Qu es el liderazgo? Pocos trminos del CO inspiran menos acuerdo que la definicin de liderazgo.

Como dijo un experto: Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el nmero de personas que han intentado definir el concepto. Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposicin al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la administracin. Este ltimo punto ha sido tema de debate especialmente candente en los ltimos aos, debate en que la mayora de los expertos argumentan que el liderazgo y la administracin son diferentes. Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los lderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren en su motivacin, historia personal y la forma como piensan y actan. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales por no decir pasivas hacia las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo con frecuencia estn dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes. Los administradores prefieren trabajar con la gente; evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempean en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los lderes, que se preocupan ms bien de las ideas, se relacionan con la gente de manera ms intuitiva y solidaria. John Kotter, colega de Zaleznik en Harvard, tambin seala que el liderazgo es diferente de la administracin, pero por distintas razones. l propone que: La administracin trata del manejo de la complejidad. Una buena administracin trae orden y consistencia al formular planes formales, disear estructuras organizacionales rgidas y controlar los resultados en comparacin con lo planeado. En contraste, el liderazgo trata del manejo del cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro; entonces alinean a la gente al comunicarle esta visin y al inspirara a vencer los obstculos.

Seala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, porque las personas que hoy estn a cargo se hallan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto (que los procesos se ejecuten), de hacer lo que se hacia ayer, slo que llevndolo a cabo 5% mejor. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempear un puesto de administrador en una organizacin. Puesto que El cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posicin que ocupa en la organizacin. Pero no todos los lderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son lderes. El que una organizacin d a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. Las teoras de liderazgo. Cuatro enfoques para explicar lo que constituye un lder eficaz.

El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en trminos del comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como arranques falsos, con base en un concepto errneo y demasiado simplificado del liderazgo. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teoras de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Ms recientemente, la atencin ha regresado a los rasgos de los lderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores estn tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implcita cuando caracterizan a alguna persona como lder. Esta lnea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo la proyeccin de la apariencia de ser un lder como un fondo o sustancia. En este capitulo presentaremos las contribuciones y limitaciones de cada uno de estos cuatro enfoques, abordaremos y examinaremos diversos temas contemporneos relacionados con la aplicacin de los conceptos de liderazgo, y terminaremos considerando el valor de la literatura sobre liderazgo para los administradores en funciones. Teoras de los rasgos del liderazgo. Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes, buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los lderes tenan en mayor medida que los no lderes. Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaa, se le sealaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describa como una persona que tena confianza en si misma, con una voluntad de hierro, con determinacin y decisin.

Por ejemplo, seis rasgos en los que los lderes tienden a diferenciarse de los no lderes son 1. 2. 3. 4. 5. Empuje y ambicin Deseo de dirigir e influir en los dems Confianza personal Inteligencia Profundos conocimientos tcnicos en su rea de responsabilidad

Una investigacin reciente proporcion gran evidencia de que es mucho ms probable que las personas dueas de un gran AUTOCONTROL es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones surjan como lderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. Nelson Mandela: Las investigaciones indican que seis rasgos estn constantemente asociados con el liderazgo: ambicin y energa, el deseo de ser lder, honestidad e integridad, confianza en uno mismo, inteligencia y conocimiento adecuado para el puesto. Tener tales rasgos ayud a Mandela a alcanzar el logro de su visin de terminar con el apartheit en Sudfrica. Reconocido en todo el mundo como lder entusiasta y valiente, Mandela obtuvo el premio Nobel de la Paz por sus esfuerzos para lograr la unidad nacional. Por qu no ha tenido ms xito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, tienen los lderes confianza en si mismos, o el xito como lder es lo que les permite establecer la confianza en s mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Teoras del comportamiento Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o estilos, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que

hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones. Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el empleado: el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. En el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. TEORA X Y TEORA Y Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo. Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal

DIMENSIONES DEL LIDERAZGO ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Se refieren a la efectividad de la conducta de los lideres en 2 dimensiones: 1. Orientada a personal 2. Con Orientacin a las tareas Encontrando que la satisfaccin del personal era mas alta con lideres que tenan una alta calificacin en la atencin al personal. tambin se encontr que la calificacin que el personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependa mas bien de la situacin en que se usaba un estilo especifico de liderazgo LA MATRIZ GERENCIAL TEORA DEL GRID GERENCIAL Esta Teora fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin.

El grid administrativo Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo.15 Propusieron el grid administrativo basado en los estilos de preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin, que en esencia representan las dimensiones de consideracin y estructura inicial de Ohio State, o las dimensiones de orientacin hacia el empleado y orientacin a la produccin de Michigan. El grid. que se muestra en la figura 11-1, tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo del lder. El grid no muestra los resultados producidos sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto de la obtencin de resultados. Matriz de nueve por nueve que bosqueja 81 estilas diferentes de liderazgo. Se encontr que los administradores se desempean mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con un estilo 9,1 (tipo de autoridad), o un 1,9 (tipo de club campestre). Por desgracia, el grid ofrece ms un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva informacin tangible para precisar el dilema del liderazgo, ya que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones.17

TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS MODELOS CONTINGENCIA En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar.

Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: TEORAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica. TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide

Teora de la contingencia del liderazgo (modelo de FIEDLER)

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de caracter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros: Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Teoria del Intercambio de Graen Piense acerca de sus experiencias en grupos. Ha observado que los lderes a menudo actan de forma muy distinta hacia diferentes subordinados? Ha tendido el lder a tener favoritos que integran su grupo intimo? Si usted contest si a ambas preguntas, est reconociendo lo que George Graen y sus asociados han observado, que crea la base para su teora de intercambio lder-miembro. La teora de intercambio lder-miembro (ILM) dice que, en virtud de las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados. Estos individuos constituyen el grupo in se confa en ellos, obtienen una cantidad desproporcionada de la atencin del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados estn en el grupo out. Obtienen menos tiempo del lder, participan menos de las recompensas preferidas que controla el lder y tienen relaciones de superior-subordinado con base en interacciones formales de autoridad. La teora propone que en un momento inicial en la historia de la interaccin entre un lder y un subordinado determinado, el lder implcitamente clasifica al subordinado como un in o un out y que la relacin se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo. Los lderes tienden a escoger a los miembros del grupo in porque tienen caractersticas personales (por ejemplo, edad, sexo, actitudes) que son parecidas a las del lder, un mayor nivel de competencia que los miembros del grupo out y/o una personalidad extrovertida. La teora ILM predice que los subordinados con estatus de grupo in tendrn calificaciones ms elevadas en el desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con su superior. En general, la investigacin que se ha realizado para verificar la teora ILM ha obtenido conclusiones que la apoyan. De manera ms especfica, la teora y la investigacin que la rodean proporcionan considerable evidencia de que los lderes si establecen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades distan mucho de ser aleatorias, y que el estatus de grupo in y de grupo out est relacionado con el desempeo y satisfaccin del empleado.

TEORA DE LA RUTA-META Esta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfaccin inmediata o futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccin-necesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas

necesarias para un desempeo efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo: Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas. Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados. Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomas una decisin. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

La teora Ruta-Meta que el mismo lder puede manifestar o cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo dependiendo de la situacin o de la organizacin.

Modelo

lder

participacin

Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 1.- Autcrata I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. 2.- Autcrata II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del lder. 3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. 4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.

5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo. El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen: 1.- Qu tan importante es la calidad de la decisin? 2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta calidad? 3.- Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el problema? 4.- La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas para la ejecucin efectiva de la decisin? 5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin? 6.- Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema?

Los enfoques ms recientes sobre el liderazgo La teora de la atribucin del liderazgo El liderazgo carismtico El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional.

TEORIA DE ATRIBUCIN LIDERAZGO La teora de la atribucin trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin dice que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. La gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el lder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideracin) es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen lder. Es decir, que independientemente de la situacin, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo. A nivel organizacional, el marco de la atribucin es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensin a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeo. Tambin tiene que ver con las razones por las que se les da crdito a estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cunto o cun poco hayan contribuido a ellos.

Uno de los temas ms interesantes en la literatura sobre la teora de la atribucin del liderazgo es la percepcin de que se considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se perciba a Ronald Reagan como lder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. La evidencia indica que se percibe a un lder heroico como alguien que toma una causa difcil o impopular y, gracias a su determinacin y tenacidad, tiene xito al final. Liderazgo arismatico. es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos 1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en su criterio y capacidad. 2. Visin. sto es uno meto ideal que propone un futuro melar que el statu quo, Mientras mayor sea la disparidad entre esto meto idealizada y el statu quo, es ms probable que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder. 3. Habilidad para articular la visin. Pueden aclarar y formular la visin de manera comprensible para otros. Esta articulacin demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en consecuencia, actan como fuerza motivadora. 4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Se percibe a los lderes carismticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, ipcurrir en costos elevados e involucrarse en el autosacrficio para alcanzar su visin. 5. Comportamiento fuera de lo comn. Los que paseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y contrarios a los normas. Cuando tienen xito, tales comportamientos generan sorpresa y admiracin entre los seguidores. 6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifico a los lderes carismticos como agentes de cambio radical ms que como guardianes del statu quo. 7. Sensibilidad al ambiente. Estos lderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio. Las personas que trabajan para lderes carismticos estn motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, como les agrada su lder, expresan una mayor satisfaccin.

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional La ltima corriente de investigacin que abordaremos es el reciente inters en la diferenciacin de los lderes transformacionales en comparacin con los lderes transaccionales.69 Como se ver, puesto que los lderes transformacionales tambin son carismticos, existe cierta superposicin o traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior del liderazgo carismtico. La mayora de las teoras sobre el liderazgo que hemos visto en este capitulo por ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fedler, la teora trayectoria- meta y el modelo lder-participacin han tenido que ver con los lderes transaccionales. Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. stos son los lderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena de tiendas al menudeo The Limited, y Jack Welch, de General Electric. Ellos prestan atencin a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la percepcin de los temas que tienen los seguidores ayudndoles a enfocar viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. La tabla 11-4 identifica y define brevemente las cuatro caractersticas que diferencian a estos dos tipos de lderes.

Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trascienden lo que ocurrira slo con un enfoque transaccional. An ms, el liderazgo transformacional es algo ms que carisma. El [lder] puramente carismtico puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismtico, y no ir ms all; el lder transformacional tratar de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista Establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que l estableci. La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadora e impresionante. Por ejemplo, en diversos estudios con oficiales del ejrcito estadounidense, canadiense y alemn, se encontr que en cada nivel se evaluaba a los lderes transformacionales como ms eficaces que sus contra-partes transaccionales. Y los administradores de Federal Express que fueron calificados por sus seguidores como poseedores de un liderazgo ms transformacional, fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como mayores realizadores y ms capaces de recibir ascensos. En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una correlacin ms fuerte con menores porcentajes de rotacin del personal, con mayor productividad y ms satisfaccin de los empleados, que el liderazgo transaccional

Lder transaccional

Lder transformacional

Recompensa contingente: promete recompensas a Carisma: Proporciona visin y sentido de misin, cambio de un buen desempeo, reconoce los logros. origina orgullo, obtiene respeto y confianza.

Administracin por excepcin (activo): Contraa y Inspiracin: Comunica altas expectativas, utiliza busca desviaciones de las reglas y normas, toma smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los acciones correctivas. propsitos importantes de manera sencilla.

Administracin por excepcin (pasivo): Interviene slo Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia, si no se satisfacen las normas. racionalidad y solucin cuidadosa de problemas.

Consideracin individualizada: Da atencin personal, Laissez-faire: Abdico de sus responsabilidades, evita trata a cada empleado de manera individual, capacito, tomar decisiones. aconseja.

Existe una base biolgica para el liderazgo?

Es posible que el comportamiento del lder resida en las hormonas del cuerpo y en los transmisores nerviosos del cerebro? Aunque esto podra sacar el estudio del liderazgo del laboratorio del comportamiento para llevarlo al de qumica, hay una evidencia creciente de que el liderazgo tiene races biolgicas. Una creciente evidencia cientfica sugiere que los mejores lderes no son necesariamente los ms listos, fuertes o agresivos de un grupo, sino los que son ms eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Esa conclusin no es especialmente sorprendente. Sin embargo, los investigadores han encontrado que los lderes eficaces poseen una mezcla bioqumica especial de hormonas y qumica del cerebro que les ayuda a construir alianzas sociales y a enfrentar la tensin. Dos agentes qumicos la serotonina y la testosterona son los que han recibido la mayor atencin. Altos niveles del primero parecen mejorar la sociabilidad y controlar la agresin. Altos niveles del segundo incrementan el impulso competitivo. Estudios con monos han concluido que: (1) los monos dominantes los lderes (machos o hembras) tienen un nivel de serotonina ms alto que sus subordinados; y (2) cuando se quita a un lder del grupo, el nuevo lder muestra un marcado incremento de los niveles de serotonina. Los investigadores creen que los altos niveles de

serotonina promueven el liderazgo al controlar los impulsos agresivos y antisociales, as como reduciendo la sobrerreaccin a tensiones pequeas o irrelevantes. Sin embargo la direccin causal no est clara, es decir, si los altos niveles de serotonina son los que estimulan el liderazgo o si es el liderazgo el que causa el incremento de la serotonina. La testosterona tambin parece desempear un papel importante en el liderazgo. Los estudios con mandriles concluyen que los lderes experimentan una sbita elevacin de sus niveles de testosterona cuando aparecen amenazas reales. Entre los subordinados el nivel de testosterona desciende durante las crisis. Pero es suficiente por lo que respecta a los monos. Qu hay acerca de los seres humanos? Un estudio realizado en una fraternidad universitaria encontr que los hombres que ocupaban las posiciones de liderazgo ms altas tenan el nivel ms alto de serotonina. Los investigadores tambin han encontrado que los niveles de testosterona se incrementan entre los mejores jugadores de tenis antes de los juegos importantes. Los altos niveles de la sustancia parece que hacen que los jugadores sean ms asertivos y estn ms motivados para ganar. Se ha encontrado tambin que la testosterona tambin se incrementa despus de acontecimientos que mejoran el estatus, como obtener una promocin o alcanzar algn grado acadmico, y que las mujeres con puestos profesionales tienen mayores niveles de dicha hormona. No es tanta la distancia del laboratorio al sitio de trabajo, como se pudiera pensar. Por ejemplo, el muy popular antidepresivo Prozac pertenece a una nueva clase de medicamentos conocidos como inhibidores de absorcin de serotonina. Sus efectos se centran en un neurotransmisor (la serotonina), mejorando el estado de nimo y reduciendo la ansiedad al mantener depsitos del qumico en el cerebro, para que lo usen una y otra vez las clulas nerviosas. Prozac eleva la serotonina y mejora la sociabilidad de sus usuarios. De manera similar, ahora hay parches de ese producto como los que se ponen los que desean dejar de fumar para ayudar a los individuos a incrementar sus niveles de testosterona. Aunque de ningn modo estamos sugiriendo que los individuos empleen pldoras o parches para incrementar sus cualidades de liderazgo, no hay duda de que son interesantes las posibilidades desde este ngulo del asunto.