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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL CURSO DE ADMINISTRAO

ESTUDO DA POSSIBILIDADE DE IMPLANTAO DE UMA LAN HOUSE, BAIRRO JARDIM SANTARM, NO MUNICPIO DE SANTARM SOB A TICA DO PLANO DE NEGCIOS.

LENILDO CLAUDIO FERNANDES

Santarm - Par 2011

LENILDO CLAUDIO FERNANDES

ESTUDO DA POSSIBILIDADE DE IMPLANTAO DE UMA LAN HOUSE, BAIRRO JARDIM SANTARM, NO MUNICPIO DE SANTARM SOB A TICA DO PLANO DE NEGCIOS.

Trabalho de Concluso de Curso, do acadmico Lenildo Cludio Fernandes apresentado como requisito para a obteno de nota e do ttulo de Bacharel em Administrao pela Universidade Luterana do Brasil.

Orientadora:

Santarm Par 2011

Dedico este trabalho a Deus pela oportunidade de aprender, em segundo lugar a minha famlia pelo apoio durante esse perodo e por ultimo aos amigos que me apoiaram na concluso de meus estudos.

Agradeo primeiramente a Deus, que sempre esteve comigo e sou grato. Minha famlia principalmente.

"O

Plano

de

Negocio

um

documento usado para descrever um empreendimento o modelo de negocio que sustentam a empresa. Sua elaborao de envolve um e

processo

aprendizagem

autoconhecimento e ainda permite, ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negocio. Dornelas, 2001, p96.

RESUMO

As pequenas e mdias empresas vm a cada ano se destacando conseqentemente um comrcio em expanso, elas somam uma fatia importante para economia brasileira. Assim o plano de negcio constitui uma bssola aos empresrios sobre os caminhos a seguir, a viso para

investidores na prospeco de novos negcios, para que entendam como gerenciar melhor suas empresas. Essa luz, feita atravs de um planejamento contendo desde a parte administrativa, a estratgica, mercadolgica, a tcnica, operacional e financeira pode ser a chave para o bom andamento e sucesso da empresa. Este estudo tem por objetivo analisar o mercado para verificar a possibilidade econmica de implantao de uma Lan House sob a tica do plano de negcio no municpio de Santarm. E ainda esclarecer. O que o plano de negcio? Para que serve o plano de negcio? Qual a estrutura do plano de negcio? A metodologia realizar-se- pela pesquisa bibliogrfica, elaborao de plano de negcios sob a orientao da docente, analise tabulao dos dados, e diagnstico da viabilidade ou no do negcio feita apartir da anlise conclusiva.

Palavras Chave: Plano de negcio, empreendedores, planejamento.

ABSTRACT

Small and medium enterprises have been increasing each year is therefore an expansion in trade; they add an important piece to the Brazilian economy. So the business plan is a compass to entrepreneurs about the way forward, the vision to invest in prospecting for new business, to understand how to better manages their businesses. This light, made by a plan containing everything from the administrative, strategic, marketing, technology, operational and financial information may be the key to a smooth and successful company. This study aims to analyze the market to check it economically possible to implement a cafe from the perspective of the business plan in the municipality of Santarm. And yet unclear. What is the business plan? What is the business plan? What is the structure of the business plan? The methodology will be held by the literature search, preparation of business plan under the guidance of teachers, analyze data tabulation and diagnosis of whether or not the business done from the conclusive analysis.

Keywords: business plan, entrepreneurs, and planning.

SUMRIO
INTRODUO .................................................................................................. 1. Estrutura do Plano de Negcio .................... Error! Bookmark not defined. 2. Empreendedorismo ...................................... Error! Bookmark not defined. 3. Plano de Negcio ......................................... Error! Bookmark not defined. 3.1. Importancia do Plano de Negcio ............. Error! Bookmark not defined. 4. Descrio do Empreendimento .................... Error! Bookmark not defined. 5. Plano de Marketing ...................................... Error! Bookmark not defined. 6.Plano de Recursos Humanos. ...................... Error! Bookmark not defined. 7. Plano de Instalao...................................... Error! Bookmark not defined. 8. Plano Operacional....................................... Error! Bookmark not defined. 9. Plano Financeiro. ......................................... Error! Bookmark not defined. 9.1. Analise da Viabilidade do investimento ..... Error! Bookmark not defined. 10. Valor Presente Lquido (VPL)..................... Error! Bookmark not defined. 11. Taxa Interna de Retorno (TIR) ................... Error! Bookmark not defined. 12. Payback ..................................................... Error! Bookmark not defined. 13. Mtodo de Coleta de Dados ...................... Error! Bookmark not defined. 14. O Negcio. ................................................. Error! Bookmark not defined. 14.1. Misso ..................................................... Error! Bookmark not defined. 14.2. Viso ....................................................... Error! Bookmark not defined. 14.3. Valores .................................................... Error! Bookmark not defined. 15. O empreendimento .................................... Error! Bookmark not defined. 16. Plano de Marketing .................................... Error! Bookmark not defined. 16.1. Anlise de mercado ................................ Error! Bookmark not defined. 16.2. Anlise do Setor. ..................................... Error! Bookmark not defined. 16.3. Anlise da Clientela. ............................... Error! Bookmark not defined. 16.4. Anlise da Concorrncia. ........................ Error! Bookmark not defined. 16.5. Fornecedores .......................................... Error! Bookmark not defined. 16.6. Anlise Ambiental ................................... Error! Bookmark not defined. 17. Estratgia de Marketing ............................. Error! Bookmark not defined. 17.1. O preo ................................................... Error! Bookmark not defined. 17.2. Localizao ............................................. Error! Bookmark not defined.

17.3. Promoo e Propaganda ........................ Error! Bookmark not defined. 18. Plano de Recursos Humanos .................... Error! Bookmark not defined. 19. Plano de Instalao.................................... Error! Bookmark not defined. 20. Plano Operacional...................................... Error! Bookmark not defined. 20.1.Regime de Operao ............................... Error! Bookmark not defined. 21. Plano Financeiro ........................................ Error! Bookmark not defined. 21.1.Balano Patrimonial ................................. Error! Bookmark not defined. 21.2.Fonte dos recursos Financeiros ............... Error! Bookmark not defined. 22. Investimento Necessrio ............................ Error! Bookmark not defined. 23.Ponto de Equilbrio ...................................... Error! Bookmark not defined. 24. Resultado no 1 ano ................................... Error! Bookmark not defined. 25. Fluxo de Caixa em 5 anos ......................... Error! Bookmark not defined. 26. Analise do Investimento ............................. Error! Bookmark not defined. 27. Prazo de Pay Back. .................................... Error! Bookmark not defined. 28. Valor Presente Lquido (VPL).................. Error! Bookmark not defined. 29. Taxa Interna de Retorno ( TIR ) .............. Error! Bookmark not defined. CONSIDERAES FINAIS ............................. Error! Bookmark not defined. REFERNCIAS................................................ Error! Bookmark not defined.

INTRODUO

As pequenas e mdias empresas vm a cada ano se destacando conseqentemente um comrcio em expanso, elas somam uma fatia importante para economia brasileira. Os dados estatsticos do SEBRAE no perodo de 1996 a 2006 revelaram que juntas micro e pequenas empresas detm 57,2% dos empregos totais disponveis no Brasil. Ainda segundo o SEBRAE, no Brasil so constitudas anualmente em torno de 470 mil novas empresas. Dessas 49% encerram suas atividades com at 2 anos de abertura. As principais causas apontadas para o fechamento baseiam-se principalmente em questes relacionadas a problemas gerenciais. Assim o plano de negcio constitui uma bssola aos empresrios sobre os caminhos a seguir, a viso para investidores na prospeco de novos

negcios, para que entendam como gerenciar melhor suas empresas. Essa luz, feita atravs de um planejamento contendo desde a parte administrativa, a estratgica, mercadolgica, a tcnica, operacional e financeira pode ser a chave para o bom andamento e sucesso da empresa. Segundo Carlos Frederico Corra Ferreira, o plano de negcio to importante na abertura quanto no seu desenvolvimento, mesmo com todas estas razes, poucos empreendedores ainda utilizam este documento como uma forma de planejar suas aes iniciais ou de gerenciar o seu negcio. Para Jos Carlos Dornellas, especialista no assunto, o plano de negcios essencial, pois aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negcios. Ou seja, a falta de planejamento pode levar mortalidade do negcio por no sinalizar algumas falhas. Este trabalho ser feito o estudo da possibilidade de implantao de uma Lan House, no bairro Jardim Santarm, no municpio de Santarm sob a tica do plano de negcio. O detalhamento do planejamento do negcio possibilitar detectar os pontos fortes, os fracos e reduzindo a chance de um possvel fracasso. Ao final do trabalho informar a viabilidade ou no do negcio.

1. Estrutura do Plano de negcio

1.1. Ttulo do estudo Estudo da possibilidade de implantao de uma Lan House, no bairro Jardim Santarm, no municpio de Santarm sob a tica do plano de negcios. 1.2. Objetivo do estudo Este trabalho tem como objetivo analisar todos os passos do mercado para verificar a possibilidade de implantao de uma Lan House no municpio de Santarm sob a tica do Plano de negcio. 1.3. Importncia O estudo pode contribuir com o empreendedor no sentido de mostrar o porqu da importncia da anlise do negcio e viabilidade financeira e econmica que este tipo de empreendimento pode trazer ao empreendedor. 1.4. Delimitao do estudo. O presente estudo analisar a possibilidade de implantao de uma Lan House, no bairro Jardim Santarm, no municpio de Santarm sob a tica do plano de negcio, que buscar atender um pblico especfico, interessados em pesquisa on line. 1.5. Organizao
Capa Folha de Rosto Dedicatria Epigrafe ndice Resumo Texto Concluso Recomendaes Bibliografia Anexos

1.6. Pblico alvo A todos os interessados em adquirir conhecimento em relao implantao de um empreendimento (Lan House) sob a tica do plano de negcio. 1.7. Justificativa Segundo o dicionrio Aurlio planejamento uma ferramenta

administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro. Essa ferramenta determinante para a sobrevivncia de qualquer empresa pois ela indicar a misso, a viso, os pontos forte e fracos, as estratgias enfim ela direcionar o empreendedor. Dessa forma, os empresrios que queiram sobreviver no mercado hoje, devem atentar para o plano de negcio, implantar sistemas que incentivam a produtividade, criando estratgias, com orientao aos resultados. Assim o presente estudo pretende mostrar a importncia desse planejamento na implantao da Lan House. 1.8. Metodologia do estudo O estudo realizar-se- atravs de pesquisa bibliogrfica e elaborao de plano de negcios sob a orientao do docente. Posteriormente, a tabulao, utilizando o mtodo de tcnicas estatsticas e por ultimo a anlise conclusiva da viabilidade ou no do plano de negcio .

2. Empreendedorismo
DalB (2009), o empreendedor motivado pela auto-realizao. O desejo de realizao torna a pessoa empreendedora apaixonada pelo que faz. Essa habilidade em identificar oportunidades, lidar com as mudanas no nata. DalB (2009) explica que ningum no mundo nasce empreendedor. A sociedade, famlia e todos os tipos de influencias no decorrer da vida, proporcionam conhecimento suficiente para que, o indivduo, junto com a personalidade, atitude, comportamento e habilidade seja um empreendedor. Dornelas (2001), o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. O autor cita que todo empreendedor deve ter iniciativa e fazer o que gosta utilizar recursos que obtm para transformar o ambiente do novo empreendimento e assume risco de fracassar, essas so as caractersticas do empreendedor. No Brasil o empreendedorismo ganhou fora com a abertura econmica nos anos 90, a entrada de produtos importados auxiliou o pas a crescer, pois controlou os preos, equilibrou a economia do Brasil. Esse momento a economia nacional passou por profundas mudanas, nessa fase alguns setores conseguiram modernizar e adaptar-se a este novo ciclo. No entanto, houve empresas que no conseguiram competir com os importados e fecharam as portas. Conforme o consultor empresarial, especializado em gesto de negcios, Paulo Queija, existe inmeras razes pelas quais a mortalidade entre as empresas de pequeno porte seja to alta. A principal delas a falta de planejamento o autor defende que toda empresa precisa traar metas, objetivos bem definidos antes de se iniciar um empreendimento.

3. Plano de Negcio

Conforme Chiavenato (2005), o plano de negcio trata-se de um planejamento antecipado pelo qual um pretenso empreendedor, baseado em um conjunto de dados e informaes sobre um determinado negcio, procura viabilizar uma sociedade de seu interesse. Basicamente, o plano segue uma rotina de: previso, programao, coordenao e controle, de uma seqncia lgica de eventos com o intuito de alcanar sucesso em determinado negcio. Um plano de negcio uma ferramenta fundamental para o processo empreendedor, tem mltiplas aplicaes, onde a principal a capacitao de recursos financeiros. Todo empreendedor deve ter algo que conduza suas atividades, suas idias o Plano de Negcio que de acordo com Dolabela (1999), a forma de direcionar o empreendimento: a aonde ir; como ir mais rapidamente; o que fazer durante o caminho para reduzir as incertezas e os Riscos. O plano de negcio a descrio do empreendimento.

Segundo Dolabela (1999), o plano de negcio deve ser feito com o objetivo de identificar as oportunidade e as ameaas, e de sustentar as decises que o empreendedor tomar para ser bem sucedido. Dessa forma, um instrumento que facilitar o planejamento do negcio, e evitar que o empreendedor constitua uma empresa, apenas pelo entusiasmo, sem ter feito um estudo prvio.

O plano de negocio no possui uma estrutura nica, uma vez que cada negcio possui particularidades nicas. Para Dornelas (2005), o plano de negcio deve possuir objetivo, produtos, servios, mercado, estratgia de marketing, situao financeira, ou seja, um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio.

3.1. Importncia do Plano de Negcio. Biagio (2005) afirma que plano de negcio um documento usado para descrever um negcio e apresentar a empresa aos fornecedores, clientes, investidores, parceiros, entre outros. a primeira incurso da empresa em planejamento estratgico, podendo ser feito por pequenas e grandes empresas, ao contrrio do que muitos pensam o mesmo, pode ser vital para uma pequena empresa. No correto pensar que um plano de negcios funciona somente para novas empresas, tambm so necessrias para empresas em andamento. Alm disso, permite avaliar riscos e identificar solues; definir os pontos fracos e fortes da empresa. Em fim, o plano de negcios um guia que norteara todas as aes da empresa. Para Degen (1989, p. 178) o plano de negcio, permite uma viso de conjunto que seja de todas as facetas do novo negcio, evitando a parcialidade que pode induzir a erros; impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo negcio, bem como de suas necessidades operacionais e financeiras; constitui-se de documento bsico e indispensvel para atrair scios e investidores para o novo negcio.

4. Descrio do Empreendimento
Deve-se descrever o plano de negocio iniciando pela viso e misso, o ramo de atividade do negocio, o histrico, composio societria, aspectos legais, regime jurdico. Definir metas e objetivos, produtos e servios a serem apresentados no novo empreendimento, o diferencial e benefcios. Porto (2008) define que a misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para isso a misso deve abranger o propsito bsico da organizao e a transmitir seus valores a funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade. Jesus (2008), a viso dever ser um conjunto de convices e compreenses para onde dever seguir a organizao, e como sero tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetria. a viso que determina os objetivos, e estratgias para alcanar o sucesso da organizao.

5. Plano de Marketing
Segundo Cobra (1991), plano de marketing disciplina o planejador a colocar suas idias, fatos e concluses de uma maneira lgica que pode ser seguidos por outros. O plano de marketing base do plano estratgico, pois determina, atravs de estudos de mercado, at mesmo o que, como e quando ser produzido um bem, servio ou idia para a posterior venda a indivduos ou grupos. 5.1. Anlise de mercado Dornelas (2001) aponta tendncias, as caractersticas do mercado, a sazonalidade e potencial, o numero de clientes e a concorrncia. 5.2. Anlise da clientela Definir o publico alvo, faixa etria, sexo. 5.3. Anlise da concorrncia Se h concorrentes, quais os pontos fortes e fracos, quais suas estratgias. 5.4. Anlise dos fornecedores A qualidade, o prazo de entrega os preos. 5.5. Analise Ambiental Kortler (1998), o empreendedor deve monitorar o ambiente externo e interno e assim formular as estratgias. 5.6. Estratgia de Marketing Para Philip Kotler a estratgia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que ser usada para atingir os objetivos do plano, ela fundamental no processo, a administrao de marketing pode estabelecer um nvel alto ou baixo para cada varivel de marketing, como preo, promoo, distribuio e qualidade do produto.

5.7. Mercado-alvo: Atravs da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definir qual o perfil e segmentos de clientes a ser atingido. 5.8. Posicionamento: O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimento de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as empresas concorrentes. 5.9. Produtos: A empresa deve reconhecer a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e servios. Seus produtos mais maduros e em declnio devem ser substitudos por produtos mais novos. 5.10. Preo: Estratgia de preo largamente determinada pela deciso anterior de posicionamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fcil ela estabelecer seus preos. 5.11. Servios: Servios pr-venda, como orientao tcnica e confiabilidade de entrega, bem como de servios ps-vendas, como conserto imediato e treinamento. 5.12. Propaganda: A propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores. uma ferramenta de apresentao no mercado, com o objetivo de adquirir compreenso necessria das variveis que se relacionam com o novo negcio.

6. Plano de Recursos Humanos

Segundo Vergara (2003), Gesto de pessoas um tema da maior importncia. Primeiro, porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero seno houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. Para Chiavenato (2002), o recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. Ainda Chiavenato (2002), o recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.

7. Plano de Instalao
So os procedimentos e aes necessrias para a abertura do empreendimento. Inicialmente cadastrar na junta comercial, inscrio na secretaria da fazenda, solicitar o alvar junto prefeitura e a policia Civil. Descrever as instalaes fsicas, mobilirio, utilizado para abertura do empreendimento.

8. Plano Operacional
Segundo Oliveira (1995), o planejamento operacional elaborado a partir da diretriz e cenrio traado durante o processo de planejamento estratgico. Ele consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas de ao e na escolha de um plano de ao a ser implementado.

Para Oliveira (1995) o processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas: estabelecimento dos objetivos

operacionais; definio dos meios e recursos; identificao das alternativas de ao; simulao das alternativas identificadas; escolhas das alternativas e incorporao ao plano; estruturao e quantificao do plano; aprovao e divulgao do plano.

9. Plano Financeiro
Gitman (1997), O processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros em longo prazo, ou estratgicos, que por sua vez direcionam a formulao de planos e oramentos operacionais em curto prazo.

9.1. Analise da viabilidade do investimento Para Dornelas (2001), plano financeiro deve ser conter todas as receitas e despesas do novo negcio, ainda aes planejadas e as projees futuras do estabelecimento como: o investimento inicial, custo fixo, custo varivel, mode-obra, comisses, despesas com vendas, matria-prima, estoque,

depreciao, fluxo de caixa. Sendo importante ressaltar que o capital de giro, Dolabela (1999), define como gastos necessrios para iniciar as atividades das empresas e para coloc-la em funcionamento. Sero posteriormente cobertos, mas, no inicio tem que ser bancadas pelo empreendedor. Para fazer a analise da viabilidade de um novo empreendimento, Dornelas (2001), define o VPL- Valor Presente Liquido, Playback prazo de retorno do investimento e TIR Taxa interna de Retorno.

10. Valor Presente Lquido (VPL)


O valor presente lquido de um fluxo de caixa o valor monetrio do ponto zero da escala do tempo, que equivalente soma de suas parcelas futuras, descontadas para o ponto zero, com uma determinada taxa de juros. Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de caixa aps impostos para o seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial. Caso contrrio, o projeto deve ser rejeitado.

Vantagens Informa se o projeto de investimento aumentar o valor da empresa Considera o valor do dinheiro no tempo

11. Taxa Interna de Retorno (TIR)


A taxa interna de retorno de um fluxo de caixa a taxa de desconto que faz seu valor presente lquido ser igual a zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Quando superior ao custo do capital Investido, o projeto deve ser aceito.

12. Payback
Segundo Bruni (1998), o Payback o perodo ou prazo de retorno do capital aplicado no projeto em estudo, dados as condies propostas no Fluxo de Caixa (Entradas e Sadas). o primeiro indicador a ser verificado em uma anlise de viabilidade, pois o aprofundamento desse estudo s deve ser realizado quando o prazo indicado esteja dentro do esperado pelos investidores.

o perodo de tempo necessrio para recuperao do investimento inicial, a partir das entradas de caixa. relativamente simples e seu uso bastante difundido, entretanto visto como uma tcnica no sofisticada, pois no leva em considerao o valor do dinheiro no tempo. Um projeto de investimento mais atraente quanto menor for tampo para recuperar o investimento inicial, ou seja, quanto menor for seu prazo de Payback.

Vantagens Facilidade de clculo Considera os fluxos de caixa ao invs do lucro

Desvantagens Necessidade de se estabelecer um perodo mximo aceitvel. No considera os fluxos de caixa aps o perodo de Payback.

13. Mtodo de Coleta de Dados

Ana Cyber Ltda


Avenida: Margarida Bairro: Jardim Santarm, N 231 CEP: 68030540, Municpio: Santarm Par www.anacyber.com

O Plano de Negocio foi elaborado pelo acadmico Lenildo Cladio Fernandes, concluinte do curso Bacharel em Administrao de Empresas da Faculdade Luterana do Brasil/ ULBRA.

Santarm/Par 2011

14. O Negcio
Definio do Negcio 14.1. Misso: Ser reconhecida no perodo de 3 anos como uma empresa que prospera pela qualidade de atendimento, dos servios de entretimento digital, sendo um diferencial no segmento de cyber no municpio de Santarm. 14.2. Viso: Ser uma referencia na prestao de servios como impresso, pesquisa, digitao de currculos, trabalhos escolares, acadmicos, diverso digital e eletrnica, atravs de locao horas de uso nos computadores.

14.3. Valores: Respeito, Conhecimento, Honestidade Bom aos clientes, com qualidade Clientes no e atendimento, fornecedores,

relacionamento

Perseverana, eficincia e profissionalismo so itens presentes em nosso Cyber.

15. O empreendimento
O A&A Cyber consiste em um micro empresa em fase de planejamento. Tendo em vista o crescimento avanado deste tipo de segmento e que atualmente a maioria das pessoas necessita usar a internet, se verificou o potencial do negcio. Assim o objetivo do mesmo esta em oferecer servios de qualidade aos clientes dentre eles: Acesso a internet, consultas, impresses, scanneamento, Xerox, gravao de DVD e CD consultas no balco e acesso ao aplicativo Windows.

16. Plano de Marketing


Analise do mercado e estratgia do plano de marketing do

empreendimento cyber Ana.

16.1. Anlise de mercado

16.1.2. Anlise do Setor.

As Lan Houses passaram a ser em 2007, o principal local de acesso a internet no Brasil, segundo pesquisa divulgada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informao e da Comunicao (CETIC). No total de 49% dos internautas brasileiros utilizam a rede em locais pblicos pagos. As Lan Houses tiveram o maior crescimento na comparao com a pesquisa de 2006, quando eram utilizadas apenas por 30% dos internautas. O acesso em relao ao acesso domstico que se manteve estvel: 40% dos usurios tm conexo com a rede em casa.

Historicamente, o principal local de acesso rede sempre foi o domicilio. No entanto desde 2005 as Lan Houses tm crescido em um ritmo maior que os domiclios. A proporo de internautas que acessam de casa se mantm estagnada em 40%. Isso no quer dizer que o nmero de computadores nas residncias no tenha subido, mais indica que o acesso domestica cresce no mesmo ritmo que a internet.

Segundo a pesquisa, as regies com mais usurios de Lan Houses so Norte e Nordeste, com 68% e 67% do total de internautas, respectivamente. 24% dos usurios tm acesso no trabalho, e 15% na escola. Os centros gratuitos respondem apenas 6% dos acessos. O total supera 100% porque cada internauta pode utilizar a rede em mais de um local.

Outra pesquisa realizada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas), 60% dos paraenses utiliza Cyber Caf para acessar a rede mundial de computadores. Em Santarm as formas de acesso a internet so variadas. H quem acesse de casa, mas a grande maioria freqenta os Cybers Caf e Lan Houses. Um mercado que cresce na cidade movimentando a economia do municpio.

Segundo o economista Jos Lima cerca de 800 casas de internet paga funcionam em Santarm. Um segmento de mercado que vem movimentando a economia do municpio, mas apesar de parecer promissor esse tipo de empreendimento no uma tendncia. As Lan Houses segundo o economista tm um grande papel na questo da internet, da informtica. Hoje elas representam o total de 2 bilhes e 530 milhes sendo 0,6% do PIB.

16.1.3. Anlise da Clientela.

Os clientes predominantes quando este tipo de empreendimento surgiu, basicamente era adolescente que buscavam diverso em games ou adultos interessados em navegar, mais que no detinham conhecimento com computador. Com o passar do tempo observa se a predominncia tambm de mulheres e homens, um publico diversificado entre adultos, crianas, jovens, pessoas de idade e vrios de segmentos. Como quase tudo hoje se resolve pela internet. A faixa etria de pessoas que busca a Lan House varia de 6 a 65 anos essa procura se faz no apenas pelos jogos mais para a digitao de trabalhados, pesquisas, impresses, busca por sites de relacionamento como MSN Messenger, Orkut, utilizao de aplicativos para baixar vdeos e musicas.

16.1.4. Anlise da Concorrncia.

Apesar de o local ser bastante movimentado os concorrentes do cyber as casas de gnero localizadas ao redor do empreendimento com uma clientela fixa, mais no deve ser ignorada, pois facilitam o acesso a custos cada vez menores, sendo estes os concorrentes indiretos.

Tabela 1 Pontuao para a classificao da concorrncia


Preo/ hora Qtd. Mquinas Avaliao dos Equipamentos 0= Inadequado 1= Adequado 1= 1 a 5 estaes 2= 6 a 10 estaes 3= mais de 10 estaes 1= Regular 2= Bom 3= Excelente 1= Jogos 1= Pacote Office 1= Internet 1=Webcam 1=Impresso 1= Ruim (locais escondidos sem fechada prpria, pouca circulao publico alvo) 1= Regular 1= Boa (estacionamento prximo, boa circulao publico alvo) 1= Improvisado 2 = Adequado 3= Superior a Mdia 1= Regular 2= Bom 3= Excelente 0 a 15 pontos = Concorrncia Fraca 16 a 22 pontos = Concorrncia Forte

Servios

Localizao Mobilirio

Ambiente

Avaliao Geral

Tabela 2 Avaliao dos principais concorrentes instalados no bairro

Empresa Preo R$ / hora Qtd. Mquinas Avaliao dos Equipamentos Servios

A 2,00 13 Regular
Internet Webcam Impresso

Pontos 1 3 1

B 2,00 10 Bom
Internet Webcam Impresso

Pontos 1 2 2

C 2,00 10 Bom
Jogos Pacote Office Internet Webcam Impresso

Pontos 1 2 2

Localizao Mobilirio Ambiente Avaliao Geral

Boa Improvisado Regular Concorrncia fraca

3 1 1 13

Boa Adequado Bom


Concorrncia Forte

3 2 2 15

Boa Adequado Excelente


Concorrncia Forte

3 2 3 18

16.1.5. Fornecedores

O Cyber Ana possui o provedor de internet: Velox + velocidade visando oferecer maior qualidade e preo acessvel. Ainda por ser uma empresa legalizada com uma EPP (Empresa de Pequeno Porte), facilitar a compra de equipamentos de internet com descontos o que propiciar economia para o empreendimento.

16.1.6. Anlise Ambiental Foras


Equipamentos novos de ultima gerao superiores aos da concorrncia. Experincia em montagem Revestimento constante devido rpida obsolncia dos equipamentos e do lanamento de novos

Fraquezas
Alto investimento inicial

Fatores Internos (Controlveis)

e manuteno dos computadores e da rede que os interliga. Formao da empresa por um bacharel em Administrao atuando no mercado tecnolgico.

produtos (jogos). No h experincia nesse ramo de comercio.

Oportunidades
Necessidade do publico em atualizar, pesquisar, comunicar e utilizar recursos pela internet. Muitos concorrentes no possuem um espao apropriado e atendimento apropriado.

Ameaas
Mercado competitivo. A concorrncia funciona em locais clandestinos os quais no possuem os mesmos custos legalizada. Oferecem servios com de empresa

Fatores externos
(No Controlveis)

baixo valor, pois fazem uso de um servio pirata.

17. Estratgia de Marketing


Para a estratgia de Marketing seguiram-se quatro pontos referenciais da escola clssica citadas por Cobra (1992). 17.1. O preo Em Santarm existe uma variao entre R$ 1,50 a R$ 2,50 por hora, esse valor aceitvel segundo pblico que utiliza os servios de internet. O mnimo por acesso cobrado nesse ramo R$ 0,50 centavos. Para servios de impresso o valor R$ 0,50 centavos, xrox R$0,15 centavos, digitao R$ 1,50, escaneamento R$ 1,00, cobrado por pagina valor de mercado. Alm de gravao de CD R$ 3,00 valor unitrio. 17.2. Localizao O sucesso de um estabelecimento depende em grande parte de sua localizao, dessa forma Ana Cyber est localizada no bairro Jardim Santarm, mais precisamente a Avenida Margarida, entre Verbena e Hortncia regio metropolitana de Santarm. O mapa a abaixo pela figura 1, destaca em vermelho a localizao. O cyber Ana possui um diferencial representa o nico estabelecimento legalizado no bairro Jardim Santarm, a conseqncia fornecer aplicaes servios de jogos no computador e aplicativos de site de relacionamento, sem desconsiderar a concorrncia forte, apesar de no estar muito prximo possuem uma clientela fixa, sendo um alvo capt-los.

Figura 1: localizao do cyber Ana.

17.3. Promoo e Propaganda

A divulgao boca a boca sempre funcionou como os meios mais fceis na divulgao deste tipo de empreendimento tambm disponibilizaram barnnes na fachada do cyber e propaganda de bicicleta volante nas ruas.

18. Plano de Recursos Humanos


A empresa possui dois Scios Gerentes dentre eles haver um com participao ativa como Scio gerente supervisor, o qual iniciar e encerrar as atividades dirias da empresa. O regime da empresa ser regido pela CLT e contar com um funcionrio denominado atendente do Cyber, uma auxiliar para limpar e zelar o ambiente. Os Scios Gerentes faro a manuteno dos computadores, das impressoras, alm do servio de administrao e gerenciamento de todas as atividades do cyber ficaro responsveis em contactar fornecedores e em repor insumos. Um dos scios gerentes formado em cincias contbil, o que beneficiar na reduo das despesas com a contratao de funcionrios terceirizados, o operador do cyber passar por avaliao do curriculum e teste de aptido ao cargo, j a auxiliar de servios gerais ser escolhida via entrevista e trabalhar uma ou duas vezes na semana de acordo com a necessidade. Para melhor esclarecimento segue abaixo o organograma que a empresa Ana Cyber adota conforme a figura 2 e a tabela 3 que descreve os cargos e as atribuies.

Scio Gerente

Scio Gerente Supervisor

Operador de caixa

Servios gerais Figura 2 Organograma do Cyber Ana

Tabela 3 Cargo e Funes.

Cargo

Descrio do Cargo - Funes Controlar e dirigir a organizao interna do Cyber. Planejar e acompanhar atuao da concorrncia. Fazer promoes e controlar as despesas.

Gerente

Operador de Cyber

Cadastro de novos clientes. Atendimento e assessoramento aos clientes. Servios de caixa.

Auxiliar de Servios Gerais

Limpeza do cyber e retirada diria do lixo.

19. Plano de Instalao

Para a legalizao de o empreendimento deve-se solicitar a Inscrio Estadual e o CNPJ no prazo de 30 a 40 dias, entrar com pedido de abertura a Junta Comercial do Municpio, o alvar do municpio ser impresso aps o pagamento da taxa a prefeitura, o outro alvar deve ser notificar a polcia civil pagando outra taxa, renovada a cada seis meses.

O prdio ser locado com um ms de antecedncia deve possuir espao suficiente para os 13 computadores, balco, as baias, o frigobar a as prateleiras, espao suficiente para a montagem do mobilirio, instalao da parte eltrica e servios de rede que interligar os computadores. De acordo no modelo abaixo na figura 3: layout do cyber Ana.

Cabines Individuais Balco de atendimento Acentos para o cliente Servidor de Rede Wc C Banheiro

Figura 3 - Layout da parte interna do Cyber Ana

Os proprietrios faro a montagem da rede de dados dos computadores, instalao do gerenciador, instalao da parte eltrica, responsveis pelo recebimento do mobilirio e instalao de impressoras. Nesse sentido a escolha de bons equipamentos, de aplicativos de jogos torna-se um diferencial a mais nesse ramo de negcio.

Figura 4: Modelo em produo

Figura 5: Modelo das baias.

20. Plano Operacional


20.1. Regime de Operao: O funcionamento do Cyber Ana ser de 12:00 horas por dia. Das 10:00 horas da manh as 22:00 horas da noite. A abertura, o fechamento do cyber ficar a cargo do Scio Gerente Supervisor, que controlar o fluxo do caixa e auxiliar no controle do programa gerenciador do cyber. O operador do cyber trabalhar 6 horas, revezar com o Scio Gerente em turnos, sendo que nos finais de semana, feriados o Scio Gerente Supervisor assumir todo o trabalho em horrio integral. O tipo de aplicativo utilizado ser o VSCyber que possibilitar o controle total, detalhamento por turno das estaes, das despesas, dos lucros, com relatrios mensais e semanais, far as estatsticas do andamento do negcio e a gerencia das vendas de produtos e impresses.

Figura 4: Aplicativo gerenciador

21. Plano Financeiro

21.1. Balano Patrimonial Balano Patrimonial, de acordo com Shrickel (1997), uma

demonstrao esttica e sumarizada dos registros contbeis que refletem o patrimnio de uma empresa. estruturado em formas de coluna, de lado esquerdo o ATIVO, e o lado direito o PASSIVO. O ativo o local destinado s aplicaes usos dos recursos, possuindo contas com saldos devedores. Enquanto que o passivo onde se encontra as fontes/origens de recursos, possuindo contas com saldo credor. O quadro abaixo representa a ilustrao de um balano patrimonial, com algumas das possveis contas que a forma.
ATIVO Circulante: Realizvel em Longo prazo. Bens e direitos em que dinheiro Circulante: No prprio exerccio social. PASSIVO

se Exigvel em longo prazo superior a um do ano. Patrimnio Lquido So os recursos dos proprietrios aplicados na empresa.

transformaro Permanente:

prximo exerccio.

So os bens e direitos que no se destinam venda e tem vida til, no caso bens em longo prazo.

21.2. Fonte de Recursos Financeiros

Para implantar o Cyber Ana foram necessrios os recursos de terceiros que somam R$ 46.890,00, enquanto que os recursos prprios somam so R$ 11.110,00. Esses recursos se fizeram necessrios, para oferecer qualidade e credibilidade ao cliente. Ressalta-se ainda que essa dvida inicial fosse

necessria, pois todas as mquinas e equipamentos adquiridos mediante compra a prazo. O capital prprio ser aplicado principalmente para o giro e a rotao de estoque.

BALANO PATRIMONIAL INICIAL

ATIVO
Circulante Disponvel Caixa Banco conta movimento 6.910,00 3.429,40 2.296,00 1.133,40 Circulante Contas a pagar

PASSIVO

46.890,00

Estoque

3.480,60

Permanente
Imobilizado Moveis e utenslios Computadores e perifricos Depreciao acumulada Diferido Despesas com organizao Amortizao Acumulada

51.090,00
46.890,00 3.680,00 43.210.00

PATRIMNIO LQUIDO

11.110,00

Capital

11.110,00

4.200,00 4.200,00

TOTAL DO ATIVO

58.000,00

TOTAL DO PASSIVO

58.000,00

22. Investimento Necessrio.


Investimento Inicial do empreendimento de R$ 58.000,00. Calculo baseado em despesas pr operacionais, em custos iniciais que envolvem equipamentos de informtica, softwares, moveis, utenslios, instalaes, capital de giro da empresa. Sendo possvel observar na tabela abaixo.

PLANO DE INVESTIMENTO Investimento inicial R$ 58.000,00

Investimento Fixo MOVEIS E UTENSLIOS Cadeiras Giratrias Bancos Central de Ar

Unidade

R$

Total R$ 3.680,00

13 4 1

R$ 40,00 R$ 40,00 R$ 3000,00

R$ 520,00 R$ 160,00 R$ 3000,00

MAQUINAS E EQUIPAMENTOS Microcomputadores Maquina impressora e Copiadora Fone de ouvido Software Gerenciador Windows XP Oficer XP Anti Vrus Total 13 1 2 1 13 13 13 R$ 1.600,00 R$ 5.500,00 R$ 30,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 50,00

R$ 43.210,00 R$ 20.800,00 R$ 5.500,00 R$ 60,00 R$ 600,00 R$ 7.800,00 R$ 7.800,00 R$ 650,00 R$ 46.890,00

DESPESAS PR OPERACIONAIS Legalizao da empresa Despesas com Marketing Reforma do prdio

R$ 4.200,00 R$ 1.000,00 R$ 200,00 R$ 3.000,00

CUSTO VARIVEL Tonner Kit (cilindro, revelador, espelho) CD Room Papel A 4 CUSTOS FIXOS

Unidade 1 1 15 4

R$ R$ 130,00 R$ 280,00 R$ 2,00 R$ 96,00

R$ 824,00 R$ 130,00 R$ 280,00 R$ 30,00 R$ 384,00 R$ 2.656,60

Conexo Internet Aluguel Salrios Encargos sobre salrios Telefone gua Energia Eltrica Depreciao

R$ 205,00 R$ 600,00 R$ 520,00 R$ 41,00 R$ 80,00 R$ 40,00 R$ 700,00 R$ 470,00

DESPESAS FIXAS Material de expediente, consumo, limpeza IPTU

R$ 196,00 R$ 60,00 R$ 136,00

23. Ponto de Equilbrio


O ponto de equilbrio equivale ao lucro varivel. a diferena entre o preo de venda unitrio do produto e os custos e despesas variveis por unidade do produto. Isto significa que, em cada unidade vendida, a empresa ter um determinado valor de lucro. Multiplicado pelo total das vendas, teremos a contribuio marginal total do produto para o lucro da empresa. Em outras palavras, Ponto de Equilbrio significa o faturamento mnimo que a empresa tem que atingir para que no tenha prejuzo, mas que tambm no estar conquistando lucro neste ponto.

Ponto de Equilbrio = ___________Custos + despesas__________ Margem de Contribuio Unitria

CALCULO DO PONTO DE EQUILIBRIO

Acesso a internet Preo de venda / unidade Custos +despesas variveis/ unid Custos+ despesas fixas/ ms Total dos custos R$ 2,50

Digitao

Impresso R$ 0,50

Consulta rpida R$1,25

Xerox

Scaneamento R$1,00

Grava o de Cd

R$ 1,50

R$ 0,15

R$ 5,00

R$0,10

R$ 0,10

R$ 0,10

R$ 3,00

R$ 934,99

R$ 124,87

R$ 411,22

R$ 124,53

R$ 1.248,66

R$ 4.99

R$3,30

R$ 934,99

R$ 124,87

R$ 411,33

R$ 124,53

R$ 1.248,76

R$ 5,10

R$ 6,33

Margem de contribuio unitria

R$2,50

R$ 1,50

R$ 0,39

R$ 1,25

R$ 0,04

R$ 0,89

R$ 2,00

Ponto de equilbrio/ unida

374

83

1.041

100

27.830

Ponto de equilbrio em R$

R$ 934,99 R$ 124,87 R$ 519,87 R$ 124,53 R$ 4.146,84

R$ 5,69

R$ 15,82

A tabela abaixo descreve o ponto de equilbrio por unidade e por valor monetrio de cada servio oferecido no Cyber Ana. A anlise da gerao de lucro ser aps o ultrapasse dos valores em:
Servios prestados no Cyber 374 horas de acesso a internet 1.041 impresses 27.830 Xerox 3 gravaes de Cd 83 digitaes 100 consultas 6 scaneamentos

24. Resultado em 1 ano


RESULTADO NO 1 ANO

Servio

Unidade Mensal

Unidade Anual 33.696 4.500 14.820 4.488 45.000 180 120 102, 804

Preo de venda 2,50 1,50 0,50 1,25 0,15 1,00 5,00

CDV

Receita Mensal 7.022,19 561,77 616,35 467,65 558,76 14,97 50,00 9.291,70

Receita Anual 84.266,33 6.741,24 7.396,26 5.611,75 6.705,17 179,67 600,02

CDV anual 1.543,26 4.686,00 18,74 360,00

Acesso a internet Digitao Impresso Consultas rpidas Xerox

2.808,00 375,00 1.235,00 374,00 3.750,00

0,10 0,10 0,10 3,00

Scaneamento 15,00 Gravao de 10,00 Cd TOTAL 8.567,00

111.500,42 6.608,00

Observa-se a capacidade de gerao de Lucro do Cyber Ana, apenas com atividade operacional.

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCICIO

ANO 1 Receita Bruta Servios (-) Dedues ISS Receita Operacional Lquida Custos Operacionais (-) Custo do perodo Custo Direto dos servios Lucro Operacional Bruto Despesas Operacionais 99.317,40 (6.608,00) 105.925,40 111.500,42 (5.575,02)

(-) Despesas Lucro Operacional (+/-) Rec./ Despesas no Operacionais Lucro antes do imposto de renda (-) Imposto de renda Lucro lquido

(2.352,00) 96.965,40

96.965.40 (4.848,27) 92.117,13

25. Fluxo de Caixa em 5 anos


O fluxo de caixa o principal instrumento do planejamento financeiro do empreendedor. Ele a reunio das entradas e sadas do caixa de uma entidade em um determinado tempo. Atravs desse controle o empreendedor, saber como honrar seus compromissos juntos a fornecedores, credores, salrios e identificar as melhores maneiras para venda de produtos ou servios. Segundo Dornelas (2001) o fluxo de caixa a melhor forma de se verificar o caixa, de modo que se venha a tomar providncias na eminncia do mesmo ficar negativo, ou seja, as entradas serem menores que as sadas, para que mais tarde no se precise recorrer a emprstimos bancrios.

Para Puccini (2002)16, a elaborao do fluxo de caixa e imprescindvel para se analisar a rentabilidade e os custo das operaes financeiras. O fluxo de caixa uma ferramenta que auxilia o empreendedor no planejamento das aes a serem tomadas.

As

tabelas

apresentam

respectivamente

os

fluxos

de

caixa

correspondente a um perodo de cinco anos, com crescimento de 20% do faturamento, o IGPM ndice Geral de Preo de Mercado da Fundao Getlio Vargas, acumulado em 12 % ao ano. Dados fictcios elaborados pelo autor.

FLUXO DO CAIXA PROJETADO PARA 5 ANOS IGPM / 2011 ( fictcio) 12%

Crescimento ao Ano

20%

ANO 1 TOTAL 27.137,20

ANO 2 TOTAL 39.313,70

ANO 3 TOTAL 54.735.38

ANO 4 TOTAL 74.148,48

ANO 5 TOTAL 98.460,11

26. Analise do Investimento


Todo investimento necessita de respostas, no decorrer da analise ser possvel responder com tcnicas especficas.

27. Prazo de Payback.

A tcnica do play back mede o tempo necessrio para a recuperao do capital inicial investido, a tcnica utiliza o fluxo de caixa para medir os resultados. E possibilita responder a questo: Qual o prazo em que ser recuperado o desembolso do investimento?

Playback

= ___________Investimento______________ Fluxo de caixa Anual

Por meio da tabela abaixo possvel comprovar o retorno do investimento inicial, em 2 anos e 9 dias, somando ( 769 dias), onde o Cyber Ana obteve menor exposio aos riscos.

Anos

Investimento Entrada de Caixa

Sada de caixa

Fluxo de caixa

Taxa de retorno

Playback Dias Em anos

0 1 2 3 4 5 58.000,00 111.500,42 84.363.22 133.800,51 94.486,81 58.000,00 27.137,20 47% 39.313,70 68% 2,14 1,48 1,06 0,78 0,59 769 531 381 282 212

160.560,61 105.825,22 54.735,38 94% 192.672,73 118.524,25 74.148,48 128% 231.207,27 132.747,16 98.460,11 170%

28. Valor Presente Lquido (VPL)


Corresponde ao valor presente dos resultados esperados positivos e negativos , do fluxo de caixa, descontando-se a ao custo do capital, ou seja, TMA. Essa taxa de desconto refere-se quela em que o investidor poderia aplicar o capital com baixssimo risco (SALLES, 2004). Os projetos ou investimentos que apresentem VPL positivo so aceitveis, viveis. Entretanto, a escolha entre dois projetos, com investimentos iniciais distintos, porm ambos com VPL positivos, no simples, requer uma anlise mais requintada dos cenrios, dos riscos e do custo de oportunidade

VPL = __________FN__________ (1+ i) n


VPL = Valor Presente Liquido Fn = Fluxo de caixa i = Taxa de Retorno Desejado n = Vida do projeto em anos INV = Investimento Inicial

INV

29. Taxa Interna de Retorno ( TIR )

razovel aceitar projetos que apresentem a TIR superior Taxa Mnima de Atratividade (TMA). Esse indicador diretamente ligado ao VPL, e quando superior TMA, indica um VPL positivo, mais uma vez, indicando que o projeto pode ser aceito. Como premissa do mtodo de clculo da TIR, admite-se que os fluxos de caixa positivos so reinvestidos a taxa interna de retorno do projeto. Entretanto essa premissa vlida apenas quando a TIR e a TMA so iguais. A grande limitao da utilizao do mtodo da TIR quando existem resultados negativos no fluxo de caixa.

Taxa de Retorno = ___________Fluxo de Caixa Anual_________ Investimento


Ao se analisar Valor Presente Lquido - VPL pode se chegar ao valor R$ 82.431,94 valor este que revela aceitabilidade do empreendimento, pois a Taxa de Interna de Retorno apresentou o valor de 68% enquanto que a taxa de retorno desejada foi de apenas 20 % confirmando a credibilidade do negocio.

VPL = R$ 82.431,94

TIR = 68%

30. Consideraes Finais 31. Referencias 32. ANEXOS

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO:

BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negcios: estratgia para micro e pequenas empresas. So Paulo. Manole. 2005 BRASIL.Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.Estatstica do Cadastro Central de Empresas 2006: Tabela 12 - Unidades locais, pessoal ocupado total e assalariado em 31.12 e salrios e outras remuneraes,segundo Municpios das Capitais e seo daclassificao de atividades 2006.Disponvel em: <http://www.ibge.gov.brcidadesat/towindows.htm?1>. BRASIL. Constituio (1988).Lei complementar 123, de 14 de dezembro de 2006.altera os dispositivos das leis 8212 e 8213/1991 e revoga as leis 9317/1996 e 9841/1999.Constituio Federal.(org.)Roque Antonio Carraz e Vera Helena de Melo Franco.9 Ed.So Paulo:RT,2007. CESTARE, Terezinha P;PELEIAS,Ivan R.Proposta de relatrios para a gesto de custos em uma pequena indstria caladista na cidade de So Paulo.disponvel em <www.ccontabeis.com.br/18cbc/445pdf> .Acesso em 02 de maio de 2009. PEDROSA, Carlos Jos. A contabilidade como instrumento de gesto. Alagoas: Macei. disponvel em

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CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando Asas ao Esprito Empreendedor. So Paulo: Saraiva 2005. DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa

empresarial. So Paulo: McGraw-Hill,1989. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

2.1. Estrutura do Pano de Negcio


Dolabela (2001) estrutura um plano de negcio composto vrias partes entre elas:
1. ndice Analtico 1.1 Apresentao da empresa 2. Sumrio Executivo 2.1 Enunciados do projeto 2.2 Competncias dos responsveis 2.3 Os produtos e a tecnologia 2.4 O mercado potencial a oportunidade 2.5 Elementos de diferenciao 2.6 Previses de vendas 3.1 A Misso 3.2 Os Objetivos da Empresa 3.2.1 Situao planejada desejada 3.2.2 O foco 3.3 Estruturas Organizacionais e Legais 3.3.1 Descrio Legal 3.3.2 Estrutura Funcional, diretoria, gerncia e staff 3.3.3 Descrio da Unidade Fabril 3.3.4 Sntese das responsabilidades da equipe dirigente 3.4 Planos de operaes 3.4.1 Administrao 3.4.2 Comercial

3.4.3 Controle de qualidade 3.4.4 Terceirizao 3.4.5 Sistema de Gesto 3.4.6 As parcerias 4. O Plano de marketing 4.1 Anlise de Mercado 4.1.1 O setor 4.1.2 Oportunidades e ameaas 4.1.3 A clientela 4.1.4 Segmentao 4.1.5 A concorrncia 4.1.6 Fornecedores 4.2 Estratgias de Marketing 4.2.1 O produto 4.2.2 A tecnologia e o ciclo de vida 4.2.3 Vantagens competitivas 4.2.4 Planos de Pesquisa & Desenvolvimento 4.2.5 Preo 4.2.6 Distribuio 4.2.7 Promoo e Publicidade 4.2.8 Servios ao cliente (venda e ps-venda) 4.2.9 Relacionamento com os clientes 5. Plano Financeiro 5.1 Investimentos Iniciais 5.2 Demonstraes dos Resultados 5.2.1 Custos Totais 5.2.2 Mo de obra direta 5.2.3 Mo de obra indireta 5.2.4 Custos Variveis 5.2.5 Custos Fixos 5.2.6 Depreciao, manuteno e conservao e seguros 5.2.7 Receitas 5.2.8 Impostos & Contribuies 5.3 Projees de fluxo de caixa 5.4 Balanos patrimoniais 5.5 Pontos de Equilbrio 5.6 Anlises de investimentos

6. Anexos 6.1 Anexo 1: Dados demogrficos 6.2 Anexo 2: Pesquisa Junto aos Clientes 6.3 Anexo 3: Pesquisa junto aos revendedores 6.4 Anexo 4: Pesquisa dos Concorrentes 6.5 Anexo 5: Pesquisa dos Fornecedores