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INTRODUCTION

Ch 0

MANAGEMENT

DE

PROJET

Hatem BEN STA MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
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MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
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INTRODUCTION

Ch 0

Cette formation s ’adresse à tous ceux qui ont ( ou qui auront ) à manager un Projet

Bien que cette formation ait été conçu dans un environnement technique, il s ’applique à tout type de projet de travail comme de loisir.

La gestion d ’un projet ne nécessite que deux choses: du bon sens et une équipe motivée. Vu le faible pourcentage de projets réussis, c ’est sans doute que ces éléments sont difficiles à réunir !

Cette formation élaboré par l ’auteur à partir de sa propre expérience présente de façon simple les concepts à mettre en œuvre pour gérer un projet.

La méthode « CPS » proposée dans cette formation a été définie par l ’auteur dans un labo de recherche en France comme moyen mnémotechnique permettant de mémoriser ces concepts.

La formation « Management d ’une Equipe » est complémentaire de celui-ci pour aborder les aspects humains nécessaires au Management de l ’Equipe de Projet

La formation « Conception et Développement d ’un Système Informatique » complète la démarche dans le cas où le projet envisagé est de nature technique.

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INTRODUCTION

Ch 0

SOMMAIRE 1/2

1 Qu ’est-ce qu ’un Projet?

1.1 Notion de Projet

1.2 Vie d ’un Projet

1.3 L ’équilibre « Technique-Coûts-Délais »

2 Cadrage du Projet

3 Les Découpages

4 La Planification

4.1 Aspects techniques

4.2 Aspects psychologiques

5 Les Tâches, les Ressources et les Coûts

5.1 Caractérisation et Répartition des Tâches

5.2 Nivellement des Ressources

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INTRODUCTION

Ch 0

SOMMAIRE 2/2

6 Management du Projet

6.1 Structures de Management de Projet

6.2 Le Chef de Projet

6.3 L ’Equipe de Projet

6.4 Modes de Coordination du Projet

7 Méthodes

7.1 Méthode générale « CPS »

7.2 Méthode de Préparation CPS

7.3 Utilisation d ’un logiciel de Gestion de Projet

7.4 Méthode de Documentation CPS

8 Analyse de Risques

8.1 Théorie du Risque

8.2 Méthode « ARPEGE »

9 Suivi du Projet

9.1

Suivi Technique

9.2

Suivi des Délais

9.2

Suivi des Coûts

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

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QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

1. 1

NOTION DE PROJET

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET? Ch 1 - Cette réalisation est UNIQUE - Elle est

- Cette réalisation est UNIQUE

- Elle est EPHEMERE

- Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

COMMENT TRADUIRE UNE “IDEE” EN “PROJET” ?

1 Transformer l’ IDEE en OBJECTIFS :

- TECHNIQUES :

- DE DELAI :

- DE COUT :

Ce qu’ on veut FAIRE

En combien de TEMPS ?

Avec quel BUDGET ?

2 Définir les MOYENS nécessaires

3 Prévoir l’ ORGANISATION et la GESTION du Projet

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

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MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET? Ch 1 Hatem BEN STA MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET

- TAILLE ( Budget, Nombre d’ heures de travail, Durée,

- NATURE ( Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire,

)

)

- CARACTERISTIQUES NOVATRICES ( Mise en oeuvre de nouveaux concepts,

Implantation spécifique de principes connus,

- COLLECTIF ou INDIVIDUEL

)

- PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE

- OUVERT ( Etudes de Méthodes, de Concepts, très précise )

) ou FERME ( Application

- Objectif UNITAIRE ou NON ( Développement d’ un produit destiné à être fabriqué en série )

- Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

1.2

VIE D ’ UN PROJET

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

LA METHODE

LA METHODE
LA METHODE

*

M E T H O D E C P S C onduite DE P ROJETS
M E T H O D E C P S C onduite DE P ROJETS
M E T H O D E C P S C onduite DE P ROJETS

M E T H O D E

C P S

Conduite

DE PROJETS

DE SYSTEMES

M E T H O D E C P S C onduite DE P ROJETS DE
* M E T H O D E C P S C onduite DE P ROJETS
* M E T H O D E C P S C onduite DE P ROJETS
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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

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REGARDS SUR UN PROJET

VUE D ’ENSEMBLE

DECOUPAGES

PREPARATION ANALYSE SYNTHESE SUIVI
PREPARATION
ANALYSE
SYNTHESE
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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE

1. Définir le Projet dans ses grandes lignes ( Méthode « Cadrage CPS » )

PRÉPARATION

2. Mettre en place l’ Equipe de Management

3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet

EXECUTION et SUIVI

servir de référence au suivi du projet EXECUTION et SUIVI 4. Lancer les actions permettant le

4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet

5. Analyser périodiquement l’ avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles.

6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des objectifs

7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives

8. Fin du Projet

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

VIE DU PROJET

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

LES PHASES

LES PHASES
LES PHASES
M E T H O D E C P S C ADRAGE P REPARATION S
M E T H O D E C P S C ADRAGE P REPARATION S
M E T H O D E C P S C ADRAGE P REPARATION S

M E T H O D E

C P S

CADRAGE

PREPARATION

SUIVI

M E T H O D E C P S C ADRAGE P REPARATION S UIVI
Ch 1 LES PHASES M E T H O D E C P S C ADRAGE
Ch 1 LES PHASES M E T H O D E C P S C ADRAGE
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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

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1.3

L ’ EQUILIBRE

« TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

’UN PROJET? Ch 1 L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS » Hatem BEN
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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

’UN PROJET? Ch 1 L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS » Hatem BEN
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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

LES 3 AXES

LES 3 AXES
LES 3 AXES
M E T H O D E C OUT C P S P LANNING S
M E T H O D E C OUT C P S P LANNING S
M E T H O D E C OUT C P S P LANNING S

M E T H O D E

COUT

C P S

PLANNING

SYSTEME

M E T H O D E C OUT C P S P LANNING S YSTEME
Ch 1 LES 3 AXES M E T H O D E C OUT C P
Ch 1 LES 3 AXES M E T H O D E C OUT C P
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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

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CADRAGE DU PROJET

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

LE CADRAGE

LE CADRAGE
LE CADRAGE
M E T H O D E C P S C ADRAGE P RAGMATIQUE ET
M E T H O D E C P S C ADRAGE P RAGMATIQUE ET
M E T H O D E C P S C ADRAGE P RAGMATIQUE ET

M E T H O D E

C P S

CADRAGE

PRAGMATIQUE

ET SYNTHETIQUE

M E T H O D E C P S C ADRAGE P RAGMATIQUE ET S
M E T H O D E C P S C ADRAGE P RAGMATIQUE ET S
M E T H O D E C P S C ADRAGE P RAGMATIQUE ET S
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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à faire.

Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

pour pouvoir “ cadrer le projet

et le vendre !

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficultés.

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails.

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) est un moyen utile pour :

- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet avant d’entrer dans les détails

- le présenter de façon pédagogique et synthétique à l ’aide de 7 planches projetables

C ’est un élément important dans le cadre de la Communication

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

METHODE CPS

CADRAGE PRAGMATIQUE ET SYNTHETIQUE

Ch 2 METHODE CPS C ADRAGE P RAGMATIQUE ET S YNTHETIQUE - De la hauteur de
Ch 2 METHODE CPS C ADRAGE P RAGMATIQUE ET S YNTHETIQUE - De la hauteur de

- De la hauteur de vue

- De l’ intuition, du bon sens

- L’ apport des expériences passées

- Une démarche “ structurée “

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

METHODE CPS

LE PROJET

LE PROJET

LES OBJECTIFS

LES OBJECTIFS

LA TECHNIQUE

LA TECHNIQUE

LE PLANNING

LE PLANNING

LES MOYENS

LES MOYENS

LA TECHNIQUE LE PLANNING LE PLANNING LES MOYENS LES MOYENS Le Le “ Quoi “ “

Le

Le

“ Quoi “

“ Quoi “

Le “ Comment “

Le “ Comment “

6. 6.

7. 7.

LE MANAGEMENT DU PROJET

LE MANAGEMENT DU PROJET

LA COMMUNICATION

LA COMMUNICATION

L’ Organisation

L’ Organisation

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CADRAGE DU PROJET

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1. LE PROJET

- Nom

- Définition succinte

- Caractéristiques essentielles

- Motifs qui sous- tendent ce projet

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

2. LES OBJECTIFS

- OBJECTIFS “ TECHNIQUES “ Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible )

Objectifs principaux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires

- OBJECTIF DE COUT Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

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CADRAGE DU PROJET

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3. LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE ( Expérience acquise, études de faisabilité,

)

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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CADRAGE DU PROJET

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4. LE PLANNING

- LES DATES CLÉS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

5. LES MOYENS

- LES HOMMES

Des Spécialistes Des Groupes ( Service, Equipe, ) Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur, )

- LE MATERIEL

Les moyens de Réalisation et de Contrôle Les outillages divers Les locaux

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

6. LE MANAGEMENT DU PROJET

- LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR ( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre à une décision supérieure, de qui il dépend )

- L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables technique, financier; Experts,

)

- L’ ORGANISATION DE L’ EQUIPE

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CADRAGE DU PROJET

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7. LA COMMUNICATION

DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES ( Necessaires à la bonne réalisation du projet )

Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet

- EXTERNES ( Promotion et information )

Auprès des Clients et utilisateurs directs

Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet

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LES DECOUPAGES

Ch 3

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LES DECOUPAGES

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ROLE DES DECOUPAGES

- Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles de moindre complexité

- Classer et hiérarchiser

- Essayer de ne rien oublier

- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grace à l’utilisation de ces structures.

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LES DECOUPAGES

Ch 3

CRITÈRES DE DÉCOUPAGE

On peut découper suivant de nombreux critères :

- Fonctionnalités ( mesurer, asservir )

- Sous-ensembles physiques ( boitier A , boitier B )

- Responsabilités industrielles ( sous-traitant X, service Y )

- Types de tâches ( Etude, réalisation )

- Spécialités techniques ( mécanique, logiciel )

- Ressources ( Ingénieurs, Techniciens, Outillages )

- Coûts ( devis 1, achat K, sous-traitance X )

- Maintenance ( éléments échangeables, ordre du démontage )

- Documentation ( Spécifications, Dossiers, Procédures )

IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES” ET ESSAYER DE CALQUER L’ ORGANISATION INDUSTRIELLE SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES

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LES DECOUPAGES

Ch 3

LES

DÉCOUPAGES

IMPORTANTS

1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel

( PBS: Product Breakdown Structure )

2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET

( WBS: Work Breakdown Structure )

3. ORGANISATION INDUSTRIELLE

( OBS: Organization Breakdown Structure )

4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES

( RBS: Ressource Breakdown Structure )

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LES DECOUPAGES

Ch 3

ARCHITECTURE SYSTÈME ( PBS )

SYSTEME PRODUIT OUTILLAGES SOUTIEN D' ETUDE LOGISTIQUE S/Ens A S/Ens B S/Ens C Outillages de
SYSTEME
PRODUIT
OUTILLAGES
SOUTIEN
D' ETUDE
LOGISTIQUE
S/Ens A
S/Ens B
S/Ens C
Outillages de
Test des S/Ens.
Banc
Valise
Banc de
d' Intégration
de Test
Maintenance
Elément A1
Testeur de A
Elément A2
Testeur de B
Elément A3
Testeur de C
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LES DECOUPAGES

Ch 3

ORGANIGRAMME DES TACHES ( WBS )

TACHES DU PROJET ETUDE REALISATION DES PROTOTYPES ETUDE DES GESTION DU PRODUIT OUTILLAGES ETUDES ETUDE
TACHES
DU PROJET
ETUDE
REALISATION DES
PROTOTYPES
ETUDE DES
GESTION
DU PRODUIT
OUTILLAGES
ETUDES
ETUDE
ETUDE
BANC DE
OUTILLAGES
PRELIMINAIRES
MECANIQUE
DU LOGICIEL
TEST
DE FABRICATION
DE CONTROLE
SUPPORT
DEFINITION DE
LA CONFIGURATION
BRAS
ADAPTATION
DES INTERFACES
CHASSIS
ETUDE LOGICIEL
SPECIFIQUE
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LES DECOUPAGES

Ch 3

ORGANISATION INDUSTRIELLE ( OBS )

RESPONSABLE DU PROJET SOCIETE Z ( S/Ens A) SOCIETE W ( S/Ens B ) SERVICE
RESPONSABLE
DU PROJET
SOCIETE Z
( S/Ens A)
SOCIETE W
( S/Ens B )
SERVICE R & D
( S/Ens C et Outillages )
SERVICE APRES-VENTE
( Logistique )
SOCIETE R
(
Elément A1 )
SERVICE PRODUCTION
( Réalisation )
SOCIETE S
(
Elément A2 )
SOCIETE K
( S/Ens C1 )
SOCIETE T
(
Elément A3 )
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LES DECOUPAGES

Ch 3

ORGANIGRAMME DES RESSOURCES ( RBS )

RESSOURCES DU PROJET ELECTRONICIENS INGENIEURS MECANICIENS OUTILLAGES ACHAT S SYSTEME STANDARD ANALOGIQUE
RESSOURCES
DU PROJET
ELECTRONICIENS
INGENIEURS
MECANICIENS
OUTILLAGES
ACHAT S
SYSTEME
STANDARD
ANALOGIQUE
NUMERIQUE
LOGICIEL
BUREAU
MODELISATION
MONTEURS
D' ETUDES
INGENIEURS
CHEF BUREAU
D' ETUDES
TECHNICIENS
PROJETEUR
LABO
TECHNICIENS
DESSINATEURS
D' INTEGRATION
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LES DECOUPAGES

Ch 3

IL FAUT CODER LES

ÉLÉMENTS DE CHAQUE STRUCTURE

- pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés ( différences de désignation,

d’abréviation,de langue,

)

- pour autoriser les tris ( ex: sélection de certaines ressources )

- pour permettre des synthèses ( ex: sommation de toutes les tâches relatives à un sous-ensemble particulier )

PRINCIPES DE CODAGE

- LETTRES SYMBOLES ex: niveau 1: E = Electronicien, S = Système, M = Mécanicien, niveau 2: A = Analogique, N = Numérique, L = Logiciel,…( codage EA,EN,EL, ) Avantage: moyen mnémotechnique Inconvénient: il faut veiller à éviter les lettres ambigües, ce principe de codage est peu évolutif

- FILIATION

ex: niveau 1 = 1000

2 = 1100, 1200, 1300,

3 = 1110, 1120, ,1210, 1220, , Avantage : simple et évolutif Inconvénient : abstraction
3 = 1110, 1120,
,1210,
1220,
,
Avantage : simple et évolutif
Inconvénient : abstraction
4 = 1111, 1112,
1121, 1122,
, 1211, 1212
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MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

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LA PLANIFICATION

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LA PLANIFICATION

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4.1

ASPECTS TECHNIQUES

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LA PLANIFICATION

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SYSTEMES DE REPRESENTATION

1 PERT ( Program Evaluation and Review Technic ) Représentation axée sur la logique d ’enchainement des tâches

2 GANTT Représentation des tâches axée sur le calendrier

3 MILESTONES Représentation des évènements ( jalons ) axée sur le calendrier

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LA PLANIFICATION

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PERT

REPRÉSENTATION NORMALE

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LA PLANIFICATION

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PERT

REPRÉSENTATION

RESEAU

MP LA PLANIFICATION Ch 4 PERT REPRÉSENTATION RESEAU Représentation souvent utilisée dans les logiciels de

Représentation souvent utilisée dans les logiciels de Gestion de Projet Un Jalon représente un noeud = tâche de durée nulle

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LA PLANIFICATION

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PERT : DEFINITIONS

Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin

Noeud : Point logique de rassemblement de tâches

Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche

Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au noeud où débute la tâche ( Fin des tâches précedentes )

Maille : Suite de tâches entre deux noeuds considérés

Date “au plus tôt“ : Date la plus “en avance” possible qui permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage.

Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final “au plus tôt”

Date “au plus tard“ : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique.

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6

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

REALISATION D ’ UN PLANNING PERT

1 Dessiner l’enchainement des tâches

2 Affecter à chaque tâche une durée

3 Calculer pour chaque noeud la “ date au plus tôt “ en progressant dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes

4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque noeud la “ date au

plus tard “, en remontant le temps

5 Définir le “ Chemin critique “ : trajet pour lequel la “date au plus tard “ est égale à la “ date au plus tôt “

6 Définir pour toutes les tâches “ non critiques “ les marges de temps

N.B.: Les points 3 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet

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7
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7
7

7

7

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

Calcul appliqué au Réseau précédent

Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à son numéro. Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois. Il suffit que l ’unité soit la même pour toutes les tâches.

Le calcul se fait en t 0 + n ; t 0 étant le point de départ du graphe

On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira:

Date au plus tôt / Date au plus tard

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8
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8

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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT

Calcul de la date « au plus tôt »

22 / 5 / 13 / 6 / 2 / 0 / 6 / 7
22 /
5 /
13 /
6 /
2 /
0 /
6 /
7 /
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9
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9

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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT

Chemin critique

22 / 5 / 13 / 6 / 2 / 0 / 6 / 7
22 /
5 /
13 /
6 /
2 /
0 /
6 /
7 /
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10
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10

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT

Calcul de la date « au plus tard »

22 / 22 5 / 6 13 / 13 6 / 6 2 / 2
22 / 22
5 / 6
13 / 13
6 / 6
2 / 2
0 / 0
6 / 6
7 / 14
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11
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11

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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

LES MARGES

Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels:

- La date de début « au plus tôt »

- La date de début « au plus tard »

- La durée de la tâche

- La date de fin « au plus tôt »

- La date de fin « au plus tard »

Ces paramètres vont permettre de définir les marges.

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12
12
12
12

12

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : DEFINITION DES MARGES

MP LA PLANIFICATION Ch 4 PERT : DEFINITION DES MARGES Hatem BEN STA MANAGEMENT ET GESTION
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13
13
13
13

13

13

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : DEFINITION DES MARGES

Marge totale

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge s’annule la tâche devient critique

Marge libre

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche

Marge certaine

Cette marge correspond à l ’écart de temps entre la fin d ’une tâche débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt »des tâches suivantes. Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée

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14
14
14
14

14

14

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : EXERCICE

On désire planifier un projet comprenant 13 tâches repérèes 1 à 13 avec la logique suivante:

TACHE

DUREE

ANTECEDANTS

SUIVANTS

A 2

 

DEBUT

B,F

 

B 2

A

G

 

C 6

DEBUT

G

D 1

 

DEBUT

E,H

 

E 2

D

G

 

F 8

A

K,M

G 3

 

B,C,E

I,J

 

H 10

D

K,M

 

I 7

G

K,M

 

J 11

G

L

 

K 3

F,H,I

L

 

L 8

J,K

FIN

 

M 10

F,H,I

FIN

1 Tracer le planning PERT

2 Calculer les dates “au plus tôt” et les dates “au plus tard”

3 Tracer le chemin critique

4 Déterminer pour chaque tâche la valeur des marges : totale, libre

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15
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15

15

15

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : TRACÉ ET CALCUL DES DATES

MP LA PLANIFICATION Ch 4 PERT : TRACÉ ET CALCUL DES DATES Hatem BEN STA MANAGEMENT
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16
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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : CALCUL DES MARGES

TACHE

DEBUT

DUREE

FIN

MARGE

CRITICITE

 

au plus tôt

au plus tard

 

au plus tôt

au plus tard

Totale

Libre

Critique

Subcritique

A

     

002242

   

0

   

B

     

242662

   

2

   

C

     

006660

   

0

x

 

D

     

001143

   

0

   

E

     

142663

   

3

   

F

2

4

8

16

17

7

6

   

G

     

663990

   

0

x

 

H

1

4

10

16

17

6

5

   

I

9

9

7

16

17

1

0

 

x

J

9

9

11

20

20

0

0

x

 

K

16

17

3

20

20

1

1

 

x

L

20

20

8

28

28

0

0

x

 

M

16

17

10

28

28

2

2

 

x

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17
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17

17

17

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LA PLANIFICATION

Ch 4

REPRESENTATION GANTT

Tracé correspondant à l ’exercice précédent

4 REPRESENTATION GANTT Tracé correspondant à l ’exercice précédent Hatem BEN STA MANAGEMENT ET GESTION DE
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18
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LA PLANIFICATION

Ch 4

REPRESENTATION RÉSEAU

Tracé correspondant à l ’exercice précédent

REPRESENTATION RÉSEAU Tracé correspondant à l ’exercice précédent Hatem BEN STA MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
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19
19
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19

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19

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LA PLANIFICATION

Ch 4

REPRESENTATION “ MILESTONES “

2000 J F M A M J J A S O N D Début du
2000
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Début du Projet
Fin des Etudes
Début de l' intégration
Livraison client

Cette représentation synthétique permet de visualiser l’ensemble des dates importantes du projet

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20

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LA PLANIFICATION

Ch 4

CONCLUSION

1 Le PERT reste le meilleurs outil de réflexion préalable pour mener un projet

car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir:

- Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? ( Amont )

- Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? ( Aval )

2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l ’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau

3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux

« dates au plus court », ce qui permet immédiatement d ’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.

4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de

Gestion de projet qui permettra la réprésentation sous forme PERT (Réseau ) et GANTT.

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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PLANIFICATION INITIALE

METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE

1 Découper le projet en Phases

2 Découper les phases en Tâches

3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT

4 Analyser les résultats du PERT :

Délai final Chemin Critique Marges

5 Optimiser le planning :

En changeant certains enchainement logiques En modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )

6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs :

GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin ) Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs

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LA PLANIFICATION

Ch 4

4.2

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES

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23
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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

1 L’EXISTENCE ET LE SUIVI DU PLANNING

- Le planning donne un cadre de travail:

- des tâches à réaliser

- un cheminement logique

- des objectifs à atteindre

- une vision d’avenir

- Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.

- Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun et une perspective globale

- C’est la matérialisation de l’avancement,donc du mouvement et de l’aspect dynamique du projet

- Un planning “intelligent” et bien géré est un facteur important de motivation des équipes

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LA PLANIFICATION

Ch 4

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

2 LES DÉLAIS

- Des délais trop longs ont un effet démotivant:

- “ On a le temps d’y penser! “

- “ J’aurai changé de boulot avant d’y arriver! “

- Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:

- “ C’est stupide, on n’y arrivera jamais! “

- “ On est déjà en retard avant de commencer,alors, un peu plus ou un peu moins! “

- L’objectif doit être “tenable”, mais doit aussi être un “challenge”, demander un effort évident.

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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

3 LA TENUE DES DÉLAIS

- Ne pas oublier que l’ homme s’ intéresse en priorité au court terme.

Il faut donc définir de nombreux “jalons” qui donnent des objectifs intermédiaires.

- Pour que l’ objectif de délai final puisse être tenu, il faut “se donner

du mou”. Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à

maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières.

- Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les

retards sont justifiés! Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’est la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la tenue des délais.

- Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient rapidement “lettre morte”

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

5

LES TACHES, LES RESSOURCES

ET LES COUTS

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1
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1

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

5.1

CARACTERISATION ET REPARTITION DES TACHES

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2
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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE

Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème.

Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle après J.C. et sont connues sous le nom de “loi de Quintilien”

J.C. et sont connues sous le nom de “loi de Quintilien” QUI ? QUOI ? QUAND

QUI ? QUOI ? QUAND ? OU ? COMBIEN ? COMMENT ?

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3
3
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3

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MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales “ TRIEDRE” qui rappelleront l’équilibre “Technique-Coûts-Délais”

QUOI?

Travail à réaliser

QUI?

Responsable

COMMENT?

et

QUAND? QUI, OU? COMBIEN?

Indicateur de fin de tâche

Enchaînement

Durée

Ressources

Estimation du cout

E nchaînement D urée R essources E stimation du cout T D C TACHE = “

T

E nchaînement D urée R essources E stimation du cout T D C TACHE = “
E nchaînement D urée R essources E stimation du cout T D C TACHE = “

D

C

E nchaînement D urée R essources E stimation du cout T D C TACHE = “
E nchaînement D urée R essources E stimation du cout T D C TACHE = “

TACHE = “ TRIEDRE “

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4
4
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4

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

LES RESSOURCES

- Définition des Ressources -

1 LE PERSONNEL On définiera pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail par unité de temps calendaire)

2 LES MOYENS On définiera le nombre de moyens disponibles en même

temps

3 LES ACHATS EXTERIEURS On définiera le taux à appliquer au prix d ’achat brut

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5

5

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

LES RESSOURCES

- Affectation des Ressources -

1 LE PERSONNEL On définiera pour chaque catégorie de personnel le nombre d ’heures nécessaires à la réalisation de la tâche ( Charge fixée ) ou la charge par unité de temps ( Taux fixé )

2 LES MOYENS On définiera le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de la tâche

3 LES ACHATS EXTERIEURS On définiera la valeur brute de l ’achat

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6
6
6
6

6

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MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

LE COUT: LES ÉLÉMENTS DU DEVIS

1 LES HEURES

- d’étude

- de réalisation

- de contrôle

- de management,

- d’utilisation de moyens lourds ( pot vibrant,

)

2 LES APPROVISIONNEMENTS

- Sous-contrats

- sous-traitances diverses

- achats de composants

- achats d’équipements (outillages,appareils de mesure,

- locations de moyens (systèmes de tests spécifiques, )

)

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

ATTENTION:

NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI

Le Délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de l ’état « non débuté » à l ’état « terminé »

La Charge représente la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche

Le travail n ’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte:

- des temps techniques d ’attente ( ex: séchage de peinture, attente de réponse à un courrier, …)

- de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser une tâche de 10 heures si le réalisateur n ’a qu ’une heure de libre par jour et qu ’il travaille 5 jours par semaine )

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

REPARTITION DES TÂCHES

WBS

PROJET
PROJET

GE S TION

 

OUTILL.

ETUDES

INTEGR.

 

DD

LOGIST.

DFC

OBS

 

     
           
 

CALCUL

 

RACK

   

 

DOC

ASS.TEC.

 

 

           
 

P

R

O

G

 
 

L1

   

L2

   

L3

                 
 

E

L

E

C

   

   
   

L4

 
       
   

R

       

&

 

G

D

 

D

 

M

A

C

E

 

   

L5

 

L6

         
 

F

 

 

B

A

 

L7

 

L8

 
       

 
 

 

S

A

 

L9

 
 

V

L1,L2,

L9

= LOTS DE TRAVAUX

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MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

LOTS DE TRAVAUX

Un lot de travaux est un ensemble de tâches homogènes confiées à un même responsable