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2, 3 e 4 de Julho de 2009 ISSN 1984-9354

PROCESSO DE MUDANA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIO PBLICA BRASILEIRA. A OPINIO DOS FUNCIONRIOS E AS AES DECORRENTES
Mauricio Moreira de Carvalho Inst. Nac. Metrologia,Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas Universidade Federal Fluminense - UFF

Resumo No atual mundo globalizado, constata-se que as constantes mudanas de cenrio do ambiente competitivo constituem sria ameaa sobrevivncia das organizaes. A inexistncia de programas estratgicos, voltados ao alcance de metas organizacionais que objetivem dar sustentabilidade a essas organizaes, contribui para o comprometimento da sua eficcia e para a perda de sua competitividade. No caso de organizao pblica, o risco existente o da perda de credibilidade e conseqente extino. Este estudo tem como foco a gesto de organizaes pblicas, e objetiva responder questes inerentes a processo de implantao da gesto por competncias em uma dessas organizaes. Nele, so avaliadas as etapas da gesto de mudanas e propostas aes. A opinio dos funcionrios da organizao utilizada para identificar foras restritivas e impulsionadoras que influenciam a eficcia da implantao da gesto por competncias. O mtodo de estudo de caso e a reviso de literatura so os elementos estruturais da estratgia de pesquisa adotada. Foram aplicados questionrios para o levantamento da opinio dos funcionrios da organizao estudada. Palavras chaves: Gesto de mudanas, Gesto por competncias, Gesto de organizao pblica.

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1. INTRODUO
A exemplo do setor privado, as organizaes pblicas vm aplicando cada vez mais tcnicas modernas de gesto voltadas ao aprimoramento da qualidade e ao aumento da produtividade. A implementao de novas prticas de gesto, por representar mudana do status quo da organizao, esbarra em variveis que perpassam no s a cultura como tambm o clima organizacional. Assim, tais variveis influenciam de forma significativa o sucesso dos programas de modernizao propostos. Diariamente encontramos pessoas insatisfeitas com as condies a que esto submetidas no ambiente de trabalho e, por outro lado, organizaes numa febre incontrolvel pela busca de produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade. Sendo assim, a gesto estratgica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva sustentvel s organizaes. A justificativa a de que promove o desenvolvimento de habilidades, produz complexo de relaes sociais e gera conhecimento tcito. Por gesto estratgica de recursos humanos entende-se a funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio consecuo de objetivos organizacionais, atravs da utilizao de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratgia da organizao (TAYLOR et al, 1996). A gesto por competncias surge, ento, como aplicao ou derivao dessa teoria, ou seja, como mecanismo para promover a gesto estratgica de recursos humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organizao. Com base na premissa de que o domnio de certos recursos determinante do desempenho superior da organizao, a gesto por competncias prope-se a integrar e orientar esforos, sobretudo os relacionados a gesto de pessoas, visando desenvolver e sustentar competncias consideradas fundamentais consecuo dos objetivos

organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1990; DURAND, 1998).

2. SITUAO PROBLEMA
Percebe-se, como regra geral nas organizaes pblicas brasileiras, a falta de programas estruturados de gesto de recursos humanos alinhados a objetivos estratgicos. As

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aes nessa rea ficam muitas vezes sujeitas a iniciativas pessoais por parte do corpo gerencial da organizao. A inexistncia de critrios claros para investimento em capacitao propicia, em muitos casos, o favorecimento pessoal e a conseqente falta de compromisso com os resultados dos treinamentos. Observa-se que a inadequada utilizao dos recursos disponibilizados para T&D decorre de fatores tais como a indefinio das competncias organizacionais, a falta de estabelecimento de planos de desenvolvimento individuais baseados nos gaps de competncias observados, assim como a falta de avaliao da eficcia dos treinamentos realizados. Ao longo da pesquisa bibliogrfica no foram identificados outros trabalhos que tenham se dedicado ao estudo da gesto da mudana em organizaes pblicas, particularmente no que se relaciona a implantao da gesto por competncias. Ouvir a voz de funcionrios que participam de processos de implantao de programas de gesto por competncias relevante, e o autor enfatiza tal importncia com a utilizao desta estratgia na pesquisa.

3. OBJETIVO
A pesquisa realizada objetiva, com base na reviso bibliogrfica, bem como na anlise e no tratamento quantitativo e qualitativo de dados obtidos pela aplicao de levantamento de opinio junto aos participantes do processo de mudana, responder a questes tais como: - O que gesto de mudanas? Segundo os estudiosos no assunto, como devem ser as etapas da mudana organizacional? - Qual a opinio dos envolvidos no processo de implantao da gesto por competncias? - Quais as foras restritivas e impulsionadoras que, na opinio dos funcionrios, estaro presentes na implantao da gesto por competncias na organizao estudada? - A partir das opinies dos funcionrios, quais as aes e recursos necessrios para o sucesso da implantao da gesto por competncias na organizao estudada?

4. REVISO DE LITERATURA

4.1. GESTO POR COMPETNCIAS

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Nos ltimos anos, tornou-se cada vez mais evidente que as pessoas passaram a ser consideradas o fator de vantagem competitiva sustentvel mais valioso para as organizaes, com os sistemas de gesto de recursos humanos sofrendo importantes transformaes. Como conseqncia, as organizaes tm se conscientizado da necessidade de mudana em seus sistemas de trabalho, alinhando-os s estratgias e objetivos do negcio e utilizando-se de profissionais com perfil empreendedor, cada vez mais qualificados. Esse novo modelo objetiva valorizar cada vez mais o talento humano, baseado na premissa de que o domnio de determinadas competncias o que faz com que profissionais e organizaes se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem competitiva no mercado. Brando e Guimares (2001) afirmam:
As propostas para obteno de vantagem competitiva, apesar das diferenas de ordem semntica, parecem caminhar para uma mesma direo: gesto estratgica de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996); gesto de competncias (Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997); gesto de desempenho (Edwards & Ewen, 1996); acumulao do saber (Arrgle, 1995; Wright et al., 1995); e gesto do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se nestas proposies a nfase dada s pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. Em um ambiente dinmico e turbulento, onde negcios mudam da noite para o dia e inovaes tecnolgicas se proliferam na forma de novos produtos e processos, a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades do mercado.

As pessoas passaram a ser consideradas parceiros no trabalho, nas quais a organizao deve investir para conseguir melhores resultados, o que leva ao surgimento de novo modelo de gesto. Para melhor compreender esse modelo torna-se necessria a abordagem sobre o conceito em torno do qual ele se articula, ou seja, o conceito de competncia. Bose, Monica (2004, p. 42), enfatiza que o conceito de competncia vem sendo utilizado desde a dcada de 1970, como o conjunto de caractersticas que podem ser previstas e estruturadas, de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificaes para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho. Para Parry, 1996 (apud DUTRA, J.S.; HIPLITO, J.A.M.; SILVA, C.M., 2000) o conceito de competncia resumido como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da funo assumida, e que podem ser aferidos por parmetros bem

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aceitos; tais predicados so suscetveis de melhor capacitao pelo treinamento e desenvolvimento.

Zarifian (2001, p. 68-74) enfoca o conceito de competncia como: a) a capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades diante de situaes profissionais com as quais o indivduo se depara; b) a capacidade de, atravs de um entendimento prtico de situaes apoiado em conhecimentos adquiridos, transform-los na medida em que aumenta a diversidade das situaes; c) a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situaes, fazer com que esses atores compartilhem as implicaes de suas aes e assumam reas de coresponsabilidade.

O desenvolvimento de competncias apresenta-se portanto como a soluo para os problemas comuns no trabalho, haja vista permitir a identificao dos conhecimentos necessrios s pessoas para que estas possam realizar bem seu trabalho. Deve-se destacar que a gesto por competncias parte integrante de um sistema a gesto organizacional - tomando como referncia a estratgia da organizao, direcionado as aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira e o fortalecimento de alianas estratgicas, captando e desenvolvendo as competncias necessrias para alcanar os objetivos, sejam eles, pessoais e/ou organizacionais. Dentro dessa perspectiva, o modelo de gesto de pessoas baseado em competncias, construdo de forma a agregar valor mtuo s pessoas e organizao, concilia as expectativas de ambos e surge como nova proposta de gesto em substituio aos tradicionais modelos onde as pessoas so vistas como meros executores que devem ser mandados e controlados.

4.2. GESTO DE MUDANAS

A luta pela sustentabilidade leva as organizaes a buscarem continuamente a implementao de prticas modernas de gesto com vistas melhoria de sua eficcia operacional e de seu aprendizado organizacional, significando para a organizao envolver-se com processos internos de mudana, onde, to somente, a alocao de recursos financeiros e tecnolgicos adequados no garante o sucesso da implementao dessas prticas.

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Atualmente, mais do que nunca, as organizaes devem estar preparadas para absorver mudanas e reagirem rapidamente, transformando-se constantemente em busca de adaptao. Considerando que essas transformaes so inevitveis, cabe organizao estar preparada para elas, ou seja, criar infra-estrutura tcnica, organizacional e principalmente cultural, para dessa forma fazer frente s mudanas constantes (RENTES, 2000). Segundo Rentes (2000), os lderes das organizaes devem estar preparados para antever barreiras comuns ao processo de transformao e conhecer alguma sistemtica de conduo do processo de mudana, de forma a ter um modelo mental bastante claro para a conduo do processo. Pode-se dizer, com base em Arajo (2000), que mudana organizacional uma alterao significativa dentro da organizao, sendo articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo, com apoio e superviso da alta administrao. A mudana organizacional atinge os componentes comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico, sendo essencial para a implementao dos programas que a compem: o suporte da alta administrao; a conscincia sobre o impacto do processo de mudana; a preparao da mudana; o conhecimento do alcance dos vrios programas de mudana; a no expectativa por resultados plenos e imediatos; a congruncia entre os objetivos da mudana e os valores da empresa; o controle. Cunha e Rego (2002, p. 5-7) definem a etapa de preparao da mudana como aquela onde necessrio identificar o ponto de chegada, o que se pretende da mudana, a que situao ela deve conduzir a organizao, sendo crucial a definio dos objetivos da mudana, assim como o fomento entre o corpo funcional da convico de que ela necessria. A definio dos objetivos deve ser acompanhada de sistema de recompensas capaz de estimular a adeso dos funcionrios, assim como coligao poderosa deve ser constituda para que haja capacidade de conduo da mudana. Na etapa de implementao da mudana deve-se colocar em prtica as aes necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos na fase de preparao, incluindo a comunicao da viso, a alocao de recursos, a definio de responsabilidades, o apoio scio-afetivo aos colaboradores em momentos de descrena ou ceticismo, o empowerment dos colaboradores e o monitoramento do processo.

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Fechando o ciclo, a etapa de reforo da mudana passa, necessariamente, pela criao e divulgao de ganhos rpidos, mesmo que pequenos, como forma de gerar entusiasmo e transmitir a mensagem de que a mudana representa desafio exeqvel e compensador. Na literatura existente, renomados autores abordaram as mudanas organizacionais sob os mais variados enfoques. Neste estudo, o autor optou pelo processo de oito etapas de Kotter como base para fundamentao de suas consideraes finais e o descreve a seguir.

4.2.1. O PROCESSO DE KOTTER: A MUDANA EM OITO ETAPAS

A falta de liderana nos nveis intermedirios de gerncia, o corporativismo interno, o medo natural do homem pelo desconhecido, a dificuldade de realizao de trabalho em equipe, a burocracia predatria, assim como o baixo nvel de confiana mtua entre as pessoas, so fatores que podem levar a organizao a no obter o sucesso esperado em seus processos de mudana. Segundo Kotter (1997, p. 4-14), os fracassos em processos de mudana devem-se principalmente ao fato de serem cometidos muitos erros, sendo os mais comuns: 1) Permitir complacncia excessiva; 2) Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte; 3) Subestimar o poder da viso; 4) Comunicar a viso de forma ineficiente; 5) Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso; 6) Falhar na criao de vitrias a curto prazo; 7) Declarar vitria prema-turamente; e 8) Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa.

Para lidar com o risco do insucesso na implementao das mudanas organizacionais devido ocorrncia dos erros acima apontados, Kotter (1997, p. 35-160) prope modelo de gesto do processo de mudana baseado nas oito etapas a seguir descritas: 1a Etapa - Estabelecer um senso de urgncia, com o fim de eliminar ou reduzir os efeitos do ambiente de complacncia excessiva e obter das pessoas a cooperao necessria ao sucesso do empreendimento;

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2a Etapa - Criar uma forte coalizo administrativa, com pessoas, nvel de confiana e objetivos comuns adequados, a fim de dar respaldo s transformaes necessrias; 3a Etapa - Desenvolver uma viso adequada, como forma de ajudar a tornar clara a direo geral da transformao, motivar as pessoas a agirem de forma correta e coordenar as aes de enorme nmero de pessoas; 4a Etapa - Comunicar a viso da mudana, papel primordial no processo de transformao organizacional, por ser o instrumento de disseminao que permitir o alinhamento das pessoas com esses objetivos e direo; 5a Etapa - Investir de empowerment os funcionrios como forma de remover as barreiras que os impedem de realizar a mudana com eficcia, mesmo que alinhados com uma viso compartilhada; 6a Etapa - Realizar conquistas a curto prazo como forma de apresentar provas de que todo o sacrifcio e empenho realizado pelas pessoas est sendo vlido; 7a Etapa - Consolidar ganhos e produzir mais mudanas, a fim de evitar que a rotatividade dos agentes da transformao, a exausto dos lderes e a falta de sorte possam contribuir para a paralizao do processo bem prximo ao seu final; 8a Etapa - Estabelecer novos mtodos na cultura a fim de solidificar a implantao das novas prticas decorrentes do processo de mudana, incorporando-as cultura da organizao.

5. METODOLOGIA
O autor optou pela elaborao de estudo de caso por considerar que os problemas encontrados, decorrentes da implantao de um novo mtodo de gesto de pessoas, so prprios da organizao. A pesquisa, de cunho exploratrio e descritivo, possibilitou ao autor investigar a opinio e as crenas de populao representativa da organizao acerca da influncia de foras impulsionadoras e restritivas na implementao de aes durante processo de mudana organizacional voltada a prticas de gesto de pessoas por competncias. Foram selecionadas 137 pessoas para constiturem a amostra, sendo 118 servidores e 19 funcionrios terceirizados.

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O questionrio, apresentado no Anexo, utilizado na pesquisa, foi estruturado na forma de 40 assertivas, derivadas de um rol de 10 foras impulsionadoras e 10 foras restritivas, passveis de atuao no processo de mudana. As assertivas foram adaptadas de Ribeiro, L.M. (2000), a partir de opinies do prprio autor. Como resultado da pesquisa, obteve-se o retorno de 54 dos 137 questionrios enviados. A pesquisa disponibilizou uma escala de avaliao tipo Likert, constituda por graus de 1 a 4, sendo que: o grau 1 significava que, na opinio do respondente, a assertiva analisada ocorreria de forma fraca no processo de mudana; o grau 2, de forma um pouco fraca; o grau 3, de forma um pouco intensa e o grau 4, de forma intensa. O tratamento quantitativo dos dados obtidos, considerou as propores de respostas para cada grau previsto na escala disponibilizada. Foram aceitas como representativas da populao consultada, respostas que obtiveram mdia geral de pontuao inferior a 2 ou superior a 3, ou ainda, que somaram percentuais de notas 1 e 2 ou de notas 3 e 4 iguais ou superiores a 60%, caracterizando, respectivamente, fraca ou intensa influncia da assertiva no processo de implementao do novo modelo de gesto. Reuniu-se na composio da populao de entrevistados, servidores e terceiros identificados como detentores de suficiente grau de conhecimento a respeito do tema gesto por competncias, por terem participado das aes de implantao da gesto por competncias at ento empreendidas ou ainda por exercerem cargo de gerncia na organizao. A pesquisa garantiu a participao de todas as unidades finalsticas da instituio no universo pesquisado. Optou-se por no identificar os respondentes a fim de garantir o anonimato nas declaraes. Com isso, no houve preocupao com classificaes do tipo idade, sexo, grau de instruo, se ocupante de cargo etc.

6. ANLISE DOS DADOS

A anlise conclusiva dos dados obtidos avaliou as foras impulsionadoras e restritivas, apresentadas abaixo, com base nas pontuaes atribudas s assertivas com as quais elas se correlacionam. Essa correlao apresentada nos Quadros 1 e 2.

1) Foras Impulsionadoras:

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- A GPC como mecanismo para promoo de maior capacitao dos servidores. - A implantao da GPC em todas as reas da organizao, proporcionando tratamento igualitrio a toda fora de trabalho. - A GPC como promotora do crescimento profissional dos servidores, pelos seus prprios mritos. - A GPC como indutora de auto-avaliao de conhecimentos, habilidades e experincia, levando busca de aperfeioamento constante. - A GPC como instrumento de conhecimento, nas suas mais variadas formas, do trabalho do servidor. - A GPC como instrumento de premiao, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor. - Programas de desenvolvimento individual baseados em competncias relacionadas aos resultados organizacionais. - A GPC como instrumento de ajuda organizao para obteno de melhores resultados. - A gesto administrativa focada nos critrios de excelncia do PQGF, dentre eles o Critrio 5 Gesto de Pessoas. - A reviso anual do planejamento estratgico com definio/aprovao de projetos modernizadores, dentre eles o de gesto por competncias.

2) Foras restritivas - A baixa sensibilizao da fora de trabalho sobre a importncia da GPC. - O amplo desconhecimento do que vem a ser GPC. - A baixa autonomia da organizao para premiar o empenho e o desempenho do servidor. - A resistncia s mudanas decorrente da implantao da GPC. - A dificuldade de implantar a GPC devido cultura de servio pblico. - A GPC como fator de desmotivao para os servidores mais antigos. - A dificuldade dos servidores em assimilarem a GPC. - O possvel descompassem entre competncias definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessrias ao alcance das metas prioritrias da organizao. - A possibilidade de induo do servidor a focar-se mais na treinamentos e menos nos resultados do trabalho. realizao de

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- A possibilidade da GPC vir a dificultar o relacionamento entre os servidores.

Quadro 1 Correlao das assertivas com as foras impulsionadoras

FORA IMPULSIONADORA 1 - A GPC como mecanismo para promoo de maior capacitao dos servidores.
2 - A implantao da GPC em todas as reas da organizao, proporcionando tratamento igualitrio a toda fora de trabalho.

ASSERTIVA CORRELACIONADA
1 - A GPC ser um mecanismo para promover maior capacitao dos servidores. 2 - A GPC promover uma atualizao constante do servidor, preparando-o para a organizao e para o mercado. 3 - A GPC ser implantada em todas as reas do Inmetro, incluindo as que no possuem resultados tangveis. 6 - O Inmetro proporcionar a participao de todos os servidores no processo de implantao da GPC. 7 - A GPC produzir um sentimento de justia e coerncia em relao a gesto das pessoas, pois homogeinizar os critrios utilizados por cada gestor.

3 - A GPC como promotora do crescimento profissional dos servidores, pelos seus prprios mritos. 4 - A GPC como indutora de auto-avaliao de conhecimentos, habilidades e experincia, levando busca de aperfeioamento constante. 5 - A GPC como instrumento de reconhecimento, nas suas mais variadas formas, do trabalho de cada servidor.

8 - A GPC proporcionar a possibilidade de crescimento profissional dos servidores, pelos seus prprios mritos. 9 - A GPC proporcionar ao servidor o planejamento de sua vida funcional.
10 - A GPC conduzir a uma auto-avaliao de conhecimentos, fazendo com que o servidor busque o aperfeioamento constante. 11 - Com um plano de desenvolvimento individual vinculado s competncias, o servidor ter que buscar seu auto-desenvolvimento, necessitando dedicar tempo para esta tarefa.

6 - A GPC como instrumento de premiao, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor.

7 Programas de desenvolvimento individual baseados em competncias relacionadas aos resultados organizacionais.

12 - A GPC proporcionar o reconhecimento do trabalho de cada servidor. 14 - A GPC ser uma das formas de avaliar a capacidade de cada um. 33 - A GPC constituir-se- em um dos fatores para aumentar o nvel de motivao dos servidores do Inmetro. 13 - A GPC possibilitar premiar o empenho e o desempenho do servidor. 26 - A GPC dever corrigir as distores da remunerao paga aos servidores do Inmetro em relao ao mercado. 15 - As competncias definidas para compor os planos de desenvolvimento individuais estaro relacionadas aos resultados organizacionais.

8 - A GPC como instrumento de 17 - A utilizao da GPC ajudar a organizao a obter melhores ajuda organizao para resultados. obteno de melhores resultados. 18 - Para implantar a GPC o Inmetro facilitar e incentivar

seus servidores a adquirirem as competncias necessrias.

9 - A gesto administrativa 19 - A participao do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, favorecer a focada nos critrios de excelncia implantao da GPC. do PQGF, dentre eles o Critrio 5 Gesto de Pessoas.

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10 - A reviso anual do 20 - O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas planejamento estratgico competncias transformar-se- em uma organizao moderna. com definio / aprovao 22 - Ao implantar a GPC, o Inmetro o far de forma planejada. de projetos modernizadores, dentre eles o de gesto por competncias.

Quadro 2 Correlao das assertivas com as foras restritivas

ASSERTIVA CORRELACIONADA 1 - A baixa sensibilizao da 23 - A GPC ser de difcil implantao no Inmetro, pela falta fora de trabalho sobre a de participao dos servidores. importncia da GPC. 24 - Para que a GPC tenha sucesso, o Inmetro promover uma forte sensibilizao da fora de trabalho sobre sua importncia. 2 - O amplo desconhecimento do 25 - A GPC gerar uma predominncia do indivduo sobre a que vem a ser GPC. equipe.
3 - A baixa autonomia da organizao para premiar o empenho e o desempenho do servidor. 4 - A resistncia s mudanas decorrentes da implantao da GPC. 16 - A GPC gerar frustrao pela no premiao ou reconhecimento de competncia que o servidor possua e que no seja essencial ao Inmetro. 27 - Por ser uma autarquia federal, o Inmetro ter dificuldades legais que podero impedir a implantao da GPC.

FORA RESTRITIVA

28 - A aplicao da GPC implicar em sobrecarga de trabalhos administrativos, com avaliaes e controles. 29 - A estrutura do Inmetro, com diversos nveis hierrquicos e de deciso, dificultar a implementao da GPC.

5 - A dificuldade de implantar a 30 - O Inmetro ter dificuldade de implantar a GPC devido sua cultura GPC devido cultura de servio de servio pblico. pblico. 31 - A identificao das competncias necessrias aos

servidores ser um processo difcil e demorado. 5 - O Inmetro ter dificuldade em medir o desempenho nas competncias nas reas no finalsticas. 6 - A GPC como fator de 32 - A GPC constituir-se- em um fator de desmotivao para desmotivao para os servidores os servidores mais antigos.
mais antigos.

7 - A dificuldade dos 34 - Os servidores do Inmetro tero dificuldade para assimilar servidores em assimilarem a GPC. a GPC. 8 - O possvel descompasso entre 35 - Haver um descompasso entre as competncias definidas competncias definidas para o para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessrias ao desenvolvimento das pessoas e alcance das metas prioritrias do Inmetro. aquelas necessrias ao alcance das metas prioritrias da 36 - A GPC resultar em competncias exclusivas de alguns organizao. servidores. 21 - A GPC fracassar, pela ausncia de uma cultura de planejamento no Inmetro.

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9 - A possibilidade de induo do 37 - A GPC induzir o servidor a focar-se mais na realizao de servidor a focar-se mais na treinamentos e menos nos resultados do trabalho. realizao de treinamentos e menos nos resultados do trabalho.

10 - A possibilidade da 38 - A GPC gerar uma competio predatria entre as GPC vir a dificultar o pessoas. relacionamento entre os 39 - A aplicao da GPC gerar um clima de tenso no servidores. ambiente de trabalho. 40 - A GPC dificultar o relacionamento entre os servidores. 4 - Os servidores das reas de apoio dificultaro a implantao da GPC, caso a mesma seja aplicvel apenas aos servidores das reas finalsticas.

6.1. Anlise das foras impulsionadoras

As pontuaes atribudas s 20 assertivas correlacionadas com as foras impulsionadoras, revelaram que 13 delas, ou seja, 65%, apresentaram-se como influenciadoras de forte presena dessas foras no processo de mudana. Outras 6 obtiveram pontuaes que no permitem ao autor concluir sobre seu nvel de influncia e apenas uma, a de nmero 26, correlacionada fora impulsionadora 6 a gesto por competncias como instrumento de premiao, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor, se apresentou como influenciadora de fraca presena dessa fora impulsionadora no processo de mudana. Na avaliao do autor, tal fato decorre da falta de liberdade administrativa que a organizao possui para o estabelecimento de instrumentos de reconhecimento e premiao.

6.2. Anlise das foras restritivas

As pontuaes atribudas s 20 assertivas correlacionadas com as foras restritivas, revelaram que apenas 3 delas, ou seja, 15%, apresentaram-se como influenciadoras de forte presena de foras restritivas no processo de mudana. Outras 7 se apresentaram como influenciadoras de fraca presena de foras restritivas no processo de mudana e, finalmente, as 10 assertivas restantes obtiveram pontuaes que no permitem ao autor concluir sobre seu nvel de influncia.

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A assertiva 31, correlacionada fora restritiva 5 a dificuldade de implantar a gesto por competncias devido cultura de servio pblico, assim como as assertivas 23 e 24, correlacionadas fora restritiva 1 a baixa sensibilizao da fora de trabalho sobre a importncia da GPC, revelaram tendncia a forte presena dessas foras restritivas no processo de implementao da gesto por competncias na organizao. Na avaliao do autor, tal fato decorre da prtica, ainda que no significativa, da cultura de servio pblico na organizao, bem como da falta de reconhecimento na organizao do papel estratgico da funo recursos humanos, aliada falta de envolvimento e comprometimento de todos os nveis de gerncia no processo de mudana.

7. CONSIDERAES FINAIS
Pode-se dizer que, de um modo geral, as foras presentes no processo de implantao da gesto por competncias na organizao, no comprometem o sucesso da mudana. Das vinte foras estudadas, apenas trs merecem especial ateno, pela mdia de graus obtida ou pelo percentual de incidncia dos graus a elas atribudos. So elas: a) a fora impulsionadora 6 A gesto por competncias como instrumento de premiao, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor; b) a fora restritiva 1 A baixa sensibilizao da fora de trabalho sobre a importncia da gesto por competncias; e c) a fora restritiva 5 A dificuldade de implantar a gesto por competncias devido cultura de servio pblico. Cada uma das trs foras selecionadas foi examinada sob a tica do modelo proposto por Kotter para o gerenciamento do processo de mudana, identificando-se quais das oito etapas desse modelo devem ser melhor observadas. O resultado a proposta de um conjunto de aes a serem empreendidas no escopo dessas etapas, onde deve-se atuar de forma mais incisiva para fortalecer a fora impulsionadora e reduzir ou eliminar as foras restritivas, de forma a minimizar o risco de insucesso. A seguir so descritas algumas das aes propostas no estudo, que no invalidam aquelas preconizadas em cada etapa do modelo de Kotter, sendo somente objeto de destaque por estarem ligadas aos principais problemas observados durante os trabalhos de implantao da gesto por competncias na organizao pesquisada:

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- mesclar a equipe de orientao com pessoas que tragam em seu rol de competncias, alm daquelas inerentes ao conhecimento, perfil de liderana, reconhecida capacidade de comunicao e alta credibilidade junto aos demais indivduos; - comunicar-se de forma eficaz a fim de tornar transparente as formas possveis de premiao, eliminando, por exemplo, qualquer esperana de que o novo modelo de gesto possa se refletir em melhoria salarial, haja vista tratar-se de organizao pblica onde a progresso na carreira regulamentada por lei, no havendo portanto autonomia administrativa para tal concesso; - fazer com que o senso de urgncia tenha origem na alta administrao, com desdobramento em todos os outros nveis de gerncia; - obter o total envolvimento e comprometimento da gerncia da unidade responsvel pelas aes de capacitao e desenvolvimento de pessoas; - explicitar na viso construda a realidade da organizao, que prima pela administrao moderna, focada na gesto por resultados e voltada para o atendimento a seus clientes, no caso, a sociedade brasileira; - explorar no processo de comunicao, as conquistas obtidas atravs da participao da organizao em sucessivos ciclos do PQGF, alm da imagem altamente positiva de credibilidade que a organizao detm perante no s a sociedade brasileira como tambm os organismos internacionais congneres, o que a torna referencial de excelncia a ser seguido por outras organizaes pblicas.

8. CONCLUSES E RECOMENDAES PARA NOVAS PESQUISAS

As concluses e recomendaes aqui apresentadas, decorrem da opinio dos funcionrios sobre a proposta de mudana, e se apresentam como diretrizes de projetos de mudana em organizaes pblicas, devendo ser estudadas e adaptadas para cada caso em particular. Com base na reviso de literatura utilizada e nas observaes levantadas ao longo do trabalho, pode-se inferir que: - A implantao da gesto por competncias em organizaes pblicas se apresenta como soluo eficaz para a utilizao dos parcos recursos financeiros com que, normalmente, essas organizaes contam para o desenvolvimento e a capacitao de seus recursos humanos.

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Programas de T&D baseados em competncias, alinhados aos objetivos estratgicos institucionais, alm de agregarem valor aos indivduos, o fazem tambm organizao, pois auxiliam no cumprimento de sua misso e contribuem para a sua sustentabilidade; - Os problemas representados pelas foras impulsionadoras e restritivas identificadas como de influncia negativa na implantao da gesto por competncias, so, de certa forma, comuns s organizaes pblicas. A insatisfao causada pela falta de instrumentos de premiao que permitam o reconhecimento do desempenho dos servidores, a falta de conhecimento de prticas modernas de gesto, bem como a cultura de servio pblico, lamentavelmente ainda esto presentes na maioria das organizaes pblicas; - fundamental que as organizaes pblicas sistematizem seus processos de transformao lanando mo de modelos estruturados para a gesto de suas mudanas. Regra geral, essas organizaes encontram maiores dificuldades em seus projetos de mudana por terem que lidar com especificidades prprias da sua natureza pblica que contribuem para o fortalecimento das resistncias s mudanas propostas; - O modelo de Kotter para a gesto das mudanas se apresenta como perfeitamente vivel para utilizao em qualquer organizao pblica pela clareza com que suas etapas so descritas, representando metodologia lgica e simples para o tratamento das aes de mudana; Para a continuidade das aes de implantao da gesto por competncias na organizao, o autor recomenda que seja adotado o modelo de Kotter para o gerenciamento da mudana, observando-se os passos nele descritos, em especial os quatro primeiros, por ajudarem a descongelar um status quo inflexvel" que, em sua opinio, foi um dos principais fatores que contriburam para o insucesso das aes at ento empreendidas. Finalizando, sugere-se que outras variveis, como por exemplo, aquelas relacionadas com o clima e o comprometimento organizacionais, sejam includas no questionrio utilizado na pesquisa por ocasio de estudo semelhante em outras organizaes, o que poder ampliar o entendimento das implicaes de proposta de mudana na gesto da organizao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXO - PESQUISA QUESTIONRIO: A OPINIO DOS PARTICIPANTES DO PROCESSO DE IMPLANTAO DA GESTO POR COMPETNCIAS

Esclarecimentos sobre o grau a ser atribudo a cada afirmativa Significa que na implantao da gesto por competncias no Inmetro Grau voc considera que a afirmativa ocorrer de forma .... 1 2 3 4 .... fraca .... um pouco fraca .... um pouco intensa .... intensa

Observao

Os graus 2 e 3 abrangem as respostas que poderiam ser expressas pelo clssico mais ou menos, diante de uma pergunta do tipo Voc considera que a afirmativa X ocorrer de forma fraca ou intensa na implantao da gesto por competncias no Inmetro?. Como no h a opo mais ou menos entre as respostas, ser necessrio decidir entre o grau 2 e o 3, sendo que: o grau 2 significa que a afirmativa X ocorrer de uma forma mais para fraca do que para intensa ; o grau 3, mais para intensa do que para fraca. VISO PESSOAL 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( )

AFIRMATIVA
1 A gesto por competncias ser um mecanismo para promover maior capacitao dos servidores. 2 A gesto por competncias promover uma atualizao constante do servidor, preparando-o para a organizao e para o mercado. 3 A gesto por competncias ser implantada em todas as reas do Inmetro, incluindo as que no possuem resultados tangveis. 4 Os servidores das reas de apoio dificultaro a implantao da gesto por competncias, caso a mesma seja aplicvel apenas aos servidores das reas finalsticas.

5 O Inmetro ter dificuldade em medir o desempenho nas competncias nas reas no finalsticas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )
6 O Inmetro proporcionar a participao de todos os servidores no processo de implantao da gesto por competncias.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( )

7 A gesto por competncias produzir um sentimento de justia e coerncia em relao a gesto das pessoas, pois homogeneizar os critrios utilizados por cada gestor. 8 A gesto por competncias proporcionar a possibilidade de crescimento profissional dos servidores, pelos seus prprios mritos. 9 A gesto por competncias proporcionar ao servidor o planejamento de sua vida funcional.

1( ) 2( ) 3( ) 4( )

1( ) 2( ) 3( ) 4( )

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10 A gesto por competncias conduzir a uma auto-avaliao de conhecimentos, fazendo com que o servidor busque seu aperfeioamento constante. 11 Com um plano de desenvolvimento individual vinculado s competncias, o servidor ter que buscar seu auto-desenvolvimento, necessitando dedicar tempo para esta tarefa. 12 A gesto por competncias proporcionar o reconhecimento do trabalho de cada servidor.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( )

13 A gesto por competncias possibilitar premiar o empenho e o desempenho do servidor. 14 A gesto por competncias ser uma das formas de avaliar a capacidade de cada um.
15 As competncias definidas para compor os planos de desenvolvimento individuais estaro relacionadas aos resultados organizacionais.

1( ) 2( ) 3( ) 4( )

1( ) 2( ) 3( ) 4( )

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 16 A gesto por competncias gerar frustrao pelo no pagamento ou reconhecimento de competncia que o servidor possua 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) e que no seja essencial ao Inmetro. 17 A utilizao da gesto por competncias ajudar a organizao a obter melhores resultados. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )
18 Para implantar a gesto por competncias o Inmetro facilitar e incentivar seus servidores a adquirirem as competncias necessrias. 19 A participao do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, propiciar melhores condies para a implantao da gesto por competncias. 20 O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas competncias transformarse- em uma organizao moderna.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( )

21 A gesto por competncias fracassar, pela ausncia de uma cultura de planejamento no Inmetro. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )
22 Ao implantar a gesto por competncias, o Inmetro o far de forma planejada.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 23 A gesto por competncias ser de difcil implantao no Inmetro, pela falta de participao dos servidores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )
24 Para que a gesto por competncias tenha sucesso, o Inmetro promover uma forte sensibilizao da fora de trabalho sobre sua importncia.

1( ) 2( ) 3( ) 4( )

25 A gesto por competncias gerar uma predominncia do indivduo sobre a equipe. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )

26 A gesto por competncias dever corrigir as distores da remunerao paga aos servidores do Inmetro em relao ao mercado. 27 Por ser uma autarquia federal, o Inmetro ter dificuldades legais que podero impedir a implantao da gesto por competncias.

1( ) 2( ) 3( ) 4( )

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1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 28 A aplicao da gesto por competncias acarretar sobrecarga de trabalhos administrativos, com avaliaes e controles. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 29 A estrutura do Inmetro, com diversos nveis hierrquicos e de deciso, dificultar a implementao da gesto por competncias. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 30 O Inmetro ter dificuldade de implantar a gesto por competncias devido sua cultura de servio pblico. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 31 A identificao das competncias necessrias aos servidores ser um processo difcil e demorado. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 32 A gesto por competncias constituir-se- em um fator de desmotivao para os servidores mais antigos. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )

33 A gesto por competncias constituir-se- em um dos fatores para aumentar o nvel de motivao dos servidores do Inmetro. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 34 Os servidores do Inmetro tero dificuldade para assimilar a gesto por competncias. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 35 Haver um descompasso entre as competncias definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessrias ao alcance das 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) metas prioritrias do Inmetro. 36 A gesto por competncias resultar em competncias exclusivas de alguns servidores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )
37 A gesto por competncias induzir o servidor a focar-se mais na realizao de treinamentos e menos nos resultados do trabalho.

1( ) 2( ) 3( ) 4( )

38 A gesto por competncias promover uma competio predatria entre as pessoas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 39 A aplicao da gesto por competncias gerar um clima de tenso no ambiente de trabalho. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 40 A gesto por competncias dificultar o relacionamento entre os servidores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( )

Consideraes finais: a) Quais foram as dificuldades que voc encontrou para responder a esta pesquisa ? ___________________________________________________________________________ ______

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b) Os itens e a escala de avaliao esto claros ? ___________________________________________________________________________ ______ c) O tamanho da pesquisa est adequado ? Foi cansativo o preenchimento ? ___________________________________________________________________________ ______ d) Existe algum item que poderia ser retirado da pesquisa ? ___________________________________________________________________________ ______ e) A pesquisa deveria contemplar outros itens ? Quais ? ___________________________________________________________________________ ______ f) Voc se sentiu constrangido em ter que responder a alguma questo desta pesquisa ? Por que ? ___________________________________________________________________________ ______ g) Que sugestes voc poderia oferecer para aperfeioar a pesquisa ? ___________________________________________________________________________ ______

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