UNIVERSIDAD DE LA SABANA

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL

MDULO:GERENCIA INTERNACIONAL

DOCENTE: Dra. LUZ SOFA MNDEZ A.

Administradora de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia, Especialista en Gerencia de Negocios Internacionales de la Escuela de Administracin de Negocios, Especialista en Comercio Exterior y Marketing Internacional de la Universidad Politcnica de Madrid Espaa, Maestra en Direccin Internacional de Empresas, de la Universidad Politcnica de Madrid- Espaa. Docente y Consultora en temas Gerenciales y de Gestin en Negocios Internacionales de las empresas del Sector Privado y Publico ; Docente de las especializaciones de l de la Universidad del Rosario. Actualmente Directora del Programa Expopyme del Centro de Investigacin y Desarrollo Empresarial de la Universidad del Rosario y Proexport Colombia

Mail:

PROGRAMA ACADEMICO

Objetivo:
Adquirir conocimientos y que le permitan a los participantes desarrollar competencias en actividades de PLANEACION, EJECUCIN Y CONTROL de reas de mercadeo internacional de las organizaciones Objetivos especficos:
Identificar los motivos por las cuales se internacionalizan las empresas Identificar El MERCADEO como poltica empresarial. Conocer las etapas en el proceso de internacionalizacin de la empresa y tipos de exportacin indirecta, directa. Analizar la MEZCLA DE MERCADEO INTERNACIONAL. Identificar Estrategias de producto y aplicar Herramientas para el desarrollo de productos para mercados internacionales. Identificar Estrategias de Distribucin y aplicar herramientas para la seleccin y seguimiento de CANALES DE DISTRIBUCIN. Identificar Estrategias de precios Identificar Estrategias de Publicidad, promocin y aplicar Herramientas para el desarrollo de la IMAGEN CORPORATIVA INTERNACIONAL. Identificar elementos para la Organizacin del AREA DE MERCADEO INTERNACIONAL. CONTENIDO TEMATICO 1. INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS 2. MIX DE MERCADEO - PRODUCTO Y PRECIO 3. MIX DE MERCADEO CANALES DE DISTRIBUCIN Y PUBLICIDAD 4. ORGANIZACIN DE AREAS INTERNACIONALES FUNCIONES Y PERFILES.

Metodologa
En razn que se busca el de perfeccionamiento de competencias de desarrollan actividades de: Adquisicin de conocimiento a travs de conferencia, videos y lecturas. Mejoramiento de habilidades a travs de talleres y aplicacin de herramientas en grupos.

Apoyos logsticos

VIDEOBEAM COMPUTADOR CON SONIDO TELON PARA PROYECCIN TABLERO ACRLICO MARCADORES TELEVISOR Y VHS

INDICE

INTRODUCCION ENTORNO LOCAL E INTERNACIONAL De la internacionalizacin a la globalizacin Factores de competitividad de un pas. Globalizacin y competitividad La globalizacin: una visin del mundo. Contexto europeo. Empleo PYMES Contexto latinoamericano Definiciones de competitividad en el ambiente organizacional Competitividad sistmica La competitividad y la estrategia empresarial Factores organizacionales para aumentar la competitividad El manejo de la informacin como elemento de competitividad empresarial Surgimiento de empresas inteligentes GESTION DE MERCADEO Introduccin general Marketing internacional. Conceptos bsicos. Anlisis del entornos internacional y propio. Marketing mix internacional el producto Marketing-mix internacional el precio Determinantes del precio Precio de penetracin. Comparacin Entre Precios Domsticos Y Precios De Exportacin Significado de cada uno de los incoterms:

Plazos y medios de pago Precios De Transferencia Internacionales Marketing-mix internacional la distribucin Seleccin de Canales Tendencias Globales de la Distribucin BIBLIOGRAFIA

PROGRAMACIN ACADEMICA POR SESIONES

Sesin 1 Junio2 1 Junio 2 1 Junio 2

TEMA ENTORNO INTERNACIONAL LOCAL

METODOLOGA E Clase Magistral mesa redonda Clase Magistral mesa redonda DE Mesa redonda Casos Talleres

BIBLIOGRAFIA y Modulo Primera Parte Hasta la pagina 28 y Modulo Bibliografa libre Canals Jordi, Internacionalizacin de la empresa Modulo Modulo Bibliografa libre

CONCEPTUALIZACION

INTERNACIONALIZACION EMPRESAS

2 Junio 9

ESTRATEGIA - PRODUCTO

Mesa redonda Casos Talleres

3 Junio16

ESTRATEGIA DE PRECIOS

MIX DE MERCADEO CANALES Mesa redonda DE DISTRIBUCIN Y Junio 16 PUBLICIDAD Casos Talleres ORGANIZACIN DE AREAS Mesa redonda INTERNACIONALES Junio 23 FUNCIONES Y PERFILES. Casos Talleres Presentacin de casos por equipos (Trabajo Final) Parcial escrito individual 4

Modulo Bibliografa libre

Bibliografa libre

De la internacionalizacin a la globalizacin

El crecimiento del comercio mundial en las ultimas dcadas es un hecho sobradamente conocido. Se demuestra a nivel macroeconoma, por su participacin en el PIB (Producto Interno Bruto) mundial. A nivel microeconmico se demuestra tambin por el aumento en las ventas al exterior que tienen las empresas.

Los mercados son cada vez menos locales y mas internacionales, los nichos de mercado hay que buscarlos fuera de las fronteras nacionales y el comercio internacional se ha convertido en un gran protagonista de la actividad econmica.

A la creciente integracin de las economas ha contribuido especialmente la eliminacin de barreras comerciales (arancelarias y no arancelarias) que se ha ido desarrollando a nivel mundial (acuerdos del GAAT / OMC (Organizacin Mundial de Comercio)) y regional (Unin Europea, Tratado de libre comercio: NAFTA, MERCOSUR, Pacto Andino, Asean, ETC.). La constitucin en 1995 de la OMC., que, con mas competencias, sustituye al antiguo GAAT, es un paso adelante hacia un sistema multilateral para la liberalizacin de intercambios. Los ltimos acuerdos en la ronda de Uruguay, han supuesto el mayor apoyo a la eliminacin de barreras comerciales y al establecimiento de numerosos puentes entre las cada vez mas numerosas reas regionales comerciales. Pero, es en el rea de la Unin Europea, donde la integracin ha sido mas intensa.

Desde el 1 de enero de 1993 existe un mercado al interior de la Unin Europea, que aunque con cierto retraso en algunas cuestiones, supone la libre circulacin de mercancas, capitales, servicios y personas dentro del espacio comunitario. En 1999 se inicio la unin monetaria. Los pases han pasado a esta fase (todos excepto Reino Unido, Dinamarca, Grecia, Suecia)cuentan con una nica moneda, el EURO (que convivi con las dems monedas locales hasta 1 de julio de 2002) y una nica poltica monetaria.

En 1993 se firmo el tratado de libre comercio NAFTA entre EE.UU., Canad y Mxico, con el objetivo de la creacin de una zona de libre comercio en esta rea. Otros acuerdos importantes en Amrica son el MERCOSUR y el Pacto andino y sumado a esto los acuerdos bilaterales o multilaterales que siempre buscan potencializar el intercambio comercial.

La globalizacin de la economa y los procesos continuos de integracin econmica regional provocan una mayor competencia a nivel empresarial. La apertura de mercados ofrece una serie de oportunidades , pero tambin es una amenaza por el incremento en el numero de competidores, que se encuentran con menos barreras, invadiendo los segmentos de mercados de otros. Sobrevivir en el mercado domestico resulta cada vez mas difcil para cualquier empresa independiente de su tamao.

Los procesos de globalizacin y competitividad reflejan con claridad las condiciones exigidas para que los procesos de cambio sean implementados en este nuevo mundo y por ende, la tendencia actual de las polticas de desarrollo de la naciones, los mercados y su industria.

La competitividad se ha conocido siempre como un esfuerzo de naciones o empresas, conscientes en desarrollar la capacidad de mantener sistemticamente ventajas competitivas que les permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico donde actan. Es un enfoque o instrumento que permite sobrevivir a una empresa, en pas o una regin para garantizar que sus caractersticas diferenciadoras se mantengan como ventajas competitivas frente a otros y en el mediano y largo plazo.

Factores de competitividad de un pas.

El informe de competitividad mundial del ao 1997, en el que analizan los 48 pases mas competitivos del mundo, esta encabezado por EE.UU., Singapur, Hong-Kong, Dinamarca y Suiza. La filosofa de este informe se basa en defender que el xito en los mercados esta determinado por la confluencia de tres factores bsicos:

La dotacin de recursos productivos en un sentido amplio, entendiendo por estos capital humano, infraestructuras, tecnologa y sistemas de financiacin que permitan la inversin. La poltica econmica del gobierno y la actuacin de los directivos de las empresas, por ser estos los encargados de identificar, valorar y potenciar las ventajas relativas disponibles y, sobre esta base, tomar las decisiones que afectan la generacin de valor aadido y comercializacin de los productos, cuyos resultados determinan en ultima instancia el crecimiento y prosperidad de la economa. El grado de apertura de la economa al exterior, el cual refuerza los lazos de unin entre los factores anteriores.

En el informe se enumeran 8 factores de competitividad que se consideran relevantes para determinar el nivel de competitividad de un pas. Las cuales son:

1.- Potencial econmico nacional. Evaluacin econmica considerada de inters, entre otras razones, por la existencia de una relacin directa entre competencia en el seno de una economa, y competitividad de sus empresas en el contexto internacional y por el papel que juega la formacin de capital en la obtencin de las ganancias de la competitividad. 2.- Internacionalizacin. Se analiza la participacin de un pas en los flujos comerciales y de inversin en el mercados internacional. Se considera que existe una correlacin entre competitividad y resultados comerciales en el exterior y entre asignacin de recursos mas eficientes e inversin internacional. 3.- Gobierno. Evaluacin de la poltica del gobierno en cuanto a condiciones que favorezcan la competencia entre empresas y minimicen sus riesgos econmicos, garantizando una marco macroeconmico y social estables mediante la aplicacin de polticas flexibles ante cambios en la coyuntura internacional. 4.- Financiacin. Engloba la calidad de los servicios financieros y el funcionamiento de los

mercados de valores. Trata de los riesgos y costos soportados por las empresas generadoras de valor aadido. 5.- Infraestructura. Recoge la disponibilidad de recursos naturales y de una red de transportes y telecomunicaciones que permitan mximo desarrollo de las empresas. 6.- Direccin. Evaluacin del grado de cmo las empresas son dirigidas de una manera innovadora, rentable y responsable. Hay sealar que en algunos pases se identifica la direccin con marketing y finanzas, mientras la produccin es un problema tcnico y como tal no significativo desde el punto de vista estratgico. Por el contrario pases como Japn y Alemania otorgan a la tecnologa y en consecuencia a los departamentos de ingeniera y produccin un papel relevante. 7.- Ciencia y Tecnologa. Evaluacin de la capacidad de creacin y difusin de nuevas tecnologas con la mayor eficiencia posible, como ingredientes bsicos en la consecucin de flexibilidad e independencia en las distintas economas. 8.- Capital Humano. Se analiza la dotacin del factor de trabajo, tanto en su aspecto cualitativo como cuantitativo, incluyendo informacin sobre motivacin, y cualificacin de la MO. Adems las condiciones de vida de la poblacin teniendo en cuenta los gastos en ocio y salud. El concepto de competitividad que se refleja a travs de estos factores es el de ventajas competitivas, concepto mas amplio que el de la ventaja comparativa de la teora clsica, ya que hace hincapi en la calidad de los factores productivos, y ampla, adems, el numero de estos. A medida que se van abandonando los supuestos del MODELO DE HECKSCHEROHLIN, la nocin de competitividad internacional se va haciendo mas compleja, convirtindose en la resultante de muchas variables de ndole macroeconmico y microeconmico, sobre las que adems tienen capacidad de influencia todos los agentes econmicos y sociales.1
1

En la teora de la ventaja comparativa, Ricardo consideraba que el unico recurso productivo para producir bienes era el

trabajo, ya que la especializacin productiva vendra marcada por el coste laboral unitario, es decir, el salario dividido por la productividad.

Sin embargo, en la realidad hay paises que exportan bienes, no porque la productividad del trabajo sea mayor en esos sectores, sino porque hay otros factores (materias primas, capital, o demanda) que hacen que su precio sea mas bajo. Un ejemplo claro son los pases de la OPEP que exportan ptrleo principalmente porque disponen de grandes cantidades de esta materia prima.

Se trata de analizar las diferenCias en la dotacin de factores entre pases. Por ejemplo, un pas con mucha mano de obra y poco capital tender a exportar bienes intensivos en mano de obra. Tambin influye la estructura de la demanda: un pas bien dotado de capital, pero con una demanda interna muy fuerte de bienes intensivos en capital, y en el que por tanto el precio del capital sea relativamente alto, tender a exportar bienes intensivos en trabajo y no en capital.

Los primeros estudios sobre la utilizacin de recursos productivos fueron realizados por los economistas suecos HECKSCHER y OHLIN. Se trataba de explicar la participacin relativa de los distintos pases en las importaciones mundiales a partir de las diferentes dotaciones de factores de produccin. El modelo fue enunciado por Ohlin y desarrolldo por Hecksher. Inicialmente, se considera que slo hay dos recursos productivos. Partiendo de una situcin de competencia perfecta en el mercado de factores y de productos se predice que cada pas tender a exportar aquellos bienes intensivos en el factor productivo del que tiene

La competitividad de la empresa viene determinada por: En primer lugar, por variables externas a escala del pas y del sector en el que acta. El marco general en el que acta es una de las bases de su posicin competitiva frente al resto. En segundo lugar por la actuacin de la misma empresa en el desarrollo de sus propios recursos y capacidades. Se trata de obtener ventajas competitivas en base a estrategias de liderazgo en costos y diferenciacin de producto.

Globalizacin y competitividad

Los conceptos de Globalizacin y Competitividad reflejan con claridad las condiciones exigidas para que los procesos de cambio sean implementados en este nuevo mundo y por ende, la tendencia actual de las polticas de desarrollo de las naciones, los mercados y su industria.

El trmino globalizacin propone la configuracin de procesos, en los que, distintos territorios se vuelvan profundamente interdependientes, desenvolvindose sincrnicamente aunque no de forma idntica. Esta diferencia hace que el mundo globalizado, no abarque a todas las naciones pues un buen nmero de ellas son perifricas al sistema integrado, debido a sus dificultades infraestructurales para ofrecer las condiciones bsicas que esta globalizacin exige. A pesar de esto, su vida social est ms que nunca determinada por las decisiones procesadas en ese centro globalizado o integrado.

mayor oferta, en relacin al otro factor.

Una consecuencia de este modelo es la constatacin de que el comercio internacional tiene grandes efectos en los precios relativos de los bienes y por tanto en la distribucin de las rentas que generan. Aquellos sectores cuyos precios de exportacin aumentan, experimentan grandes beneficios en la medida en que utilicen bienes intensivos en factores de produccin abundante.

La aplicacin prctica de este modelo nos indica que aquellos paises con mano de obra barata tendern a exportar bienes intensivos en trabajo, pus sern competitivos en su produccin, mientras que los intensivos e capital tendern a exportar bienes abundantes en este recurso productivo. No obstante estudios realizados por el premio Nobel W. Leontieff para la economa norteamericana (caracterizada por su gran potencial en capital y tecnologa) muestran divergencias con este principio ya que en determinadas etapas las exportaciones de EE.UU. eran mas intensivas en mano de obra y menos en capital que sus importaciones.

La tecnologa permite abaratar el coste de otros recursos productivos -incluido el trabajo - en la produccin total. Actualmente, podemos afirmar que la tecnologia es el factor decesivo para explicar la especializacion productiva de cada pais y su posicion en el comercio internacional.

La globalizacin busca la convergencia de los mercados del mundo como una cadena que incluye: el manejo de informacin, la investigacin y el desarrollo, la ingeniera, la produccin, la comercializacin, los servicios y la banca. Es una forma de gestin integrada a escala mundial de la gran empresa trans y supranacional, capaz de decidir, en beneficio propio, la instauracin de reglas del simulador anteriormente creadas por los Estados.

La competitividad se ha conocido siempre como un esfuerzo individual de naciones o empresas, consistente en desarrollar la capacidad de mantener sistemticamente ventajas competitivas que les permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico donde actan. Es un enfoque o instrumento que permite sobrevivir a una empresa, un pas o una regin para garantizar que sus caractersticas diferenciadoras se mantengan como ventajas competitivas frente a otros.

Tanto el nuevo proceso de Globalizacin, como el conocido fenmeno de la Competitividad han sido consecuencia de la evolucin de las economas del mundo y de la forma como se ha enfrentado la actividad laboral, con el fin de producir e intercambiar bienes de consumo,

En un principio, el mundo Agrario solventaba las necesidades de la gente con el simple intercambio del productos de la tierra. El valor de la produccin estaba ntimamente relacionado con el aporte a la supervivencia del hombre y su comercializacin bsicamente territorial.

Con la industrializacin y el desarrollo de cierta tecnologa de produccin que sustituy el trabajo artesanal, surgen productos, que aunque en su proceso de produccin cuesta menos se cobran mas caros.

En el mundo agrario el valor de la materia prima era mayor, poco a poco fue desmejorando el precio relativo de sus producto por una valoracin mayor del valor agregado de los productos industrializados.

En ese momento las sociedades se diferenciaron por el acceso o no a estos procesos industriales pero la supervivencia de las naciones se mantuvo autodeterminada a travs de impuestos arancelarios.

Con el desarrollo del sector de Servicios la oferta y la demanda entran en la era del valor agregado para productos o servicios iguales y la competencia se hace en base a caractersticas ajenas al producto o servicio propiamente dicho.

En los aos 90s se observ el desarrollo de un nuevo sector donde el manejo de la Informacin y la comunicacin de nuevos conocimientos coparon la atencin del mundo.

La tecnologa de informacin y comunicacin (TIC) impuls y prolong un ciclo de crecimiento econmico inusualmente largo debido a un aumento de la productividad basada

en el desarrollo de esta nuevas tecnologas.

La TIC ha sido el medio ideal para desarrollar conceptos como globalizacin y competitividad. La velocidad en los negocios que imprimi la comunicacin satelital (informtica, ciberntica, Internet) ha influido no solo en la produccin y comercializacin de productos sino radicalmente en la forma de hacerlo. Se ha desarrollado un nuevo sector econmico caracterizado por un costo marginal insignificante , con mrgenes de rentabilidad altsimos, que tiene la caracterstica de la inmediatez, que no requiere el desarrollo de complejos canales de distribucin y que impacta y cambia las bases culturales de las sociedades.

Este nuevo sector se ha convertido en el lder y prototipo de lo que la globalizacin significa, entrando en una gran parte de los hogares del mundo, los influyndolos y cambindolos sin respetar fronteras. BIENES CONSUMO DE AFRICA, VENEZUELA, BOLIVIA, ETC. COLOMBIA, AGRARIO

BIENES INDUSTRIALES

MXICO, ARGENTINA

TAIWN,

BRASIL, INDUSTRIAL

SERVICIOS

SUIZA, ETC.

PANAM,

ISLAS

CAIMN, SERVICIO

INFORMACION

UE, USA, IRLANDA

INFORMACI N TECNOLOG A CONOCIMIE NTO

Esta nueva realidad globalizada est liderada por tres bloques econmicos principales: USA, UE y Japn.

La UE est realizando esfuerzos para crear un bloque lo suficientemente fuerte que equilibre el poder econmico, poltico y tecnolgico de USA. Ha exigido a los pases que deseen hacer parte de la regionalizacin el cumplimiento de parmetros mnimos de convergencia en su desarrollo y esta invirtiendo grandes sumas de dinero en infraestructura y tecnologa en sus pases miembro.

Japn trata de recobrar su posicin competitiva tras 10 aos de dificultades.

Las naciones se han unido a nivel econmico y poltico a travs de pactos y/o

regionalizaciones que integren competidores de un igual o similar nivel de desarrollo para conseguir igualdad o superioridad en la posicin competitiva frente a otras regiones.

La globalizacin: una visin del mundo.

El proceso de globalizacin (que se inicio en los aos setenta para algunos y desde la instalacin de la ONU poco despus de la Segunda Guerra Mundial, para otros), generaliz una poltica exterior donde la idea de los mercados comunes y dems tratados de libre comercio deba imponerse.

Las nuevas condiciones que el fenmeno impuso en el mundo, han generado procesos de cambio en mltiples aspectos del orden social, poltico y econmico de todas nuestras sociedades. Estas modificaciones han hecho que los retos de innovacin y adaptacin estn al orden del da y que los modelos tradicionales de desarrollo macro y microeconmicos sean revaluados y enriquecidos para que los esfuerzos a enfrentar obtengan resultados de alta efectividad y productividad.

Dentro de este contexto, las regiones, naciones y empresas, estn enfrentadas permanentemente a una realidad de difcil convivencia: la incertidumbre.

En los negocios, la velocidad es la nueva ley y la planeacin se convierte en el ejercicio de entrenar equipos para sacar provecho de cambios impredecibles. Las empresas buscan mano de obra barata en los pases del tercer mundo y trasladan all buena parte de sus operaciones industriales.

En poltica, movimientos ciudadanos internacionales e interculturales hacen exigencias sin precedentes a los gobernantes.

En geopoltica, pases de tradicin centenaria (pe. la Unin de Pases Soviticos) de pronto aparecen tan sobrecargados de problemas insolubles que su propia viabilidad se pone en duda.

En ciencia, la humanidad encuentra que nunca haba sabido tanto, pero nunca haba encontrado tantas limitaciones para llevar los frutos de ese conocimiento a quienes ms lo necesitan. Los mas necesitados pertenecen a naciones del Sector Agrario con bajo adquisitivo (generalmente con un PIB per capita mximo de US$3.000), que no logran acceder a este desarrollo tecnolgico y ven limitado su acceso a productos como medicamentos debido a que sus mercados no son prioridad de comercializacin de las grandes transnacionales.

Resulta entonces imperativo enfrentarse a preguntas, donde el pronstico acertado garantizar una Decisin correctiva a aprovechar:

En primera instancia habra que plantearse: Qu tan profunda ser la reduccin del crecimiento en Estados Unidos para los prximos aos?. Puede Europa asumir el liderazgo de la economa mundial sin realizar reformas estructurales (empleo, sanidad, pensiones) , si Estados Unidos falla? Se sumergir Japn en una recesin an ms profunda que la que lo aqueja desde hace un lustro? Cules sern los pases ms afectados (los del Sudeste asitico Amrica Latina) en el mundo en desarrollo?.

La globalizacin ha entrado en esta nueva etapa, que difiere bastante de lo que se esperaba hace 10 aos cuando exista la conviccin de que se haba llegado a la frmula que acelerara el crecimiento y mejoraran el bienestar mundial. Hoy, se sabe que la frmula no est completa y que la salida no est en ninguna receta individual. Se trata de un proceso en construccin, que debe replantearse permanentemente en forma sistmica para incluir a quienes han sido dejados al margen.

El gran peligro ahora es la profundizacin de las brechas en el conocimiento, los precios relativos de los productos y en las nuevas condiciones del intercambio de bienes entre quienes tienen y quienes no tienen:

1. Hay una brecha digital, entre los pases que tienen acceso a los avances en computacin y telecomunicaciones y los que no. (TIC) 2. Hay una brecha educativa que separa a los pases que logran educar a su poblacin para las exigencias de la economa del conocimiento y los que se quedan atrs. 3. Hay una brecha de salud, entre los pases que tienen el conocimiento cientfico y el dinero para investigar, y los que sufren las enfermedades de los pobres, como la malaria y la tuberculosis. (Evidenciado en la expectativa de vida en el primer mundo de cerca de 80 aos y en los del tercer mundo 60 a 70 aos)

Estas distancias se estn ampliando rpidamente porque para los pases en va de desarrollo competir en el mercado nico globalizado es cada vez ms difcil y su solucin exige mucho ms que las reformas legales y regulatorios que se aplicaron con tanto entusiasmo en la dcada pasada.

Mientras en los pases desarrollados la gente se enferma y se muere por consumir en exceso, en las naciones en va de desarrollo an muere gente por desnutricin.

Contexto europeo.

Dentro de este marco la Unin Europea se ha planteado unos objetivos a desarrollar a corto plazo que dinamicen el proceso de consolidacin de la regin como bloque econmico mundial. Estos objetivos pretenden fortalecer los niveles de calidad de vida de todos los ciudadanos de la Unin y garantizar un futuro de alta productividad y desarrollo para las generaciones venideras.

Los cuatro objetivos son:

1. 2. 3. 4.

Promover nuevas formas de gobierno a escala europea; Estabilizar Europa y reforzar su presencia a nivel mundial; Redefinir las prioridades econmicas y sociales, y, Mejorar la calidad de vida de todos.

El factor clave para la estabilizacin del continente es la estrategia para la ampliacin de la Unin Europea. Se han llevado cabo negociaciones de adhesin con los pases candidatos, adems de poner en marcha el debate pblico sobre una verdadera poltica de libre movimiento de su gente dentro de sus fronteras.

La evolucin de las estructuras demogrficas, los nuevos valores y los efectos inducidos por el euro garantizan que el proceso de regionalizacin en bloque esta en la conciencia de los dirigentes de las naciones y de igual forma en la de los ciudadanos en general.

As mismo, la economa europea ha ido constituyndose en una entidad cada vez ms integrada a medida que va realizndose el gran mercado interior:

Los flujos trans-fronterizos se asimilan a los flujos nacionales.

Las estrategias de inversin de las empresas y, por ende, las polticas de empleo y de crecimiento, se conciben cada vez ms a escala del territorio europeo.

El volumen del comercio exterior con los terceros pases representa un porcentaje estable limitado al 8 por 100 del PNB de la Unin, pero esos intercambios constituyen un estmulo de la competencia cada vez ms activa.

El incremento a largo plazo de la tasa de crecimiento de la economa europea requerir un notable aumento del coeficiente de inversin, que actualmente es del orden del 19 por 100 (frente al 24% de principios de la dcada de los 70).

La dinmica del territorio europeo depende de su capacidad para afrontar esta competencia mundial mediante el desarrollo de las oportunidades que ofrece una competitividad global.

Como estrategia para conocer el mejoramiento de la competitividad de su industria en general, compara los resultados obtenidos y sus progresos frente sus principales

competidores, Estados Unidos y Japn.

La realidad muestra que contina aumentando la brecha que la separa de la competitividad Estadounidense. Las cifras sealan:

COMPARATIVO DE LOS INDICADORES DE INGRESO, PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO EN EUROPA Y USA (1997-2000) % DE CRECIMIENTO

UE PNB per capita Productividad Empleo 20/o 1.30/o 1%

USA 3.40/o 2.2% 1.9%

El problema a superar en la UE, parece ser, la falta de dinamismo en las empresas, en la industria y en las administraciones y cierto temor a invertir en nuevas tecnologas, lo que resta velocidad en el proceso de globalizacin

Por lo tanto las acciones se encaminarn a desarrollar estrategias que permitan:

1. 2.

la creacin de empleo el desarrollo en tecnologa, innovacin e inversiones inmateriales

3. aumento de los niveles de productividad y activacin del funcionamiento de los mercados 4. desarrollo de los mercados de exportacin, competitividad de los precios, la calidad del servicio, y el nmero de servicios innovadores. 5. Optimizacin de los mrgenes de beneficio,

Empleo

Como se ha analizado, la lucha contra el desempleo estructural y la creacin de nuevas actividades deben seguir siendo un objetivo prioritario en la Unin Europea, sobre todo en este momento donde el contexto macroeconmico, se muestra como el ms favorable de los ltimos seis aos. En el ao 2000 se crearon 2,5 millones de puestos de trabajo, ms de dos tercios de los cuales han correspondido a las mujeres.

Sin embargo estas reformas estructurales de los mercados laborales a mediano y largo plazo deben integrar ciertas caractersticas de tipo cultural-organizacional que vayan modificando el esquema de generar empresa, para hacerla mas competitiva globalmente.

Por ejemplo Redefinir conceptos como:

el espritu empresarial, la empleabilidad, la adaptabilidad e la igualdad de oportunidades.

Gracias a ellas se podr pensar en un enfoque integrado del problema laboral y lograr un incremento real del volumen de creacin de empleo.

Las acciones se situarn inicialmente a escala nacional, si bien el marco comunitario resulta esencial para el intercambio de prcticas correctas y el establecimiento de objetivos comunes, posteriormente corresponder a los Estados miembros aplicar esas orientaciones en funcin de las caractersticas particulares de su mercado laboral nacional.

Es imperativo eliminar los obstculos frente a la insercin de la fuerza de trabajo que limitan la movilidad de los trabajadores. Este objetivo requiere sistemas fiscales ms eficaces, mayores inversiones en la educacin, la formacin continua y medidas para reducir el dficit de conocimientos.

PYMES

Las PYMES son objetivo y motor del desarrollo de la Unin Europea. Su problemtica est siendo analizada para definir estrategias que faciliten su rol protagnico dentro del proceso de integracin.

El Grupo Operativo dedicado a las PYME dentro de la Comisin de desarrollo de la Unin Europea, aportar el diseo de medidas que simplifiquen el entorno administrativo y reglamentario de las empresas, garantizando:

1. La existencia de servicios bsicos indispensables para la gestin de las empresas como la gestin financiera, la contabilidad o la gestin de personal. 2. El mayor acceso a los servicios de la Administracin Pblica, a menudo demasiado complejos, de los que dependen las funciones de contratacin, la formacin, las normas de aplicacin de la proteccin social y las normativas locales o nacionales sobre calidad y medio ambiente. 3. Las oportunidades de formacin para los empresarios y sus colaboradores, incluidas las calificaciones correspondientes a oficios tradicionales (artesanado, turismo y comercio), que cuentan con un elevado potencial de empleo.

Uno de los grandes problemas de las empresas jvenes o en expansin es el acceso a la financiacin a largo plazo. Las PYMES europeas tienden a utilizar prstamos a corto plazo, que son caros y arriesgados... Las empresas de fuerte crecimiento gastan 40% ms que las de poco crecimiento en el proceso de innovacin y en el desarrollo de nuevos productos y servicios. La proteccin con patentes es seis veces ms cara en Europa que en Estados Unidos. Por eso resulta urgente la creacin de una patente europea ms barata y vlida en toda la Unin, as como la ayuda a las empresas para encontrar recursos financieros para explotar sus resultados de investigacin.

En los ltimos aos se han venido mejorando las ideas sobre innovacin. Se considera de la mxima prioridad la baja del costo administrativo de hacer negocios, y la intensificacin de las informaciones sobre fuentes financieras y buenas prcticas en todo lo relativo a la transferencia de tecnologa. Las empresas jvenes e innovadoras deben tener un acceso ms fcil a los programas y resultados de investigacin...

Frente a las relaciones con el resto del mundo, se deben orientar las fuerzas de la globalizacin en beneficio de todos, incluyendo una nueva ronda de negociaciones comerciales para consolidar el sistema multilateral acompaados por nuevas normas que respondan a las exigencias de la sociedad civil.

Asimismo deben iniciarse negociaciones en sectores fundamentales como la competencia y las inversiones con la vista puesta en los intereses de los pases en desarrollo, ya que la poltica comercial no se puede limitar a hacer frente a los intereses del mundo empresarial sin conseguir beneficio a las poblaciones ms pobres del mundo.

Contexto latinoamericano

Contrariamente al proceso reactivador vivido por Europa, donde la prioridad ha sido el desarrollo de polticas para generar mayor productividad y calidad de vida de una manera sustentable, el proceso de globalizacin en Amrica Latina se vivi a travs del proceso de apertura con la incertidumbre y el temor por la amplia desigualdad existente entre los propios pases en vas de desarrollo.

Este proceso ha carecido de dinamismo debido a:

1. La oposicin pasiva a la unin real de las Amricas de muchos grupos de intereses fuertes, como militares y sectores empresariales de dura tendencia conservadora, por temor a la readecuacin de recursos y mercados. 2. Los gobiernos se vieron en dificultades para implantar el modelo de ajuste estructural a tiempo debido a las guerras civiles de fuerte envergadura como las de El Salvador, Guatemala, Nicaragua y Colombia. 3. La clara diferencia al interior de los pases subdesarrollados: Mxico, pudo avanzar ms en materia privatizacin y llev a cabo profundas reformas que le permitiera participar en el TLC, mientras que Colombia por ejemplo, se estancaba en su crisis de seguridad

interna.

Se aprecia claramente que los pases ms avanzados en comercio internacional tienen mayor capacidad para invadir los mercados regionales, superando parcialmente problemas de:

1. 2. 3.

baja competitividad internacional de lucha contra el crculo vicioso: pobreza / baja productividad / pobreza y............... la desventaja en capacidad tecnolgica, tanto en maquinaria como en procesos.

En la mayora de los casos es imposible enfrentar la magnitud de la inversin que estas tres variables exigen para permitirse el desarrollo deseable.

Por ejemplo, la inestabilidad del marco socioeconmico y la incipiente disposicin de redes institucionales y de infraestructura son una obstruccin para el crecimiento de empresas fuertes y sanas al igual que la falta de una poltica econmica consistente y de largo plazo que sobreviva a los vaivenes polticos de turno.

El acceso al desarrollo de la ciencia y la tecnologa surge de manera aislada y no de forma institucional o estatal, convirtindose en un factor determinante de dependencia, una forma de medir el subdesarrollo y una razn de mapeo de la jerarquizacin de pases en el rea.

En consecuencia, la innovacin, que es uno de los temas prioritarios en productividad, se manejan tangencialmente. Se ha tenido algn nivel de sentido innovativo, pero solo ha sido suficiente para los mercados propios y no para los externos. Esto representa uno de las mayores dificultades de los empresarios ante la globalizacin.

Una estructura con muchos productores atendiendo mercados pequeos como los centroamericanos no es una plataforma apropiada para ensayar expansin, desde dentro. Aunque an en los pases europeos se fomente la empresa pequea, para los pases subdesarrollados el problema no est en tener muchas empresas pequeas, sino en el bajo nivel de integracin que stas tomen al enfrentarse con las multinacionales.

La inversin extranjera se ha convertido en la alternativa para dinamizar la actividad productiva, industrial y de servicios de estos pases. Se abren grandes garantas para el inversor extranjero y se hace promocin internacional de oportunidades de sectores con futuro donde se trata de garantizar un proceso donde se obtenga el paradigma econmico de:

Inversin / productividad

Inversin / rentabilidad Rentabilidad / costo competitivo

Pero de olvidan que es necesario estabilizar una serie factores internos y externos, como mano de obra calificada, acceso a materiales y capacidad productiva con costos y precios estables.

Por otro lado el difcil binomio inflacin / desempleo en Latinoamrica, es ms crtico de lo que aparenta. El desempleo y los bajos ingresos reducen la capacidad de adquisicin de un alto porcentaje de la poblacin lo que conlleva a la contraccin misma de la demanda y a sub-utilizar la capacidad productiva instalada.

Pero sin lugar a dudas, para alcanzar algn nivel aceptable de competitividad, se requiere un ambiente ms o menos estable en lo referente a variables como seguridad pblica, jurdica y financiera. Muchas de estas limitantes al crecimiento productivo parecieran no tener incidencia directa, pero un sistema judicial incipiente como el de muchos pases subdesarrollados, no favorecer el ambiente sano que toda economa necesita para crecer. La presencia de mercados irregulares, en asociacin a actividades como el contrabando de mercancas, el lavado de dlares u otras transacciones especulativas financieras desalientan la inversin nacional y extranjera y el proceso de globalizacin de la regin.

Definiciones de competitividad en el ambiente organizacional

En el mundo actual no slo compiten regiones y naciones sino las empresas y sus productos con sistemas productivos, tecnolgicos y educacionales de las sociedades que los generan. Esta nueva competencia busca reflejar:

Una visin del mundo contemporneo, sumergido en valores sociales, que acepta diversas combinaciones de organizacin y mercado; Un concepto superior al del comercio internacional; La vida prctica, donde se lucha ferozmente por mercados y donde las regulaciones internacionales modifican permanentemente valores sociales.

Dentro de este nuevo concepto se pretende que la integracin de las variables econmica, social, cultural, poltica y ecolgica con su complejidad creciente resuelva los problemas de interdependencia que surgen entre sus actores, ofrecindoles la oportunidad de

Desarrollar la habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participacin en el mercado Que una organizacin tenga la capacidad de mantener sus ventajas competitivas para alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en un entorno socioeconmico

determinado. Conquistar, mantener y ampliar su participacin en los mercados correspondientes. Generar un conjunto de habilidades y condiciones para el ejercicio de la competencia, entendida esta ltima como la rivalidad entre grupos comerciales y como parte de la lucha econmica. Que un pas, sector o empresa, tenga la capacidad de participar en los mercados externos

De esta forma la competitividad industrial se ha convertido en el producto de la interaccin compleja y dinmica entre cuatro niveles econmicos y sociales de un sistema nacional, que son los siguientes:

El nivel micro, donde las empresas y sectores industriales especializados buscan simultneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin. El nivel meso donde el Estado y los actores sociales desarrollan polticas de apoyo especfico, fomentando la formacin de estructuras y articulan procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad en general. El nivel macro que ejerce exigencias de alto desempeo sobre las empresas organizaciones El nivel meta que desarrolla estructuras que promueven la competitividad a travs de slidos patrones bsicos de organizacin jurdica y poltica con suficiente capacidad social de organizacin e integracin estratgica de sus actores.

La interaccin de estos cuatro niveles econmicos ha generado un concepto nuevo de competitividad empresarial basado en un nuevo patrn organizativo de la sociedad en su conjunto y por lo tanto sistemico.

Competitividad sistmica

Como hemos analizado, el concepto de competitividad se ha extendido desde el campo econmico a muchos otros. A nivel de Gestin, las organizaciones buscan la excelencia definiendo su estrategia competitiva.

En la dcada del 60 simplemente se hablaba de estrategia. A los pocos aos, para ser competitiva, la organizacin, deba definir una estrategia diferenciadora. Hoy se requiere que la estrategia sea: competitiva, diferenciadora y sustentable.

A travs de estas caractersticas de la estrategia de la empresa se est mejorando y cambiando significativamente para alcanzar las metas econmicas y comerciales que se propone y al mismo tiempo para garantizar en trminos sistmicos la sustentabilidad exigida actualmente. Por lo tanto debe:

 Ser respetuosa del medio ambiente: ecolgicamente sostenible y no basada en el deterioro del patrimonio natural. Con base en la utilizacin ptima de los recursos no renovables de manera eficiente, conserva los recursos renovables y no excede las capacidades de asimilacin de desechos de los ecosistemas.

Promover la conservacin y mejoramiento de la eficiencia en el uso de energa e incentivar el uso del gas natural y de fuentes de energa nuevas y renovables.

Estar basada en factores estructurales no circunstanciales, sino de carcter permanente ( p.e. la fijacin justa de salarios acordes al nivel de productividad de la mano de obra).

Generar valor agregado sobre los insumos bsicos de la produccin y mejorar la insercin de la economa nacional en el entorno internacional.

Ser incluyente de toda la sociedad, y en particular de sus grupos y segmentos ms pobres.

Estos esfuerzos sistmicos y globales hacia la competitividad ofrece a sus actores:

1. La creacin de un entorno sustentador con el esfuerzo colectivo de las empresas y con la iniciativa conjunta de las asociaciones empresariales, el Estado y otros actores sociales para conducir hacia un desarrollo relativamente acelerado de las ventajas competitivas.

2. El anlisis a nivel ORGANIZACIONAL (micro), que implica reconocerse como elemento de un subsistema subsumido en otros mayores. Para ser eficientes, hay que elaborar un planeamiento estratgico que contemple a la organizacin en el medio ambiente no slo meso y macro sino, tambin, el meta.

Para ello es importante que los pases dirijan sus energas hacia la obtencin de:

1. La estabilidad del contexto macroeconmico, donde la macro poltica haga llegar a las empresas-organizaciones seales claras e inequvocas de que deben acercarse a los niveles de eficiencia usuales en el contexto internacional.

capacidad de gestinEstrategias empresariales Gestin de la InnovacinMejores prcticas en el ciclo completo de produccin, desarrollo y comercializacin Integracin en redes de cooperacinLogstica empresarial TecnolgicaInteraccin de proveedores. Productores y usuarios.

A NIVEL MICRO

Poltica presupuestaria Poltica monetaria Poltica fiscal Poltica de competencia Poltica cambiara Poltica comercial Poltica de importacin Poltica de exportacin

A NIVEL MACRO

A NIVEL MESO LA COMPETITIVIDAD SE REALIZA A TRAVES DE INTERACCIONES

Poltica educacional Poltica Tecnolgica Poltica de infraestructura industrial Poltica ambiental Poltica regional

Factores socioculturales Escala de valores Patrones bsicos de organizacin, poltica jurdica y econmica

A NIVEL META

2.- Implementar polticas de nivel meso para garantizar el desarrollo sostenido de la competitividad. (La formulacin de las mismas ser poco promisoria mientras no se haga nada por estabilizar el contexto macro.) 3.- Que los grupos claves de actores sociales sean capaces de formular polticas y trazar estrategias en comn.

La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin de grupos que reconocen su interdependencia y la dinmica de su conducta organizativa: los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.

Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificacin estratgica. La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la efectividad global.

Para explicar mejor dicha efectividad, consideremos los niveles de competitividad:

la competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. la competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, el sector el cliente a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria y la estabilidad econmica para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad basada en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Factores organizacionales para aumentar la competitividad FACTORES SOBRE METODOLOGIA GENERAL LOS CAUSAS SE DEBE TRABAJAR Precios/costo HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

Creacin de ventajas comparativas Implantar sistemas de auto dinmicas evaluacin cualitativa y de auto evaluacin cuantitativa para promover el cambio estructural al Interior de la empresa. Aprendizaje y Mejora Continuos Acceder a informacin y utilizar guas para mejorar la gestin de los negocios. Llevar a cabo contados internacionales para lograr el conocimiento de los mercados internacionales. Levar a cabo contados internacionales para lograr el conocimiento de los mercados Internacionales.

Calidad

Servido al Cliente

Disposicin al cambio

Adecuacin a las Introduccin de Innovaciones reglas de la tcnicas y de organizacin competencia internacional: ambientales, laborales, subsidios y estmulos

Estrategia Competitiva

Establecer un nuevo patrn de Aprovechar todos los eficiencia programas de apoyo a la modernizacin y desarrollo productivo y empresarial

ESTILOS GERENCIALES Y DE ADMINISTRACIN ENTRE EL PARADIGMA DE LA

FACTORES SOBRE METODOLOGIA GENERAL LOS CAUSAS SE DEBE TRABAJAR GESTI0N DE CAMBIO Y EL ANTERIOR PARADIGMA ANTERIOR

HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

PARADIGMA DE GESTION DEL CAMBIO: PATRON DE Efectividad Metas centrales de coordinacin Autocontol y

Mando y Control

Mando centralizado Control vertical

Autonoma local. Cascada de niveles supervisores Horizontal La gerencia es la que sabe Autoevaluacin automejoramiento

Proceso decisorio participativo Estructura Crecimiento y Pirmide estable, crecimiento en Red chata y flexible de altura y complejidad a medida que unidades giles se expande Se mantienen plana cuando se expande Nexos bien definidos en sentido Lazos de interaccin y vertical cooperacin ente funciones a lo largo de lneas integradas Departamentos separados, definidas por productos finales especializados por funciones de y operacin Aprendizaje y mejora continuos Sistemas flexibles. rutinas Prcticas adaptables Siempre puede haber una manera mejor de definicin de tareas para cada grupo para cada Personal polivalente. Equipos ad-hoc

Estilos de Operacin

Personal Entrenamiento

y Organizaciones optimizada Procedimientos estandarizadas

Existe una manera ptima Definicin de reas individuo

Especializacin en una sola funcin Amplia delegacin de toma de decisiones Flujo de decisiones de arriba hacia abajo; de Informaciones de abajo Flujo mltiple horizontal y hacia vertical

FACTORES SOBRE METODOLOGIA GENERAL LOS CAUSAS SE DEBE TRABAJAR

HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

ESTILOS GERENCIALES Y DE ADMINISTRACIN ENTRE EL PARADIGMA DE LA GESTI0N DE CAMBIO Y EL ANTERIOR PARADIGMA ANTERIOR PARADIGMA DE GESTION DEL CAMBIO: PATRON DE EFECTIVIDAD Equipo adaptable, programable y flexible Muchas escalas Optimo relativo eficientes.

Equipos y Escala

Equipo dedicado. Tamao ptimo de planta para cada producto, la escala de la planta anticipa la demanda futura. Se aspira a economas de escala para la produccin en masa

Crecimiento orgnico segn la demanda real Economas de escala, de cobertura o de especializacin; solas o combinadas

Programacin de la Fijar ritmos de produccin Adaptar ritmo a variacin de Produccin demanda Producir inventarios (stos absorten variaciones en la demanda) Reducir el tiempo de respuesta Reducir personal en bajones Medicin de Productividad usar bajones para mantenimiento y entrenamiento

la Medicin distinta segn el Productividad total medida a lo departamento(compras, produccin, largo del proceso de mercadeo, entre otros) produccin de cada producto Porcentaje de tolerancia en calidad La meta es cero defectos y cero y rechazos rechazos

Proveedores, Clientes Competidores

Aislamiento del mundo exterior. Fuerte interaccin con el y Que los proveedores mundo exterior compitan en precios Lazos de colaboracin con Lograr productos estndar para proveedores, con clientes y en clientes masivos algunos casos, con competidores (por ejemplo, en Oligopolio a distancia con la Investigacin y Desarrollo) competencia La empresa como sistema cerrado

El manejo de la informacin como elemento de competitividad empresarial

El mundo de las empresas es posiblemente el medio de mayor desarrollo en cuanto a la reflexin sobre el uso del conocimiento y de la informacin. Desde mediados de los aos setenta, los grandes grupos industriales mundiales, enfrentados con una disminucin de su rentabilidad, empezaron a redisear sus procesos de produccin y a introducir los conceptos de empresa inteligente, de administracin del conocimiento, entre otros.

La rpida disminucin del costo de la comunicacin y las herramientas informticas permiti generalizar el acceso a la informacin y simultneamente transformar la capacidad de procesarla y difundirla en una mente importante de progreso. De esta manera, en plazos muy cortos, la inmensa mayora de los sectores productivos utilizaron la captacin y manejo interno de la informacin y el conocimiento como la clave de su ventaja competitiva, a la par de la productividad de su mano de obra, o los recursos naturales.

Es sabido que los mercados ineficientes requieren muchos intermediarios para transportar, almacenar, cobrar, garantizar, vigilar, informar, etc. La computacin y la conectividad permiti una sensible mejora en el funcionamiento de los mercados, al facilitar las siguientes funciones:

la circulacin instantnea de la informacin sobre precios y caractersticas de los productos, la creacin de facilidades mayores para juntar oferta y demanda, la administracin de las existencias y de las compras, el pago rpido y seguro, entre otras cosas.

Lo anterior permiti hacer mejores negocios, de forma ms eficiente y ms segura. Simultneamente, en la medida en que los sistemas informticos han ido asumiendo de forma creciente ciertas funciones, el papel de los intermediarios tiende a reducirse o a transformarse. Por otro lado, la disminucin de los costos de transaccin e intermediacin ha permitido aumentar la diversificacin de la oferta accesible, al permitir la entrada de un nmero creciente de empresas en los mercados.

Surgimiento de empresas inteligentes

El uso de las computadoras no solamente mejora el funcionamiento de los mercados, sino que permite aumentar la productividad de las empresas, a travs de varios mecanismos:

La automatizacin de un nmero creciente de actividades repetitivas de tipo productivo y administrativo aumenta la productividad individual y colectiva. La reduccin de los costos internos de operacin a raz de la posibilidad de comunicarse ms rpidamente de una divisin a la otra, o de simplificar la papelera, agilizan la integracin entre las diferentes funciones de la empresa.

Calidad analtica de la informacin

Pero el rea ms interesante y prometedora es la que atae a la administracin del conocimiento dentro la empresa. La complejidad creciente de los procesos productivos en la industria durante las ltimos dos dcadas, aproximadamente, ha conllevado al cuestionamiento de las formas tradicionales de produccin en las cuales los profesionales encargados deban organizar tanto los flujos fsicos de productos en la fbrica como los flujos de informacin necesarios para la produccin. El agotamiento paulatino de este modelo de organizacin del trabajo ha dado lugar en numerosos casos a experiencias en las cuales los diferentes niveles jerrquicos de la empresa participan en la organizacin del proceso productivo global: la dicotoma tradicional entre los que piensan y los que ejecutan tiende a desaparecer y a ser sustituida por un modelo de responsabilidades compartidas y crecientes en la organizacin sistmica y cooperativa del trabajo.

Una de las consecuencias de este modelo es la necesidad de disear flujos de informacin acordes a la difusin de las responsabilidades en la empresa. Estos flujos pueden traducirse por reuniones a nivel de equipo de trabajo, por una multiplicacin de los intercambios con clientes y proveedores, y por un uso masificado del Internet e Intranet y de las dems facilidades de comunicacin, al interior de la empresa y hacia fuera, para poner en comn y sistematizar conocimientos y as evitar el costo de reinventar procesos, contenidos o tcnicas constantemente.

EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL

La finalidad del plan de marketing internacional es la elaboracin y puesta en prctica de un programa de marketing en los mercados exteriores y por etapas, con base en unos objetivos cuantificables y un anlisis del entorno internacional y de las capacidades de la empresa. Es el instrumento bsico de la poltica de marketing internacional.

Podemos distinguir cuatro etapas.

La primera incluye el anlisis de situacin competitiva de la empresa y del mbito internacional en el que pretende desarrollar sus actividades. La segunda etapa contiene los propsitos de la empresa en mercados exteriores: qu mercados pretende alcanzar, con qu lnea de productos, cul va a ser la forma de entrada y qu objetivos se pretende lograr. La tercera etapa coincide con el programa de marketing conocido como Marketing-mix internacional: consiste en la elaboracin de las polticas que se utilizarn para conseguir los objetivos fijados en la etapa anterior, segn la situacin de la empresa, el entorno y la competencia internacional. La ltima fase es la de implantacin de todo el programa, su coordinacin, control y evaluacin .

De una forma ms detallada, las distintas etapas del plan de marketing internacional contienen los siguientes elementos:

1.

Primera etapa: Dnde estamos

1.1.

Anlisis del entorno propio

El plan de marketing internacional (PMI) comienza por un anlisis del entorno propio, es decir, de la situacin competitiva de la empresa. Esta debe conocer cules son sus fortalezas y debilidades en todos los mbitos: produccin, tecnologa, experiencia y conocimientos de marketing, nivel de recursos financieros y capacidad de financiacin, capacidad logistica, organizacin interna y externa, recursos humanos, etc., y todo ello desde la perspectiva de los mercados exteriores. Por ejemplo, una capacidad tecnolgica elevada permitir fabricar productos de mejor calidad que la competencia; una flexibilidad en cuanto al volumen de produccin har posible responder a grandes pedidos o atender a un mayor nmero de mercados; una gran experiencia internacional, preparacin y conocimientos de marketing permitirn afrontar las oportunidades y las amenazas de los mercados exteriores en mejores condiciones que las empresas ms inexpertas. En este primer anlisis de fortalezas y debilidades no debe olvidarse la valoracin sobre las capacidades y actitudes de los directivos y propietarios

de la empresa con respecto a la expansin internacional. El nivel de compromiso que la empresa est dispuesta a adquirir se manifiesta en los recursos, tanto financieros como humanos, que se destinan a las tareas internacionales. La direccin debe coordinar y prestar apoyo al departamento internacional de tal forma que el resto de departamentos colabore con su gestin y sus iniciativas. Adems de realizar una valoracin sobre la empresa, el PMI incluye un anlisis sectorial. Se trata de conocer la situacin a nivel internacional en la que se encuentra el sector de actividad de la empresa o, lo que es lo mismo, el ciclo de vida internacional del producto. El sector o a linea de productos representada por la empresa puede estar en una fase de madurez en unos mercados, de crecimiento en otros, o simplemente no existir en una serie de ellos. Es importante conocer cules son estas fases en cada uno de los mercados o reas geogrficas, quines son los paises ms competitivos, qu fuerzas afectan a la demanda y la oferta de productos, dnde se encuentra localizada la demanda y la oferta de los productos, etc. El anlisis del sector completa la valoracin especifica sobre los puntos fuertes y dbiles de la empresa. De forma explcita se han de valorar los recursos disponibles para la puesta en prctica del PML, as como las subvenciones y ayudas pblicas a las que puede acceder la empresa para el desarrollo de sus actividades internacionales. No tiene sentido elaborar una PMI que incluya la adaptacin de las distintas lineas de producto a cada uno de los mercados exteriores, el establecimiento de centros de produccin en un determinado nmero de pases o, por ejemplo, el registro de las marcas comerciales en todo el mundo, si no se dispone de un capital suficiente para llevar a cabo estas polticas. Ello no quiere decir que silos recursos son escasos no pueda desarrollarse un marketing internacional. Por muy limitados que sean stos, siempre se puede implantar un marketing-mix con los medios existentes. El xito de> la implantacIn del PMI no depende tanto de los recu soa4c4ind~ ~. su ~pJicaitrn, sino deja capacidad de la empresa part elabnmry levar a la prctica un PMI adecuat. Por ltimo, el anlisis del entorno propio debe valorar los objetivos generales de la empresa. El PMI se encuadra dentro del plan estratgico global y, por tanto, no puede contradecir las lineas marcadas por ste. El propsito general de una empresa puede ser el crecimiento rpido y la obtencin de beneficios a corto plazo, mientras que otra puede perseguir el crecimiento lento y constante, la inversin progresiva y la obtencin de resultados positivos a medio o largo plazo. El marketing-mix internacional no ser el mismo en empresas con objetivos generales tan dispares.

1.2.

Investigacin de mercados exteriores

El entorno propio, una vez conocido, se habr de confrontar con la situacin del entorno internacional en el que la empresa pretende expandir sus actividades e implantar una estrategia. El anlisis del entorno internacional comprende el estudio de las variables econmicas, culturales, polticas y legales de cada mercado. En esta fase se incluye el anlisis macroeconmico de pases, las previsiones de crecimiento, el consumo, la organizacin social, la evolucin demogrfica, las infraestructuras, las caractersticas culturales, las restricciones legales al comercio y la inversin, las barreras tcnicas, los niveles de incertidumbre poltica, etc. En el mundo, las diferencias son enormes, incluso en mercados similares pueden existir divergencias muy significativas. Esta informacin es genrica y puede obtenerse habitualmente de publicaciones externas (informacin de gabinete o desk research) y sin necesidad de desplazarse al extranjero ni incurrir en grandes costes. En esta primera fase de la investigacin de mercados se trata de identificar aquellos mercados exteriores potencialmente ms adecuados que sern objeto de

un estudio en profundidad, y a los que se dedicar mayor esfuerzo. En la segunda fase de la investigacin se realiza un trabajo de campo (field research) en los mercados preseleccionados con objeto de tener informacin detallada sobre la demanda de sus productos en cada mercado, las necesidades especificas de los clientes potenciales, los canales de distribucin, los mrgenes comerciales, las tendencias de mercado, las formas de promocin utilizadas, etc. Esta informacin no se encuentra, generalmente, en publicaciones salvo que exista un estudio de mercado especifico para ese sector o producto publicado por el ICEX, cmaras de comercio, asociaciones de exportadores, etc. La empresa tendr que acudir a distribuidores, agentes, fabricantes u otro tipo de colaboradores en mercados exteriores, contratar a una consultora especializada o desplazar a su propio personal para llevar a cabo estas investigaciones de mercado de mayor profundidad, que completan la informacin de gabinete. La investigacin de mercados exteriores incluye tambin el anlisis de la competencia internacional: cules son las empresas competidoras, qu productos representan, en qu mercados operan, su cuota en cada uno de ellos, cules son sus fortalezas y debilidades y qu estrategia desarrollan, etctera. Tambin deben estudiarse las posibles respuestas de la competencia a actuaciones de la empresa. Aunque no siempre es posible recabar informacin detallada de todos los competidores internacionales, la empresa tiene que hacer un esfuerzo por conocer con la mayor profundidad posible a las empresas con las que va a competir en el presente y en el futuro en un mbito internacional. 2. Segunda etapa: Dnde queremos llegar

Una vez conocidos y confrontados, por un lado, el entorno propio de la empresa (sus fortalezas y debilidades) y, por otro, el entorno internacional y la posicin de la competencia (las oportunidades y las amenazas), la empresa est en disposicin de decidir hacia dnde quiere dirigirse y de fijar los primeros objetivos en mercados exteriores. La segunda fase del PMI comprende la delimitacin de la situacin a la que la empresa quiere llegar, teniendo en cuenta su situacin de partida, los recursos con los que cuenta, los objetivos generales y la situacin que presenta el mbito internacional. En esta fase se eligen los mercados exteriores en los que se desarrollarn las actividades internacionales y en los que se implantar el programa de marketing internacional. Tambin se habr de decidir las lineas de productos que se van a comercializar en cada mercado. En empresas con poca diversidad de productos este dilema o binomio mercados/productos no suele presentarse, pero s en las que cuentan con varias gamas o lineas de producto. La decisin sobre productos a comercializar en cada mercado, al igual que todas las decisiones de esta fase, depende del anlisis que se ha realizado en la primera etapa. Tambin se habrn de seleccionar las formas de entrada en cada mercado. La internacionalizacin de las empresas no siempre se realiza a travs de las mismas vas. Existen muchas posibilidades: agentes, distribuidores, exportacin a travs de representantes propios o tradings, licencias de fabricacin, franquicias internacionales, jointventures, consorcios de exportacin, establecimiento de subsidiarias comerciales o de centros de produccin, etc. Todas ellas tienen sus ventajas y sus inconvenientes. En la elaboracin e implantacin del PMI ya se disean las estrategias con las que se pretenden abordar los mercados exteriores. Existen dos reas estratgicas diferenciadas: una que se refiere a la eleccin de una estrategia global o multidomstica, que se ha expuesto ya en el apartado anterior; la segunda consiste en una estrategia basada en costes, en la diferenciacin del producto o en una combinacin de ambas segn el mercado, que se expuso en el captulo 2 Las bases de la competitividad internacional. Por ltimo, en esta etapa se han de delimitar los objetivos que se pretenden alcanzar en cada mercado seleccionado. Por un lado, estn los objetivos estratgicos, que pueden

consistir en: obtener el liderazgo en un determinado mercado, defenderse de una determinada accin de la competencia, llegar a una determinada cuota de mercado, ir creciendo de forma progresiva, etc. Por otro lado, se han de fijar unos objetivos cuantificables en cada mercado y, adems, establecer unos plazos para alcanzarlos. Es decir, se trata de fijar la cuota de mercado que se pretende conseguir, el tiempo que se va a necesitar, el nivel de beneficios o la rentabilidad de los recursos empleados, los plazos de entrega que quieren alcanzarse, el posicionamiento de la marca, etc. La cuantificacin de los objetivos es una tarea ms sencilla cuando se circunscribe a mercados en los que la empresa ya tiene experiencia. Aunque en un primer PMI o en aquellos que contemplan nuevos mercados ser dificil la cuantificacin de los objetivos, se ha de intentar delimitarlos y definirlos con la mayor exactitud posible. Esto facilitar el control en la aplicacin del PMI y el anlisis de las desviaciones que se vayan produciendo entre los objetivos propuestos y los realmente alcanzados.

3.

Tercera etapa: Cmo vamos a llegar

Esta es la etapa en la que se define el marketing-mix internacional, es decir, el programa de marketing a travs del cual se pretenden alcanzar los objetivos y cuestiones delimitadas en la etapa anterior teniendo en cuenta los resultados del anlisis del entorno propio y del entorno internacional efectuados en la primera etapa. Se definen las politicas de producto, de precio, de distribucin y de promocin como herramientas de gestin a travs de las cuales la empresa pretende alcanzar una determinada posicin internacional partiendo de una situacin especifica (su propio entorno y el entorno internacional). La politica de producto consiste bsicamente en definir cules sern las caractersticas o atributos del producto destinado a mercados exteriores, con qu marca y envase se distribuirn y cul ser la garanta o el servicio postventa. El marketing-mix incluye tambin la elaboracin de estrategias, la fijacin de precios internacionales, la seleccin de los canales de distribucin, la gestin logstica internacional, as como las tcnicas de promocin y publicidad, y su gestin en mercados exteriores.

4.

Cuarta etapa: Implantacin

La ltima fase del PMI coincide con su puesta en prctica, para lo cual es necesario definir las tareas y los responsables para llevarlas a cabo, establecer los plazos de implantacin en cada uno de los mercados seleccionados, que pueden ser simultneos o secuenciales, asi como coordinar cada uno de los planes de marketing. En esta etapa tambin se lleva a cabo el control sobre la aplicacin del PMI y el anlisis de las posibles desviaciones que se vayan produciendo entre los objetivos previstos y los alcanzados. Este anlisis enriquece la

experiencia y los conocimientos necesarios para la elaboracin de planes de marketing internacional que se realicen en fases posteriores. El periodo de implantacin del PMI suele ser de un ao, aunque es frecuente simultanearlo con planes a medio o largo plazo (tres o cinco aos). La revisin de objetivos y resultados debe hacerse con una periodicidad anual.

RESUMEN

El marketing internacional es una tcnica de gestin empresarial cuya finalidad es aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas que ofrece el entorno internacional. Esta tcnica est al alcance de todo tipo de empresas que quieren mejorar su posicin en los mercados exteriores, con independencia de su tamao, del producto o del servicio ofrecido.

Muchas de las tcnicas de marketing nacional se utilizan tambin por el desarrollo del marketing internacional: las polticas de producto, la gestin de marcas, el servicio posventa, las estrategias de precios, las tcnicas de promocin, el control y coordinacin de las actividades de marketing, etc. Sin embargo, el hecho de que los bienes y servicios se comercialicen en distintos marcados hace necesario matizar esta afirmacin. Por un lado, son distintas la formulacin y la implantacin de las tcnicas debido a que se ha de considerar un mayor nmero de variables existentes en el entorno internacional; por otro, existen actividades propias del marketing internacional que no tienen lugar en el nacional, como, por ejemplo, la investigacin y seleccin de mercados exteriores y la seleccin de las formas de entrada en cada uno de ellos.

Las funciones propias del responsable del marketing internacional en la empresa son: la investigacin de mercados exteriores, la elaboracin del plan de marketing internacional, la organizacin del departamento y el control de la red exterior, la administracin de las operaciones Internacionales y la logstica internacional.

Existen dos opciones bsicas en la estrategia internacional: la estrategia global, basada en la estandarizacin del programa de marketing, y la estrategia multidomstica, que consiste en la adaptacin del programa a los mercados exteriores. Muy pocas empresas adoptan una de los dos, en sentido estricto, comercializando los mismos productos, al mismo precio, a travs de los mismos canales de distribucin y llevando a cabo la misma promocin en todos los mercados, o, por el contrario, adaptando cada variable a cada mercado. La mayora adopta una postura intermedia, ms o menos cercana a una de las dos opciones. Adems, es frecuente la eleccin de opciones distintas, segn los merados. En el diseo de a estrategia tambien deben identificarse las ventajas competitivas de la empresa, bien a travs de la diferenciacin del producto, via costes, o bien con una combinacin de ambas en funcin de cada uno d los mercados exteriores en los que quiera penetrar.

El pian de marketing internacional se desarrolla en cuatro etapas. La primera consiste en una valoracin de fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno internacional. Los resultados de este anlisis permiten en una segunda etapa definir qu posicin, en el mbito internacional, pretende ocupar la empresa. Se han de seleccionar los mercados, las lneas de producto a comercializar en cada uno de ellos, las formas de entrada, las estrategias y los objetivos estratgicos y cuantitativos en cada mercado. En la etapa

siguiente se define el programa de marketing o Marketing-mix, cuya puesta en practica va a hacer posible alcanzar la situacin deseada. Y, por ltimo, los de llevar a la prctica el plan analizando contrastando resultados y las desviaciones entre stos y los objetivos propuestos.

35

GESTION DE MERCADEO

An a riesgo de comenzar de forma que para algunos pueda resultar excesivamente simplista, vale la pena aclarar algunos conceptos e ideas bsicas relacionadas con el marketing y los mercados exteriores que en la prctica diaria empresarial afloran de forma un tanto confusa.

Empecemos por el concepto ms bsico: qu es marketing?, a que nos referimos cuando hablamos de marketing? A lo largo del texto nos vamos a centrar en el marketing como proceso y como mtodo. Dediquemos entonces aqu un espacio, breve y conciso, para intentar explicar el marketing como filosofa o enfoque empresarial. Tambin es importante aclarar lo que no es marketing pero que a veces se confunde con este trmino.

Qu significa que una empresa tiene una orientacin de marketing?

Contar con un enfoque de marketing significa ofrecer a los mercados lo que estos demandan. El elemento clave de las relaciones comerciales no es el producto sino las necesidades y deseos de los consumidores, cuya satisfaccin es el objetivo prioritario de la empresa.

Aunque pueda parecer que esta estrategia es habitual, no todas las empresas, ni mucho menos, actan bajo este prisma. Todava un porcentaje importante utiliza el denominado enfoque venta en su gestin empresarial: se intenta vender en los mercados lo que la empresa produce. Con demasiada frecuencia se comete el error de pensar que una larga experiencia en el sector y una buena calidad del producto son suficientes para el xito empresarial. Por ejemplo el jamn ibrico empieza ahora a exportarse. Muchos pronostican su xito. Sin embargo, con sorpresa, nos enteramos que muchos consumidores extranjeros ponen reticencias. No estn acostumbrados a la visin de esa pata negra, a otros les resulta demasiado grasiento ya que estn acostumbrados a los productos ahumados, y adems no saben con qu, dnde ni cmo comerlo. La calidad no es suficiente para motivar la compra, son necesarios otros componentes: envases, garantas, marca, servicio, precio y distribucin adecuados y una promocin suficiente que de a conocer el producto e incentive su adquisicin.

36

El enfoque o la filosofa marketing no debe estar presente slo en el departamento que lleva su nombre sino en todas las divisiones/departamentos de la empresa. De hecho en los mercados ms avanzados y en empresas globales tiende a desaparecer el departamento de marketing del organigrama de la empresa, ya que no se trata de aislar el marketing en un departamento estanco, sino que todas las divisiones funcionales: produccin, financiero, comercial, etc., asuman como propio el marketing. Bajo este enfoque, el departamento de produccin, antes de lanzar un producto habr investigado los mercados para conocer que es lo que quieren los posibles compradores. El departamento financiero tambin habr analizado y calculado no slo el costo de fabricar y poner un determinado producto en cada mercado sino tambin lo que el comprador esta dispuesto a pagar por adquirir los productos/servicios que ofrece la empresa. El departamento responsable de la gestin logstica debe conocer como y cuando exige el comprador o el punto de venta la entrega del producto. El departamento de promocin y comunicacin basar sus campaas en la motivaciones de compra en los distintos segmentos y mercados, y as sucesivamente.

Sin esta ptica, el plan de marketing- guin de la actuacin de la empresa en los mercados no tiene sentido. Todas las empresas presentes en el mercado, tienen un producto/servicio, una lista de precios, trabajan con determinados canales de distribucin y muchas desarrollan actividades promocionales. Sin embargo esto no significa que cuenten con un plan de marketing y menos an que tengan un enfoque de marketing.

En su acepcin como tcnica empresarial, el marketing internacional busca aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno internacional y defenderse de las amenazas, identificando las necesidades de los clientes potenciales situados en los mercados exteriores para satisfacerlas de forma ms efectiva que la competencia. 37

El plan de marketing internacional, su herramienta de trabajo, comprende un anlisis DAFO (DOFA) (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) de las capacidades de la empresa y de la situacin de los mercados exteriores; una delimitacin de objetivos en base al anlisis anterior y un plan de accin que es Marketing-mix (poltica internacional de producto, precio, distribucin y promocin).

Y que no es marketing? A menudo hay dos actividades con las que se confunde el marketing. Una es ventas y otra publicidad. El marketing es una estrategia y parte de la materializacin de la misma es desarrollada por la fuerza de ventas y por la publicidad. La faceta comercial tiene una visin a ms corto plazo: se intenta ganar batallas, mientras que marketing intenta ganar la guerra.

Otros concepto cuyo uso se ha extendido a casi cualquier foro de discusin es el de la globalizacin. Expresiones como: la globalizacin de los mercados, la aldea global , piensa global y acta local; se repiten una y otra vez en los medios acadmicos y los medios de comunicacin. Pero, qu entendemos exactamente por globalizacin?.

Globalizacin tiene dos acepciones. Una de ellas es la que contrasta con el trmino: internacionalizacin. La globalizacin es la etapa siguiente a la internacionalizacin. Las empresas que trabajan en los mercados exteriores, generalmente inician su actividad exportando a mercados cercanos, en fases posteriores se aproximan a mercados donde existe un mayor distanciamiento geogrfico o cultural utilizando formas de entrada de mayor compromiso, como pueden ser las subsidiarias comerciales o la creacin de sociedades mixtas con socios locales. Estn en proceso de internacionalizacin. Cuando el mercado domstico pasa a ser uno ms en la estrategia internacional de la empresa y cuando se produce un proceso de deslocalizacin ubicando los procesos de fabricacin y dems actividades de la cadena de valor (I+D, distribucin fsica, promocin, administracin y finanzas, ventas) en los pases que ofrecen mayores ventajas competitivas, la empresa ha entrado en el proceso de globalizacin: es global. Hay sectores, como el de la automocin, el farmacutico o el del calzado deportivo que son fundamentalmente globales. Empresas como Nike, Adidas, Reebook o incluso Kelme, fabrican ms del 800/o de su calzado deportivo en pases como China, Vietnam o Indonesia.

Sin embargo, la globalizacin tiene otro significado que es el de: estandarizacin. El desarrollo de las comunicaciones y las infraestructuras de transporte, el desmantelamiento de las barreras al comercio de bienes y servicios entre distintos pases y el crecimiento del comercio y la inversin internacional est acercando los mercados, igualando las diferencias culturales, y en muchos casos tambin las econmicas, legales y polticas. Los gustos, las necesidades y las motivaciones de los consumidores cada vez son ms parecidas, sobre todo entre ciertos segmentos de poblacin (jvenes, ejecutivos, turistas). Este hecho motiva el desarrollo de estrategias empresariales de tipo global, que permiten un importante ahorro de costos, al comercializar el mismo producto, con las mismas caractersticas y de la misma forma en todos los mercados. De nuevo es una opcin ms apropiada para la gran empresa, donde las 38

polticas de tipo global permiten obtener grandes economas de escala como elemento diferenciador con el que competir. El beneficio para la PYME en la adopcin de estrategias globales es mucho ms discutible.

Marketing internacional. Conceptos bsicos.

El marketing internacional es una tcnica de gestin empresarial. Su objetivo es aprovechar las oportunidades que ofrecen los mercados internacionales y defenderse de las amenazas de la competencia internacional. Las herramientas que utiliza son similares a los componentes del marketing nacional (llamado tambin domstico). Sin embargo existen diferencias. Por un lado, el entorno internacional es ms complejo que el entorno que rodea a la empresa que slo opera en su propio mercado. La incertidumbre es mayor, y este hecho influye en la estrategia internacional de la empresa. Por otro lado, las actividades tales como la seleccin de mercados o las formas de entrada en cada uno de ellos, son propias y exclusivas del marketing internacional;

Decisiones propias del marketing internacional son: la seleccin de las estrategias internacionales, la seleccin de mercados y la combinacin de productos/mercados, la seleccin de las formas de entrada, la combinacin de mercados/objetivos y las polticas de producto, precio, distribucin y promocin.

Funciones del departamento del marketing internacional son: la investigacin de mercados exteriores, la realizacin del plan de marketing internacional, la organizacin y reparto de responsabilidades del propio departamento y de la red exterior, la administracin de la operativa y la logstica internacional.

En la esencia del marketing internacional subyace el dilema: estandarizacin frente a adaptacin o, en otras palabras, la estrategia global frente a la multidomstica. La adopcin de una u otra tiene sus ventajas e inconvenientes. Generalmente, la empresa no lleva a cabo una de las dos opciones en sentido estricto. La mayora adopta una situacin intermedia, ms cercana a una postura que a otra. En ocasiones, son las circunstancias y caractersticas de los 39

mercados las que obligan a tomar una de las dos opciones.

El plan de marketing internacional se desarrolla en cuatro etapas.

La primera consiste en un anlisis de la situacin interna de la empresa que permita conocer cuales son las fortalezas y debilidades Una investigacin de los mercados exteriores de la competencia internacional. El resultado de estos anlisis permitirn a la empresa fijarse los objetivos de su actividad internacional: mercados en los que tiene intencin de operan la seleccin de productos/mercados, formas de entrada, estrategias y objetivos. La tercera fase coincide con la estrategia internacional en sentido estricto: el Marketing-mix internacional. La cuarta y ltima fase consiste en la aplicacin del plan, la coordinacin del mismo; su control y evaluacin

Anlisis del entorno internacional y propio.

La primera etapa del plan de marketing internacional comienza con el estudio y anlisis por un lado del entorno internacional en el que la empresa pretende dirigir sus actividades y por otro de la propia situacin de la empresa. El anlisis de las variables incontrolables (el entorno internacional) y de las que estn bajo el control de la empresa (el entorno propio), permiten conocer cuales son las oportunidades y amenazas que presentan los mercados exteriores y cuales son las fortalezas y las debilidades con las que cuenta la propia empresa.

El entorno internacional engloba cinco mbitos: el econmico, el cultural, el legal, el poltico y el de la competencia internacional.

El estudio del entorno econmico permitir conocer el tamao y las caractersticas econmicas de los mercados exteriores. Las variables analizadas variarn segn el sector en el que se encuadra la empresa. Habitualmente son objeto de estudio los datos tales como el PNB, variables demogrficas, datos de consumo e informacin sobre la situacin de las 40

infraestructuras (geogrficas, de transporte, energa, comercial).

El entorno cultural adquiere una gran importancia en la elaboracin del Marketing-mix internacional. Las diferencias culturales de los mercados hacen fracasar las estrategias globales llevadas a cabo por empresas que se limitan a transplantar las polticas que han funcionado con xito en sus mercados de origen. La reduccin de barreras al comercio internacional no ha impedido que sigan existiendo distintas culturas que disponen de su propia lengua, de unos valores y aptitudes propios, diferentes niveles educacionales y una idea distinta sobre la esttica.

Un apartado que no suele omitirse en cualquier investigacin sobre mercados exteriores son las barreras legales impuestas por los pases para impedir la importacin de bienes y servicios y as proteger la industria nacional. Las barreras legales ms habituales son: los aranceles, los contingentes o cuotas a la importacin, los impuestos, los controles administrativos en frontera, el control de cambios y las barreras tcnicas.

Las barreras tcnicas son consecuencia de normativas sobre seguridad e higiene, sanidad, medio ambiente, etc. Suponen, en muchos casos, altos costos de adaptacin de los productos. En algunos casos se trata de imperativos legales impuestos por las administraciones pblicas (homologaciones) y en otros, se trata de certificaciones concedidas por institutos privados de acuerdo a una normativa propia de calidad o seguridad, que aunque no sean de obligado cumplimiento por parte de los gobiernos, si que constituyen una autntica barrera de entrada al ser una exigencia que impone el mercado (los compradores no adquieren productos sin la correspondiente certificacin, que les asegura unos niveles mnimos de calidad).

Otro anlisis habitual al estudiar el entorno internacional es el poltico. Especialmente, cuando se trata de pases, poco conocidos o subdesarrollados, sujetos a posibles riesgos polticos.

Un anlisis que no puede faltar antes de que cualquier empresa se embarque en actividades internacionales es la competencia internacional. Es importante conocer bien la situacin en que se encuentran los competidores: conocer los productos similares que ofrecen, las estrategias que utilizan, sus fortalezas y debilidades y la previsin de posibles reacciones ante cambios de estrategia o entrada en nuevos mercados por parte de la empresa.

El estudio sobre el entorno propio incluye un anlisis sobre los recursos con los que dispone la empresa, su capacidad de produccin y tecnologa, la capacidad comercial y de su plantilla. Un aspecto de considerable importancia, por su incidencia en la gestin empresarial y por tanto tambin en la implantacin de una estrategia internacional es la motivacin de la direccin y su capacidad para incentivar a los empleados.

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El anlisis del entorno internacional y el propio ser la base sobre la que se sustentan la segunda y tercera etapas del plan de marketing internacional.

Marketing mix internacional el producto

Los distintos elementos que configuran el entorno econmico internacional obligan a la empresa a analizar las caractersticas ms apropiadas del producto que va a introducir en los mercados exteriores. Inicialmente, la empresa tendr que decidir los atributos ms adecuados para el producto o lnea de productos en cada mercado. Estos atributos pueden clasificarse en:

Intrnsecos: caractersticas fsicas, diseo y calidad; Externos: envase, embalaje y etiqueta, y Intangibles: marca y nombre comercial, garanta, servicios preventa y posventa. y el made in del producto.

La empresa deber decidir tambin si comercializa internacionalmente sus productos con la misma marca con distintas marcas en cada pas; los aspectos de proteccin de marcas y nombres comerciales son Importantes. En cuanto al envase, embalaje y etiquetado, habr de tenerse en cuenta la proteccin del producto y las posibilidades d promocin de estos atributos externos. Las preferencias de los consumidores, las normativas gubernamentales pueden imponer los productos una serie de exigencias tcnicas relativas a los atributos intrnsecos. El diseo y el nivel de calidad requerido por los mercados es otra variable a considerar en la poltica de producto. Los servicios de preventa y posventa y la garanta son elementos 42

diferenciadores del producto, y en mercados exteriores pueden utilizarse como factores de promocin. El made in del, producto influir en la decisin de compra del cliente extranjero. La imagen de origen tambin viene condicionada por otras variables del Marketing-mix. Una Imagen negativa . del pas de origen motivada por la oferta de productos con precios muy reducidos proyectar una impresin de baja calidad. Para corregir una mala imagen ser necesario realizar un gran esfuerzo en promocin potenciar algunos atributos del producto, como pueden ser los plazos y las condiciones de la garanta o el servicio al cliente,

Las marcas blancas: La empresa exportadora tiene la alternativa de comercializar sus productos con la marca de su distribuidor o detallista. sta es una opcin creciente, sobre todo en productos de gran consumo. La principal ventaja para el exportador es el ahorro en costos de promocin de una marca desconocida, la propia, as como la rapidez en obtener los beneficios de una marca ya existente. El distribuidor le ofrece una marca consolidada en el mercado. Frente a esta clara ventaja existen otros aspectos que han de tenerse en cuenta. Por un lado, la empresa pierde el control sobre el marketing local. La relacin directa con el consumidor desaparece y, por tanto, disminuye el feed-back necesario para la redefinicin de la estrategia de marketing internacional. Tambin se corre el grave riesgo de que el distribuidor prescinda del producto para pasar a suministrarse de otro proveedor perdiendo la empresa exportadora la cuota de mercado. El fabricante espaol de puzzles y juguetes educativos Diset utiliza las marcas blancas para un 30 % de sus exportaciones. En el cuadro se incluyen las ventajas e inconvenientes de las estrategias de marca globales, locales y blancas.

Marcas globales Ventajas Inconvenientes

Economas de escala.

Falta de identidad local.

Reduccin de costos de promocin y Falta de adaptacin a caractersticas publicidad. locales. Mayores posibilidades en el uso de Posible oposicin por parte de publicidad en medios internacionales. consumidores y gobiernos nacionalistas. Eliminacin de costos de creacin de marcas locales. Imagen mundial universal.

Fcil identificacin y reconocimiento por parte de viajeros internacionales. Marcas locales Ventajas inconvenientes

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Identificacin local.

Prdida de economas de escala. Mayores costos de creacin de marImagen difusa a nivel internacional.

Adaptacin a caractersticas de mer- cado locales. cas. Mayor aceptacin por parte de consu- midores y gobiernos nacionalistas. Rapidez de penetracin en caso de compra de marcas locales. Ocultacin del made in cuando el pas de origen tenga una imagen negativa. Marcas blancas Ventajas

Inconvenientes

Mayores mrgenes para el distribuidor que Competencia en base a precios. incorpora su propia marca. Falta de identidad. - Acceso rpido al mercado. Falta de control del marketing local. - Menores costos en promocin y posi Falta de comunicacin directa con el cionamiento de marcas. cliente final. Riesgo de salida rpida del mercado por anulacin de compras por parte del distribuidor.

Las cadenas de tiendas y grandes superficies se muestran a favor de utilizar sus propias marcas de forma creciente debido al mayor control que ofrece esta opcin, as como los mayores mrgenes comerciales que pueden obtenerse. Las empresas de los llamados pases de reciente industrializacin como Corea del Sur, Singapur, Hong Kong, Malasia o Taiwan, utilizan frecuentemente el sistema de marcas blancas para introducirse en mercados exteriores, debido a la falta de reconocimiento de sus marcas fuera de sus mercados domsticos.

La poltica general de producto en mercados exteriores presenta la doble alternativa de adaptacin frente a estandarizacin. La poltica seguida por las empresas no suele situarse en uno d los dos extremos, sino en un punto intermedio, que aproxime el producto a las caractersticas de los mercados, la obtencin de economas de escala (menores costos de produccin y comercializacin), as como una facilidad mayor para el control y la coordinacin del marketing internacional, son aspectos que favorecen la estandarizacin del producto; por otra parte, unas mayores perspectivas de beneficios y volumen de ventas consecuencia de una mejor adaptacin a las caractersticas de los mercados, y las demandas y hbitos de compra de los consumidores, justifican la puesta en prctica de una poltica de adaptacin.

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La poltica de desarrollo y planificacin de producto en mercados exteriores incluye decisiones tales como:

la creacin de un nuevo producto, la introduccin de nuevos usos, la modificacin de algunos de sus atributos, la comercializacin en los mercados exteriores sin modificacin ninguna o la eliminacin del producto, incluso en el mercado domstico.

Las patentes: Las patentes, cuya funcin es proteger los inventos y los procesos de fabricacin de nuevos productos, tienen distintas normativas en los mercados exteriores: duracin diferente (varan de cinco a veinte aos), posibilidad o no de renovacin, etc. En algunos pases slo se permiten patentes sobre los procesos; en otros se excluyen de este derecho algunos productos como, por ejemplo, los productos farmacuticos en la India.

No existe, como en el caso de las marcas comerciales, la posibilidad de patentar un producto internacionalmente. La empresa deber seleccionar los mercados en los que sea oportuno patentar sus invenciones. Hay diversos convenios internacionales sobre patentes, en los cuales se acuerda la existencia de un solo registro cuya validez se hace extensiva a todos los pases firmantes. Con ello se evita tener un registro en cada uno de los pases, si bien la aprobacin debe ser otorgada por cada pas de acuerdo a su legislacin.

Por ltimo, la introduccin de un producto o lnea de productos en un mercado exterior se ver afectada por una serie de factores que podemos clasificar en internos y externos. Entre los internos destacan: los objetivos generales de la empresa, sus recursos e infraestructura, el beneficio potencial que puede obtenerse y la eleccin de los modos de acceder a los distintos mercados exteriores.

Los factores externos ms relevantes son:

los gustos de los consumidores o clientes, el nivel y nmero de los competidores, 45

la fase en que se encuentra el producto de acuerdo a la teora del ciclo de vida internacional del producto, las normativas y exigencias legales, y la infraestructura y nivel de desarrollo econmico de los mercados.

Marketing-mix internacional el precio

Determinantes del precio

Para fijar los precios de los bienes y servicios que se comercializan en mercados exteriores se han de considerar tanto las variables internas como las externas a la empresa. Los costos directos e indirectos del producto, los objetivos de la empresa en cada mercado, as como la poltica llevada a cabo con respecto al producto, la distribucin y la promocin son variables controladas por la empresa que condicionarn, no obstante, el precio que la empresa decida fijar. Tambin influyen en el precio de exportacin caractersticas del mercado tales como la demanda, la competencia, las barreras legales, los tipos de cambio, la imagen del pas de origen en el de destino y la fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto exportado.

Variables de la Empresa Costos Objetivos Marketing-Mix

Variables de Mercado Demanda Competencia Barreras Legales Dumping Tipos de Cambio Made-in

Variables de Producto Ciclo de vida internacional del producto

Variables de Producto Ciclo de vida internacional del producto

Variables determinantes del Precio

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Los Costos : Los costos son un factor principal en la determinacin del precio. La fijacin de los precios en funcin de los costos totales (directos e indirectos) del producto, a los que se aade un margen comercial, es una frmula relativamente sencilla de aplicar y que se utiliza cuando no se conocen bien los mercados exteriores, bien porque la empresa exporta a travs de intermediarios como pueden ser distribuidores, consorcios de exportacin, etctera, o bien porque se trata de mercados en los que se tiene una presencia reciente. La empresa tiene que realizar el clculo de los costos de fabricacin y marketing internacional de un producto, ya que ser una informacin necesaria para conocer la rentabilidad de los distintos mercados.

El costo total de exportacin suele ser superior al domstico, ya que incluye componentes nuevos, como tarifas arancelarias en el mercado de destino, transporte internacional, mrgenes comerciales de intermediarios, etctera. Desglose de costos

Concepto de Costo Precio de fabricacin y marketing del producto Transporte y seguro Sub-total Tarifa arancelaria (15 %) Sub-total

Costo exportacin 1.000.00 150.00 1.150.00 172.50 1322.50

de Costo domstico 1.000.00 10.00 1.010.00

de

1.010.00

Margen comercial importador - distribuidor 132.25 (10%) Sub-total Margen comercial detallista (30%) Total 1454.75 436.32 1.891,17 1.010.00 303.00 1.313,00

Otra alternativa posible es el denominado precio de penetracin . Esta estrategia consiste en fijar desde el principio unos precios de exportacin suficientemente bajos para incrementar la demanda; el incremento de ventas repercutir en unas economas a escala que producirn una reduccin de los costos, por lo que el precio podr seguir mantenindose bajo. La empresa que lleva a cabo esta estrategia necesita capacidad financiera suficiente para soportar unos precios bajos hasta que se produce el tirn de la demanda necesario para reducir suficientemente los costos. McDonalds utiliza habitualmente esta estrategia de precios para introducirse en nuevos 47

mercados.

Precio de penetracin.

Tipos de cambio : Cuando los gobiernos intervienen en los tipos de cambio de las monedas, la situacin competitiva de los exportadores puede variar. Si se devala la moneda del pas, los precios que se pagan por las importaciones subirn, por lo que es posible que los exportadores que vendan en ese mercado tengan que bajar sus precios para competir con los productos locales. En esta situacin, lo ms probable es que los exportadores del pas aumenten sus exportaciones como consecuencia de la disminucin del precio.

En algunos mercados, generalmente de economa centralizada, el gobierno impone los tipos de cambio sin que necesariamente respondan a las condiciones de mercado. Por el contrario, en los pases desarrollados las variaciones en los tipos de cambio se deben al simulador de fuerzas de oferta y demanda del mercado. Las fluctuaciones son difciles de predecir.

El made in: La relacin entre la percepcin que tiene el consumidor final del pas de origen y el precio es un aspecto que se ha de considerar en la poltica de precios. Cuando el made in es desfavorable y el precio es bajo, el consumidor percibe el producto como de baja calidad, aunque esto no significa que deje de comprarlo. Pero se crea un clima de sospecha y es preciso tenerlo en cuenta para futuras actuaciones sobre precios.

El ciclo de vida del producto: La situacin del ciclo de vida del producto en cada mercado proporciona la posibilidad de aplicar distintos precios. Cuando el producto se encuentra en fase de introduccin y con poca competencia, la empresa cuenta con un mayor margen para fijar los precios; a medida que se avanza en el ciclo, el mercado impondr precios ms ajustados. El ciclo de vida del producto vara en el tiempo en cada mercado, lo que permite la diferenciacin

Precio baio

Crecimiento de la cuota de mercado

Reduccin de costes de fabricacin

incremento de la produccin y economias de escala

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de precios.

Comparacin Entre Precios Domsticos Y Precios De Exportacin

Las empresas fijan habitualmente sus precios de exportacin estableciendo una relacin con los precios domsticos, que justifique las posibles diferencias en base a distintos criterios. Es muy habitual tomar como

referencia los precios de la competencia. Un enfoque tambin habitual entre las empresas es fijar los precios de exportacin en funcin de los precios domsticos, forma que dependiendo de cada caso puede ser:

a) Precios de exportacin menores que los precios domsticos b) Precios de exportacin mayores que los precios domsticos c) Precios de exportacin iguales a precios domsticos d) Precios diferenciados

Las razones de adoptar distintos precios de exportacin en distintos mercados se debe a que las situaciones son distintas y las estrategias de marketing en cada uno de ellos pueden serlo tambin. Los precios diferenciados suponen fijar el precio ms adecuado para cada mercado teniendo en cuenta las variables de mercado, de empresa y de producto, tal como se ha comentado en el apartado anterior.

Cotizacin De Precios : La divisa en que se fija el precio y las condiciones de entrega y forma de pago son cuestiones que se han de considerar a la hora de fijar el precio de exportacin.

La Moneda Fijar el precio de exportacin en una moneda que no sea la del mercado domstico supone un riesgo por posibles alteraciones (devaluaciones o revaluaciones) en su cotizacin. As, tanto exportadores como importadores prefieren cobrar o pagar en su propia moneda o en una moneda fuerte, para evitar el riesgo de cambio. Si las transacciones internacionales se pagaran en el momento de fijar el precio o por anticipado, el riesgo no existira, pero no suele ser ste el caso.

Los conflictos que puedan surgir entre exportador e importador por la interpretacin de las obligaciones relacionadas con la entrega del producto se superan con la cotizacin de precios en los correspondientes incoterms. Se trata de establecer unas condiciones de venta, de 49

acuerdo a unas siglas aceptadas y reguladas internacionalmente, que indican las obligaciones de cada una de las partes, es decir, quin se hace cargo del costo y quin soporta el riesgo de las actividades relacionadas con la entrega de la mercanca. En funcin del acuerdo en el reparto de gastos y obligaciones, los precios de exportacin aumentan o disminuyen. Cuanto menores sean las obligaciones del exportador, ms bajos sern los precios que oferte a su cliente extranjero.

aparecer a continuacin del precio de exportacin) que indican las obligaciones de cada una de las partes en relacin a todas las actividades relacionadas con el envo de la mercanca. Estn regulados por la Cmara de Comercio Internacional de Pars, que los public por primera vez en 1936 y, desde entonces, han experimentado diversas modificaciones. La ltima revisin se realiz en 1990.

Normalmente se utilizan las siglas correspondientes a a definicin de las obligaciones en el idioma ingls. En total son trece trminos, clasificados en cuatro grupos: salida, sin pago del transporte principal, con pago del transporte principal y llegada. Los trece trminos ordenados de menor a mayor gasto y responsabilidad para el exportador.

Incoterms 1990

Grupo de las E (salida)

EXW

Ex works Free Alongside Ship Free Carrier Free on Board Cost & freight Carriage Paid To Cost, Insurance Freight Carriage Paid to

En fbrica Franco al costado buque Franco transportista Franco a bordo Costo y flete Transporte, pago hasta & Costo, seguro y flete

Grupo de las F (sin FAS pago del transporte FCA principal) FOB Grupo de las C (con CFR pago del transporte CPT principal) CIF ClP Grupo de (llegada) las D DAF DES DEQ DDU

Insurance Transporte y seguro pagado hasta Entregado en frontera Entregado sobre buque Entregado en muelle Un- Entrega derechos no pagados 50

Delivered At Frontier Delivered Ex Ship Delivered Ex Quay Delivered paid Duty

DDP

Delivered Duty Paid

Entrega derechos pagados

Significado de cada uno de los incoterms:

EXW: Ex Work Indica el precio de la mercanca colocada a la salida de la fbrica. Todos los gastos relacionados con el traslado desde ese punto al lugar de destino final son por cuenta del importador. Este incoterm es el que menos obligaciones, costos y riesgos supone para el exportador.

FAS: Free Alongside Ship El exportador se compromete a situar la mercanca al costado del buque. Los gastos de carga y descarga de la mercanca en el buque y los del resto de las operaciones hasta el destino final son por cuenta del importador.

FCA: Free Carrier Este incoterms significa que el exportador se compromete a poner la mercanca en el punto de partida del transporte principal, hacindose cargo tambin del despacho de exportacin en aduanas

FOB: Free On Board El vendedor se encarga de poner la mercanca a bordo del buque y tambin del despacho de aduanas con los trmites para su exportacin. El resto de la operacin ser por cuenta del importador.

CFR: Cost Freight / CPT: Carriage Paid To Ambos incoterms indican que el exportador encarga y paga el transporte principal, as como todas las actividades relacionadas con el envo hasta el punto o puerto de destino. El incoterm CFR se refiere exclusivamente al transporte martimo, mientras que CPT se puede utilizar para todo tipo de transporte.

CIF: Cost, Jnsurance Freight / CIP: Carriage, Insurance Paid to Es el mismo caso que CFR y dPI, pero, adems, el exportador se hace cargo del seguro de transporte. Tambin la excepcin citada para CFR es vlida para elE, ya que aunque el exportador paga el transporte principal hasta el puerto de destino, el importador corre con el riesgo de prdida y dao desde que la mercanca se encuentra al borde del buque.

DAF: Delivered At Frontier Es un incoterm exclusivo del transporte terrestre. En este caso el exportador pone la mercanca en el lugar y punto convenido de la frontera, encargndose de los trmites de exportacin.

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DES: Delivered Ex Ship En este caso el exportador pone la mercanca a disposicin del comprador en el puerto de destino sin descargar la mercanca ni hacer los trmites en la aduana de importacin.

DEQ: Delivered Ex Quay El exportador se encarga del envo de la mercancia hasta que se encuentra en el muelle portuario de destino, incluyendo los trmites de importacion.

DDU: Delivered Duty Unpaid / DDP: Delivered Duty Patd DDP es el incoterm que supone mayores obligaciones y gastos para el exportador. En este caso el exportador pone la mercanca a disposicin del comprador en el lugar convenido en el pas de importacin, encargndose de todos

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los trmites relativos al envo. El trmino DDU es similar, pero se diferencia en que el exportador no se hace cargo de los trmites de importacin.

Plazos y medios de pago

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 Los plazos y medios de pago son aspectos que se han tener en cuenta en la poltica internacional de precios. Cuanto mayores sean los plazos acordados para el pago, mayores sern los niveles de precio; cuando el pago es al contado se suelen conceder descuentos sobre el precio de venta. El medio de pago en una operacin de compraventa internacional se elige en funcin de la confianza entre las partes y los usos y costumbres del mercado. El medio de pago ms seguro es el crdito documentario irrevocable y confirmado.

Existen varios medios de cobro y pago de las operaciones internacionales. Como se dijo cada uno de ellos implica diversos niveles de riesgo de impago para el exportador.

Cheque personal El importador, una vez recibida la mercanca, emite un cheque contra su cuenta bancaria, al portador o nominativo, y se lo enva al exportador. El cheque personal implica un gran riesgo para el exportador, ya que no existe garanta alguna de pago. El banco compensar el cheque slo si hay fondos en la cuenta. Otro inconveniente para el vendedor es el tiempo que tardar su banco (dos o tres semanas, por trmino medio) en compensar un cheque personal y los gastos que este proceso lleva. Es un medio de pago que se utiliza cuando existe una gran confianza entre exportador e importador.

Cheque bancario Ofrece una mayor seguridad de cobro, ya que el banco slo emitir un cheque bancario si el importador pone a su disposicin fondos suficientes. El banco del importador emitir el cheque contra su cuenta en un banco corresponsal del pas del exportador, en la divisa convenida. Este medio de pago evita el riesgo de impago una vez que el cheque est en manos del exportador. Sin embargo, sigue existiendo el riesgo de que el importador, una vez recibida la mercanca no enve el cheque. El tiempo que tarda el banco del vendedor en compensar el cheque bancario es mucho menor que en el caso del cheque personal.

Transferencia bancaria y orden de pago simple El importador ordena a su banco que enve el pago al banco del exportador. En el caso de la transferencia este pago se hace en cuenta, mientras que la orden de pago se lquida en caja contra la firma de un recibo. Tanto la transferencia bancaria como la orden de pago son ms seguras que el cheque bancario, ya que no existe el riesgo que conlleva el envo de documento (extravo, robo, etc.).

Remesa simple En este caso el exportador inicia el procedimiento al enviar al importador una letra de cambio, recibo o pagar, por el importe y el vencimiento acordado. El importador deber pagar a su vencimiento. Esta operacin se realiza casi siempre a travs de bancos, de forma que el documento de pago lo tramitar el banco del exportador al del importador y ste lo presentar al pagador, es decir, el importador. Este medio de pago implica tambin una gran confianza entre las dos partes.

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Remesa documentara El exportador enva al importador a travs de su banco el efecto comercial a cobrar y toda la documentacin relativa a la mercanca (documentos representativos de la mercanca, factura comercial, etc.). El banco tramitar esta remesa de documentos a travs de un banco en el pas del importador, pero ste para recibir los documentos, que son los que autorizan la propiedad de la mercanca, habr de pagar el importe de la venta o aceptar el efecto. La ventaja para el exportador es que la propiedad de la mercanca no se transmite hasta que el comprador paga o se compromete formalmente a ello mediante la aceptacin. La ventaja para el importador es que puede rechazar las mercancas si no son conformes al realizar una comprobacin, aunque sta slo puede ser superficial. El riesgo para el exportador es que finalmente el comprador no retire los documentos y tenga que repatriar la mercanca, almacenarla o buscar un nuevo comprador.

Crdito documentarlo Es uno de los medios de pago ms utilizados en el comercio internacional. Es el medio ms seguro, tanto para el exportador como para el importador. Se suele utilizar, especialmente, con nuevos clientes o con aquellos que no son de toda confianza, y tambin para operaciones de importe elevado. El inconveniente es que se trata de un medio de pago ms laborioso y, sobre todo, ms caro que los anteriores.

El crdito documentario se inicia con las instrucciones que da el importador a su banco (banco emisor) para que emita un crdito a favor del exportador. El banco se compromete a pagar el importe acordado, siempre que el exportador entregue correctamente los documentos requeridos. Slo si los documentos son conformes, el banco abonar el importe acordado. El banco suele utilizar un segundo banco (banco avisador ) en el pas del exportador.

El crdito documentario tambin se denomina carta de crdito (letter of credit). siendo frecuente su reconocimiento por la abreviatura L/C.

Con el crdito documentario el importador se asegura que el exportador cumple lo acordado en cuanto a las caractersticas y plazos de entrega de la mercanca, mientras que el exportador tienen la certeza que cumpliendo las condiciones pactadas recibir el pago correspondiente.

Los crditos documentarios pueden ser revocables o irrevocables. Son revocables cuando el banco del exportador puede modificar o cancelar el crdito en cualquier momento y sin previo aviso. Por el contrario, en un crdito irrevocable no puede haber ninguna modificacin ni cancelacin por parte del banco, por lo que supone una mayor seguridad. Existe la modalidad de crdito documentario irrevocable confirmado cuando el banco corresponsal en el pas del importador que hace de intermediario tambin se compromete al pago, por lo que se da una doble confirmacin. Esta modalidad es el medio de pago ms seguro.

Los bancos son muy exigentes en cuanto al cumplimiento exacto de los requisitos para la concesin del crdito. Las mercancas, facturas y notas de aviso deben coincidir, los incoterms se han de especificar claramente, etc. 55

Algunos errores frecuentes en la formalizacin de los crditos documentarios son los siguientes:

Documentos sin firmar. Nombre y direccin de las empresas mal deletreadas. Descripciones inadecuadas de las mercancas incluidas en los envos. Direcciones incorrectas para el destino de las mercancas. Contradicciones en los documentos, como, por ejemplo, citar distintos incoterms en los documentos referidos al mismo envo; citar el conocimiento de embarque en un documento y en otro referirse a la carta de porte areo, etc.

Precios De Transferencia Internacionales

Los precios de transferencia se refieren a los precios de las mercancas vendidas dentro del mismo grupo empresarial, es decir, de una divisin o departamento a otro, o bien a una sucursal/filial. Cuando los establecimientos comerciales estn situados en distintos mercados la fijacin de los precios de venta del centro de produccin a la red de subsidiarias es ms compleja.

Son muchas las variables que afectan a la fijacin de precios de transferencia y, tambin, muchas las frmulas alternativas. En este sentido, el desarrollo, la administracin y la defensa de las distintas frmulas alternativas pueden llegar a ser un trabajo laborioso. La fijacin de precios de transferencia es una tarea en la que se han de tener en cuenta: los objetivos de beneficio, la estrategia de la empresa en los distintos mercados y las regulaciones gubernamentales.

Es necesaria la intervencin de muchas personas: el director financiero, el director de marketing, el asesor legal y fiscal, y los directores de las divisiones de produccin y ventas implicadas en la transaccin comercial.

El precio de transferencia pagado por un grupo internacional a su departamento de produccin debe perseguir la optimizacin del inters del grupo ms que el beneficio por divisiones, departamentos o filiales. Lgicamente, el departamento de produccin estar interesado en que 56

se fije un precio alto de transferencia, mientras que la sucursal de ventas se ver favorecida por un precio bajo. Es muy posible que un margen comercial que no es atractivo para el departamento de produccin lo sea para la sucursal, o viceversa. Puede, incluso, que no sea para ninguno, pero si desde el punto de vista de los intereses generales del grupo.

Existen distintas polticas de precios de transferencia cuya finalidad es reducir los conflictos entre central y sucursales. El departamento de produccin puede controlarse segn criterios de costos y cumplimiento de objetivos, en lugar de considerarlo exclusivamente como centro de beneficios. En este sentido, el objetivo de las sucursales es vender a precios que les permitan ser competitivas en los mercados exteriores. Por otro lado, las sucursales de venta podran operar como centros de servicios ms que como centros de beneficios, eliminando una fuente de conflictos. Sin embargo, con la poltica de centralizacin de beneficios en la matriz surgen problemas, como el que las sucursales no sean todo lo eficientes que podran ser o no estn suficientemente motivadas para operar con el objetivo de optimizar beneficios. Cuando se mantiene el criterio de considerar los distintos departamentos y divisiones de la empresa (central o sucursales) como centros de beneficios, existen varias alternativas para fijar los precios de transferencia:

Precios de transferencia mnimos Es un caso extremo que favorece a las sucursales de venta. El precio de transferencia se calcula como el costo de fabricacin directo. ste seria el precio ms bajo, probablemente muy inferior al que las sucursales pudieran obtener para el mismo producto de otros suministradores. El departamento de produccin no estar motivado en absoluto en vender al precio de costo de fabricacin, ya que percibir que, de alguna manera, est subvencionando la actividad de las sucursales y perdiendo posiciones de competitividad respecto al resto de divisiones del grupo.

Precios de transferencia mximos ste es el caso opuesto, en el que el precio de transferencia que pagaran las sucursales se fijara en funcin del precio que tendran que pagar por adquirir el mismo producto fuera de la empresa. Este criterio favorece al departamento de produccin. A veces es difcil de calcular al no existir compradores externos, por lo que el precio se tendr que fijar artificialmente o con base en experiencias similares.

Precios de transferencia cost-plus Entre los dos extremos apuntados se puede considerar una gama de precios intermedios que suponen dividir el beneficio o margen comercial entre el departamento de produccin y las sucursales o el departamento internacional.

Comenzando por el costo mnimo, el precio cost-plus supone aadir una cantidad fija por unidad de producto o bien un porcentaje, que haga que el precio resultante sea aceptable tanto para el departamento de produccin como para las sucursales. El plus o margen es un porcentaje negociado por ambas divisiones, un porcentaje sobre los gastos generales o de inversin del departamento de produccin. Un buen precio de transferencia debe considerar, adems, el beneficio el global del grupo y 57

fomentar la cooperacin entre las divisiones. Debe tambin reducir el tiempo de negociacin y la tarea contable.

Por otro lado, el grado de compromiso de la empresa con los distintos mercados exteriores complica an ms la fijacin de precios de transferencia. Lo normal es que fijen distintos precios segn el tipo de comprador: un establecimiento permanente, una joint-venture, una licencia, un distribuidor, etc. Dadas las mismas condiciones, la empresa intentar vender a mayores precios en una joint-venture que si se trata de un establecimiento propio. Este inters es mayor cuando se trata de licencias o distribuidores. Pero en todas estas situaciones la empresa tambin se encuentra condicionada por los intereses de la otra parte.

Evidentemente, en los precios de transferencia, al tener la mercanca que cruzar fronteras, se han de tener en cuenta muchos factores que no se consideran cuando se trata de operaciones de venta en el mercado domstico, en especial, los requisitos de las autoridades fiscales y aduaneras.

La inspeccin fiscal y aduanera Las grandes empresas pueden buscar ventajas fiscales al fijar los precios de transferencia artificialmente. Cuando los pases tiene diferentes niveles de presin fiscal, la empresa intentar obtener mayores beneficios en aquellos con menor presin fiscal y precios de transferencia ms altos en filiales situadas en pases con mayores niveles impositivos. En ocasiones existen dificultades o limitaciones para la repatriacin de beneficios, por lo que aunque la presin fiscal fuera baja, no tiene sentido acumular mayores beneficios en estos pases.

Las autoridades fiscales suelen controlar de cerca los precios de transferencia de grupos internacionales, ya que existe el riesgo de recaudar menos de las empresas que fijan precios de transferencia artificialmente bajos con el objetivo de pagar menos impuestos..

Las autoridades aduaneras tambin estn interesadas en controlar los precios de transferencia, ya que cuanto mayores sean, mayores sern los ingresos por impuestos a la importacin.

Marketing-mix internacional la distribucin

Seleccin de Canales

De acuerdo a los objetivos propuestos en cada mercado, la empresa deber seleccionar los canales de distribucin ms adecuados y gestionar la distribucin fsica del producto, desde que recibe el pedido hasta que se entrega al cliente final. 58

La empresa trabajar con una distribucin comercial larga, corta o directa, en funcin de las caractersticas y los objetivos propuestos en los diferentes mercados.

Distribucin larga: Este tipo de distribucin es utilizada por empresas con poco conocimiento del mercado o con escasa presencia fsica. Tambin suele utilizarse en la etapa de introduccin de productos o en mercados con distribucin muy fragmentada como, por ejemplo, el mercado japons, donde intervienen muchos intermediarios.

La ventaja que ofrece la distribucin larga es su bajo costo, comparado con la distribucin corta o directa, ya que son menores los costos de transporte, almacenamiento, etc., y las economas a escala producidas por los envos conjuntos, sin fraccionar en bultos ms pequeos, que serian necesarios para la venta al detalle. El inconveniente es el alejamiento entre la empresa y los clientes finales, lo que supone un menor conocimiento del mercado, sus necesidades y los cambios que pueden producirse. El control sobre el Marketing-mix es menor, ya que se deja, en parte, en manos de los canales de distribucin.

Distribucin corto : En este caso la empresa elimina uno de los intermediarios de la cadena, bien distribuyendo directamente a detallistas, o bien a sus centrales de compra. Las ventajas que aporta la distribucin corta son un contacto ms directo con el mercado y un ahorro de los mrgenes comerciales que incorporaran los mayoristas. Como contrapartida, La empresa deber hacer frente a una distribucin ms dispersa y un mayor gasto por este concepto, y necesitar contar con una cierta capacidad logstica adaptada al volumen de la empresa.

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Distribucin directa : Es un tipo de distribucin muy adecuada para el suministro de grandes equipos o productos industriales muy especializados, as como grandes proyectos industriales y de servicios. Se utiliza en los distintos tipos de marketing directo, permitiendo al fabricante llegar directamente a sus clientes sin la actuacin de intermediarios.

La venta directa internacional de productos de consumo exige una gran capacidad logstica, generalmente con grandes almacenes y equipos informticos de tratamiento de pedidos. Las ventajas de la distribucin directa son el contacto directo con el cliente y la eliminacin de mrgenes comerciales de intermediarios. Todo ello permite una respuesta rpida de la empresa a los cambios de la demanda

En los pases desarrollados, las empresas de distribucin comercial, tanto mayoristas como detallistas, son cada da de mayor tamao y prestan una amplia variedad de servicios, lo cual hace que la distribucin sea ms gil y sencilla de gestionar. Por contra, los pases menos desarrollados cuentan con canales de distribucin de menor tamao, un sistema ms fragmentado y una oferta de servicios ms reducida, tanto a los proveedores como a sus clientes. Hay, sin embargo, varias excepciones como, por ejemplo, Japn, pas con un elevado grado de desarrollo pero con un sector de distribucin comercial muy atomizado.

Tendencias Globales de la Distribucin

Las tendencias globales de la distribucin comercial son: concentracin de los canales, tanto horizontal como vertical; internacionalizacin de los grandes grupos de distribucin; diversificacin hacia otras actividades distintas a la distribucin como las inmobiliarias o los servicios financieros; mayor utilizacin de marcas propias: especializacin en lneas de productos de gran surtido a nivel minorista, y el incremento de otras formas de distribucin como los almacenes populares, las llamadas tiendas de conveniencia , la compra por catlogo, telecompra y compra desde casa a travs de ordenador.

Concentracin Como paso previo a la internacionalizacin, los grupos de distribucin tienden a crecer dentro de sus mercados locales. Aumentan su tamao a travs de absorciones, fusiones, incremento de capital social; se extienden geogrficamente en el mercado e incrementan su cuota de ventas. En 1991, el grupo francs Carrefour (tercer distribuidor detallista francs de alimentacin) compr el grupo Euromarch (novena posicin en la distribucin agroalimentaria en Francia). Pero adems de una concentracin de la propiedad, se da una concentracin de la 60

distribucin a travs de otras frmulas como, por ejemplo, el comercio asociado. Cada vez es menor el nmero de tiendas independientes. Las ventajas de la concentracin, tanto horizontal (entre el mismo tipo de canales) como vertical (entre, por ejemplo, mayoristas y minoristas), hacen que las empresas sean ms competitivas y puedan aprovechar las economas de escala.

Internacionalizacin: La saturacin de muchos mercados, el aprovechamiento de las economas de escala y las oportunidades que ofrecen pases menos desarrollados y, en este sentido, menos saturados, son los factores que justifican la salida al exterior de los grupos de distribucin. Las empresas de distribucin europeas y japonesas y, en menor medida, las norteamericanas, son las que mayores procesos de internacionalizacin estn acometiendo.

Por otro lado, existen dos estrategias de internacionalizacin: globalizacin y adaptacin. La estrategia de globalizacin implica la internacionalizacin con las mismas frmulas comerciales. La convergencia de los hbitos y comportamientos de los consumidores y las economas a escala que se producen son los motivos que inducen a adoptar esta estrategia. Loewe, Gucci, Cartier o Ikea comercializan sus productos a segmentos de mercado homogneos en los distintos mercados, lo que hace que desarrollen una estrategia global. Las franquicias internacionales tambin utilizan esta estrategia de forma generalizada (Benetton, Body-Shop, Tele-pizza, McDonalds y 7-Eleven son algunos ejemplos).

Sin embargo, las cadenas de supermercados e hipermercados utilizan mayoritariamente la estrategia de adaptacin a cada pas y descentralizacin de la gestin. La internacionalizacin de Carrefour, en Espaa con el nombre de Pryca (Precio y Calidad), es un caso tpico de estrategia adaptada.

Incremento de marcas blancas Existe una tendencia creciente entre los distribuidores de utilizar marcas propias en los productos que comercializan a travs de sus superficies. Distribuidores como Ikea (de origen sueco) o Marks & Spencer (de origen ingls) utilizan casi exclusivamente marcas propias. Las marcas blancas o propias se utilizaban para la promocin de productos econmicos, por lo que el consumidor viene asocindolos con artculos de baja calidad. Los distribuidores estn haciendo un esfuerzo para utilizar marcas propias en productos de calidad cambiando as la apreciacin de los consumidores hacia estos productos y consiguiendo, adems, una lealtad mayor de su clientela.

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Caracteristicas de los CANALES

Caracteristicas del PRODUCTO Caracteristicas del M ERCADO Seleccin de los canales de distribucion

Objetivos en el M ercado

Seleccin de los Canales de Distribucin

Especializacin La especializacin es clave para diferenciarse de la oferta existente. Los consumidores, cada da ms exigentes, aprecian el comercio especializado en una lnea de productos, pero con gran surtido.

La opinin y las necesidades de los grupos de distribucin son aspectos a los que cada vez prestan ms atencin los fabricantes, constituyndose en autnticos protagonistas del mercado y desplazando, en este sentido, al consumidor. La concentracin de la distribucin en grandes grupos empresariales refuerza su posicin en las negociaciones de precios y condiciones de pago con los proveedores.

La seleccin de los canales de distribucin viene dada por las caractersticas de stos, ras del producto que se distribuye y, tambin, las condiciones y los objetivos en cada mercado. La importancia de la relacin y control con los canales de distribucin no ser la misma en los diferentes mercados. La forma de entrada utilizada, as como los hbitos y costumbres del pas, influirn en el tipo de relacin y en la capacidad de control que tenga la empresa sobre la distribucin comercial.

La logstica internacional, que comprende actividades tales como la gestin del pedido internacional, el transporte de la mercanca, la seleccin del embalaje, la documentacin comercial y administrativa, los seguros y la gestin de inventarios, representa un componente importante del costo final del producto. Una buena gestin logstica reducir este componente de costo, pero adems supondr un mejor servicio al cliente y, con ello, un mayor volumen de ventas. El cumplimiento de los plazos de entrega es una de las variables ms cuidadas por las empresas competitivas. La logstica internacional es mucho ms compleja que la domstica. 62

Las alternativas son mayores y el xito en su gestin reside en saber desarrollar la combinacin ms adecuada.

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CANALES DE DISTRIBUCION A NIVEL INTERNACIONAL

En una primera instancia las diferentes formas existentes de entrada en mercados extranjeros se pueden catalogar como: Exportacin indirecta Exportacin directa En la exportacin indirecta, la empresa vendedora no toma parte activa en la gestin comercial hacia el pas de destine, gestin que se realiza a travs de terceros, y se limita a suministrar sus productos en forma similar a como acta en sus ventas domesticas. Por consiguiente, no hay ningn contacto entre los consumidores o usuarios finales en el extranjero y el fabricante, que se desentiende por completo de las formalidades relativas a la exportacin y de la problemtica de la venta al exterior. Por el contrario, en la exportacin directa es la empresa vendedora la que toma la iniciativa de dirigirse a mercados exteriores de forma activa y con sus propios medios, establece su red comercial y vende directamente a importadores, distribuidores o compradores de pases extranjeros. Realiza toda la gestin tanto tcnica de exportacin como de marketing de sus productos y asume los riesgos propios de la actividad. 2. EXPORTACIN INDIRECTA_________________________ Como se ha indicado, en esta modalidad de actuacin, los fabricantes de los productos que sern exportados, emplean para su venta al exterior a organizaciones independientes, situadas en el pas del fabricante, y no realizan gestiones comerciales en el extranjero ni participan en general en la operativa de exportacin, que es llevada a cabo por la firma intermediaria. Dentro de este tipo de actuacin general, las operadores pueden realizarse a travs de diversas vias: 2.1 EMPRESAS EXPORTADORAS INDEPENDIENTES Se trata de empresas que compran y venden como principales, en su propio nombre. Pueden actuar tanto como importadores o como exportadores, y realizan directamente todas las tareas comrciales/ administrativas y financieras asociadas a !a venta de exportacin, por lo que el papel de la empresa fabricante del producto se reduce al suministro de este, percibiendo en la transaccin un margen reducido, propio de una actividad exclusivamente de fabricacin. La empresa exportadora es libre de dirigirse a cualquier fabricante en busca de los productos deseados, y es libre de vender estos en cualquier pas, en las condiciones y a los precios que juzgue convenientes. Normalmente se indinara por productos relativamente genricos, no ligados a ningn fabricante en especial, con objeto de no depender de un solo suministrador sino, al contrario, poder siempre encontrar numero suficiente de fabricantes que Ie permita mantener su independencia y realizar sus compras en condiciones competitivas. Ser siempre reacia a comercializar artculos especiales, que requieran esfuerzos de introduccin y desarrollo en sus mercados, y que posteriormente podnan ser comercializados directamente por el fabricante en los mercados abiertos gracias al esfuerzo del exportador inicial. 2.2 COMPANIAS "TRADING"_______________________ 64

Se trata tambin de companias de comercio exterior, actuando normalmente tanto en la importacion como en la exportacin, pero abarcando en muchos casos campos mas amplios que los puramente de comercio exterior. Tal es el caso de las famosas empresas japonesas sogo shosha, que pueden extender sus actividades a campos diversos, como la distribucin (especialmente en Japn), construccin, almacenamiento, fletes, desarrollo econmico, etc. Con implantacin en los principales pases, estas empresas pueden intervenir en todo tipo de operadores, actuando como intermediarios para la adquisicin de mercancas en unos pases y venta en otros en los que su propia organizacin haya detectado la demanda. Igualmente en esta categona pueden incluirse las componas especializadas en el comercio de "commodities", tambin con implantacin mundial, y que desarrollan su actividad exportadora en base a su amplia implantacin internacional, sofisticado soporte de informacin y "knowhow" de comercio y finanzas internacionales. Cuando una empresa utiliza el concurso de companias "trading" o de empresas exportadoras esta reanudando completamente a ejercer el mas mnimo control sobre la forma de comercializar su producto en el extranjero; no pude influir en absoluto sobre las condiciones de venta o los precios a los que llega al consumidor o usuario final, por cuyas razones, el empleo de este sistema solo se justifica cuando la empresa reanuda a actuar directamente, bien por falta absoluta de medios o por tratarse de algn mercado de caractersticas especiales y de muy difcil acceso. 2.3 AGENTES DE COMPRAS________________________ Se trata de representantes de companias extranjeras, establecidos en el pas de la empresa exportadora, y que actan como agentes de compras de dichas companias. Estos agentes deben encargos de compras por parte de sus principales en las cuales suelen estar estipuladas las condiciones mnimas de calidad y precio, y buscan entre los fabricantes del pas aquellos que puedan satisfacer sus encargos. Su remuneracin proviene de la empresa extranjera, bien a base de comisiones, de una remuneracin fija y de un sistema mixto. Para la empresa exportadora se trata de una simple venta domestica, que normalmente se decide en funcin del mejor precio ofrecido en cada ocasin. Habitualmente el agente prefiere diversificar sus compras, con el propsito de mantener una relacion de trabajo con diferentes proveedores, lo que Ie permite recibir informacion del mercado y recibir ofertas competitivas. Por estas razones puede resultarle difcil al fabricante desarrollar una relacin comercial estable con estas organizaciones, aunque con el curso del tiempo es posible a veces llegar al establecimiento de un trato comercial de confianza con algunos proveedores preferidos por su seriedad y fiabilidad, consiguindose as que no sea siempre el precio mas bajo el elemento determinante de la compra. 3. EXPORTACIN EN ASOCIACION_____________________ Se tratara de un caso intermedio entre la exportacion indirecta y la exportacion directa. Este tipo de actividad tiene lugar cuando la empresa exportadora realiza ventas al exterior mediante la asociacion con otra empresa, que es la que en realidad lleva a cabo las gestiones de comercalizacion. Se comentan a continuacin dos casos en particular: las asociaciones de exportadores y los acuerdos "piggy-back". 3.1 ASOCIACION DE EXPORTADORES____________ Corresponde a la agrupacin de diversas empresas, normalmente pertenecientes al mismo sector, que acuerdan formar una asociacin para gestionar globalmente Ios intereses de Ios 65

socios en el exterior. La asociacin se nutre de las cuotas de Ios socios, contrata personal especializado en comercio exterior y realiza las gestiones correspondientes a las misiones para las que se ha constituido. Estas misiones pueden ser varias: Estudios de mercados. Realizacin de promociones conjuntas, participacin en ferias. Defensa de Ios intereses del sector. Ventas en comn para ciertos mercados, etc. Algunos condicionantes del xito de este tipo de asociaciones son Ios siguientes: Debe disponerse de Ios recursos financieros y adecuados. Su personal gestor deber mostrar siempre una actitud de absoluta imparcialidad en sus relaciones con los asociados. Las misiones encomendadas no deben entrar en conflicto con Ios intereses de ninguno de Ios socios. El tamao de las empresas conviene que sea lo mas homogneo posible, para evitar Ios problemas causados por mentalidades e intereses muy distintos. Las ventajas de este tipo de cooperador estriban en que permite realizar ventas de exportacin a pequeas y algunas medianas empresas que no tienen la capacidad financiera o de recursos humanos para abordar tales ventas de forma directa, o que no se deciden a intentarlo de momento. En ocasiones resulta ser un primer paso, a partir del cual, y despus de un cierto tiempo, algunos de los socios deben actuar directamente de manera individual. En lo que se refiere a la venta en comn, la mecnica de funcionamiento es relativamente simple: la asociacin acta en aquellos mercados que Ie han sido asignados; los pedidos que se realicen como consecuencia de las gestiones realizadas se sirven con carcter global, participando proporcionalmente las empresas asociadas, bien a partes iguales, o en la proporcin prevista en los estatutos de la asociacin. Los costes involucrados se comparten igualmente con los mismos criterios. Cada empresa fabrica su parte alicuota, la acondiciona para la exportacin, y la venta global la realiza la asociacin, que reparte el importe de la operacin entre los socios participantes. A pesar de la aparente simplicidad, de entre las distintas misiones mencionadas, aquella que puede resultar mas conflictiva es precisamente la de realizar ventas en comn, por diversas razones. En primer lugar puede resultar difcil llegar a un acuerdo acerca de los pases en los cuales la asociacin puede promover ventas comunes, ya que algunos de los socios pueden estar ya exportando a ciertos mercados, donde lgicamente no desean tener la competencia de su propia asociacin. Ello puede restringir mucho el posible mbito para las ventas en comn. Por otra parte, el sistema no se presta facilmente a comercializar productos con la marca del exportador, ya que el producto fabricado ser por diferentes empresas, como se ha indicado. Adems, al ser distintos los fabricantes, y realizarse la venta bajo un nombre colectivo (el de la asociacin) existen problemas potenciales relativos a la calidad del producto terminado, que puede ser desigual, debido a la diferente calificacin tcnica de los fabricantes, y a utilizar 66

alguno materia prima de calidad algo inferior para ahorrar costes, etc. Adicionalmente, el hecho de que los socios sean todos competidores entre si, no contribuye a evitar suspicacias entre ellos. Por ultimo, puede ocurrir tambin que el tamao y la capacidad comercial financiera y tcnica de los miembros de la asociacion, as como su contribucin personal a la misma, sean bastante distintos entre si, lo cual significa a veces un inconveniente para la buena marcha de la asociacin. Por todo ello, desde el punto de vista de ventas de exportacin, estas asociaciones sectoriales tienen bastantes dificultades de funcionamiento practica, aunque pueden llevar a cabo acciones de promocin general, asistencia a ferias, investigacin de mercados, etc. de manera satisfactoria. 3.2 EXPORTACIN EN "PIGGY-BACK" Con este nombre (que en idioma ingles quiere decir "a caballito), se conoce la colaboracin entre dos empresas en virtud de la cual, una de ellas, la "portadora", que tiene ya acceso a un determinado mercado, accede a distribuir en dicho mercado los productos de la otra, la "utilizadora", a cambio de un pago por la prestacin de estos servicios. Esta remuneracion puede ser en forma de comisin sobre ventas, si la portadora acta como agente, o en forma de margen comercial cuando acte como principal, comprando en firme la mercanca a la utilizadora. No se trata de una exportacin directa. Es esencialmente una venta domestica para la utilizadora del servicio, que con mucha frecuencia no tiene suficiente influencia en las acciones de marketing llevadas a cabo por la portadora. Sin embargo, el sistema ofrece determinadas ventajas, para ambas partes: Para la utilizadora: La utilizadora se beneficia de un acceso al mercado que ella no esta en condiciones de conseguir, a un coste razonable. El riesgo corrido por la utilizadora es muy bajo. No requiere comprometer medios humanos o financieros importantes. El acceso al mercado es rpido. Y algunos inconvenientes: Requiere contar con un socio adecuado. Poco control sobre las operaciones que se realizan con sus productos Ventajas para el portador: Puede complementar su gama de productos con artculos de buena aceptacin en el mercado en que acta Disminuye el impacto de los costes de distribucin sobre sus propios productos. Y algunos inconvenientes: Los productos aadidos deben resultar atractivos para sus clientes y no competir con los propios 67

 Existencia de una buena sintona en trminos de mentalidad, con la empresa utilizadora Para la empresa utilizadora, el mayor riesgo del sistema puede ser el aislamiento del mercado, con lo que ello conlleva de falta control de sus productos, aprendizaje inadecuado y falta de acumulacin de experiencia internacional, pero puede resultar una alternativa viable y de bajo coste si se consiguen salvar los inconvenientes sealados. 4. EXPORTACIN DIRECTA___________________________ Es la que se produce cuando un fabricante o exportador vende directamente a un importador, distribuidor y cliente en un pais extranjero. Dentro de esta categora general existen diversas variantes que pueden considerarse tanto como alternativas o como complementarias. En contraste con la exportacin indirecta, este tipo de exportacin permite a la empresa vendedora establecer, mantener y desarrollar el contacto con los mercados exteriores, adaptando su estrategia a la evolucin de los mismos y de la propia empresa. Entre las posibles variantes se pueden considerar las siguientes: 4.1 EXPORTACION DIRECTA CON VENDEDORES PROPIOS Mediante este procedimiento, la empresa exportadora genera sus ventas a travs de los pedidos obtenidos por sus vendedores, normalmente domiciliados en el pas de la empresa exportadora, y que visitan peridicamente los mercados que tienen asignados. Con frecuencia se trata del sistema con el que empresas pequeas y medianas inician su actividad internacional, debido a su simplicidad y escasa inversin necesaria, quiz sin valorar demasiado si tal procedimiento es el mas adecuado para ellas. El coste de los viajes y estancias de vendedores no resulta barato, y lgicamente sus resultados deben justificar dicho coste. En general son tres las funciones que debe desempear todo vendedor que acta en mercados extranjeros, aunque la importancia relativa de cada una de ellas ser variable, en funcin del tipo de producto y de la naturaleza del mercado. La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es decir, la comunicacin de las caractersticas y ventajas de utilizacin del producto y la obtencion de pedidos. La segunda funcin consiste en mantener y desarrollar las relaciones con los clientes y en mejorar la imagen y posicin de la compania ante ellos. Cuando esta funcin tiene una importancia critica para la empresa puede optarse por utilizar vendedores locales, con mejores posibilidades de comunicacin y mayor disponibilidad para el contacto personal. La tercera funcin a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger informacin y transmitira a la central. E! vendedor esta en disposicin de detectar las acciones que realiza la competencia, informar sobre lo que piensan los clientes, los problemas que tienen los productos, las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc. La conveniencia y inconveniencia de utilizar vendedores propios no puede establecerse "a priori", ya que depender de diversos factores, relacionados tanto con el producto como a con las circunstancias y preferencias de la empresa, por lo que difcilmente puede haber una regia general invariable, aunque se pueden hacer algunas reflexiones acerca de la conveniencia de emplear este sistema de ventas: 68

En primer lugar influye, como se ha indicado, la naturaleza del producto. Cuando se trata de productos de alto contenido tcnico, y los posibles clientes necesitan explicaciones tcnicas precisas y detalladas, e incluso demostraciones de funcionamiento, los vendedores de la empresa exportadora, con la formacin y conocimientos tcnicos necesarios, pueden ser la solucin mas adecuada. Especialmente en lo que se refiere a productos de alta tecnologa, la existencia de relativamente pocos compradores en cada pas, puede hacer que la utilizacin de este tipo de vendedores expertos resulte la mejor alternativa. Por el contrario, si el producto requiere servido tcnico pos venta, asi como la disponibilidad inmediata de piezas de repuesto, la solucin del vendedor extranjero visitante no seria quiz la idnea y habra quiz que optar por disponer de una base permanente en el mercado, con personal propio o mediante un acuerdo con una empresa local con las garantas tcnicas precisas. Otro criterio a manejar en cuanto a la conveniencia o no de vendedores propios seria la estacionalidad de ventas del producto, ya que en el caso de que esta sea alta, con las ventas se concentran en cierta poca del ano, el uso de vendedores desplazados (pocas veces y con pedidos concentrados) resultara una alternativa menos onerosa desde el punto de vista econmico. En general, para productos de consume, este modo de ventas no suele resultar conveniente, ya que proporciona poco control del mercado, la penetracin que puede conseguirse es superficial y la marca pasa desapercibida. Por el contrario, para venta de productos cuyos usuarios son poco numerosos y estn concentrados, con bajas necesidades de servicio post-venta y con poca competencia, el sistema puede ser muy correcto. Tal seria el caso de algunos productos industriales, bienes de equipo, complejos industriales, etc. 4.2 VENTA A TRAVES DE AGENTES o REPRESENTANTES______ Un agente es un representante de la empresa exportadora, domiciliado en el pas donde debe gestionar ventas por cuenta de su principal. Su misin es la de contactar con los potenciales clientes, y obtener pedidos sobre las bases de informacin recibidas en cuanto a precios, entregas, especificaciones, etc. Debe realizar la prospeccin de su territorio para encontrar nuevos clientes. Puede no tener cierta autonoma de negociacin, concedida por el principal, y puede solamente canalizar las ofertas del vendedor y las posibles contraofertas del comprador. No mantiene stock de mercanca, y no se responsabiliza formalmente del buen fin de las operaciones ni garantiza el cobro de las mismas. La aceptacin formal de pedidos y eventual conclusin de contratos no la realiza el agente, salvo autorizacin expresa por parte del principal. La remuneracin del agente se estipula en forma de comisin sobre ventas, normalmente en forma de porcentaje sobre el valor de la mercanca en posicin EX WORKS o, en su caso, FOB; no es frecuente que se paguen comisiones sobre posiciones CIF y similares, ya que en tal caso la empresa exportadora estara abonando comisiones sobre el flete y seguro. La concesin de agenda por parte de la empresa exportadora puede o no ser en exclusiva, para todo el mercado o bien solamente para una parte de el, de tal manera que la empresa se comprometa a no vender a travs de ningn otro agente dentro del territorio asignado. La utilizacin de agentes implica que la empresa exportadora disponga de su propia plantilla de personal comercial, con los conocimientos adecuados de idiomas, productos y marketing internacional, de manera que dicho personal visite peridicamente los mercados exteriores para colaborar con los agentes locales, ayudarles en su gestin y al mismo supervisar su actuacin. Es importante que este personal visite tambin a los clientes, junto con el agente local, y tenga 69

con ellos una buena relacin, reforzando la imagen de su empresa y recogiendo directamente comentarios e impresiones directas de los clientes en cuanto a la situacin del mercado, la idoneidad de los productos y grado de satisfaccin con ellos, la competencia, etc. Ser una informacin destinada a completar y confirmar la que por su parte deber facilitar el agente como parte de su actividad. 4.2.1 SELECCION DEL AGENTE_____________________ La seleccin de un agente, especialmente si se trata de un agente en exclusiva, tiene una gran relevancia para el xito de la empresa en el mercado correspondiente, ya que una eleccin equivocada podr ser causa de importantes perjuicios, y trastornos comrciales. El proceso de seleccin implica una serie de etapas o pasos intermedios: Identificacin del perfil del candidato ideal. Localizacion de posibles candidatos. Evaluacion de los candidatos. Firma del acuerdo sobre las condiciones de colaboracion. Criterios de seleccin de agentes: capacidad y competencia comercial. Conocimiento del mercado. Experiencia con los productos de la empresa o similares. Temtorio abarcado. No representar productos competidores. Gozar de buena reputacin entre sus clientes. Aparente buena disposicin a cooperar con la empresa exportadora. 4.2.2 CONTRATACION DEL AGENTE Es necesario insistir en la gran importancia que tiene la correcta eleccin de agentes en un pas extranjero, ya que los errores que se cometan pueden no tener arreglo fcil ni barato. Con objeto de evitar la mayor parte posible de problemas, el contrato de representacin deber abarcar todos los aspectos fundamentales de la relacin y especificar claramente las obligaciones y derechos de las partes, as como lo que cada una espera de la otra. El espritu del acuerdo debe ser el mutuo inters, y la letra del mismo debe identificar y definir claramente los elementos esenciales de la relacin que regula: Nombre y domicilio del agente y de la empresa exportadora. Productos objeto del acuerdo. Temtorio asignado, especificado claramente. Existencia y no de exclusividad, tanto en lo que se refiere a los productos como a los territorios sealados. 70

 Precios iniciales que regirn. Mencin especifica de que corresponde nicamente al exportador la potestad de alterarlos. Cifras minimas de venta que deber obtener el agente para mantener la exclusividad. Especificar si se computaran a este efecto los pedidos pasados durante un periodo de tiempo dado, los aceptados por el exportador y los servidos efectivamente. Condiciones de venta. INCOTERM correspondiente.

Condiciones de pago. Necesidad de aportar referencias en cuanto a solvencia de nuevos clientes. Procedimiento de resolucin de conflictos y desacuerdos, preferiblemente por arbitraje, especificando los detalles del mismo. Terminacin del contrato a su vencimiento. Condiciones y requisitos. Causas de resolucion del contrato por incumplimiento de cualquiera de las partes. Forma de notificacin. Previsin de indemnizaciones. En general, hay que tener en cuenta que la legislacin referente a este tipo de contratos vara sustancialmente de un pas a otro, y en muchos casos ello significa una gran proteccin para los agentes locales, que incluso con un desempeo deficiente de sus labores pueden tener derecho a sustanciales indemnizaciones en el caso de decisin unilateral del contrato, por lo que el exportador debiera asesorarse al respecto con un abogado local especializado en la materia. La embajada espaola, la Oficina comercial de Espaa o representacion de la Cmara de Comercio espaola en el pas pueden habitualmente suministrar nombres de abogados competentes en la materia. 4.3 EXPORTACIN A TRAVES DE IMPORTADOR-DISTRIBUIDOR El papel desempeado por el importador-distribuidor consiste normalmente en adquirir en firme e! producto, importarlo realizando todos los tramites correspondientes, almacenarlo, venderlo y entregarlo fsicamente al siguiente escaln de la distribucin, que en principio seria ya el nivel detallista. Por consiguiente, el importador es cliente de la empresa exportadora, a la cual compra y paga la mercanca. Su remuneracion proviene del margen que cargara cuando realice la venta, como cualquier otro comerciante. En la macona de los casos, el importador-distribuidor tiene carcter de representante exclusive de los productos de la empresa en un rea determinada del mercado, o en su totalidad. A cambio de estos derechos de exclusiva, el distribuidor esta obligado a dedicar sus mejores esfuerzos a la comercalizacion de los productos cuya exclusiva detenta, y usualmente teniendo que cumplir con cuotas mnimas de ventas especificadas en el contrato de colaboracion. El xito de la actividad depender de distintas variables, tales como el tipo de producto, las caractersticas del mercado, la capacidad operativa del distribuidor, y tambin en buena parte de las buenas relaciones existentes entre exportador y distribuidor. Ambos dependen uno de otro y estn unidos por un inters comn, aunque separados por los diferentes aspectos culturales, geogrficos, polticos y legales de sus respectivos entornos. 71

4.3.1 VENTAJAS E INCONVENIENTES Cuando un fabricante decide iniciar la internacionalizacin de su empresa, tanto la utilizacin de agentes ya vista con anterioridad, como el empleo de importadores-distribuidores exclusivos pueden constituir mtodos iniciales aceptables, ya que requieren poca inversin inicial, implican pocos riesgos y permiten una involucracion internacional creciente del exportador a medida que este gana experiencia y conocimiento del mercado. Paradjicamente, un gran xito por parte del importador, que consiga aumentar el volumen de ventas en un grado muy superior al previsto, puede provocar la crisis de su relacin con el exportador que, ante el aumento de las expectativas del mercado, se sentir quiz tentado a instalar su propia organizacin de marketing, si estima que el tamao del mercado ya justifica semejante paso. En ese momento, si se hace precise rescindir los acuerdos firmados con el distribuidor, surgirn sin duda numerosos problemas, que conviene conocer de antemano. Tales problemas podrn ser: la indemnizacin que vendr obligado a entregar al distribuidor en virtud de la legislacin local, el destino que debe darse a los stocks de producto en poder del distribuidor, la posible competencia directa por parte de este una vez terminada la relacin, etc. En este sentido es fundamental contar con un buen contrato, redactado o supervisado por abogado local experto, de forma que, sin menoscabo de los derechos bsicos del importador, se protejan eficazmente los derechos legtimos del exportador. Desde el punto de vista comercial, la penetracin de mercado a travs de importadordistribuidor concede al fabricante muy poco control sobre el marketing realizado para su producto, incluso menos que cuando se emplean agentes. En efecto, debido a la natural desconfianza por parte del distribuidor en cuanto a que en el futuro el exportador pretenda realizar la distribucin por sus propios medios, es normal que no desee proporcionar apenas al exportador informacin relativa a los clientes, ni Ie facilite o permita contacto directo con ellos. Por otra parte, cuando un distribuidor no funciona de modo aceptable para el exportador, la rescisin del contrato puede resultar cara, complicada desde el punto de vista legal e impedir durante quiz bastante tiempo el desarrollo normal de las actividades de venta de los productos en el mercado en cuestin, mientras se resuelve el conflicto planteado. De ah la importancia tanto de seleccionar adecuadamente al distribuidor, y establecer un contrato lo mas slido posible desde el punto de vista legal local, es decir teniendo bien presente la legislacin del pas al respecto. Contrato que, al igual que el de agente ya mencionado, deber preparar un abogado local especialista en la materia, y con tanto mayor motivo por razn de la mayor importancia y envergadura de la relacin comercial de que se trata 4.3.2 SELECCION DE UN DISTRIBUIDOR____________ Por las razones mencionadas anteriormente, es clara la importancia que tiene la correcta eleccin del distribuidor extranjero. Ser responsable del desarrollo de los productos a su cargo durante anos probablemente, y una deficiente actuacin por su parte puede causar a la empresa exportadora, graves danos econmicos, comerciales y de imagen. Algunos de los pasos a dar y de los criterios de valoracin que se manejan a para identificar los candidatos mas adecuados son los mismos ya vistos para la seleccin de agentes locales, si bien en este caso dichos criterios de valoracin debern aplicarse con mas rigor, en atencin a la mayor trascendencia que tienen para la empresa exportadora los compromisos de concesin de exclusivas de distribucin. Los pasos previos sena pues: 72

 Definicin del perfil que se desea cumpla el distribuidor que se busca. Localizacion de posibles candidatos. Evaluacion de los mismos. Negociacion y firma del acuerdo de colaboracion. Formacion y asesoramiento relativos al producto por parte del exportador. Y en cuanto a criterios mas importantes para la evaluacin de candidatos tamao y solvencia de la empresa distribuidora. Experiencia y conocimiento del mercado. Organizacin comercial de que dispone. Experiencia y conocimientos de tcnicas de promocion. Experiencia con los productos de la empresa o similares, y grado de presencia en los canales adecuados. Gama de productos que trabaja, con especial atencion a aquellos que pudieran ser competidores de los del exportador. Territorio abarcado eficazmente. Gozar de buena reputacion entre sus clientes. Aparente buena disposicin a cooperar con la empresa exportadora. capacidad de suministrar servido post venta en caso de ser necesario. Relaciones con las entidades gubernamentales relevantes. En algunas ocasiones la empresa exportadora puede encontrarse con que no encuentra candidatos validos, bien por estar ya contratados por la competencia, o simplemente por no poderlos encontrar en un momento dado en el mercado en cuestin. En tales condiciones la empresa deber decidir si Ie conviene empezar con un candidato que no parece reunir suficientes capacidades, o si seria preferible esperar hasta que se encuentre o, inocuos, si el tamao y caractersticas del mercado lo justifican, considerar la implantacin local de su propia organizacin de venta y distribucin. La eleccin lgicamente depender de distintos factores, tanto propios del mercado, como del producto y sobre todo de la propia empresa exportadora. Pero las graves consecuencias de escoger un mal distribuidor deben siempre tenerse presentes.

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PENETRACIN DE MERCADOS EXTERIORES (CONTINUACIN) 1. FABRICACIN LOCAL En determinadas ocasiones, la firma extranjera puede optar por situar la fabricacin en el mercado extranjero, lo que por regla general requerir que el mercado actual o potencial sean de la suficiente entidad para justificar la inversin en tiempo, dinero y esfuerzo que ser preciso realizar. Puede tambin ocurrir que dicha fabricacin este en parte destinada a suministrar a otros mercados, por razones de logstica, arancelarias, etc. Tal podra ser el caso cuando el pas elegido ofrece ventajas de fabricacin (mano de obra barata, subsidies gubernamentales, etc.), o esta geogrfica o polticamente en posicin favorable respecto a otros pases (s forma parte de una unin aduanera, por ejemplo) . Como es lgico, la decisin de establecer una fabrica en un pas extranjero no se puede tomar sin un conocimiento slido del pas en cuestin, conocimiento que no siempre es posible obtener a travs de un estudio de mercado convencional, aunque la empresa disponga de los medios para realizarlo, ya que la propia estructura social y econmica del pas puede dificultar la obtencin de la informacin necesaria para que el anlisis posterior resulte suficientemente fiable. En esas circunstancias, la empresa puede optar por no iniciar la fabricacin local desde un primer momento, y tratar de mejorar y completar su conocimiento del pas, comenzando la comerdalizacin de sus productos quizs a travs de la exportacin convencional. El desplazar la fabricacin a otro pas es un proceso que requiere una inversin significativa de capital y de recursos humanos, y comporta riesgos comerciales y polticos, unidos a toda una serie de incertidumbres tales como: naturaleza de la mano de obra disponible, en cuanto a abundancia y cualificacion, el clima laboral relativo a huelgas, absentismo, legislacin laboral, dificultades de repatriacin de beneficios, intervencionismo del gobierno, etc. Todo lo anterior hace que la decisin de fabricacin local deba tomarse contando con toda la informacin relevante, y muy especialmente con un buen conocimiento del pas en cuestin, y a cuyo conocimiento puede contribuir de manera decisiva la presencia en el pas durante un cierto perodo de tiempo a travs de las actividades que comporta la exportacin convencional. Durante este perodo, el personal de la empresa visitara el pas con frecuencia, evaluara la acogida que los productos exportados por la empresa tienen entre los consumidores, y ser testigo del desenvolvimiento de la economa general del pas, y de la actuacin del gobierno. Podr conocer a fondo los canales disponibles de distribucin, as como los medios de promocin existentes, la actuacin de la competencia, etc. y se encontrara al cabo del perodo mencionado en condiciones mucho mejores para tomar una decisin acertada. 1.1 FACTORES A TENER EN CUENTA Las razones inmediatas que pueden impulsar a una empresa a desplazar la produccin a un mercado exterior pueden ser varias: a) Para aprovechar la mano de obra barata, cuando se trata de bienes intensivos en dicho factor de produccin. b) Para evitar aranceles y/o impuestos de entrada altos. c) Para reducir costes de transporte a otros mercados, situados cerca del pas y susceptibles de 74

abastecerse desde el nuevo punto de fabricacin. d) Para ganar acceso a un bloque comercial de libre comercio, del que el pas donde instalara la produccin es miembro, lo cual Ie permitir vender en condiciones arancelariamente ventajosas la produccin realizada en dicho pas. Distintos ejemplos de aplicacin de algunos de los casos mencionados mas arriba seran los siguientes: Las empresas estadounidenses que sitan fabricas al otro lado de la frontera con Mjico, para aprovechar la mano de obra mejicana ms barata. Las empresas estadounidenses, que aceleraron su proceso de establecimiento en pases europeos cuando se hizo evidente que Europa se encaminaba hacia un mercado comn de gran tamao y libre de trabas arancelarias. Empresas espaolas conserveras (de pescado o de hortalizas, por ejemplo) que desplazan sus fabricas a pases productores de las materias primas y que adems disponen de mano de obra barata. La seleccin del pas mas adecuado para instalar la fabricacin exige analizar numerosos factores, tales como: tamao del mercado y potencial de crecimiento. Ambiente propicio o no a la inversin extranjera. Dinamismo econmico e industrial. Consideraciones fiscales. Disponibilidad y coste de mano de obra cualificada o no. Facilidad para encontrar mandos intermedios, y coste. Existencia de materias primas necesarias. Disponibilidad y coste de energa, terrenos adecuados, etc. Posibilidad de acogerse a estmulos para la inversin extranjera, subsidies, etc. Facilidades para la obtencin de autorizaciones, licencias, permisos, etc. Situacin competitiva del producto; competencia local y extranjera.

El anterior anlisis no es fcil ni barato, tanto en dinero como en tiempo, y gran parte de los datos necesarios debern obtenerse en el propio pas objeto de estudio. Pero es absolutamente preciso que se lleve a cabo correctamente si se quieren maximizar las probabilidades de tener xito en la implantacin. Los aspectos ms difciles de evaluar son quizs los relacionados con el riesgo poltico del pas, es decir, con la influencia que las decisiones polticas puedan tener sobre las oportunidades de negocio del pas en cuestin. La posibilidad de cambios drsticos en el entorno comercial, financiero y legal es especialmente preocupante cuando la inversin contemplada por la empresa es de cierta envergadura, ya que las eventuales restricciones, o 75

incluso prohibiciones de transferir beneficios, o de efectuar pagos, tendran una repercusin muy seria sobre los rendimientos de la inversin. El ndice BERI (Business Environment Risk Index), disponible desde el ano 1972, mide el clima de negodos de distintos pases, as como el grado de discriminacin que puedan sufrir las empresas extranjeras. Este ndice puede utilizarse como complemento y comprobacin del anlisis especifico en profundidad que en cualquier caso debe llevar a cabo la empresa que sopese la conveniencia de instalarse en un pas determinado. En cualquier caso, una vez tomada la decisin de ir adelante, la empresa se enfrenta con una doble decisin: a) debe optar por una construccin de nueva planta, partiendo desde "cero", o bien adquirir una empresa ya instalada en el mercado? b) debe ir a una empresa 100% propia, o es preferible (u obligada) la participacin local? Y en este caso, la participacin local? ?Debe ser minoritaria o mayoritaria? 1.2 PORCENTAJE DE PROPIEDAD DE LA COMPAA LOCAL La empresa deber decidir si Ie conviene ser propietaria nica de la instalacin de fabricacin, (en el caso de que la legislacin local lo permita, lo que no siempre ocurre) o bien si es preferible compartir la propiedad con uno o varios socios locales, o incluso crear una empresa en "joint-venture". De forma paralela habr que evaluar las ventajas e inconvenientes de adquirir (total o parcialmente) una empresa ya en funcionamiento, o bien construir una fabrica totalmente nueva. Cada una de las posibilidades apuntadas tiene sus ventajas e inconvenientes, y no se puede decir "a priori" cual sea la mas adecuada, ya que ello depender de una serie de factores, unos propios de la empresa y otros propios del pas. Tales seran por ejemplo, la importancia de los recursos disponibles por la empresa, o el importe total de la inversin a realizar, la existencia o no de socios adecuados, la legislacin del pas, etc. Muchas empresas insisten en poseer el 100% de la nueva empresa, lo que evidentemente les otorga el 100% de los eventuales beneficios generados as como el control total de la gestin. En ocasiones, sin embargo, esta alternativa no es viable, bien porque la legislacin del pas no lo permita, o bien porque la empresa compradora no encuentre empresas en venta que renan las condiciones deseadas y que permitan acceder al 100% de la misma, debido quizs a que los propietarios, aun estando dispuestos a dar entrada a capital extranjero, no deseen renunciar a participar en la empresa. La problemtica de adquisicin / construccin puede ser muy variada, y la empresa extranjera tendr que sopesar el peso relativo que para ella tengan distintos factores: 1) La legislacin local 2) Urgencia de disponer de una empresa en funcionamiento 3) Dificultades de encontrar socios adecuados 4) Dificultad de encontrar una empresa en condiciones validas 76

5) El tamao y tendencia del mercado 6) La situacin laboral y econmica 7) Los recursos disponibles de la empresa 8) Los recursos necesarios para las diferentes alternativas 9) Importancia de acceder a conocimientos y experiencia del mercado a travs de una organizacin preexistente. Los distintos factores influirn en grado diferente en cada caso y segn las circunstancias de la empresa. Cundo e! Control a ejercer resulte ser el factor principal, la empresa podra conseguirlo, adems de con la propiedad total, con una mayora simple del capital o, en algunos casos, con minora en el accionariado s el resto de las acciones esta muy repartido, etc. Asimismo, en casos en los que la estabilidad poltica no este muy asegurada, una menor inversin, congruente con una minora en el capital, puede resultar una alternativa prudente. En oros casos la limitacin puede venir de los propios recursos de la compaa, etc. En cuanto a la eleccin entre comprar una compaa en funcionamiento o montar una empresa y una fabrica nuevas, existen argumentos a favor y en contra para ambas posibilidades. La primera requiere mas tiempo y esfuerzo y, segn los casos, puede necesitar tambin mas dinero. La tarea no es solo la de construir e instalar una fabrica nueva en un pas extrao, sino que hay que prever el reclutamiento y la formacin del personal y de los mandos intermedios y directores locales, as como la necesidad de adquirir lo antes posible la experiencia relativa a las caractersticas del mercado y los usos y hbitos de negocio, trato con los organismos gubernamentales, etc. Por otra parte, la adquisicin de un negocio en marcha representa generalmente el mtodo ms rpido para acceder al mercado. Aunque en muchos casos el desembolso que es preciso realizar es mayor para comprar una compaa en funcionamiento que para empezar desde cero, la adquisicin puede conllevar el que la empresa extranjera adquiera, adems de una unidad productiva, un equipo de marketing conocedor del mercado, unos gestores bien relacionados con las distintas entidades gubernamentales con las que deben tratar, una determinada distribucin, o incluso una participacin de mercado que compensen sobradamente la mayor inversin realizada. Sin embargo, el hecho de que la compra de una compaa en funcionamiento ofrezca estas posibles ventajas no quiere decir que la alternativa este libre de problemas. En primer lugar, es posible que no se encuentren compaas adecuadas accesibles a la compra. Las empresas que funcionan bien es menos probable que estn en venta y por el contrario habr compaas en venta que funcionen mal, con personal inadecuado, etc. Adicionalmente, hay que contar con el problema de integrar distintas formas de actuacin, distintos hbitos de trabajo entre los empleados de la compaa adquirida con los nuevos gerentes, procedentes de la empresa extranjera, todo lo cual puede significar dificultades substanciales. Es posible que, a causa de estas razones, la empresa internacional se sienta inclinada a construir una fabrica nueva en vez de comprarla. Con ello tiene la oportunidad de incorporar la tecnologa ms moderna y evitar los problemas de tener que cambiar los procedimientos y hbitos de trabajo de la empresa adquirida. Una fabrica nueva ofrece la ocasin de formar al personal desde el primer momento dentro de la mentalidad y filosofa de trabajo de la nueva empresa. 77

13 VENTAJAS DE LA PROPIEDAD TOTAL El 100% de la propiedad implica el 100% de los beneficios, y con ello se evita la sensacin de que el socio local recibe una parte de dichos beneficios de forma injustificada por su contribucin al negocio. Esta alternativa tambin permite adquirir experiencia mas rpidamente, ya que el contacto con el mercado es mayor. Y quizs el argumento ms importante es que la propiedad total permite integrar la operacin en un pas concrete dentro de una actuacin global internacional que proporcione sinergias para la empresa global, y que podra estar en conflicto con los intereses y objetivos de los socios locales. Por otra parte tambin existen inconvenientes: Mayor coste en trminos de capital y recursos humanos. Imagen menos positiva ante el gobierno e instituciones locales, que pueden preferir en general una participacin de sus ciudadanos ms importante que la de suministrar mano de obra barata y materias primas. De hecho, numerosos gobiernos llegan a prohibir la propiedad al 100% por parte de empresas extranjeras, y exigen para autorizarles a instalarse en el pas, que el negocio se desarrolle mediante licencia de fabricacin, "joint-venture" o similar, de forma que el pas vaya adquiriendo la tecnologa y el "know-how" propios del negocio, tanto en lo que se refiere a la fabricacin como al marketing. La empresa extranjera puede verse privada del conocimiento del mercado y de los contactos adquiridos a lo largo del tiempo que un socio local pude aportar. Con frecuencia este socio ayuda a salvar las distancias, culturales y de comportamiento, que pueden representar un serio inconveniente a la actuacin de la empresa internacional, cuya mentalidad y formas de actuar pueden ser muy poco apropiados al mercado local. La compra de una empresa hace ms probable que la empresa adquirente consiga esta colaboracin. Cuando se parte de cero puede conseguirse tambin contratando mandos intermedios y directores locales en determinados puestos, pero el proceso ser mas lento. 2. ALTERNATIVAS A LA FABRICACIN PROPIA, SIN INVERSIN DE CAPITAL Las alternativas en cuestin se centran en el montaje local del producto, la fabricacin local bajo contrato, y la concesin de licencia de fabricacin. 2.1 MONTAJE En este caso los componentes del producto se fabrican en el pas exportador, pero se exportan sin montar, y se montan en el pas de destine. En comparacin con la fabricacin total, esta alternativa representa un menor esfuerzo tanto financiero como humano, aunque dicho esfuerzo suele todava ser importante. Las razones de escoger este tipo de entrada en el mercado pueden ser alguna de las siguientes, o combinacin de mas de una de ellas: Aranceles altos, que discriminan al producto terminado y favorecen la importacin de sus componentes por separado. Costes de transporte muy superiores para el producto terminado (vehculos por ejemplo. Bajos costes locales de fabricacin, bien debido a la mano de obra o a cualquier otro input de produccin que sea relevante para el producto. 78

Ejemplos de este tipo de actuacin pueden son a menudo los sectores del automvil, maquinaria agrcola, etc. tambin la industria farmacutica puede utilizar este enfoque de marketing mediante el recurso a exportar los ingredientes clave y aadir el resto localmente, con lo que se reducen gastos de transporte y sobre todo, pagos de aranceles. Si la empresa exportadora contempla la posibilidad de ser la propietaria de la planta de montaje, ser precise realizar tambin la correspondiente evaluacin de la inversin necesaria, con lo que la decisin a tomar ser doble, por un lado la del modo de entrada en el mercado y por el otro la de la rentabilidad de la inversin. Un medio de evitar la inversin en el pas extranjero puede ser mediante un acuerdo de licencia con una empresa local encargada de llevar a cabo el montaje, en cuyo caso es frecuente que la empresa que realiza el montaje se ocupe tambin de la comercializacin y distribucin. Un ejemplo de este sistema es la forma de trabajar de "Coca-Cola", que suministra el concentrado del producto a organizaciones locales con las que tiene acuerdos de licencia. Estas empresas aaden el agua al producto, adquieren el envase de fabricantes tambin locales y distribuyen el producto terminado. Por su parte "Coca-Cola", adems de suministrar el concentrado, controla las actividades de marketing y lleva acabo el control de calidad. Este sistema ahorra importantes costes de transporte y de aranceles, y permite a la empresa generar beneficios altos en el extranjero con inversiones muy bajas, y concentrando su participacin en las reas claves de su negocio, es decir el marketing y el control de calidad, que es crucial en una marca autnticamente mundial, como es el caso de "Coca-Cola". La importancia del control de calidad puede ponerse de manifiesto recordando el caso ocurrido en Blgica en verano de 1999, cuando una importante cantidad de producto tuvo que retirarse del comercio detallista y las ventas fueron prohibidas durante unos das por las autoridades sanitarias. Las perdidas directas para la empresa, independientemente del dao a la marca, fueron del orden de 100 millones de dlares. Seis meses despus del escndalo el presidente de la compaa anuncio su dimisin. 2.2 FABRICACIN BAJO CONTRATO______________ Es el sistema elegido cuando el producto se fabrica en el pas de destino en virtud del contrato establecido entre la empresa exportadora y un fabricante local. En principio el acuerdo se refiere solo a la fabricacin, y la empresa exportadora realiza directamente el marketing del producto. Este tipo de colaboracin resulta muy apropiado para las firmas cuya principal fortaleza es el marketing de su producto, y no las caractersticas del producto en s mismo. La empresa se libera de la fabricacin, que no es esencial para su negocio, ahorra costes de transporte y aranceles y se concentra en los aspectos de comercializacin, que si son cruciales para el xito del producto. Sin embargo, es un sistema que solamente ser viable en aquellos pases en los cuales existan fabricantes locales que ofrezcan las garantas suficientes de cantidad y calidad, lo que puede ser difcil de encontrar en segn que mercados. Otras ventajas-. Constituye una ventaja en segn que mercados el hecho de que este tipo de colaboracin haga innecesaria la inversin directa en el pas en cuestin, lo cual permite a la empresa exportadora retirarse de pases polticamente inestables en caso necesario con mucha mayor facilidad que si hubiesen realizado inversiones importantes en activos fijos. Tambin evita a la empresa los posibles problemas laborales y de produccin que puedan estar relacionados con su ignorancia 79

del pas y al mismo tiempo Ie permite beneficiarse del status de producto nacional a efectos de imagen publica e incluso como suministrador de entidades gubernamentales cuando estas, como a menudo ocurre, limitan sus compras a fabricantes de su propio pas. A los ahorros en transporte y aranceles pueden sumarse los de mano de obra local ms econmica, pudindose llegar incluso al suministro del producto terminado o de alguno de sus componentes a la propia empresa exportadora, bien para su propio mercado o para otros que pueda servir desde el pas en cuestin. Tambin puede haber inconvenientes en las operaciones de fabricacin bajo contrato. En primer lugar puede no encontrarse un fabricante apropiado o, lo que es mucho peor, puede encontrarse un fabricante aparentemente bueno con el que se firma el acuerdo y que resulta posteriormente un fracaso. El control de calidad, que es un aspecto esencial cuando se trata de una marca mundialmente acreditada, puede no asegurarse correctamente por el fabricante local. En general sin embargo, si la inversin directa en el pas extranjero no se considera posible o deseable, la opcin de fabricacin bajo contrato puede ser una buena alternativa si se encuentra el fabricante adecuado. En Espaa por ejemplo, Heinz llego inicialmente a un acuerdo con Orlando, para la fabricacin de los productos Heinz de tomate (ketch-up, salsas, etc.). Orlando ya era una marca acreditada en Espaa y dispona de las adecuadas instalaciones para asegurar la necesaria calidad del producto. El acuerdo funciono sin problemas, y al cabo de pocos anos Heinz adquiri Orlando y continu la fabricacin local de todos sus productos directamente. Idealmente la fabricacin bajo contrato puede funcionar muy bien en aquellos pases en los cuales existe ya un mercado desarrollado del producto y adems estn disponibles los ingredientes el mismo, como en el caso Heinz-Orlando descrito, o el siguiente de Del Monte, en Costa Rica: Durante anos, Del Monte haba exportado sus productos en conserva a Costa Rica, pas productor de tomates y de otras hortalizas. Al cabo de cierto tiempo, Del Monte decidi realizar la fabricacin localmente, ya que se dispona tanto de materia prima como de mano de obra a coste razonable. Para ello llego a un acuerdo con un fabricante costarricense de conservas, que elaborara los productos de Del Monte siguiendo sus instrucciones. Del Campo consegua as un aumento de fabricacin que rebajaba sus costes operacionales y Del Monte poda concentrarse en las acciones de marketing de sus productos, ahorrando costes de transportes, aranceles y beneficindose de las economas de escala de fabricacin de Del Campo. El acuerdo funciono muy bien, y al cabo de algunos anos Del Monte adquiri una parte importante del capital de Del Campo y amplio su colaboracin con este a las reas de marketing y de fabricacin, mientras que Del Campo se hizo cargo del suministro de todos los productos de su socio Del Monte para Amrica Central. 2.3 CONCESIN DE LICENCIAS______________________ Un contrato de concesin de licencia es un acuerdo en virtud del cual el concedente cede al concesionario sus derechos sobre la utilizacin de patentes, marcas registradas, derechos de autor o informacin acerca de productos o procesos de fabricacin (know-how) a cambio de dinero y de un compromiso acerca de los resultados mnimos que el concesionario debe obtener por la adecuada utilizacin del bien cedido. La concesin tiene una limitacin temporal y territorial en el sentido de que se concede para un territorio determinado (puede ser un pas, un 80

grupo de pases o incluso todo un continente) y para una duracin de tiempo limitada (tres anos, cinco anos, diez anos, etc.). Como contrapartida de los derechos o tecnologa recibida, el licenciatario normalmente se compromete a: a) Fabricar los productos o suministrar los servicios a los que se refieren los derechos concedidos. b) Comercializar los productos o servicios en el territorio especificado en el acuerdo. c) Pagar al concedente de la licencia unas determinadas cantidades relacionadas con volumen de del producto o servicio comercializados. el

En virtud de este tipo de acuerdo, el licenciatario juega tanto el papel de fabricante como de comercializador del producto en su pas, y representa por consiguiente la nica presencia en dicho pas de la empresa que concede la licencia. 2.3.1 VENTAJAS E INCONVENIENTES a) Ventajas En primer lugar, se trata de un sistema que no requiere inversin por parte del concedente de la licencia, y en consecuencia esta al alcance de todo tipo de compaas, incluso las ms modestas en lo que se refiere a recursos financieros. En segundo lugar, es un mtodo rpido y fcil de entrar en un mercado extranjero, en comparacin con el tiempo que normalmente es necesario para que una empresa, incluso con abundante capital, consiga establecer un sistema satisfactorio de importacin y distribucin. En tercer lugar, la empresa licenciataria adquiere un buen conocimiento del mercado con rapidez. Hay tambin que mencionar que se trata de un sistema que obtiene fcilmente autorizacin del gobierno local, el cual prefiere favorecer la entrada de tecnologa o know-how para ser utilizadas por empresas nacionales. Adicionalmente, desde el punto de vista de riesgo poltico, el licenciador no tiene inversin que pueda ser objeto de nacionalizacin, expropiacin, etc. Por ultimo, la cesin de licencias evita el impacto de las barreras arancelarias y no arancelarias y los gastos de transporte. b) Inconvenientes La remuneracin por cesin de tecnologa y licencias en general suele estar bastante limitada por parte de los gobiernos de muchos pases. El licenciador puede encontrarse con que, aunque el licenciatario este dispuesto a pagar unas cantidades consideradas satisfactorias, puede ser el gobierno del propio pas el que limite dichos pagos de "royalties" a un porcentaje sobre ventas que raramente exceder del 5% y muy frecuentemente estar alrededor del 3%, lo que quizs sea considerado como insuficiente por parte del licenciador. Otro problema con el que puede encontrarse el cedente de la licencia es el de contribuir a crear su propia competencia, ya que al cabo de algunos anos de haber cedido el uso de la tecnologa o patentes, y cuando el licenciador pretenda recuperarlo, el licenciatario puede ser capaz de competir con l en el pas en cuestin o incluso en otros mercados. 81

Por ultimo, el licenciatario puede resultar difcil de controlar por parte del licenciador. Incluso suponiendo que el contrato este solidamente redactado y detalle con claridad las responsabilidades de las dos partes, el transcurso del tiempo y la evolucin de los intereses de ambas pueden hacer que aparezcan problemas, Las ms frecuentes reas de conflicto suelen ser: la exclusividad, el territorio, el esfuerzo de marketing que debe realizar el licenciatario, el control de calidad, etc. 23.2 PRECAUCIONES RECOMENDABLES PARA EL LICENCIADOR Con el fin de reducir los riesgos del licenciador, este puede tomar algunas precauciones: Seleccionar cuidadosamente a loo licenciatarios, evitando empresas demasiado fuertes o que, por los medios de que disponen, verosmilmente pudieran contemplar entrar por su cuenta en el futuro en la actividad que es objeto de licencia. Asegurarse de que la marcas que se utilizaras para el producto, o la patente, etc. estn correctamente registradas a nombre del licenciador en el pas en cuestin. Utilizar un contrato legal slido, con asesoramiento legal especializado por parte de abogados del pas en el que se conceder la licencia. No suponer en modo alguno que la legislacin local correspondiente ser similar a la del pas del licenciador, y que un contrato redactado por un abogado de dicho pas debiera ser suficiente para evitar problemas. Especificar claramente la duracin del acuerdo, el territorio, las ventas mnimas, los pagos por royalties, la obligacin de guardar determinados secretos por parte del licenciatario, el control de calidad (como realizarlo y quien se encargara de ello) y la prohibicin por parte del licenciatario de hacer uso de la informacin adquirida una vez terminado el acuerdo, (aunque la legislacin local puede impedir o limitar este ultimo extreme). Limitar claramente el producto que ha de fabricarse, detallando las especificaciones de calidad que debe cumplir, el mtodo de control que se seguir y las responsabilidades en que incurrir el licenciatario en caso de incumplimiento. Suministrar al licenciatario los ingredientes clave para la elaboracin del producto. Tomar una participacin en el capital social del licenciatario. Procurar que la actividad objeto de la cesin de licencia constituya una parte importante del negocio total del licenciatario, de manera que este Ie conceda la debida atencin. Con bastante frecuencia, y siempre que la legislacin local lo permita, la remuneracin del licenciador se complementa con conceptos adicionales al de royalties, tales como: venta de materiales, de ingredientes o componentes, servicios de ingeniera para poner en marcha la actividad, contratos de gestin, facturas por asistencia tcnica, etc., pagos en muchos casos expresamente acordados con el licenciatario para salvar las limitaciones que puedan existir en cuanto a los porcentajes mximos admisibles como pago de royalties. Finalmente, debe sealarse que la concesin de una licencia puede resultar conveniente para una empresa que vea amenazada su presencia en un pas determinado por cualquier razn, poltica o econmica, y que consiga por este procedimiento conservar una forma de presencia en el mercado y aprovechar parte del prestigio comercial que su producto pudiera haber alcanzado en el mismo. Por ejemplo, un producto que ha adquirido un cierto prestigio y participacin de mercado a travs de la exportacin convencional puede ser sbitamente afectado por una drstica elevacin de !os aranceles o por el establecimiento de barreras no 82

arancelarias que lo coloquen fuera de mercado. Si la alternativa de desplazar la produccin al pas no fuera aceptable, la empresa exportadora podra recurrir a la concesin de licencia como modo de conservar su presencia en el mercado y obtener una cierta remuneracin. 2.4 FRANQUICIAS Se trata de una forma de concesin de licencias en las que el franquiciador suministra un conjunto completo de productos, marca o rotulo comercial, sistema de explotacin y servicios, y el franquicia do aporta el capital, el conocimiento del mercado y su gestin personal del negocio. En conjunto el sistema concede al franquiciador un razonable control de la forma en la que se desarrolla la actividad y al mismo tiempo permite al franquicia do flexibilidad para actuar segn las circunstancias del mercado, por lo que se combinan la centralizacin del concepto que es objeto de la franquicia con la descentralizacin operacional en la aplicacin del mismo. La franquicia ha experimentado gran auge en los ltimos anos, especialmente en lo que se refiere a franquicias comerciales y de explotacin de ciertos tipos de tiendas, cuyas marcas y rtulos comerciales se extienden cada vez mas por las principales ciudades. 3. '\ JOINT-VENTURES" Una "joint-venture" es una forma de cooperacin mediante la cual dos empresas o entidades, generalmente de pases distintos, forman una nueva compaa con objeto de fabricar productos o suministrar un determinado servicio, y acuerdan gestionar la nueva compaa de forma conjunta. El carcter especifico de esta figura es el de que los socios formen una nueva empresa para la consecucin de los fines propuestos, y por esta razn, por ejemplo, la adquisicin de una parte, mayoritaria o no, del capital de otra empresa, no se considerara una "joint-venture". Lo habitual es que las compaas que van a asociarse aporten diferentes capacidades que aaden valor a la J-V y se complementan mutuamente. En este sentido, existen diferentes posibilidades de constitucin de J-V en funcin del objeto principal de la misma. Puede tratarse de una J-V de naturaleza comercial, en la que la empresa exportadora aporta todo lo relacionado con el producto, derechos de representacin exclusiva, etc. y una empresa local, que contribuir con el marketing local y la distribucin fsica del producto, sobre la base de su conocimiento del mercado. 0 puede tratarse de una J-V de produccin, aportando la empresa extranjera la tecnologa del producto y la empresa local los medios de fabricacin tales como fabrica, personal, almacenes, vehculos, etc. Puede en fin haber J-V de fabricacin y de comercializacin, quedando la J-V encargada tanto de la fabricacin como del marketing y distribucin de los productos fabricados, etc. El objetivo de las J-V puede ser pues variado, y se trata de un modo de acceso a mercados extranjeros utilizado con mucha frecuencia, entre otras causas porque muchos gobiernos de pases en vas de desarrollo exigen que haya una participacin de capital nacional (mayoritario en bastantes ocasiones) en las empresas extranjeras que pretenden instalarse en determinados sectores del pas. En Iineas generales, un acuerdo de J-V puede resultar atractivo para la empresa extranjera en diversas circunstancias: 1) Cuando el acuerdo permite a la compaa extranjera acceso a una aportacin especializada y valiosa por parte del socio local. 2) Cuando Ie permite hacerse con un sistema de distribucin en funcionamiento, en aquellos 83

pases en que tal sistema sea difcil de conseguir; (por ejemplo Japn, para muchos productos). 3) Para conseguir entrar en un mercado o en un sector en el que el gobierno no permite el establecimiento de empresas con 100% de capital extranjero. 4) Cuando la empresa, por si sola, no tiene los suficientes recursos financieros y humanos para entrar en el mercado en cuestin. Los acuerdos de J-V, que pueden resultar muy tiles para ambas partes, presentan tambin dificultades, tales como: 1) Falta de control y de libertad de accin para la empresa internacional. 2) Dificultad de gestin, al ser generalmente muy distintos los socios locales, con diferentes intereses, mentalidad, cultura empresarial, etc. 3) Menor potencial de beneficios, al tener estos que repartirse. En numerosas ocasiones, la participacin en J-V por parte de una empresa internacional puede perseguir la penetracin en un bloque comercial de pases con libre comercio entre ellos. En tal caso, la fabricacin del producto en uno de los pases que forman el bloque puede dar acceso automtico al resto de los pases del bloque en condiciones arancelariamente ventajosas. A pesar de las ventajas que ofrecen, es alto el porcentaje de J-V que fracasan, y las razones suelen estar relacionadas con los motivos apuntados anteriormente en los casos 1) y 2). Las diferencias de mentalidad, de filosofa de gestin, rivalidad entre los directivos nombrados por una y otra parte, intereses contrapuestos, etc. pueden dar al traste con empresas que inicialmente parecan estar constituidas de forma idnea. Es especialmente problemtico el caso en el que el capital se comparte al 50% y las decisiones deben tomarse de comn acuerdo. En este sentido, algunas de las practicas que la empresa extranjera puede intentar para conseguir un mayor grado de control seran las siguientes: Emitir acciones con distinta capacidad de voto, aunque los dividendos se repartan por igual entre todas. Acordar una participacin al 49% - 49%, con un 2% a un tercero de suficiente confianza. Establecer que en caso de empate prevalezca el voto de la empresa extranjera. Conseguir que sea superior l numero de miembros de la empresa extranjera en el consejo de administracin de la J-V. Acordar un contrato de gestin, a realizar por la empresa extranjera. Separar la actividad de fabricacin de la comercial, y dar mayora a la empresa local en la primera, y a la empresa extranjera en la segunda. Acordar que la empresa extranjera compre la totalidad de la produccin a la empresa J-V. Repartir el 50% del capital local entre un gran numero de socios, o buscar como socio una empresa que por principio no busque una participacin activa en la gestin de la sociedad, como puede ser una empresa de seguros, por ejemplo. En cualquier caso, la conveniencia o utilidad de cada J-V debe valorarse en funcin de las circunstancias, ventajas e inconvenientes que concurran en cada caso, sin que se pueda 84

generalizar acerca de lo adecuado o inadecuado de recurrir a este sistema de entrada. La clave del xito estar casi siempre en la utilidad que cada socio obtenga del acuerdo y en la colaboracin real que se produzca entre ellos. Por esta razn, el elemento ms importante en la creacin de una J-V es la seleccin del socio o socios locales. Adicionalmente, el acuerdo debiera prever el mayor numero posible de conflictos que puedan surgir, estableciendo de antemano la solucin a los mismos, de forma que el propio acuerdo contribuya eficazmente al mantenimiento de la buena relacin entre socios, al resolver por adelantado y de comn acuerdo un buen numero de problemas potenciales.

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