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(GADM1004)
ATENO Este conjunto de slides NO uma apostila e consequentemente, NO SUBSTITUI a bibliografia bsica da disciplina.
2012_1
Prof. Paulo Wilton Camara, M.Sc.
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O QUE EU QUERO ?
(objetivo)
COMO FAZER ?
(estratgia)
O QUE PRECISO ?
(recursos)
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Administrador, Perito Judicial (CONPEJ Administrao (Empresas e Negcios / Trabalhista), Analista de Inteligncia Competitiva (ABRAIC), Consultor e Instrutor do SEBRAE/RJ. Scio-administrador da PW/TARGET Assessoria e Servios Ltda, fundada em jun/1998 (servios em administrao e marketing e atividades subaquticas). Formao profissional parcialmente desenvolvida durante 27 anos, nas reas de Gesto, Planejamento, Marketing, Operaes, Vendas, Logstica e Promoes & Propaganda, em empresas como BCN, Coca-Cola, IBM, PepsiCo e Philip Morris. Doutorando em Cincia Poltica (Transferncia de Tecnologia e Polticas Pblicas), IUPERJ Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios (UFRJ). Especialista em Marketing (ESPM). Professor universitrio, desde 1987. CONTATO ( vontade, em qualquer dia/horrio) 21 9973-8534 / 3335-0725; paulocamara@unisuamdoc.com.br / p.wilton@pwtarget.com.br
FONTES BIBLIOGRFICAS
BSICA . CAMARA, PWC. Planejamento estratgico. Conjunto de slides da disciplina. Rio de Janeiro: Unisuam, 2012. . OLIVEIRA, Djalma de P.R. Planejamento estratgico conceitos, metodologia, prticas. 28 ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2010.
COMPLEMENTAR . COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002. . MUSASHI, Miyamoto. Traduo: Fernando B. Ximenes. O livro de cinco anis. Rio de Janeiro: Ediouro, 2000. . PINA, Vitor Manuel de Castro. Inteligncia estratgica nos negcios. So Paulo: Atlas, 1994. . PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986. . PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 4
. MONTGOMERY, Cinthia A. e PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
. MUSASHI, Miyamoto. Traduo: Fernando B. Ximenes. O livro de cinco anis. Rio de Janeiro: Ediouro, 2000. . OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas.So Paulo: Atlas, 12a edio, 1998. . PINA, Vitor Manuel de Castro. Inteligncia estratgica nos negcios. So Paulo: Atlas, 1994.
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. PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
TURMA
A1
A2
A3
202N (BS)
202N (CG)
REGRAS DO JOGO
. . . . . . . . Disponibilidade do professor Estudo da disciplina Leituras relacionadas / materiais de apoio (textos) Desenvolvimento das aulas (slides) disponibilizao, acesso semanal etc Faltas s aulas Exerccios (em sala ou no) Trabalhos em grupos (mximo de 6 alunos) caso de estudo etc Quanto s avaliaes - dias da avaliao e correo/entrega de notas/provas A1: aula + prova - tempo de prova (A1/A2/A3): 2 horas - horrio de incio (A2/A3): 19h00min - critrio de correo - revises (pelo professor e solicitaes formais) - provas com questes desenvolvidas a lpis
Observaes: 1) o caso de estudo ser desenvolvido em aula e tambm como atividade extra-classe; 2) independentemente das atividades desenvolvidas (especficas) nas aulas, orientaes (para dvidas eventuais) podem ser feitas por e-mail, telefone ou em qualquer outro horrio, que no o de aula. 3) a apresentao dos trabalhos ser feita na ltima aula anterior A2, quando tambm sero entregues (impressos). TODOS os componentes dos grupos devem participar da apresentao. Ementa Planej Emp.doc
AVALIAES
. Provas individuais, com base no contedo apresentado at as datas das mesmas. . Nota de A2 ser composta por exerccios em grupo com valor 3,0 e prova escrita com valor 7,0 (3,0 + 7,0 = 10,0). . A nota do trabalho ser composta pela avaliao do trabalho entregue impresso (2,0), mais a apresentao formal (1,0).
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REFLEXES INICIAIS
a) A empresa deve se preocupar com o desenvolvimento do mundo atual? Por que? b) Com o que a sua empresa deve se preocupar?
c) Que perfil a sua empresa deve ter para atingir o sucesso (o que sucesso)?
d) Como preparar a sua empresa para chegar a este sucesso?
Piada.doc
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AUTO-AVALIAO
. Profissionalmente, voc possui objetivos claros para o prximo ano e para daqui a dois ou cinco anos?
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Meu interesse est no futuro porque l que vou passar o resto da minha vida.
Charles Kettering
1. O NEGCIO
1.1 - ENTENDIMENTO DO NEGCIO
O que ?
Empresa
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QUAL O NEGCIO?
Viso mope VISO ESTRATGICA Chocolate Presentes
Consequncias prticas
PREO IMAGEM PRODUTO (EMBALAGEM) LOCALIZAO ATENDIMENTO
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SOBRE NEGCIO (autor annimo) . No me oferea coisas. . No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia bonita e atraente. . No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade para meus ps e o prazer de caminhar. . No me oferea casa. Oferea-me segurana, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
Exemplo: Mc Negcio*
Viso mope Viso estratgica hamburger comida de convenincia
* O propsito , a mdio prazo, estar no mximo a 4 minutos de distncia de qualquer cliente. . Consequncias prticas que fazem parte do cardpio do Mc Donalds: - amendoim e pipoca servidos nas praias - quiosques de sorvete - Mc Lanche Feliz servido a bordo dos avies da United.
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+ exemplos:
EMPRESA Atlas Arisco Abril Bradesco Shell Bandeirante Honda IBM Supervia Kopenhagen Padaria do Z Wella Art Filmes VISO RESTRITA elevadores temperos publicaes servios financeiros combustvel brinquedos motos/automveis computadores trens de ferro chocolate po, leite etc cosmticos filmes VISO AMPLA transporte alimentos informao, cultura e entretenimento solues financeiras energia alegria transporte solues em informtica transportes presentes convenincia beleza/esperana diverso e cultura
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Exerccio 1 Com base no conceito de viso ampla, definir o negcio das 10 (dez)
organizaes abaixo.
1. Viao 1001 Ltda 2. Magia dos Ps Ltda 3. Centro Universitrio Augusto Motta Unisuam 4. Coca-Cola 5. Correios 6. Igreja Central 7. Grfica Maluco Ltda 8. Contabilidade Vendaval Ltda 9. Dallas Motel 10. Terer Esporte Clube
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. PROCESSAMENTO
Atividades de processamento dirigidas/controladas pela administrao: - Fabricao - Atividades de apoio - RH - Finanas - Vendas - Etc
. MERCADOS . INSUMOS
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. instabilidade mundial
. mudanas no ambiente corporativo . globalizao de mercados . valor do conhecimento
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2. DIRETRIZ ORGANIZACIONAL
2.1 VALORES (ou Crenas, ou Doutrinas) . So as caractersticas, virtudes, qualidades da organizao. . Atributos importantes, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. . Molde da cultura organizacional. . Linha filosfica seguida pela empresa em sua relao com o meio ambiente. CONCEITO CONJUNTO DE PRINCPIOS E CRENAS FUNDAMENTAIS DE UMA EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAO PARA TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISES.
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Exemplo: IBM 1) ter respeito pelo indivduo 2) oferecer o melhor servio do mundo ao cliente 3) saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior 2.2 VISO . Conceito operacional que descreve a auto-imagem da organizao: como ela gostaria de se ver no futuro. . No sonho, utopia ou fantasia. Conceito objetivo: viso um modelo mental, claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.
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EXISTE UM RUMO CLARO? EST CLARO PARA QUANTAS PESSOAS? EXISTE ENUNCIADO CLARO E COMPREENSVEL? VOC CONSEGUE ESCREV-LO? OS FUNCIONRIOS CORRESPONDEM AO SIGNIFICADO DO ENUNCIADO? ELES CONSEGUEM ESCREVER SEM CONSULTAS? ELES O UTILIZAM EM SUAS DECISES ESTRATGICAS? E VOC? VOC OBTEVE CONSENSO? EXISTE COERNCIA ENTRE A VISO DAS PESSOAS E A VISO DA EMPRESA?
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1 ALGUMAS PERGUNTAS
O QUE QUEREMOS SER? QUAL A FORA QUE NOS IMPULSIONA (o que pode nos empurrar) ? QUAIS SO NOSSOS VALORES BSICOS? O QUE FAZEMOS MELHOR? O QUE DESEJAMOS REALIZAR? O QUE GOSTARAMOS DE MUDAR?
3 FRASE DA VISO
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EXERCCIO 3
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2.3 MISSO Viso: o que queremos para a organizao (em quanto tempo?) Misso: o que devo ser hoje, o que devo fazer? . Conceitos de Viso e Misso no se confundem, se complementam. Consequncia:
. organizaes com misses similares podem ter vises completamente diferentes; . organizaes com vises semelhantes podem ter misses completamente distintas.
MISSO a bssola da empresa.
Define a razo de ser da empresa, com resposta pergunta: - ns existimos para que?
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MISSO
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MISSO a expresso da existncia de uma organizao, a funo que esta desempenha de modo a tornar til sua ao, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade que atua. A misso expressa onde e como a empresa espera obter lucros atravs da prestao de um servio considerado til e desejvel.
TEXTO DE APOIO Exemplos de misso organizacional, word, disponibilizado. OBSERVE E MENTALIZE A CORRELAO: O trem a empresa, os trilhos so a misso e a estao ferroviria a viso. E os valores? Pense no maquinista. Exerccio 4 Escolha uma organizao utilizada para o desenvolvimento do Exerccio1; defina seus VALORES, VISO e MISSO.
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Exemplo
VISO
Ser reconhecida como uma instituio de ensino de excelncia com o
MISSO
Promover o desenvolvimento do homem e do meio em que vive numa relao recproca com a sociedade, permitindo o acesso a um ensino de qualidade, participando ativamente da melhoria dos processos educacionais do pas.
VALORES
. Competncia . Inovao
. Credibilidade
. Comprometimento
. Responsabilidade social
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OBJETIVO
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EMPRESA
SERVIOS . Adequados . Atualizados . Renovados
CLIENTE
NECESSIDADES . Em transformao . Substitudas . Enriquecidas
MELHORIA
. Cliente satisfeito . Qualidade institucional . Imagem pblica
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OBJETIVOS So alvos (desempenhos esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de planejamento. OS OBJETIVOS DEVEM: . ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante; . ser estabelecidos quantitativamente, sempre que possvel; . ser consistentes ( possvel maximizar vendas e lucros, simultaneamente?); . ser viveis, tcnica e economicamente; . ser realistas.
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S de eSpecfico . tem que poder ser descrito . ligado a uma taxa, nmero, porcentagem ou frequncia (p. ex., aumentar as vendas em 20%) M de Mensurvel . precisa ser medido por meio de um sistema ou mtodo (p. ex., o crescimento de vendas pode ser medido pelo nmero de unidades, ou pelo resultado do faturamento. A de Alcanvel . realista
R de Relevante . tambm sinnimo de desafiador T de Tempo definido . data para ser alcanado . deve ser dividido em vrias metas, cada uma com seu tempo
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Tticos
Operacionais
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Componentes do Objetivo
1. ATRIBUTO
2. PADRO
3. META
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Expresso concreta dos resultados que devem ser obtidos pela empresa,
de forma eficiente e eficaz alvo ou ponto que se pretende alcanar.
METAS Resultados expressos em cifras mensurveis (quantificao dos objetivos, com prazos definidos).
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No esquecer
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Ilustrao
MISSO Premissa maior da empresa, alinhada com os interesses dos stakeholders Ser sadio e viver muito
OBJETIVO
Indicao do objetivo a ser atingido, em termos gerais Quantificao ou detalhamento do objetivo Planos integrando metas e aes (como)
Estabelecimento de limites para as aes
Perder peso
META
ESTRATGIA
POLTICA
ABORDAGEM DA VISO
(geral e para os objetivos)
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2. INOVAO NECESSRIA
3. PRODUTIVIDADE
4. NVEIS DE RECURSOS
5. LUCRATIVIDADE
6. RECURSOS HUMANOS
7. RESPONSABILIDADE SOCIAL (vide ISO 26000, no forno)
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EXERCCIO 5 . Redija um objetivo para uma empresa (escolha) utilizada no Exerccio 1, para cada uma das reas de abordagem exemplificadas anteriormente. . Que objetivo voc teve mais dificuldade para desenvolver? . Por que? TEXTO DE APOIO
O que ser socialmente responsvel ? isso que a ISO 26000 vem responder,
com enorme nfase na relao das empresas com os seus consumidores.
ISO 26000 .pdf (arquivo disponibilizado). Embora no possa ser ainda chamada
de norma internacional, por no estar oficialmente aprovada, demonstra a
preocupao mundial e a importncia do tema. Sugere-se a leitura da mesma, como apoio maior compreenso do assunto.
Fonte: http://tinyurl.com/ybeydyq (texto da norma em portugs)
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3. PLANEJAMENTO
3.1 O PROCESSO . E o que processo ? . Produto do planejamento PLANO DE TRABALHO
Processo contnuo e interativo, que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, viabilizando o
PROCESSO
Entradas ou insumos
Recursos e atividades
(exemplo de um processo de produo)
Sadas ou produtos
Premissa em planejamento: o SISTEMA sempre a EMPRESA EXERCCIO 6 A simples operao de fazer caf pode ser considerada um processo.
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Processo de
Planejamento
OBJETIVOS
Total coerncia com
ATENO
Ser sempre esta mesma ordem? preciso entender porque pode ser modificada, dependendo de cada situao e/ou orientao.
Diretriz
organizacional
ESTRATGIAS
PLANO DE TRABALHO
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3.2 PARTICULARIDADES
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Planejamento estratgico
Planejamento ttico
estratgias/aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. Planejamento operacional tambm de mais curto prazo;
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AGORA QUE J
ENTENDEMOS, VAI O CONCEITO,
NO ESQUECER QUE: a grande alma de um planejamento est em conseguir a cooperao e o engajamento das pessoas da organizao.
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3.4 - RECURSOS . Para o adequado funcionamento (entradas dos processos da organizao). recursos apropriados
Tangveis
. recursos fsicos (instalaes, mquinas, equipamentos etc) . recursos humanos (tcnicos, administrativos, operacionais etc) . recursos financeiros (capital, ttulos etc)
Intangveis
. conhecimentos, habilidades e informaes . mercado, relacionamento com o pblico, com fornecedores, clientes etc . licenas, marcas
Exerccio 7
Escolha uma organizao que lhe seja familiar (sua empresa, sua igreja,
sua universidade etc) e procure conhec-la melhor, a fim de poder realizar os exerccios propostos. a) Qual a viso desta organizao? b) Qual a misso desta organizao?
Exerccio 8
TEXTOS DE APOIO (arquivos word disponibilizados na pasta virtual) 1. Construindo a Viso. 2. Exemplos de Misso Organizacional.
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PARA PENSAR !!! O FUTURO SEMPRE TRAR UMA CRESCENTE MUDANA EM TODOS OS ASPECTOS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. AS EMPRESAS SEMPRE SERO MAIS COMPLEXAS E MAIS DEPENDENTES DE SEUS AMBIENTES. ASSIM, A REALIZAO DE ANLISES AMBIENTAIS, SEMPRE SER
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ESTRUTURA AMBIENTAL
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SE O DOMICILIO TROCAR 4 refri CC 2l (3,66) 4 desinf. Pinho Sol 500ml (2,69) 5 kg arroz Camil (9,71) 4 deterg. Minuano 500ml (1,09) 5 pac. Papel hig. Neve (8,26) 40 lt cerveja Skol (1,46) 2 sabo p Omo 500g (4,09) 20 absorvente OB (14,58) 1 pc Bombril (1,93) 1 lustra mveis Vimak (6,58) 750ml cera lquida Bravo (10,90) 2l gua sanitria Brilhante (3,39)
POR 4 refri Schin Guaran (2,15) 1 desinf. Sanol 2l (4,31) 5 kg arroz Tio Joo (8,95) 4 deterg. Limpol 500ml (0,98) 5 pac. papel hig. Personal (4,31) 40 lt cerveja Itaipava (1,18) 1 sabo p Brilhante 1kg (4,74) 20 absorvente Big Max (9,99) 1 pc Assolan (1,39) 1 lustra mveis Poliflor (3,51) 750ml cera lquida Poliflor (6,47) 2l gua sanitria Candura (1,83)
ECONOMIZA R$ 6,04 R$ 6,45 R$ 0,76 R$ 0,44 R$ 19,75 R$ 11,20 R$ 3,44 R$ 4,59 R$ 0,54 R$ 3,07 R$ 4,43 R$ 3,12 R$ 63,83
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Exerccio 9
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CASO DE ESTUDO
Anlise estratgica da Indstria e Comrcio Novo Mxico Ltda. Desenvolvimento em grupo (mximo de 6 alunos), arquivo disponibilizado (pdf).
Orientao bsica para o desenvolvimento do Caso de Estudo 1. 2. 3. 4.
Ler o texto duas vezes Tirar todas as dvidas sobre o entendimento do texto (expresses etc) Na 3a leitura, marcar/grifar as partes mais relevantes do texto, a fim de ter uma melhor compreenso da situao apresentada e consequente desenvolvimento de solues Elaborar um plano prprio para o desenvolvimento do Estudo de Caso, conforme o trabalho apresentado, no esquecendo de prever as pesquisas que iro complementar as informaes e fornecer dados para o desenvolvimento do trabalho de forma mais adequada.
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3. Identificar dois ramos do setor de autopeas em que voc procuraria identificar as oportunidades. Explicar como ser feita a identificao.
4. Identificar os produtos e servios dentro desses ramos. Explicar como ser feita a identificao. 5. Construir a Matriz SWOT (anlise bsica do ambiente, conforme o modelo) . Interno (pontos fortes e fracos) . Externo (oportunidades e ameaas) 6. Elaborar o Modelo/Anlise Porter (relativa ao setor de autopeas)
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4.2 - INTELIGNCIA COMPETITIVA (ou Artificial) . Prover conhecimento mercadolgico, visando sugerir e desenvolver projetos estratgicos e tticos que apoiem as metas corporativas e de mercado.
. Assegurar o conhecimento do mercado, visando a identificao contnua de oportunidades para o negcio.
Anlises
Dados Primrios
Dados Secundrios
Pesquisa Quanti
Pesquisa Quali
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Exemplos
Qual o tamanho do mercado potencial? Onde esto os nossos consumidores? Como esto os concorrentes? Como est minha fora de vendas?
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INTELIGNCIA COMPETITIVA
Processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios, visando subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da organizao. (Gilda Massari Coelho, 1999)
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Disseminao
Planejamento
Anlise
Coleta de Dados
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Outros exemplos:
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Consideraes finais
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4.4 - MATRIZ SWOT - ou Anlise SWOT (SWOT analysis) , ou Anlise FOFA (Andrews e Christensen Harvard Business School)
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importante HOJE
Tenho
FORA
OPORTUNIDADES
No tenho
FRAQUEZA
AMEAAS
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FORAS FRAQUEZAS -
OPORTUNIDADES AMEAAS -
EXERCCIO 10
Base no Caso de Estudo (Novo Mxico) Construir a matriz SWOT, com os devidos comentrios / explicaes dos tpicos apresentados nos quadrantes.
Obs. A matriz dever fazer parte do plano de trabalho global, proposto no caso de estudo (tem 5 do roteiro de trabalho).
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fornecedores, o poder de
. Forando queda de preos, melhor qualidade, mais servios, alimentando a guerra no mercado (negcios).
Risco de Produtos Substitutos
. Todos competem com empresas que produzem produtos substitutos . Substitutos tendem a reduzir preos => LUCRO
Rivalidade entre Empresas Existentes
BARREIRAS A NOVOS CONCORRENTES (exemplos)
. . . . . . . . . Economia de escala Diferenas entre produtos patenteados Identidade da marca Custos de mudanas Necessidades de capital Acesso distribuio Vantagens de custos Poltica governamental Retaliao esperada.
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. . . . .
Custos de mudana de fornecedores Presena de entradas substitutas Concentrao de fornecedores Importncia do volume do fornecedor Custo em relao a outros fornecedores.
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. . . . . . . .
Crescimento do mercado Custos fixos Diferenas de produtos Identidade da marca Custos de modificaes Participaes de mercado Diversidade de concorrentes Barreiras de sada.
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EXERCCIO 11 Continuao do Caso de Estudo (Novo Mxico) Construir a ANLISE PORTER relativa organizao em estudo.
Obs. A anlise dever fazer parte do plano de trabalho global, proposto no caso de estudo (tem 6 do roteiro de trabalho).
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4.6 CENRIOS
O que so cenrios ? Uma viso internamente consistente sobre o que o futuro poder vir a ser no uma previso, mas um futuro possvel.
(Michael Porter 1985)
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O que planejamento com cenrios ? a parte do planejamento que utiliza tcnicas e ferramentas para gerenciamento das incertezas do futuro. Ao contrrio das projees ou pesquisas de mercado, esse planejamento no desenvolve apenas tendncias do presente, ele constri imagens do futuro. Benefcios do uso de cenrios . mapear as incertezas crticas sobre o futuro; . simular as estratgias atuais;
4.6.1 Cenrios - Construo . Anlise da situao atual Estgio em que se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e conjunturais da situao ou do sistema e as tendncias provveis de sua evoluo: - coleta dos principais indicadores; - identificao das necessidades bsicas; - identificao das dificuldades; - avaliao das capacidades existentes. Simulao de situaes diversas para o negcio (resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos, p.ex.) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuio das despesas, p. ex.). A partir da, criao de aes para evitar ou prevenir-se frente as adversidades ou ento para potencializar situaes favorveis. So feitas tantas simulaes quantas forem necessrias, com as devidas alternativas.
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Cenrio mais provvel o cenrio que tem a maior probabilidade de vir a ocorrer, na avaliao adotada. um cenrio que orienta o responsvel pela deciso, sobre a maior ou menor facilidade que dever ser encontrada, no esforo de construir o cenrio desejado.
Quadro-exemplo
ASPECTO ANALISADO CUSTO DE PRODUO CENRIO PROVVEL (1) Aumento de 9% no perodo, devido a reajustes salariais (6%) e aumento de insumos (3%) CENRIO PESSIMISTA (2) Aumento de 12% no perodo, devido a reajustes salariais (7%) e aumento de insumos (5%) CENRIO OTIMISTA (3) Aumento de 7% no perodo, devido a reajustes salariais (6%) e aumento de insumos (1%)
ESTRATGIAS / AES
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Cenrios alternativos
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Antas 4.mpe
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5. ESTRATGIA
5.1 DEFINIO E COERNCIA Conceitos bsicos no direcionamento das estratgias
Como se relacionam
com as estratgias
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Importncia da estratgia
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Os objetivos devem ser simples, consistentes e de longo alcance; Entendimento profundo do ambiente competitivo;
Avaliao objetiva dos seus recursos, garantindo assim o conhecimento preciso da sua capacidade interna;
Implementao efetiva atravs de uma infra-estrutura adequada e do comprometimento tcito dos envolvidos.
. Obviamente, dependente dos objetivos . Ateno coerncia com a diretriz organizacional (que pode ser modificada, se necessrio!!!)
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5.3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS (Porter) Vantagem Competitiva Custo mais baixo 1. Liderana de custos Diferenciao 2. Diferenciao
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Requisitos organizacionais mais comuns: . . . . rgido controle de custos relatrios de controle frequentes e detalhados organizao e responsabilidades estruturadas incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas.
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2. DIFERENCIAO
Experincias e recursos normalmente exigidos: . forte capacidade de mktg . engenharia de produto . talento criativo . forte capacidade em pesquisas bsicas . reputao da corporao quanto qualidade ou liderana tecnolgica . longa tradio no mercado ou combinao nica de experincias trazidas de outros mercados.
Requisitos organizacionais mais comuns: . forte coordenao entre funes em P & D, desenvolvimento de produtos e mktg . benefcios destinados a atrair MO altamente especializada e pessoas criativas
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3. ENFOQUE
Experincias e recursos normalmente exigidos: . combinao das polticas, dirigida para uma meta estratgica em particular. Requisitos organizacionais mais comuns: . idem
CONCLUSO
LIDERANA DE CUSTOS => Retorno acima da mdia do mercado
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5.4 ESTRATGIAS ESPECFICAS No esquecer: . estratgia consequncia do objetivo . quanto melhor definido o objetivo, melhor ser definida a estratgia . da coerncia com a diretriz organizacional . da verificao da capacitao . cada objetivo pode ter vrias estratgias
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5.5 AVALIAO DA ESTRATGIA . Tal como foi implementada, est proporcionando o alcance dos objetivos?
Fins
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QUADRO-RESUMO
OBJETIVOS 1. 1. 2. 2. 1. 2. 3. 1. 2.
ESTRATGIAS
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PARA A AVALIAO A2
. Entrega e apresentao do Caso de Estudo (Novo Mxico), completo, ou
seja, TODO o trabalho proposto (e suas tarefas relacionadas). GTs originais, com, no mximo, 06 alunos. Valor do trabalho para a nota A2: 3,0 . avaliao do trabalho entregue (impresso) = 2,0 . avaliao da apresentao = 1,0
(slides 83 a 86)
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6. ELABORAO DO PLANEJAMENTO
6.1 O PLANO DE TRABALHO (ESTRATGICO) . PE processo gerencial para o estabelecimento do rumo, para um nvel de otimizao na relao com o ambiente.
. Responsabilidade normalmente, dos nveis + altos da empresa (formulao dos objetivos e seleo dos cursos de ao estratgias), segundo as condies externas e internas. Considera tambm premissas bsicas a serem observadas para que o processo tenha coerncia e sustentao decisria.
1 passo AVALIAO DOS RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ANTERIOR
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O que se espera do PT a) b) c) d) e) Conhecimento e melhor utilizao dos pontos fortes; Conhecimento e eliminao/adequao dos pontos fracos; Conhecimento e aproveitamento das oportunidades; Conhecimento e preparao contra as ameaas; Efetivo plano de trabalho que estabelea:
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Estrutura do planejamento a) Anlise do ambiente b) Definio dos objetivos c) Reviso da diretriz organizacional
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7. MTODO 5W2H
Utilidade Elimina por completo qualquer dvida sobre um processo ou sua atividade. Por que 5W2H? . Junta as primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. What O que ser feito (etapas) Why Por que ser feito (justificativa) Where Onde ser feito (local) When Quando ser feito (tempo) Who Por quem ser feito (responsabilidade) How Como ser feito (mtodo) How much Quanto custar fazer (custo)
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EXEMPLO
OBJETIVO
Aumentar a lucratividade em 15%. ESTRATGIA 1 (OU TAREFA/AO DE UMA DETERMINADA ESTRATGIA) O QU Reduzir custos com conta de luz em 45%. Custo atual = R$ 3.000, que dever ser diminudo para R$ 1.650. ONDE Todos os departamentos da empresa. PORQUE A atual instalao eltrica j est precisando de reforma, os funcionrios no esto conscientizados, a conta alta e afeta a lucratividade de forma direta. COMO 1) Instalao dos conectores Dersehn. 2) Troca do fio (fio fino aumenta o consumo); 3) Fazer um sistema de aterramento; 4) Instalar mais disjuntores; 5) Treinamento do pessoal. QUEM Luiz (eletricista) e Elaine - RH QUANDO Data1: imediato (10/02/2012) Data2: 30/05/2012 QUANTO: R$ 2.000,00
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PLANO DE AO - ESTRATGIA 2 (OU TAREFA/AO DE UMA DETERMINADA ESTRATGIA) OBJETIVO Aumentar a lucratividade em 15%. O QU Reduzir custos com conta de telefone em 45%. Custo atual = R$ 10.000, com a reduo,
QUANTO: R$ 3.000,00
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PLANO DE AO - ESTRATGIA 3 (OU TAREFA/AO DE UMA DETERMINADA ESTRATGIA) OBJETIVO Aumentar a lucratividade em 15%. O QU: Analisar os 10 custos fixos mais altos e averiguar se as contas as quais se referem justificam os valores.
Data2: 30/03/2012
MATERIAL DE APOIO . Texto Mtodo para elaborao de plano de ao eficiente, arquivo word disponibilizado;
Planilha_Plano_de_Acao_5W2H.xls
Exerccio 12 Construo dos planos de ao relativos s estratgias abaixo (Objetivo: produzir 10.000 unidades). Estratgias 1) Aumentar em 20% o quadro de pessoal da produo (hoje = 10); 2) Aumentar a capacidade de produo, instalando duas novas mquinas de corte.
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1. Anlise SWOT
Foras . Caixa (R$) . Qualidade dos produtos . Capacitao tcnica Fraquezas . Preos . Distribuio fsica Oportunidades . Crescimento do mercado
Preos: elevados, acima da mdia do mercado Distribuio fsica: deficiente (atrasos nas entregas) Preo de MP: em elevao
2. FCSs
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3. Objetivos e estratgias
Objetivos 1.
Estratgias 1.1
1.2
2.
2.1 2.2 -
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