E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicaces E-Consulting Corp.

2012 | Sumrio 1

Sumrio
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ......................................................................................................................................................................... 4 A Melhor Estratgia para uma Empresa Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratgicas ............................................................................................. 6 Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovao e Estratgia................................................................................................................................................................... 9 Integrao com a Estratgia .............................................................................................................................................................................................................. 10 Concluso ........................................................................................................................................................................................................................................... 13 Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 14 (Des)Centralizao da Inovao ......................................................................................................................................................................................................... 16 Diferenciao de Ofertas: Estratgia de Negcio e Competitividade ............................................................................................................................................... 18 Virtualizando Organizaes: Caminho sem Volta .............................................................................................................................................................................. 21 Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratgica .................................................................................................................................................. 23 Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM ........................................................................................................................................... 25 Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 27 Negcios, Processos, TI: o Trip de Sustentao das Corporae .................................................................................................................................................... 35 CRM A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 37

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A E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center, lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, E-Business e Comunicao Digital para empresas lderes em seus mercados. Atuando no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., a E-Consulting Corp. Desenvolve seus projetos e solues a partir de metodologias proprietrias associadas s metodologias golden-standard de mercado. A empresa , atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negcios e atuao rene somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

O cenrio competitivo empresarial estabelecido pelas conexes, relaes e relacionamentos que se do entre os diferentes agentes participantes de uma determinada cadeia de valor. Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papis especficos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de constiturem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepo individual e pela aferio real de ganhos para os seus vrios integrantes. Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivncia dos ecossistemas corporativos esto diretamente atreladas (no somente, mas principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeo direta de recursos financeiros nas operaes corporativas. , de fato, o Cliente o foco maior das estratgias, aes, inovaes, investimentos e comunicaes das empresas. A busca incessante pela eficincia no planejamento, gesto e execuo do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variveis compreendidas nos momentos da verE-Book Design Thinking: Ideias e Aplicaces E-Consulting Corp. 2012 | Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 4 dade do modelo de negcio da organizao, deve objetivar uma melhor relao entre os esforos produtivos e sua consequente valorao. Com isso, a empresa no deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas tambm como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultnea, focus groups, upgrade de verses 0,9, soft-lounchs, experience products, dentre outros formatos de participao ativa do cliente na concepo, design, usabilidade e acabamento de produtos e servios). Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantneo de emisso de julgamentos e opinies, cada Ciente potencialmente mdia, influenciador de outros clientes, gestor dirio da reputao de produtos e marcas no mercado. A gesto da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanas e evolues ao longo do tempo, particularmente nos ltimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferao e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimdia, em que o internauta o provedor do contedo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanas e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negcio a uma velocidade brutal e em curso irreversvel.

 fato que a adoo em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermedirios produtivos nas cadeias de valor tradicionais. fato tambm que a digitalizao de produtos, servios e relaes fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a importncia do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificao, uso, validao e disseminao da percepo de eficcia, propsito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, servios e marcas que consome. No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informaes sobre marcas, produtos e servios, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento no mais restrita a um duelo B2B. Ao contrrio, hoje, temos a insero, de

forma relevante, do componente Cliente, que no necessariamente jogar a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente no controlvel e no est sujeito a presses passveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuao. O escopo de monitorao, gerenciamento e anlise das principais variveis que afetam um determinado negcio definitivamente se ampliou. A anlise das interaes que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisam identificar os pontos crticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepes positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros. Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconhea, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor que a empresa conseguir uma gerao mtua de benefcios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negcios. E exatamente isso que far, ao longo do tempo, que essa cadeia de negcios e, por extenso, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.

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A Melhor Estratgia para uma Empresa Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratgicas
Podemos dizer que uma empresa sem uma estratgia bem definida, bem comunicada e bem implementada como um barco deriva, contando com a sorte e o improviso para lidar com as situaes que viro do acaso. Segundo NassimTaleb em seu livro Iludidos pelo Acaso, os deuses percebem coisas do futuro, as pessoas comuns do presente e os sbios percebem as coisas prestes a acontecer. Captar a realidade, identificar tendncias, avaliar os caminhos possveis e construir um referencial futuro devem ser exerccios contnuos em todos os nveis organizacionais, sejam eles estratgicos tticos e operacionais. Estratgia tem a ver com permitir e direcionar melhores decises, o que independe de nveis hierrquicos ou classificaes de papis e funes em uma organizao. Entretanto, as melhores decises so tomadas na medida em que dados, informaes e conhecimento estejam disponveis para as anlises e ponderaes adequadas, quando necessrias. Na busca por coletar, interpretar, analisar, modelar e prover aos decisores o melhor arsenal de dados e informaes qualificados e estruturados, que se traduzam em respostas e alternativas eficientes para os problemas que estes enfrentam, diferentes atores como empresas de consultoria, pensadores de negcios, pesquisadores e acadmicos, de forma recorrente, formulam, desenvolvem e apresentam mtodos e metodologias desenhadas com esta finalidade, integrando em seu framework as linhas de raciocnio e etapas de racionalizao supostamente capazes de entregar o substrato desejado. Neste artigo estaremos apresentando 5 escolas estratgicas bastante representativas no cenrio corporativo, que, em nossa tica, se configuram como linhas temticas das melhores contribuies metodolgicas oferecidas para a concepo de estratgias corporativas vencedoras. Vale ressaltar que as linhas de abordagem das escolas estratgicas citadas a seguir no so excludentes entre si, mas tm, inclusive, a capacidade de formar uma E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicaces E-Consulting Corp. 2012 | A Melhor Estratgia para uma Empresa Fruto da Alquimia das 6 Melhores Abordagens Estratgicas

diretriz metodolgica com vetores convergentes, em que a complementaridade de suas vises acaba por compor conceitos e frameworks prprios e, muitas vezes, suficientemente completos. Isso posto, entendemos que uma estratgia que aporte uma cesta de informaes qualificadas para a correta tomada de decises e, consequentemente, as melhores escolhas ao longo do tempo, deve prover e/ou levar em considerao que: 1. O ambiente competitivo dinmico e, portanto, uma empresa que deseja manter-se competitiva em seu cenrio precisa adequar-se a estas mudanas e, para tal, suas estruturas e abordagens devem prover flexibilidade e prontido de atuao. Neste contexto, destaca-se a chamada Escola da Configurao, que entende que a estratgia deve ser encarada como um processo contnuo de transformao, j que as organizaes so percebidas como configuraes que devem atender s demandas e expectativas atuais e futuras de seus mercados e dos stakeholders envolvidos. 2. O processo de planejamento estratgico deve ser investigativo e criativo, porm requer alto grau de rigor, formalismo e mtodo. Neste aspecto, a Escola do Planejamento prega que a companhia deve ser capaz de identificar as atividades

e conhecimentos necessrios para a melhor tomada de deciso a qualquer momento do tempo, encandeando-os dentro de modelos racionais que forneam controles, anlises e planos especficos em funo dos objetivos almejados. 3. Conhecer-se a si mesma e reconhecer seu ambiente competitivo de fundamental importncia para o sucesso de uma empresa. A Escola do Design prega que a companhia deve ser eficiente em identificar e conhecer a fundo suas foras e fraquezas, assim como as ameaas e oportunidades de seu ecossistema corporativo (a velha e conhecida anlise SWOT). Os resultados deste exerccio de comparao interna e externa, considerando o micro e o macro ambientes, ajudam na priorizao das aes mais crticas e relevantes, sejam elas corretivas, para qualificar a empresa em nveis competitivos condizentes, ou diferenciadoras, que permitem ganhos competitivos superiores. 4. o posicionamento corporativo da empresa que define papis, responsabilidades, relaes, investimentos, focos, assim como influencia as expectativas e percepes dos stakeholders. Neste contexto a Escola do Posicionamento sugere que se analise o macro-ambiente da companhia (indstria, setor ou mercado em que esta se enquadra), assim como o grau de influncia e poder que as relaes entre os diferentes atores (players) exercem ou podem exercer na organizao e vice-versa.

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5. Por melhor que seja o plano e o processo de planejamento estratgico ele, de per se, este no tem grande valor prtico se no for aceito, entendido e compreendido por todos os colaboradores da empresa. 6. A Escola do Aprendizado entende a estratgia como um processo orgnico que se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente. Este aprendizado procede de forma espontnea, emergindo atravs de mind-sets e comportamentos que estimulam o pensamento retrospectivo, para que se possam compreender as aes a serem executadas. Assim, a formao

da estratgia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado interativo e com significados claros ao longo do tempo. Como vimos estratgia corporativa, assim como sua formulao, no possui receita certa e infalvel; porm, deve ser fruto da inteligncia e sensibilidade dos envolvidos no processo de planejamento, orquestrao e seleo das melhores abordagens, metodologias, ferramentas e tcnicas que melhor se encaixam para suas necessidades presentes e futuras e que consideram as caractersticas e particularidades da empresa. Assim, em aluso ao ttulo deste artigo, se, por um lado, planejamento estratgico tem a ver com molduras, passos estruturados e rigor intelectual, por outro tem enorme componente de alquimia, criatividade e sorte.

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Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovao e Estratgia

A importncia da capacidade de inovao de uma organizao (e da sociedade em geral) um dos poucos tpicos sobre gesto de empresas nos quais especialistas, acadmicos, consultores e executivos concordam de forma unnime... e as duas principais razes disso so:

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Integrao com a Estratgia

tribuio, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negcio e at funes da gerncia. Para exemplificao, acesse a entrevista

Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que alinhar inovao estratgia de negcios permite no apenas aumentar receitas, mas tambm descobrir uma nova maneira de fazer as coisas mais produtiva, mais gil, mais inclusiva e at mais divertida. Para ele, pessoas querem ser parte do crescimento e no parte do corte de custos. Os principais pensadores da inovao consideram hoje que a inovao em produtos e servios no mais suficiente. Segundo eles, empresas pioneiras tm reinventando processos, modelos de dis-

com Gary Hamel no link: http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_b etween_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065 Os 6 Pilares Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovao e Estratgia.

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1. Propsito / Senso de Misso Um senso de propsito e misso maior do que nmeros (market share, rentabilidade ou unidades vendidas) do significado ao trabalho e unificam a organizao. Relacionar inovao a um propsito tem efeitos poderosos. Nestl Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas tenham uma vida melhor. Merck - Prover a sociedade com produtos e servios superiores atravs do desenvolvimento de inovaes e solues que melhorem a qualidade de vida e satisfaa as necessidades de nossos clientes... Facebook - "A misso do Facebook dar s pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado". O foco em propsitos grandiosos apresenta enormes oportunidades de crescimento e inovao. 2. Objetivos & Metas Claros O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar definir metas. Metas so importantes porque do senso de direo, realizao e motivao.

Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizaes a tomarem decises estratgicas e financeiras ruins (alguns exemplos so a fuso Time Warner / Aol e a atuao da Enron no mercado de derivativos). Por outro lado, metas pouco desafiadoras no so motivadoras o suficiente e, em breve, os concorrentes comearo a obter um desempenho superior. Ou seja, importante encontrar o equilbrio adequado e, alm do que, o desempenho sempre avaliado em termos das metas. 3. Estratgia A estratgia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovao. A inovao deve permitir organizao atingir seus objetivos, diferenciar-se da concorrncia e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da comunidade. Em tempos de hiper-competio, comoditizao e aumento dos fluxos de comrcio exterior, a capacidade de inovao (em todas as vertentes) impe-se como uma vantagem competitiva respeitvel. 4. Alavancar Pontos Fortes A liderana em inovao de algumas empresas como Nike, Intel e Google est relacionada sua habilidade de alavancar seus pontos fortes respectivamente, design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.

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Organizaes devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direo deles. Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo cinco fatores so importantes, a saber: branding, inovao, capacidade de lanar produtos no mercado, escala e conhecimento do consumidor. A empresa era forte nessas reas, mas no tinha vantagens competitivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro em quais reas a empresa deveria focar recursos. Desde ento a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de consumidor e hbitos de consumo que os demais players (cerca de US 1 bilho ao ano). Alm disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores praticamente vivem com os pesquisados, realizam compras com eles e so parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e gera melhores inovaes. Perspectivas como essas permitem empresa identificar grupos de consumidores potenciais e desenvolver estratgias de comunicao mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores.

5. Estrutura No h regra nica quando se trata de estruturas adequadas promoo da inovao. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). Algumas organizaes tm optado por centros multidisciplinares, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem casos de grandes organizaes que criaram departamentos de venture capital para auxili-las na escolha, desenvolvimento e financiamento de projetos. Um exemplo interessante o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em pases emergentes como ndia, Brasil e Tailndia. Essa estratgia foi de encontro abordagem tradicional de importar seus produtos (naquela poca j eram referncia em qualidade). Atualmente, esse o celular mais vendido da histria, com mais de 200 milhes de unidades em apenas 5 anos de vida. De qualquer maneira, a importncia da flexibilidade e da capacidade de modelagem da estrutura organizacional no deve ser subestimada. 6. Cultura & Liderana A promoo da Inovao vai alm de boas idias, grupos orientados a projetos e seminrios com gurus. Uma cultura de inovao um dos principais denominadores comuns de grandes organizaes inovadoras.

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Para tanto, essas organizaes so reconhecidas pelo grande senso de propsito de seus negcios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capacidade de confiana e colaborao entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais executivos. Os lderes podem fazer muito para cultivar esses atributos atravs do exemplo pessoal, recompensas e comunicaes. responsabilidade deles promover a criatividade, iniciativa, liderana e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar condies que permitam aos inovadores prosperar. Simples de dizer e difcil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspiraes de inovao e a sua capacidade de executar.

Avanos tecnolgicos, mudanas nas preferncias do consumidor e os prprios competidores simplesmente impem isso. Esta exigncia cria uma demanda por iniciativas que devem enderear necessidades estratgicas especficas a exemplo de como reforar uma vantagem competitiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitveis (j que produtos no mais o so). Isso leva s trs perguntas de ouro: 1. A organizao tem uma cultura, um senso de misso e uma liderana que promovem e premiam a inovao? 2. O modelo de inovao considera as necessidades estratgicas da organizao e dos clientes e/ou stakeholders impactados? 3. Em resumo, a organizao tem processos confiveis e mensurveis que alinham Inovao estratgia?

Concluso
Link A inovao no acontece no vcuo. importante lembrar que em muitos setores a inovao requisito de sobrevivncia. *http://www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-Innov tion/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1

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Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

O Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangveis que norteiam as relaes de uma determinada empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passveis de serem identificados e em parte j passveis de serem mensurados e incorporados a metodologias de valorao de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais e na prpria arquitetura das empresas. Podemos dizer que compem os chamados chassis corporativos e definem o modelo de negcios e sua dinmica de integrao com os agentes da cadeia de valor da empresa. Seu foco principal est em incrementar a vantagem competitiva da organizao, seja pela otimizao de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (gerao de valor incremental via ganhos de eficincia), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operaes da empresa, seja pela capacidade de propiciar a gerao sistmica de diferenciaes e inovaes (gerao de valor de ruptura), maximizando a utilizao dos conheci-

mentos dissipados na organizao e/ou absorvendo conhecimento de fora da organizao. Cada vez mais se torna imprescindvel a relao sinrgica entre o conhecimento e o modelo de trabalho/produo na atual conjuntura competitiva, que demanda das organizaes a utilizao de todos os fatores e recursos produtivos com o mximo de eficincia e inteligncia. Enfatiza-se, portanto, a relao do trabalho/produo com o conhecimento como fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados produo, alm de potencializar a capacidade de multiplicao das vantagens sustentadas pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, devese tratar o conhecimento advindo da experincia produtiva-operacional como agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus colaboradores) s solicitaes do mercado. A identificao, aplicao e o gerenciamento de uma poltica eficiente de empacotamento do conhecimento tcito, geralmente difuso e em grande parte inexplorado dentro das organizaes, a fim de torn-lo explcito e pronto para o uso tornase cada vez mais estratgica para o sucesso do planejamento organizacional, por ser fonte inesgotvel, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos

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de competitividade. Alm disso, esse processo de maturidade na gesto do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora contnua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs entregues por cada processo. A utilizao funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organizaes. Todavia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber s eficaz se for utilizado dentro de uma estratgia capaz de alavanc-lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pr-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitvel. Internamente, o sucesso da gesto do Capital Organizacional depende fundamentalmente da reviso das relaes entre os diversos atores (reas e indivduos) da organizao. As novas relaes cola-

borativas no podem mais se basear em puros acordos de execuo das atividades programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratgias e modelos de interao devem focar o fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes na formao do arcabouo de valor agregado s atividades da corporao, do produto gesto, na qual a aprendizagem mtua e contnua parte preponderante da mecnica, recriando as condies de eficincia e competitividade que o ambiente demanda para se manter e evoluir. Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interao do conhecimento, tem de assumir novos contornos e parmetros, uma vez que o sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instncia, na deciso da alta gesto, necessria para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no mbito estratgico, uma vez que seu papel ser o agente catalisador capaz de transformar a organizao em um organismo com capacidade de antecipao, execuo e evoluo em um ambiente externo em constante mutao.

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(Des)Centralizao da Inovao
Inovar preciso. O caminho da inovao deixou de ser um privilgio de grandes corporaes com budgets de P&D agressivos para se tornar o centro das estratgias de negcios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arregimentar consumidores fiis, seguidores e fs de seus produtos e servios. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vive pela renovao e evoluo contnua. Com sua maior presena no cotidiano da gesto das empresas, o ato de inovar perde a aura intocvel comumente representada por laboratrios avanados de pesquisa com tecnologias de ltima gerao, repletos de tcnicos e especialistas em reas do conhecimento geralmente intangveis para a maioria dos seres humanos, tais como nanotecnologia, fsica aplicada e novos materiais, desenvolvendo prottipos e invenes mirabolantes destinadas a atender s demandas futuras dos mercados. Ao contrrio do senso e imaginao comum, a inovao to trivial que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do que desenvolver uma nova idia ou abordagem nica, muitas vezes Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, importante entender que a inovao no mbito corporativo nasce a partir da adoo de um conceito, atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim como a Sustentabilidade e a Gesto do Relacionamento com Stakeholders, um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compreenso sistmica. a inovao est simplesmente em aplicar um modelo existente em um outro setor ou empresa, adaptar uma prtica internacional realidade de um pas, alterar um nico componente de um produto, abordagem de um servio, etapa de um processo. Outras vezes, o sucesso da inovao no deriva da ideia em si, mas de sua implementao por caminhos alternativos. A inovao pode ser tambm aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficincia em processos, quer produtivos, quer administrativos ou financeiros. Seja qual for a abordagem, inovar preciso, o que nos leva a pergunta do como: como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovao seja parte de seu DNA, disseminada do topo base da hierarquia?

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Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No caso da grande maioria das empresas, por estas no contarem com estruturas formais como diretorias ou reas de inovao, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatria, as inovaes corporativas costumam surgir derivadas da necessidade ou demanda pontual ou ainda, no idealmente, da ideia e/ou da cruzada individual de algum. No fundo, a inovao se apresenta de forma natural e livre como soluo criativa, para uma oportunidade tangvel e presente. Tal modalidade de inovao, intrinsecamente considerada como descentralizada - uma vez que no existe, obrigatoriamente, formalizao de sua existncia - costuma acontecer de forma orgnica e funcional dentro de uma organizao, onde executivos articulam as conexes necessrias com seus pares para formarem grupos, comits e ncleos de inovao voltados ao atendimento de determinada demanda. As caractersticas deste processo informal de inovao abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou recursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta a novos participantes) at o processo emprico de implantao e mensurao de resultados.

Esta abordagem informal a semente inicial da inovao, mas no ocorre por iniciativa corporativa top down. J neste caso, a profissionalizao da inovao passa por sua centralizao (no da execuo, mas de sua governana e gesto), representada pela definio de uma estratgia corporativa de inovao, com objetivos, metas e oramentos claros, regras de governana e desenho de arquiteturas corporativas adequadas e modelos de gesto e acompanhamento de resultados estabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remunerao. A centralizao se faz necessria para que a empresa deixe de considerar a inovao como um processo pontual e alternativo quando a situao competitiva j atingiu nveis crticos de riscos e ameaas, em que a atividade core esteja sendo comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensvel na formulao de sua estratgia e aspiraes de mdio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem derivam do envolvimento corporativo e da alta gesto com os focos de inovao, existncia de estruturas, agendas, diretrizes formais e gerao de bases de conhecimento e inovao replicveis, alm da alocao de recursos disponveis que viabilizem projetos com maiores nveis de complexidade e resultados potenciais. Seja qual for o estgio ou origem que a inovao se encontre dentro de uma instituio, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo caminho formal ou informal) essencial para a competitividade de qualquer empresa... pois, para superar a concorrncia e prosperar como organizao, inovar preciso.

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Diferenciao de Ofertas: Estratgia de Negcio e Competitividade

Empresas que atuam em mercados de concorrncia intensiva em produtos e servios (e na combinao de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendncias de seus mercados de atuao. A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu portflio de produtos e servios, deve cada vez mais ter um carter mutvel, uma abordagem prxima do taylor made passvel de ser produzido e entregue em larga escala. Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos customizadas - com o objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porm com o trade off de resultados menos precisos ou qualitativamente inferiores em relao solues especficas a viso de formatao de novas ofertas, seja, atravs da formao de combos ou kits de ofertas pelo simples empacotamento / somatria de duas ou mais ofertas ou pela criao de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes modelo de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor dita a tnica da competitividade em cenrios com excesso de solues e ofertantes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda no encontraram seu prprio oceano azul ou seu osis singular de valor. Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuao, perfis de clientes e portflios de concorrentes e desenvolver um caminho crtico para a criao de novas ofertas, um processo de Inteligncia Competitiva certamente necessrio para prover a conexo das estruturas corporativas com as tendncias do mercado. Porm, a adoo de um caminho metodolgico essencial para garantir a eficcia do processo e a obteno dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Estratgia de Diferenciao de Ofertas (EDO) com o objetivo de gerar competitividade no curto-mdio prazo para conquista de market-share e ampliao de base de clientes.

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Em uma viso ampla, a diferenciao e criao de novas ofertas se d por um processo composto por 7 etapas centrais. So elas: 1. Anlise da Empresa em seus Mercados de Atuao (Caractersticas e Tendncias x Perfil Corporativo) a) Etapa que consiste na avaliao dos chassis competitivo interno da empresa e a forma como suas reas se organizam internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender s demandas do mercado. As caractersticas do portflio de produtos e servios representam o chassis competitivo, e vice-versa. 2. Anlise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa Atual e Tendncia a) A compreenso dos diversos perfis de cliente atividade primordial para a formatao de novas ofertas, uma vez que suas demandas, desejos e necessidades so o principal insumo para sua composio. 3. Anlise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Pblicos) Atual e Tendncia a) Alm da prpria oferta em si (produto/servio), o perfil de consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que con-

templa desde o processo de aquisio e utilizao at a ps-venda e descarte/retorno do produto. A compreenso do ciclo de consumo e de suas derivadas de negcio trazem os elementos de realidade necessrios para a formatao da abordagem comercial e do processo de aquisio. 4. Anlise Criteriosa do Portflio de Ofertas da Empresa a) A 4 etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da empresa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compe o momento inicial da diferenciao efetiva da oferta. A partir desta anlise, a empresa passa a contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova proposta de valor. 5. Anlise Externa do Portflio de Ofertas dos Concorrentes a) Combinada com a anlise interna da oferta, a anlise do portflio dos concorrentes (bem como dos benchmarks e melhores prticas relacionadas) serve de baliza para a concepo do modelo otimizado. 6. Matriz Analtica para Identificao de Oportunidades de Diferenciao a) A partir dos insumos coletados e de sua anlise crtica, identificamos as oportunidades de diferenciao mais atrativas, com maior probabilidade de sucesso e com fit adequado estratgia comercial e corporativa da empresa.

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7. Estratgia de Diferenciao e Reposicionamento de Ofertas (Mercado Marca e Comunicao) a) Uma vez definido o caminho a ser seguida, a ltima etapa do roadmap da Estratgia de Diferenciao de Ofertas (EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos tticos e operacionais - com reviso de processos, prticas e

estruturas internas como estratgicos no reposicionamento e comunicao da oferta. Uma vez cumprido o ciclo de diferenciao, a empresa poder contar com um diferencial competitivo sustentvel no curto-mdio prazo, trazendo benefcios tangveis e intangveis para a empresa e seus clientes.

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Virtualizando Organizaes: Caminho sem Volta

As possibilidades existentes para a utilizao da Web em ambientes ou com fins corporativos possuem um espectro quase to amplo quanto a somatria de todos os processos e atividades existentes em uma organizao. Por exemplo, a Internet, como ambiente, capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento interativos e multidirecionais, envolvendo relaes com os mais diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes, fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc. A fim de se orquestrar as diversas relaes, processos e funes existentes na execuo das atividades corporativas faz-se necessria a construo de uma arquitetura que seja capaz de prover consistncia, solidez e transparncia para toda a organizao, facilitando a assimilao dos processos necessrios execuo das atividades pr-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente para permitir que a empresa responda s mudanas de mercado e redirecionamentos estratgicos que se faam necessrios. Acreditamos que estratgia no se resume, somente, a estabelecer relaes estanques entre os agentes de uma determinada cadeia Assim como acontece no ambiente fsico, o foco dos esforos e investimentos deve estar alinhado com a priorizao estratgica da organizao para determinado perodo e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para de valor visando a obteno de lucro superior em suas operaes. O foco da estratgia deve passar da anlise da empresa, ou da indstria, para os modelos de negcio, relacionamentos e relaes criadas em cooperao entre as partes que pertencem s cadeias e mercados de atuao. Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptao com elevados ndices de eficincia, a Internet, nos mais variados padres de ambientes digitais, possibilita a explorao de plataformas especficas, ricas e contextualizadas para os relacionamentos e trocas de informaes entre os diversos agentes que interagem com a empresa e entre si. O grau de personalizao e adequao das informaes e modelos de relacionamento entre esses agentes, assim como o nvel de abertura e interatividade a cada um dos pblicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos, como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuao na Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes digitais, colaborativos ou no.

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que se garanta um incremento positivo significativo s metas estabelecidas (tais como melhoria na comunicao interna, construo de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e percepes de consumidores, transparncia em transaes financeiras, etc). Dentre os principais benefcios da utilizao dos ambientes digitais para fins corporativos, podemos destacar a disseminao de conhecimento e informaes, assim como o incremento na colaborao em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises, com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos de contedo, por sua vez, promovem o palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se manifeste

e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de volume e profundidade de conhecimento corporativo. Alm disso, recursos multimdia, como vdeos, udio e animaes sabidamente passam mensagens e imagens mais ldicas, sem perder a seriedade de seu propsito. A crescente adoo das plataformas Web nos ambientes corporativos cada vez mais valorizada, medida que crescem a compreenso e o reconhecimento prtico da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos de comunicao, transao, relacionamento, gesto e produo, dentre outros, aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos seus colaboradores, acionistas e clientes.

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Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratgica

Informao a tnica da evoluo corporativa e a Internet a ferramenta que no s amplia exponencialmente a capacidade de interao contnua e qualificada de uma empresa com seu ecossistema, como tambm a que permite uma maior conscincia sobre si prpria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, atravs, principalmente, da coleta de indicadores estratgicos, tticos e operacionais e das mltiplas percepes sobre seu valor. Com a criao de novos modelos de negcios pautados na utilizao intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente isolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus pblicos, para ser o de um parceiro que co-constri oportunidades de colaborao e negcios em conjunto com seus fornecedores, distribuidores, clientes, funcionrios, acionistas, dentre outros. A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaas, assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato que ningum, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas polticas de governana, esto a salvo de deslizes). A Web rede, mas no s rede. A Web tambm ferramenta e essa compreenso essencial para que um pouco do mito da utilizao corporativa da Web seja derrubado. Ganhos de escala, alcance de novos mercados, consolidao de grande porte e ampliao exponencial da cadeia de relacionamentos s poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta o conceito-chave para a resoluo e simplificao das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gesto at os aspectos de Infraestrutura, passando pela funo BRV (Branding, Relacionamento e Vendas). No campo da Gesto, a Internet Processo. As ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicao e ampliam a possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revoluo na diviso do trabalho, uma ampliao do grau de controle e monitoramento de variveis em nveis de profundidade antes inimaginveis e uma capacidade de mensurao e consolidao de resultados e performance que efetivamente permitem a execuo do PDCA como definido em sua essncia. Porm, tais possibilidades s se tornam factveis em nvel corporativo a partir da atuao estratgica da TI como viabilizadora da insero da Internet na lgica de

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processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantneos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e co-construdos. Diante deste desafio, a complexidade de gesto, governana e controles cresce de forma importante e a estruturao, tanto da hierarquia interna de reas (e interfaces de comunicao e gesto internas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veculos e mdias da empresa, dever suportar a atuao em Rede de seus processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Colaborao, Gesto, Contedo, Conhecimento e demais naturezas de atividades. E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinmica de redes essencialmente virtuais a convocatria e responsabilidades da rea de TI, como agente corporativo viabilizador (ou

atravancador) deste movimento de evoluo da organizao se acentua. Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evoluo tecnolgica so absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenci-las, tanto de forma estratgica garantindo alinhamento aos objetivos corporativos como no mbito ttico e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que no evoluem em seus instrumentos e frameworks de governana e gesto. Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos o desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierrquico para o tema. O fato que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os oramentos direcionados sua viabilizao devero tambm permear os diversos centros de custos das unidades, reas e funes corporativas, do Planejamento Estratgico Operao, da Gesto ao Relacionamento, sem restries.

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Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM

Apesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os processos de interao e relacionamento com consumidores ainda so tidos como caros e complexos. Isso mais bem observado naquelas companhias com um volume muito grande de transaes para uma base pujante de clientes. Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes empresas do setor financeiro, de Telecom, varejistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender demandas, prover informaes e solucionar dvidas de alguns milhes de clientes. Essa observao igualmente vlida para as operaes terceirizadas de Call Center. medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos ou nveis de complexidade. Em contextos como esses que se observa, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de criao das chamadas CCNs, ou Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Management Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou empresa tendero a se transformar nos novos centros dinmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituio boa parte das atuais operaes conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers. Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs sero os novos canais e plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu modelo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resoluo dos problemas, dvidas e interesses de consumidores pelos prprios consumidores da empresa, sem custos adicionais s empresas. Embora existam muitas discusses ao redor do impacto das redes sociais sobre as empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relacionamento empresa-cliente/consumidor. De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relacionamento entre empresas e consumidores tambm tem se dado, e se dar cada vez mais, em um Mundo 2.0 e, portanto, passvel de ser interativo multimdia e multidirecional. As grandes rupturas que emergem desse contexto so:

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1. Se os clientes querem promover conversaes com suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso? 2. Clientes, Colaboradores e Empresas j se tornaram 2.0 (i.e. transaes e relacionamentos multidirecionais, ao invs de unidirecionais)? 3. Se clientes vo ter maior influncia sobre o teor do relacionamento com as empresas, em detrimento do poder das empresas, como garantir que isso no prejudique a rentabilidade das empresas? 4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se daro no mundo digital, como organizar uma arquitetura que prev mltiplas tecnologias, formatos, indicadores e re-

quisitos? E como isso ser integrado aos tradicionais modelos offline? 5. Como os consumidores sero gerenciados, integrados e suportados pela empresa, para prestarem servios em nome dessas, para outros consumidores? Com que liberdade agir? Que responsabilidades assumiro? E como e se sero remunerados? O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que no podem ser desconsiderados pelas empresas em suas estratgias e prticas de relacionamento. Consumidores engajados so uma rica fonte de informaes e experincias sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de servios, embaixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os demais consumidores.

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Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web

Em bom portugus, um modelo de negcios deve ser capaz de descrever a maneira como uma empresa buscar servir de forma mais eficiente aos seus stakeholders. Apesar de se tratar de um tema bastante popular, s vezes nos parece pouco compreendido. Isso ainda mais notrio quando falamos sobre os Modelos de Negcio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo elucidar alguns dos Modelos de Negcio que tem alcanado mais sucesso nos ltimos anos. MODELOS DE NEGCIOS BASEADOS EM WEB CORRETAGEM PROPAGANDA E-MALL VENDAS DIRETAS Busca facilitar as transaes entre as partes e cobrar um percentual sobre a transao. Fornecer contedo e servios misturados a mensagens publicitrias Coleo de lojas de marcas reconhecidas. Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacionamento e Vendas. E-Bay, Mercado Livre. Google, Globo.com Submarino, Amazon Dell

COLABORAO

Plataformas de colaborao que permitem incrementar a colaborao entre indivduos e/ou Wikipdia, Wiggio companhias.

Trata-se da verso online de um intermediador de transaes. O modelo de Corretagem aquele que busca facilitar transaes en-

tre compradores e vendedores e, a partir da, cobrar um percentual ou uma taxa fixa sobre essa transao. Geralmente esses modelos utilizam plataformas chaE-Book Design Thinking: Ideias e Aplicaces E-Consulting Corp. 2012 | 27

madas e-marketplaces para dar maior eficincia, segurana e transparncia transao. Existem vrios submodelos nessa categoria e os mais representativos so: Modelos de Leilo de produtos e servios, como o E-Bay e Mercado Livre Intermediao financeira de transaes de e-commerce como Paypal e PagSeguro Esses submodelos tm basicamente dois objetivos. De um lado, reduzir as incertezas associadas s transaes a medida que aumentam a transparncia e reduzem a assimetria de informaes entre as partes. De outro, reunir em um s lugar um nmero significativo de potenciais compradores e vendedores de determinado produto ou servio.

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II. PROPAGANDA

O modelo de publicidade na web uma extenso do modelo tradicional de mdia de radiodifuso. A emissora, neste caso, um site ou ambiente de Web que fornece contedo (geralmente, mas no necessariamente, de forma gratuita) e servios (como e-mail, mensagens instantneas, blogs) misturados com mensagens publicitrias, sob a forma de banners. Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento para a emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando o volume de trfego grande ou altamente especializado.

Tambm existem vrios submodelos nessas categorias e os mais representativos so: Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha) Assinaturas de Contedo (Financial Times) Classificados Online (OLX, Craiglist) Programa de Afiliados Propaganda associada ao contedo Content-Targeted Advertising (Google e Yahoo!)

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Com exceo do Content-Targeted Advertising, esses modelos ainda precisam se provar e, embora j existam alguns sites que sejam totalmente suportados por anncios, a falta de estatsticas confiIII. COMRCIO ELETRNICO (E-Mall) Um Shopping Eletrnico uma coleo de lojas de marcas reconhecidas (e eventualmente nem to conhecidas). um dos modelos de negcios mais populares no qual distribuidores, atacadistas e, principalmente, varejistas (tradicionais ou puramente pontocom) utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e servios a clientes finais. Ou seja, um shopping eletrnico atua como um intermedirio entre os fabricantes e o consumidor final. Similarmente a um shopping center, E-mall buscam lucrar sobre os benefcios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir em um s local grande variedade de produtos e servios. Consumidores desfrutam de convenincia adicional e facilidade de comparar diferentes ofertas alm de reduzirem as incertezas associadas a transaes online, como segurana de dados, qualidade do produto e prazo de entrega.

veis e a desconfiana de anunciantes ainda so impeditivos comerciais significativos para esses modelos.

Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidor final que os operadores do e-mall tm. Alm disso, reduzem os custos e complexidades de vender produtos via Web. importante notar que nesse modelo, no se incluem as operaes online de fabricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto.

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Atualmente, existem basicamente trs tipos de modelos: Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e Amazon, que mantm somente operaes online Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com ou CasasBahia.com.br

Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produtos e servios digitais via Web Esses modelos tm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B, tm capturado volume expressivo de negcios.

IV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE

Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com trs objetivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas. Inicialmente, o modelo construdo para promover os produtos e servios da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que buscam otimizar o relacionamento entre a empresa e seus stakeholders, como webchats ou perfis em redes sociais. E, em ltimo nvel, as empresas adicionam outras funcionalidades que permitiro aos seus clientes transacionarem produtos e servios. Os benefcios para as empresas so o potencial aumento da demanda, associado a redues de custos com distribuio, atendimento e marketing. Alm disso, trata-se uma operao 24x7x365. E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicaces E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web 31 Os consumidores por sua vez tm acesso a um portflio de produtos mais diversificado, tm maior comodidade e eventualmente at preos mais baixos.

Similarmente ao mundo offline, possvel notar que fabricantes tm replicado na Web as diferentes modalidades de transferncia de posse e propriedade de produtos e servios, a saber: Distribuio de Propriedade: Modelo no qual ocorre a transferncia da propriedade de um produto para o comprador. A venda de computadores Dell o melhor exemplo.

Leasing ou Licena: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe o direito de utilizar o produto desde que os termos de uso sejam respeitados. O melhor exemplo a aquisio de licenas de uso de software. Utilities: a principal tendncia desse modelo e refere-se a transaes do tipo pay per use. O sub-modelo tem sido comum em transaes de do tipo SaaS.

V. COLABORAO Plataformas de colaborao e aprendizado fornecem um conjunto de funcionalidades em um ambiente digital que permitem incrementar a colaborao entre indivduos. As plataformas podem se especializar em funes especficas (design colaborativo ou compartilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a um grupo de indivduos. As oportunidades de negcio se assentam na possibilidade de gerir tais plataformas (modelos de subscrio, doao ou taxas mensais) ou em vender ferramentas especficas que dem suporte plataforma ou facilitem a transao entre os participantes. Os melhores exemplos so o Yahoo! Respostas e a Wikipedia. Ou seja? E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicaces E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web 32

Uma releitura atenta desse artigo indicar que todas as empresas citadas como exemplo no tm quase nada em comum? Ou seja, quais as similaridades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Apple? Em alguns casos, os modelos de negcio descritos so essencialmente releituras eletrnicas de formas tradicionais de se fazer negcio, tais como o Mercado Livre. Em outros, j so estruturas inovadoras e complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira, vide Google e Dell. Mas ento, qual o ponto em comum? O que posso aprender com tudo isso? empresas listadas tm apenas uma similaridade. Todas foram capazes de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI e Comunicao com a finalidade de estruturarem um modelo nico e com significativas vantagens competitivas, tais como: Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar prtica de leiles e apoiar a operao em uma complexa rede, com milhes de ns e com capilaridade global. Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anncios publicitrios se assentavam, promovendo maior trans-

parncia e controle para seu verdadeiro cliente o anunciante. Amazon: Possibilitar uma experincia de compra online nica, utilizando o poder da inteligncia coletiva (via, comentrios e qualificaes) para reduzir drasticamente as incertezas associados s transaes DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, montar uma operao baseada em escala e alta customizao de produtos, alm de subverter o esquema tradicional de distribuio de produtos, e ainda oferecer os produtos a preos populares. WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaborao que compartilha conhecimento em quase 300 lnguas por meio de 15 milhes de artigos. Atualmente, o 4 site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310 milhes de visitas nicas dirias. INCITANDO A REFLEXO O objetivo desse artigo auxiliar nossos leitores na reflexo de como a Web, associada s tecnologias de TI e Comunicaes atuais, poderiam contribuir para a criao de um modelo de negcios nico, vencedor e inimitvel para uma empresa tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo pequenas contribuies: Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lugar do mundo?

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 Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendimento, relacionamento e vendas offline? Como promover conversaes com clientes e outros stakeholders com fins a melhoria operacional? Como capturar a inteligncia coletiva e as informaes que milhes de consumidores e prospects compartilham na Web? Como ganhar escala e reduzir os custos da operao?

Como promover a integrao com os demais membros de minha cadeia de valor e construir uma organizao verdadeiramente em rede? Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar minha reputao? Como alavancar os eventuais benefcios? Responder a perguntas como essas so um exerccio de reflexo estratgica que no deve ser feito de forma limitada ou isolada. Dessa forma, convidamos voc, caro leitor, a debater esse e outros temas em nosso blog corporativo.

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Negcios, Processos, TI: o Trip de Sustentao das Corporae

Se a estratgia pode ser considerada o crebro de uma empresa, podemos dizer que os processos so as veias e artrias que nutrem o corpo(rativo) com dados e informaes necessrios para seus movimentos. A inteligncia de construo de um chassi corporativa que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, mveis) de negcio, derivadas de decises estratgicas com focos especficos em aumento da competitividade da empresa, no pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informao. A velocidade, volume e organizao de dados e informaes so vitais para a tomada de deciso; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior ser o potencial competitivo de uma empresa. O sucesso nos negcios est cada vez mais atrelado a como as informaes fluem pelas veias corporativas, que por sua vez so construdas pela Tecnologia da Informao. Neste cenrio fundem-se negcios, tecnologia e operaes/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operaes se j no foram unificados, trabalham numa relao visceral em que o sucesso/fracasso de uma afeta diretamente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratgicas de responsabilidade do CEO. KPIs (Key Performance Indicators) agressivos so atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e so suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. J no de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negcios so as tecnolgicas, seja para produo, gesto, relacionamento, transao ou comunicao. No processo de desenvolvimento de sistemas, a anlise tradicional j no suficiente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificao dos processos envolvidos fundamental para que a rea de negcio seja plenamente atendida pela soluo. Somente atravs de uma abordagem orientada a processos e servios que a TI poder atender s reais expectativas do negcio.

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Diversas organizaes conceberam padres normativos para que a relao entre a TI, processos e negcios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padro ITIL (Information Technology Infrastructure Library): sua meta promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). O ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional para alcanar o alinhamento estratgico com os negcios Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 a primeira norma editada pela ISO que define as melhores prticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes servios. As interseces e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber: Fase 1 - Procedimentos internos: a princpio cada organizao conta com uma srie de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si;

Fase 2 - ITIL Melhores Prticas: com a criao da biblioteca ITIL, definemse processos e procedimentos gerenciais para que a organizao possa fazer sua gesto ttica, operacional e alcanar o alinhamento estratgico com os negcios; Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL; Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL, as empresas que seguem as melhores prticas conseguem alcanar a Certificao ISO 20000 com maior facilidade, alinhando os objetivos de negcio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nvel de servio. Na arquitetura corporativa atual, Negcios, Processos e TI formam um importante trip de sustentao operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relaes do tipo causa-efeito, com desdobramentos crticos para o sucesso ou fracasso das organizaes. Assim, quebrar ou, na pior das hipteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negcios fator crtico de sucesso para a evoluo das empresas nos mercados agressivos. Porque s o correto alinhamento estratgico e a importante sinergia gerada pela integrao harmnica deste trip podem colocar uma empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

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CRM A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores
Dentre os diversos fatores e variveis competitivas que direcionam e impulsionam as empresas a patamares diferenciados de competitividade podemos destacar o foco no cliente como parte integrante e estratgica do negcio, assim como a eficincia na execuo de processos e assertividade e rapidez para a tomada de deciso. Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos em relacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e tons diferenciados em meios eletrnicos, digitais, analgicos, mveis e, claro, presenciais. Com a ampliao dos pontos de contato com clientes, decorrentes de fenmenos como a convergncia digital, a arquitetura multicanal e as mdias sociais, crescem sobremaneira as possibilidades de captura de dados e informaes que se bem processadas e analisadas se transformam em conhecimento diferencial para tomada de decises mais acertada e alinhamento de rotas mercadolgicas e estratgicas. Neste contexto, a Gesto do Relacionamento de Clientes como parte integrante de uma estratgia de diferenciao se apia fortemente em modelos e ferramentas tecnolgicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoas com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitiva os valiosos dados e informaes que devem vir tona com a implementao de estratgias e aes adequadas para tal. Apesar de a promessa e lgica nos remeter a uma percepo de que sem um CRM adequado, a viso do cliente (principal ativo e razo de existir de qualquer empresa) fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratgia e seus resultados para a empresa, o que se viu e se v so inmeros projetos bem intencionados que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementaes e objetivos reduzidos em funo de erros, restries e cortes que acontecem ao longo do caminho. Entretanto, apesar dos percalos, o CRM, no como plataforma, mas como conceito-processo gerencial, ainda um dos pontos-chave para uma gesto competitiva do relacionamento da empresa com seus clientes e consumidores. Com as novas

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arquiteturas mais leves, remotas e distribudas, com os canais 2.0 quase gratuitos e com tecnologias transacionais mais baratas, a tendncia de que o custo mdio dos projetos de CRM reduza e os ndices de fracasso diminuam, dado os nveis de maturidade tecnolgicos mais slidos, interfaces mais amigveis e maior e melhor interoperabilidade com os atuais sistemas legados existentes em qualquer mdia ou grande empresa. Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos nominais, por sua vez, devem aumentar em funo da importncia que a dimenso relacionamento vem assumindo na capacidade de transacionar das empresas, bem como da ampliao dos pontos de contato e canais de comunicao e da presso interna e externa que executivos de marketing vm sofrendo para provarem retornos financeiros em relao a seus investimentos em campanhas de marketing, comunicao, vendas ou promoo. Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que o de provar seu retorno. Via de regra os investimentos para implantao de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam volumes de dinheiro e esforos proporcionais ao tamanho e a complexidade das operaes de cada empresa. Vale lembrar, por exemplo que o CRM trabalha com a captura de dados e informa-

es que podem estar dispersas em vrios sistemas legados (back-office) e reas, sistemas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office). De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM no melhorarem, dificilmente os investimentos podero ser justificados com facilidade, ainda mais em momentos de controles mais severos de oramento. Uma das alternativas mais promissoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) destes projetos, em substituio ao modelo de compra de licenas, o SaaS (Software as a Service), que transforma pesados investimentos pela compra de licenas em servios pagos pela utilizao de seus sistemas. Esta uma tendncia que entrega, principalmente, uma considervel melhora do fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessveis (como pequenas e mdias empresas). Algumas das gigantes da indstria j disponibilizam suas solues no modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce, Oracle e SAP. Como concluso, o CRM deve ter sua origem na estratgia de negcios, desencadeando mudanas culturais na organizao e nos processos direta e indiretamente relacionados aos clientes e consumidores. Vivemos um momento de grandes mudanas culturais e de hbitos onde toda ajuda decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a diferena.

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