Apostila Adm

NOTAS DE AULA FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
Prof. Roberto Dias
Janeiro / 2009
Estas Notas de Aula apresentam apenas uma orientao para estudo dos temas discutidos em aula. O aluno deve estudar a matria pelas referncias bibliogrficas indicadas para a disciplina. ATENO: Os diversos assuntos abordados nesta Notas de Aula sero complementados durante as aulas. importante que o aluno participe das aulas e faa as anotaes complementares.
ROTEIRO
I II III IV V VI VII
INTRODUO: O AMBIENTE COMPETITIVO................................3 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO ............................................4 ORGANIZAO......................................................................................10 PLANEJAMENTO ...................................................................................32 DIREO..................................................................................................37 CONTROLE..............................................................................................47 ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Bsicos ..................53
VIII TEXTOS COMPLEMENTARES ...........................................................56
Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009
Estas Notas de Aula apresentam uma orientao para estudo dos temas discutidos em aula. O aluno deve estudar a matria pelas referncias bibliogrficas indicadas para a disciplina. importante que o aluno participe das aulas e faa as anotaes complementares.
INTRODUO: O AMBIENTE COMPETITIVO
Se Darwin fosse um Analista de Empresas1

A teoria da evoluo nasceu na Biologia e tornou-se multidisciplinar pelo conceito de sobrevivncia em ambientes competitivos, para explicar a formao de estruturas sociais complexas, como, por exemplo, as empresas e outras organizaes. A seleo natural um processo bsico que justifica e torna compreensvel a conformao (ou o desenho) dos organismos a cada momento, na medida em que, nessa luta constante, somente aqueles que conseguem boa performance continuam a existir. Um equipamento, seres vivos e as organizaes tm uma certa quantidade de desenho. Um ambiente competitivo testa a qualidade de cada desenho de cada participante, eliminando os de m qualidade e aperfeioando os de melhor resultado. Desta forma, constitui-se o que Charles Darwin (referindo-se ao processo de seleo) chamou de Princpio de Acumulao de Desenho. Para Darwin, os registros fsicos das etapas por que passa um ser vivo ao longo de sua evoluo podem ser estudados atravs de engenharia reversa. Desmonta-se um objeto para entender a sua estrutura, funo e a importncia de cada uma de suas partes componentes. Empresas so cada vez mais submetidas a uma verso anloga do Princpio de Acumulao de Desenho. Com o tempo, vo reunindo um conjunto de regras e postulados que atestam sua evoluo para benchmarks competitivos e melhores prticas no negcio. Convencionou-se denominar cultura os hbitos, costumes, rotinas e atitudes estabelecidas entre os funcionrios de uma companhia. Quando a empresa apresenta bons resultados de forma consistente, diz-se que sua cultura vencedora.
Texto extrado do artigo Se Darwin fosse um analista de empresas, Carta Dynamo, 2o trimestre de 1998. Dynamo Administrao de Recursos Ltda. Rio de Janeiro. Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009
II
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAO E DE ADMINISTRAO GERENCIAL: A TCNICA ADMINISTRATIVA NAS EMPRESAS: No podemos imaginar a existncia de uma empresa, ou outros tipos de organizao (rgos governamentais, foras armadas, igrejas, entidades sem fins lucrativos, etc) sem o concurso da administrao. certo que no podemos alcanar um fim sem usar os meios, e uma das vias que conduzem ao objetivo das empresas ou entidades a administrao. Os administradores so pessoas importantes em qualquer empresa ou organizao. Tais administradores so pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as operaes, atravs do esforo conjunto dos funcionrios. Todas essas atividades so feitas com recursos de tcnicas administrativas. Os administradores devem adquirir os conhecimentos necessrios ao bom desempenho de suas funes, pois no basta conhecer determinado assunto (ou especializao tcnica) para que o indivduo se julgue em condies de administrar esta ou aquela empresa. Um bom mdico, em determinada especializao, pode no ter aptido para administrar um hospital. Um grande tcnico em engenharia pode fracassar como administrador de uma empresa ou no desempenho de um cargo pblico no governo de uma cidade ou pas. Quando uma pessoa tem capacidade administrativa, adquirida atravs dos estudos e da prtica, ter maiores chances de sucesso, seja na administrao de um laboratrio farmacutico, de uma fbrica de biscoitos, de um supermercado, etc, embora cada uma produza coisas diferentes. Conclumos, pois, que a tcnica administrativa nas empresas de vital importncia para o seu sucesso.
AS ESCOLAS DE ADMNISTRAO: As denominadas escolas de administrao representam as vrias correntes do pensamento, cada uma delas vendo a administrao de um ponto de vista diferente. Cada uma das escolas ou correntes tem os seus seguidores ou adeptos, contudo, parece que a divergncia entre eles reside na interpretao das palavras usadas por todos, a comear pela prpria expresso
"Administrao" e outras, tais como "Gerncia", "Organizao", "Liderana", "Motivao", "Processo", "Sistema", "Mtodo", etc. So seis as escolas de administrao: Escola do Processo Administrativo (tambm conhecida por tradicional ou universalista): A administrao um processo de realizar coisas por meio de pessoas, este processo vlido universalmente e de sua anlise resultam os princpios ou normas que facilitam a ao de administrar. Escola Emprica ou de Observao: A administrao o resultado das observaes da experincia e da prtica de todos os dias. A experincia e a prtica so generalizadas e transmitidas aos estudantes e administradores prticos. Escola de Comportamento Humano (tambm conhecida por escola das "relaes humanas" ou "behaviorista"): A administrao o estudo das relaes humanas. Esta escola se baseia no princpio de que as pessoas trabalham juntas, em grupos ento, umas devem entender as outras. Escola do Sistema Social: A administrao considerada um sistema social, isto , um sistema de relaes culturais dos grupos sociais. Os grupos sociais (reunio de pessoas que possuem as mesmas ideias, os mesmo sentimentos, os mesmos desejos etc.) formam as instituies, como as instituies familiares, as instituies econmicas (empresas), as instituies religiosas, as instituies governamentais etc. Os fins dessas instituies so alcanados atravs de um sistema cooperativo de seus membros. Escola da teoria das decises: A administrao no outra coisa seno a tomada de decises. Tudo que no existe numa empresa englobado no processo de decises, ou seja, a escolha que se deve fazer em face das vrias alternativas que oferecem um curso de ao. Considera-se deciso um curso de ao escolhido por aquele que decide. Sobre a tomada de decises, como finalidade de informatizao de empresas atravs do servio de computao eletrnica. Escola matemtica: A administrao um sistema de modelos matemticos. Trata-se do uso da matemtica no campo da administrao. Os problemas administrativos so resolvidos por meios matemticos, surgindo, ento, os modelos que facilitam o trabalho dos administradores.
Como vimos na classificao das escolas de administrao, cada uma delas define a administrao a seu modo, porm a maioria est de acordo que a administrao procura fazer alguma coisa com e por meio de pessoas. Podemos, ento, aceitar dois conceitos de autores norte-americanos. Conceito de HAROLD KOONTZ: "Administrao a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos organizados".
Conceito de W1LLIAM H. NEWMAN: "Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum".
HAROLD KOONTZ inicia o seu conceito dizendo que a Administrao uma arte de realizar coisas. Para ele, a arte administrativa compreende a aplicao de diversas tcnicas prticas, as quais, por sua vez, esto baseadas em conhecimentos de vrias cincias (Psicologia, Sociologia, Economia, Matemtica e outras cincias). Nesse raciocnio, o administrador, no desempenho de suas funes, aplica (com base nos seus estudos ou na sua experincia) os princpios de Psicologia, Sociologia, Economia, Matemtica e de outras reas do conhecimento humano.
PROCESSOS DE ADMINISTRAO: Uma administrao de empresas lida com pessoas que excutam os trabalhos ou servios para os quais contratados. Ao coordenador o trabalho dessas pessoas o administrador desempenha suas atravs de quatro grandes grupos de processos administrativos: PLANEJAMENTO Traa objetivos de longo prazo, metas e planos de ao, analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenrios futuros. ORGANIZAO - Estrutura a empresa, reunindo de forma coordenada pessoas, recursos financeiros e fsicos, recursos informacionais, para alcance das metas e objetivos da empresa. COMANDO OU DIREO - Conduz e coordena o trabalho do pessoal, o uso dos recursos, avalia resultados alcanados e toma decises . CONTROLE - Verifica se tudo est sendo feito de acordo com o que planejado e as ordens dadas, fornecendo feedback para o planejamento e para a direo da empresa.
O quadro abaixo ilustra os quatro grupos de processos essenciais para a administrao:
Direo Planejamento Controle Organizao
GRANDES REAS DE CONHECIMENTO DA ADMINISTRAO: A administrao de empresas lida com inmeras reas de conhecimento aplicado atividade empresarial: Planejamento Estratgico e Operacional Oramento e Finanas Controladoria e Contabilidade Marketing e Vendas Recursos Humanos e Desenvolvimento de Pessoas Tecnolgia Informao Produo e Materiais Logstica Cada uma dessas representa, por si s, uma disciplina de estudos aprofundados que so aplicados na administrao de empresas e, ampliando o conceito, organizaes de modo geral. Essas disciplinas utilizam conhecimentos de base, de outras reas do conhecimento, como por exemplo: Matemtica e Estatstica Cincias da natureza: Fsica, Qumica Cincias sociais: Economia, Psicologia, Sociologia, Filosofia
A NATUREZA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NAS EMPRESAS As diversas atividades realizadas nas empresas podem ser agrupadas, em sua essncia, em trs grandes grupos:
OPERAES PRODUTOS / SERVIOS PROJETOS

Essas atividades devem planejadas, dirigidas, executadas e controladas, e esto sujeitas s limitaes de recursos (financeiros, fsicos e humanos) e de tecnologia. O quadro a seguir apresenta uma sntese desses grandes grupos de atividades das empresas.
OPERAES
TECNOLOGIA DE PRODUO Dia-a-dia das atividades da organizao na produo e distribuio dos produtos e servios. Os conhecimentos das diversas reas so aplicados na produo dos produtos e servios.
PRODUTOS & SERVIOS TECNOLOGIA DO PRODUTO Resultante das operaes da organizao. Os conhecimentos das diversas reas esto inseridos nos produtos e servios.
PROJETOS TECNOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO Desenvolvimento e implantao de: novos produtos e servios;
novos processos; novas tecnologias;

melhorias dos atuais processos e produtos & servios.
Representam os custos de Representam a receita para Representam algo novo produo da empresa. a empresa. para a empresa. Viso de eficincia Viso de eficcia Viso de futuro
III
ORGANIZAO
CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS: As organizaes, e em particular as empresas, podem ser consideradas como um sistema administrativo. Internamente esses sistemas so compostos de subsistemas ou elementos e interao, que esto subordinados a regras operacionais (polticas, normas, procedimentos, objetivos, metas,...). Nos anos recentes as fronteiras que delimitam o ambiente e esto cada vez mais difusas, surgindo as chamadas empresas virtuais. Nessa tendncia, o espao e a localizao fsica comeam a perder importncia. Crescem de importncia o conhecimento e alcanados. A empresa, como todas as organizaes, interage com o seu meio ambiente. Tem vida: age e reage em relao ao ambiente externo. Pode-se observar essas relacionamentos atravs de duas vises: A viso sistmica, atravs da qual a empresa analisada como um sistema aberto, composto por um determinado conjunto de subsistemas que realizam uma srie de processos operativos. A viso orgnica, onde a empresa vista como um organismo vivo, e tem uma srie de reaes. Diferentemente de um conjunto mecnico de processos operativos, a empresa tem reaes de um organismo: pensa, reage, aprende (tem uma curva de aprendizado), apresenta padro de comportamento, tem cultura uma organizacional, apresenta sintomas de stress, prostrao, alegria euforia, ... resultados
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Viso sistmica: A organizao analisada como um sistema aberto, com diversos subsistemas internos que realizam processos operativos.
Fatores Capital Trabalho
Insumos (inputs) Matria prima Componentes Energia/gua/... Informao $ Vendas $ Investimentos $ Financiamentos ..... Ambiente Externo
Sadas (outputs) Produtos Servios Resduos
Consumidores / mercado Concorrncia: local e internacional Ambiente social Conjuntura poltica e econmica, local e internacional Ecologia Governo / legislao Grupos de interesses ...
Sensores Causam distrbios na transmisso da informao Vcios no fluxo da informao
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Viso orgnica: a organizao analisada como um organismo vivo. A empresa pensa, reage, aprende (tem uma curva de aprendizado), apresenta padro de comportamento, tem cultura uma organizacional, apresenta sintomas de stress, prostrao, alegria euforia,.
Fatores Capital Trabalho
Insumos (inputs) Matria prima Componentes Energia/gua/... Informao $ Vendas $ Investimentos $ Financiamentos ..... Ambiente Externo
Sadas (outputs) Produtos Servios Resduos
Consumidores / mercado Concorrncia: local e internacional Ambiente social Conjuntura poltica e econmica, local e internacional Ecologia Governo / legislao Grupos de interesses ...
Organismo: Conjunto de clulas com funes integradas.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E FINALIDADE: A organizao significa a ao de estruturar empresa, reunindo de forma coordenada e eficiente as pessoas e os recursos materiais necessrios execuo do trabalho. Agora vamos estudar com mais detalhes o processo administrativo de organizar uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. Conceitualmente podemos dizer: "Organizao o processo administrativo que visa estruturao da empresa; reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado".
Considerando a empresa como sendo uma estrutura com objetivos econmicos, a estrutura organizacional compreende o arranjo ou agrupamento de todos os seus rgos (departamentos, divises e sees) formando um todo ou conjunto, de acordo com os modelos ou tipos de estrutura descritos no prximo item. A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a serem desempenhadas por elas. Ao definir quem deve ocupar os cargos ou postos e as funes (ou servios) de cada pessoa, a estrutura organizacional estar estabelecendo a linha de autoridade e respectivas responsabilidades dentro da empresa. Quando a empresa organizada segundo o que acabamos de expor, podemos dizer que estamos diante daquilo que se chama "Estrutura de Organizao Formal". Acontece que nas empresas nem sempre so respeitados os cargos, a autoridade, a responsabilidade as rotinas de trabalho etc. Por interesse ou convenincia de certas pessoas ou grupos de pessoas, a forma pela qual a empresa se acha estruturada costuma ser alterada. Outras relaes entre as pessoas so estabelecidas. Essa outra forma de organizao conhecida por esta denominao: "Estrutura de Organizao Informal".
Portanto, o processo administrativo de organizao de uma empresa tanto se preocupa com o arranjo ou agrupamento dos seus rgos, como tambm com o estabelecimento das relaes
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entre as pessoas que integram esses rgos. O arranjo e agrupamento dos rgos de uma empresa e as relaes entre as pessoas que nele trabalham constituem a sua estrutura organizacional.
Para uma viso mais formalizada vamos considerar os aspectos vistos no item anterior onde as empresas apresentar caractersticas de organizao de duas formas: 1) Estrutura de Organizao Formal: deliberada pelos administradores, segundo o planejamento efetuado, apresentando estabelecimento da linha de autoridade (que tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia a determinada autoridade). 2) Estrutura de Organizao Informal: aparece como resultante de interesses ou convenincia de certas pessoas ou grupos de pessoas.
CONCEITOS BSICOS PARA FORMAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Primeiramente deve ser destacado que no existe uma melhor estrutura organizacional. A melhor forma organizacional a que permite empresa: tomar decises eficazes e implementar as decises tratar a informao de forma eficiente manter-se competitiva, sobrevivenddo no mercado a longo prazo
ORGANOGRAMAS algumas consideraes: A estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente. Este grfico conhecido pelo nome de organograma, existem muitos modelos organogramas. Estudaremos o modelo tradicional ou clssico, reconhecidamente o mais usado. O organograma clssico, tambm conhecido por organograma de caixa e linha, o mais empregado entre todos os grficos de organizao. Podemos definir o organograma da seguinte maneira:
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"Organograma o grfico que representa os rgos da empresa e as relaes de autoridade e responsabilidade existentes entre si".
Neste tipo de grfico, os rgos de direo, assessores, administrativos e de execuo devem ser indicados por meio de retngulos ou caixas (interiormente devem receber, em sentido horizontal, os nomes dos rgos), enquanto que as relaes de autoridade e responsabilidade so representadas por meio de linhas. Ao se desenhar o organograma, cumpre observara distribuio dos rgos no plano. Considera-se plano de um organograma a parte ou espao da folha de papel onde devem ser desenhados os rgos da empresa.. Devemos ter em mente a diviso do papel em trs partes ou espaos: 1. 2. 3. Espao Superior (1o plano); Espao Intermedirio (2 plano); Espao inferior (3 plano).
Os rgos devem ser expostos nos trs planos, da seguinte maneira: No primeiro plano: os rgos deliberativos (assemblia de acionistas, presidncia,
superintendncia, diretoria, gerncia, etc, e assessores (a assessoria tcnica, legal, financeira, contbil, etc), isto , rgos que tomam as decises e determinaes e rgos auxiliares que facilitam o desempenho da linha de administrao. No segundo plano: os rgos administrativos (rgos que exercem atividades-meio),
com autoridade diretiva, ou seja, os rgos que dirigem a empresa. No terceiro plano: os rgos auxiliares ou executivos (rgos que exercem atividades-fins),
como, por exemplo, os rgos que executam os servios.
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Modelo de organograma de uma grande organizao:
Veja a exemplificao complementar em aula.
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Caractersticas da Linha e do Staff
Aspectos
Linha
Staff
Papel Principal
Decide
Assessora Presta consultoria e assistncia Recomendao Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestes
Atuao
Cuida da execuo
Tipo de Atividade
Comando Ao Trabalho de campo Pela operao e pelos resultados Gerente de Departamento
Responsabilidade
Exemplo
Gerente de Staff
Staff
Linha
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Algumas caractersticas no formato da estrutura organizacional Organizao Alta (hierarquizada) Organizao Achatada
Organizao Centralizada
Organizao Descentralizada
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As funes bsicas da empresa:
Funes Administrativas
Planejamento Organizao Direo Controle
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
Funes de RH
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TRANSFORMAES NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS:
A partir dos anos 1970/80, com diversas mudanas econmicas, polticas, sociais ocorridas a nvel mundial, as empresas sofreram um choque. Fatos como os movimentos estudantis em 1968, as crises do petrleo no incio dos anos 70 (crise com grande impacto nos custos de energia e nos custos de produo), ocasionaram a necessidade de uma srie de mudanas nos processos produtivos, nos produtos, nas estruturas organizacionais, e nos processos decisrios. Em meados dos anos 70 surgiram as reengenharias de processos e de produtos. Surgiram, em seguida, as diversas formas de reestruturao da produo e aumento da qualidade, como os modelos de Qualidade Total, Just-in-time, e outros. Como resultados, tarefas eliminadas por automao e reestruturao de produtos e processos, ou terceirizadas. Parte da organizao deslocada para uma nova organizao. Outras atividades passaram a ser feitas com parcerias estratgicas de negcios. Diversos autores citam essas mudanas como a reinveno da organizao. O impacto nas estruturas organizacionais pode ser visto nos quadros a seguir, que mostra esquematicamente as transformaes ocorridas (e ainda ocorrendo em muitos casos). Um aspecto muito importante desse enxugamento nas empresas foi a reduo da distncia entre a deciso e a ao.
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Estrutura antiga:
Parte da organizao deslocada para uma nova organizao
Atividades feitas com parcerias estratgicas de negcios
Tarefas eliminadas por automao e reestruturao de produtos e processos, ou terceirizadas
Nova estrutura da organizao:
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Com a reestruturao ocorre uma reduo na distncia entre os nveis de deciso e os nveis de execuo da deciso (ao).
DECISO
AO
Com a reduo da distancia entre deciso e ao a empresa fica mais gil, mais focada em seu negcio (core business).
A decorrncia dessas transformaes que as reas chave para o sucesso das organizaes podem ser apontadas em trs grupos de fatores: - Pessoas - Processos de negcios - Tecnologia da informao
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CONCEITOS DE DEPARTAMENTALIZAO: O departamento uma diviso ou rgo da empresa, encarregado de um conjunto especfico de tarefas ou atividades. A caracterstica fundamental do tipo linear departamental a diviso de trabalho e direo de certo nmero de departamentos, num mesmo nvel de autoridade. Estes departamentos, por sua vez, comportam subdivises em setores e sees, repetindo-se a caracterstica do mesmo nvel de autoridade nos escales sucessivamente inferiores, cada um com suas atribuies especficas. Este tipo de organizao tambm atende aos princpios de unidade de comando e direo porque, embora haja vrios departamentos com o mesmo nvel de autoridade, dentro de cada departamento a estrutura linear e no h interferncia entre departamentos, setores ou sees do mesmo nvel. Os departamentos do mesmo nvel de autoridade esto tambm sob uma nica autoridade direcional.
Existem vrios critrios para a criao de departamentos numa estrutura organizacional (tanto para o agrupamento de funes quando da reorganizao de empresas), porm, os mais comuns so aqueles que levam em conta: As funes (ou servios) executadas; As mercadorias e/ou servios de consumo produzidos; O processo (ou equipamento) de produo; As reas geogrficas de atuao da empresa; Os clientes da empresa; A combinao dos critrios anteriores.
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Dependendo do tipo de atividade econmica desenvolvido pela empresa e do porte dela, pode haver vrias formas de diviso departamental: Departamentalizao por funo: quando os grupos de atividades ou funes de uma empresa so reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direo administrativa. Ex.: departamento de produo, de compras, de vendas, de tesouraria, de pessoal etc. o tipo mais comum em empresa de mdio porte. Departamentalizao territorial: tambm denominada geogrfica ou por rea, utilizada pelas empresas territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma ou vrias unidades a uma direo regional ou mesmo internacional, no caso das companhias multinacionais. Departamentalizao por produto: o caso de empresas cuja produo amplamente diversificada, dividida em torno de produtos ou grupo de produtos. Por exemplo, uma grande indstria de produtos qumicos com diviso em cosmticos, diviso em produtos farmacuticos etc. Departamentalizao por rea de consumo: tendo em vista o mercado consumidor diferenciado, uma empresa pode seguir este critrio como, por exemplo, uma grande casa de comrcio que separa o atacado e o varejo em departamentos especficos. As empresas podem empregar ainda formas de departamentalizao combinadas, utilizando mais de um critrio de diviso departamental. Uma empresa com departamentalizao territorial, por exemplo, pode adotar uma diviso departamental por funo para cada unidade regional.
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: Como j vimos, as empresas renem certo nmero de pessoas que trabalham para determinado fim. Estas pessoas so admitidas e preenchem ou ocupam os diversos cargos, definindo-se, ento, suas atividades ou funes. Ao mesmo tempo, delega-se a autoridade e fixam-se as responsabilidades de todo pessoal. Dessa forma, a organizao da empresa deve levar em conta trs questes: Autoridade; Responsabilidade; Diviso do Trabalho.
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As duas primeiras questes sero abordadas neste item e a terceira no item subsequente. Primeiramente cumpre-nos dizer o que se deve entender por autoridade e responsabilidade. Podemos defini-la assim: "Autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer" "Responsabilidade a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito". No que diz respeito autoridade podemos dizer que ela delegada de cima para baixo na tinha hierrquica da empresa. Por exemplo: numa sociedade annima, essa delegao de autoridade parte da assemblia geral dos acionistas, que elege a diretoria, atribuindo-lhe a competente autoridade; esta, por sua vez, delega a autoridade aos gerentes, chefes e encarregados de servios, at alcanar o nvel inferior da empresa. A delegao de autoridade que acabamos de descrever caracteristicamente formal. Ela tambm pode ser informal. De fato, a autoridade pode ser atribuda a uma pessoa pelas demais, o que ocorre por diversos motivos, tais como posio que a pessoa ocupa na empresa, personalidade marcante de um indivduo, reconhecimento do grau de capacidade de um funcionrio, poder de liderana de uma pessoa, grau de relacionamento social do empregado etc. Conclumos ento que este item declarando que, na organizao ou "estrutura formal" de uma empresa, alinha de autoridade vai de cima para baixo, enquanto que linha de responsabilidade de "baixo para cima".
Consideraes sobre o poder nas empresas: Poder do cargo poder concedido, do cargo que a pessoa ocupa e pode ser retirado
Poder de referncia
poder pessoal, pertence ao indivduo, no depende de cargos e no pode ser retirado
O profissional com conhecimento aumenta o seu poder Os cargos funcionais (gerente, chefe, ...) perdem poder
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ORGANIZAO INFORMAL: A estrutura de organizao informal no visvel nas empresas, mas ningum pode negar sua existncia. Como dissemos linhas atrs, por convenincia ou por interesse de uma pessoa ou grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa est estruturada costuma ser modificada ou alterada, no sendo respeitados os cargos, o grau de autoridade, bem como as rotinas de trabalho. Existem muitas razes para justificar as mais variadas alteraes ou desvios daquilo que foi planejado e organizado, este fenmeno comum em toda organizao humana, pois sempre aparece algum procurando modificar ou alterar o que existe, o que, s vezes, um bem, desde que beneficie a todos os interessados na organizao. Isso no bom, sentido, porque, quando se trata de levar vantagem com prejuzo para algum, ento a prtica condenvel.
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FERRAMENTAS DE TRANSFORMAES: REENGENHARIA E QUALIDADE TOTAL
Os pontos fundamentais para as empresas, e organizaes de modo geral, so observados nos seguintes aspectos: Todas as pessoas da organizao devem entender quem o cliente e o que os clientes esperam da organizao Organizao das atividades para alcanar clientes de forma melhor e mais rpida Como decorrncia, qualquer processo ou atividade que efetivamente no agregue valor ap negcio deve ser eliminada. Isso acarreta uma fragmentao da organizao Porm, as atividades que no agregam valor a uma organizao podem agregar a outra organizao Com isso, surgem redes de relacionamento. A informao alcana todos os nveis da organizao, como decorrncia: preciso repensar a gesto de modo integrado. Repensar => significa mudar funes e processos. A organizao deve mudar para sobreviver e estar sempre se adaptando ecologia dos negcios (vide artigo Se Darwin fosse um analista de empresas). O ambiente dos negcios est testando as empresas, de modo cada vez mais rpido e somente as mais capazes sobrevivem.
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As caractersticas bsicas da Reengenharia e da Qualidade Total so as seguintes: REENGENHARIA TOP DOWN

Mudana drstica, Conduzida pelo principal executivo da organizao Alto risco para a organizao
QUALIDADE TOTAL UP BOTTON
Processo contnuo de melhoria, Mais lento, A partir de todas as pessoas da organizao
Diagrama de aplicao de aes combinadas de Qualidade Total e Reengenharia:
Performance / resultados
Qualidade Total objetivo de melhoria contnua Reengenharia objetivo de melhoria drstica
Tempo
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Diferenas bsicas: Reengenharia x Qualidade Total FATOR Abordagem Estratgia da mudana Tipo de mudana Ponto de partida Freqncia da mudana Nvel de participao Risco organizacional Estilo de mudana Papel da tecnologia da informao Viso com relao aos processos atuais Foco REENGENHARIA Melhoria radical Geral (drstica) Cultural e estrutural Do nada (processos todos novos) Espordica Baixo Alto Mandatrio (autoritrio) Fundamental Totalmente errados Em todos os processos QUALIDADE TOTAL Melhoria incremental Incremental (passo a passo) Cultural Processos existentes Contnua Alto Baixo a moderado Por consenso Acidental Basicamente bons Um processo por vez
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CONSIDERAO SOBRE A ESTRUTURA DE PODER NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Base de formao matriz estrutural
GRUPOS FUNCIONAIS
NVEIS FUNCIONAIS
- Reflexo da nossa estrutura: social, econmica e cultural. - Equilbrio dinmico nas relaes internas e externas - Pontos importantes:
Agilidade no tratamento eficiente das informaes Agilidade nos processos de tomada de deciso: fecises eficazes e implementadas Equilbrio na distribuio do poder dentro da organizao
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GRUPOS FUNCIONAIS
NVEIS DE FUNES
Pirmide Reflexo social e cultural
Os mundos das Organizaes MUNDOS DA ORGANIZAO Poltico Tcnico PALAVRAS-CHAVE Poder Qualificao tcnica e gerencial Cumprir normas
Tarefas
Poder: - Equilbrio nas funes internas e nos fluxos de informao e nos processos de deciso - Ser competitivo frente ao ambiente externo Planejamento estratgico Planejamento de poder das organizaes
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IV
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO: PROCESSO ORGANIZACIONAL: Quando estudamos os processos de administrao, verificarmos que o primeiro deles consiste no planejamento. Melhor definindo, podemos dizer de planejamento: o processo administrativo que traa objetivos de longo prazo, metas e planos de ao, analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenrios futuros.
O planejamento significa decidir adiantadamente o que deve ser feito para alcanar determinado objetivo ou meta. Em uma linguagem simples, planejar pensar antes de fazer. O planejamento um fato muito comum. Todos ns vivemos planejando alguma coisa. Orando pretendemos ir ao centro da cidade com nosso automvel, planejamos o caminho a ser percorrido. As donas de casa planejam as refeies da famlia. Uma festa de formatura planejada plos diplomados de uma escola. Nota-se, ento, que o planejamento um comportamento humano muito natural. O mesmo acontece com os administradores de empresas. Eles esto sempre planejando algo para suas empresas. Convm dizer que, alm de planejar, os administradores organizam. dirigem e controlam as atividades do pessoal que trabalha sob sua orientao e coordenao.
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TIPOS BSICOS DE PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO: Existem muitas classificaes de tipos de planejamento administrativo. Visando simplificar a questo, podemos aceitar a classificao de dois tipos principais de planejamento administrativo: Planejamento geral, como a prpria denominao indica, usado, em geral, de forma permanente. Tem um horizonte de longo prazo (muitos anos). o Planejamento Estratgico. Planejamento especfico aquele que tem um prazo definido para ser alcanado e, atingindo (ou no) suas metas, refeito para um novo perodo. Tem um horizonte de tempo de curto / mdio prazo (em geral 1 ano). o Planejamento Ttico, tambm denominado Planejamento Operacional.
Objetivos da empresa
Metas gerais Estratgicas

(longo prazo)
Estratgia empresarial Retorno do capital Solidez corporativa Imagem institucional Responsabilidade social
Metas especficas Tticas

(curto/mdio prazo)
Rentabilidade das operaes Resultado do exerccio (anual) Participao no mercado Faturamento de Vendas x Custos de Produo
...
Planejamento Estratgico
...
Planejamento Ttico (Operacional)
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PROJETOS: Como vimos anteriormente, as diversas atividades realizadas nas empresas podem ser agrupadas, em sua essncia, em trs grandes grupos: OPERAES PRODUTOS / SERVIOS PROJETOS
No terreno do planejamento das empresas existe um instrumento fundamental que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos esses recursos num investimento empresarial, bem como aferira capacidade dos empresrios. Este instrumento conhecido pelo nome de Projeto. A palavra "projeto" significa plano, propsito, empreendimento. O projeto visa realizar algo que ainda no foi feito algo novo para a empresa. Por se tratar de um plano para realizar alguma coisa, o Projeto uma viso de futuro. Os projetos que visam desenvolver e implementar algo novo na empresa: novos produtos e servios; novos processos; novas tecnologias; novas instalaes; novas unidades para expanso da empresa ; melhorias dos atuais processos e produtos & servios.
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ETAPAS DA ADMINISTRAO DE PROJETOS: Mesmo no levando em conta a maior ou menor complexidade de um projeto, podemos distinguir em todos eles as seguintes fases essenciais: a) Anteprojeto/ Anlise de viabilidade; b) Aprovao formal; c) Projeto detalhado (projeto final); d) Desenvolvimento / implementao; e) Testes e aceitao parcial; f) Aceite final / encerramento do projeto g) Funcionamento operacional.
CONSIDERAES SOBRE ELABORAO E AVALIAO DE PROJETOS: As empresas, de modo generalizado, lidam com um nmero muito grande de projeto, sejam comerciais, industriais, agrcolas, pecurios, financeiros, transportes, comunicaes e de servios de consumo. O grande desafio saber se um determinado projeto vivel. E, se a empresa tem mais de um projeto, qual (ou quais) devem ser realizados.
Para anlise de projetos so utilizadas diversas tcnicas, que so estudadas no conjunto de conhecimento denominado Elaborao e Anlise de Viabilidade de Projetos. Como a prpria denominao da tcnica esclarece, estamos diante de dois aspectos diferentes, porm intimamente relacionados: Elaborao de Projetos; Anlise de Viabilidade de Projetos.
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Dissemos que os dois aspectos esto relacionados ou ligados porque, ao se fazer um projeto ou plano, sempre preciso avaliar os seus resultados esperados. At um simples plano de viagem avaliado, considerando-se a convenincia ou no de sua realizao, os meios a serem utilizados e os resultados, que sero alcanados. O que no dizer, ento, dos grandes projetos que envolvem uma soma considervel de recursos materiais, mo-de-obra, equipamentos, financiamento, etc? No primeiro aspecto a elaborao de projetos a sua realizao recebe a contribuio de outras reas do conhecimento humano, tais como a Administrao, a Economia, a Engenharia, o Direito, as finanas, a Mercadologia, etc. Sendo o projeto elaborado por uma equipe, o que o ideal, ter a contribuio de administradores de empresas, de economistas, de engenheiros, de advogados, de consultores financeiros, de tcnicos em mercadologia etc, cada um colaborando com seus conhecimentos especializados. O segundo aspecto anlise de viabilidade tarefa mais complexa, porque muitas previses falham devido as variaes de toda ordem. Isto no quer dizer que tudo acontece ao contrrio das previses, ou que os resultados so sempre negativos. Outras vezes, a coisa falha totalmente, mas nem por isso devemos desacreditar das cincias que contriburam para a elaborao dos projetos. Os critrios de avaliao de projetos tm sido os mais diversos. No tarefa fcil descobrir um critrio 100% positivos para avaliao de projetos ou planos de qualquer natureza.
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DIREO
Direo Planejamento Controle

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Organizao
DIREO (ou COMANDO): Antes de apresentar o conceito de direo temos que lembrar que estamos diante do terceiro processo administrativo. Nunca poderamos imaginar que uma empresa, como qualquer organizao, pudesse alcanar seus afins sem uma ordenao diretiva para as mais diversas atividades e tarefas que devem ser executadas. A direo significa o meio pelo qual o administrador conduz e coordena o trabalho do pessoal. Um conceito mais amplo de direo, pode ser enunciado como: "Direo o processo administrativo que coordena e conduz o pessoal na execuo das aes planejadas".
Como se v, dirigir uma empresa significa conseguir que os funcionrios executem as tarefas ou servios pelas quais respondem. Por sua vez, o administrador ou dirigente deve saber orientar e coordenar o trabalho de seus subordinados, indicando-lhes o que deve ser feito e tambm como faz-lo. Isto o que um subordinado espera de seu superior. O trabalho de direo dos mais importantes, pois o sucesso ou fracasso de um empreendimento est na razo direta das pessoas que o conduzem.
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No so suficientes um timo planejamento e uma boa organizao. preciso tambm, uma direo satisfatria, o que nem sempre fcil de se conseguir, como muita gente supe. Costumamos dizer que executar uma tarefa, relativamente, no difcil. Difcil mesmo decidir, dar ordens ou instrues sobre o que fazer e como fazer. Talvez deva ser este o motivo pelo qual o captulo menos desenvolvido dos livros de Administrao justamente o da direo, mesmo enriquecido com os conhecimentos dos socilogos e dos psiclogos. Quem desempenha o papel de dirigir uma empresa (ou qualquer subdiviso da empresa) deve dar ordens ou instrues aos subordinados, assunto este que ser objeto do prximo item. As relaes entre os que dirigem e os que executam as tarefas (ou servio), envolvem outros meios de direo, tais como: as ordens ou instrues, a motivao, comunicao, a coordenao e a liderana.
ALGUNS MEIOS DE DIREO EMPRESARIAL: 1. Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados) 2. Motivao (convencer as pessoas a trabalhar) 3. Comunicao (transmitiras informaes dentro e para fora da empresa)
Vamos estudar aqui aspectos de Ordens ou Instrues e Motivao e Comunicao. No captulo seguinte vamos estudar alguns aspectos de Controle.
ORDENS OU INSTRUES: As ordens ou instrues so meios importantes na direo dos funcionrios de uma empresa. Via de regra, as ordens ou instrues so dadas ou emitidas pelos encarregados da direo, enquanto que ao empregado cumpre executar o que lhe foi determinado. Podemos dizer que uma ordem ou instruo serve para iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou servio.
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Muitos servios so executados logo aps a emisso da ordem. s vezes, as ordens tm por fim, alterar a rotina de um servio. Elas tambm pem fim a um servio, quando, por exemplo, no se justifica mais a sua execuo. Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de servios. Quanto amplitude (o nmero de funcionrios que as ordens abrangem) - veja quadro. Quanto forma (a maneira como as ordens so emitidas) - veja quadro.
FORMA E ALCANCE DAS ORDENS
Ordens Gerais QUANTO A AMPLITUDE Ordens Especficas
Obrigaes de todos os funcionrios da empresa
Competncia de um ou de um determinado grupo de funcionrios
Ordens Orais (Verbais)
Ordens dadas de viva voz aos executores
QUANTO A FORMA Ordens Escritas Ordens dadas por escrito aos executores Fazendo um pequeno comentrio sobre as duas classificaes apresentadas no quadro, podemos destacar o seguinte:
QUANTO AMPLITUDE: 1) Ordens Gerais: So aquelas que envolvem todos os funcionrios de uma empresa. Como exemplo podemos mencionar as novas ordens para entrada e sada da empresa, com a marcao do ponto em determinadas horas, em virtudes da celebrao de acordo de compensao de horrio de trabalho.
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2) Ordens Especficas: So aquelas destinadas a uma pessoa ou grupo de pessoas ligadas a um determinado servio. Exemplos: 1o- Ordens dadas a um empregado para dar entrada de documentos em determinada repartio pblica. 2o - Ordens expedidas sobre os registros de um novo servio de controle de 'estoque (envolvendo apenas um grupo de pessoas).
QUANTO FORMA: 1) Ordens Orais (ou Verbais): Nas empresas pequenas e mdias, por uma questo de simplicidade usam-se, s vezes, tais tipos de ordens. Contudo, podem ser apontadas estas desvantagens: so passageiras, mal compreendidas e facilmente esquecidas. O importante, nas ordens transmitidas oralmente ou verbalmente, a sua cobrana. Isto , o dirigente deve, constantemente, indagar do cumprimento da obrigao. Em caso contrrio, medida que o tempo vai passando, a obrigao deixa de ser feita e a ordem cai no esquecimento (naturalmente dos dois: do dirigente e do subordinado). Muitas vezes a ordem continua sendo cumprida, porm sofre alteraes. 2) Ordens Escritas: Geralmente, nas empresas de maior dimenso e por exigncia da prpria organizao interna, as ordens so dadas por escrito. Em algumas empresas so proibidas ordens ou instrues orais ou verbais, pelo menos do ponto de vista da organizao formal. As ordens por escrito devem ser preferidas (em qualquer tipo de empresa) porque eliminam desvantagens apontadas para as ordens orais ou verbais e constituem um registro da deciso tomada e de quem deve obedecer.
Em algumas empresas existem formulrios prprios para emisso de ordens escritas tomando-se rotina comum o preenchimento de tal comprovante. No mercado de documentos padronizados tambm podemos encontrar estes formulrios, bastando compr-los nas papelarias especializadas e us-las medida que as ordens vo sendo transmitidas aos executores de servios. Encerrando este item, devemos dizer que usamos as palavras ordens e instrues como geralmente so empregadas na prtica; isto , quando damos uma ordem j inclumos a maneira de fazer a coisa (instruo); quando expedimos uma instruo determinamos que ela deve ser obedecida
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(ordem). Conceitualmente, alguns autores dizem que a ordem significa o que fazer e, s vezes, quando deve ser feito, enquanto que a instruo explica como a coisa deve ser feita.
MOTIVAO: Para bem dirigir seus subordinados um administrador deve motivar, comunicar, coordenar e liderar. Estes quatro comportamentos do administrador so importantes no desempenho do pessoal que est suas ordens. A motivao humana tem sido objeto especial interesse da psicologia moderna, existindo, por conseguinte, muitos livros que tratam do assunto, procurando todos eles mostrar arrazoes do nosso comportamento. O problema o seguinte: Por que agimos dessa forma ou daquela maneira? O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de sue subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter seus motivos para assim proceder. J que falamos em motivo e motivao convm dar os significados s palavras. De maneira simples podemos dizer que: Motivo: qualquer coisa que leva a pessoa praticar uma ao. Motivao: proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a agir de maneira desejada.
Pelas definies dadas fcil perceber a complexidade do assunto. Plos mesmos motivos as pessoas reagem diferentemente. O que serve de motivao para uma pessoa no tem a menor importncia para outra. E quanto ao nmero de motivos? So Poucos? So muitos?
De fato no podemos dizer quantos motivos existem que levam os homens a praticar determinados atos ou aes. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:
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Sobrevivncia (continuar a viver); Segurana (manter-se protegido); Satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc); Estimulao (buscar novos estmulos).
Conclumos o raciocnio dizendo que a srie interminvel (diariamente surgem novos motivos) de motivos que influem na conduta humana so canalizados para os quatro grupos que acabamos de mencionar.
Passando para o estudo do motivo, do ponto de vista do administrador, podemos afirmar que ela compreende a criao e condies que proporcionem satisfao ao pessoal que trabalha sob suas ordens. Mas no tarefa simples estabelecer estas condies ou princpios motivadores, justamente porque o comportamento humano complexo e nem sempre conseguimos entender a personalidade do subordinado que, alm dos seus problemas pessoais, tem, dentro de si, os motivos particulares (problemas familiares) e sociais (problemas de suas relaes no meio em que vive quando no est em andamento). Contudo, existem alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que elas procedam favoravelmente aos interesses da empresa. Esses fatores so verdadeiras motivaes de trabalho. Destacamos, a seguir, cinco motivaes do trabalho das dez apontadas por um professor norteamericano: Melhor remunerao (bons salrios) Projeo e prestgio social. Oportunidade de progredir Trabalho interessante Tratamento humano.
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Cada uma dessas motivaes merece um pequeno comentrio, o suficiente para compreendermos a importncia de tais incentivos, para o melhor desempenho do trabalhador, Um administrador no pode ignorar isto, sob pena de tornar-se um dirigente ineficaz. Assim sendo, passemos aos comentrios, obedecendo mesma ordem de apresentao das cinco motivaes. Melhor Remunerao (bons salrios): de um modo geral (porque particularmente nem sempre isto acontece), podemos dizer que o pagamento de bons ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro financeiro, o qual pode ser aplicado de duas maneiras: Aumentos progressivos no desempenho da mesma funo Aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes.
Projeto e Prestgio Social: Todos ns gostamos de ser "algum" no meio de pessoas que nos cercam. Por isso procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos. Nestas condies adquirimos, tambm, prestgio social. Incentivar o indivduo a alcanar esta posio , verdadeiramente, uma extraordinria motivao para o trabalho. So vrias as maneiras peias quais as pessoas conseguem projeo e prestigio dentro de uma empresa. s vezes, um funcionrio altamente competente que se projeta na organizao e passa a gozar de grande prestgio, no s na empresa como tambm fora dela. Outras vezes, a dedicao, o trabalho honesto, aliado personalidade do funcionrio permite projet-lo no quadro de funcionrios, passando a ter, depois de certo tempo, grande prestgio entre todos os integrantes da empresa. Pode acontecer, tambm, que uma pessoa trabalhe numa empresa de grande importncia e ocupe um cargo de destaque, percebendo alto salrio. Somando-se estas duas circunstncias, o resultado este: prestgio social. Esse prestgio verifica-se principalmente em relao a seus amigos, conhecidos e vizinhos. Enfim o prestgio social alcanado confere o que se costuma chamar de bom "status" social.
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Oportunidade de Progredir: Numa empresa 'todos funcionrios desejam progredir, salvo nas raras excees, lgico que eles esto, constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funes. Constitui boa poltica administrativa (como ao motivadora) o aproveitamento de funcionrios de funcionrios experientes em novos cargos, porque isto estimula no sentido de maior dedicao para o melhor desempenho de suas funes. Constitui boa poltica administrativa (como ao motivadora) o aproveitamento de funcionrios experientes em novos cargos, porque isto os estimula no sentido de maior dedicao ao trabalho e empresa.
Trabalho Interessante: Ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for obrigado, provavelmente o far mal. O trabalho interessante um motivo bastante forte para o bom desempenho do trabalhador. S assim ele ter prazer em execut-lo, principalmente quando for um profissional especializado. inegvel que certas tarefas so interessantes de executar que elas proporcionam verdadeira satisfao aos executantes. Cabe, pois, ao administrador o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados, o que exige, evidentemente, boa dose de competncia.
Tratamento Humano: Hoje ponto pacfico que o empregado no deve ser confundido com os equipamentos de produo de uma empresa. Ele um ser confundido com os equipamentos de produo de uma. Ele um ser humano e deve ser tratado com tal. Sua vida no se resume no que faz na empresa. Tem ele outros interesses que no devem ser ignorados plos administradores. Cuidar desses interesses , sem dvida, criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes.
Mas, pergunta-se: quais so esses interesses? verdade que eles variam, de pessoa para pessoa, competindo ao administrador verificar caso por caso. Contudo, citemos alguns exemplos: as relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, aspiraes e assim por diante.
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Tudo isso importante para o trabalho e o administrador deve ver estas coisas e procurar, dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao empregado a satisfao de seus desejos e interesses. Muitas empresas reconhecem esta situao e oferecem aos seus funcionrios e seus familiares assistncia mdica particular, emprstimos para casos de emergncia, financiamentos para aquisio de casa prpria; casas para moradias (com aluguis reduzidos e descontados em folhas de pagamentos), jogos e divertimentos etc, tudo isso com a felicidade de mante-los motivados a continuar desempenhando satisfatoriamente o seu trabalho. Chamamos a ateno para os anncios publicados nos jornais oferecendo emprego aos trabalhadores. Muitos anncios fazem meno s motivaes expostas, com a finalidade de atrair os candidatos.
COMUNICAO: Passemos, agora, a tratar da comunicao da empresas. Iniciamos o estudo sobre a comunicao dizendo que ela pode ser considerada como sendo o processo de transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente "A" (chamado emissor) para o funcionrio "B" (denominando receptor) que recebe a mensagem. Receber a mensagem entender o verdadeiro sentido da informao que o cdigo contm.
Dois exemplos ajudam a entender de maneira bem simples o que acabamos de dizer: Quando um motorista (emissor) liga o pisca - pisca do lado direito de seu automvel, os
outros automobilistas que esto prximos (receptores) recebem a informao de que ele vai fazer uma curva direita. O sinal intermitente e pisca-pisca o cdigo utilizado pelo emissor e decodificador plos receptores. Quando o Diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um
subordinado (receptor), este tem a obrigao de cumpri-la. As palavras (e outros dados da
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ordem: nmeros, datas, valores etc) representam os cdigos utilizados pelo emissor e decodificados pelo receptor.
O processo de transmisso de informaes ou mensagens somente se completa, para efeito de controle da - emisso, quando do retorno da informao. Este retorno chamado feedback.
Assim, quando duas pessoas, digamos o dirigente "A" e o funcionrio "B", trocam informaes, dizemos que existir dois canais internos (vertical e horizontal). Alm das comunicaes internas devemos considerar as comunicaes externas (canal extra organizacional) com as: reparties pblicas, bancos, clientes, fornecedores e o pblico em geral.
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VI
CONTROLE
IMPORTNCIA E CONCEITO DE CONTROLE: Finalmente chegamos ao ltimo processo de administrao que o controle. Sabemos que ao administrador cumpre a tarefa de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades do pessoal que est sob suas ordens. Ao afirmarmos que, pelo controle, o administrador completa o seu trabalho, evidentemente no pretendemos dizer que sua funo controladora somente aparece no fim de sua atuao. Isto vlido para fins didticos (ou tericos). Na realidade, conforme veremos mais adiante, o controle se faz sentir durante todo o desempenho do administrador, isto , durante o planejamento, por ocasio da organizao e muito mais quando dirige o pessoal, O administrador, constante ou simultaneamente, est planejando, organizando, dirigindo e controlando o trabalho dos funcionrios ou funcionrios de sua empresa.
O conceito de controle pode ser enunciado como: O processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e com as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio".
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Como se v, embora um tanto extenso: o conceito de controle revela a sua importncia e seu contedo permite: Verificar se o planejamento e as ordens esto sendo obedecidos. Assinalar as faltas e os erros cometidos. Reparar as faltas e os erros e no permitir a sua repetio.
CARACTERSTICAS E TIPOS DE CONTROLE: Em face do que acabamos de expor no item anterior, logo se nos deparam algumas caractersticas essenciais de todo processo de controle administrativo.
CARACTERSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO 1. Maleabilidade Possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens. 2. Instantaneidade (Tempestividade) 3. Correo Acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados. Permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio.
Alm das caractersticas de um controle eficiente, conforme quadro acima, no podemos ignorar algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes. Vejamos algumas delas: A primeira diz respeito as fase do controle de um servio administrativo e ela pode ser assim apresentada: Quando do planejamento. Quando da execuo. Quando da apurao dos resultados.
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Como decorrncia dessas trs fases do controle de um servio administrativo, surge uma classificao quanto ao tempo, tambm dividida em trs partes: Controle antecedente (antes do servio). Controle concomitante (durante o servio). Controle subsequente (depois do servio).
Outra classificao quanto durao do controle. A este respeito importa saber que s vezes ele contnuo, alcanando todo o tempo, enquanto que s vezes exercida em datas marcadas ou de improviso, da a seguinte classificao: Controle permanente (execuo constante). Controle temporrio (execuo varivel).
Por fim temos a classificao do controle quanto ao processo, isto , quanto forma de exerclo. So trs as etapas, de acordo com a classificao seguinte: Estabelecimento de padres (critrios ou normas de servio). Avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro). Correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).
Esta ltima classificao merece um breve comentrio.
No primeiro processo do controle (estabelecimento de padres), entende-se por padres ou critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultados podem ser medidos ou avaliados. Os padres podem ser: Fsicos - Exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc. Expressos em dinheiro - Exemplos: totais dos custos de produo, valor dos investimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.
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De ordem pessoal - Exemplos: atuao dos funcionrios, reao dos clientes, opinio do pblico, etc.
Quando o segundo processo do controle, a avaliao do desempenho significa, comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. Nem sempre fcil proceder-se verificao dos resultados do desempenho com o padro estabelecido. Citemos um exemplo: o trabalho de um promotor de vendas (no vendedor) em seus contatos de relaes pblicas. Pode-se estabelecer um padro de trabalho para ele, o qual ser executado fora da empresa. Por mais que mantenha um controle de seu trabalho externo, torna-se fcil perceber quanto difcil avaliar totalmente o seu desempenho em face do padro estabelecido. Assim como acontece com um promotor de vendas, o mesmo se verifica com outros servios administrativos e com as pessoas encarregadas de sua execuo. Nem sempre podemos estabelecer padres c tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razovel) para garantia de uma boa administrao. Em se tratando de quantidades de produtos-hora, por exemplo, torna-se mais fcil. Estabelecido o padro, por exemplo, 10 unidades de produtos em uma hora, tarefa simples fazer-se a comparao ou controle de verificao depois de sessenta minutos de produtos. No tocante ao terceiro processo do controle, a correo dos desvios tem por fim modificar os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos funcionrios para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecimentos.
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TIPOS PE PADRES: Anteriormente vimos que o controle se processa principalmente pelo estabelecimento de padres, por intermdio dos quais podemos avaliar ou controlar o desempenho do pessoal nas empresas. O nmero de padres varia muito de empresa para empresa. Ainda mais, medida que o tempo vai passando, com o progresso em todos os setores, novos tipos de padres vo surgindo. Novos meios de controle tambm so estabelecidos. A fim de citar alguns tipos de padres, vamos recorrer classificao de dois autores que apontam cinco os tipos de padro frequentemente usados nas prticas: 1. Padres fsicos: 2. Padres de custo; 3. Padres de capital; 4. Padres de receita; 5. Padres imponderveis.
Vamos dar uma noo de cada um desses cinco padres. Os padres fsicos no so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles esto ligados produo das empresas, e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo, unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo, etc). Os padres de custo so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo de produo, principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregada no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo-de-obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido).Usa-se, em Contabilidade, o chamado custo "Standard" (ou custo-padro), que um
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custo predeterminado de matrias, mo-de-obra e gastos gerais de produo e utilizado para comparao com os custos reais depois de obtida a produo final. Os padres de capital, como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um ano), que proporciona o capital investido numa empresa. Como se sabe, o balano geral de uma empresa revela os resultados alcanados pelo desempenho do administrador e a podemos ter (no balano) um padro que mostra o retorno do capital investido no negcio. Uma anlise desse padro (ou do balano) pode fornecer inmeras informaes necessrias ao trabalho do administrador. Essa anlise deve ser feita, preferencialmente, reunindo os dados de vrios balanos, digamos de trs ou cinco anos, para que se posa fazer uma fiel interpretao de seus dados e avaliar o que foi conseguido pela atuao dos administradores.
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VII ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Bsicos

ECONOMIA DO CONHECIMENTO
O conhecimento o principal componente de valor agregado aos produtos e servios.

ANTES ECONOMIA INDUSTRIAL Quanto mais se consumia em matria prima, menos eela estava disponvel Economia da escassez Quanto mais escasso um bem, maior seu valor Bem propriedade nica de quem o possui / comprou Economia baseada na posse fsica e nos servios fsicos HOJE ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Quando se vende o conhecimento no se perde o conhecimento Quem distribui o conhecimento no perde a posse do conhecimento O conhecimento aumenta medida em que utilizado O conhecimento necessita muito de humanware, os servios fsicos so reduzidos para a gerao de conhecimento As mudanas geradas pelo conhecimento afetam tambm (alm da economia) o dia-a-dia da sociedade, cultura, hbitos e comportamentos. Exemplos: O acesso informao livre (Internet) Lata de refrigerante (20% metal + 80% tecnologia) Produo de banana (Brasil) 1 hectare produz mais 75% do que h 25 anos) Nvel de emprego: Agricultura 1920 1990 26,3% 2,8% Indstria 35,5% 25,3% Servios 38,2% 71,9%
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CARACTERSTICAS COMPARADAS DAS EMPRESAS ATRIBUTOS Modelo de Produo Pessoal Tempo Espao ECONOMIA INDUSTRIAL Escala Especializado Resposta demorada Limitado e definido ECONOMIA DO CONHECIMENTO Flexvel Polivalente e empreendedor Tempo real Ilimitado e indefinido (marketspace)
TENDNCIAS Detalhando caractersticas das organizaes na Sociedade do Conhecimento, os mtodos tradicionais de administrao esto em xeque:
Modelo de Produo
Flexvel
Foco nos objetivos/metas, no no processo. Processos empresariais esto se tornando commodities (pacote de processos)
Estruturas organizacionais: (agilidade), em rede, descentralizadas, matriciais, por projeto, task-force Distncia muito pequena entre ao e deciso (reduzido nmero de nveis organizacionais) Parcerias estratgicas e acordos operacionais Unidades organizacionais pequenas com grande uso da tecnologia da informao Procedimentos operacionais (antigo O&M com menos utilizao). Estratgias, tticas, polticas corporativas com mais destaque. Polticas de cargos e salrios rgidas em desuso; nfase na participao nos resultados Educao bsica fundamental; Treinamento on the job Grande flexibilidade funcional e geogrfica (conforme a empresa) Agilidade no processo de deciso e implementao da ao Por isso as caractersticas da estrutura organizacional e da qualificao do pessoal so fundamentais. O conhecimento pode ser gerado em qualquer lugar do mundo e levado (a custo muito baixo) para qualquer lugar
Pessoal
Polivalente e empreendedor
Tempo
Tempo real (transaes e operaes so realizadas on line) Ilimitado e indefinido (marketspace)
Espao
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NOVOS TIPOS DE NEGCIOS NA ECONOMIA DO CONHECIMENTO Tipos de negcios intensivos em conhecimento: 1. KNOWLEDGE BUSINESS: Caracterstica: o conhecimento o produto final ensino cada vez mais prximo onsultoria produo de material tcnico /editorao pesquisa de mercado
2. KNOWLEDGE BASED BUSINESS: Caracterstica: o produto gerado pelo conhecimento projeto softwares
Inteligncia Empresarial ANTES

Administrao era controle e processos Administrador controlava processos e atividades Produtividade = Produo / recursos utilizados
HOJE (Sociedade do Conhecimento)
Fatores do sucesso constituem a capacidade: De gerar conhecimento De inovar De empreender
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VIII TEXTOS COMPLEMENTARES
Prof. Stephen Kanitz diversos textos

http://www.kanitz.com
Volta s Aulas
Stephen Kanitz Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard Business School. No dia anterior recebemos 90 pginas descrevendo trs problemas administrativos que haviam ocorrido anos atrs em empresas verdadeiras. Tnhamos 24 horas para tomar uma srie de decises, utilizando as mesmas informaes disponveis da diretoria da poca. Era um problema por matria, 3 matrias por dia. O primeiro caso do dia tratava-se de uma empresa controlada por dois irmos, bem sucedida por trinta anos, at o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moa vinte anos mais jovem. Esse pequeno fato desencadeou uma srie de problemas que afetava o desempenho da empresa. Ns ramos os consultores que teriam de sugerir uma sada. No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente disse: - Sr. Kanitz, qual a sua recomendao para esse caso ? - Por que eu ? As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que dominava as nossas atenes pelo resto do dia. Simplesmente, naquele fatdico dia, eu no estava preparado quando todos viraram suas atenes para mim - e, pelo jeito, eu que teria de dar a aula. Esse sistema conhecido por ensino centrado no aluno e no no professor. Tanto que, minha grande frustrao foi ter os melhores professores de administrao do mundo, mas que ficavam na maioria das aulas, simplesmente calados. Curiosamente, falar em aula era uma obrigao, e no o que em geral acontece em muitas escolas secundrias brasileiras, em que essa atitude passvel de punio. Outra descoberta chocante foi constatar, que a maioria dos famosos livros de administrao de nada serviam para resolver aquele caso. Nenhum captulo de Michael Porter trata especificamente de 'problemas de desquites em empresas familiares', um fato mais comum nas empresas do que se imagina. A maioria das decises na vida de problemas que ningum teve que enfrentar antes, e sem literatura pr-estabelecida. Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas pessoais e empresariais. Quo mais fcil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigao acadmica era decorar as teorias do passado de Keynes, Adam Smith e Peter Drucker, como se fossem livros de auto-ajuda para os problemas do futuro.
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Durante dois anos, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais variados tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e o financeiro, greves, governos incompetentes, fuses, cises, falncias e at crises na sia. Isto nos obrigava a observar, destilar as informaes relevantes, ignorar as irrelevantes, ponderar as contradies, trabalhar com vinte variveis ao mesmo tempo, testar alternativas, formar uma deciso e exp-la de forma clara e coerente. Estavam ensinando por meio de uma metodologia indita na poca (1972), o que poucas escolas e faculdades fazem at hoje: ensinar a pensar. Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes crebros do passado pensavam. Em nada adianta copiar solues do passado e achar que elas se aplicam ao presente. Num mundo cada vez mais mutvel, onde as inter-relaes nunca so as mesmas, ensinar fatos e teorias ser de pouca utilidade para o administrador ou economista de hoje. Ensinar a pensar tambm no to fcil assim. No um curso de lgica, nem uma questo de formar uma viso critica do mundo achando que isto resolve a questo. Sair criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma uma gerao de contestadores que nada constri, que nada sugere. Minha recomendao ao jovem de hoje para que se concentre em uma das competncias mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a tomar decises. Publicado na edio 1 634 de 16 de fevereiro de 2000
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Qual o Problema?
Stephen Kanitz Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao meu primeiro dia de psgraduao em administrao. Havia sido um dos quatro brasileiros escolhidos naquele ano, e todos ns acreditvamos, ingenuamente, que o difcil fora ter entrado em Harvard, e que o mestrado em si seria sopa. Ledo engano. Tnhamos de resolver naquela noite trs estudos de caso de oitenta pginas cada um. O estudo de caso era uma novidade para mim. L no h aulas de inaugurao, na qual o professor diz quem ele e o que ensinar durante o ano, matando assim o primeiro dia de aula. Essas informaes podem ser dadas antes. Alis, a carta em que me avisaram que fora aceito como aluno veio acompanhada de dois livros para ser lidos antes do incio das aulas. O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a empresa gastava boas somas em propaganda, mas as vendas caam ano aps ano. Havia comentrios detalhados de cada diretor da companhia, um culpando o outro, e o caso terminava com uma anlise do presidente sobre a situao. O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando algo. Algo que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos de estudos no Brasil. No havia nenhuma pergunta do professor a responder. O que ns teramos de fazer com aquele amontoado de palavras? Eu, como meus outros colegas brasileiros, esperava perguntas do tipo "Deve o presidente mudar de agncia de propaganda ou demitir seu diretor de marketing?". Afinal, estvamos todos acostumados com testes de vestibular e perguntas do tipo "Quem descobriu o Brasil?". Harvard queria justamente o contrrio. Queria que ns descobrssemos as perguntas que precisam ser respondidas ao longo da vida. Uma reviravolta e tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que decorssemos as perguntas que provavelmente iriam cair no vestibular. Adorei esse novo mtodo de ensino, e quando voltei para dar aulas na Universidade de So Paulo, trinta anos atrs, acabei implantando o mtodo de estudo de casos em minhas aulas. Para minha surpresa, a reao da classe foi a pior possvel. "Professor, qual a pergunta?", perguntavam-me. E, quando eu respondia que essa era justamente a primeira pergunta a que teriam de responder, a revolta era geral: "Como vamos resolver uma questo que no foi sequer formulada?". Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razo muito simples: mais fcil para o aluno e tambm para o professor. O professor visto como um sbio, um intelectual, algum que tem soluo para tudo. E os alunos, por comodismo, querem ter as perguntas feitas, como no vestibular. Nossos alunos esto sendo levados a uma falsa conscincia, o mito de que todas as questes do mundo j foram formuladas e solucionadas. O objetivo das aulas passa a ser apresent-las, e a obrigao dos alunos repeti-las na prova final.
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Em seu primeiro dia de trabalho voc vai descobrir que seu patro no lhe perguntar quem descobriu o Brasil e no lhe pagar um salrio por isso no fim do ms. Nem vai lhe pedir para resolver "4/2 = ?". Em toda a minha vida profissional nunca encontrei um quadrado perfeito, muito menos uma diviso perfeita, os nmeros da vida sempre terminam com longas casas decimais. Seu patro vai querer saber de voc quais so os problemas que precisam ser resolvidos em sua rea. Bons administradores so aqueles que fazem as melhores perguntas, e no os que repetem suas melhores aulas. Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que no existem mais perguntas a ser feitas, depois de Aristteles e Plato. Talvez por isso no encontramos soluo para os inmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode cometer na vida procurar solues certas para os problemas errados. Em minha experincia e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma vez definido qual o verdadeiro problema, o que no fcil, a soluo no demora muito a ser encontrada. Se voc pretende ser til na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais do que sair arrogantemente ditando respostas. Se voc ainda um estudante, lembre-se de que no so as respostas que so importantes na vida, so as perguntas. Stephen Kanitz administrador por Harvard (www.kanitz.com.br) Editora Abril, Revista Veja, edio 1898, ano 38, n 13, 30 de maro de 2005, pgina 18
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A Origem da Corrupo
Stephen Kanitz O Brasil no um pas intrinsecamente corrupto. No existe nos genes brasileiros nada que nos predisponha corrupo, algo herdado, por exemplo, de desterrados portugueses. A Austrlia que foi colnia penal do imprio britnico, no possui ndices de corrupo superiores aos de outras naes, pelo contrrio. Ns brasileiros no somos nem mais nem menos corruptos que os japoneses, que a cada par de anos tm um ministro que renuncia diante de denncias de corrupo. Somos, sim, um pas onde a corrupo, pblica e privada, detectada somente quando chega a milhes de dlares e porque um irmo, um genro, um jornalista ou algum botou a boca no trombone, no por um processo sistemtico de auditoria. As naes com menor ndice de corrupo so as que tm o maior nmero de auditores e fiscais formados e treinados. A Dinamarca e a Holanda possuem 100 auditores por 100.000 habitantes. Nos pases efetivamente auditados, a corrupo detectada no nascedouro ou quando ainda pequena. O Brasil, pas com um dos mais elevados ndices de corrupo, segundo o World Economic Forum, tem somente oito auditores por 100.000 habitantes, 12.800 auditores no total. Se quisermos os mesmos nveis de lisura da Dinamarca e da Holanda precisaremos formar e treinar 160.000 auditores. Simples. Uma das maiores universidades do Brasil possui hoje 62 professores de Economia, mas s um de auditoria. Um nico professor para formar os milhares de fiscais, auditores internos, auditores externos, conselheiros de tribunais de contas, fiscais do Banco Central, fiscais da CVM e analistas de controles internos que o Brasil precisa para combater a corrupo. A principal funo do auditor inclusive nem a de fiscalizar depois do fato consumado, mas a de criar controles internos para que a fraude e a corrupo no possam sequer ser praticadas. Durante os anos de ditadura, quando a liberdade de imprensa e a auditoria no eram prioridade, as verbas da educao foram redirecionadas para outros cursos. Como consequncia, aqui temos doze economistas formados para cada auditor, enquanto nos Estados Unidos existem doze auditores para cada economista formado. Para eliminar a corrupo teremos de redirecionar rapidamente as verbas de volta ao seu devido destino, para que sejamos uma nao que no precise depender de dedos duros ou genros que botam a boca no trombone, e sim de profissionais competentes com uma tica profissional elaborada. Pases avanados colocam seus auditores num pedestal de respeitabilidade e de reconhecimento pblico que garante a sua honestidade. Na Inglaterra, instituram o Chartered Accountant. Nos Estados Unidos eles tm o Certified Public Accountant. Uma me inglesa e americana sonha com um filho mdico, advogado ou contador pblico. No Brasil, o contador pblico foi substitudo pelo engenheiro. Bons salrios e valorizao social so os requisitos bsicos para todo sistema funcionar, mas no Brasil estamos pagando e falando mal de nossos fiscais e auditores existentes e nem ao menos treinamos nossos futuros auditores. Nos ltimos nove anos, os salrios de nossos auditores pblicos e fiscais tm sido congelados e seus quadros, reduzidos - uma das razes do crescimento da corrupo. Como o custo da auditoria muito grande para Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009
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ser pago pelo cidado individualmente, essa uma das poucas funes prprias do estado moderno. Tanto a auditoria como a fiscalizao, que vai dos alimentos e segurana de avies at os direitos do consumidor e os direitos autorais. O capitalismo remunera quem trabalha e ganha, mas no consegue remunerar quem impede o outro de ganhar roubando. H quem diga que no papel do Estado produzir petrleo, mas ningum discute que sua funo fiscalizar e punir quem mistura gua ao lcool. No sero intervenes cirrgicas (leia-se CPIs), nem remdios potentes (leia-se cdigos de tica), que iro resolver o problema da corrupo no Brasil. Precisamos da vigilncia de um poderoso sistema imunolgico que combata a infeco no nascedouro, como acontece nos pases considerados honestos e auditados. Portanto, o Brasil no um pas corrupto. apenas um pas pouco auditado. Publicado na Revista Veja, edio 1600, ano 32, n 22, de 2 de junho de 1999, pgina 21
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Aprenda a Vender
Stephen Kanitz Uma das frases mais infelizes proferidas por Peter Drucker, o badalado guru internacional de administrao, : "Marketing tudo aquilo que se faz numa empresa para tornar vendas desnecessrias". Provavelmente, Drucker se referia ao esforo de pr-venda, mas levaram sua idia ao extremo. Ningum acha mais necessrio vender moda antiga, mostrando os detalhes do produto, suas funes e qualidades, ou respondendo s perguntas dos clientes. Para qu? Segundo a lgica vigente, com um bom diretor de marketing a empresa contratar uma brilhante agncia de propaganda, que elaborar uma fantstica campanha de televiso, que por sua vez far a cabea dos consumidores, que arrombaro as portas dos supermercados, pegaro o produto direto da prateleira e o levaro sem questionamento ao caixa para o devido pagamento. No h mais necessidade de vendedor. E a prxima etapa da estratgia j est em curso: eliminar at o supermercado ou o "ponto-devenda" e passar a "vender" tudo pela internet. Nem o contato com o cliente ser mais necessrio. Noventa e nove por cento dos sites de comrcio eletrnico nem foto de seus produtos oferece no mximo uma 3 por 4, feita de um lado s. Eles no tm telefone para tirar dvidas antes da compra. de propsito, pois no querem lhe vender nada, s querem que voc compre tudo. Quando existe o telefone, no existe a telefonista. Em seu lugar, computadores, que mandam voc apertar 1, 2, 3, 4 ou 5 para falar com ningum. Mesmo as lojas especializadas, que vendem todos os produtos de um segmento especfico, simplesmente disponibilizam uma enorme variedade de alternativas concorrentes, mas a maioria dos vendedores no tem a menor idia das diferenas entre elas. Eles torcem para que "vendas sejam desnecessrias" e para que voc no faa nenhuma pergunta complicada. As empresas se esqueceram de como vender seus produtos e muitas delegaram essa funo a uma empresa terceirizada de CRM (ou seja, de relacionamento com clientes). Rebaixaram o diretor de vendas ao nvel de subgerente, confiaram nas promessas do marketing cientfico e da propaganda. Estamos no caminho errado. Precisamos voltar a valorizar as equipes de vendas como se fazia no passado, voltar a contratar pessoas que saibam vender e no somente tirar pedidos. Talvez essa seja a razo da queda da publicidade na maioria dos jornais e na televiso. Nem nossos comerciais sabem mais vender o produto, s sabem criar emoes, sensaes positivas, marcas "amigas" ou "socialmente responsveis". Vender o produto hoje considerado dmod. A impresso que o consumidor tem a de que todo produto exatamente igual, o que muda so as "emoes" escondidas nos anncios. Vende-se um estilo de viver, uma atitude perante a vida, mas o produto em si, nem pensar. Eu j ouvi, de um famoso publicitrio, que empresas no deveriam mais vender o seu produto, mas sim a sua responsabilidade social. "Tem muito mais emoo", disse ele. A que ponto chegamos! Por isso tem tanto consumidor confuso por a, por isso h tanta gente postergando consumo, sem saber que produto comprar, como decidir entre as dezenas de alternativas, sem a informao necessria para avaliar. Sempre recomendo aos filhos dos meus amigos que faam um curso de tcnicas de vendas, qualquer que seja a profisso que pretendam seguir. Aqueles cursos bem p-noNotas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009
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cho, dados antigamente a vendedores de enciclopdias. Recomendo tambm que faam um estgio numa loja de varejo para sentir o que colocar a barriga num balco. Saber vender e se vender absolutamente essencial na vida. Costumo dizer que tmidos so aqueles que no aprenderam a se vender. Chatos so aqueles que se vendem demais. Se voc tmido, no se preocupe, um bom curso de tcnicas de vendas resolver o problema. Se voc um chato, no h soluo. Se a sua empresa no est crescendo, talvez o problema no seja a poltica econmica do ministro Palocci, a taxa de juros ou o cmbio. Provavelmente voc mais um daqueles que se esqueceram de que vendas tudo aquilo que preciso fazer para que uma venda seja concretizada. Stephen Kanitz administrador por Harvard (www.kanitz.com.br) Editora Abril, Revista Veja, edio 1902, ano 38, n 17, 27 de abril de 2005, pgina 18
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Iniciativa e Acabativa
Stephen Kanitz Isto um teste de personalidade que poder alterar a sua vida. Portanto, preste muita ateno. Iniciativa a capacidade que todos ns temos de criar, iniciar projetos e conceber novas idias. Algumas pessoas tm muita iniciativa e outras tm pouca. Acabativa, um neologismo que significa a capacidade que algumas pessoas possuem de terminar aquilo que iniciaram ou concluir o que outros comearam. a capacidade de colocar em prtica uma idia e lev-la at o fim. Os seres humanos podem ser divididos em trs grupos, dependendo do grau de iniciativa e acabativa de cada um: os empreendedores, os iniciativos e os acabativos - sem contar os burocratas. * Empreendedores so aqueles que tm iniciativa e acabativa. Um seleto grupo que no se contenta em ficar na idia e vai a campo implant-la. * Iniciativos so criativos, tm mil idias, mas abominam a rotina necessria para coloc-las em prtica. So filsofos, cientistas, professores, intelectuais e a maioria dos economistas. So famosas as histrias de economistas que nunca assinaram uma promissria. Acabativa o ponto fraco desse grupo. * Acabativos so aqueles que gostam de implantar projetos. Sua ateno vai mais para o detalhe do que para a teoria. No se preocupam com o imenso tdio da repetio do diaa-dia e no desanimam com as inmeras frustraes da implantao. Nesse grupo est a maioria dos executivos, empresrios, administradores e engenheiros. Essa singela classificao explica muitas das contradies do mundo moderno. Empresrios descobrem rapidamente que ficar implantando suas prprias idias coisa de empreendedor egosta. Limita o crescimento. Existem mais pessoas com excelentes idias do que pessoas capazes de implant-las. por isso que empresrios ficam ricos e intelectuais, professores - entre os quais me incluo - morrem pobres. Se Bill Gates tivesse se restringido a implantar suas prprias idias teria parado no Visual Basic. Ele fez fortuna porque foi hbil em implantar as idias dos outros - dizem as ms lnguas que at copiou algumas. Essa classificao explica porque intelectual normalmente odeia empresrio, e vice-versa. H uma enorme injustia na medida em que os lucros fluem para quem implantou uma idia, e no para quem a teve. Uma idia somente no papel letra morta, intil para a sociedade como um todo. Um dos problemas do Brasil justamente a eterna predominncia, em cargos de ministrios, de professores brilhantes e com iniciativa, mas com pouca ou nenhuma acabativa. Para o Brasil comear a dar certo, precisamos procurar valorizar mais os brasileiros com a capacidade de implantar nossas idias. Tendemos a encarar o
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acabativo, o administrador, o executivo, o empresrio como sendo parte do problema, quando na realidade eles so parte da soluo. Iniciativo almeja ser famoso, acabativo quer ser til. Mas a verdade que a maioria dos intelectuais e iniciativos no tem o estmago para devotar uma vida inteira para fazer dia aps dia, digamos bicicletas. O iniciativo vive mudando, testando, procurando coisas novas, e acaba tendo uma vida muito mais rica, mesmo que seja menos rentvel. Por isso, a esquerda intelectual e a direita neoliberal convivero as turras, quando deveriam unir-se. Se voc tem iniciativa mas no tem acabativa, faa correndo um curso de administrao ou tenha como scio um acabativo. H um ditado chins, "Quem sabe e no faz, no fundo, no sabe" - muito apropriado para os dias de hoje. Se voc tem acabativa mas no tem iniciativa, faa um curso de criatividade, estude um pouco de teoria. Empresrio que se vangloria de nunca ter estudado no serve de modelo. No fundo, a esquerda precisa da acabativa da direita, e a direita precisa das iniciativas da esquerda. Finalmente, se voc no tem iniciativa nem tampouco acabativa, s podemos lhe dizer uma coisa: meus psames. Stephen Kanitz administrador por Harvard (www.kanitz.com.br) Editora Abril, Revista Veja, edio 1572, ano 31, n 45, 11 de novembro de 1998, pgina 22
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Prof. Raul Candeloro Quer melhores resultados na sua vida?...
Quer melhores resultados na sua vida? Pense como o McGyver: procure o clipe...
Raul Candeloro Se fizermos uma lista das caractersticas dos empresrios, executivos ou pessoas vencedoras em geral, acabaremos com uma lista que se parece muito com a descrio de um super-heri. Para vencer com o ambiente que nos rodeia, s um super-heri mesmo. Acontece que estamos acostumados a super-heris com super-poderes, roupinhas justas em corpos musculosos, capas coloridas esvoaantes e botinhas de gosto duvidoso. Ento ningum acha que um super-heri ns no voamos, no subimos em paredes nem temos viso raio-x. Super-heris so sempre os outros uma coisa distante que vemos em revistas ou na televiso. Mas o herosmo uma coisa muito comum: acontece todos os dias, do nosso lado, e no reparamos. Alis, muitas vezes nem valorizamos. Pais que criam seus filhos de maneira equilibrada, mesmo com todo o desequilbrio nossa volta: so heris. Algum que tem um problema grave de sade, luta pelasua recuperao e continua tendo uma vida produtiva: uma herona. Algum que perde tudo, comea novamente, tropea e finalmente consegue vencer: mais um heri. Herosmo no tem nada a ver com capas, poderes ou msculos. Minha definio de heri moderno o McGyver. O McGyver entra numa sala e todas as portas se trancam. A sala comea a se encher de gua e ele obviamente vai morrer afogado. Enquanto a maioria das pessoas comearia a se lamentar, reclamando da vida e de como a gua est fria, o McGyver procura um clipe, um chiclete e um barbante. E foge. uma questo simples de foco. Herosmo ter o foco na soluo, no no problema. usar todos os recursos disponveis para resolver esse problema. procurar o clipe (e tem sempre um clipe) enquanto todos reclamam da gua fria subindo. Se voc perguntar para qualquer lder qual o bem mais valioso da sua empresa, ele provavelmente vai responder que sua equipe de funcionrios, e que a cultura organizacional desenvolvida pela empresa uma forma de vantagem competitiva. Algo como o jeito que fazemos as coisas aqui. Todo mundo acha que seu jeito o certo e raramente querem mudar a no ser que se comece a perder dinheiro. A um deus nos acuda, onde no existem mais regras tudo pode mudar. Mas interessante notar que mesmo dentro da prpria empresa existem vrios graus de motivao e comprometimento. Na verdade, existem muitas vezes pessoas ou departamentos inteiros que, de to desmotivados, so uma fora subversiva a favor da concorrncia. Logo, podemos concluir que no existe apenas uma cultura dentro de uma empresa existem vrias. Algumas trabalham a favor, outras contra, outras no ajudam nem atrapalham. Se todo mundo concorda que o capital humano ou intelectual o principal diferencial competitivo dos prximos anos, ento qualquer lder que se preze teria que, naturalmente,
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estar completamente focado no crescimento pessoal e profissional da sua equipe. Na criao e no estmulo interno dos super-heris. No apenas isso: qualquer pessoa que realmente quiser alcanar o sucesso profissional deve compreender que ela mesma um ativo financeiro, um capital intelectual, um investimento que tem duas opes: ou se valoriza, ou se desvaloriza. Em qualquer empresa que dou palestras, e tenho dado muitas ultimamente, fcil distinguir os vencedores do resto: o resto s reclama. Os que tm melhores resultados admitem as dificuldades, mas fazem algo prtico tm iniciativa. Pensam e agem. s vezes erram, mas geralmente acertam e ganham muito mais dinheiro do que a pessoa do lado. Sem saber, pensam exatamente da mesma forma que o McGyver: o foco dos vencedores est na soluo (o clipe), e no no problema (a gua subindo). Enquanto os medocres fogem, tentando negar o problema, e outra parte da equipe fica reclamando do problema, os vencedores dedicam-se a resolver o problema. Exemplo prtico: uma empresa tem um problema de qualidade e precisa fazer um recall. A maioria dos vendedores se queixa dos problemas causados, do desgaste da imagem, do trabalho e clientes perdidos. Os melhores aproveitam o fato para atender ainda melhor seus clientes muitos deles, ao visitar o cliente para trocar as peas defeituosas, aproveitam para provar mais uma vez seu comprometimento. Resultado: uma visita que tinha tudo para ser negativa acaba sendo extremamente positiva esses vencedores j saem dessa visita com novos pedidos, alguns at maiores que os pedidos originais. Neste caso, onde est o foco? Enquanto o foco da maioria est no problema, os vencedores colocam o foco na soluo. Resultado? Mais clientes satisfeitos e dinheiro no bolso. Quem tem o foco na soluo sempre aproveita a oportunidade. Quem tem o foco no problema j vai carregado negativamente, obtendo resultados tambm negativos. A maioria das coisas se repete em nossas vidas. Voc pode criar crculos virtuosos ou viciosos, simplesmente dependendo do seu foco. Ento se quer melhores resultados, faa como o McGyver: pare de reclamar da gua fria e comece a procurar um clipe. Tem sempre um clipe.
Ral Candeloro (www.raulcandeloro.com.br), palestrante e editor da revista VendaMais, alm de autor dos livros Venda Mais e Negcio Fechado e responsvel pelo site VendaMais (www.vendamais.com.br).
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Prof. Eloi Souza Garcia Cincia, inveno, inovao
Cincia, inveno, inovao Eloi Souza Garcia
Para inovar, a idia deve ser mais prtica do que terica, e a poltica deve favorecer o risco, premiar o sucesso
NO MUNDO globalizado, a inovao tecnolgica considerada a alavanca para o desenvolvimento das naes. As indstrias e empresas divulgam em propagandas vultosas suas aes inovadoras, seus novos produtos. Os cientistas solicitam mais recursos para financiar seus laboratrios e suas pesquisas, alegando que a cincia a base para a inovao e o desenvolvimento. Para a populao, o que se entende por inovao tecnolgica confuso e, por vezes, o termo inovao tem sido usado de maneira errada. Para ser inovador, um produto, processo ou servio deve ser melhor, mais barato, aceito pelo mercado e gerar lucros maiores que os de seus concorrentes. O nvel de inovao tecnolgica avaliado pelo "ndice de inovao", que derivado dos gastos e do nmero de doutores e engenheiros envolvidos em pesquisa e desenvolvimento, do nvel educacional da sociedade, da proteo da propriedade intelectual, do PIB e de polticas comerciais. No existe uma relao direta entre o nvel de inovao tecnolgica de um pas e sua cincia. A inovao frequentemente mais arte do que cincia. A Inglaterra tem mais de 80 Prmios Nobel em cincia e medicina e sua tradio na inovao tecnolgica pobre. A Unio Europia utiliza o mesmo percentual do PIB que os EUA e publica mais artigos cientficos que os americanos. Entretanto poucas indstrias multinacionais do sculo 20 so europias. O nmero de patentes japonesas duas vezes maior que o dos EUA. Por habitante, o nmero de patentes americanas quase um tero do da Coria. No Brasil, registramos em mdia 4.000 patentes por ano e publicamos pelo menos 15 vezes mais artigos cientficos. Nos EUA, a relao nmero de patentes/publicaes cientficas enorme. Esses dados revelam que os norte-americanos possuem uma grande vantagem no ndice de inovao. O videocassete para uso profissional foi descoberto em 1954, mas foram os japoneses, no incio dos anos 70, que, diminuindo o seu tamanho, aumentando a sensibilidade e tornando o preo acessvel ao mercado, fizeram o vdeo comercial. A capacidade de inovao tecnolgica de um pas est relacionada com sua histria e cultura. Para inovar, a idia deve ser mais prtica do que terica, e a poltica deve favorecer o risco, premiar o sucesso, e no punir o fracasso. Geralmente os pases considerados produtores de inovao so aqueles cuja populao mais pragmtica e sabe que depender de si prpria mais importante do que depender do governo.
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H um consenso mundial de que o desenvolvimento das naes depende de sua capacitao cientfica e tecnolgica. Todavia essa relao entre cincia, tecnologia e desenvolvimento no to direta nem linear. Existem pases, como a Argentina, em que uma base cientfica avanada no se transformou em inovao tecnolgica e em oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Outros, como o Japo e a Coria do Sul, incorporaram a cincia e a tecnologia geradas pelos pases avanados numa estratgia agressiva de inovao e de desenvolvimento, s enfatizando o suporte atividade cientfica posteriormente. Portanto, se de um lado todos os processos contemporneos de desenvolvimento a mdio e longo prazos estiveram associados incorporao de cincia e tecnologia na atividade produtiva, de outro, no trivial como estes vnculos se estabelecem. Nesse cenrio, a gesto do conhecimento coloca-se como um fator essencial para vincular cincia, tecnologia e desenvolvimento nacional. Torna-se necessrio considerar a revoluo em curso nos processos de produo de conhecimento. Se, antes, o desenvolvimento cientfico se associava, em grande medida, ao aumento do conhecimento inerente a cada disciplina, atualmente o contexto em que o conhecimento aplicado emerge como um fator determinante. As necessidades sociais do meio ambiente, do setor produtivo, entre outras, passam a ter um peso decisivo na orientao da pesquisa cientfica e de suas aplicaes. A sociedade, o Estado e a economia passam a ser elementos essenciais para a definio de focos de investigao, somando-se aos requerimentos internos da prpria cincia. Equipes multidisciplinares so constitudas em bases temporrias para a resoluo de problemas especficos do conhecimento humano. As hierarquias se tornam mais flexveis e redes de conhecimento so formadas, envolvendo da comunidade cientfica aos consumidores, organizaes sociais, Estado e empresas. Nesse cenrio, de profundas transformaes, as antigas e ainda dominantes formas de gesto do conhecimento presentes no Brasil tornam-se completamente obsoletas e restritivas aos avanos requeridos ao conhecimento e inovao. Estruturas organizacionais rgidas e verticalizadas, regras vigentes da burocracia pblica e rigidez do conhecimento disciplinar fechado aparecem como verdadeiras barreiras inovao. O avano do conhecimento e a inovao impem a necessidade de mudana organizacional e de reforma do Estado na rea de cincia e tecnologia. Modelos organizacionais matriciais e estruturas flexveis e temporrias que permitam a organizao de grupos de pesquisa multidisciplinares, voltados para a resoluo de problemas, tornam-se elementos essenciais para o novo paradigma do conhecimento cientfico e tecnolgico. A introduo sistemtica de formas de pensar o futuro e de definio de focos e de estratgias, sem a rigidez dos sistemas tradicionais de planejamento, impem-se como uma necessidade. A cincia e a inovao no podem mais ser tratadas com os modelos burocrticos rgidos existentes.
Eloi Souza Garcia, 57, doutor pela Escola Paulista de Medicina, secretrio-adjunto das Unidades de Pesquisas do Ministrio da Cincia e Tecnologia, diretor do Ibict (Instituto Brasileiro de Informao Cientfica e Tecnolgica) e membro da Academia Brasileira de Cincias. Foi presidente da Fiocruz (1997-2000).
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Prof. Marcos Cavalcanti Textos sobre a Economia do Conhecimento

Os textos a seguir so do Prof. Marcos Cavalcanti - Coordenador do CRIE COPPE/UFRJ - Centro de Referencia em Inteligncia Empresarial) Estes textos, e diversos outros, podem ser encontrados no site: www.crie.ufrj.br
A Matemtica da Economia em Rede

Prof. Marcos Cavalcanti
Primeira lei: a lei de Metcalfe bem conhecida a mxima de Bob Metcalfe (o inventor da tecnologia Ethernet) de que o valor de uma rede cresce exponencialmente segundo o nmero de seus membros. Ou seja, se uma rede tem n membros, o seu valor seria n^2 (n ao quadrado). Um dos mritos desta lei de Metcalfe foi se contrapor a uma viso linear do mundo, muito comum na nossa cultura. Se temos uma pequena fazenda e vendemos queijo, nossa expectativa de crescimento linear: um aumento de 10% na nossa base de clientes nos gera uma expectativa de crescer 10% em nossas vendas. No mundo em que fomos educados a viver assim que as coisas funcionam. Ser? Ao trabalhar com redes de telefonia, Metcalfe percebeu um outro comportamento. Se voc tem uma rede telefnica com 10 clientes que ligam uns para os outros uma vez por dia voc processa 100 chamadas por dia. Mas se voc agregar mais uma pessoa (10% de aumento), cada pessoa passa a dar 11 chamadas por dia e o nmero de chamadas aumenta 20% (11 ao quadrado 20% maior que 10 ao quadrado). O interessante no trabalho de Metcalfe que ele no um exerccio terico de um matemtico mas tem sido comprovado na prtica. O exemplo da curva de adoo do fax ou do email (que comentamos na semana passada) ilustra muito bem este fato. A rede de email foi crescendo de forma quase linear durante muitos anos, at sofrer uma exploso a partir da metade da dcada de noventa. Identificar este ponto de inflexo, a partir do qual a rede ganha momentum e passa a ter um crescimento exponencial matria para muitos estudos. Dois economistas americanos (Art De Vany e David Walls) realizaram um interessante estudo sobre a imprevisibilidade do show business americano. Eles acompanharam a venda de ingressos de 9 filmes novos e descobriram que a nica varivel significativa para se prever o sucesso de um filme a sua performance na semana anterior. Nada mais parece ser significativo: gnero de filme, atores, oramento,... Quanto mais vender ingressos na semana anterior mais ele vende na semana seguinte! a lgica do boca-a-boca.
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Isto vale tanto para o bem quanto para o mal e, claro, esbarra no limite dos clientes disponveis (e das redes de relacionamentos que foram atingidas por este boca-a-boca). Que estratgias de atuao podemos sugerir a partir desta primeira lei? - Organize sua rede de relacionamentos, ou melhor, suas redes de relacionamento (tendo claro que, numa rede, o valor no gerado apenas para o animador da rede mas para TODA rede); - Atinja tantas redes quanto voc conseguir (no despreze redes menores to importante quanto o nmero de pessoas de uma rede o grau de coeso da rede: uma rede com relacionamentos intensos prefervel a uma rede onde as pessoas se falam / interagem raramente e onde faltam objetivos e valores comuns); - Tenha pacincia. Os resultados e o grau de crescimento e de criao de valor de uma rede podem demorar a aparecer mas na hora que aparecem eles se multiplicaro rapidamente; - Promova as trocas entre os membros, estimulando feedbacks que vo aprimorando as relaes. A idia aqui que uma rede nunca est pronta, precisando ser cultivada sempre.
Segunda lei: Retornos crescentes A tendncia das redes de crescer de forma exponencial nos leva ao segundo axioma da lgica das redes: a lei dos retornos crescentes. O valor de uma rede explode com o nmero de membros da rede e este aumento de valor atrai ainda mais membros para a rede, que por sua vez... Por que todo mundo usa Windows, Word e PowerPoint? Resposta: porque todo mundo usa Windows, Word e PowerPoint... Ningum quer ficar fora do padro, at porque isto seria antieconmico. O curioso que a prpria Microsoft est agora provando deste remdio. Cada vez mais pessoas esto migrando para o Linux e produtos com arquitetura aberta (o OpenOffice totalmente compatvel com arquivos Microsoft, cada vez mais confivel, de graa, e est tomando o mercado!). O caso dos sistemas de videocassete Betamax e VHS tambm ilustra este fenmeno. A Sony desenvolveu a tecnologia Betamax, considerada muito melhor que o sistema VHS: grava com melhor qualidade, em menos espao. A Sony resolveu adotar uma estratgia tradicional, tpica da sociedade industrial: s ela fabricava videocassete Betamax. Sua concorrente adotou uma outra estratgia. Resolveu criar uma rede de fabricantes espalhados em todo o mundo. Fez mais: procurou os produtores de Holywood e fechou um contrato cedendo gratuitamente a tecnologia VHS para fazerem vdeos com os grandes filmes de Holywood, como O vento levou, Jornada nas estrelas, etc. O resultado das duas estratgias bem conhecido. A tecnologia VHS venceu! Hoje, todos os videocassetes residenciais so VHS e a prpria Sony fabrica videocassete VHS, pagando royalties para a concorrente. Que concluses e estratgias de atuao podemos sugerir a partir desta segunda lei? - Preocupe-se com as externalidades da rede. Que valores voc est criando para os membros da rede? No apenas os valores internos, intrnsecos rede. Ao perceber que as pessoas no querem "videocassetes" mas "assistir aos filmes", a concorrente da Sony procurou quem fazia filmes e permitiu que eles ganhassem mais dinheiro vendendo fitas de vdeo. Trouxeram os produtores de filmes para a SUA rede de valor, aumentando o valor da rede e se tornando o nico fabricante de videocassete;
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- Uma economia em rede tende a ter poucos ganhadores. Segundo Pierre Levy teremos 3 ou 4 grandes atacadistas mundiais vendendo na rede tudo o que necessitamos. Ser? Tenho minhas dvidas sobre este ltimo ponto. O que vocs acham???????
TODO MUNDO PODE TER O CARRO DA COR QUE QUISER Na dcada de 30, Ford dizia que todos podiam ter o carro da cor que quisesse, desde que fosse preto. Naquela poca, o consumidor tinha que se adaptar ao que a indstria era capaz de produzir. Hoje, a regra mudou.
3 lei: Personalizao em massa: Todo mundo pode ter o carro da cor que quiser. Ponto! Para mostrar que esto antenadas com seu tempo e que no estamos mais na era da produo fordista, quase todas as empresas tm hoje uma linha de produtos para diferentes pblicos. Os bancos, as empresas telecom, e as TVs possuem, normalmente, 2 ou 3 pacotes, um para cada segmento de mercado: especial, exclusivo, VIP, etc. A pergunta que fao por qu S 3 ou 4 pacotes????? Por qu no tratar CADA CLIENTE como um segmento de mercado? A Net deveria ter 4.345.456 pacotes diferentes, um para cada Cliente! As empresas de telefonia, ao invs de venderem assinatura, deveriam vender servios personalizados. No apenas 2 ou 3 tipos mas uma infinidade deles! o que esto fazendo, alis, estas empresas no Japo. Hoje a indstria que tem que se adaptar ao que o consumidor deseja. A regra : todo mundo pode ter (ou deveria ter) o produto que quiser. E ponto final! Corolrio da 3 lei: o cliente co-autor dos produtos e servios Um dos fatores que contriburam para o sucesso da Dell foi a possibilidade dos seus clientes comprarem um computador configurado de acordo com suas necessidades. A partir de algumas perguntas no site sobre o uso planejado da mquina, o cliente configurava (com ajuda de um sistema) a mquina de seus sonhos e no a configurao mais cara. Se ele ia digitar textos porque ter um vdeo de alta resoluo? O cliente fazia o trabalho de configurar e comprar seu micro. A Dell recolhia esta informao, vendia e entregava a mquina procurando sempre atualizar o cliente, sugerindo melhorias personalizadas de tempos em tempos. Da mesma forma, quase todos os bancos permitem voc configurar a sua pgina na Internet para acessar os servios que voc mais usa. (Um parnteses: No internet banking voc faz o papel do caixa, usa o seu computador, a sua impressora, paga o acesso Internet, o banco economiza funcionrios, equipamentos, espao fsico e ainda quer cobrar por este servio! Um absurdo!!!! Outro dia voltamos a falar disso...). Se no caso da Dell ainda existe uma limitao fsica para as diferentes combinaes possveis, na economia digital este limite praticamente deixa de existir. No est longe o dia em que poderemos assistir ao filme que quisermos, na hora que quisermos. Perder todo o sentido recebermos uma
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revista com a programao semanal dos programas de TV. Quem far a programao serei EU! Com a msica j est acontecendo isso! Minha filha e o filho da minha mulher escolhem as msicas que querem ouvir, baixam da Internet e gravam seu prprio CD. Eles constroem seus produtos. Quem ganha e quem perde nesta nova realidade? Perde quem insistir em fechar os olhos para ela. As gravadoras de disco (ou de CD?) perdero se continuarem a achar que vo impedir o fim de seus negcios colocando um guarda na porta de cada casa de adolescente ou contratando advogados. Claro que a pirataria deve ser combatida. uma questo tica e de respeito ao direito autoral. Mas o foco no pode ser policialesco. Deveriam focar suas energias na busca de alternativas, de novos modelos de negcio. Alm disso, a velha economia continuar a conviver com a nova por algum tempo. Embora os restaurantes indianos na Inglaterra empreguem mais gente que as minas de carvo e a indstria naval combinadas, em todo o mundo (The Times, 18 de maio de 2000), as indstrias tradicionais sobrevivero ainda algum tempo. A questo : quanto tempo? Quem vai ganhar sero, provavelmente as empresas que estiverem atentas s "leis" da nova economia, que criarem espao para seus clientes atuarem como parceiros e co-autores de seus prprios produtos e servios. A idia central que s existe um produto ou servio na interseo entre as necessidades e desejos dos clientes e na capacidade de produo de uma empresa. Conmo a distino entre estas duas funes (produtor e consumidor) est ficando cada vez mais fluida, ter sucesso quem conseguir promover este encontro da melhor forma possvel. um caminho novo, que est sendo construdo durante a caminhada, mas que me parece irreversvel. Para os descrentes e cticos, lembro que em junho de 2000, logo aps o estouro da bolha das empresas pontocom, a conceituada empresa Lehman Brothers publicou um relatrio sugerindo que a Amazon.com estava h menos de um ano do seu fim... Foi a deixa para que diversas pessoas anunciassem o fim do e-commerce! Hoje ningum mais duvida que ou uma empresa compreende a nova lgica e embarca na economia digital ou no ser uma empresa em 2010...
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Sociedade do Conhecimento
Segundo a instituio internacional OCDE (Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico), em 1999, mais de 55% da riqueza gerada no mundo veio do conhecimento. Pela primeira vez na histria da humanidade, os fatores de produo tradicionais - terra, capital, trabalho e matria prima -, deixaram de ser os principais criadores de riqueza. Vivemos uma transio da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento. Esta nova sociedade pode se tornar uma ameaa a pases como o Brasil, por aprofundar o fosso que separa pases pobres e ricos. Ou se transformar numa grande oportunidade de virarmos o jogo a nosso favor, aproveitando algumas de nossas caracterticas como a criatividade, a flexibilidade e a facilidade de adaptao. O Crie tem como misso contribuir para a insero competitiva do Brasil nessa nova sociedade.
Conceitos Dados Dados so uma seqncia de smbolos (letras ou nmeros). Um texto (Paris), nmeros (17), fotos, figuras, sons, so exemplos de dados. Dados podem ser descritos, armazenados e manipulados por computadores. Informao Informao so dados contextualizados. Por exemplo, a frase "O inverno em Paris comea em dezembro" um exemplo de informao (um conjunto de caracteres dentro de um determinado contexto). As informaes tambm podem ser armazenadas e manipuladas por computadores. Uma diferena fundamental entre dado e informao que o primeiro puramente simblico enquanto que o segundo tem significado. Conhecimento Dados e informaes podem ser armazenados, manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto no acontece. O conhecimento algo pessoal, vivenciado por algum. No pode ser armazenado nem processado por computadores. S pelas pessoas. O conhecimento usado pelas pessoas para se tomar uma deciso ou praticar uma ao. Assim, absolutamente errado falar de um "portal do conhecimento" em um computador. Em computadores s temos base de dados ou de informaes. Se a informao est, como j dissemos, associada semntica (ou ao significado), o conhecimento est associado prtica, ao. Conhecimento explcito O conhecimento explcito o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistemtica. o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido
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atravs de correio eletrnico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explcito informao. Conhecimento tcito O conhecimento tcito, ao contrrio, o que temos, mas do qual no temos conscincia. pessoal, adquirido atravs da prtica, da experincia, dos erros e dos sucessos, difcil de ser formulado e transmitido de maneira formal. Uma mesma receita de quindim (conhecimento explcito), por exemplo, pode gerar resultados bem diferentes, dependendo da experincia e sensibilidade de quem a executa. Isto acontece porque a realizao do quindim envolve tambm um conhecimento tcito, pessoal. Conhecimento implcito O conhecimento implcito um conceito mais recente e que serve para descrever um conhecimento que, embora ainda no tenha sido documentado, passvel de o ser. conhecimento que possumos e somos capazes de transmitir de forma mais ou menos assistida. Na verdade, conhecimento que pode ser explicitado mas ainda no foi. Exemplo: O caminho entre o local de trabalho e moradia no est registrado em nenhum lugar. Mas voc pode desenhar um mapa e/ou explicar sua amiga como chegar l. Este conhecimento est implcito: no est documentado mas pode ser, caso voc se disponha a faz-lo. Gesto do Conhecimento Segundo Karl Sveiby, a gesto do conhecimento a arte de criar valor a partir dos ativos intangveis da organizao. J para o Gartner Group, ela "uma disciplina que promove, com viso integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informao possudo pela empresa. Esta infromao pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem coimo em pessoas, atravs de suas experincias e habilidades". Inteligncia Empresarial O conhecimento o principal componente no processo de criao de riqueza. Sua gesto uma necessidade para que as organizaes obtenham sucesso nesta nova sociedade. Mas a gesto do conhecimento, embora necessria, no suficiente. Sem capacidade de inovar criar novos produtos e servios, novos mercados, exportar e empreender negcios, nenhuma empresa se tornar lder em seu setor ou mesmo conseguir sobreviver. Conhecimento, inovao e empreendedorismo formam, assim, um trip indissocivel (figura 1) para o sucesso das organizaes na nova economia. A esta sinergia entre conhecimento, inovao e empreendedorismo damos o nome de inteligncia empresarial.
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Figura 1: Inteligncia Empresarial ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) Indicador desenvolvido por um grupo de estudiosos para a Organizao das Naes Unidas e aperfeioado por Amartia Sem, Prmio Nobel de Economia em 1998. Para avaliar o nvel de desenvolvimento humano das populaes, considera a renda per capita, a expectativa de vida e os ndices de escolarizao e/ou escolaridade. Em 1997, o Brasil ocupava 79a. posio entre cerca de 180 pases, configurando-se como de mdio desenvolvimento humano. Marketing Social a gesto estratgica do processo de introduo de inovaes sociais, a partir da adoo de novas atitudes, comportamentos e prticas individuais e coletivas, orientadas por preceitos ticos, fundamentadas nos direitos humanos e na eqidade social. O marketing social , atualmente, uma das ferramentas mais aplicadas na gesto de projetos e programas sociais. Mercado o grupo de compradores reais e potenciais de um produto ou servio (KOTLER, P. et. al.). Pode ser segmentado em razo do produto ou servio (mercado de gros, de automveis, de assistncia mdica, etc.), da natureza do consumidor (mulheres, jovens, usurios de servios bancrios) e da localizao (praas do Rio de Janeiro, So Paulo, etc.) ONG Organizao No-Governamental. definida como uma entidade privada, sem fins lucrativos, de interesse pblico, e que no est vinculada a nenhum rgo do governo. Essa denominao foi utilizada pela primeira vez pelo Ecosoc (Conselho Econmico e Social das Naes Unidas), em 1950. Primeiro Setor composto pelas organizaes que representam o governo, tanto no mbito municipal, estadual como no federal. Responsabilidade Social Empresarial Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Empresarial, uma empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo para a construo de uma sociedade mais justa. Segundo Setor De acordo com definio da ANDI, o setor ocupado pelas empresas privadas, que so organizaes de direito privado e que atuam com fins lucrativos. Terceiro Setor Constituem o Terceiro Setor as organizaes de direito privado e sem finalidades lucrativas que geram bens e servios de carter pblico e desenvolvem atividades com eventual impacto poltico, social, econmico e cultural.
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Gesto do Conhecimento
A preocupao central dos gestores do sculo XXI a produtividade do conhecimento, ou seja, como transformar informao e conhecimento em valor. Para sermos bem sucedidos nesta tarefa, precisamos entender a nova lgica da economia do conhecimento, j que as metodologias e tcnicas de gesto usadas na era industrial so de pouca serventia neste novo mundo. O Crie se especializou no desenvolvimento e aplicao de metodologias de gesto do conhecimento em empresas privadas, instituies pblicas e em redes de micro e pequenas empresas.
Nas Empresas Basta comparar a lista das 50 maiores empresas mundiais em 2003 com a mesma lista em 1950 para se constatar que um verdadeiro furaco vem transformando radicalmente o mundo dos negcios. Processos produtivos baseados em terra, capital, mo-de-obra, energia e matria prima vm perdendo espao para novos modelos de produo intensivos em informao e conhecimento. A produtividade do conhecimento a principal preocupao dos gestores do sculo XXI. Pioneiro na introduao da gesto do conhecimento no Brasil, o Crie pretende contribuir para o sucesso das empresas brasileiras nesta nova sociedade.
Na rea Pblica Num mundo onde, pela primeira vez, o conhecimento se tornou o principal fator de produo, as empresas precisam se transformar radicalmente para ter sucesso nesta nova realidade. Se isto verdade para as empresas, o que dizer dos governos e instituies pblicas? Estas, em geral, no produzem bens fsicos mas informao e servios. So verdadeiras organizaes do conhecimento, embora continuem a ser administradas com mtodos e processos da era industrial. A gesto do conhecimento no setor pblico uma das reas prioritrias de atuao do Crie.
Em Micro, Pequenas e Mdias Empresas O modelo de desenvolvimento baseado na grande indstria, na produo padronizada e centrado na fabricao de bens tangveis vem dando claros sinais de que est superado. O fortalecimento das redes de micro, pequenas e mdias empresas e sua articulao com os diversos atores de uma determinada regio (os chamados arranjos ou redes produtivas) vem se constituindo em uma alternativa a este modelo de desenvolvimento falido. O sucesso destas redes produtivas depende, no entanto, da efetiva gesto do complexo fluxo de informaes e conhecimento da rede. A gesto do conhecimento em redes produtivas de micro e pequenas empresas uma das reas prioritrias de atuao do Crie
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NOTAS DE AULA FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

Prof. Roberto Dias

VIII TEXTOS COMPLEMENTARES ...........................................................56

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

INTRODUO: O AMBIENTE COMPETITIVO

Se Darwin fosse um Analista de Empresas1

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

O quadro abaixo ilustra os quatro grupos de processos essenciais para a administrao:

Direo Planejamento Controle Organizao

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

OPERAES PRODUTOS / SERVIOS PROJETOS

PROJETOS TECNOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO Desenvolvimento e implantao de: novos produtos e servios;

novos processos; novas tecnologias;

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Direo Planejamento Controle Organizao

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Fatores Capital Trabalho

Sadas (outputs) Produtos Servios Resduos

Sensores Causam distrbios na transmisso da informao Vcios no fluxo da informao

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Fatores Capital Trabalho

Sadas (outputs) Produtos Servios Resduos

Organismo: Conjunto de clulas com funes integradas.

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

CONCEITOS BSICOS PARA FORMAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

como, por exemplo, os rgos que executam os servios.

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Modelo de organograma de uma grande organizao:

Veja a exemplificao complementar em aula.

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Caractersticas da Linha e do Staff

Comando Ao Trabalho de campo Pela operao e pelos resultados Gerente de Departamento

Veja a exemplificao complementar em aula.

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Veja a exemplificao complementar em aula.

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

As funes bsicas da empresa:

Planejamento Organizao Direo Controle

Veja a exemplificao complementar em aula.

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

TRANSFORMAES NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS:

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Parte da organizao deslocada para uma nova organizao

Atividades feitas com parcerias estratgicas de negcios

Tarefas eliminadas por automao e reestruturao de produtos e processos, ou terceirizadas

Nova estrutura da organizao:

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

poder pessoal, pertence ao indivduo, no depende de cargos e no pode ser retirado

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

Veja a exemplificao complementar em aula.

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

FERRAMENTAS DE TRANSFORMAES: REENGENHARIA E QUALIDADE TOTAL

Notas de Aula Fundamentos de Administrao Jan/2009

As caractersticas bsicas da Reengenharia e da Qualidade Total so as seguintes: REENGENHARIA TOP DOWN

QUALIDADE TOTAL UP BOTTON