Resumen Chiavenato Grupo 8

CAPITULO I
La administracin y sus perspectivas Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre, es la base fundamental de la sociedad. La eficacia con que las personas trabajan para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. Es aqu en donde surge el rol del administrador, quien debe responder por la participacin de de los subordinados, y quienes adems deben trabajar en conjunto (coordinacin). La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamao de organizacin, la cual debe ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y recursos. Contenido y objetivo de estudio de la administracin Administracin, del latn ad (direccin) y minister (subordinacin u obediencia), es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. La Teora General de la Administracin, surgi por el denominado nfasis en las tareas (labores humanas), posteriormente surge el nfasis en la estructura. La reaccion humanista aparece con el nfasis a las personas (relaciones humanas); el nfasis en el ambiente (sistemas), llevo al nfasis en la tecnologa. Estado actual de la Teora General de la Administracin, (TGA) Cada teora administrativa nace como respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca, las que son aplicables a las situaciones actuales, por lo tanto el administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin una gama de alternativas interesantes para aplicar en cada situacin. La organizacin empresarial puede explicarse mediante la teora de la burocracia. Los supervisores son preparados mediante la teora de las relaciones humanas, los gerentes por la teora del comportamiento organizacional, y los directivos del rea de recursos humanos, por la teora del desarrollo organizacional. Estas relaciones se estudian mediante la teora estructuralista. Actualmente la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia entre estas variables, las cuales son los componentes esenciales en el estudio de la administracin empresarial y cuyas modificaciones a uno de ellos provocan cambios en mayor o menor grado en los dems. Adecuar esas cinco variables es el desafi principal de la administracin. Las doctrinas y las teoras administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continen siendo tiles y aplicables. El objeto de estudio de la administracin fue siempre la accin organizacional, que en principio se entendi como un conjunto de cargos y tareas, despus como un conjunto de rganos y funciones.

La administracin de la sociedad moderna La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Toda organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos, adems el profesional debe conocer en profundidad su especialidad. Cada empresa necesita un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar los objetos de la empresa. Un administrador debe tener una formacin extremadamente amplia y variada, su comportamiento influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas. La administracin es un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. Perspectivas futuras de la administracin Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las exigencias de la posindustrializacion. Destaca que las debilidades de la organizacin burocrtica sern los grmenes de los futuros sistemas organizacionales. Los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, que imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender. El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e internacionales. Las actividades actuales que exigen personas con competencias diversas y altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin y, principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados. En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, cuyos principales desafos sern: 1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y expansin de sus actividades, ya sea en trminos de tamao y recursos, de sus mercados o de volumen operacional. El crecimiento es un resultado inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin crece, necesita una mayor coordinacin e integracin de las partes responsables de garantizar la eficiencia y eficacia. 2. Competencia ms aguda: a medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. 3. Sofisticacin de la tecnologa: la tecnologa proporcionar eficiencia y precisin, y liberar tiempo que podr dedicarse a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. 4. Tasas elevadas de inflacin: los costos de elevan continuamente. La inflacin exigir, mayor eficiencia en la administracin para poder obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin. Las organizaciones debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de mayor productividad. 5. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: la competencia se torna mundial debido al intercambio global.

6. Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales, y con esto aumentan si influencia ambiental, es decir, paulatinamente llaman ms la atencin del entorno y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. Todos estos desafos harn que las organizaciones del futuro deban tener en cuenta, no solo la previsin, la continuidad y la estabilidad, sino tambin lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de al actividad empresarial.

CAPITULO II
Historia: La administracin no es algo que se venga dando de hace mucho tiempo sino por el contrario, luego de mucho tiempo de lento avance, recin en el siglo XX surgi y comenz a masificarse hasta el da de hoy. Antiguamente las organizaciones no necesitaban una administracin, o si la tena era muy simple ya que normalmente las empresas y negocios eran de una o muy pocas personas, las cuales se organizaban entre ellas y no necesitaban de una mayor estructura de trabajo. En el da de hoy, las organizaciones, tienen una administracin para optimizar los resultados que esta entregue, ya que cuentan con muchas personas, y se debe delegar las responsabilidades a varias personas y estas necesitan saber que pasos seguir para cumplir su meta en su trabajo. Influencia Filosfica: Scrates ve la administracin como una habilidad personal, la cual no tiene ningn punto de relacin con la experiencia ni con el conocimiento tcnico. Platn, en su obra Repblica, expone como democrtica a la repblica y de administracin a los negocios pblicos. Aristteles, define la administracin pblica de 3 formas, 1.- Monarqua o gobierno de uno (propenso a convertirse en tirana) 2.- Aristocracia o gobierno de la lite (propenso a convertirse en oligarqua) 3.- Democracia o gobierno del pueblo (propenso a convertirse en anarqua) Francis Bacon define la administracin como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio Ren Descartes define la administracin como un mtodo, el cual detalle en su libro El discurso del mtodo el cual va por partes, 1.- Principio de la duda sistemtica o de la evidencia: Consiste en no aceptar todo como verdad hasta que sea comprobable, ayuda a evitar la suposicin y la precipitacin. 2.- Principio del anlisis o de descomposicin: Consiste en dividir y separar el problema en tantas partes como sea posible y luego resolver cada una de las partes para luego juntarlas y que todo est resuelto. 3.- Principio de la sntesis o de la composicin: Consiste en ordenar y administrar nuestro pensamiento, pasar de lo ms simple a lo ms complejo. 4.- Principio de la enumeracin o de la verificacin: Consiste en revisar todo lo que se resuelto para comprobar de que no se haya omitido nada. La teora cartesiana influy en la administracin cientfica y cmo esta se desenvolva. Thomas Hobbes, tiene una idea pesimista respecto a la organizacin y administracin humana, ya que plantea l que si no se tuviera un Estado el cual implantara orden,

organizacin ni paz, el hombre estara en interminables guerras luchando por los bienes de subsistencia. Y que luego este estado protector se convertira en un estado opresor que abusa un poco de su poder y amenaza la libertar de las personas. Jean-Jaques Rousseau, afirma que el estado es solamente parte de un acuerdo que hace la sociedad, para administrarse a partir de un conjunto de reglas, un rgimen poltico y un gobernante que tenga autoridad sobre todos los ciudadanos. Segn Rousseau, el hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe. Karl Marx y Friederich Engels, segn ellos, la administracin del pas, que incluye un estado, es idea de los Explotadores para seguir explotando a los que tienen menos. Adems plantean que en toda la historia de la humanidad, ha existido la lucha de clases y que esto es un factor econmico histrico. Influencia de la Iglesia Catlica: Plantea principalmente que la organizacin que tiene el estado o autoridad del rgimen poltico de la mayora de los pases es similar o prcticamente igual a la organizacin que tiene la Iglesia Catlica, se tiene al Papa, a los cardenales y a los obispos en cada lugar catlico del mundo, esto se puede reducir, por ejemplo, en nuestro pas a, El Presidente de la Repblica, Los Ministros y los Alcaldes, Gobernadores o Intendentes. Influencia Militar: Desde los principios de la guerra, se vienen creando estrategias y organizaciones para vencer al enemigo. El general Sun-Tzu, escribi un libro sobre el arte de la guerra, en el cual trataba las organizaciones y estrategias blicas, el cual fue inspiracin y base para muchos libros modernos de la misma ndole. Todo se reduca a la administracin que iba a tener el ejrcito, quien iba a hacer tal cosa, y los cargos que se iban a delegar para que cada uno hiciera una pequea parte de todo lo que se tena que hacer en el ejrcito. Influencia Revolucin Industrial: Con la invencin de la mquina a vapor por parte de James Watt, se comenz con las siguientes fases: 1.- Mecanizacin de la industria y de la agricultura: se sustituy el trabajo del hombre por mquinas, las cuales producan mucho ms en la misma cantidad de tiempo que una persona. 2.- Aplicacin de la fuerza motriz a la industria: todas los negocios pequeos que consiguieron alguna mquina, pasaron a ser fbricas, ya que se masific la produccin y comenzaron a crecer. Adems de los medios de transportes. 3.- Desarrollo del sistema fabril: Los pequeos artesanos y sastres se fueron a trabajar a las grandes fbricas donde se produca en mayor cantidad, adems la gente del campo se fue a estas fbricas y comenz el proceso de urbanizacin. 4.- Una espectacular aceleracin de los transportes y de las comunicaciones: 1) Sustitucin del hierro por acero como material industrial bsico 2) Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo. 3) Desarrollo de las mquinas automticas y la especializacin del trabajador 4) Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5) Transformaciones radicales en los transportes 6) Desarrollos de nuevas formas de organizacin capitalista. 7) Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente. Influencia Economistas Liberales:

Lo que plantea el Liberalismo Econmico, es que la economa de un pas y el estado (o quien gobierna) no son compatibles, es decir, de que el estado tiene que velar por el mbito social del pas y la economa vela por el mbito monetario. Es un poco lo que plantea Adam Smith, la economa debe ser tratada entre el Vendedor y el Comprador, entre ellos actuar la mano invisible y regular cualquier problema, incidente o simplemente el precio al que se vender el producto o servicio. Por el contrario de lo que plantea el seor Marx, de que la economa debera ser igual para todos y que tiene que estar necesariamente bajo el control del Estado para que este lo regule, ya que segn Marx no existe, o no es viable la autorregulacin del mercado. Influencia Pioneros y Empresarios: Al final de la revolucin industrial, unos pocos hombres visionarios, instalaron, compraron o arrendaron Industrias, las cuales en poco tiempo se conviertieron en empresas millonarias y que servan de ejemplo para las nuevas que se iban creando. La organizacin de estas grandes empresas es la siguiente, 1) Un departamento de produccin para atender la manufactura de fbricas aisladas. 2) Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales de vendedores 3) Un departamento tcnico de ingeniera para disear y desarrollar productos. 4) Un departamento financiero

CAPITULO III
La administracin cientfica se centra en mbito mas importante en la solucin de problemas utilizando el mtodo cientfico, en las tareas, ya que, con la solucin de estos lograra una mayo eficiencia utilizando como forma al mtodo la observacin junto con la medicin fundada por el ingeniero Frederick W. Taylor comprobando que el obrero corriente produce menos de lo que podra producir de manera eficiente. Uno de los objetivos de la administracin es el pago de salarios, tratando de que sean altos con bajos costo de produccin por cada uno de ellos. En los obreros debe estar segregados en cual funcin especifica tenga, y que la administracin cree una atmosfera agradable entre la intimidad y cordialidad de los trabajadores. Segn Taylor la holgazanera sistema de los obreros poda reducir su produccin llegando a un tercio de esta, y el desconocimiento de los gerentes sobre las rutinas de trabajo y el tiempo que emplean en realizarse hace que se tenga poco control de este sumndole a esto la falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo, son los tres males que sufra una empresa en la poca del escritor. Uno de los intentos por remplazar los mtodos empricos y rudimentarios por mtodos mas cientficos fue la ORT o ms bien la Organizacin Racional del Trabajo, que se fundamenta a travs del anlisis del trabajo, estudio de tiempos y movimientos de los obreros, en el estudio de la fatiga propia del trabajador, la divisin de trabajos y la especializacin operatoria, diseo de cargos y tareas, incentivos salariales y premios a la produccin, concepto del homo economicus, condiciones ambientales de trabajo, estandarizacin de maquinas y mtodos y por ultimo la supervisin funcional de los trabajadores.

Estudiando los tiempos de trabajos considerndose la demora de produccin y del movimiento, se considera como tiempo estndar, esto beneficia a la empresa en la eliminacin de los desperdicios junto a los movimientos intiles, en la racionalizacin en la seleccin y adaptacin de operadores, facilitando el entrenamiento y especializacin del obrero. Se define norma y mtodo como medio de incentivo en la forma de produccin teniendo un sistema donde se premia la produccin. El mtodo y la forma se estudia en un mbito mas enfocado a la fisiologa humana y ejecutar estos con la mayor economa posible considerndose la cantidad de enfermos, o sea la fatiga impide la eficiencia. Estos mecanismos fueron benevolentes en el mbito de eliminar tareas que no eran necesarias y as modificando el mtodo de trabajo para que posteriormente los obreros se les asignara solo un rea de trabajo especializada para as ser ms gil en su tarea. Para el autor la actividad ejecutada era en si misma la tarea y es la unidad mnima en una serie de organizaciones de trabajos, su cargo es hacer un conjunto de tareas de manera cclica, en su diseo en cuanto a cargos se basa en la organizacin de tareas y combinaciones para su ejecucin. Considerndose el hecho de tener un sueldo fijo no provoca un incentivo en los obreros entonces sin un incentivo podan producir menos, sin preocuparse ya que aun as recibiran el mismo sueldo, entonces dado este caso se cambio el sistema y empezaron a pagar por unidad producida, provocando mas eficiencia por ende generando incentivos que eran premios cuales sobrepasaban las horas de produccin. Para Taylor homo significa hombre econmico, y se cree que el hombre a travs del trabajo busca una mayor riqueza y no pasin, por ello, los incentivos juegan un rol preponderante para los obreros, entonces se comenz a seleccionar los obreros de una manera cientfica y especificarlos en un rea para surgir y tener mayor ingreso y eficacia dentro de la misma empresa. Entonces se comprob que no tan solo los incentivos salariales y mtodos afectan directamente a la eficacia de produccin si no tambin la condicin de trabajo en la que se encuentran inmersos los obreros garantizndoles un buen ambiente de trabajo as disminuyendo la fatiga. El trabajador es un pilar fundamental en una empresa, los complementes de trabajos tambin son un pilar y de suma importancia estandarizar para ahorrarse consecuencias y as logrando eficacia en el trabajo. No solo el trabajador tiene un carcter especifico un su cargo, tambin lo tienen los supervisores funcionales, que mantienen soberana solo en su rea y no solo tiene supervisin de un solo trabajador, mas bien de varios a la vez. Principios de la Administracin Cientfica Para el autor la administracin cientfica, era reemplazar pensamientos individuales o improvisaciones por mtodos de trabajo y cientficamente seleccionarlos, entrenarlos en un rea especifica y as lograr un mayor desempeo y eficacia, pero todo con una rigurosa supervisin para as, poder lograr un mayor desenvolvimiento y eficiencia, y as todo salga segn lo previsto en el plan de trabajo logrando un trabajo metdico de acuerdo a una disciplina.

Harrington E. Popularizo la administracin cientfica guindose con algunos principios de Taylor, pero Harrington confiaba en la justicia social y que toda las cosas tenan que tener un resguardo y siguiendo un plan. Como ejemplo de la veracidad de la organizacin tenemos a Henry Ford, ya que solo siendo un mecnico logro llevar una empresa al mximo prestigio no solo en su poca, si no tambin para la historia, con un sistema continuo de produccin en masa con una gran eficiencia, organizando los sueldos, respetando un mnimo de salario, todo planeado en un tiempo determinado ya que para el empresario automotriz era muy importante la tarea de entregar pronto sus productos.

Apreciacin Critica de la Administracin Cientfica. La administracin cientfica como tal, se limito a las tareas y factores que estaban directamente relacionados con el cargo del obrero, pero estas son llevadas por personas, considerando que los obreros tenan una capacidad de maquinas que de razn. Las herramientas de estudio fueron las tareas de trabajos y tiempo, y cuando se llegaba a pensar en descanso era producida por la necesidad de cesar la fatiga. Esta comprobado que mientras ms rpido se hace un producto pierde su razn de efectividad y no la calidad. Para la ciencia de la administracin es tambin importante el hecho de especializar a los trabajadores disminuyendo sus horas de trabajo pero avocndolo a su rea, pero luego se comprobara que la especializacin no necesariamente significa una mejor eficiencia. La visin administrativa de Taylor solo ve una mano de obra no a un ser social y crea que el trabajador era el apndice de una maquina industrial ya que deba tener una cooperacin obligatoria. Concluyendo se puede ver que el tema de que una empresa trabaje de manera eficiente aprovechando sus recursos de una mejor manera no solo se necesita a obreros que hagan la tarea que sus superiores dictan, si no a un grupo de trabajadores especializados en su rea, que con incentivos y lugares amenos para el trabajo hace que su desempeo laboral sea mejor produciendo eficientemente lo que su trabajo dicte, y que tambin va de la mano con el apoyo de los supervisores y cargos mayores que no solo tienen que ver como mano de obra a los trabajadores, si no como seres sociales cono humanos que son dndole la mayor de las facilidades para poder trabajar y as poder tener un producto terminado con la mayor calidad posible, ya que todo tiene una conexin.

CAPITULO IV
Mientras en EE.UU se desarrollaba la Administracin cientfica, en Francia, en 1916, Henri Fayol cre la Teora clsica de Administracin, muy aplaudida por autores como Lyndall Urwick y Luther Gulick. En tanto la Administracin cientfica pona nfasis en la tarea que realizaba el operario, la Teora clsica pona su nfasis en la estructura que deba tener la organizacin. Aunque

ambas teoras posean el mismo objetivo de lograr la eficiencia de la organizacin, tenan distintos mtodos de llegar a ella: por un lado, la Administracin cientfica la obtena mediante la sumatoria de las eficiencias individuales de cada trabajador. Y por otro lado, la Teora clsica parta de la estructura global de la organizacin. Desplazando rpidamente esta ltima a la Administracin cientfica. Obra de Fayol Fayol expuso que la empresa posee 6 funciones bsicas: 1. Funciones tcnicas: produccin de bienes y servicios. 2. Funciones comerciales: compra, venta o intercambio. 3. Funciones financieras: gestin de capitales. 4. Funciones de seguridad: proteccin y preservacin de los bienes y las personas 5. Funciones contables: inventarios, costos y estadsticas 6. Funciones administrativas: es la integracin de las 5 funciones anteriores. Esta funcin est encargada de coordinar y subordinar las otras funciones. Fayol define el concepto de administrar como las funciones que debe cumplir el administrador: 1. Planeacin: trazar un programa de accin. 2. Organizacin: construir estructura material y social de la empresa. 3. Direccin: guiar al personal 4. Coordinacin: unir los actos colectivos. 5. Control: verificar que todo suceda como estaba previsto. La proporcionalidad directa de las funciones expuesta por Fayol establece que mientras mayor sea el cargo que ocupe un individuo, mayor ser la cantidad de funciones y responsabilidades que este tenga. De la misma forma, mientras menos sea el cargo ocupado, menores sern las funciones y responsabilidades del individuo. Expone que la administracin constituye un todo, el cual dentro de l engloba a la organizacin, la que se refiere a la definicin de la estructura de la empresa. A partir de esto, establece 2 significados para organizacin: 1. Como entidad social: cualquier iniciativa humana intencional para alcanzar un objetivo. 2. Como funcin administrativa y parte del proceso administrativo: acto de organizar y estructurar los recursos y rganos encargados de la administracin. Expone 14 principios fundamentales de la Teora clsica de la administracin: 1. Divisin del trabajo: especializacin para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: equilibrio que debe existir al recibir una orden y cumplirla. 3. Disciplina: dedicacin y respeto a las normas. 4. Unidad de mando: cada empleado recibe rdenes de un solo superior. 5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y plan a cada grupo. 6. Subordinacin de intereses individuales a generales. 7. Remuneracin del personal: retribucin justa y garantizada. 8. Centralizacin: la autoridad de centra en la cspide. 9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va desde el eslabn ms alto al ms bajo. 10.Orden: cada cosa tiene un lugar y ah debe encontrarse siempre. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12.Estabilidad del personal: mientras ms tiempo lleve una persona en la empresa, mejor ser para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un objetivo y asegurar su xito. 14.Espritu de equipo: la armona y unin es una gran fortaleza para la empresa.

Teora de la administracin Administracin como ciencia: parten del estudio cientfico al abandonar el empirismo. Se afirma la idea de brindar a los administradores una enseanza organizada y metdica. Teora de la organizacin: se toma la organizacin como una estructura, tomando como base las militares y las eclesisticas, por sus caractersticas rgidas y jerarquizadas, especificando quin est subordinado a quin y estableciendo el anlisis jerrquico desde la cspide a la supeficie. Divisin y especializacin del trabajo: parten de la idea de que mientras mayor sea la divisin, mayor ser la eficiencia. Esta divisin ocurrir en 2 direcciones: 1. Vertical: segn los niveles de autoridad y responsabilidad. 2. Horizontal: cada departamento de un mismo nivel jerrquico tendr una actividad especfica. Coordinacin: distribucin adecuada del esfuerzo grupo para lograr el objetivo comn. Mientras mayor sea la divisin del trabajo, mayor ser la necesidad de coordinacin. Concepto de lnea y staff: la organizacin lineal se basa en los siguientes principios: 1. Unidad de mando: cada individuo tiene un jefe nico. 2. Unidad de direccin: cada plan debe integrarse a una plan mayor que conduzca a lograr el objetivo. 3. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima se concentra en la cspide. 4. Cadena escalar: la cadena escalar indica que un nivel inferior siempre est subordinado al superior. Organizacin lineal: los rganos de lnea, es decir, los rganos que componen la organizacin, siguen una autoridad de mando (cadena escalar). Pero para que stos rganos cumplan mejor sus funciones, cuentan con rganos de staff, encargados de prestar servicios de apoyo y consultora. Por lo que en la organizacin de lnea habrn 2 tipos de autoridad: 1. De lnea: poder formal de gerentes para dirigir a sus subordinados. 2. De staff: dirigen a los especialistas de staff mientras estos sean requeridos, por lo que sus servicios son provisorios. Elementos de administracin Segn Fayol, estos elementos eran la planeacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el control. Pero a decir verdad, esto no era igual para todos los autores clsicos. Elementos segn Urwick: coincide con Fayol, pero divide la planeacin en 3 fases: 1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeacin Elementos segn Gulick: propone los siguientes elementos: 1. Planeacin: trazar lneas y mtodos de trabajo. 2. Organizacin: establece autoridad que integre y coordine divisiones de trabajo. 3. Asesora: preparar y entrenar al personal. 4. Direccin: tomar decisiones y traducirlas en rdenes. 5. Coordinacin: establecer las relaciones entre los rganos. 6. Informacin: mantener informados de todo a los subordinados. 7. Presupuestacin: plan fiscal y contabilidad. Principios de la administracin: para Urwick, aparte de enumerar los elementos, deban definir bajo que principios se regira el administrador: 1. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin especfica. 2. Principio de autoridad: debe existir una lnea de autoridad conocida por todos.

3. Principio de amplitud administrativa: cada superior debe tener una cantidad de

subordinados proporcionados a su capacidad de regirlos, segn la cantidad de funciones que ya tenga. 4. Principio de definicin: los deberes, cargos y responsabilidad deben mantenerse por escrito. Apreciacin crtica de la Teora clsica Posee numerosas crticas, puesto que se le atribuan numerosas fallas. Enfoque simplificado de la organizacin formal: los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos y rgidos, dejando a un lado los factores psicolgicos, recurriendo a esquemas prestablecidos, los cuales, supuestamente, debiesen ser de ayuda para los administradores. Ausencia de trabajos experimentales: la teora clsico pretendi abordar la administracin de modo cientfico, sustituyendo el empirismo por la observacin y el sentido comn. Pero eso hace que al experimentar sus principios, muchos de ellos no resultan porque nunca fueron probados. Ultra racionalismo en la concepcin de administracin: los autores clsicos son demasiados racionales y lgicos para analizar la administracin, alejando muchos de sus postulados de la realidad, porque no es posible llevarlos a la prctica, logrando ser llamados universalistas por creer que sus principios son aplicables a todo, sin importar los mnimos detalles. Teora de la mquina: se le denomina as por la tendencia, tanto de Fayol como de Taylor de efectuar sistemas mecnicos en los procesos, todo est tan calculado que segn ellos, no hay margen de error. Enfoque incompleto de organizacin: solo se preocuparon se la estructura formal y descuidaron la informal, la de las relaciones. Gulick tena conocimiento de la importancia de las inter relaciones, pero prefiri ceirse al protocolo en vez de cambiar tanto los principios. A pesar de todas las crticas, la Teora clsica sigue siendo la ms utilizada por los novatos, debido a su visin simple y ordenada.

CAPITULO V
Teora de las relaciones humanas La Teora de las Relaciones Humanas (Hawthorne) nace a partir de 4 hechos fundamentales: la necesidad de humanizar y democratizar las relaciones humanas, liberndola y adecundola a las nuevas necesidades de la poblacin, por el desarrollo de las ciencias humanas, debido a una creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales, por las ideas de la filosofa programtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin, las cuales son fundamentales para el desarrollo del humanismo en la administracin, y las conclusiones del experimento de Hawthorne. El experimento de Hawthorne En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones realiz un experimento en la fbrica de Hawthorne (Chicago), para evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operadores, medida a travs de la produccin. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicolgica, por lo que trataron de eliminar o neutralizar el factor psicolgico, que en ese momento resultaba extrao e impertinente.

1. Primera fase Se escogieron dos grupos de operarios, para realizar el mismo trabajo en condiciones iguales: el de observacin trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una intensidad constante. Los observadores de dieron cuenta que de la existencia del factor psicolgico (los operarios consideraban que tenan la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y de producir menos cuando la intensidad bajaba). Las condiciones psicolgicas afectan la eficiencia de los operarios. Se trato de eliminar el factor psicolgico por considerarlo inoportuno. 2. Segunda fase Se cre un grupo (experimental) de observacin de 6 mujeres jvenes, y se les explico el objetivo de la investigacin: determinar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduccin de horarios de trabajo, etc.). Esta investigacin se separo en 12 periodos para observar la produccin: 1) Dur 2 semanas. Se estableci la capacidad productiva en condiciones normales y despus se compar con la de los dems periodos. 2) Dur 5 semanas. Sirvi para verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo. 3) Se modifico el sistema de pago. Los esfuerzos individuales repercutan directamente en el salario, aumento la produccin. 4) Se implementaron minutos (5) de descanso en los periodos de trabajo. Aument la produccin. 5) Se aumentaron al doble los minutos (10) de descanso. Aument la produccin. 6) Se introdujeron 3 periodos de descanso en las producciones de la maana la tarde. No aumento la produccin, pero hubo quejas por la interrupcin del ritmo del trabajo. 7) Se regres a los intervalos originales y se serva un ligero refrigerio. Aument la produccin. 8) Se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero se redujeron en 30 min. las horas de trabajo (hasta 16.30). Aument bastante la produccin. 9) El grupo experimental trabajo una hora menos (16.00). Se mantuvo la produccin. 10) El grupo experimental volvi a su horario normal (17.00). La produccin aumento considerablemente. 11) Se estableci la semana de 5 das, con el sbado libre. La produccin contina creciendo. 12) Se volvi a las condiciones del 3 periodo y se retiraron todos los beneficios otorgados, con el permiso de las trabajadoras (12 semanas). Se lleg a un ndice jams alcanzado (3.000 unidades semanales por empleada) La produccin aumento continuamente de un periodo a otro. Esto se debe a que: a las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y sin supervisin estricta; exista un ambienta grato que aumentaba la satisfaccin en la trabajo; no haba temor al supervisor; el grupo de transform en un equipo de trabajo; y el grupo desarrollo objetivos comunes. 3. Tercera fase Los investigadores se apartaron del objetivo inicial (verificar condiciones fsicas) y se interesaron en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que las empleadas consideraban humillante la supervisin vigilante y controlada. Mediante la organizacin informal, los operarios se mantienen unidos por vnculos de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal tambin a la empresa, esa lealtad (dividida) trae consigo conflicto, tensin, inquietud y descontento. 4. Cuarta fase

Se escogi un grupo de experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idnticas a las del departamento. Tena por objeto analizar la organizacin informal de los trabajadores. El salario de basaba en la produccin grupal (aumentaba segn la produccin total alcanzada). El observador concluyo que los operarios dentro de la sala utilizaban trucos. Los trabajadores desarrollaban cierta uniformidad grupal y se sentimientos. Esta etapa permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin formal de los empleados y de la fabrica. 5. Quinta fase (conclusiones) a) El nivel de produccin es resultado de la integracin social: el nivel de produccin esta determinado por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social de los trabajadores determina el nivel de competencia y eficiencia. b) Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo, es decir, actan como miembros de grupos. c) Recompensas y sanciones sociales: los trabajadores que producen ms o menos de lo que establece la norma, socialmente pierden el respeto y la consideracin de sus colegas. d) Grupos informales: estos grupos estn conformados por individuos que con frecuencia esta en contraposicin con la organizacin establecida por la direccin, definen sus propias reglas, recompensas y sanciones sociales. e) Relaciones humanas: los grupos y relaciones sociales formadas en la organizacin permiten que los individuos se sientan cmodos y participativos en su mbito laboral. Si el administrador logra comprender la situacin y crear un buen ambiente para los individuos, podr sacar muchos mas partido de sus subordinados. f) Importancia del contenido del cargo: el individuo se ve afectado con la especializacin del trabajo, debido a que hacer siempre lo mismo produce monotona, y con ello aburrimiento, haciendo que el trabajador no responda de manera eficiente. g) nfasis en los aspectos emocionales: al individuo se le debe analizar desde sus aspectos no planeados e irracionales, entendiendo que cada individuo posee una personalidad distinta. La civilizacin industrializada y el hombre Elton mayo dedic 3 libros en los que se exponen los problemas humanos, sociales y polticos que trajo la industrializacin y la tecnologa, debido a la opresin que siente el hombre a raz de este tema. A continuacin se exponen algunos de sus puntos de vista: 1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal: las actitudes del individuo y su grupo social con respecto al trabajo, tienen ms incidencia en el nivel de produccin que los incentivos materiales o salariales que se les pueda entregar. 2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social: los avances tecnolgicos tienden a romper ese vnculo de camaradera formado por el grupo social. 3. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y comunicar: el administrador debe ser un ente emptico, persuasivo y simptico, y entender las limitaciones de sus trabajadores. 4. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social: los individuos se vuelven muy competentes en su tarea laboral, pero incompetentes para cooperar entre s. 5. El ser humano est motivado por la necesidad de estar junto, de ser reconocido: Mayo establece que al individuo ya no lo motiva simplemente un incentivo social, necesita tambin del reconocimiento de sus pares.

6. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de los grupos primarios: al encontrar comprensin y paternalidad en su trabajo, el individuo ya no se sentir tan ligado o comprendido por los grupos primarios como la familia, el entorno o grupo religioso. Para mayo, este es un problema sin solucin, dado que el objetivo de la industrializacin es la eficiencia y no la cooperacin social, el individuo perder su conexin con el grupo social, creando conflicto y opresin para el trabajador, haciendo que finalmente el individuo no logre responder productivamente. Funciones bsicas de la organizacin industrial Roethlisberger y Dickenson, dos narradores de la investigacin de Hawthorne, conciben a la fbrica como un sistema social que tiene 2 funciones: la produccin de bienes y servicios y la produccin de satisfaccin entre sus colaboradores. La organizacin industrial debe buscar la forma de mantener en equilibrio estas dos funciones. Y dado que la segunda funcin est dada por la satisfaccin que reciben las personas que componen la organizacin, se deber prestar especial atencin en sus condiciones de trabajo y anmica, puesto que si cualquiera de las 2 funciones se ve alterada, se ver afectado todo el sistema. Lo anterior se explica con lo visto en prrafos anteriores, donde est comprobado que el nivel de produccin est fuertemente ligado a la condicin anmica del individuo y del grupo social.