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Fidelizar clientes sistmicamente

7 marzo, 2012 @ 10:36 posted by Pedro Muro
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Creo que a estas alturas de la pelcula todos tenemos claro que el futuro de nuestra empresa pasa por fidelidad a los clientes. Los clientes son quienes aportan el beneficio a la empresa, pero beneficio entendido en un entorno amplio, en un entorno sistmico (como veremos a lo lardo del artculo), no solo reducindolo al concepto de incrementar ventas. En las conclusiones veremos como el cliente fiel nos permite incrementar beneficios por otros caminos que no son directamente el incremento de ventas. Una primera idea: Fidelizar clientes nos va a llevar a un aumento de los beneficios. Incrementar ventas slo es uno de los caminos (necesario), es ms, incrementar ventas es la consecuencia de fidelidad clientes. Con lo cual quizs deberamos centrarnos en el camino de fidelidad clientes en vez de centrarnos en incrementar las ventas. Lo s, es un concepto contra-intuitivo, pero voy a intentar desarrollarlo a lo largo del artculo. Pero, qu entendemos por cliente fiel?, la definicin que ms se ajusta a mi modo de pensar es: Un cliente fiel es aquel que te compra cuando necesita comprar y adems te recomienda. (Esta definicin lleva implcito el concepto repetir la compra). Para que un cliente te compre has de aportarle valor, es decir, ha de estar dispuesto a pagar por lo que le ofreces, y esto no se reduce a un producto o servicio, compone una serie de caractersticas ms amplias respecto a la interaccin global con tu empresa. Y hay algo fundamental, el primer paso, averiguar aquello por lo que tu cliente est dispuesto a pagar. Slo conozco una forma de obtener esta informacin: preguntrselo al cliente. As, directamente. Personalmente soy incapaz de saber que le aporta valor a mis clientes si no se lo pregunto. Cmo se lo pregunto? Existen dos formas fundamentales, encuestas tradicionales y mtodos directos. Despus de aos de experiencias con encuestas tradicionales y comprobar que no funcionan (opinin personal basada en mi experiencia), he optado por el mtodo Net Promoter Score. El siguiente paso consiste en comparar lo que quieren nuestros clientes y lo que actualmente hacemos. Y esta comparacin entendida en dos sentidos, qu hacemos a nivel operacional y a nivel conceptual. A nivel operacional hemos de analizar si la forma que tenemos de hacer las cosas nos llevan a proporcionarle al cliente lo que necesita de nosotros. En este sentido, personalmente trabajo analizando la estructura organizativa y de procesos de la empresa junto con un Anlisis de Competitividad Empresaria. Un ejemplo, si para un cliente es importante el tiempo de resolucin de problemas y nosotros
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pensamos lo mismo, pero no tenemos los mecanismos funcionales para hacerlo, tenemos un problema. A nivel conceptual, hemos de analizar si los modelos mentales, paradigmas o como cada uno quiera llamarle estn en sintona con lo que esperan nuestros clientes. Un ejemplo, si para un cliente es importante el tiempo de resolucin de incidencias y bajo nuestro punto de vista, para nosotros no es importante, tenemos un problema, aunque tengamos los mecanismos funcionales para llevarlo a cabo. En este momento tenemos lo que podramos llamar una fotografa o diagnstico de la situacin, a partir de la cual debemos accionar los mecanismos necesarios para alcanzar el propsito (algunos lo llaman plan de accin). Cmo estructuramos este plan de accin? Difcil pregunta , o a lo mejor no. Personalmente creo que no es posible establecer un plan de accin estndar. Por qu?, porque cada empresa es un sistema y no hay dos sistemas iguales. Slo a travs de un anlisis detallado de la fotografa podemos co-crear junto con todos los actores mencionados un plan de accin. Adems es muy importante tener en cuenta que este plan de accin va a estar muy vivo, se va a mover mucho. Al ir implementando acciones, la percepcin del cliente, de la empresa y del propio sistema va a ir cambiando. Ojo, no estoy hablando de improvisar, estoy hablando de aprender en el camino. Conclusiones Fidelizar clientes conduce a aumentar beneficios, al revs no suele funcionar y es casi imposible mantenerlo en el tiempo. Fidelizar clientes conlleva orientar a la empresa en su conjunto, como sistema, al cliente. Fidelizar clientes permite optimizar la forma en que hacemos las cosas, con el consiguiente ahorro de actividades, recursos, etc, que no aportan valor. Se reducen costes innecesarios, lo cual es otra forma de incrementar beneficios. Fidelizar clientes nos obliga a aprender, a mejorar constantemente. Ventaja competitiva. Se te ocurren ms conclusiones? Ponlas en los comentarios.
Pero como siempre te digo, esto es slo mi opinin. Gracias por leerme. Un saludo. Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte al RSS feed del Blog.
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Mi opinin sobre la opinin de los clientes

20 enero, 2012 @ 13:41 posted by Pedro Muro
Ultimamente y debido a mi relacin profesional y personal con Opinat, hablo bastante sobre lo que es para mi la opinin del cliente. As que te lo voy a contar. Para mi, la opinin del cliente va ms hay de una serie de datos o encuestas de satisfaccin ms o menos orientadas a unos resultados determinados para cumplimentar diversas normas o analizar el comportamiento de algn rea de nuestra empresa. La opinin del cliente es un todo, un punto de partida desde el cual crecer desde una visin sistmica.
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Me interesa esta opinin desde dos ramas fundamentales: Respecto a nuestra empresa Respecto a nuestro producto/servicio Adems son dos ramas del mismo rbol, de forma que necesita las dos para vivir, con una sola no vale. De qu nos servira tener la mejor empresa con un producto que no interesa a los clientes? De qu nos servira tener el mejor producto con una empresa que no es capas de satisfacer las necesidades del cliente? Respecto a nuestra empresa Cmo interactua con la empresa? Cmo cumplimos sus necesidades? Qu aptitudes necesitamos? Qu actitudes necesitamos? Cmo se siente en nuestra casa? Qu opina de nuestros proveedores? Cmo solucionamos sus problemas? Generados por nosotros Aportados por el cliente Respecto a nuestros productos/servicios B2C > Cmo utiliza el cliente nuestros productos/servicios? B2B > Cmo utiliza el cliente de nuestro cliente nuestros productos/servicios? Qu problemas tiene? Como se pueden mejorar? Se me ocurren ms preguntas, pero te propongo un ejercicio: Aade las preguntas que creas que pueden aportar valor al cliente. Se trata de hacer tanto al cliente parte de nuestra empresa, como de que l se sienta parte de la misma.
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Ya lo dijo Deming, el cliente es la parte ms importante de la lnea de produccin. Se me olvidaba un dato, cuando hablo de cliente hablo tanto de cliente externo como de cliente interno, slo has de cambiar la palabra empresa por rea de la empresa. Pero como siempre te digo, esto es slo mi opinin. Gracias por leerme. Un saludo. Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte al RSS feed del Blog.
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No solo de QSP vive la empresa

22 noviembre, 2011 @ 11:43 posted by Pedro Muro
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Por mi experiencia ayudando a empresas, puedo decir, salvo algunas excepciones (toda generalizacin acarrea injusticias), que a la hora de evaluar un producto o servicio por parte de la empresa se tienen en cuenta tres aspectos: Q > Calidad del producto o servicio. En la mayora de las ocasiones, identificando con las especificaciones tcnicas. S > Servicio. Entendido como el producto o servicio puesto en casa de nuestro cliente. P > Precio. Entendido como coste de venta. QSP, hasta aqu todo correcto, normal y necesario. Pero seguimos pecando de una visin de la empresa de dentro hacia afuera o como dice un buen amigo mo, mirndonos el ombligo. Y digo esto, porque segn los expertos (y estoy de acuerdo), los clientes apreciamos entre 5 y 7 aspectos de la calidad de un producto o servicio. Adems de QSP, te voy a mostrar 4 de estos aspectos, que para mi son fundamentales (al final del post te explico por qu): Relacin Cliente Proveedor Te sientes cmodo con tu proveedor? Te escucha?, tiene un canal de comunicacin fluido?, atiende tus sugerencias? Qu ocurre cuando tienes un problema?, Tengo que hablar con media empresa para que alguien me de una solucin? Comprende tus necesidades? Etc. Infraestructuras Entendidas como el espacio, tanto fsico como virtual, en el que te relacionas con el proveedor. Estn limpias? Es fcil encontrar lo que buscas? Es fcil llegar y aparcar? Es fcil navegar por su web? Etc. Experiencia con los empleados Son educados?. No es broma, no, hay ocasiones en las que me he encontrado que prcticamente el proveedor te est haciendo un favor al venderte. Conocen el producto o servicio? Te conocen a ti?, no solo a nivel personal, sino si por ejemplo son capaces de detectar el segmento de cliente al que perteneces y cuales son tus caractersticas.
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Intentan venderte lo que sea o lo que tu necesitas aunque te vayas sin nada? Etc. Experiencias de otros usuarios Qu opinan otros usuarios de los productos o servicios de la empresa? Por qu les ha ido bien? Por qu les ha ido mal? influye esta opinin en mis preferencias de compra? Y lo ms importante de todo es que estos cuatro aspectos tienen un peso muy importante, por no decir definitivo, en mi decisin de compra. Puedo encontrar el mismo artculo u otro artculo sustitutivo en diferentes sitios, al mismo precio o con muy pequeas diferencias, etc. Un pequeo ejemplo. A principios de ao me cambi el porttil. Tenia elegida marca, modelo, caractersticas, precio, etc. (QSP), slo quedaba ir a comprarlo. As que donde lo compro?, tenia alrededor de 4 establecimientos a mi disposicin con las mismas condiciones y me decid por uno de ellos, el que ms lejos estaba de mi casa. Por qu? Porque me siento bien cuando voy, puedo ir con la familia, mis hijas tienen un sitio donde jugar, puedo comer, etc. Porque me fo. Se que si tengo algn problema me lo van a solucionar sin preguntas, sin demoras, sin inconvenientes (y lo he comprobado). Porque la persona que te atiendo conoce perfectamente el producto y es capaz de asesorarte sin la intencin de venderte el producto ms caro. Y esto qu significa, que compramos por EMOCIONES. Las compras son emocionales. Hoy en da la oferta es superior a la demanda, los productos o servicios son muy similares en caractersticas QSP, la diferencia est en intentar darle al cliente lo que nosotros queremos o darle lo que l necesita.
Pero como siempre te digo, esto es slo mi opinin. Qu opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes. Gracias por leerme. Un saludo. Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
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Un mtodo diferente de segmentar clientes

28 septiembre, 2011 @ 17:31 posted by Pedro Muro Si has ledo ms artculos mos, sabrs que mi mtodo de trabajo comienza captando la necesidad del cliente, es decir, preguntando al cliente, qu necesita que mejoremos hoy, qu necesita que hagamos hoy que no estamos haciendo y qu necesita que hagamos en el futuro, utilizando el modelo NPS a travs de la herramienta Opinat. Como bien sabes, dentro del abanico de clientes de una empresa ni todos son iguales ni todos impactan de igual medida en los beneficios. Por lo tanto, es necesario segmentar los clientes. A lo largo del tiempo he utilizado diversos mtodos de segmentacin de clientes, desde el tradicional ABC hasta la matriz de doble entrada en la que se relacionan las compras de un cliente con su potencial de compra. Hoy voy a detallarte otro mtodo que utilizo basado en las necesidades de los clientes respecto a la empresa. La matriz quedara como sigue:
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Como ves, relacionamos el impacto del cliente en el rendimiento con la opinin que tiene sobre la empresa. (Nota: Promotores: Clientes que recomiendan la empresa. // Pasivos: Ni recomiendan ni hablan mal de la empresa. // Detractores: HABLAN MAL Y DESACONSEJAN SU EMPRESA) Obtenemos seis tipos de clientes. Queda claro que el cliente que quiero para mi empresa es el que me da un alto rendimiento y adems me recomienda a otros clientes para que me compren. Podramos decir que es uno de los mejores comerciales de la empresa. Tengo que escucharle, cumplir sus necesidades, etc. Pero fijare en las flechas que hay en el dibujo, son el gran reto, convertir a los clientes que tienen un gran impacto en el rendimiento en nuestros mejores comerciales. Y la forma de conseguir este gran reto es captar sus necesidades y hacer lo necesario para cumplirlas. Para concluir, piensa en esto, utiliza la matriz de doble entrada y esta matriz que te propongo e imagina que cantidad de informacin puedes obtener para tomar las decisiones eficaces que mejoraran los resultados de tu empresa. Pero como siempre te digo, esto es slo mi opinin. Qu opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes. Gracias por leerme. Un saludo. Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
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La importancia de conocer la opinin de tus clientes

26 abril, 2011 @ 17:27 posted by Pedro Muro
Por qu es importante conocer la opinin de nuestros clientes? Buena pregunta, verdad?. No creo que sea importante, creo que es vital para el presente y el futuro de cualquier empresa; de hecho, es lo primero que hago cuando comienzo a trabajar con una empresa, y recuerda que ya lo dijo Deming, el cliente es la parte ms importante de la cadena de produccin. El propsito de cualquier empresa es hacer y conservar clientes. Y la nica forma posible de hacer esto es saber qu necesita nuestro cliente. Pero a la hora de obtener esta informacin, hemos pecado durante muchos aos, an seguimos pecando, fundamentalmente porque preguntamos en vez de escuchar. Cual es la diferencia?,
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PREGUNTAR deriva del management tradicional, basado en el taylorismo (command&control). Hacemos algo y luego preguntamos qu tal lo hemos hecho, motivado por construir la empresa desde dentro hacia afuera sin que el cliente aparezca por ninguna parte a la hora de definir nuestra estructura organizativa. Utilizamos encuestas de satisfaccin de clientes muy completas, auto dirigidas a los resultados que esperamos, con un ndice de respuesta muy bajo y un tiempo desde la realizacin hasta la confeccin de informes tan largo que en la mayora de las ocasiones la encuesta ha perdido su valor. Y confieso que he pecado, he pecado durante muchos aos. A mi modo de ver esto es como jugar a la lotera, te puede tocar o no (aunque la mayora de las veces no toca), pero con una sutil diferencia, un billete de lotera no cuesta mucho y los recursos invertidos en hacer algo que a priori no sabemos si va a aportar valor al cliente pueden llegar a ser cuantiosos y acabar en la papelera. Y de paso le puedes sumar a estos recursos desperdiciados una serie de intangibles como el desnimo de las personas que han puesto toda su buena voluntad y profesionalidad en hacer algo que nunca debera haberse hecho. pero frente a preguntar tenemos ESCUCHAR. ESCUCHAR significa saber qu necesita nuestro cliente para despus hacerlo, orientando la empresa desde el cliente hacia adentro. El xito est asegurado, hacemos slo lo que el cliente necesita, no desperdiciamos recursos, el cliente confiar en nosotros, valorar lo que hacemos, se sentir parte de la empresa, las personas vern que su trabajo aporta valor. Resumiendo, cuando pregunto, yo decido qu preguntar, cuando escucho, el cliente me dice que necesita. Slo a modo de referencia, para escuchar la opinin de los clientes, utilizo el mtodo NPS y la herramienta Opinat. Qu opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes. Gracias por leerme. Un saludo.
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Tres casos de enfoque al cliente

14 julio, 2010 @ 18:17 posted by Pedro Muro
Quiero presentaros tres casos de enfoque de al cliente, vividos muy de cerca, para posteriormente hacer una serie de comentarios al respecto:
Identificar el verdadero cliente. Este mes nuestra hija mayor ha acabado la guardera. Durante dos aos ha asistido de lunes a viernes y en ese tiempo gran parte de su educacin ha estado en manos de las profesoras de la guardera. Ha aprendido muchas cosas que en casa es difcil ensearle, al no poder dedicarle el tiempo necesario motivado por los horarios de trabajo. Quiero destacar la labor de todas y cada una de las profesoras de la guardera. Han hecho algo realmente importante, todas sus actuaciones han estado encaminadas a la formacin de nuestra hija, no a satisfacer a sus padres. Han detectado desde el primer momento quien es su cliente, y han encaminado sus esfuerzos y objetivos hacia l. Su preocupacin nunca ha sido vernos sonrer a nosotros, sino a nuestra hija. Nunca me han pedido permiso para ensearle normas de conducta, me han informado de lo qu y cmo lo iban a hacer y cmo podamos nosotros contribuir y reforzar desde casa. Y la mayor prueba de su gran labor es que cuando llevo a mi peque al autobs siempre me dice lo mismo: yo la primera papi.
Superar las expectativas del cliente Sobre noviembre del 2009 me surgi la necesidad de organizar mejor mi vida profesional y personal.
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Descubr el curso de Berto y me suscrib. Hasta ah todo normal, el curso cubra y cubre mis necesidades y el avance ha sido positivo. Sin embargo, durante todo este tiempo, Berto ha ido recabando informacin de todos sus alumnos, ofrecindonos nuevos contenidos sin coste adicional, escuchando nuestras sugerencias, y finalmente crear un verdadero centro de aprendizaje virtual. Nadie le ha pedido explcitamente que lo haga, ha sido l quien poco a poco ha ido superando nuestras expectativas, quien ha visto como y con qu herramientas podramos mejorar, quien ha visto el verdadero valor aadido que nos poda ofrecer. Y recordemos que en estos dos casos la palabra alumno es igual a cliente.
Encontrar las verdaderas necesidades del cliente. He tenido la suerte de colaborar con Mara en un proyecto personal, el cual se ver reflejado prximamente en el blog. De Mara he aprendido una cosa muy importante. Una cosa es lo que te pide el cliente y otra muy diferente lo que realmente necesita y valora. En muchas ocasiones el cliente, digamos, no sabe traducir sus necesidades a un lenguaje completamente entendible por el proveedor. En este proyecto he visto que existen frmulas muy sencillas para que esas necesidades del cliente sean fcilmente identificables en trminos entendibles por las dos partes. Estos tres ejemplos (estoy seguro que cada uno de vosotros conocer muchas empresas del mismo tipo), me llevan a plantear algunas conclusiones: El objetivo real es lograr la satisfaccin del cliente. Construyen su empresa partiendo desde el cliente, desde sus necesidades, no desde las propias necesidades de la empresa. Colaborando estrechamente con el cliente se obtienen resultados beneficiosos para ambos. Fidelizan al cliente por su servicio, por su valor aadido; si os dais cuenta no hemos nombrado la palabra precio en ningn momento. Etc. Digo etc. porque seguro que se os ocurren infinidad de conclusiones para aadir a la lista, y eso pretendo, que a travs de los comentarios las indiquis , as como que comentis qu experiencias de este tipo habis tenido. Los tres ltimos artculos ha sido bsicamente de opinin. En los prximos, nos centraremos en temas tcnicos, comenzando por La formacin de alto impacto. Qu opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
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Gracias por leerme. Un saludo.
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Reflexiones sobre las expectativas del cliente

7 julio, 2010 @ 11:52 posted by Pedro Muro Antes de leer el artculo quiero que veas este video. Dura slo 23 segundos y puedes activarlo pulsando el "play" de la izquierda de la barra inferior del video.
Comentarte que no tengo ningn inters en esta marca, ni recibo nada por el artculo, es ms, no consumo esta marca.
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Si analizamos el video, observamos como se nos presenta un producto de primera necesidad, la leche. Queda claro durante el video, que esta leche, as como el resto de marcas cumplen las necesidades del cliente, aportar los nutrientes necesarios para el desarrollo de la persona. Tambin observamos que al quitarle una serie de, digamos, caractersticas, Leche Pascual se convierte en una leche como el resto (siempre segn ellos), es decir, cumple estrictamente con las necesidades del cliente. Y es precisamente aqu donde quera llegar. Esas caractersticas son las que sobrepasan las necesidades del cliente, son las expectativas del mismo. Eso que no pedimos pero queremos que tenga el producto, eso que esperamos que tenga y de lo que no estamos dispuestos a prescindir. Es lo que nos diferencia de la competencia, ese valor aadido que de damos a nuestro producto/servicio y que nos hace ser lderes, eso que hace que el cliente se decante por nosotros y no por el de al lado. Y eso que, en pocas difciles, es lo primero que eliminamos de nuestro producto/servicio. Si perdemos lo que nos ha llevado hasta donde somos, no lo recuperaremos aunque los tiempos sean mejores. Van a aceptar los clientes de Leche Pascual pagar menos, a cambio de prescindir de esas caractersticas que les han llevado a confiar en la marca? Yo personalmente NO. Qu opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes. Gracias por leerme. Un saludo.
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Reclamaciones de Clientes. Una gran oportunidad.
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2 junio, 2010 @ 11:46 posted by Pedro Muro
Particularmente, creo que este es un tema extremadamente delicado, pero que bien trabajado nos encamina hacia la excelencia. Partimos de la base que una reclamacin de cliente indica que algo no hemos hecho de forma correcta y como seres humanos, tenemos una tendencia natural al desanimo, a la alarma inmediata y a cortar cabezas. En ese mismo instante hemos de cambiar el chip, adoptar una actitud positiva y comenzar a trabajar. Slo conozco una forma de afrontar los problemas, trabajar, pero de forma reflexiva, es decir pensar antes de actuar. No dejarnos llevar por el primer impulso que tengamos. Ante una reclamacin me gusta considerar dos aspectos, el aspecto de oportunidad y el aspecto operativo. Comenzaremos hablando del aspecto de oportunidad. Cuando un cliente formula una reclamacin a nuestra empresa, debemos dar gracias, es una autntica bendicin. Por qu digo esto si realmente hemos hecho algo mal? Muy sencillo, el cliente me est diciendo que tenemos un problema. Pero daros cuenta, me lo est diciendo a mi, no a mi competencia, no a otros clientes para que vean lo malos que somos. Me est transmitiendo que aunque tenemos un problema, quiere que lo solucionemos, confa en nosotros, nos est dando la oportunidad de demostrarle que realmente somos excelentes en nuestro trabajo, que nos importan sus inquietudes, que queremos ayudarle. Ante esta situacin slo cabe una accin, trabajar con l, buscar la solucin conjunta y beneficiosa para ambas partes. Como indico en el ttulo del artculo, es una gran oportunidad porque nos va a permitir, si lo hacemos bien, FIDELIZAR AL CLIENTE. He visto en ocasiones que ante una reclamacin de un cliente, la persona responsable de la misma la oculta y trata de resolverla por l mismo, ante el miedo a la reprimenda o consecuencias mayores. Habitualmente esta actitud deriva de actuaciones anteriores en las que se actuado impulsivamente, sin reflexionar previamente. Imaginaros la cantidad de oportunidades que estamos perdiendo cada vez que ocultamos una
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reclamacin de un cliente, con otro agravante, tarde o temprano el error se volver a cometer, ya que simplemente hemos solucionado el problema puntual. Aqu enlazamos con el otro punto importante del aspecto de oportunidad. Al formular la reclamacin el cliente nos est dando una informacin valiossima sobre un fallo en nuestro sistema que no habamos detectado. Por eso digo que si ocultamos la reclamacin o simplemente la arreglamos el error volver a aparecer, ya que no hemos eliminado la causa que lo origin. Una vez visto que una reclamacin no es un desastre sino una oportunidad, queda la segunda parte, el aspecto operativo. Es el momento de actuar en dos frentes, por una parte lo primero es solucionar la reclamacin del cliente y posteriormente, pero no menos importante poner los medios para que no vuelva a ocurrir. No voy a plantear un proceso detallado de como actuar ante una reclamacin de un cliente, en este artculo quera centrarme en el aspecto de oportunidad. Adems existen numerosos trabajos al respecto. A modo de informacin os comento dos de ellos muy interesantes: ISO 10002:2004 Gestin de la calidad. Satisfaccin del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones. Que podis encontrar en la web de Aenor, en el apartado de normas y publicaciones. Gua para la gestin de quejas y reclamaciones de los clientes. Que podis encontrar en la web de la Asociacin Espaola para la Calidad, en el apartado de publicaciones. Lo que si voy a definir a grandes rasgos es, a mi modo de entender, la secuencia lgica de acciones a realizar: Documentar la reclamacin. Es fundamental, recordemos que slo se puede mejorar lo que se puede medir. Nos dar dos tipos de informacin, por una parte un histrico del cliente y por otra parte la base para analizar las causas del problema. Buscar una solucin conjuntamente con el cliente. Frases del estilo No te preocupes, vamos a solucionar el tema, que te parece si ?. No he usado la palabra problema conscientemente, ya no existe el problema, vamos a solucionarlo. Por otra parte estamos haciendo partcipe la cliente en la solucin, le demostramos que es importante. Solucionar el problema puntual y comunicar al cliente que ya est solucionado. Tan importante como solucionarlo es comunicrselo al cliente; si no lo hacemos, para el cliente no estar solucionado. Analizar las causas que originaron el problema. Si no cortamos la raz que origin la reclamacin esta volver a aparecer, seguro. Plan de accin para corregir el defecto > Accin correctiva. Seguimiento de la accin correctiva. Hasta que el origen del problema no est totalmente corregido y podamos asegurar que no se volver a repetir hemos de trabajar en el plan de accin, ver su eficiencia, si se ha de modificar, etc. Y para concluir un comentario, Atender mal o no atender una reclamacin de un cliente es la mejor forma de perderlo y provocar una publicidad negativa que difcilmente recuperaremos. Pensar el lo complicado que es actualmente conseguir un cliente y lo fcil que puede ser perderlo. Y una frase que le hace tiempo y que creo que sigue vigente:
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Los problemas no existen, si tienen solucin se acab el problema y si no la tienen tambin
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El concepto cliente interno proveedor interno

19 mayo, 2010 @ 15:32 posted by Pedro Muro Foto de Toti va Picasaweb Un concepto fundamental dentro de la gestin por procesos para ste que se lleve a cabo con la mxima eficiencia es el concepto cliente interno proveedor interno. Cada persona dentro de la organizacin tiene unas funciones y responsabilidades definidas dentro del proceso al que pertenece. Al destinatario de este trabajo le denominaremos cliente interno. De igual manera, a todo lo que provoca que esa persona tenga que desarrollar un trabajo le denominaremos proveedor interno. Una vez todas las personas integrantes de la organizacin estn orientadas a sus clientes y proveedores internos, la empresa estar en disposicin de orientarse al cliente externo; dicho de otro modo, si cada uno de nosotros no estamos orientados a los clientes-proveedores que tenemos ms cercanos, con los que trabajamos en todo momento, a nuestros compaeros de trabajo, difcilmente podr estar la empresa orientada en su conjunto al cliente externo. Requisitos previos al concepto cliente interno proveedor interno Cada integrante de la organizacin ha de conocer perfectamente, no slo el funcionamiento su proceso, sino de todos aquellos a los cuales puede influir su trabajo.
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Ha de tener elementos de medicin (generalmente indicadores y feedback con el cliente interno) que le permitan conocer el grado de calidad de su trabajo, si cumple los estndares exigidos por el proceso y el nivel de satisfaccin de su cliente interno. Ha de tener perfectamente definidas sus funciones y responsabilidades, como ha de actuar ante desviaciones, qu criterios utilizar, hasta donde puede llegar, etc. Caractersticas que ha de cumplir el proveedor interno Debe conocer el proceso de su cliente interno. Debe saber cuales son sus necesidades y expectativas, es decir, debe saber que valor ha de aadir a su trabajo para que sea apreciado por su cliente. Tiene objetivos comunes con su cliente. Tiene mecanismos para medir tanto la satisfaccin del cliente como la calidad de su trabajo. Tiene mecanismos para corregir las desviaciones aparecidas. Es responsable de su trabajo-proceso y colabora en la mejora del mismo. Caractersticas que ha de cumplir el cliente interno Comunica sus necesidades a su proveedor interno. Acuerda con el proveedor interno los estndares de calidad exigidos. Soluciona las desviaciones conjuntamente con l. Colabora en la mejora de los procesos de su proveedor proporcionndole informacin (feedback). Es igual de exigente con su proveedor interno que respetuoso con los requisitos de su cliente interno. Si lo analizamos detenidamente, no es ms que lo que la empresa pretende exigir a sus proveedores y proporcionar a sus cliente. Una clara conclusin que podemos extraer tanto para los clientes internos como externos es que es fundamental comprender sus procesos para poder satisfacerle. Si no se como trabaja mi cliente, difcilmente podr cumplir sus requisitos. En este punto alguno pensaris, muy bien Pedro, la teora es perfecta, pero como llevamos esto a la prctica del da a da? Vamos a ver un ejemplo extrado de un curso que estoy realizando actualmente sobre gestin por procesos: Situacin El responsable del proceso de compras necesita un nuevo comprador. Solicita la contratacin del mismo al responsable de RRHH. Acuerdan las caractersticas que han de cumplir los candidatos, las fechas de incorporacin, etc. Llega el da esperado y el nuevo trabajador se incorpora a la 08:00 a su puesto de trabajo. En una estructura tradicional, departamental, la funcin de RRHH ha concluido. En una organizacin con un sistema de gestin por procesos implantado, la funcin de RRHH no ha hecho ms que comenzar. La colaboracin entre el proceso de compras y el proceso de personal continua el tiempo necesario hasta que el nuevo trabajador est completamente integrado en su puesto de trabajo y sea eficiente.
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Se puede dar el caso de que se haya necesitado una formacin complementaria, que el trabajador no se adapte, etc. Hasta que el proceso de compras (cliente interno) no est satisfecho, es decir, se hayan cumplido todos sus requisitos, la colaboracin continuar. Recordemos que el proceso de compras no necesita un nuevo comprador a secas, necesita un nuevo comprador integrado y a pleno funcionamiento. En el primer caso estamos hablando de cumplimiento; en el segundo caso se da por supuesto el cumplimiento, !! claro que RRHH va a contratar a una persona , los que buscamos es la satisfaccin. La eficiencia del proceso de RRHH la medir su cliente interno. Qu opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes. Gracias por leerme. Un saludo.
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2 junio, 2010 @ 11:46 posted by Pedro Muro

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