Le diagnostic stratgique

1 La segmentation stratgique
1.1 Intrts et dfinition
Avant de propose rune stratgie globale pour lentreprise, il faut se demande si cette stratgie doit ou peut sadapter toute lentreprise ou seulement une partie. Il convient deffectuer une segmentation stratgique. Par dfinition, oprer une segmentation stratgique revient comparer, selon les critres, le degr de proximit des familles de produits. On dcoupe lentreprise en DAS (Domaine dActivits Stratgique).

1.2 Les moyens

A laide dun questionnement : quel est le mtier de lentreprise, quelle est la mission, quel est le march couvert, le type de distribution utilis, Diversit et cots des produits DAS 2

1.3 Les critres dAbell

Il essaie de dcouper lentreprise en DAS selon trois critres : Fonction ou missions de lentreprise Quelles sont les technologies utilises Quel est le march, type de clientle.

DAS 1

On reprsente les critres dAbell sous forme de plan en 3D Technologies

March

2 Le diagnostic externe
Cest ltude de lenvironnement de lentreprise. On peut scinder lenvironnement en 3 dimensions : Le macro environnement Le mso environnement Le micrnvironnement

2.1 Le macro environnement

Dfinition : cest lensemble des grandes tendances de la socit dans sa globalit. Lentreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas linfluencer. Lanalyse PEST des influences environnementales : Politiques lgal : loi sur les monopoles, loi sur la protection de lenvironnement, politiques fiscales, droits du travail, Economique : cycle conomique, volution du PNB, taux dintrts, taux de chmage, revenu disponible Evolution Socioculturelle : dmographie, distribution des revenus, mobilit sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau dducation Dimension technologique : Dpenses publiques en recherches et dveloppent, investissement privs et publics sur la technologie, nouvelles dcouvertes, vitesse des transferts technologiques, taux dobsolescence.

2.2 Analyse de mso environnement

Dfinition : cest lensemble des acteurs qui, par leurs dcisions, sont en mesure dinfluencer spcifiquement les relations conomiques dans un secteur, une branche, une filire. Lentreprise peut influencer les branches dactivits par le lobbying.

2.3 Microenvironnement
Analyse concurrentielle de M. Porter

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Pression des produits de substitution

Rivalit des concurrents

Menaces de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des clients

Au premier rang de la concurrence largie, on compte les concurrents directs, c'est--dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables ceux de lentreprise tudie. Avant Porter, on ntudiait que les concurrents directs lors dune tude. Il largie la concurrence en quatre autres forces.

2.3.1 Rivalit des concurrents directs

Lintensit est renforce lorsque : Faible croissance des ventes Niveau lev des cots fixes : car pas de reconversion possible (trop cher) Nombreux concurrents de la mme taille Secteur voluant vers une concentration Absence de diffrenciation des produits rendant les consommateurs peu fidles : faible cot de changement Surcapacit intermittente

2.3.2 Menace de nouveaux entrants

Les menaces sont faibles quand il existe des barrires lentre, c'est--dire dun ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement plus levs ceux des entreprises dj en place. Il peut sagir de barrires financires (lies lintensit capitalistique ncessaire lentre sur un secteur et aux conomies dchelles), de barrires technologiques (lies aux ressources, existences de brevets, dtention dune ressource rare). On note aussi les barrires commerciales (rputation, image de marque, prestige) et les barrires rglementaires, lgales

2.3.3 Pourvoir de ngociation des clients

Ce pouvoir est renforc quand : Forte concentration relative des clients (centrales dachats) Lorsque les clients actuels constituent des dbouchs trs importants pour le fournisseur. Faibles cots de changement pour les clients. Importance de lachat dans le budget du client Faible diffrenciation des produits Faible image de marque des produits proposs Capacit financire du client propice une intgration vers lamont (capacit dacheter le fournisseur).

2.3.4 Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Il est renforc quand : Le produit vendu est trs spcifique et indispensable au client Il y a diffrenciation des produits vendus Pour le client, les cots de changement de fournisseur sont levs Il nexiste pas de produis substituables ceux livrs par le fournisseur Les achats sont un enjeu stratgique pour le client Le fournisseur a des capacits financires suffisantes pour constituer une menace relle dintgration en aval.

2.3.5 Produits de substitutions

Un produit est qualifi de substitution quand il remplit une mission quivalente travers des technologies diffrentes. La pression concurrentielle est forte quand : Bon ratio prix / performance des substituts. Faible cot de changement pour les clients Forte propension des clients accepter les substituts

2.3.6 Le rle de ltat

Ce nest pas une force concurrentielle identifie par Porter. Malgr tout, ltat peut avoir une forte influence, un rle consquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des rglementations.

2.4 La menace de lintensit concurrentielle

Lorsquon a recens toutes les forces, il faut les classer et les values afin de donner une note pour dterminer lattractivit dun secteur.

3 Le diagnostic interne
Dfinition : le diagnostic interne a pour objectif danalyser les forces et les faiblesses de lentreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse celles de la concurrence afin dvaluer la position relative de lentreprise. Pour cela, il existe trois dmarches.

3.1 Analyse fonctionnelle

Lanalyse fonctionnelle consiste passer en revue les principales fonctions de lentreprise pour dterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du march, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? tude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchs et des forces de ventes. Production : Etude du mode de production, de la capacit de production. Quels sont les dlais de fabrications, y a-t-il des conomies dchelles ? Quelle est la productivit ? Approvisionnement : Dlais dapprovisionnement, dlais de paiement accord par le fournisseur, liens de dpendances entre lentreprise et le fournisseur. GRH : Niveau de comptences, mode de rmunration, motivation des salaris, systme de communication interne. Comptabilit : Etude des SIG, comptabilit analytique. Financire : Niveau dendettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et tude de solvabilit de lentreprise (c'est--dire la trsorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements). Recherche et dveloppement : Quels sont le budget et les ressources consacrs la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?

Il sagit danalyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et comptences.

3.2 Analyse des facteurs cls de succs

Dfinition : les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune organisation doit matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit (pour surpasser sa concurrence). Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. Il faut donc faire lanalyse interne de lentreprise au regard de lenvironnement. On regarde le facteur de succs du secteur et on observe si lentreprise tudie matrise ou non ces FCS (dhier, daujourdhui, de demain).

3.3 La chane de valeur

Outil dvelopp par M. Porter. Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines Dveloppement technologique Approvisionnement Logistique interne Production Logistique externe Commerce et ventes Services Marge

3.3.1 Activits primaires

Ce sont celles qui participent directement la fabrication et la vente de produits. Elles sont spcifiques lentreprise tudie et concernent les phases successives du cycle de production depuis la gestion des entrants jusqu loffre de produit et service au client : Logistique interne : gestion, stockage des entrants Production : transformation des entrants en sortants Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final Commerce et vente : marketing Services : SAV,

3.3.2 Activits de soutien

Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de soutien sont communes toutes les entreprises. Elles sont communes aux diffrents produits proposs et/ou aux diffrents DAS.

3.3.3 Explications
Lide est que lentreprise est un ensemble imbriqu et cest seulement parce que les activits sont interdpendantes quil y a cration de valeur. Objectif de cette analyse : dgager un avantage concurrentiel c'est--dire distinguer lactivit qui gnre plus de valeur. La stratgie consiste alors investir (en gnral) et dvelopper cet avantage concurrentiel.