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ROI ir surpreend-lo. E resultados menos tangveis podem inspir-lo.

De 1995 para c, a porcentagem de trabalhadores da Johnson & Johnson que fumam caiu em mais de dois teros. O total de funcionrios com presso alta ou fisicamente inativos tambm caiu mais de 50%. Naturalmente, algo maravilhoso. Mas deveria importar para a direo da empresa? Sim, pois um investimento global e estrategicamente projetado na sade fsica, mental e social do trabalhador compensa. Os lderes da Johnson calculam que programas de bem-estar ou qualidade de vida pouparam empresa um total de US$ 250 milhes em gastos com sade na ltima dcada; de 2002 a 2008, o retorno foi de US$ 2,71 para cada dlar investido. Um programa de bem-estar costuma ser visto como um bom adicional, no um imperativo estratgico. Mas novas evidncias contam outra histria. Graas a incentivos fiscais e subsdios criados pela nova legislao de sade americana, por exemplo, empresas nos Estados Unidos podem usar um programa desses para reduzir seus enormes gastos com sade gastos que, com o envelhecimento da fora de trabalho, s fazem crescer. Com ou sem incentivos pblicos, trabalhadores saudveis custam menos empresa. Dois mdicos, Richard Milani e Carl Lavie, provaram essa tese ao estudar, numa nica empresa, uma amostra aleatria de 185 trabalhadores e seus cnjuges. Embora no fossem cardacos, os participantes receberam orientao sobre reabilitao cardaca e atividades fsicas de uma equipe de profissionais. Da turma classificada como de alto risco no incio do estudo (por critrios como ndice de gordura corporal, presso arterial, ansiedade e outros), 57% tinham passado ao grupo de baixo risco ao final do programa de seis meses. Alm disso, gastos com assistncia mdica tinham cado US$ 1.421 por participante na comparao com o ano anterior. Um grupo de controle no apresentou essas melhorias. A concluso? Cada dlar investido na interveno derrubou em US$ 6 os gastos com sade. Encontramos resultados similares em nossa prpria experincia. Em 2001, o centro oncolgico americano MD Anderson Cancer Center criou uma unidade de seguro e tratamento de acidentes do trabalho dentro do departamento de sade e bem-estar do pessoal. A unidade tinha um mdico e um enfermeiro. Em seis anos, o total de dias de trabalho perdidos cara 80% e o de dias de trabalho modificado, 64%. A economia resultante, calculada pela multiplicao da reduo em dias de trabalho perdidos pelo salrio mdio, totalizou US$ 1,5 milho; o prmio do seguro caiu 50%. E mais: o trabalhador com sade permanece na empresa. Um estudo da Towers Watson e do National Business Group on Health mostra que em organizaes com programas de bem-estar muito eficazes o desligamento voluntrio de trabalhadores consideravelmente menor do que naquelas com programas de baixa eficcia (9% versus 15%). Na empresa de software SAS Institute, o desligamento voluntrio de apenas 4%, graas em parte a um programa desses; na empresa de turismo Biltmore, foi de 9% em 2009, ante 19% em 2005. Segundo Vicki Banks, diretora de benefcios e seguros da Biltmore, funcionrios que participam de nossos programas de bem-estar no deixam [a empresa]. Na entrevista final com gente que est se desligando, a americana Nelnet, especializada em crdito estudantil, pergunta de que mais sentiro falta. A resposta nmero um: do programa de qualidade de vida. Para entender por que negcio investir na sade do trabalhador, examinamos a pesquisa existente sobre o tema e, em seguida, fomos estudar dez organizaes de distintos setores cujos programas de bem-estar sistematicamente do resultados mensurveis. Em entrevistas individuais e em grupo, falamos com cerca de 300 pessoas, incluindo muitos presidentes e diretores financeiros. Quisemos saber o que funciona ou no e que impacto geral o programa tivera na organizao. Com base nessa informao, identificamos seis pilares essenciais de um programa de qualidade de vida bem-sucedido e estrategicamente integrado, independentemente do porte da organizao. Acesso a uma academia de ginstica e informaes nutricionais na cantina no bastam, ver o leitor.

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O que conscincia nas organizaes?


Escrito por:

Mauricio Goldstein quinta-feira, 24 novembro, 2011 - 15:07 Comentrios (7)

H poucas semanas, um amigo participou de um evento no Texas chamado CEO Summit, uma das atividades do Conscious Capitalism, Inc. O Conscious Capitalism, Inc uma iniciativa americana capitaneada por presidentes de empresas como Whole Foods, Southwest Airlines, Starbucks, The Container Store, e por acadmicos como Raj Sisodia, para suportar o capitalismo consciente, uma filosofia baseada na crena de que uma forma mais complexa de capitalismo est emergindo, com o potencial de melhorar o desempenho corporativo e, ao mesmo tempo, continuar a melhorar a qualidade de vida de bilhes de pessoas.

Este movimento, como vrios outros no mundo, est emergindo em resposta a uma observao de que, como sociedade, no estamos alcanando os objetivos coletivos que aspiramos: estamos esgotando os recursos naturais existentes em nosso planeta, h grande desigualdade socioeconmica e a pobreza extrema ainda existe para bilhes de pessoas e muitos de ns, apesar de riqueza material, sentimos um vazio na vida e no trabalho, uma infelicidade, uma separao de nosso ser mais profundo.

Em minha perspectiva, parte disto se deve forma como estamos vivendo o trabalho: empreendimentos predatrios e exploratrios, ganha-perde, foco nico e absoluto nos resultados financeiros de uma organizao, incluso apenas do intelecto das pessoas em seu trabalho, deixando de lado corpo, emoes e esprito, pessoas que so vistas como Recursos Humanos, partes de uma grande engrenagem. Este paradigma tem um efeito malfico no mundo interconectado no qual vivemos, como podemos ver na charge abaixo.

Acredito que a conscincia nas organizaes vem como uma alternativa a este paradigma. Passamos a nos ver como parte de um todo, onde ganhamos ou perdemos juntos. Isto implica em repensar os modelos de empreendimento que estamos criando, suas cadeias de valor e a maneira como estamos nos organizando, de forma a gerar valor para todo o ecossistema no qual a organizao est inserida. Valor aqui tem um significado mais amplo do que apenas o resultado financeiro, e inclui outros fatores como bem-estar psicolgico, educao, etc. O FIB Felicidade Interna Bruta medidor que nasceu no Buto, aparece como uma alternativa para medir este valor de forma expandida. Uma organizao consciente tambm favorece o desenvolvimento sustentvel integral (corpo, emoo, mente e esprito) de todas as pessoas que fazem parte de seu ecossistema.

Mas como comeamos? Revisitando o nosso prprio modelo mental, as imagens que temos sobre como tudo funciona. A viso tradicional baseada numa fragmentao entre negcio, sociedade e planeta (ou meio-ambiente). As empresas, agora pressionadas pela opinio pblica, esto buscando mostrar para a sociedade a interseco que existe entre o seu negcio e a sociedade e o planeta. Como podemos ver esquerda no slide abaixo (apresentando no CEO Summit que mencionei), esta interseco pequena e h um grande trabalho de Relaes Pblicas para coloc-la em evidncia.

A viso consciente oferece uma perspectiva integrada onde o negcio faz parte da sociedade, que faz parte do planeta. Sob este paradigma, todas as aes dos negcios devem suportar o desenvolvimento da sociedade e do planeta.

A mesma mudana tem espao em nossa vida pessoal. Quantos de ns no vemos o trabalho e nossa vida profissional como totalmente separados de nossa vida pessoal? Quantos j no ouvimos de amigos (ou pior, de ns mesmos) que aguentamos o trabalho que temos apenas pela necessidade de dinheiro ou para poder ter prazer depois, quando nos aposentarmos? Afinal, qual o papel e o objetivo do trabalho em nossas vidas? O que precisamos para comear a pensar o trabalho como parte integrante de um todo, um local onde podemos dar vazo a nosso potencial como seres humanos com talento que somos, onde buscamos nossa felicidade? Como repensamos os locais de trabalho para abarcar esta possibilidade?

A ideia aqui apenas trazer uma reflexo provocativa: como podemos juntos repensar o nosso fazer e criar um trabalho e um planeta muito mais saudveis e felizes para todos ns? E qual pode ser o seu papel nisto?

Mauricio Goldstein scio-fundador da Pulsus Consulting Group, mestre em Engenharia de Produo, com especializao em Desenvolvimento Organizacional pela Columbia University

O Marketing na crise
Escrito por:

Katherine E. Jocz

John A. Quelch quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22:33 Comentrios (4)


RESUMO
J que uma recesso nunca exatamente igual a outra, difcil para o marketing saber como agir quando a crise se instala. Mas h, sim, como se orientar, dizem Quelch e Jocz, que estudaram casos de triunfo e fracasso do marketing em recesses anteriores e identificaram, no comportamento de empresas e consumidores, padres de forte influncia sobre o desempenho. Toda empresa precisa entender a mudana na psicologia e nos hbitos do consumidor e ajustar sua estratgia nova realidade. S assim, dizem os autores, ser possvel sobreviver retrao e prosperar depois dela. Durante uma recesso, possvel dividir o consumidor em quatro grupos: o segmento p-no-freio o mais atingido e corta todo tipo de gasto. Maior de todos, o segmento abalado-mas-paciente tambm economiza em tudo, mas com menos agressividade. O consumidor em situao tranquila mantm o nvel de consumo prximo dos nveis prrecesso, mas fica um pouco mais seletivo com o que compra (e ostenta menos). J o segmento que vive-o-presente continua agindo como sempre; sua reao crise , basicamente, adiar compras de grande valor. Uma pessoa obviamente pode mudar de segmento se sua situao econmica piorar durante a crise. Independentemente do grupo ao qual pertence, o consumidor classifica produtos e servios em quatro categorias para poder priorizar os gastos: artigos essenciais (necessrios subsistncia ou ao bem-estar); agrados (consumo justificvel); artigos adiveis (compra pode ser postergada); e dispensveis (desnecessrios ou injustificveis). Na hora de administrar o investimento no marketing, a empresa precisa simultaneamente avaliar oportunidades disponveis para a marca, alocar recursos para o longo prazo e equilibrar o oramento. Muitas cometem o erro de cortar custos de modo indiscriminado, o que pode colocar em risco o desempenho no longo prazo. Melhor seria se enxugassem a carteira de produtos, tornassem seus produtos ou servios mais acessveis e reforassem a confiana do consumidor.

NA NTEGRA
Em toda recesso o marketing se v cruzando guas pouco navegadas. Uma crise, afinal, nunca exatamente igual a outra. Contudo, ao estudar sucessos e derrotas do marketing em dezenas de empresas que atravessaram recesses da dcada de 1970 para c, identificamos, no comportamento de consumidores e em estratgias de empresas, padres que contribuem para o desempenho ou que o prejudicam. Toda empresa precisa entender a mudana em padres de consumo e ajustar sua estratgia nova realidade. Naturalmente, durante uma crise sria ou uma recesso o consumidor adota prioridades mais estritas e passa a gastar menos. Quando as vendas comeam a cair, a empresa em geral corta custos, reduz preos e adia novos investimentos. Despesas de marketing em reas como comunicao e pesquisa costumam ser podadas de forma generalizada. S que esse corte indiscriminado de custos um erro. Embora seja sensato reduzir custos, deixar de sustentar a marca ou no examinar novas necessidades da clientela principal pode colocar em risco o desempenho no longo prazo. Empresas que examinam com uma lupa as necessidades de clientes, que aplicam ao oramento de marketing um bisturi e no um cutelo e que ajustam com agilidade estratgias, tticas e linhas de produtos em resposta a alteraes na demanda tm mais chances do que outras de vicejar tanto durante quanto depois de uma recesso.

Entenda a psicologia da recesso


Em perodos efervescentes de prosperidade nacional, o marketing talvez esquea que o aumento nas vendas no fruto apenas da publicidade sagaz e de produtos de alto apelo. Para comprar, o consumidor precisa ter renda disponvel, sentir-se confiante em relao ao futuro, ter f na empresa e na economia e esposar um estilo de vida e valores que estimulem o consumo. opinio geral que a recesso que atinge os Estados Unidos, por exemplo, a mais severa desde a Grande Depresso. A mar de ms notcias sobre a economia est corroendo a confiana e o poder aquisitivo, levando o consumidor a ajustar o prprio comportamento de modo fundamental, talvez permanente. Hoje, a sociedade se d conta de que o consumo em boa parte da Europa e dos EUA nas duas ou trs ltimas dcadas foi fundado sob a areia movedia do endividamento, da poupana minguada e de um patrimnio imobilirio (home equity) cada vez menor. O marketing incitou a sociedade a definir o sucesso na vida em termos materiais e instou o indivduo a gastar mais do que podia. Agora que a casa caiu, o consumidor se v com uma pilha de contas a pagar, uma renda estagnada ou em queda e um p-de-meia cada vez menor. Ao mesmo tempo, uma srie de escndalos no meio empresarial; colapsos nos setores financeiro, imobilirio e de seguros; e o resgate de empresas mal administradas com dinheiro do contribuinte deixaram o consumidor desconfiado, descrente de mensagens do marketing. No surpreende que em janeiro de 2009 o ndice de confiana do consumidor americano divulgado pelo Conference Board tenha cado para o menor patamar desde que comeou a ser monitorado, em 1967. Esses efeitos combinados criam um profundo desafio para profissionais de marketing, no s durante a crise, mas tambm na retomada que a certa altura vir. Aqui, o primeiro passo entender os novos segmentos de pblico que surgem durante a crise ou recesso. Normalmente, o marketing faz uma segmentao demogrfica (mais de 40, digamos, ou primeiro filho, ou renda mdia) ou segundo o estilo de vida (tradicionalista, ecologicamente correto). J numa recesso essa segmentao pode ser menos relevante do que uma segmentao psicolgica que leve em conta a reao emocional do consumidor ao clima econmico.

Pense em sua clientela como se fosse dividida em quatro grupos: O segmento p-no-freio o que se sente mais vulnervel e abalado financeiramente falando. Esse grupo reduz todo tipo de gasto, eliminando, adiando, diminuindo ou substituindo o consumo. Embora o segmento costume reunir consumidores de renda inferior, quem ganha mais tambm pode cair nessa categoria, sobretudo se sua situao de sade ou renda mudar para pior. O consumidor abalado-mas-paciente tende a ser resiliente e otimista em relao ao longo prazo, mas menos seguro quanto s perspectivas de recuperao no curto prazo ou a sua capacidade de manter o atual padro de vida. Assim como aquele que pisa no freio, esse consumidor economiza em todas as reas, mas com menos fervor. Maior de todos os segmentos, o grupo inclui a grande maioria dos lares no atingidos pelo desemprego e abrange um amplo leque de nveis de renda. Com o agravamento da crise, o consumidor abalado-mas-paciente migra para o segmento p-no-freio. O consumidor em situao tranquila acredita na prpria capacidade de sobreviver bem aos solavancos na economia, hoje e no futuro. Seu nvel de consumo continua prximo dos nveis pr-recesso, embora agora tenda a ser um pouco mais seletivo com o que compra (e a ostentar menos). Esse segmento formado basicamente pelos 5% de maior renda da populao. Inclui, ainda, quem no to rico, mas sente que tem uma situao financeira estvel quem se aposentou bem, por exemplo, ou investidores que saram cedo do mercado ou tinham aplicado em investimentos de baixo risco, como CDBs. O segmento que vive-o-presente continua agindo como sempre e, de modo geral, no se preocupa em poupar. A reao do consumidor desse grupo crise , basicamente, adiar compras de grande valor. Normalmente gente mais jovem, urbana. mais provvel que vivam em imvel alugado do que em casa prpria e gastem em experincias, no

em objetos (com a exceo de aparelhos eletrnicos). Dificilmente alteram os hbitos de consumo. Salvo, claro, se perderem o emprego. Independentemente do grupo ao qual pertence, o consumidor classifica produtos e servios em quatro categorias para poder priorizar os gastos: Artigos essenciais so necessrios para a subsistncia ou considerados fundamentais para o bem-estar. Um agrado uma fonte de prazer cuja compra imediata tida como justificvel. Artigos adiveis so coisas necessrias ou desejadas cuja compra pode ser postergada. Dispensveis so coisas consideradas desnecessrias ou injustificveis. Todo consumidor colocaria nveis bsicos de alimentao, moradia e vestimenta na categoria essenciais categoria na qual a maioria tambm incluiria transporte e sade. Fora isso, a distribuio de bens e servios especficos pelas distintas categorias altamente idiossincrtica. Durante uma crise, todo consumidor salvo aquele do segmento que vive-o-presente costuma reavaliar suas prioridades de consumo. Sabemos, graas a recesses anteriores, que produtos e servios como alimentao fora de casa, viagens, cultura e lazer, roupas, carros, eletrodomsticos e eletroeletrnicos podem rapidamente deixar de ser vistos pelo consumidor como essenciais e passar para a categoria de agrados, adiveis ou at dispensveis. Com a mudana de prioridades, o consumidor pode simplesmente deixar de gastar em certas categorias, como servios domsticos (faxina, manuteno do jardim, remoo de neve), que iriam de essenciais, digamos, para dispensveis. Ou pode substituir o gasto em determinada categoria por despesas em outra, deixando de comer fora (agrado), digamos, para cozinhar em casa (essencial). E, j que a maioria dos consumidores fica mais atenta a preos e menos fiel a marcas durante uma recesso, a expectativa que saia buscando mercadorias e marcas favoritas a preos reduzidos ou que se contente com alternativas. Pode, por exemplo, optar por artigos da marca prpria do varejista, mais baratos, ou trocar alimentos orgnicos pela verso convencional (veja o quadro Como o comportamento de cada segmento muda).

Administre investimentos de marketing


Durante uma recesso, mais importante do que nunca lembrar que a clientela fiel a principal e permanente fonte de caixa e crescimento orgnico. O marketing no opcional: um custo bom, essencial para que se obtenha receita junto a esses clientes cruciais, e a outros tambm. comum, no entanto, que o corte no oramento atinja desproporcionalmente o marketing. possvel aparar custos de comunicao de marketing com mais rapidez do que custos de produo e sem demitir ningum. Na hora de administrar despesas de marketing, no entanto, a empresa no pode deixar de distinguir o necessrio do suprfluo. Erguer e manter marcas fortes marcas que o pblico reconhea e nas quais confie ainda uma das melhores maneiras de reduzir o risco da empresa. A cotao de aes de empresas com marcas fortes como Colgate-Palmolive

e Johnson & Johnson resistiu melhor durante recesses do que a de grandes fabricantes de bens de consumo com marcas menos conhecidas. mais fcil promover uma poda cirrgica do oramento durante uma retrao do que em tempos de bonana. A crise justificativa para que a empresa se livre de tudo o que tem baixo desempenho e elimine tticas de baixo rendimento. Quando a sobrevivncia est em jogo, fica mais fcil conquistar apoio empresa afora para rever estratgias de marketing e remanejar investimentos. Gerentes podem questionar a velha mentalidade e apostar na criatividade para encontrar solues superiores para necessidades do cliente (em vez de simplesmente estender a linha novamente). O desafio dar recomendaes bem sustentadas, caso a caso, sobre onde cortar gastos, onde mant-los como esto e at onde aument-los. Avalie oportunidades. Para comear, faa uma triagem das marcas e dos produtos ou servios da empresa. Determine quais tm baixas perspectivas de sobrevivncia, quais podem sentir queda nas vendas, mas ser estabilizados, e quais provavelmente vicejaro durante a recesso e posteriormente. Suas oportunidades estratgicas durante a crise vo depender muito do segmento ao qual pertencem seus principais clientes e de como esse pblico classifica seus produtos ou servios. As perspectivas so relativamente boas, por exemplo, para artigos essenciais de marca popular vendidos ao segmento p-no-freio, que vai preferir pagar menos a prestigiar marcas nobres. Marcas populares tambm conseguiro atrair o consumidor abalado-mas-paciente, que at ento optava por marcas mais sofisticadas estratgia usada agressivamente pelo Wal-Mart na recesso de 2001 com sua poltica de preo baixo, sempre. Tambm h oportunidades para marcas populares na categoria de artigos adiveis. Servios de assistncia tcnica podem tentar atrair o grupo abalado-mas-paciente, que vai tentar prolongar a vida til de uma geladeira em vez de comprar outra. Se a oportunidade de mercado for incerta ou estiver piorando, talvez seja hora de desistir de marcas ou produtos que j vinham mal antes da crise e agora esto em estado crtico. No caso dos demais, a empresa deve concentrar os recursos de marketing em iniciativas para manter sua relevncia para a clientela central e, com isso, sustentar a marca durante a recesso e na hora da retomada. Aloque recursos para o longo prazo. Quando as vendas comeam a cair, a empresa no deve entrar em pnico e sair alterando a proposta ou o posicionamento fundamentais da marca. Quem atende o consumidor de renda mdia ou alta no segmento abalado-mas-paciente, por exemplo, talvez sinta a tentao de se aventurar mercado abaixo, deciso que poderia confundir e alienar a clientela fiel. Alm disso, poderia provocar uma sria resistncia de concorrentes cujas operaes seguem uma estratgia de baixos custos e que conhecem a fundo o consumidor de olho no bolso. Uma empresa que se afasta da base j estabelecida pode at conquistar clientes novos no curto prazo, mas sair da recesso com uma posio enfraquecida. A melhor sada estabilizar a marca. At empresas com pouco caixa fariam bem em comprometer uma parcela considervel dos recursos de marketing para fortalecer a proposta central da marca. Lembrar ao consumidor o valor da marca pode reforar a proteo trazida por investimentos anteriores tanto na marca como na satisfao do cliente. Foi a concluso a que chegou a De Beers depois de ter cortado a verba de marketing nos EUA no comeo de 2008 em resposta ao sombrio panorama econmico. Quando pesquisas revelaram que para a maior parte do pblico um diamante sinnimo de valor duradouro, a empresa dobrou o gasto com publicidade na temporada natalina em relao ao ano anterior. Uma campanha de brand awareness em vrias mdias proclamava Heres to less (algo como Viva o menos!) e instava o consumidor a comprar menos coisas, mas melhores, j que um diamante para sempre. Embora as vendas nos EUA tenham piorado na comparao com o ano anterior, os preos ficaram estveis e a tendncia de desejo do consumidor de comprar um diamante permaneceu saudvel. Se a oportunidade estvel ou incerta (mas pende para o estvel), a empresa deveria explorar sua vantagem. Em crises anteriores, fabricantes de bens de consumo que conseguiram aumentar seu share of voice mantendo ou elevando o gasto com publicidade tiraram mercado de rivais mais fracas. E isso com um custo menor do que em tempos de vacas gordas. Na mdia, um investimento maior em marketing durante uma recesso melhorou o desempenho financeiro ao longo do ano seguinte crise ( claro que nem todo aumento teve o mesmo efeito; logo, sobretudo na retrao atual, que severa, preciso agir com critrio e canalizar recursos para oportunidades de negcios viveis). Uma empresa com bolsos recheados pode fazer aquisies de boa relao custo-benefcio para fortalecer sua carteira de marcas ou base de clientes. Na retrao de 2001, a Smuckers comprou duas marcas da Procter & Gamble: Jif e Crisco. Eram marcas pequenas demais para a P&G e no se encaixavam em nenhuma de suas principais categorias embora, estrategicamente falando, tenham casado bem com a Smuckers. Na atual recesso, a Smuckers est comprando outra marca da P&G, a Folgers. Embora no atinja as metas de margem da P&G, com uma ateno renovada do marketing a Folgers tem potencial para ser importante fonte de receita futura para a Smuckers. Na hora de decidir que tticas de marketing empregar, crucial observar como a clientela est reformulando prioridades, remanejando verbas, mudando de marca e de categoria de produtos e redefinindo o que valor. essencial, portanto, continuar investindo em pesquisa de mercado. Com a recesso perdendo fora, o consumidor vai recuperar o poder aquisitivo, mas possvel que no retome os velhos padres de consumo. A pesquisa de mercado deve tentar descobrir se o consumidor vai voltar a marcas e produtos conhecidos, se vai ficar com produtos substitutos ou se estar aberto a inovaes.

Durante uma crise sria ou recesso, o marketing precisa seguir flexvel, ajustando estratgias e tticas para a eventualidade de uma retrao longa e difcil mas, ainda assim, ser capaz de reagir com rapidez retomada, quando esta vier. Isso significa, por exemplo, ter um pipeline de inovaes prontas para serem lanadas num prazo curto. A maioria dos consumidores estar pronta para provar uma leva de novos produtos quando a situao melhorar. A empresa que esperar at que a economia esteja em plena recuperao para pisar no acelerador ficar merc de concorrentes mais preparadas. At durante uma recesso novos produtos tm espao importante. O consumidor que vive-o-presente, e que no perde o apetite por bens e experincias, costuma gostar de novidades. E os outros segmentos vo acolher novidades que ofeream clara vantagem na comparao com alternativas. J que o lanamento de produtos diminui de modo geral durante uma recesso, possvel dar visibilidade a uma novidade sem gastar muito. Em 2001, por exemplo, o lanamento triunfal do escovo Swiffer WetJet pela P&G inaugurou uma nova categoria de artigos que facilitavam o trabalho de limpar o cho e afastavam o consumidor de alternativas mais baratas. Equilibre o oramento de comunicao. Em tempos de retrao o departamento de marketing, com a verba curta, pressionado a fazer mais com menos e a mostrar que o investimento traz altos retornos. Normalmente, a parcela do oramento destinada a meios de comunicao de massa diminui, ao passo que a dedicada a iniciativas com resultados mais mensurveis, como campanhas de marketing direto e publicidade online, cresce. O marketing no ponto de venda descontos promocionais ou iniciativas para cativar o pblico nas lojas tambm tende a ganhar espao na crise. A publicidade na internet, por exemplo, direcionada e relativamente barata e fcil medir seu desempenho. Apesar do agravamento da recesso nos EUA, por exemplo, o marketing gastou 14% a mais em publicidade online nos trs primeiros trimestres de 2008 do que no mesmo perodo de 2007. Outro fator por trs do aumento dos gastos com publicidade digital a migrao do consumidor para meios sociais na internet como MySpace, Facebook e LinkedIn, que ajudam a pessoa a intensificar o networking em meio a demisses e a um mercado de trabalho hostil. No LinkedIn, um site voltado ao networking profissional, o ndice de inscrio de novos membros dobrou no ltimo ano. Isso posto, a grande mdia ainda importante para a promoo de marcas de consumo de massa. Embora uma marca forte possa avanar por um perodo no embalo de investimentos anteriores em publicidade, nenhuma pode se dar ao luxo de depender apenas de iniciativas anteriores. A marca que no estiver vista na tela da TV cedo ou tarde no estar na mente de grande parcela do pblico consumidor. Com efeito, embora a publicidade em jornais, revistas e emissoras de rdio e TV locais nos EUA tenha cado em 2008, a publicidade nas quatro redes nacionais de televiso do pas se manteve firme. Vejamos como a PepsiCo ajustou o marketing. Primeiro, sua gerncia usou a experincia passada para avaliar o impacto que a retrao teria sobre cada categoria de bebida. Em seguida, deslocou recursos de marketing para oportunidades de ampliao do volume em vez de promover cortes generalizados. Um exemplo: embora viessem aos poucos perdendo mercado antes da recesso, refrigerantes carbonatados (sobretudo no-diet) so vistos pelo consumidor como uma alternativa boa e barata de refresco. Logo, a gerncia da PepsiCo concluiu que a recesso no

causaria forte declnio nessa categoria. J que os quatro segmentos do pblico consumidor veem o produto como essencial ou como um agrado, a velha marca Pepsi deveria atravessar bem a recesso. A meta da PepsiCo revigorar sua categoria de refrigerantes gaseificados com investimentos de marketing bem maiores na Pepsi, na Mountain Dew e em outros produtos. Isso inclui uma nova campanha publicitria, batizada de Optimism, novas embalagens e novo material no ponto de venda. A PepsiCo tambm quer aumentar a atividade em mdia digital para atingir, especificamente, o jovem segmento dos que vivem o presente.

Marketing em tempos de recesso


Durante uma retrao, o marketing precisa equilibrar, de um lado, iniciativas para conter custos e turbinar a receita a curto prazo e, de outro, investimentos na sade da marca a longo prazo. Otimizar a carteira de produtos, tornar os produtos mais acessveis e fortalecer a confiana so trs maneiras eficazes de atingir essas metas (veja o quadro Ajuste suas tticas para saber, em detalhe, como apelar para cada segmento do pblico). Otimize a carteira de produtos. Na crise relativamente leve de 2001, o marketing conseguiu se virar com ajustes pequenos e temporrios na quantidade de produtos e evitar uma reviso generalizada de preos ou linhas de produtos. Em uma recesso mais profunda, muitas empresas podem sair ganhando se fizerem uma boa faxina na linha de produtos. O ideal que tomem logo cedo a iniciativa, em vez de esperar at se verem obrigadas a mudar. Quando a demanda est em queda, o melhor seguir eliminando o excesso de complexidade em linhas de produtos que ostentem uma quantidade exagerada de tamanhos e sabores de desempenho marginal ou diferenas banais entre distintos modelos de um produto. Uma linha de produtos ampla demais suga a verba de marketing e empata recursos e capital de giro em estoques de lenta movimentao. Contudo, como dissemos anteriormente, enxugar a carteira de produtos no significa interromper o fluxo de inovao. Avanos inovadores em produtos importantes vo atrair ateno e impulsionar as vendas, sobretudo de bens e servios dispensveis. O realinhamento s condies de mercado exige que a projeo de demanda de cada item de uma linha de produtos seja refeita regularmente, pois os hbitos de consumo do pblico mudam. O consumidor p-no-freio, por exemplo, vai sacrificar variedade ou customizao em favor de simplicidade e preos mais baixos em artigos essenciais e em agrados. No caso de bens durveis cuja compra no possa ser adiada, o pblico abalado-mas-paciente vai se contentar com modelos que sejam uma boa oferta em detrimento de artigos com recursos avanados. O consumidor nesses dois segmentos vai rejeitar produtos com caractersticas que reduzam a durabilidade ou aumentem os custos de operao. Torne o produto mais acessvel. O consumidor p-no-freio e o abalado-mas-paciente estaro particularmente em busca de boas ofertas. E toda empresa estar, cada vez mais, disputando com base no preo. Em tempos difceis, descontos que exigem pouco esforo da parte do consumidor e devolvem dinheiro no ponto de venda so mais eficazes do que promoes em que o benefcio postergado, como sorteios e reembolsos parciais. Muitas empresas tero de aumentar a frequncia e a profundidade de descontos temporrios no preo. Ao mesmo tempo, tero de monitorar atentamente aquilo que o consumidor considera um nvel de preos normal: promoes excessivas levam o pblico a rever para baixo sua expectativa de preos e podem ameaar a rentabilidade na hora da retomada, pois o consumidor vai resistir a altas acentuadas medida que os preos forem voltando ao normal. Descontos extremos podem, ainda, deflagrar uma onerosa guerra de preos. Embora uma lder de mercado dona de marcas nobres no deva derrubar suas marcas desse pedestal, o que pode, sim, lanar uma marca de combate, uma verso mais barata do artigo premium vendida sob um nome distinto e amparada por publicidade mnima. Na esteira da recesso de 19911992, a Anheuser-Busch lanou a cerveja Natural Pilsner, mais barata do que a Budweiser. J a cervejaria Miller lanou a Colders 29. Na retrao de princpios da dcada de 1980, a P&G criou o papel higinico Banner, uma alternativa mais barata ao Charmin. Quando a crise passar, a marca de combate pode ser silenciosamente retirada do mercado ou seguir como um item econmico da linha geral de produtos. Na hora de configurar um produto, restaurantes e outras empresas costumam usar faixas de preos no varejo de comprovada influncia sobre o consumidor como o que ocorre nos EUA com o hambrguer de 99 centavos ou a lavadora de loua de US$ 399. A PepsiCo estabelece preos condizentes com distintos segmentos do pblico. Nos EUA, por exemplo, vende um pacote de 24 latinhas por US$ 5,99 para o pblico abalado-mas-paciente, que pode comprar em volume, bem como uma garrafa de dois litros por 99 centavos para o consumidor p-no-freio, mais apertado. Alm de oferecer descontos temporrios ou reduzir preos de tabela, a empresa pode tornar seus produtos mais acessveis se reduzir o limiar para concesso de descontos por volume, dar crdito ao cliente ou adotar sistemas como o de consrcio. Reduzir o tamanho do artigo ou da poro, ajustando tambm o preo, outra ttica eficaz. No caso de empresas como operadoras de cabo e de telefonia celular, reduzir o custo inicial de adeso ao servio e o valor de multas pode ajudar a atrair tanto o pblico que quer economizar quanto o que no tem muito para gastar. Se o consumidor estiver buscando o menor preo possvel em termos absolutos ou o maior benefcio possvel pelo dinheiro gasto, a empresa pode, respectivamente, desmembrar pacotes ou acrescentar ainda mais servios ao bolo ou oferecer as duas alternativas. Reforce a confiana. Para o consumidor preocupado mesmo aquele em situao tranquila ou o grupo que vive-opresente , marcas e produtos conhecidos, nos quais confia, so uma alternativa segura e reconfortante em tempos difceis. Mensagens tranquilizadoras, que reforcem o vnculo emocional com a marca e demonstrem empatia (que transmitam, por exemplo, a ideia de que vamos todos sair dessa juntos), so vitais. Na luta para reconquistar o terreno perdido nos ltimos anos, a Dell lanou uma srie de anncios na mdia impressa feitos para repercutir com cada um dos quatro segmentos: Out of the box, within your means (pronto para usar, preo acessvel, para o segmento p-no-freio), Depend on Dell for simple solutions in tough times (solues simples para tempos difceis, para o abalado-mas-paciente), The ideal laptop works anywhere, in any economy (o laptop ideal para qualquer situao, para o segmento em situao tranquila) e Weak economy, powerful you (a economia vai mal, voc no, para o pblico que vive-o-presente). A Crest tambm se empenhou em fortalecer o vnculo emocional. Antes da

temporada natalina de 2008, lanou um comercial do clareador dental Whitestrips com o clssico Ill Be Home for Christmas como tema: enquanto a cano soava ao fundo, uma jovem chegava de volta a sua velha cidadezinha e abria um sorriso reluzente. Embora nitidamente vendesse os benefcios cosmticos do clareador, o comercial tocava fundo no pblico ao retratar o reencontro com a famlia no Natal. Uma mensagem de solidariedade deve ser respaldada por gestos que demonstrem que a empresa est do lado do consumidor. Se as vendas estiverem caindo, a ltima coisa a fazer descontar no cliente, diminuindo a qualidade e aumentando os preos. Programas de fidelidade devem premiar no s quem gasta altas cifras, mas tambm o indivduo que compra em pequenas quantidades com frequncia. Em vez de simplesmente impor taxas cada vez mais elevadas ao cliente que estoura o limite do carto de crdito, a emissora do carto deveria alertar quem est se aproximando do limite. Um varejista pode ensinar ao consumidor como comprar com inteligncia e poupar dinheiro. Em recesses anteriores, por exemplo, certos supermercados soltaram folhetos com receitas de refeies baratas e nutritivas. E a empresa pode envolver o consumidor em atividades da marca que transmitam empatia. Uma campanha da American Express, por exemplo, pediu que titulares do carto escolhessem uma instituio de caridade para a empresa apoiar em nome deles. Embora seja importante estabelecer vnculos emocionais, no deixe de reforar a confiana ao lembrar ao cliente que prestigiar a marca uma deciso sensata. Aqui, o analgsico Aleve acertou em cheio ao lanar um comercial destacando o carter econmico do produto: Thats value. Thats Aleve.

Preparada para a retomada


A empresa que fechar o foco em necessidades do consumidor e em suas principais marcas para sobreviver atual crise estar mais preparada para os dias melhores que viro. preciso, no entanto, entender que mudanas o comportamento das pessoas poderia sofrer na esteira de uma recesso para poder oferecer produtos e transmitir mensagens em sintonia com as necessidades de novos segmentos de consumidores. Na maioria dos casos, quando a recesso chega ao fim, o consumidor retoma hbitos e comportamentos normais no prazo de um ou dois anos. Se a contrao tiver sido mais sria, porm, uma intensa sensao de vulnerabilidade econmica pode perdurar por uma dcada ou mais. Quanto mais profunda e prolongada uma recesso, maior a possibilidade de que haja transformaes profundas em atitudes e valores do consumidor. s ver a persistente cautela em relao ao consumo dos americanos que viveram a Grande Depresso ou dos japoneses que enfrentaram uma economia estagnada ao longo da dcada de 1990. Em geral, a repercusso no to extrema assim. Nos EUA, as recesses do ps-guerra duraram, em mdia, de 10 a 11 meses. As piores foram a recesso de 19731975, que durou 16 meses e durante a qual o crescimento do consumo

foi de 0,9%, e a recesso dupla de 1980 e 19811982, que durou 18 meses e na qual o crescimento do consumo foi negativo na primeira fase, mas registrou recuperao na segunda. Na ltima recesso, em 2001, o montante geral de consumo no caiu, embora muita gente tenha, sim, apertado os cintos. Conforme dito, no entanto, a atual recesso , em certos lugares, particularmente severa. A confiana do consumidor e a f que deposita em empresas caram a nveis recordes. Diante disso, h uma boa possibilidade de que hbitos e comportamentos de consumo adquiridos durante a atual crise perdurem por um bom tempo depois de seu trmino. Ainda que o segmento em situao tranquila e o que vive-o-presente possam seguir como sempre, o p-no-freio e o abalado-mas-paciente que representam, de longe, a grande maioria dos consumidores podem muito bem preservar os hbitos adquiridos durante a crise. Vo buscar pechinchas e marcas de confiana, continuar a comprar agrados com muito critrio e seguir postergando a compra de bens adiveis. Alm disso, esperado que mantenham a postura desconfiada em relao a empresas, atitude nascida dos descalabros empresariais que provocaram a atual recesso. Para a empresa, esse panorama sugere duas lies. A primeira que a disciplina em torno da estratgia e da pesquisa de marketing adquirida durante a recesso e a capacidade de reagir com rapidez a mudanas na demanda continuar a ser til quando a economia se recuperar. A segunda que a empresa deve se preparar j para uma possvel alterao de longo prazo em valores e atitudes do consumidor. O choque causado pela crise e a revolta diante dos abusos em sua origem prometem acelerar tendncias preexistentes rumo a um menor materialismo, ao compromisso com a sustentabilidade, a expectativas maiores de responsabilidade social empresarial e ao rechao de um marketing capcioso que trata o indivduo como um consumidor autmato, desalmado. Cada vez mais, o consumidor vai exigir que a empresa aja com seus interesses e os da sociedade em mente e vai pesar a conduta da empresa na hora de optar por uma marca. Durante e aps a recesso, seria tolice do marketing ignorar essas novas expectativas. Enquanto a empresa coloca o pblico sob o microscpio, a clientela, por sua parte, est mais de olho do que nunca na empresa. _______________________________________ John A. Quelch (jquelch@hbs.edu) diretor snior associado e titular da ctedra Lincoln Filene Professor of Business Administration da Harvard Business School, nos EUA. Katherine E. Jocz (kjocz@hbs.edu) pertence ao corpo de pesquisa da Harvard Business School. Os dois so autores de Greater Good: How Good Marketing Makes for Better Democracy (Harvard Business Press, 2008).

Criao de valor compartilhado


Escrito por:

Michael E. Porter

Mark R. Kramer quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22:33 Comentrios (3) O sistema capitalista est sitiado. Nos ltimos anos, a atividade empresarial foi cada vez mais vista como uma das principais causas de problemas sociais, ambientais e econmicos. generalizada a percepo de que a empresa prospera custa da comunidade que a cerca. Para piorar, quanto mais adotou a responsabilidade empresarial, mais a empresa foi sendo responsabilizada pelos problemas da sociedade. Em certos pases, a legitimidade da atividade empresarial caiu a nveis inditos na histria recente. Essa queda na confiana leva lideranas polticas a instituir normas que minam a competitividade e inibem o crescimento econmico. O meio empresarial entrou num crculo vicioso. Grande parte do problema est nas empresas em si, que continuam presas a uma abordagem gerao de valor surgida nas ltimas dcadas e j ultrapassada. Continuam a ver a gerao de valor de forma tacanha, otimizando o desempenho financeiro de curto prazo numa bolha e, ao mesmo tempo, ignorando as necessidades mais importantes do cliente e influncias maiores que determinam seu sucesso a longo prazo. S isso explica que ignorem o bem-estar de clientes, o esgotamento de recursos naturais vitais para sua atividade, a viabilidade de fornecedores cruciais ou problemas econmicos das comunidades nas quais produzem e vendem. S isso explica que achem que a mera transferncia de atividades para lugares com salrios cada vez menores seria uma soluo sustentvel para desafios de concorrncia. O governo e a sociedade civil no raro exacerbam o problema ao tentar corrigir deficincias sociais custa da empresa. Os supostos trade-offs entre eficincia econmica e progresso social foram institucionalizados em dcadas de polticas pblicas. A empresa deve liderar a campanha para voltar a unir a atividade empresarial e a sociedade. Lderes empresariais e intelectuais sofisticados j sabem disso; comeam a surgir elementos promissores de um novo modelo. Ainda no temos, no entanto, um marco geral para nortear essa iniciativa e a maioria das empresas continua presa a uma mentalidade de responsabilidade social na qual questes sociais esto na periferia, no no centro. A soluo est no princpio do valor compartilhado, que envolve a gerao de valor econmico de forma a criar tambm valor para a sociedade (com o enfrentamento de suas necessidades e desafios). preciso reconectar o sucesso da empresa ao progresso social. Valor compartilhado no responsabilidade social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econmico. No algo na periferia daquilo que a empresa faz, mas no centro. E, a nosso ver, pode desencadear a prxima grande transformao no pensamento administrativo. Um nmero crescente de empresas conhecidas pela abordagem pragmtica aos negcios nomes como GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestl, Unilever e Walmart j embarcou em iniciativas importantes para gerar valor compartilhado ao redefinir a interseo entre sociedade e desempenho empresarial. Contudo, o reconhecimento do poder transformador do valor compartilhado ainda incipiente. Para que se materialize, lderes e gerentes tero de adquirir novas habilidades e conhecimentos como, por exemplo, uma apreciao muito mais profunda das necessidades da sociedade, uma maior compreenso das verdadeiras bases da produtividade da empresa e a capacidade de transpor a fronteira entre as esferas com e sem fins de lucro para colaborar. J o poder

pblico precisa aprender a regular de modo a fomentar e no obstruir o valor compartilhado. O capitalismo um veculo inigualvel para a satisfao das necessidades humanas, o aumento da eficincia, a criao de emprego e a gerao de riqueza. S que uma concepo estreita do capitalismo impediu que a atividade empresarial explorasse todo seu potencial para enfrentar os grandes desafios da sociedade. As oportunidades sempre estiveram a, mas foram negligenciadas. Uma empresa atuando como empresa, no como um ente filantrpico, o agente mais forte para lidar com as prementes questes a nossa frente. O momento para uma nova concepo do capitalismo agora; as necessidades da sociedade so grandes e seguem crescendo. J clientes, trabalhadores e uma nova gerao de jovens esto pedindo que o meio empresarial tome a dianteira. O propsito da empresa deve ser redefinido como o da gerao de valor compartilhado, no s o do lucro por si s. Isso alimentar a prxima onda de inovao e crescimento da produtividade na economia global. Tambm ir redefinir o capitalismo e sua relao com a sociedade. E aprender a gerar valor compartilhado talvez seja a melhor oportunidade a nosso dispor para legitimar de novo a atividade empresarial. Alm dos trade-offs O antagonismo entre a atividade empresarial e a sociedade de longa data. assim, em parte, porque economistas legitimaram a ideia de que, para beneficiar a sociedade, a empresa deve moderar seu sucesso econmico. No iderio neoclssico, a necessidade de progresso social como a segurana ou a contratao de deficientes impe limites atividade empresarial. Acrescentar alguma limitao a uma empresa que j est maximizando lucros, reza a teoria, inevitavelmente aumentar custos e reduzir tal lucro. Um conceito correlato, com a mesma concluso, a noo de externalidades. Surgem externalidades quando a empresa gera custos sociais com os quais no precisa arcar, como a poluio. Logo, a sociedade deve impor impostos, normas e sanes para que a empresa internalize essas externalidades crena que influencia muitas polticas pblicas. Essa perspectiva tambm moldou a estratgia das prprias empresas, que basicamente excluram consideraes sociais e ambientais de seu raciocnio econmico. A empresa tomou como dado o contexto maior no qual opera e resistiu a padres regulamentares como invariavelmente contrrios a seus interesses. A soluo de problemas sociais foi entregue a governos e a ONGs. Programas de responsabilidade empresarial uma reao a presses externas surgiram basicamente para melhorar a reputao da empresa e so tratados como um gasto necessrio. Tudo o mais visto por muitos como um uso irresponsvel do dinheiro de acionistas. O poder pblico, por sua vez, no raro regula de modo a dificultar a gerao de valor compartilhado. Implicitamente, cada lado assume que o outro um obstculo a suas metas e age como se fosse. O conceito de valor compartilhado, em contrapartida, reconhece que as necessidades da sociedade, e no s necessidades econmicas convencionais, definem o mercado. Reconhece, ainda, que mazelas ou deficincias sociais volta e meia criam custos internos para a empresa como o desperdcio de energia ou matria-prima, acidentes onerosos e necessidade de treinamento corretivo para compensar insuficincias na educao. O enfrentamento de mazelas e limitaes da sociedade no eleva necessariamente o custo da empresa, pois esta pode inovar com o emprego de novas tecnologias, mtodos, operaes e abordagens de gesto e, como resultado, aumentar a produtividade e expandir seus mercados. O valor compartilhado, portanto, no tem a ver com valores pessoais. Nem tem a ver com a partilha do valor j gerado pela empresa uma abordagem de redistribuio. Trata-se, antes, de aumentar o bolo total do valor econmico e social. Um bom exemplo dessa

diferena de perspectiva o movimento fair trade no comrcio. A meta do fair trade aumentar a parcela de receita que vai para agricultores de baixa renda com o pagamento de um preo mais elevado pelos mesmos produtos. Embora o sentimento possa ser nobre, o comrcio justo tem a ver basicamente com redistribuio, no com a expanso do bolo total de valor gerado. J a perspectiva do valor compartilhado se concentra em melhorar tcnicas de cultivo e fortalecer o cluster local de fornecedores e outras instituies de apoio, a fim de aumentar a eficincia, o rendimento, a qualidade e a sustentabilidade das lavouras. Isso leva a um bolo maior de receita e lucro que beneficia tanto o lavrador como a empresa que compra dele. Estudos iniciais de plantadores de cacau na Costa do Marfim, por exemplo, sugerem que, enquanto o comrcio justo pode elevar em 10% a 20% a renda do agricultor, investimentos de valor compartilhado podem aumentar essa renda em mais de 300%. Talvez sejam necessrios tempo e um investimento inicial para a implementao de novas prticas de compras e o desenvolvimento do cluster de apoio, mas o retorno ser um valor econmico maior e maiores benefcios estratgicos para todos os envolvidos. Razes do valor compartilhado Num nvel muito bsico, a competitividade de uma empresa e a sade das comunidades a seu redor esto intimamente interligadas. Uma empresa precisa de uma comunidade vicejante no s para gerar demanda para seus produtos, mas tambm para suprir ativos pblicos essenciais e um ambiente favorvel. Uma comunidade precisa de empresas prsperas para criar empregos e oportunidades de gerao de riqueza para seus cidados. Essa interdependncia significa que polticas pblicas que solapem a produtividade e a competitividade de empresas so autodestrutivas, sobretudo numa economia globalizada, na qual instalaes e empregos podem facilmente rumar para outro lugar. ONGs e governos nem sempre entenderam essa ligao. Na velha e estreita viso do capitalismo, a empresa contribui para a sociedade ao dar lucro, o que sustenta emprego, salrios, consumo, investimentos e impostos. Tocar a empresa como sempre seria um benefcio social suficiente. A empresa , em grande medida, um ente autossuficiente, e questes sociais ou comunitrias esto fora de sua alada (essa a tese convincentemente defendida por Milton Friedman em sua crtica noo da responsabilidade social empresarial). Essa perspectiva permeou o pensamento administrativo nas duas ltimas dcadas. A empresa se concentrou em incitar o consumidor a comprar mais e mais de seus produtos. Diante da crescente concorrncia e da presso de acionistas por resultados de curto prazo, gestores recorreram a ondas de reestruturao, corte de pessoal e transferncia para regies de menor custo, alavancando paralelamente o balano para devolver capital aos investidores. O resultado em geral foi comoditizao, disputa em preos, pouca inovao de verdade, crescimento orgnico lento e nenhuma vantagem competitiva clara. Nesse tipo de competio, as comunidades nas quais a empresa opera sentem que pouco ganham, ainda que os lucros subam. O que sentem, isso sim, que o lucro se d a sua custa, impresso que se tornou ainda mais forte na atual recuperao econmica em certos pases, na qual lucros crescentes pouco fizeram para compensar o elevado desemprego, a crise em negcios locais e severas presses sobre os servios da comunidade. Nem sempre foi assim. No passado, as melhores empresas assumiam uma ampla gama de papis para atender s necessidades de trabalhadores, comunidades e operaes de apoio. medida que outras instituies sociais entraram em cena, contudo, esses papis foram abandonados ou delegados. O horizonte de tempo cada vez menor do investidor comeou a estreitar o raciocnio sobre investimentos pertinentes. Com a empresa verticalmente integrada dando lugar a uma maior dependncia de fornecedores externos, a terceirizao e o offshoring enfraqueceram o elo entre a empresa e a comunidade. Ao distribuir toda sorte de atividade por mais e mais localidades, a empresa no raro perdeu o

vnculo com um determinado lugar. Alis, muitas empresas j no consideram ter uma casa se julgam, antes, globais. Essas transformaes levaram a grandes avanos em matria de eficincia econmica. No entanto, algo profundamente importante se perdeu no processo, medida que oportunidades mais fundamentais de gerao de valor foram ignoradas. O escopo do raciocnio estratgico se contraiu. Reza a teoria da estratgia que, para ser bem-sucedida, uma empresa precisa criar uma proposta de valor diferenciada que atenda s necessidades de um conjunto visado de clientes. A empresa obtm vantagem competitiva pelo modo como configura a cadeia de valor, ou a srie de atividades envolvidas na criao, produo, venda, entrega e suporte de seus produtos ou servios. H dcadas administradores estudam o posicionamento e a melhor maneira de projetar atividades e integr-las. Contudo, a empresa deixou passar oportunidades para satisfazer necessidades fundamentais da sociedade e no soube entender o impacto de mazelas e deficincias sociais na cadeia de valor. Nosso campo de viso simplesmente foi muito estreito. Ao tratar de entender o ambiente de negcios, o gestor pe o grosso de sua ateno no setor, ou na rea especfica na qual a empresa compete. Isso ocorre porque a estrutura do setor tem um impacto decisivo sobre a rentabilidade de uma empresa. O que passou batido, no entanto, o profundo efeito que a localizao pode ter na produtividade e na inovao. A empresa no entendeu a importncia do ambiente maior de negcios que cerca suas principais operaes. Como se gera valor compartilhado Uma empresa pode criar valor econmico com a criao de valor social. H trs sadas distintas para tal: reconceber produtos e mercados, redefinir a produtividade na cadeia de valor e montar clusters setoriais de apoio nas localidades da empresa. Cada uma delas parte do crculo virtuoso do valor compartilhado; melhorar o valor em uma rea abre oportunidades nas outras. O conceito de valor compartilhado redefine as fronteiras do capitalismo. Ao conectar melhor o sucesso da empresa com o progresso da sociedade, abre muitas maneiras de atender a novas necessidades, ganhar eficincia, criar diferenciao e expandir mercados. A capacidade de gerar valor compartilhado existe tanto em economias avanadas como em pases em desenvolvimento, embora as oportunidades especficas sejam distintas. As oportunidades tambm variam marcadamente entre setores e empresas distintos mas em toda empresa h. E sua variedade e escopo so muito maiores do que o reconhecido at aqui [a ideia do valor compartilhado foi inicialmente explorada num artigo de Michael E. Porter e Mark R. Kramer em dezembro de 2006 na HBR: Estratgia e sociedade: o elo entre vantagem competitiva e responsabilidade social empresarial]. Reconceber produtos e mercados A sociedade tem necessidades imensas sade, melhor moradia, nutrio melhor, auxlio para o idoso, maior segurana financeira, menos danos ambientais. justo dizer que essas so as maiores necessidades ainda no satisfeitas na economia global. No meio empresarial, passamos dcadas aprendendo a analisar e a fabricar demanda ignorando, enquanto isso, a demanda mais importante de todas. Muitas empresas deixaram de lado a mais bsica das perguntas: nosso produto bom para os clientes? Ou para os clientes de nossos clientes? Em economias avanadas, a demanda de produtos e servios que atendam s necessidades da sociedade vem rapidamente crescendo. Fabricantes de alimentos que tradicionalmente se concentraram em sabor e quantidade para gerar mais e mais consumo esto se reorientando para a necessidade fundamental de uma melhor nutrio. Intel e IBM esto, ambas, buscando sadas para ajudar concessionrias de servios bsicos a

usar a inteligncia digital para economizar energia. O banco americano Wells Fargo criou uma linha de produtos e ferramentas que ajudam o cliente a fazer um oramento, administrar o crdito e pagar dvidas. As vendas da linha Ecomagination da GE chegaram a US$ 18 bilhes em 2009 tamanho de uma empresa do ranking Fortune 150. A GE hoje prev que a receita de produtos Ecomagination v crescer ao dobro do ritmo da receita total da empresa nos prximos cinco anos. Dessas e de muitas outras maneiras, abrem-se avenidas totalmente inditas para a inovao, o que gera valor compartilhado. Para a sociedade, os ganhos so ainda maiores, pois em geral a iniciativa privada muito mais eficaz do que o poder pblico e o terceiro setor no marketing que motiva o pblico a adotar produtos e servios que criam benefcios sociais, como alimentos mais saudveis ou produtos ecologicamente corretos. Oportunidades iguais ou maiores surgem do trabalho com comunidades carentes e pases em desenvolvimento. Embora ali as necessidades da sociedade sejam ainda mais prementes, essas comunidades ainda no foram reconhecidas como mercados viveis. Hoje a ateno est voltada ndia, China e, cada vez mais, ao Brasil, que do a empresas a possibilidade de chegar a bilhes de novos clientes na base da pirmide tese convincentemente articulada por C.K. Prahalad. Mas esses pases sempre tiveram enormes necessidades, como tantas outras naes em desenvolvimento. H oportunidades semelhantes em comunidades no tradicionais em pases avanados. J sabemos, por exemplo, que zonas urbanas de baixa renda so o mercado mais subatendido dos Estados Unidos; seu considervel poder aquisitivo concentrado no raro foi ignorado (veja a pesquisa da Initiative for a Competitive Inner City no icic.org). Os benefcios sociais da oferta de produtos adequados ao consumidor menos favorecido e de baixa renda podem ser profundos; para a empresa, o lucro pode ser considervel. Telefones celulares baratos, que do acesso a servios bancrios via internet, esto ajudando o pobre a poupar com segurana e transformando a capacidade de pequenos agricultores de plantar e comercializar o que colhem. No Qunia, um servio de banco por celular da Vodafone, o M-PESA, atraiu dez milhes de clientes em trs anos; os fundos que administra hoje representam 11% do PIB do pas. Na ndia, a Thomson Reuters criou um promissor servio mensal para lavradores que ganham, em mdia, US$ 2 mil por ano. Ao custo de US$ 5 por trimestre, o servio d informaes meteorolgicas, cotao de produtos e assessoria agrcola. Chega a cerca de dois milhes de agricultores e, segundo sondagens iniciais, ajudou a elevar a renda de mais de 60% deles em certos casos, at triplicando os rendimentos. Quando o capitalismo comea a funcionar em comunidades mais pobres, novas oportunidades para desenvolvimento econmico e progresso social aumentam exponencialmente. Para a empresa, o ponto de partida para a gerao desse tipo de valor compartilhado identificar todas as necessidades, benefcios e mazelas sociais que esto ou poderiam estar associados aos produtos da empresa. Oportunidades no so estticas; mudam constantemente conforme a tecnologia evolui, as economias se desenvolvem e prioridades da sociedade mudam. Uma explorao contnua das necessidades da sociedade levar a empresa a descobrir novas oportunidades de diferenciao e reposicionamento em mercados tradicionais e a reconhecer o potencial de mercados novos anteriormente ignorados. Satisfazer necessidades em mercados subatendidos muitas vezes requer a reformulao de produtos e mtodos de distribuio distintos. Isso tudo pode desencadear inovaes fundamentais com aplicao tambm em mercados tradicionais. O microcrdito, por exemplo, foi inventado para satisfazer necessidades no atendidas de crdito em pases em desenvolvimento. Hoje, cresce rapidamente nos EUA, onde preenche uma lacuna importante que at ento passara batido.

Redefinir a produtividade na cadeia de valor A cadeia de valor de uma empresa inevitavelmente afeta e afetada por vrios temas da sociedade, como uso de recursos naturais e da gua, sade e segurana, condies de trabalho e igualdade de tratamento no local de trabalho. Surgem oportunidades para a criao de valor compartilhado porque problemas sociais podem trazer custos econmicos para a cadeia de valor da empresa. Muitas das chamadas externalidades acarretam um custo interno para a empresa, mesmo na ausncia de regulamentao ou taxao de recursos. Produtos com embalagem excessiva e gases do efeito estufa no custam caro s para o meio ambiente, mas para a empresa tambm. O Walmart, por exemplo, conseguiu abordar essas duas questes ao reduzir embalagens e redirecionar a frota de caminhes para cortar 160 milhes de quilmetros das rotas de entrega em 2009, poupando US$ 200 milhes e, ainda assim, transportando mais coisas. A inovao na eliminao de plsticos usados nas lojas derrubou o custo do descarte em aterros, poupando outros milhes. O novo raciocnio revela que a congruncia entre progresso social e produtividade na cadeia de valor muito maior do que sempre se acreditou (veja o quadro O elo entre vantagem competitiva e questes sociais). A sinergia aumenta quando a empresa aborda desafios da sociedade de uma perspectiva do valor compartilhado e inventa novas maneiras de operar para enfrent-los. At agora, porm, poucas empresas colheram todos os benefcios de produtividade em reas como sade, segurana, desempenho ambiental e reteno e capacidade de funcionrios. Mas h sinais inequvocos de mudana. Antigamente se achava que iniciativas para minimizar a poluio inevitavelmente aumentariam os custos da atividade empresarial e s ocorreriam por fora da regulamentao e de impostos. Hoje, h um crescente consenso de que possvel obter grandes avanos no desempenho ambiental com tecnologias melhores a um custo nominal incremental avanos que podem at resultar na reduo lquida de custos graas ao melhor emprego de recursos, maior eficincia de processos e a avanos na qualidade. Em cada uma das reas do quadro, uma compreenso mais profunda da produtividade e a crescente conscincia da falcia da reduo de custos a curto prazo (que em geral derruba a produtividade ou a torna insustentvel) esto fazendo surgir novas abordagens. Vejamos algumas das grandes reas nas quais o raciocnio do valor compartilhado est transformando a cadeia de valor reas que, longe de independentes, em geral se reforam mutuamente. Iniciativas nessas e em outras arenas ainda so incipientes e suas implicaes se faro sentir por muitos e muitos anos. Uso de energia e logstica. O consumo de energia ao longo da cadeia de valor est sendo revisto, seja em processos, transportes, edificaes, cadeias de suprimento, canais de distribuio ou servios de apoio. Deflagrado por saltos no preo da energia e uma nova conscincia de oportunidades para eficincia energtica, esse reexame j estava em curso antes mesmo de emisses de carbono terem virado uma preocupao global. O resultado foram avanos incrveis na utilizao de energia graas a melhores tecnologias, reciclagem, cogerao e inmeras outras prticas prticas que geram valor compartilhado. Estamos descobrindo que o transporte caro no s devido ao custo energtico e emisso de poluentes, mas porque aumenta o tempo, a complexidade, custos de estoques e custos de gesto. Sistemas logsticos comeam a ser redesenhados para reduzir distncias de transporte, otimizar o manuseio, melhorar rotas de veculos e por a vai. Todas essas medidas geram valor compartilhado. A ambiciosa reestruturao da cadeia de suprimento da varejista britnica Marks & Spencer, que inclui medidas simples como parar de comprar mercadorias num hemisfrio para despachar a outro, deve poupar varejista 175 milhes ao ano at o exerccio fiscal de 2016, derrubando ao mesmo tempo

muito de suas emisses de carbono. No processo de rever a logstica, a opinio sobre a terceirizao e a localizao tambm ser revista (como veremos mais adiante). Uso de recursos. A maior conscientizao ambiental e avanos tecnolgicos esto catalisando novas abordagens em reas como utilizao da gua, matrias-primas e embalagens, bem como a expanso da reciclagem e do reso. As oportunidades valem para todo recurso, no s os identificados por ambientalistas. A melhor utilizao de recursos viabilizada pelo avano da tecnologia chegar a toda parte da cadeia de valor e se alastrar para fornecedores e canais. Aterros vo demorar mais a encher. A Coca-Cola, por exemplo, j derrubou seu consumo mundial de gua em 9% de 2004 para c quase metade da meta de reduo de 20% at 2012. A Dow Chemical conseguiu reduzir o consumo de gua potvel em sua maior instalao de produo em quase 4 bilhes de litros o suficiente para abastecer perto de 40 mil pessoas nos EUA por um ano , conseguindo economia de US$ 4 milhes. A demanda por tecnologias para economia de gua permitiu indiana Jain Irrigation, fabricante global de sistemas completos de irrigao por gotejamento para conservao de gua, atingir uma taxa composta de crescimento anual da receita de 41% nos ltimos cinco anos. Compras. A cartilha tradicional aconselha a empresa a comoditizar e a exercer o mximo poder de barganha sobre fornecedores para derrubar preos at se estiver comprando de pequenas empresas ou de quem cultiva a terra em regime de subsistncia. Mais recentemente, tem havido uma rpida terceirizao para fornecedores em localidades de mo de obra mais barata. Hoje, certas empresas comeam a entender que fornecedores marginalizados no tm como seguir produtivos ou sustentar (e muito menos melhorar) a qualidade. Ao aumentar o acesso a insumos, partilhar tecnologias e conceder financiamento, uma empresa pode melhorar a qualidade e a produtividade de fornecedores e, ao mesmo tempo, garantir o acesso a um volume crescente. O aumento da produtividade em geral supera preos mais baixos. medida que o fornecedor se fortalece, seu impacto ambiental costuma cair drasticamente, o que aumenta ainda mais a eficincia e gera valor compartilhado. Um bom exemplo dessa nova mentalidade no suprimento pode ser encontrado na Nespresso, uma das divises que mais crescem na Nestl (30% ao ano de 2000 para c). A Nespresso combina uma sofisticada mquina de caf expresso e cpsulas individuais de alumnio com caf modo de todo o mundo. Ao oferecer qualidade e convenincia, a Nespresso ampliou o mercado de caf nobre. Garantir o fornecimento confivel de gros especiais , contudo, um imenso desafio. A maior parte do caf cultivada por pequenos agricultores em zonas rurais carentes da frica e da Amrica Latina, gente presa a um ciclo de baixa produtividade, m qualidade e degradao ambiental que limita o volume da produo. Para enfrentar esses problemas, a Nestl reformulou o esquema de compras. Trabalhou intensamente com produtores, dando assessoria em prticas agrcolas, garantindo emprstimos bancrios e ajudando a conseguir insumos como mudas, pesticidas e fertilizantes. A empresa ergueu instalaes locais para avaliar a qualidade do caf no ponto da compra, o que lhe permitiu pagar um prmio por gros melhores diretamente ao produtor e, assim, aumentar seu incentivo. Um maior rendimento por hectare e a maior qualidade da safra elevaram a renda do agricultor; j o impacto ambiental do cultivo diminuiu. Paralelamente, o suprimento garantido de caf de boa qualidade Nestl cresceu consideravelmente o que gerou valor compartilhado. Nesse exemplo da Nestl h um insight muito maior, que a vantagem de comprar de fornecedores locais competentes. A terceirizao para outras localidades e pases gera custos de transao e ineficincias que podem anular custos menores de mo de obra e insumos. Fornecedores locais competentes ajudam a empresa a evitar esses custos e podem reduzir o tempo de ciclo, aumentar a flexibilidade, acelerar o aprendizado e viabilizar a inovao. Essa compra local no envolve s empresas locais, mas tambm

divises de companhias nacionais ou internacionais. Quando a empresa compra localmente, seus fornecedores podem ficar mais fortes, ter mais lucro, contratar mais gente e pagar salrios melhores, o que acaba beneficiando outras empresas na comunidade e gerando valor compartilhado. Distribuio. Muitas empresas esto comeando a reavaliar prticas de distribuio da perspectiva do valor compartilhado. Como demonstram iTunes, Kindle e Google Scholar (que oferece textos acadmicos na internet), modelos novos e rentveis de distribuio tambm podem reduzir drasticamente o uso de papel e plstico. Na mesma veia, o microcrdito criou um modelo econmico para levar servios financeiros a pequenas empresas. Oportunidades para novos modelos de distribuio podem ser ainda maiores em mercados pouco tradicionais. A Hindustan Unilever, por exemplo, est criando um novo sistema de distribuio direta em residncias tocado por empreendedoras de classes desfavorecidas em vilarejos da ndia com menos de 2 mil habitantes. A Unilever d microcrdito e treinamento e, hoje, tem mais de 45 mil empreendedoras cobrindo cerca de 100 mil povoados em 15 estados indianos. O Projeto Shakti, como chamado esse sistema de distribuio, beneficia a comunidade no s ao dar mulher uma capacitao que no raro dobra a renda da famlia, mas tambm ao reduzir a propagao de doenas transmissveis graas ao acesso maior a produtos de higiene. um bom exemplo de como a capacidade singular de uma empresa de chegar a consumidores fora de mo pode beneficiar a sociedade nesse caso, ao levar produtos capazes de mudar a vida das pessoas s mos de quem precisa. Hoje, o Projeto Shakti representa 5% da receita total da Unilever na ndia. Ampliou a presena da empresa em zonas rurais e promoveu sua marca em regies onde a mdia no est presente, criando grande valor econmico para a empresa. Produtividade do trabalhador. A nfase em manter o salrio l embaixo, em cortar benefcios e em produzir no exterior comea a dar lugar conscincia do efeito positivo, sobre a produtividade, do salrio digno, da segurana, do bem-estar, do treinamento e de oportunidades de progresso para o trabalhador. Muitas empresas, por exemplo, sempre buscaram minimizar o custo da onerosa assistncia mdica ao trabalhador ou at eliminar por completo essa cobertura. Hoje, grandes empresas descobriram que, devido a dias de trabalho perdidos e queda na produtividade do pessoal, a m sade custa mais empresa do que a assistncia mdica. A Johnson & Johnson uma. Ao ajudar o trabalhador a deixar de fumar (reduo de dois teros nos ltimos 15 anos) e instituir vrios outros programas de bem-estar, a empresa cortou em US$ 250 milhes seus custos de sade, um retorno de US$ 2,71 para cada dlar gasto em bem-estar de 2002 a 2008. Alm disso, a Johnson & Johnson ganhou com uma fora de trabalho mais presente e produtiva. Se os sindicatos tambm focassem mais o valor compartilhado, esse tipo de iniciativa se propagaria ainda mais depressa. Localizao. O iderio administrativo incorporou o mito de que a localizao j no importa, pois a logstica custa pouco, a informao flui rapidamente e os mercados so globais. Quanto mais barata a localidade, portanto, melhor. A preocupao com as comunidades locais nas quais a empresa atua evaporou. Esse raciocnio simplista hoje est sendo questionado. Em parte, devido alta dos custos de energia e emisses de carbono, mas tambm pelo maior reconhecimento dos custos de produtividade de sistemas de produo altamente dispersos e dos custos ocultos de comprar longe de casa, algo que j discutimos. O Walmart, por exemplo, abastece cada vez mais suas sees de alimentos com hortifrtis cultivados perto de seus armazns. E descobriu que a reduo nos custos de transporte e a capacidade de comprar quantidades menores mais do que compensam o preo menor de propriedades industriais de cultivo mais distantes. A Nestl est abrindo fbricas menores mais perto de seus mercados e intensificando iniciativas para maximizar o uso de materiais disponveis localmente.

O clculo da instalao de atividades em pa- ses em desenvolvimento tambm est mudando. Grande produtora de castanha de caju, a Olam International costumava despachar o produto da frica para ser processado na sia em instalaes operadas por trabalhadores asiticos, gente produ- tiva. Mas, ao abrir unidades de processamento locais e capacitar trabalhadores na Tanznia, Moambique, Nigria e Costa do Marfim, a Olam cortou custos de processamento e transporte em at 25% e reduziu enormemente as emisses de carbono. Com a mudana, a Olam tambm estabeleceu relaes preferenciais com agricultores locais. Deu emprego direto a 17 mil pessoas 95% delas mulheres e indireto a um nmero idntico de gente em zonas rurais onde no havia qualquer outra perspectiva de emprego. Essas tendncias podem muito bem levar uma empresa a refazer sua cadeia de valor, o que incluiria instalar certas atividades mais perto de casa e manter um nmero menor de grandes unidades de produo. At aqui, muitas empresas acharam que globalizar era transferir a produo para locais com a mo de obra mais barata e projetar a cadeia de suprimento de modo a conseguir o impacto mais imediato nos gastos. Na verdade, as concorrentes internacionais mais fortes em geral sero as que criarem razes mais profundas em comunidades importantes. Empresas que puderem assimilar esse novo raciocnio na localizao vo gerar valor compartilhado. Como ilustram esses exemplos, reimaginar a cadeia de valor da perspectiva do valor compartilhado mostrar para a empresa novos caminhos para inovar e liberar mais valor econmico caminho que a maioria at aqui no enxergou. Promover o desenvolvimento de clusters locais Empresa nenhuma autossuficiente. O sucesso de qualquer empresa afetado por negcios de apoio e pela infraestrutura que a cerca. A produtividade e a inovao so fortemente influenciadas por clusters, ou concentraes geogrficas de empresas, negcios correlatos, fornecedores, prestadores de servios e infraestrutura logstica numa deter- minada arena como a TI no Vale do Silcio, flores de corte no Qunia e corte de diamantes em Surat, na ndia. Um cluster no inclui s empresas, mas tambm instituies como programas acadmicos, associaes comerciais e organizaes de normalizao. Tambm se vale de ativos pblicos na comunidade a seu redor, como escolas e universidades, gua potvel, leis de justa concorrncia, padres de qualidade e transparncia do mercado. Clusters so importantes em toda economia regional que prospera e cresce e exercem um papel crucial na promoo da produtividade, da inovao e da competitividade. Fornecedores locais competentes promovem uma maior eficincia logstica e facilidade de colaborao, como j vimos. Capacidades locais mais slidas em reas como treinamento, servios de transporte e indstrias correlatas tambm aumentam a produtividade. J sem um cluster de apoio, a produtividade sofre. Deficincias nas condies estruturais em torno do cluster tambm criam custos internos para empresas. Um ensino pblico de m qualidade acarreta custos de produtividade e de capacitao corretiva. Uma infraestrutura de transportes precria eleva custos de logstica. A discriminao racial ou de gnero reduz a reserva de trabalhadores capazes. A pobreza limita a demanda de produtos e leva degradao ambiental, a trabalhadores sem sade e a altos custos de segurana. Com a empresa cada vez mais desconectada da comunidade, sua influncia na resoluo desses problemas diminuiu enquanto seus custos subiram. Uma empresa gera valor compartilhado ao criar clusters para melhorar a prpria produtividade e, ao mesmo tempo, preencher lacunas ou corrigir falhas nas condies estruturais em torno do cluster. Iniciativas para desenvolver ou atrair fornecedores capazes, por exemplo, produzem os benefcios de suprimento que discutimos anteriormente. Observa-se, no pensamento administrativo, total ausncia de um foco em

clusters e em localizao. A mentalidade do cluster tampouco figura em muitas iniciativas de desenvolvimento econmico, que naufragaram por envolver intervenes isoladas e ignorar investimentos complementares crticos. Um aspecto crucial da criao de clusters em pases desenvolvidos e em desenvolvimento a formao de mercados abertos e transparentes. Em mercados ineficientes ou monopolizados on- de o trabalhador explorado, onde o preo pago a fornecedores no justo e onde preos no so transparentes, a produtividade sofre. Viabilizar mercados justos e abertos, o que em geral mais fcil com a ajuda de parceiros, pode permitir a uma empresa garantir um suprimento fivel e dar a fornecedores mais incentivos para a qualidade e a eficincia e, ao mesmo tempo, aumentar consideravelmente a renda e o poder aquisitivo da populao local. Disso resulta um ciclo positivo de desenvolvimento econmico e social. Quando cria um cluster em suas principais bases de operao, a empresa tambm intensifica o elo entre seu sucesso e o sucesso das comunida- des. O crescimento de uma empresa tem efeitos multiplicadores, pois gera emprego em setores de apoio, lana a semente de novos negcios e aumenta a demanda de servios auxiliares. O esforo da empresa para melhorar condies estruturais para o cluster contribui para outros atores e para a economia local. Iniciativas de desenvolvimento da fora de trabalho, por exemplo, aumentam a oferta de trabalhadores qualificados para muitas outras empresas tambm. Na Nespresso, a Nestl tambm se empenhou em criar clusters, o que tornou suas prticas de compras bem mais eficazes. A empresa buscou estabelecer operaes e recursos agrcolas, tcnicos, financeiros e logsticos em cada regio cafeeira para garantir ainda mais eficincia e uma produo local de alta qualidade. A Nestl liderou iniciativas para aumentar o acesso a insumos agrcolas essenciais como mudas, fertilizantes e equipamento de irrigao; fortalecer cooperativas agrcolas regionais e ajudar a financiar instalaes coletivas de despolpagem por via mida para a produo de gros de alta qualidade; e apoiar um programa de extenso para assessorar agricultores sobre tcnicas de cultivo. Tambm trabalhou ao lado da Rainforest Alliance uma importante ONG internacional para levar ao produtor prticas mais sustentveis, que tornam mais garantido o volume de produo. No processo, a produtividade da Nestl aumentou. Um bom exemplo de empresa empenhada em melhorar as condies estruturais de seu cluster a Yara, maior fabricante de fertilizantes minerais do mundo. A Yara percebeu que a falta de infraestrutura logstica em muitas partes da frica estava impedindo o acesso eficiente do agricultor a fertilizantes e outros insumos agrcolas essenciais, bem como o transporte eficiente da colheita ao mercado. Para enfrentar o problema, a empresa est investindo US$ 60 milhes num programa para melhorar portos e estradas e, com isso, criar corredores de crescimento agrcola em Moambique e na Tanznia. Essa iniciativa tocada com governos locais e tem o apoio do governo da Noruega. S em Moambique, o corredor dever beneficiar mais de 200 mil pequenos agricultores e criar 350 mil empregos. As melhorias vo contribuir para os negcios da Yara e para todo o cluster agrcola, gerando um enorme efeito multiplicador. Criar clusters traz benefcios no s em economias emergentes, mas em pases avanados tambm. O Research Triangle, na Carolina do Norte, EUA, um notvel exemplo de colaborao pblico-privada que criou valor compartilhado graas ao desenvolvimento de clusters em reas como tecnologia da informao e cincias da vida. A regio, que se beneficiou do investimento continuado tanto do setor privado como do governo local, registrou um crescimento enorme em vagas de trabalho, renda e desempenho de empresas, e se saiu melhor do que a maioria durante a crise. Para apoiar o desenvolvimento de clusters nas comunidades em que atua, a empresa precisa identificar lacunas e deficincias em reas como logstica, fornecedores, canais de distribuio, treinamento, organizao de mercado e instituies de ensino. A tarefa

seguinte se concentrar em deficincias que representam os maiores impedimentos produtividade e ao crescimento da prpria empresa e distinguir reas que a empresa est mais bem aparelhada para influenciar diretamente daquelas em que colaborar tem melhor relao custo-benefcio. aqui que as oportunidades de gerao de valor compartilhado sero maiores. Iniciativas para eliminar deficincias do cluster que limitam empresas sero muito mais eficazes do que programas de responsabilidade social focados na comunidade, que no raro tm impacto limitado, pois contemplam muitas reas sem focar no valor. S que iniciativas para melhorar a infraestrutura e instituies de uma regio muitas vezes exigem ao coletiva, como mostram os exemplos da Nestl, da Yara e do Research Triangle. Uma empresa deve tentar atrair parceiros para dividir custos, obter apoio e reunir a capacitao certa. Os programas de desenvolvimento de clusters mais bem-sucedidos so aqueles que envolvem a colaborao na iniciativa privada, bem como com associaes comerciais, agncias pblicas e ONGs. Criando valor compartilhado na prtica Nem todo lucro igual ideia que se perdeu no foco estreito e imediatista do mercado financeiro e em muito do pensamento administrativo. O lucro que envolve um propsito social uma forma superior de capitalismo forma que permitir sociedade avanar mais rapidamente e, a empresas, crescer ainda mais. O resultado um ciclo positivo de prosperidade empresarial e social que torna sustentvel o lucro. A criao de valor compartilhado pressupe a conformidade com a legislao e com normas ti- cas, bem como a mitigao de qualquer dano causado pela empresa. Mas vai muito alm disso. A oportunidade de gerar valor econmico atravs da criao de valor social ser uma das mais poderosas foras motrizes do crescimento econmico mundial. Essa ideia representa uma nova forma de entender clientes, produtividade e influncias externas sobre o sucesso da empresa. Pe em rele- vo as enormes necessidades humanas a serem satisfeitas, os grandes e novos mercados a servir e os custos internos de dficits sociais e comunitrios bem como vantagens competitivas a serem obtidas com seu enfrentamento. At bem pouco, uma empresa simplesmente no abordava as operaes sob esse prisma. A criao de valor compartilhado ser mais eficaz e muito mais sustentvel do que a maioria das iniciativas empresariais de hoje na arena social. A empresa registrar verdadeiros avanos na questo ambiental, por exemplo, quando trat-la como motor da produtividade, no como resposta cosmtica presso externa. Ou peguemos o acesso moradia. Uma abordagem de valor compartilhado teria levado instituies de servios financeiros a criar produtos inovadores que aumentassem com prudncia o acesso casa prpria. Foi algo reconhecido pela construtora mexicana Urbi, primeira a lanar um plano de financiamento do imvel no esquema alugar para comprar. J grandes bancos nos EUA promoveram veculos de financiamento insustentveis que se provaram social e economicamente devastadores ao mesmo tempo se dizendo socialmente responsveis por contar com programas filantrpicos. inevitvel que as oportunidades mais frteis para a gerao de valor compartilhado estejam intimamente ligadas ao negcio especfico da empresa, e em reas mais importantes para o negcio. Aqui, a empresa pode se beneficiar mais economicamente e, portanto, sustentar o compromisso ao longo do tempo. aqui tambm que a empresa pode aportar mais recursos e onde sua escala e presena no mercado permitem que tenha um impacto significativo sobre um problema da sociedade. Ironicamente, muitos dos pioneiros do valor compartilhado foram aqueles com recursos mais limitados empreendedores sociais e empresas em pases em desenvolvimento. Esses atores marginais conseguiram enxergar com mais clareza as oportunidades. No processo, a distino entre atividades com e sem fins lucrativos perde nitidez.

O valor compartilhado est definindo um novo conjunto de melhores prticas que toda empresa deve adotar. Tambm ser parte indissocivel da estratgia. A essncia da estratgia definir um posicionamento nico e uma cadeia de valor distintiva que contemple essa escolha. O valor compartilhado abre muitas necessidades novas a satisfazer, novos produtos a oferecer, novos clientes a servir e novas maneiras de configurar a cadeia de valor. E as vantagens competitivas que resultam da criao de valor compartilhado em geral sero mais sustentveis do que avanos convencionais em custo e qualidade. possvel pr fim ao ciclo da imitao e competio de soma zero. As oportunidades para gerao de valor compartilhado crescem e se proliferam. Embora nem toda empresa v achar oportunidades em toda rea, nossa experincia mostra que a empresa descobre mais e mais oportunidades medida que suas unidades operacionais assimilam o conceito. Levou uma dcada, mas a iniciativa Ecomagination, da GE, hoje est gerando um fluxo de produtos e servios de rpido crescimento em toda a empresa. Toda deciso importante da empresa pode ser analisada sob a tica do valor compartilhado. O projeto de um produto poderia incorporar bene- fcios sociais maiores? Estamos servindo a todas as comunidades que se beneficiariam de nossos produtos? Nossos processos e abordagens logsticas maximizam a eficincia no uso da energia e da gua? Nossa nova fbrica poderia ser construda de mo- do a exercer um impacto maior na comunidade? Lacunas em nosso cluster esto reduzindo a eficincia e a velocidade da inovao? De que maneira? Como tornar nossa comunidade um lugar melhor pa- ra os negcios? Se pontos comerciais distintos so economicamente equivalentes, com qual deles a comunidade local se beneficiaria mais? Se uma empresa puder melhorar as condies sociais, comum que melhore tambm as condies de negcios e desencadeie, com isso, loops de feedback positivo. Os trs caminhos para a gerao de valor compartilhado se reforam mutuamente. Fortalecer o cluster, por exemplo, permitir mais compras no local e cadeias de suprimento menos dispersas. Produtos e servios novos, que atendam a necessidades sociais ou sirvam a mercados ignorados, vo exigir escolhas na cadeia de valor em reas como produo, marketing e distribuio. E novas configuraes da cadeia de valor vo gerar demanda de equipamentos e tecnologia que poupem energia, conservem recursos e deem apoio a trabalhadores. A criao de valor compartilhado exigir mtricas concretas e customizadas para cada unidade de negcios em cada uma das trs reas. Certas empresas comeam a monitorar uma srie de impactos sociais, mas poucas j vincularam esses impactos a seus interesses econmicos no plano mercadolgico. A gerao de valor compartilhado envolver formas novas e superiores de colaborao. Embora certas oportunidades de valor compartilhado possam ser exploradas pela empresa sozinha, outras iro se beneficiar de conhecimentos, capacitao e recursos que transponham as fronteiras da atividade com ou sem fins lucrativos e do setor pblico ou privado. Aqui, a empresa ter menos sucesso se tentar resolver sozinha um problema social, sobretudo quando este envolve o desenvolvimento do cluster. Alm disso, grandes rivais podem ter de trabalhar juntas em condies estruturais pr-competio, algo pouco comum em iniciativas de RSE para melhorar a reputao. A colaborao de sucesso ser movida a dados, claramente ligada a resultados definidos, condizente com objetivos de todas as partes interessadas e monitoradas com mtricas claras. Governos e ONGs podem viabilizar e reforar o valor compartilhado ou obstruir sua gerao (leia mais sobre o tema no quadro Normas do governo e valor compartilhado). A prxima evoluo no capitalismo O valor compartilhado a chave que ir abrir a prxima onda de inovao e crescimento nas empresas. Alm disso, vai reconectar o sucesso da empresa e o sucesso da

comunidade de um jeito que ficou esquecido numa era de abordagens de gesto tacanhas, raciocnio imediatista e crescente diviso entre as instituies da sociedade. O valor compartilhado faz a empresa se concentrar no lucro certo: o lucro que gera em vez de reduzir benefcios para a sociedade. O mercado de capitais sem dvida seguir fazendo presso para que empresas deem lucro a curto prazo, e certas empresas certamente seguiro registrando lucro custa de necessidades da sociedade. S que esse lucro em geral ter curta durao; oportunidades muito maiores sero perdidas. O momento para uma viso ampliada da gerao de valor chegou. Uma srie de fatores, como a crescente conscientizao social de trabalhadores e cidados e a crescente escassez de recursos naturais, abrir oportunidades sem precedentes para a gerao de valor compartilhado. Precisamos de uma forma mais sofisticada de capitalismo forma imbuda de um propsito social. Mas esse propsito no deve surgir da caridade, mas de um entendimento mais profundo da concorrncia e criao de valor econmico. Essa prxima evoluo do modelo capitalista reconhece novas e melhores maneiras de desenvolver produtos, atender a mercados e erguer empreendimentos produtivos. A gerao de valor compartilhado representa uma concepo mais ampla da mo invisvel de Adam Smith. Abre as portas da fbrica de alfinetes a um leque maior de influncias. No filantropia, mas um comportamento que, ditado pelo interesse prprio, busca gerar valor econmico pela gerao de valor social. Se toda empresa buscasse individualmente o valor compartilhado ligado a suas atividades especficas, o interesse maior da sociedade seria atendido. E a empresa adquiriria legitimidade aos olhos das comunidades em que atua o que faria a democracia funcionar, pois o governo adotaria polticas de fomento e apoio atividade empresarial. No final, ainda venceria o mais forte, mas a disputa no mercado beneficiaria a sociedade de um jeito que j no ocorre. A gerao de valor compartilhado representa uma nova abordagem gesto abordagem que engloba vrias disciplinas. Devido tradicional diviso entre interesses econmicos e sociais, indivduos nos setores pblico e privado em geral seguiram caminhos educacionais e profissionais muito distintos. Como resultado, poucos gestores tm a compreenso de questes sociais e ambientais exigida para extrapolarem a atual abordagem de RSE, e poucos lderes do setor social tm formao administrativa e mentalidade empreendedora para conceber e implementar modelos de valor compartilhado. A maioria dos cursos de administrao ainda ensina a viso estreita do capitalismo, ainda que mais e mais alunos anseiem por um senso maior de propsito e um nmero crescente seja atrado para o empreendedorismo social. Os resultados so oportunidades perdidas e um pblico ctico

O poder de pequenas vitrias


Escrito por:

Teresa M. Amabile

Steven J. Kramer quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22:33 Comentrios (1)


Para motivar de verdade o trabalhador, preciso ajud-lo a enxergar o prprio progresso. Qual a melhor maneira de estimular o trabalho inovador na organizao? Na histria de criadores de fama mundial, h pistas importantes. O fato que o tpico e annimo trabalhador do conhecimento o cientista, o profissional de marketing, o programador , cuja ocupao exige diariamente uma produtividade criativa, tem mais em comum com clebres inovadores do que a maioria dos gestores acha. Aquilo que desperta sua emoo, aumenta a motivao e ativa sua percepo no trabalho basicamente o mesmo. O livro The Double Helix, as memrias que James Watson lanou em 1968 sobre a descoberta da estrutura do DNA, descreve a montanha-russa emocional de Watson e Francis Crick em meio aos saltos e retrocessos do trabalho que, no final, renderia dupla um Nobel. Depois da emoo da primeira tentativa de criar um modelo do DNA, Watson e Crick perceberam srias falhas. Watson conta: Nossos primeiros minutos com os modelos () no foram de alegria. Ainda na mesma noite, comeou a surgir uma forma que redespertou nosso nimo. Mas, ao mostrar o achado aos colegas, descobriram que o modelo no funcionava. Seguiram-se dias negros de dvida e desnimo. Quando a dupla finalmente fez sua grande descoberta, e o salto foi corroborado por colegas, Watson escreveu: Meu moral disparou, pois suspeitava que agora tnhamos resolvido o enigma. Watson e Crick ficaram to motivados pelo xito que praticamente viviam no laboratrio, tentando concluir o trabalho. Em todos esses episdios, o progresso (ou a ausncia dele) feito pelos dois ditava suas reaes. Em estudos recentes sobre o trabalho criativo em empresas, vimos um fenmeno muito parecido. Com a exaustiva anlise de dirios mantidos por trabalhadores do conhecimento, descobrimos o princpio do progresso: de todas as coisas capazes de melhorar emoes, motivao e percepes durante um dia de trabalho, a mais importante registrar progresso num trabalho que tenha sentido. E, quanto mais frequente essa sensao de progresso, maior a chance de que a pessoa seja criativamente produtiva a longo prazo. No importa se est tentando resolver um grande mistrio cientfico ou simplesmente produzir um produto ou servio de alta qualidade: o progresso no dia a dia mesmo uma pequena vitria pode fazer toda a diferena no emocional e no desempenho do indivduo. O poder do progresso fundamental para a natureza humana, mas poucos gestores o entendem ou sabem como utiliz-lo para turbinar a motivao. Alis, a motivao no trabalho alvo de um velho debate. Numa sondagem sobre os motores da motivao do trabalhador, certos gerentes consideraram o reconhecimento por um bom trabalho como o mais importante, enquanto outros deram mais peso a incentivos tangveis. Alguns focavam o valor do apoio interpessoal, enquanto outros achavam que metas claras eram a resposta. Curiosamente, poucos dos entrevistados colocaram o progresso em primeiro (veja o quadro Uma surpresa para o gerente). Se o leitor um gerente, o princpio do progresso tem implicaes claras para onde concentrar esforos. Sugere que o chefe tem mais influncia do que imagina sobre a motivao, o bem-estar e a criatividade do pessoal. Saber o que serve para catalisar e nutrir o progresso (e o que tem o efeito inverso) o segredo para gerir eficazmente as pessoas e seu trabalho. Neste artigo, apresentamos nossas descobertas sobre o poder do progresso e diremos como um gestor pode explor-lo. Iremos mostrar como o foco no progresso se traduz em aes concretas de gesto e fornecer uma lista para ajud-lo a fazer desses comportamentos um hbito. Mas, para explicar por que esses atos tm tanta fora, primeiro descreveremos nosso estudo e o que os dirios de trabalhadores do conhecimento revelaram sobre sua vida interior no trabalho.

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Escrito por:

Rolando Pelliccia quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22:33 Comentrios (1)

O que a empresa deve fazer para aproveitar ao mximo a experincia que importar um profissional pode proporcionar. Em organizaes com operaes enxutas, adaptveis a ambientes que mudam rapidamente e com nfase na realizao pessoal dos profissionais, uma das funes mais importantes dos lderes obter o engajamento dos funcionrios, seu compromisso com a empresa, a disposio que tm de ir alm de sua funo. Mas o engajamento, simplesmente, no suficiente; fundamental oferecer suporte para que o funcionrio desempenhe seu trabalho e possa focar em suas responsabilidades-chave, sem ter que perder tempo ultrapassando os obstculos no ambiente de trabalho. Entre os aspectos que contribuem para gerar esse suporte esto o reconhecimento e a aceitao no s das caractersticas individuais (em especial aquelas que so diferentes das do grupo), mas sobretudo o aproveitamento delas como forma de complementaridade. Mas como reconhecer e aproveitar a diversidade da equipe para alcanar os melhores resultados? Primeiro, preciso dizer que diversidade no diz respeito apenas aos aspectos evidentes, at aos olhos mais desatentos, como sexo, raa, cor, faixa etria, presena de necessidades especiais, orientao sexual; mas tambm ao histrico profissional, formao educacional, origem socioeconmica e esttica pessoal de cada um. So exatamente as diferenas mais sutis, como estilos de comportamento e crenas pessoais, que compem o n da questo do reconhecimento e aceitao da diversidade. O verdadeiro desafio para a sutileza dos lderes o reconhecimento da diversidade dos aparentemente iguais. preciso resolver cotidianamente o dilema que existe para criar uma comunidade homognea e nica (da qual faam parte todos os membros da equipe) e, ao mesmo tempo, reconhecer as caractersticas individuais de cada indivduo e aproveit-las em prol do melhor resultado. No Brasil, um novo diferente comea a ganhar cada vez mais relevncia no ambiente corporativo, exigindo muita ateno das lideranas: os expatriados. Mas, como receber e integrar estrangeiros s equipes? Nesta situao, em particular, convergem dois desafios: um, bvio, como conciliar nacionalidades diferentes; o outro mais sutil: conciliar diferenas de hbitos e culturas. Em 2010, o Brasil concedeu um nmero recorde de vistos de trabalho para estrangeiros: 22 mil novas carteiras de trabalho apenas no primeiro semestre. Este um reflexo do crescimento econmico que colocou o Pas sob os holofotes de empresas multinacionais do mundo inteiro, que aumentou a necessidade de profissionais capacitados atuando aqui. Independentemente das razes, fato que a vinda de estrangeiros para atuar no mercado brasileiro cada vez maior, e isso merece ateno dos lderes, para que esse intercmbio seja positivo para as empresas, para as equipes que tm a oportunidade de viver, de fato, a globalizao e para os estrangeiros que vivem esta experincia. As corporaes esto acostumadas a olhar para suas melhores pessoas e buscam alavancar negcios colocando-as em lugares onde esto as maiores oportunidades de crescimento. A recente crise econmica intensificou a prtica de resgatar pessoas de mercados em crise e lev-las para operaes que necessitam de mo de obra. Atualmente o Brasil reconhecido como um dos principais mercados polarizadores de talentos mundiais. Hoje em dia difcil pensar em um executivo global que no tenha uma experincia no Brasil. Para as empresas brasileiras, trazer esses executivos uma questo de alavancar processos de internacionalizao, trazendo mentes, traos culturais, processos e prticas de diferentes partes do mundo.

Gesto Pessoal

Uma rede de contatos mais inteligente


Escrito por:

Robert Thomas

Rob Cross quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22:33 Comentrios (2)


Segredo do sucesso buscar o contato com gente seleta e aproveitar ao mximo o que cada um pode oferecer.

Um dos executivos mais felizes e bem-sucedidos que conhecemos uma mulher chamada Deb. Funcionria de uma grande empresa de tecnologia, Deb dirige uma diviso global de negcios com mais de 7 mil trabalhadores. Se perguntar a ela como chegou ao topo e por que gosta do trabalho, a resposta ser simples: as pessoas. Deb menciona o chefe o presidente , um mentor sempre pronto para apoi-la; Steve, o diretor de uma diviso complementar, com quem tem almoos mensais de brainstorming e a ocasional sesso de queixas; e Tom, o protegido a quem delegou responsabilidade por grande parte da diviso. Fora da empresa, o crculo de Deb inclui sua contrapartida em trs parceiras estratgicas, que a inspiram com novas ideias; a ex-colega Sheila, hoje em outro setor, que lhe d um feedback sincero; e o marido, Bob, executivo de uma instituio filantrpica. Tambm tem relaes estreitas com colegas de voluntariado num programa para alunos de ensino mdio em desvantagem social e membros do grupo de tnis e do clube de leitura.

Essa a rede social de Deb (a verso tradicional, no a virtual) rede que contribuiu muito para sua carreira. Mas no porque o grupo grande ou cheio de gente com muito poder. Sua rede eficaz porque d suporte a Deb e tambm a desafia. Os relacionamentos da executiva a ajudam a ganhar influncia, ampliar seus conhecimentos, aprender coisas novas e encontrar propsito e equilbrio. Deb estima e cultiva essas relaes. Seu lema : Faa amigos para ter amigos quando precisar de amigos.

Meu cargo atual fruto de uma relao que estabeleci mais de uma dcada atrs, e que voltou cena na hora certa, explica. Podem at dizer que sorte, mas em geral costumo achar que a sorte se manifesta por meio de redes nas quais as pessoas primeiro do e so autnticas em tudo o que fazem.

Nos ltimos 15 anos trabalhamos, em mais de 300 empresas, com muitos executivos como a Deb. O que comeou como um estudo organizacional para ajudar equipes de gesto a entender e a capitalizar redes sociais formais e informais de seus empregados acabou se transformando em programas de pessoal para ensinar executivos a alavancar a prpria rede para ter mais eficcia.

A velha mxima No importa o que se sabe, mas quem se conhece verdadeira. S que a coisa mais sutil. A despeito do que a maioria dos livros de autoajuda diz, o tamanho da rede em geral no importa. Alis, descobrimos que indivduos que simplesmente conhecem um monte de gente tm menos probabilidade de atingir um desempenho de destaque, pois sua ateno se dispersa demais. Um animal poltico com muitas pontes com lderes empresariais e setoriais tampouco leva a melhor. importante, sim, conhecer gente com poder, mas se esses indivduos tiverem um peso excessivo em sua rede, seus pares e subordinados podem achar que voc pensa demais no prprio interesse e lev-lo a perder apoio por causa disso.

Os dados que colhemos apontam para um modelo distinto de networking. Executivos que reiteradamente se encontram entre os 20% de melhor desempenho e qualidade de vida nas respectivas empresas tm

redes diversificadas mas seletas como a de Deb, feitas de relacionamentos de alta qualidade com gente oriunda de vrias esferas distintas e de vrios nveis hierrquicos na empresa. Descobrimos que esses profissionais de alto desempenho se valem de seis tipos cruciais de contato, o que contribui para sua vida pessoal e profissional de uma srie de maneiras.

No trabalho de assessoria individual a gestores, tambm identificamos um processo de quatro etapas que ajudar qualquer executivo a cultivar uma rede dessas. Primeiro, no entanto, vejamos um punhado de erros comuns no networking

Marketing

Marketing esportivo: oportunidade ou estratgia?


Escrito por:

Rmulo Pinheiro tera-feira, 1 junho, 2010 - 22:33 Comentrios (2)


Como fazer do patrocnio ao esporte um investimento, e no dinheiro jogado fora. Romulo Pinheiro
O Brasil um pas onde o esporte corre na veia. Gostamos de esporte, seja profissional ou amador, praticando ou assistindo. Alm do bvio futebol, com sua presena quase ostensiva na mdia, temos vlei, natao, surfe, atletismo, basquete, automobilismo, e por a vai. E corremos no parque, batemos uma pelada, formamos times com amigos para disputar qualquer coisa. Acompanhamos as Olimpadas, ficamos ligados o ano todo no Brasileiro e somos alucinados pela Copa do Mundo.

Uma paixo dessa dimenso vai alm do gostar de ver e praticar. Atribumos significados. Alteramos nosso humor. Compramos coisas ligadas a esporte.

No faltam, portanto, oportunidades para a exposio de marcas e produtos, associados aos eventos e competies de forma mais ou menos prxima, a curto ou longo prazo. Associar a marca a algo que as pessoas gostam, com o que se emocionam, faz todo sentido, no? Mas nem sempre o caminho a seguir claro para a empresa.

Para funcionar, o marketing esportivo deve ser abordado como estratgia e no tomado apenas como uma oportunidade de curto prazo. E, para ser estratgico, preciso ter um vnculo de longo prazo com o negcio da empresa. Somente assim o patrocnio a um evento ou a uma categoria esportiva poder agregar valor marca, e no apenas consumir recursos financeiros. Como estratgia o marketing esportivo se torna investimento; como oportunidade ele se torna apenas custo.

Com isso em mente, as empresas podem entender e selecionar melhor as muitas propostas que recebem de agncias de publicidade e encontrar a melhor alternativa para surfar esta onda.

A seguir, analisamos dois aspectos que podem ajudar o gestor a traar um cenrio estratgico mais pertinente ao seu negcio e tomar decises mais seguras: contedo e forma.

Contedo
Cobranding. A primeira pergunta a fazer : seu contedo combina com o contedo do esporte ou evento em questo? Toda ao de marketing esportivo um cobranding, ou seja, sua marca associada a outra

marca de um evento, de um time, de um atleta. Por isso a mensagem final para seus pblicos no ser apenas a de sua marca, mas uma combinao das duas. Se sua marca pretende construir uma imagem ligada a sade e bem-estar, por exemplo, no deve estar associada a um esporte que envolva risco de vida ou atuaes muito agressivas. preciso ter clareza sobre a imagem que ser construda a partir de sua iniciativa de marketing esportivo. Sua marca certamente j possui atributos e significados prprios, ainda que no estejam totalmente claros na cabea do consumidor. Estes atributos sero misturados aos da modalidade ou evento escolhido, e importante se certificar que o resultado seja o que sua marca pretende. Por exemplo, o Banco do Brasil e a Seleo Brasileira de Voleibol j se tornaram quase sinnimos, e ambas as marcas trabalham atributos de sucesso, superao, vitria e grandiosidade.

Equilbrio. Outra questo importante : sua marca tem contedo suficiente para ser transmitido? Em toda iniciativa de cobranding, importante buscar o equilbrio entre a fora das duas marcas. Caso contrrio, sua marca pode ser ofuscada por um evento grandioso, que no deixar nenhum resduo positivo. Marcas como Vivo e Ita, por exemplo, lderes em seus setores e com forte imagem j estabelecida, podem estar junto da Seleo Brasileira, e sempre sero lembradas de forma positiva. Por outro lado, no passado, algumas marcas de eletrnicos ficaram insatisfeitas com o patrocnio s Olimpadas, depois que notaram nveis muito baixos de lembrana aps o evento ou seja, desapareceram em meio a tanta informao.

Trabalhar, rezar, amar


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Rosabeth Moss Kanter quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 22:33 Comentrios (0)


O equilbrio entre trabalho e vida pessoal virou um tema importante nos ltimos anos, sobretudo para a empresa que deseja atrair, motivar e reter grandes talentos. No entanto, ainda que o local de trabalho venha mudando para refletir a realidade do indivduo fora do trabalho, ainda h questes por resolver.

Sobrecarga. O ttulo do filme que parodio, baseado no livro de Elizabeth Gilbert, Comer Rezar Amar. Mas quem tem tempo de comer? O lanche rpido substitui a refeio pausada, com o trabalho ameaando tragar todo o resto. A produtividade medida; o bem-estar, no. O estresse no trabalho tem consequncias para a sade, debilitando a economia mesmo quando a empresa registra altos lucros. Para profissionais com filhos, sobretudo mulheres, pode parecer mais fcil sair do mercado do que reduzir o ritmo. Alm de ser flexvel, a empresa poderia definir o trabalho em mdulos (em vez de tempo integral ou no) e criar mtricas de satisfao com a vida, no s de envolvimento no trabalho. Trabalho em casa. O potencial do trabalho a distncia subutilizado. Deveria ser algo natural, sancionado por polticas pblicas. Aliviaria o trnsito, diminuiria a poluio do ar, pouparia energia, facilitaria a vida de quem tem de deixar filhos na escola ou cuidar deles em casa. Todos os dias, cerca de 40% dos funcionrios da IBM no trabalham na empresa; gente da IBM em pases em desenvolvimento pode receber um estipndio para ter banda larga em casa.

Trabalho da casa. O ttulo de um congresso recente era: O que o homem pode fazer para que a mulher avance em postos de liderana. Para comear, lavar a loua. A diviso do trabalho em casa praticamente no mudou nas ltimas dcadas (embora sofisticados carrinhos de beb para quem corre atraiam jovens pais e deem uma pequena folga a jovens mes). Enquanto arcar com parte desproporcional das responsabilidades do lar, a mulher corre o risco de se esgotar e tem acesso limitado a coisas que desenvolvem a capacidade de liderana, como projetos especiais, viagens, associaes profissionais e atividades cvicas. Equiparao salarial. Complete a seguinte frase: Se as mulheres mandassem no mundo. Certas pessoas dizem que haveria mais amor e menos guerra. J eu, valendo-me de estatsticas americanas, digo que se mandasse no mundo, a mulher ganharia, para cada dlar pago ao homem pelo servio, 83 centavos. difcil eliminar essa diferena entre os sexos, mesmo com a reduo da discriminao aberta e da segregao sexual no trabalho. Carreiras interrompidas talvez expliquem o salrio menor ao longo da vida e preconceitos sutis. Ao dar uma oportunidade, quem contrata faz apostas em quem vai ficar, quem vai subir. Esteja atento a profecias autorrealizveis. Entre o trabalho e o amor, reze. Valores esto na moda. Muitas empresas buscam valores universais para unir gente distinta em torno de uma meta comum, satisfazendo o desejo das novas geraes de um trabalho com sentido, pautado por valores. Ao mesmo tempo, a religio, questo pessoal antigamente reservada ao mbito da famlia, se infiltra no local de trabalho, causando complicaes. Certas empresas tentam proibir a discusso de religio (e poltica) no trabalho. Outras se perguntam qual seria o limite: caf da manh com oraes, grupos de estudos espirituais, trajes religiosos, decorao natalina? Etiqueta no trabalho. Solues estruturais como horrios flexveis, trabalho a distncia, programas de benefcios voltados famlia, servios de lavanderia e capelas na empresa nem sempre mudaram as normas de interao. O bom local de trabalho da teoria pode ser prejudicado por gerentes retrgrados que se ressentem de uma pessoa ter uma vida pessoal. s vezes, no entanto, os chefes esto com a razo. Gente com filhos ou muito religiosa pode encarar seus privilgios como licena para revelar demasiada informao pessoal. Se faltar a uma reunio, azar. Mas alardear suas responsabilidades mais importantes ou dar a impresso de que tudo o mais em sua vida vem antes do trabalho pode derrubar o moral de colegas que do duro, e que sentem que precisam preencher esse vazio. Benefcios trazem junto responsabilidades.

O elo entre trabalho, espiritualidade e amor claramente precisa de uma reinveno. Que tal, ento, soltar um sorriso como o de Julia Roberts no filme e colocar essas questes no topo da pauta da gesto? _____________________ Rosabeth Moss Kanter titular da ctedra Arbuckle Professorship da Harvard Business School, nos EUA. especializada em estratgia, inovao e liderana. Seu ltimo livro foi SuperCorp (Crown, 2009).