es la relacin entre costo y unidad de aprendizaje. La relacin tiene la figura de una curva, que indica una economa de escala: en la medida que aumente el esfuerzo de aprendizaje en la organizacin, el costo por unidad tiende a bajar; en un primer instante rpidamente, despus en forma moderada. La curva de GRHxC est por debajo de la tradicional, porque se supone que es ms efectiva, traduciendo esto a un costo menor por unidad de aprendizaje. En el caso de la organizacin B, al decidir la introduccin de la GRHxC, pasa de la curva tradicional, que relaciona costo con aprendizaje, a la nueva de competencias. Sin embargo, como el sistema es nuevo para la organizacin, tiene que invertir en el diseo del modelo, lo que implica la formacin de los mandos medios y superiores en su operacin, y genera un costo alto en comparacin con el aprendizaje logrado (B2). En la medida que la organizacin empieza aplicar el modelo a un universo mayor de personas, el costo por unidad tiende a bajar (B3 y B4). La organizacin A avanza sobre la curva de la GRH tradicional, ampliando el volumen de aprendizajes en los tiempos A2 y A3. En el momento A2, esta organizacin todava genera ms aprendizajes a un costo menor que la otra (B2). Sin embargo, pasando al siguiente momento, si bien la organizacin A est generando mayores aprendizajes, su costo unitario es tambin mayor que el de la organizacin B (A3 y B3). Observando esta situacin, decide pasar a la GRHxC. Para esto, tiene que empezar con el diseo del modelo y la organizacin del mismo, lo que le ubica al inicio de la curva de competencias (A4). El resultado en el momento 4 es que la organizacin B muestra una ventaja comparativa en relacin a la A, por haber decidido aplicar ms pronto el modelo de GRHxC. Aunque esto le signific primero un retroceso en el costo por unidad de aprendizaje, despus se convirti en un adelanto. Lo difcil para organizaciones es visualizar esta trayectoria. Si tiene una mirada de muy corto plazo, no le resulta atractivo pasar a una GRHxC, ya que al inicio sta tiene un costo mayor al de seguir con la funcin tradicional de RH. En cambio, cuando la visin es a mediano y largo plazos, el beneficio es ms evidente y la decisin ms obvia para inclinar a la transicin.
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Este ejercicio ayuda entender el dilema que enfrentan las organizaciones para romper la inercia, pero permite, adems, derivar otras conclusiones acerca de los condicionantes de que la GRHxC se instale efectivamente y conduzca a los resultados esperados.
Condicionantes de xito de un Modelo de Competencia Laboral:

Alto nivel de involucramiento y compromisos de los actores. Sistema simple, amigable y flexible. Compromisos de alto nivel en la organizacin, con varios responsables internos, especialmente rea de Operacin. Relacionar con otros procesos importantes de cambio en la organizacin y recursos humanos.
Algunos condicionantes significativos son:
un alto nivel de involucramiento del personal y su compromiso con el modelo; esto

permite una adopcin rpida del modelo y acortar el proceso de introduccin;
un sistema simple, amigable y flexible; esto ayuda a que se aplique rpidamente y en

forma extensiva; evita que se incurra en altos costos de arranque y de operacin, desplazndose la curva de GRHxC hacia arriba e incluso ms alta que la tradicional;
la alta direccin debe estar comprometida, para que la decisin a la transicin se

d y se asignen los recursos financieros y de tiempo necesarios; al mismo tiempo y, para asegurar la permanencia del modelo, se recomienda tener varios responsables internos para que el sistema no dependa de una sola persona;
el anclaje con otros procesos de cambio para afianzar su pertinencia.

Fragilidad en la Gestin por Competencias debido a:
Si no se practican pronto, se diluyen en la estrategia. Si se extienden en detalles, pierden fuerza. Si se explicita mucho, no producen mejoras. Si se agregan demasiado, pierden sustancia y realidad. Procesos muy largos y lineales, producen rigidez.
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Los condicionantes de xito no slo son de tipo estructural y de gestin con las personas, sino tambin de tipo metodolgico. Algunos riesgos que ha enseado la prctica son los siguientes:
Posponer la puesta en prctica por querer perfeccionar o bien, por querer tener todo
el modelo listo antes de poner en operacin. Se recomienda especificar el objetivo y el resultado de cada etapa y la puesta en prctica de la misma. En el caso de una empresa alimenticia en Mxico, a la par de que se estaba diseando el modelo y los instrumentos, se estaba poniendo en prctica por un grupo piloto, mismo que se fue monitoreando para indagar acerca de la pertinencia de las propuestas y de los impactos que se estaban generando.
Se puede extender en los detalles con la finalidad de buscar la precisin. El riesgo

aqu es que se pierda la fuerza por no focalizar en un aspecto significativo que se relacione con un problema estratgico a nivel de toda la organizacin.
Explicitar el contenido de las competencias como si fuese una mala operacin por
parte del personal, conlleva al riesgo de no producir mejoras en los procesos, sino nicamente a la aplicacin de lo estipulado.
Agregar los contenidos y las competencias conlleva el riesgo de que se conviertan en

enunciados de poca sustancia y sentido de realidad, relacionados con el contexto.
En cuanto ms largo sea el proceso de diseo y desarrollo del modelo, mayores sern
los rigorismos, lo que se agrava an ms cuando se trata de aproximaciones metodolgicas lineales, que no dejan espacio a otras interpretaciones o abordajes. Estos riesgos se han convertido en conocimientos para la implantacin, a partir de la prctica de otras organizaciones en diversos contextos y pases. Es producto de un aprendizaje acumulado, resultado de la experimentacin. Conviene, pues, a las organizaciones, tomar nota de estos aprendizajes para que aumente su posibilidad de xito en la implantacin de un modelo de GRHxC. Si su organizacin an no est implantando el enfoque, cules considera que podrn ser los motivos que dificultan iniciar una GRHxC? Si su organizacin ya la ha iniciado indique: a) cules han sido los condicionantes de xito del modelo de GRHxC en su organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ b) Cmo ha manejado los riesgos de la fragilidad del modelo? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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Romper la inercia (2)

La inercia por no empezar, adems de la raigambre racional mencionada en el apartado anterior, tiene origen en la cultura organizacional, que invoca a una resistencia al cambio. La GRHxC significa, como se ha mencionado reiteradamente, un cambio profundo en la manera de visualizar la organizacin y el rol del personal en ella. Al considerarla como sujeto de aprendizaje, la GRHxC pretende incidir en el aprendizaje organizacional a partir de las personas que la integran con la finalidad de acelerarlo, o bien, de dirigirlo en un sentido distinto para generar ventajas competitivas o comparativas en el mercado, o para cumplir con la normatividad y reglamentaciones nacional e internacional.
Comportamiento
Cambiar
No Cambiar
Romper la inercia de no empezar la GRHxC en este plano, requiere que se incida en el comportamiento de la organizacin. La organizacin pasa continuamente, de forma consciente o inconsciente, por la decisin de cambiar o no cambiar. La decisin de implementar una GRHxC significa cambio en la organizacin y esto implica aprendizaje. Cules son las fuerzas que inhiben el cambio? Son una combinacin de factores organizacionales y personales que presionan a que se mantenga el no cambio o el estatus quo, en vez de optar por la introduccin de una GRHxC.
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Fuerzas que impiden el Cambio hacia la Gestin por Competencias:

Organizacin y Persona
Objetivos no claros Estructuras Inapropiadas
Status Quo
Comunicacin deficiente Percepciones Personales Cultura Arraigada
Incluyen factores organizacionales como: objetivos no claros del proyecto, comunicacin deficiente al momento de proponerlo e implantarlo, estructuras inapropiadas, tanto de personal y funciones como de sistemas y organizacin. Otros factores estn ms en las personas, como son las percepciones, las creencias y signos que guan a la actuacin (Brown, 2002).
La importancia de la comunicacin Fundamental para una implantacin exitosa de la GRHxC es una comunicacin bien planeada y llevada a la prctica. Todo el personal de la organizacin debe estar enterado. En caso de que hubiera un responsable de comunicacin en la organizacin, conviene que est participando en el grupo de direccin del proyecto. Cada vez que termine de elaborarse una norma o perl de competencia, ste debe difundirse al personal adecuadamente.
Evers, et al., (2005).
Dentro de ests ltimas y, especialmente, en el mbito de las percepciones, hay un factor objetivo a considerar, que es el hecho que, cambiar, significa tanto desaprender lo que no se debe seguir haciendo, como aprender a hacer algo nuevo. El aprendizaje implica un esfuerzo que la persona y la organizacin deben de realizar; un esfuerzo significa un dolor que, posteriormente, se convierte en satisfaccin. Romper la inercia en este plano es facilitar que la persona, individualmente o en grupo, acepte hacer ese esfuerzo, distinto a la rutina a la que est acostumbrada. La gestin para implantar una GRHxC puede facilitarse por dos vas que aporta el aprendizaje. La primera es crear un ambiente de confianza, la segunda es ejercer presin. En el contexto de la construccin del conocimiento ante situaciones no predeterminadas, se recomienda poner ms nfasis en la primera que en la segunda.
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Aprendizaje: Base del cambio del comportamiento

...el Aprendizaje es decisin condicionada por... Miedo de perder posicin en el trabajo o mercado; Oportunidad para mejorar posicin.
Miedo al cambio Resistencia al esfuerzo

Menor que
Participacin Ritmo Personalizado Utilidad
Co nf ia
nz a
Gestin
in Pres
Entorno
En cuanto a la primera, la confianza puede construirse entre las personas a travs de su participacin en el diseo y en la implantacin del modelo de GRHxC. De manera particular, propiciando que haya un ritmo personalizado en el aprendizaje y que la persona encuentre utilidad en el esfuerzo a realizar. Esta confianza debe atenuar el miedo al cambio y reducir la resistencia al esfuerzo que ste implica. En la medida que estos dos elementos sean menores que el miedo de perder la posicin en el trabajo, o como organizacin en el mercado final, y/o la oportunidad de mejorar la posicin en ambos, se da la decisin de aprender y por consecuencia, de aceptar el cambio.
Construir cultura de Competencias

Experiencias, Historias Ritos y Rutinas
Gestin por Competencias
Smbolos
Control
Estructura de Poder
Estructura Organizacional
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La va de la presin puede venir del entorno que obliga a la organizacin a cambiar, ante la amenaza de perder posicin en el mercado o sencillamente porque se tiene una oportunidad. Tambin se puede ejercer presin asignando tareas y objetivos por medio de la fuerza de la jerarqua; pero tambin se logra el cambio planteando la perspectiva de una mejora en las percepciones econmicas o en la posicin, en caso de aceptar el cambio. Ahora bien, ya que se trata de construir un ambiente de aprendizaje permanente, que permita el cambio y la adecuacin constante de la organizacin, la gestin de la implantacin de GRHxC debe estar apuntalada, y pasar de un proyecto, a la creacin de una cultura de competencias. En qu consiste esta cultura o, dicho de otra manera, cmo se puede crear? La implantacin de una GRHxC tendra que estar acompaada por acciones orientadas a crearla, y abarcaran en las siguientes dimensiones:
smbolos aplicables a las competencias como: botn-broche de certificacin, logotipo

de competencias, imgenes alusivas;
difusin de experiencias propias y de terceros en este campo; tambin historias que

aludan cmo se construa el aprendizaje antes o por qu esto no se haca;
ritos y rutinas en relacin con las competencias; por ejemplo, entrega de los certificados de competencia al personal; la rutina de revisar los portafolios de evidencia y generar una retroalimentacin sobre stos;
control sobre el proceso, especialmente en cuanto a la actualizacin de las competencias, su uso en los diferentes subsistemas, las personas que hayan acreditado las competencias, entre otros;
estructura organizacional apropiada, donde las competencias estn insertas en otros

procesos de la organizacin y las funciones para realizar la gestin definidas y asignadas;
estructura de poder: la gestin del modelo debe contar con el aval de los que tienen
el poder real y formal en la organizacin; ellos deben considerarlo como un proyecto suyo, o que no obstruya sus intereses; En el siguiente apartado se abordar el tema de la estructura organizacional y del poder formal, en relacin con la GRHxC.
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1) Qu tipo de inercias culturales considera que se enfrentarn en su organizacin al iniciar con la GRHxC? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ 2) Si ya han iniciado a) qu tipo de inercias culturales ha enfrentado en la implantacin del modelo? Cmo logr transformarlas y cules an se manifiestan? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ b) Cmo ha introducido una cultura de las competencias? En qu elementos y smbolos se ha apoyado? Qu planea hacer a corto y mediano plazos? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
Los actores y su rol en la GRHxC Niveles de decisin

Quines son los actores involucrados en la implantacin del modelo y cules son sus funciones?
Cmo involucrar y comprometer a la alta direccin de la organizacin? Para que la GRHxC tenga un impacto signicativo en la organizacin, se requiere del compromiso de la alta direccin. Por lo regular, la GRHxC empieza como un proyecto y, posteriormente, se transforma en modelo y poltica organizativa. Una forma de lograr el involucramiento es plantear a la alta direccin varias opciones en cuanto a objetivos, alcances y orientaciones del proyecto. Resumiendo los argumentos en pro y contra de cada opcin, se deja a la alta direccin la tarea de tomar la decisin. Esto ayuda a que sta se ubique mejor en el tema y pueda dar retroalimentacin con una mayor pertinencia.
Una conclusin a que han llegado diversos estudios sobre la aplicacin de la GRHxC es, cuanto ms personas y funciones involucradas, mayor ser la posibilidad de xito. Sin embargo, habr de especificar y delimitar este involucramiento con roles en la gestin del sistema, para no crear una figura inoperante. Pensando en una organizacin compleja que cuenta con una estructura corporativa y con organizaciones sindicales en las respectivas plantas o dependencias, la organizacin de la implantacin del modelo de GRHxC empieza con la definicin del rol de la superestructura.
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Actores en la Gestin del Modelo

Direccin General Corporativa Direccin RH Corporativa Gerencia General de Planta Gerencia de Fabrica, Administracin Mandos Medios RH y Relaciones Industriales Sindicato Coordinacin Competencias Asesora Externa Evaluadores Certificadores Calidad
Corresponde a la direccin general del corporativo, a la de RH y a los gerentes de las plantas o dependencias tomar las decisiones fundamentales de la implantacin: si se hace, con qu alcance y cuntos recursos se invertirn. Tambin les corresponde dar seguimiento, evaluar y retroalimentar peridicamente el avance de la implantacin. Pero su rol va ms all. Tienen que asegurar que haya una articulacin entre la planeacin estratgica, los proyectos de cambio y la GRHxC. De modo que, cuando se toma una decisin acerca de un proyecto tecnolgico u de organizacin, se apoyen en la GRHxC para llevarlo a cabo. Igualmente, que analicen las sugerencias y observaciones significativas sobre las estrategias que emergen de la GRHxC. Segn la cultura y prctica laboral y, en algunas situaciones, la representacin sindical forma parte de este comit directivo, en otras no. Puede tambin formar parte de un comit paralelo a nivel directivo, dedicado al monitoreo y seguimiento de proyectos que involucran directamente a la fuerza laboral. Un segundo nivel de decisin se ocupa del diseo y estrategia de implantacin del modelo. Es la parte medular de la gestin porque es aqu donde se propone, se retroalimenta y se corrige la instrumentacin de la misma. Integra, por parte del corporativo, a la direccin de RH y a su equipo de soporte tcnico y, por parte de las plantas o dependencias, a la gerencia, el responsable del sistema de calidad (en caso que lo haya), el gerente de RH, el responsable del modelo para la planta o dependencia. Aqu debe participar el asesor externo, si lo hubiera. En caso del sindicato, su participacin en este nivel es deseada pero la forma que sta adquiera, depende del contexto y de la situacin particular. Corresponde a un tercer nivel tomar las decisiones sobre la puesta en operacin. Aqu participan el coordinador del sistema a nivel planta o dependencia, la gerencia de operacin, mandos medios, recursos humanos y especialistas de las reas de calidad, seguridad, medio ambiente, instrumentacin, slo para mencionar algunos. En la operacin, algunos cumplan el rol de facilitadores y/o evaluadores, otros de verificadores internos del proceso y otro(s) de coordinacin y planeacin del proceso.
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De manera esquemtica, se puede establecer tres niveles de decisin en la gestin del proyecto. A cada uno le corresponde tomar decisiones y no pocas de stas implican dilemas que definen el rumbo del modelo a seguir. Por ejemplo, a nivel de la alta direccin, un dilema es si la GRHxC se gestiona internamente con algn apoyo externo, o bien, se transfiere a una empresa o consultora externa. En el ltimo caso, se contrata a una empresa externa que levanta informacin de la organizacin, construye un modelo de competencias y lo entrega como llave en mano. La ventaja es que la organizacin se libera, parcialmente, de la labor de disear el modelo. La desventaja es que difcilmente se crea una base de sustento y apoyo interno, ya que las personas lo consideren como una propuesta externa. Esto limita el alcance de la propuesta, porque la percepcin del personal es que debe tratarse de una propuesta propia e interna; algunos analistas consideran esto un factor clave en el xito del modelo (Evers, et al., 2005).
Equipo de Organizacin
Director produccin Coordinador de Proyectos Director Administrativo
Direccin del Proyecto

Director RH Externo Director RH Gerentes RH Plantas Coordinador de Proyectos Sindicato
Coordinacin del Proyecto
Externo
Asesores HR; Verificadores Externos
Intendentes Plantas Gerentes Plantas
Equipo Implementacin por Planta Intendente rea Asesor rea FacilitadorEvaluador Tcnico HR rea
Facilitador Verificador Interno
Contrario al modelo de implantacin por medio de expertos externos, est aquella que la propia organizacin desarrolla, denominada tambin el modelo de proceso. En este caso, la organizacin desarrolla el sistema, apoyada o no en una consultora externa que aporte saberes sobre contenidos y procesos. Este modelo demanda esfuerzos significativos por parte de la organizacin, quien debe invertir en ello. La ventaja es que se obtiene un sistema propio que cuenta con el soporte en la organizacin (ibd.). En el nivel de la estrategia y la planeacin al implantar el modelo, un dilema es desarrollar los instrumentos (normas, evaluacin y formacin) internamente o bien, retomar instrumentos disponibles (normas nacionales o sectoriales, diccionarios, guas sectoriales); es posible tambin una combinacin de ambos. Otro dilema es la secuencia en el desarrollo de los instrumentos; por ejemplo en el mbito de la formacin, habr
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primero que elaborar los instrumentos de evaluacin o se hace despus de haber elaborado los de formacin. Para la parte operativa del modelo, uno de los dilemas es cmo equilibrar el tiempo que se destina a la aplicacin de los instrumentos, a la par de las dems funciones y tareas que se tienen asignadas; otro dilema es el nivel de exigencia con que se aplica los criterios en la evaluacin y verificacin de las evidencias que presentan las personas integradas al modelo; un dilema operativo es si primero se capacita a todos los mandos medios y superiores en la aplicacin del modelo o si se deja la operacin en manos de los instructores de capacitacin.
ACTIVIDAD BREVE 2
1. Si est planeando la adopcin del modelo, defina y describa la estructura del equipo de implantacin de la GRHxC. Mencione las funciones o roles de cada grupo dentro de la estructura. ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
2. Si su organizacin ya ha iniciado la GRHxC, en qu parte de la organizacin del modelo han tenido los mayores problemas? Cmo lo han enfrentado y qu planean hacer en el corto plazo? ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
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3. La Calidad de la Implantacin de una GRHxC

La implantacin de una GRHxC es un proceso gradual, por todo lo que implica. En esta gradualidad hay dos retos. El primero es seguir un plan que obedece a una necesidad de la organizacin (el cliente): definir los procesos subyacentes al plan, capacitar al personal sobre los procesos y establecer criterios comunes, evaluar los procesos y el plan, corregirlo y extenderlo en el tiempo. Hacer esto en forma sistemtica y documentada, sin caer en exceso de burocracia, contribuye a la calidad del proceso de implantacin de la GRHxC.
Etapas Gestin por Competencias: Formacin

Perfil y Normas de Competencia Manual de Formacin y Evaluacin de Conocimientos Asociados
Monitoreo
Instrumentos de Evaluacin de Desempeo Gua de Procedimientos de Capacitacin, Evaluacin y Verificacin x C.L. Formacin y Evaluacin de Facilitadores, Evaluadores y Verificadores C.L. Aplicacin, Evaluacin y Mejora del Modelo
El segundo reto es renovar constantemente el modelo de gestin y sus contenidos, tema que se aborda en el siguiente apartado. Ambos, la calidad de la implantacin y la renovacin mediante acciones y proyectos de mejora continua, forman parte de una gestin de calidad en la aplicacin del modelo. Para lograr la calidad de la implantacin puede partirse del esquema que plantea la norma ISO 10015. Es un crculo virtuoso que empieza por definir las necesidades de aprendizaje de la organizacin y de las personas; el siguiente paso es disear y planear
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la ruta y los instrumentos para atender a esas necesidades; sigue su aplicacin o instrumentacin para concluir con la evaluacin de los resultados. Lo anterior, sumado a un diagnstico actualizado de las necesidades, genera los insumos para iniciar el siguiente ciclo. Cada paso es monitoreado, lo que permite hacer los ajustes necesarios y, al mismo tiempo, mantener la secuencia en el proceso. De esta manera, se entra en un proceso de aprendizaje continuo, basado en los principios de una gestin de calidad en el proceso.
Gestin: Proceso de 4 fases

1. Definir necesidades
4. Evaluar resultados
Monitor / Facilitador
2. Disear y planear
3. Propiciar la instrumentacin
Tomando como ejemplo la formacin por competencias, una organizacin elabor un plan de aplicacin de la gestin por etapas. La primera etapa fue la arquitectura del perfil de competencias y su normalizacin, que refleja la necesidad de aprendizaje de la organizacin a travs del personal. Como segunda etapa se propuso la elaboracin de un manual de formacin basado en las normas de competencias, y un instrumento de evaluacin de conocimientos. La tercera etapa fue el diseo de los instrumentos de evaluacin de desempeo, con base en las competencias. Esta etapa pudo tambin ser antes de la elaboracin del manual de formacin. La cuarta etapa es la gua de procedimientos. En ella se establecen los pasos que se debe seguir para la capacitacin por competencias, la evaluacin y la verificacin; as tambin, cada persona integra su portafolio de evidencias. Considerando que todo el proceso es un aprendizaje tanto para la persona que se forma bajo competencias, como para la que evala y la que verifica, los portafolios de evidencias que el proceso genere corresponden a cada uno de estos niveles. Los que incluye la gua, aparte de los pasos o procedimiento, los formatos que se aplican para generar los registros, que son las evidencias, as como la forma y condiciones en que stos se procesan y se conservan. Para que se apliquen los procedimientos, por mnimos que sean, se requiere capacitar en ellos al personal, lo que implica facilitar que los evaluadores y verificadores desarrollen
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la capacidad de aplicar los instrumentos, generar los registros y seguir los pasos establecidos. Habr que capacitar en todo el sistema y detenidamente a los mandos medios en especial, porque de ellos depender el xito o fracaso de la aplicacin. Probablemente lo ms difcil para los mandos medios y superiores es cmo dar retroalimentacin, a nivel individual tanto como de grupo, al personal en su proceso de aprendizaje. La observacin del comportamiento del empleado y la retroalimentacin por medio de conversaciones peridicas de orientacin con el personal a cargo, requiere de una capacitacin previa; adems, debe ser acompaada de prcticas (Dongen, 2003). Algunos analistas consideran que se requiere, como mnimo, un da de capacitacin para todo el personal de mando, complementado por una sesin de medio da despus de cierto periodo de aplicacin (medio ao, por ejemplo). (Evers et al., 2005). En el caso de una empresa alimenticia en Mxico, se capacit durante tres das a mandos medios y a algunos trabajadores en la funcin de evaluador y verificador internos. Un factor fundamental en la calidad del proceso de implantacin de GRHxC es la tercera interna y externa, que retroalimenta sobre la pertinencia y consistencia del mismo, no slo en la formacin-capacitacin, sino tambin en la seleccin, evaluacin del desempeo y desarrollo de carrera. Aun teniendo varios instrumentos de formacin y evaluacin desarrollados, capacitados a los evaluadores y habiendo elaborado una gua bsica de procedimientos, no se lograron resultados confiables en una empresa hasta que se introdujo la verificacin interna y despus la externa por parte del corporativo.
Ejemplo: Formacin por Competencias

Actores
Empleado Evaluador Verificador Interno (planta) Verificador Externo (corporativo)
Productos
Portafolio de Evidencias Cedula de Evaluacin
Plan de mejora de Formacin-Evaluacin
Monitoreo del proceso: Mejora Continua
Siguiendo el ejemplo de la formacin por competencias, hay cuatro actores principales a generar en el proceso primario, con sus respectivos productos: el empleado, el evaluador y los verificadores internos y externos. El primero integra un portafolio de evidencias sobre el dominio de la competencia; el segundo acompaa y orienta al primero en esta labor y emite un juicio de evaluacin en la cdula de diseada para este fin. El tercero y cuarto acompaan los dos procesos anteriores y elaboran un plan de mejora sobre la formacin y evaluacin. La diferencia entre el verificador interno y externo es que el ltimo se centra en la efectividad de todo el proceso de formacin, analizando los impactos y costos involucrados.
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Empleado: Evaluador: Inspector Interno:
Cdula de Evaluacin
Evidencias Conocimiento Producto Desempeo Actitud Total

Indicadores de Desempeo: Resultados del rea o puesto:
Calificacin
Retroalimentacin
Los cuatro procesos son monitoreados por el coordinador o el responsable final de la formacin. Corresponde al coordinador asegurar los registros de los empleados en el proceso de formacin y elaborar los cuadros de concentrados. Esto permite identificar fortalezas y debilidades individuales y grupales, as como dar una orientacin ms estratgica a la insercin del personal en los procesos de la organizacin. Tambin es un referente de evidencia en el marco de un sistema de calidad tipo ISO.
Concentrado
Competencias
Empleados
Para complementar este proceso primario hay un proceso secundario donde, tanto el evaluador como el verificador interno y el externo, integran sus respectivos portafolios de evidencias, para ser evaluados por terceros en la funcin respectiva.
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Todo esto ayuda a mejorar la calidad de la implantacin de la GRHxC aunque, al mismo tiempo, la encarece y la puede convertir en algo complejo y poco operante para la organizacin. El reto es encontrar el balance entre el proceso primario y el secundario. Tambin se trata del el dilema entre cumplir con todos los aspectos del modelo de gestin, o centrarse en lo alcanzable en el momento. Lo que est en juego en este balance es la calidad del proceso de implantacin de la GRHxC. En ella hay aspectos no negociables, entre los que se encuentra la verificacin interna. La verificacin es una tercera que, si bien no del todo, garantiza una calidad uniforme en el proceso de medicin y evaluacin de competencias, contribuye a que haya mayor grado de objetividad en el proceso y a que se apunte a los impactos esperados. A la vez es la fuente de la mejora continua del mismo. Por ejemplo, una empresa inici un proyecto de GRHxC focalizado en acciones de mejora para prevenir accidentes y enfermedades de trabajo; se identific las brechas en las competencias y oportunidades de mejora por rea y persona. Despus de seis meses, los mandos medios presentaron las acciones de mejora realizadas a travs de un portafolio. La verificacin arroj que, si bien las acciones de mejora fueron realizadas, haca falta otras, adicionales, para lograr la competencia esperada. No se pudo haber llegado a esta conclusin basndose exclusivamente en los portafolios de evidencias.
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Verificacin
Cumplimiento Plan de Aprendizaje Portafolio Rene Evidencias Estipuladas Plan de Mejora
Una evidencia de que la organizacin est inmersa en un proceso de calidad acerca de la implantacin de una GRHxC es el plan de mejora que haya resultado de la verificacin interna/externa. Esto no significa que una organizacin que cuenta con dicho plan, tenga una GRHxC mejor y de mayor impacto que aquella que no lo tenga. Lo que indica es que se encuentra en un proceso de mejora en la aplicacin del modelo y que lo tiene documentado. A partir de ah se puede ir hacia los otros procesos que forman parte de la gestin con la finalidad de identificar reas de mejora que apunten a un fin.
ACTIVIDAD BREVE 3
1. Cules son, o en caso de no haber iniciado seran, los principales procesos y componentes de la GRHxC en su organizacin? ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... 2. Describa cmo lleva a cabo la gestin de calidad en la implantacin del modelo de GRHxC o llevara en caso de no haber iniciado. ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... 3. Qu plantea hacer a corto plazo para mejorar la calidad en la GRHxC? (slo para los que ya han iniciado). ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
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4. La Manutencin y Renovacin de la GRHxC

Una vez empezada, el desafo de la implantacin de la GRHxC es que no pierda su relevancia, sino todo lo contrario, que crezca en importancia para la organizacin. Dos elementos que juegan un papel clave en este desafi son: a) una aplicacin sistemtica de los instrumentos y planes; b) una renovacin peridica del modelo, tanto en sus contenidos como en su alcance. El elemento sistemtico se abord en el punto anterior. Esta parte se centrar en la renovacin, aunque ambos estn relacionados, ya que lo sistemtico incluye a la renovacin peridica. Los dos constituyen el eje de la permanencia del sistema de gestin. La trayectoria de la implantacin de la GRHxC, por lo general, no es lineal ni siempre ascendente. Ms bien, lo comn es una evolucin oscilante, con momentos de auge y en declive. Como variables para calificar la trayectoria, se tiene la integracin a la estrategia de la organizacin y el grado de participacin e involucramiento del personal. Una trayectoria tipo es aquella que empieza con una fuerza pujante, integrndose e involucrando al personal. Despus de un tiempo, ocurre la inflexin hacia una tendencia descendente por razones varias: algunas veces debido a problemas en la gestin del modelo, otras por que emergi otro proyecto o prioridad en la organizacin que desplaza parcialmente a la de GRHxC, o bien por la rotacin y/o alejamiento de los actores implicados.
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Trayectoria de la Gestin Auge
Integracin de la Gestin a la estrategia
Grado de Participacin del Personal
Declinacin
Corresponde a la direccin de la implantacin reaccionar en el momento de declive. Por ejemplo, puede hacer acciones correctivas a la planeacin e instrumentacin de la GRHxC, o bien, anticipar las correcciones que ya tena previsto realizar al conocer de antemano esta tendencia descendente. Difcilmente se evitan los momentos de declive; el desafo es evitar una cada profunda o llegar a la interrupcin de la aplicacin. El mejor remedio es renovar peridicamente el modelo, tanto en lo referente a la arquitectura de los perfiles, contenidos e instrumentos, como en la extensin hacia otras reas, funciones y niveles jerrquicos de la organizacin. A continuacin se mencionarn algunas causas que provocan un declive y que son internas a la implantacin de la GRHxC. Fueron extradas de experiencias concretas y forman parte del aprendizaje institucional. Se comparte con otras organizaciones, para evitar que se repitan los errores ms frecuentes y que stas, a su vez, contribuyan con aprendizajes complementarios. De este modo, se busca conformar redes institucionales de aprendizaje sobre la implantacin de la GRHxC, para ayudar a las organizaciones a iniciar y renovar sus modelos, aspecto ltimo se plantear como cierre de esta unidad.
Factores internos que limitan la implantacin

Entre los factores internos que limitan la implantacin y que contribuyen a la inflexin hacia un movimiento en declive durante la aplicacin de la GRHxC se tiene: a) el agotamiento de la estrategia por la deficiente calidad en la implantacin; b) una dinmica de aprendizaje superficial, poco impactante; c) la deficiente visibilidad que se otorga a los impactos logrados.
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Problemas - Limitaciones
Calidad de la Gestin: El Agotamiento
La falta de disciplina para aplicar y procesar formatos de medicin. Una deficiente conduccin y preparacin del proceso. No hacer una medicin objetiva de los avances. No lograr procesar adecuadamente la informacin No respetar la programacin de las juntas de aprendizaje. La falta de participacin y liderazgo. La falta de seguimiento los compromisos. No saber innovar la dinmica de las juntas, introduciendo aspectos informativos. Problemas de concertacin de los horarios.
El agotamiento se puede dar por varias razones:
falta de sistematicidad en la medicin de las competencias; una preparacin deficiente de los facilitadotes, evaluadores y verificadores; el incumplimiento a compromisos y seguimiento; no innovar las tcnicas de aprendizaje; deficiente organizacin: horarios inadecuados, lugares inapropiados.
El Aprendizaje: Superficial
No profundiza. Se agota la temtica. No logra combinarse el conocimiento no codificado con el codificado. Se vuelve repetitivo (no avanza..). Pierde trascendencia. No se desarrollan especialidades. Re-encapsula por parte de la vieja cultura de trabajo.
El aprendizaje se queda a la superficie por razones como:
no saber avanzar en la temtica o no abordar una nueva; caer en repeticiones; no combinar el saber terico con el prctico; quedarse en generalidades, sin avanzar en una especialidad; dejarse encapsular por una cultura de trabajo contraria al aprendizaje.
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La administracin de los impactos es fundamental para mantener el soporte del personal para la GRHxC. En la medida que se dejan diluir los resultados obtenidos entre muchos otros factores o proyectos, se pierde la nocin de importancia y, con ello, de la motivacin en el personal para seguir contribuyendo.
Administracin del Impacto: Invisible
Como se visualiza el impacto en mejoras de la productividad a nivel proceso o empresa? Muchas veces los resultados se diluyen entre el conjunto de otros factores
Estos factores, adems de otros, se pueden prevenir en la implantacin, entre otros, teniendo como poltica y prctica la renovacin peridica del modelo.
Renovacin peridica del modelo de GRHxC

La renovacin peridica del modelo es difcilmente objetable. El dilema que se presenta es con qu frecuencia y alcance se debe renovar. En un estudio entre organizaciones que aplican una GRHxC en Inglaterra, se menciona que hay una coincidencia en utilizar ciclos de dos a tres aos. El modelo es revisado por las organizaciones bajo criterios como pertinencia y actualidad de las competencias, de manera que mantenga la relevancia suficiente para la organizacin. Pero no slo se revisan por mecanismo o rutina. Cuando hay un cambio importante en la estrategia u organizacin, se revisan y se adecuan las competencias en consecuencia (Rankin, 2002). Se encontr tambin que, en la medida que el modelo est anclado con la misin, visin y estrategia de la organizacin, caduca menos rpido que en los casos donde esta vinculacin es dbil o est ausente. La renovacin del modelo sin modificar el plano en que se ubica la GRHxC en el desarrollo organizacional parece la opcin menos difcil, pero tambin de menor impacto o trascendencia. Para que la GRHxC pase de un proyecto a un verdadero elemento de gestin de la organizacin, se requiere de renovaciones que vayan profundizando y extendiendo el modelo. La profundizacin puede significar la inclusin de otros enfoques analticos en el modelo.
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Por ejemplo, combinar aproximaciones conductuales con funcionales o constructivistas. (vase unidad 2). O avanzar en competencias especficas que, en combinacin con las genricas, pueden dar profundidad. Igualmente es una opcin de afilar la normalizacin y los criterios de desempeo, tratando de llegar a contenidos y resultados de aprendizaje significativos. La extensin del modelo puede ser en sentido horizontal, abarcando ms subsistemas de RH (vase unidad 1), o de manera vertical, con el anclaje a proyectos estratgicos y/o competencias organizacionales claves. Quiz lo ms difcil es la extensin a todo el personal. Con frecuencia, la direccin y reas de especialidad (contabilidad y finanzas, compras, sistemas, RH, entre otros) se dejan fuera del modelo. Con ello se introducen dos riesgos. El primero es que la prioridad que la GRHxC tenga en la organizacin, se ubique y se mantenga en un lugar secundario. El segundo se relaciona con el anterior y se refiere a la falta de soporte econmico y de tiempo para que el modelo logre cristalizarse plenamente. En vista de la importancia de estos puntos relacionados con la renovacin, se requiere de un liderazgo dinmico e innovador por parte del coordinador y la direccin de la GRHxC. Tambin requiere de una disciplina y una capacidad de trabajar de manera sistemtica, siempre orientado a los objetivos estratgicos, tanto de la organizacin como del desarrollo del personal. Una manera de ayudar al desarrollo y de mantener la capacidad innovadora es formar parte de una red de aprendizaje, real y/o virtual. sta consiste en el intercambio de experiencias, buenas prcticas, errores, pero tambin de cursos y vinculacin con el mundo acadmico. Una caracterstica de las redes es la participacin. Esto significa que, una condicin para que se forme una red es que los lderes de la GRHxC en la organizacin empiecen a alimentar de manera sistemtica una prctica de intercambio de contenidos, preguntas y dudas, incluso entre competidores quienes, en este caso, pueden cooperar y compartir experiencias en la GRHxC; as tambin entre organizaciones de trabajadores o sectores que aparentemente no tienen relacin o semejanza en su actividad. Se trata del desafo de construir una nueva institucionalidad en torno al aprendizaje organizacional e individual basada en competencias.
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ACTIVIDAD BREVE 4
1. Describa cul ha sido la estrategia de manutencin del modelo de HRHxC en su organizacin? (o cul sera, en caso de no haber iniciado).
....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 2. Cmo ha evitado el agotamiento del modelo?, y qu piensa hacer en el futuro inmediato? (o cmo hara, en caso de no haber iniciado).
....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 3. D algunos ejemplos acerca de cmo evit caer la superficialidad en el aprendizaje? (o lo evitara, en caso de no haber iniciado).
....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 4. De qu manera dan o daran visibilidad a los resultados e impactos logrados con la GRHxC? Qu planean hacer para mejorar su visibilidad?
....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 5. Cul es o sera su plan de renovacin del modelo de GRHxC? Ya lo han renovado; cuntas veces? Cules han sido o podran ser los motivos para la renovacin?
....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................
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Autoevaluacin
AUTOEVALUACIN 1
Analice el caso descrito en el anexo. Pngase en el lugar de la gerente corporativa de RH, quien tiene que reorganizar las iniciativas emprendidas por la organizacin. Elabore una propuesta de reorganizacin para implantar la GRHxC, tomando en cuenta los cambios en que la empresa est inmersa. ACTIVIDADES Elabore una propuesta incluyendo: Diagnstico de las debilidades y fortalezas en la GRHxC. La cultura de la organizacin en cambio. Las inercias presentes. Identificacin de dilemas. Asignacin de roles en la ejecucin. Elementos de una cultura de competencias. Un plan de actividades calendarizadas. Gestin de calidad en el modelo de competencias. Su aplicacin sistemtica y renovacin. Los desafos de liderazgo que enfrentar la reorganizacin. RESULTADO ESPERADO Elabore un documento en el cual se discuta la trayectoria de la empresa en GRHxC donde, a partir del planteamiento de dilemas, se llegue a propuestas concretas para reorganizar la implantacin de la GRHxC: La trayectoria de la implantacin de GRHxC en la empresa. La identificacin de inercias en medio de procesos de cambio en la organizacin y las consecuencias que a mediano plazo representan para la empresa.. Un planteamiento estratgico de objetivos para una GRHxC, en el contexto de cambios de la organizacin. Una estructura organizacional de la GRHxC capaz de sobrevivir a los cambios en personas y funciones. La creacin de una cultura significativa de competencias en la empresa, vinculada a un sistema integral de aprendizaje en la organizacin. El balance entre lo que ha funcionado y lo nuevo entre lo que se pretende aplicar en la GRHxC. Un perfil de liderazgo de lso coordinadores para la implantacin de la GRHxC en cada unidad de negocios. Un plan de visibilidad de lso logros de impacto de l GRHxC. Un plan de renovacin peridica del modelo. (Puede hacer esquemas o cuadros para presentar los resultados)
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Actividad breve 1
El nivel de nfasis est relacionado con el tipo de cambios y aprendizajes que se pretende generar. Especifique, en el ejercicio, los lmites de los cambios parciales. Cul es el alcance de un cambio en la conducta individual, si no est acompaado por cambios en los procesos y estrategia? Habr que especificar y explicar cmo, a travs de las competencias, se han modificado; es decir, ejemplos de evidencias. En la relacin con otros programas o sistemas, habr que mencionar no slo con cules s se tiene una articulacin, sino tambin con cules la vinculacin es dbil o inexistente. Habr de plantearse sus causas y los condicionantes de abrir una ventana de vinculacin con stas.
Actividad breve 2
El equipo de implantacin no slo habr de mencionar a quines se involucrar y cmo se han estructurado las funciones, sino tambin complementar con algunos ejemplos de cmo y de qu forma operan y llegan a tomar las decisiones. Se distingue entre aspectos formalizados de operacin y las rutinas que se dan en la prctica. En ambos casos, sus alcances y lmites.
Actividad breve 3
Habr de especificarse, entre los principales componentes y procesos, aquellos que se proyecta hacer y aqullos realizados, con su correspondiente alcance. Tambin es conveniente especificar que los componentes se trabajan de manera secuencial o en paralelo, as como los aprendizajes que se ha obtenido en el proceso, hasta el momento. La gestin de calidad de la GRHxC est en funcin de la satisfaccin de la necesidad del cliente. Para crear el modelo, habr que especificar quines son los clientes y de qu forma puede evidenciarse que se est avanzando en esa direccin. Por otra parte, en la calidad hay una dimensin formal, la documentada, y una informal o real, lo vivido a travs de rutinas institucionalizadas, pero que no necesariamente se encuentran documentadas en su totalidad. Aqu habr que identificar los aspectos ms significativos en la gestin de calidad formal, tanto como de la informal. La mejora en la calidad de la GRHxC en el corto plazo consiste en acciones concretas y viables que se articulan con una proyeccin a mediano y largo plazos, sujeta a modificaciones en el tiempo.
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Actividad breve 4
El mantenimiento de la GRHxC tiene varias dimensiones que habrn de especificarse en la respuesta. La primera es la continua, que se realiza a travs de la retroalimentacin continua. Habr que dar algunos ejemplos de cmo se hace este mantenimiento en forma sistemtica. Es un especie de mantenimiento correctivo. Una segunda dimensin se efecta por medio del anlisis de los factores crticos que generan problemas en el proceso y sobre los que habr de ponerse mayor cuidado y atencin. Es similar a un mantenimiento predictivo. Una tercera dimensin es la planeacin del soporte para lograr una aplicacin sistemtica y a la vez pertinente; en complemento, la renovacin peridica del modelo. Es similar a un mantenimiento preventivo. Una cuarta dimensin sera la integracin de los tres anteriores y la reduccin de tiempos y costos en su aplicacin, sin interrumpir los procesos de la GRHxC. Es similar a un mantenimiento productivo total.
Autoevaluacin
Una empresa intenta desde hace varios aos la implantacin de una GRHxC. Opt por un camino descentralizado de aplicacin y experimentacin. La inercia de no profundizar, no se dio por un problema de costo, sino que se dej encapsular por la vieja cultura de aprendizaje de ir sobre la prctica y sin formalizar. Algunos elementos de la GRHxC fueron retomados en la prctica de las funciones tradicionales de RH, pero no se logr instalar una cultura de competencias. Dentro de las reorganizaciones y cambios en la empresa, el proyecto de GRHxC nunca logr el apoyo e inters de la alta direccin. Ella tena otras prioridades, en un contexto donde visualizaba, seguramente, ms beneficios a partir de cambios en las estructuras de la organizacin, que en la inversin en una GRHxC que no iba a dar esas transformaciones profundas, a pesar que stas estaban focalizadas a mejorar la productividad. La prioridad estaba en gestin de resultados por lo que, mucho menos, estaba interesada en elaborar las referencias y los instrumentos de cmo llegar a stas (competencias). No obstante lo anterior, al no acompaar los cambios estructurales con un modelo de competencias, la empresa no aprovech la oportunidad de normalizar las nuevas funciones y roles, dejando el proceso en manos de los tomadores de las decisiones del momento, pero sin acompaarlo con una gestin del conocimiento y del aprendizaje. Tampoco se aprovech la oportunidad para desarrollar, de manera sistemtica, la generacin de acciones de mejora a partir de la capacidad de creacin del personal. El riesgo inminente de una gestin por resultados que no incluye las competencias es su inminente agotamiento, por no tener los medios para explorar nuevos horizontes de aprendizaje con el personal. En este caso, reorganizar la implantacin de la GRHxC tendr que rescatar lo que se ha hecho y lo que se est utilizando fragmentadamente. Sin embargo, esto no ser suficiente si, a nivel de la direccin, la GRHxC no se plantea como un eje estratgico para afianzar la nueva cultura de trabajo que la empresa est impulsando implcitamente,
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orientada no slo a resultados, sino tambin al desarrollo de las competencias. El anclaje tendr que hacerse desde esta perspectiva, para que no se diluya en el camino, tal como ocurri en el pasado. En el otro extremo, en el plano prctico, a nivel de reas, habr que rescatar el caso de control y soporte vehicular para hacrselo ms visible a la organizacin, y complementarlo con instrumentos de formacin y calidad, aprovechando lo que se elabor en logstica, pero que no se est aplicando en este instante. La propuesta concreta debe incluir una estructura de organizacin de la reimplantacin de la GRHxC, con una direccin del proyecto, un nivel de diseo y planeacin y otro de ejecucin de modo que, ante cambios en la estructura de la empresa y/o de las personas, el proyecto no desaparezca. Est de por medio el liderazgo de RH. En la medida que RH no visualice su funcin, en relacin con una gestin de aprendizaje en la empresa a partir del personal, difcilmente prosperar la GRHxC. Parte medular de la propuesta es definir el perfil de liderazgo de los gerentes y mandos medios de RH en funcin de una GRHxC, y formar a stos en dicha competencia. Las evidencias a recopilar en esta competencia son aqullas relacionadas con la instrumentacin de la GRHxC. De esta manera, se vincula formacin en liderazgo con resultados concretos de implantacin, incluyendo propuestas de mejora y actualizacin, las que formarn parte de la renovacin peridica del modelo.
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Anexos
Anexo 1. Caso
La Sra. Anin Grehuco es gerente de RH de la empresa X, que se dedica a la elaboracin, distribucin y venta de productos alimenticios, en la que es lder del mercado. Ella trabaja en el desarrollo corporativo. Cada planta y/o centro de distribucin (unidad de negocio) tiene su propia jefatura de RH. sta reporta al gerente general de su unidad de negocio. El papel de Anin es asesorar a los responsables de RH de las unidades de negocio en sus funciones y desarrollar con ellos proyectos innovadores. A Anin le corresponde impulsar la implantacin de la GRHxC en la organizacin. Tradicionalmente, y aunque no denominada como competencias, la organizacin se caracteriza por la presencia de una fuerte cultura de valores humansticos y de disciplina hacia el trabajo, lo que genera una enorme lealtad e identificacin del empleado hacia la empresa, y les permite cumplir con la normatividad y con las condiciones laborales, muy por encima de lo que es comn encontrar en la industria del ramo. En la organizacin prevalece un sentir prctico, en el que no es bien visto lo terico. Tambin hay una cultura de igualdad, donde no es bien visto que alguien quiera lucir por encima de los dems, razn por lo cual han tenido fricciones entre el corporativo (los tericos, los que quieren lucir) y el personal de las reas operativas (los prcticos). Hace varios aos, la empresa emprendi proyectos de GRHxC en diferentes divisiones: logstica, ventas, manufactura, control y soporte vehicular. Esto se dio en un momento en el que la organizacin se estaba descentralizando, para reducir la tramitologa y burocracia internas, y tener la capacidad de reaccionar ms rpido y oportunamente ante los cambios y oportunidades en el mercado. Aunado a esto, se buscaba modificar la cultura y la actitud caracterizadas por el paternalismo y la complacencia, propios de una organizacin familiar, para adoptar una cultura proactiva y orientada a resultados. Se dieron varios cambios en la estructura de la organizacin, especialmente en el nivel de gerentes y directores; adems, stos no eran definitorios de la primera, sino que se dio una evolucin de cambios de los cambios de los cambios. Leo: se podra explicar de otro modo?, por ejemplo, una evolucin paulatina de la concepcin inicialmente acuada de los cambios. De tal modo, el ambiente en la organizacin era de incertidumbre con respecto de las funciones y responsabilidades en movimiento que, por ende, no podan estar bien definidos. Muchos puestos de direccin y gerencia fueron eliminados o transformados profundamente. En este contexto, se consider que no era viable proponer un proyecto corporativo de competencias. No haba liderazgo para ello, y la intencin en ese momento era salir de una cultura donde no se haca nada en las unidades, que no viniera del corporativo y estuviera dirigido desde ah. Se opt por aplicar la GRHxC por reas de la empresa, segn el inters que sta tuviera,
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aplicando un enfoque de anlisis funcional, mezclado con algo de conductual, especialmente en el rea de ventas. El personal al que se diriga la propuesta era de los niveles operario y mandos medios. En paralelo, una empresa consultora estaba levantando las competencias gerenciales, de tipo conductual y los perfiles de puesto para estos niveles en todas las reas. La implantacin se centr en la formacin para mejorar la productividad en las unidades de negocio y en las reas. En logstica, se lleg a tener no slo los instrumentos de evaluacin y formacin (en papel e interactivo en CD), sino tambin la gua de procedimientos para aplicar el modelo y el manual de formacin de formadores. Tanto en esta rea como en ventas se realizaron experiencias piloto para probar y ajustar, antes de generalizar. En control y soporte a vehculos se vincul el modelo de competencias a travs de la gestin por desempeo de los mandos medios. Las competencias, al igual que los resultados, se utilizaron en la evaluacin peridica del personal, cerrando con la retroalimentacin y la elaboracin del plan de accin individual. Cul es la situacin actual que enfrenta Anin para impulsar la GRHxC? En seis aos, la organizacin ha emprendido varias iniciativas en competencias. Por razones diversas, pero especialmente, por los cambios en la estructura, en la estrategia de mercado y de desempeo de la empresa y en los mandos superiores de la organizacin, no ha podido lograr instalarse slidamente. El equipo de RH de las unidades y de las reas, ha incorporado los elementos de los respectivos modelos de competencia que se han desarrollado en sus subsistemas de seleccin, capacitacin y evaluacin de desempeo. En control y soporte a vehculos, se integr a la gestin de los procesos el respectivo gerente corporativo, quien lo encabeza, y es probablemente donde ms anclaje ha logrado. En logstica, la gerencia est ocupando toda su energa en un proyecto de reestructuracin y, a pesar de todos los instrumentos elaborados y probados durante seis aos, el modelo no logr implantarse ms que en algunos de sus componentes, por ejemplo, en el uso del manual de formacin por competencias. En ventas se utiliza los perfiles de competencia para la seleccin del personal y capacitacin, pero no de manera uniforme, sino segn las iniciativas e inters de cada unidad de negocio.
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Bibliografa
Brown, B.B., Managing Change (Hampshire, Rowark) Cross, R; Israelit, S, (2000), Strategic Learning in a Knowledge Economy: Individual, Collective and Organizational Learning Process (Boston, Butterworth-Heinemann) Brown, J.S; Duguid, P, (2000), Organizational Learning and Communities-of-Practice; Toward a Unified View of Working, Learning and Innovation en: Cross, R; Israelit, S, Strategic Learning in a Knowledge Economy (Boston, Butterworth-Heinemann) Dongen, van T, (2003), Competentiemanagement En dan? (Zaltbommel, Schouten & Nelissen) Evers, G; Kluijtmans F; Lange, de W, (2005), Competentiemanagement in Nederland: dilemmas en valkuilen en; Tijdschrift voor HRM, zomer, special (Alphen a/d Rijn, Kluwer) Rankin, N, (2002), Raising performance through people: the ninth competency survey en: Competency and EI (Londres, Eclipse Group)
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Unidad de competencia
G 1
DISEAR UN MODELO INTEGRAL Y DINMICO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS (GRHXC)
Definicin
Analiza el contexto de la organizacin e identica en el mismo, los elementos que contribuirn a una propuesta integral y dinmica de GRH por competencias con el n de disear una arquitectura consistente y pertinente, aplicando principios de la gestin de calidad y de cambio.
Elementos de competencia
G1.1 G1.2 G1.3 Contextualizar y dimensionar la gestin de recursos humanos por competencias en una organizacin. Disear la arquitectura del modelo de GRH por competencias. Gestionar dilemas en la implantacin de la GRH por competencias.
Elemento G1.1 CONTEXTUALIZAR Y DIMENSIONAR LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACIN
Desempeo
Distingue los elementos contextuales y elabora una propuesta de modelo de GRHxC integrada vertical y horizontalmente y en forma dinmica, al desarrollo organizacional.
Criterios 1.
Identicar los elementos del contexto que se considerarn en la elaboracin de la propuesta de un modelo de GRHxC
Evidencias
La identicacin se hace a partir de: la interpretacin de las mega tendencias y sus consecuencias para la organizacin el ordenamiento, bajo el concepto de la evolucin creativa, de los elementos la traduccin de ambigedades y dilemas en decisiones de aprendizaje en el modelo la propuesta de aplicacin de los ncleos de innovacin la derivacin de elementos de competencia.
2.
La integracin vertical se proyecta lograr a partir de: La incorporacin de la propuesta con las vertientes vertical esttica y vertical dinmica La integracin de ambas vertientes, estticas y dinmicas, en el modelo. La integracin horizontal se proyecta lograr tomando las competencias como referencia para: La descripcin de puestos El reclutamiento y seleccin El plan de carrera La capacitacin La evaluacin del desempeo La certificacin de competencias El sistema de compensacin por competencias
Integrar de manera vertical la propuesta de un modelo de GRHxC a la organizacin.
3.
Integrar de manera horizontal la propuesta de un modelo de GRHxC a en la organizacin.
4.
La identicacin se hace a partir de: La visualizacin de los componentes del ecosistema Objetivos del Milenio Responsabilidad Social Empresarial Trabajo Decente Normas y recomendaciones de la OIT Modelos de gestin integral de productividad
Identicar elementos del ecosistema para incluir en la propuesta de un modelo de GRHxC.
Campo de aplicacin
Procesos de diseo de una GRHxC integrada al desarrollo organizacional, desde una perspectiva estratgica y dinmica orientada a mejorar la competitividad mediante la productividad y la mejora en las condiciones de trabajo.
Elemento G1.2 DISEAR LA ARQUITECTURA DEL MODELO DE GRH POR COMPETENCIAS

Desempeo
Reconoce las diferentes modalidades para construir un perl de competencias en la organizacin, identicando sus alcances y lmites, con el n de disear una arquitectura integral de perl y normas.
Criterios 1.
Aplicar criterios de diseo de una arquitectura.
Evidencias
La aplicacin de criterios de diseo se reeja en una fundamentacin de: los componentes que integran la arquitectura de un modelo de GRHxC. Las bases del diseo en la arquitectura del perfil
2.
Denir los mtodos de construccin del perl.
El mtodo de construccin se dene a partir de la revisin de: las perspectivas analticas del diseo; los alcances del diseo.
3.
Proponer una estructura integral de competencias.
Se integra a un modelo integral, tomando en cuenta: la definicin de las diferentes clases de competencias a considerar, la referencia de la casa funcional como propuesta.
4.
La seleccin se hace con base en diferentes planos de anlisis: Opciones generales Opciones especficas
Seleccionar opciones del diseo del perl.
5.
La modalidad de normalizacin se dene a partir de: El contenido La estructura
Escoger la modalidad de normalizacin.
Campo de aplicacin
Procesos de diseo de una arquitectura sistemtica y consistente de competencias en la organizacin, que explicita las decisiones que se toman para llegar a un perl y una norma.
Elemento G1.3 GESTIONAR DILEMAS EN LA IMPLANTACIN DE LA GRH POR COMPETENCIAS

Desempeo
Disea la organizacin y puesta en marcha de la GRHxC, a partir de la identicacin de los dilemas y la estrategia para sostener y extender la aplicacin en la organizacin.
Criterios 1.
Articular las competencias con la estrategia de cambio en la organizacin.
Evidencias
La articulacin se proyecta realizar a partir de: la elaboracin de un esquema general de articulacin la identificacin de los dilemas. La implantacin se organiza en funcin de: romper las inercias que evitan empezar definir los actores y su funcin en la gestin del modelo. Los principios de gestin de calidad se maniestan en: la adaptacin a la gestin de las competencias, el nfasis puesto en los mecanismos de validacin y mejora continua. La manutencin y renovacin se expresa en: la identificacin y anticipacin de los posibles problemas y limitaciones que puedan ocurrir, la elaboracin de escenarios posibles de acciones preventivas o correctivas.
2.
Organizar la implantacin del modelo.
3.
Aplicar principios de gestin de calidad.
4.
Planear la manutencin y renovacin del modelo.
Campo de aplicacin
Procesos de implantacin de GRHxC articuladas con las estrategias y actores claves en la organizacin, gestionando su diseo y aplicacin bajo criterios de un sistema de calidad.

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Gestionar recursos humanos por competencias

DISEAR UN MODELO INTEGRAL Y DINMICO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Disear la gestin de recursos humanos por competencias

USTED EST AQU

Implementar la gestin de recursos humanos por competencias

Gestionar la formacin permanente por competencias

Analizar necesidades de formacin en una organizacin

Evaluar los resultados de un programa de formacin

Evaluar la gestin de recursos humanos por competencias

Evaluar el sistema y subsistemas de la gestin de recursos humanos por competencias

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Disear un modelo integral y dinmico de gestin de RH por competencias

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El rol del rea de GRH en las organizaciones, en el contexto de la globalizacin de

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Mapa conceptual del mdulo

Tiempo aproximado de estudio: 100 horas

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evaluar su aprendizaje en el transcurso del proceso de estudio y al finalizar el mismo,

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1.2 Integrar horizontalmente la GRHxC.

1.3 Integrar la GRHxC a la estrategia de mejora de productividad y trabajo decente.

2. Disear la arquitectura del modelo de GRHxC en una organizacin

2.3 Normar las competencias.

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3. Implantar la GRHxC en una organizacin

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Sugerencias para la elaboracin de una arquitectura de GRHxC y la estrategia su implantacin

Las premisas del modelo: la integracin vertical y horizontal, la parte dinmica y la

Orientacin en el diseo. Mtodo y alcance. Integracin de tipos de competencia. Perfiles y normalizacin.

Clarificar el impacto esperado y, en la medida posible, los indicadores correspondientes.

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Sugerencias para la preparacin del portafolio de evidencias

Describir las principales ambigedades que enfrentar la GRHxC en la organizacin.

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Precisar, con ejemplos, cmo el contenido de la norma de competencias se relaciona

Especificar la gestin de calidad en la implantacin, as como la forma de mantener

Sugerencias para la presentacin de los documentos

Tanto la arquitectura como la implantacin propuestas se presentarn siguiendo los

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

El resultado de evaluacin contempla el conjunto de los documentos, su participacin

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

MDULO G1 - UNIDAD DIDCTICA 1

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1. Las organizaciones de aprendizaje: el marco conceptual de la GRH por competencias

MDULO G1 - UNIDAD DIDCTICA 1

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Evolucin del Concepto de la Competitividad

Aumento del Nmero de Jugadores

Cmo se maniesta esto al interior de las organizaciones?

MDULO G1 - UNIDAD DIDCTICA 1

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

MDULO G1 - UNIDAD DIDCTICA 1

GESTIONAR RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Por qu gestin por competencias?

MDULO G1 - UNIDAD DIDCTICA 1

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