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Conceitos Conflito pode ser entendido como um desacordo um antagonismo entre duas ou mais partes interdependentes que consideram

suas expectativas insuficientes ou frustradas ou que sofrem interferncias para alcanar determinados objectivos (LAVERDE et al, 2010). Administrao de conflitos pode ser encarada como um processo de anlise do mesmo para determinar suas causas e seleccionar uma tcnica para minimizar os efeitos negativos do conflito actual e dos possveis conflitos futuros (LAVERDE et al, 2010). Assim, enfactizam-se os efeitos positivos e negativos dos conflitos e das iniciativas positivas que favoream as partes e a empresa. Diversas concepes sobre os conflitos 1. Tradicional: os conflitos no trabalho so vistos como algo muito perigoso, que deve ser eliminado o mais rapidamente possvel. A fonte do conflito identificada e removida usando a autoridade dos chefes. Os conflitos tambm so vistos como sinal de que o processo de administrao no est funcionando bem, ou seja, no h bons chefes. A soluo alcanada com melhor planejamento, organizao e controle. 2. Teoria de comportamento: aqui reconhece-se que as instituies tm situaes conflitantes e que a responsabilidade dos chefes aceit-las e comear a manej-las da melhor forma possvel. 3. Concepo inter-relacionista: estes contradizem as filosofias anteriores aceitando o potencial destrutivo dos conflitos, porm tambm acreditam que, em algumas ocasies, as institues necessitam dos conflitos para estimular novas idias e assegurar sua sobrevivncia. Tipologia dos conflitos Conflitos de interesses: podem influir no controle das relaes entre os profissionais de sade, entre os pacientes e os profissionais de sade ou a instituio e entre a sociedade e a instituio ou corpo mdico.

Os conflitos referem-se a: problemas de informao; expectativas dos pacientes; relao mdico familia; normas internas; escassez de recursos sociossanitrios; entre a profisso mdica e a indstria de sade. Conflitos de assistncia mdica: estes surgem pela m utilizao dos avanos cientficos e tecnologias, assim como pela adopo de polticas de massificao dos programas de sade, sem aporte suficiente dos meios para prestao da assistncia mdica e o aparecimento de empresas, com nimos lucrativos, na gesto de promoo a sade, que limitam e at restringem o tempo e o acto mdico, alm de controlarem e restringirem os rendimentos econmicos dos profissionais de sade. Conflitos no trabalho: surge no Sc. XXI um novo conflito em que aos mdicos competem ter dupla lealdade: com os pacientes e com a entidade contratante, que muitas vezes limita os recursos da maneira mais que proporcional, para evitar que os custos subam e que ocorra perda de lucros. Isto ocorre quando os hospitais buscam, antes de tudo, ser rentveis em termos econmicos, isto , explora-se a actividade de forma meramente comercial. Causas dos conflitos Objectivos diferentes e incompatveis; O excesso de estratificao; A dependncia entre grupos ou pessoas; Ambigudade nas funes e responsabilidades; A competio por recursos escassos; Unanimidade; A importncia dos diferentes directores; O clima da comunicao da empresa; Jarges e linguagens especializadas; As normas sobre o comportamento; A percepo de status; Auto-estima; e Os preconceitos.

Processo dos conflitos No importa qual seja a causa, quais so as caractersticas individuais das pessoas envolvidas ou quais so os comportamentos que se desenvolvem, esse tipo de conflito tem seu prprio ciclo de vida e se desenvolve atravs de certas etapas que constituem o processo do conflito. As etapas do processo do conflito por meio do esquema adoptado por FILLEY citado por LAVERDE et al (2010) so: 1. Causa do conflito (antecedentes condices); 2. Percepo do conflito ( a pesssoa nota discrdia), o conflito sentido pela prpria pessoa ( influencia a pessoa); 3. Manifestaes externas ( outros observam o conflito); 4. Manejo do conflito ( pelos participantes); 5. Administrao do conflito ( pelos gestores); e 6. Consequncias. Efeitos dos conflitos 1. Construtivos De acordo com HOCKER e WILMET citados por LAVERDE et al (2010), os benefcios dos efeitos construtivos dos conflitos tambm so vistos nos conflitos interpessoais, sendo algumas das suas colocaes as seguintes: Os conflitos melhoram as pessoas; Preservam os grupos ao proverem uma vlvula de escape para suas emoes; Os conflitos podem unir as pessoas contra um inimigo comum alheio a instituio; A comunicao sobre o conflito directa, honesta e segura, embora algumas vezes exagerada, etc. 2. Destrutivos Para HOCKER e WILMET citados por LAVERDE et al (2010), o resultado do conflito dstruritvo evidentemente negativo para a empresa e normalmente apresenta as seguintes caractersticas: Os participantes ficam insatisfeitos com o ocorrido e pensam que perderam algo em consequncia do confito;

Alguns participantes fazem todo esforo para restrigirem as alternativas dos oponentes para obter vantagens pessoais ou de grupo custa de seus opositores no hospital;

O prestgio do hospital e de seus funcionarios comprometido; Os pacientes se vem prejuducados em um conflito que no deles.

Manejo de conflitos nas empresas O manejo de conflitos organizacionais exigem que um responsvel por um sector ou director modifique a empresa, o corpo director ou os mtodos de trabalho de um servio, um departamento ou de todo o hospital. Os procedimentos mais comuns para o manejo dos conflitos organizacionais so: 1. Expanso de recursos a realidade mostra que os recursos so escassos e, por isso, devem ser optimizados ao maxmo de maneira mais eficiente e lgica; 2. Melhorar o comportamento dos funcionrios mediante o investimento em educao, treinamento, tica e relaes humanas. Se estas actividades no forem implementadas, no se obtm sucesso e as repercusses so profundas e, as vezes, negativas; 3. Mudanas de estrutura modifica-se a estrutura da organizao total ou parcialmente mediante a redefinio de trabalhos e de tarefas, a mudana ou demisso dos trabalhadores insatisfeitos ou problemticos, a centralizao dos funcionrios menos colaboradores em determinadas dependncias, a mudana das sequncias e turnos de trabalho e o desenvolvimento de um sistema de reclamaes transparentes e efectivo; 4. Definir com preciso funes e responsabilidades quando h conflitos decorrentes da ambigudade das funes e actividades a serem realizadas, torna-se necessrio solucionlos medainte reunies com os diferentes funcionrios que tm relao com o problema suscitado para simplificar o esquema de trabalho, estabelecer os motivos das prioridades ou dos turnos de trabalho, comeando pelas tarefas mais importantes que esto ou podem estar em conflito;

5. Estabelecimento de metas superiores - uma meta superior aquela considerada lgica para as diferentes partes, porm que exige recursos, trabalhos e resultados que dependem de diferentes departamentos ou grupos; 6. Mediao ou arbitragem nos confitos alguns conflitos exigem que uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma organizao independente das partes em conflito oferea diferentes alternativas ou defina a soluo definitiva para este problema, em um clima laboral de cooperao e de dilogo aberto. O mediador deve ser alguem respeitado pelas partes envolvidas, ou seja, deve conhecer o problema e ter grande capacidade de resolucao moral e intellectual. Soluo de conflitos Os problemas de trabalho so focalizados em servios, procedimentos, calendrios, turnos, tempo, salrios, custos, etc. Os problemas referents s pessoas envolvem emoes, expectativas, necessidades, motivao e todos os outros aspectos intagveis associados ao comportamento humano. Os problemas de pessoal so conhecidos por suas manifestaes: demisso de trabalho, baixa qualidade, absentesmo, atrasos, queixas.brechas nos padres de excelncia e na execuo dos servios prestados. No entanto, os problemas pessoais no devem ser resolvidos pelo responsvel imediato pelo sectoe, porm ele ou ela deve escut-los, prestar ateno s pessoas que querem contar os problemas em busca de sua ajuda para resolv-lo ou pelo menos para descarregar as tenses o suficiente para desempenhar normalmente o seu trabalho. Uma forma de resolver problemas de trabalho consiste em incluir as pessoas envolvidas desde o incio at o final do processo mediante os seguintes aspectos: Conjuntamente com os funcionrios, o gestor estabelece os factos e identifica e define o problema; Desde o princpio, estabelece que tanto o hospital como os funcionrios se beneficiam com a resoluo da dificuldade;

O responsvel imediato pelo sector deve empregar seus conhecimentos sobre entrevisa e permitir que cada um dos seus funcionrios exponha seus sentimentos , tremores e problemas; Conjuntamente, o grupo gera as solues possveis. No h limites neste ponto: deve-se continuar at que se esgotem todas as possveis solues; Conjuntamente so avaliados as dferentes soluces e deve ser escolhida aquela que se acredita ser a melhor para todos ou para o hospital; De maneira unnime chega-se a um acordo; O director deve supervisionar periodicacamente a equipe e verificar se acordo est sendo cumprido na ntegra. Concluso Os coflitos trabalhistas guardam relao com objectivos ou metas incompatveis, assim como com reconhecimentos insuficientes que causam ressentimentos contra a instituio, contra seus dirigentes ou contra os companheiros de trabalho. O ressentimento a causa de muitos connflitos trabalhistas. O conflito desgata porque compromete o bom clima institucional, desvia esforos que devem ser dedicados ao cumprimento da misso da entidade, provoca incmodos e, algumas vezes, atinge limites intolerveis para alguns directores ou funcionrios.este o motivo pelo qual se procura resolv-lo o mais rapidamente e causando o menor trauma possvel. As decises tomadas para resolver os problemas dos funcionrios podem enaltecer a imagem do director (gestor) oou destru-la uma vez que seu sucesso depende do reconhecimento da equie da instituio. Bibliografia Laverde P. et al (2010). Administrao Hospitalar. 3 edio. Editorial Mdica Panamericana. Buenos Aires Argentina.