UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CURSO: CASOS EMPRESARIALES CICLO: NOVENO-2012 RESP.

: F. NERY AGUSTIN H.

SIPRONA, S.A.
En el municipio de Zacapa, en noviembre de 2011, Celia Recinos, gerente de Recursos Humanos de la empresa SIPRONA, realiz un estudio a peticin de la direccin administrativa a fin de determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal de bodega. Encontr que ste se senta insatisfecho respecto a la responsable de su rea, por lo que decidi informarlo a la directora Administrativa; sin embargo, sta le contesto que no se hara nada al respecto, porque la responsable era amiga de la familia. Celia se sinti en una encrucijada, pues el personal haba confiado en ella y tena que demostrar que su sentir sera atendido. Qu decisiones debo tomar a fin de hacerle sentir al personal que su participacin vali la pena?, se preguntaba. LA HISTORIA Celia Recinos fue contratada en agosto de 2011 como gerente de Recursos Humanos de la organizacin SIPRONA, la cual estaba dedicada a la venta de productos ferreteros. La organizacin surgi como un negocio familiar en los aos setenta a travs de esfuerzo y trabajo constante. Gracias al empeo puesto por su fundador, el Sr. Mario Melndez, sus empleados y proveedores, as como al inters del cliente, se abrieron varias sucursales para satisfacer la demanda del mercado y proporcionar un servicio de excelencia. La organizacin era una empresa 100% zacapaneca con ms de 25 aos de operaciones. Se dedicaba principalmente a la compra-venta de materiales de construccin, en especial de plomera y material elctrico, as como equipos y accesorios para baos. SIPRONO estaba conformada por 5 sucursales, 70 empleados, distribua ms de 3 mil modelos de artculos y se situaba como lder de la regin en el mercado domstico y ferretero. Su misin era hacer llegar a la sociedad bienes y servicios de calidad, superando las expectativas de los clientes, accionistas y proveedores y as desarrollarse de manera profesional para el fortalecimiento de la regin donde se site la compaa. Su visin era la de posicionar a SIPRONA como la empresa lder en el ramo ferretero en el oriente del pas, y en las preferencias del consumidor. Habr de lograrse a travs de un servicio de calidad, un buen trato al cliente, precios atractivos, as como la apertura de nuevas sucursales. Al inicio de sus labores al frente de la Gerencia de Recursos Humanos, Celia sostuvo varias reuniones con la directora Administrativa de la organizacin, quien le explic lo que esperaba de ella, el tipo de programa que tendra que implantar y cmo tendra que informar los resultados de las acciones implementadas. Una de las tareas que se esperaba que realizara era determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal de bodega. Aunque la empresa contaba con 5 sucursales, se le solicit que inicialmente se realizara el estudio nicamente en el rea de bodega central. La familia Melndez estaba integrada por siete hermanos de los cuales tres trabajaban en la organizacin. La familia era trabajadora desde sus inicios, por lo que para ellos era primordial que los empleados tambin lo fueran. Adems, tambin los interesaba que la empresa se desarrollara, razn por la cual haban mantenido buenas relaciones en todo momento. Ellos haban acordado respetar las decisiones que cada uno tomara, a fin de que no se generaran malos entendidos en el manejo del negocio que pudieran impactar a nivel familiar. La cultura empresarial era en pro del trabajador, la relacin entre empleados y directivos era estrecha a tal grado que saban cosas personales unos de otros.

Directivos Mario Melndez estudi Administracin de Empresas. Haba ocupado la Direccin General de SIPRONA cuando su padre se retir. La conoca desde sus inicios y sostena buenas relaciones con Sandra y Csar Melndez. Sandra, directora Administrativa de la empresa, haba trabajado en la organizacin durante 15 aos. La conoca desde el arranque pues su padre haba sido el fundador y desde nia, de la mano de su padre, haba conocido su funcionamiento en todas las reas. Decidi estudiar Administracin de Empresas y esto le permiti, casi al trmino de su carrera, estar al frente de la Direccin. Csar era el director de Operaciones. Tambin estudio Administracin de Empresas y era responsable de verificar que los productos se entregaran en tiempo y forma a las distintas sucursales. Fue a travs de Csar que se integr a la empresa Guadalupe Canahu. La conoci en su clase de Tae Kwan Do, y en alguna ocasin ella le coment que haba trabajado durante 10 aos en una organizacin productiva como gerente de Almacn e Inventario. Al poco tiempo, el director de Operaciones de SIPRONA le hizo la invitacin a Guadalupe para colaborar con la organizacin como responsable de Bodega. Ella sera quien estuviera a cargo de que se surtiera con producto a todas las sucursales de la empresa. Ella acept unirse al equipo de trabajo de la empresa, que llevaba cinco aos de operacin. Estaba catalogada como empresa familiar porque todos los puestos de primer nivel eran controlados por los hermanos Melndez y lo que dependan directamente de ellos estaban ocupados por amigos de la familia, a excepcin de la Gerencia de Recursos Humanos, para la que se contrat a alguien externo (ver organigrama). Al comienzo, Guadalupe Canahu tena un trato cordial y amable para con sus colaboradores, pero conforme fue pasando el tiempo se volvi impositiva, ya que de acuerdo con sus propias palabras si no soy as, no puedo hacer que mis colaboradores me respeten, ya que son puros hombres. Esto lo saba Sandra, por eso haba pedido el estudio de satisfaccin laboral a Celia; deseaba contar con datos objetivos que le permitieran conocer la situacin actual de su personal en esa rea. En realidad hasta ese momento, Sandra no tena ninguna propuesta de cmo intervenir en la empresa salvo con cursos de capacitacin. Empero, confiaba en que a partir del estudio podran implementarse otras acciones, las cuales seran sugeridas en su momento por Celia.
FIGURA 1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA SIPRONA Mario Melndez

Secretaria Particular

Sandra Directora Administrativa

Csar, Director de Operaciones

Eugenio, Director Ventas

Enma Cueva, Contadora Gral. Celia Recinos Gerente RRHH

Gua dalupe Ca nahui Res p. Bodega

Fanny Pinto Jefa Sucursales

Mario Cruz Resp. de Trafico

El estudio Tras escuchar la peticin de Sandra, Cecilia decidi preguntarle a algunas personas de reas externas a la Bodega para tener una idea ms precisa de lo que pasaba antes de implementar el estudio. As encontr que la gente refera que El ambiente de trabajo era tenso, el personal no se senta a gusto con su jefe y haba favoritismo. Al ahondar en estos puntos detect que una de las razones era que los trabajadores no tenan autonoma y tampoco podan conversar entre ellos mientras realizaban su trabajo, el control era excesivo y no se poda platicar con el jefe. Esto haca que no existiera confianza hacia la responsable de Bodega. Adems, los empleados comentaron que si existan favoritismos porque siempre que haba que acomodar material o hacer arqueos en bodega, la responsable mandaba a alguna diligencia a dos almacenistas, los cuales eran sus amigos, por lo que no cargaban el material ni lo acomodaban como el resto del personal. Para obtener datos ms objetivos, Celia diseo un cuestionario con 10 preguntas de opcin mltiple y una pregunta abierta que le hara a todo el personal (39 personas), incluidos la responsable de Bodega y el director de Operaciones. Program un da completo para realizar esta actividad. Fue as como en noviembre de 2011 inicio formalmente el estudio. Antes de iniciar la entrevista les comentaba que todo lo que respondieran sera confidencial y que las respuestas se procesaran en grupo y no de manera individual. Cuando se generaron los resultados, Celia los integr en un breve reporte que present a Sandra (ver anexo). Ambas vieron que la opinin de los empleados sobre Guadalupe era desfavorable, pues haban reportado en entrevista individual que les maltrataba, les gritaba, que incluso les descontaba el da si no obedecan todo lo que ella ordenaba. Sandra acord que informara a su hermano sobre los resultados encontrados en el estudio implementado y as lo hizo. Se los entreg por escrito para que l pudiera leerlos con calma y acordaron tener una reunin para platicar al respecto. Era Noviembre. Haba pasado un mes desde que Celia haba entregado el reporte y de que Sandra platicara con Csar. Celia se imaginaba que algo raro haba ocurrido, pues no se le haba informado de nada, ni tampoco se haba tomado alguna decisin respecto a Guadalupe. Celia decidi que era momento de preguntarle a Sandra, pues consideraba que tena que hacerle sentir a la gente que su participacin en el estudio sera tomada en cuenta. Celia le pregunto a la directora Administrativa qu haba ocurrido con el estudio que se realiz respecto al rea de Bodegas y Sandra le coment a Celia que ya no continuaran con ese estudio ni tampoco se tomaran medidas al respecto. Celia le pregunt el porqu de esta decisin y Sandra le dijo: Mira Ceci, lo que sucede es que habl con mi hermano. El me dijo que es sabido que Guadalupe maltrata en ocasiones a los empleados. Los resultados de la bodega son buenos y esto hace que valga la pena mantenerla. Adems, es amiga de la familia, no podemos correrla. Ella sabe por qu hace las cosas. Me dijo que mejor dejemos las cosas como estn. Celia no entenda el porqu de esa decisin, pero no poda ir contra las disposiciones de su jefa. Despus de todo, el jefe directo de Guadalupe y quien tena la facultada de mantenerla, despedirla o pedirle que cambiara era el director de Operaciones. Celia se senta en una encrusijada. Por una parte, haba pedido a los empleados que confiaran en ella, que le expresaran con honestidad lo que pensaban y sentan con respecto a Guadalupe. Les dijo que esto servira para que las cosas mejoraran en su rea. Ahora se daba cuenta de que la informacin no solamente no servira, sino que posiblemente, cuando Guadalupe se enterara de alguna manera lo que su personal pensaba de ella, los maltratara ms.

En ese momento, los empleados de la bodega le preguntaron Qu se va a hacer en concreto con nuestra situacin?. Celia se sinti preocupada y se cuestionaba. Qu decisiones debo tomar a fin de hacerle sentir al personal que su participacin vali la pena?. ANEXO 1 Diagnstico de la Bodega Objetivo del estudio: Determinar el grado de satisfaccin de los empleados del rea de almacn con relacin a varios aspectos, tales como sueldo, horario, herramientas de trabajo, ambiente de trabajo y estilo de liderazgo del jefe. Metodologa empleada: Se aplic un cuestionario diseado para fines de la medicin de 39 empleados de rea de almacn. Del total de la muestra, 37 cuestionarios fueron respondidos por el personal no directivo, mientras que dos por el personal directivo. El instrumento aplicado const de 10 frases en las cuales el empleado tena cuatro posibles opciones de respuesta: (4) totalmente de acuerdo, (3) de acuerdo, (2) en desacuerdo, y (1) totalmente en desacuerdo. Adicional a esto se incluy una seccin de comentarios/recomendaciones/sugerencias en la cual los empleados podan ampliarse con respecto a los puntos tratados en el cuestionario y/o a otras observaciones que desearan hacer. Cabe sealar que la informacin proporcionada fue estrictamente confidencial, dado que ninguno de los participantes proporcion su nombre. Se llev un control interno nicamente para verificar que todos los trabajadores del rea respondieron. Se presenta el instrumento empleado en lo siguiente:

Cuestionario:

Fecha:

Almacn: TA DA ED TD

Diagnstico organizacional: Lea con cuidado cada pregunta y sus posibles respuestas, y despus haga un crculo alrededor de su respuesta. P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Considero que mi jefe es una persona justa Tengo confianza para decirle a mi jefe lo que pienso Considerando el trabajo que hago, creo que recibo un salario justo. En mi trabajo se trata con igualdad a todos los empleados. Yo confo que el jefe es una persona justa. El jefe escucha las opiniones de los empleados. Creo que el jefe toma en cuenta las intereses de los empleados cuando toma una decisin. Me siento a gusto con mi horario de trabajo. Me siento a gusto con mi horario de trabajo. Considero que tengo las herramientas que necesito para trabajar.

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Para nosotros es muy importante su opinin. Estaramos muy agradecidos si usted quisiera agregar algn comentario, recomendacin o sugerencia para mejorar el desempeo de esta planta. Por favor indique el nmero de la pregunta a la que se relaciona su opinin. Comentarios/Recomendaciones/Sugerencias # Pregunta

Simbologa: TA= Totalmente de acuerdo, DA= De acuerdo, ED= E desacuerdo, TD= Totalmente en desacuerdo.

Resultados: La informacin que se gener a partir de los cuestionarios fue procesada en el programa SPSS versin 15, un paquete estadstico. En las preguntas no se obtuvo 100% porque no todos los empleados respondieron todas las preguntas, o porque quienes respondieron todas las preguntas en algunas opciones invalidaron sus respuestas (tacharon ms de una opcin). Los resultados encontrados para cada pregunta fueron los siguientes: Con respecto a si se considera que el jefe de almacn es una persona justa, 30% dijo estar totalmente en desacuerdo, 21.4% en desacuerdo, 10% de acuerdo, y 7.1% totalmente de acuerdo. Una persona no respondi.

Con respecto a si se tiene confianza para decirle al jefe de almacn lo que se piensa, 30% dijo estar totalmente en desacuerdo, 20% en desacuerdo, 10% de acuerdo, 10% totalmente de acuerdo. 21 personas no respondieron sta pregunta. Con respecto al reactivo que pregunta si considerando el trabajo que se realiza se cree que se recibe un salario justo, 31.4% dijo estar totalmente en desacuerdo, 20% en desacuerdo, 11.4% de acuerdo y 4.3% totalmente de acuerdo. Dos personas no respondieron esta pregunta. En cuanto al reactivo que menciona si se trata a todos por igual, 40% dijo estar totalmente en desacuerdo, 15.7% en desacuerdo, 7.1% de acuerdo y 4.3% de acuerdo. Dos personas no contestaron esta pregunta. A la pregunta si se considera que el jefe de almacn es una persona justa, 34.3% dijo estar totalmente en desacuerdo, 15.7% en desacuerdo, 8.6% de acuerdo y 8.6% de acuerdo y 8.6% totalmente de acuerdo. Dos personas no contestaron la pregunta. Con respecto al reactivo en el que se pregunta si el jefe de almacn escucha las opiniones de los empleados, 40% dijo estar totalmente en desacuerdo, 12.9% en desacuerdo, 2.9% de acuerdo y 1.4% totalmente de acuerdo. Una persona no respondi. Con relacin a la pregunta en la que el personal indicaba si consideraba que el jefe de almacn tomaba en cuenta los intereses de los empleados cuando toma una decisin, 41.4% dijo estar totalmente en desacuerdo, 15.7% en desacuerdo, 4.3% de acuerdo, 7.1% totalmente de acuerdo. Una persona no contest. Con respecto al reactivo en el que el personal poda indicar si se senta libre sobre decirle al jefe de almacn lo que piensa, 30% dijo estar totalmente en desacuerdo, 24.3 en desacuerdo, 2.9% de acuerdo y 11.4% totalmente de acuerdo. Una persona no respondi. En el punto en el que el personal puede opinar si se siente a gusto con su horario de trabajo, 37.1% dijo estar totalmente en desacuerdo, 17.1% en desacuerdo, 8.6% de acuerdo y 7.1% totalmente de acuerdo. Respecto al punto en el que pregunta si se cuenta con las herramientas necesarias para trabajar, 28.6% dijo estar totalmente en desacuerdo, 22.9% en desacuerdo, 5.7% de acuerdo y 7.1% totalmente de acuerdo. Cuatro personas no respondieron. Entre los comentarios ms repetitivos generados por los empleados en la pregunta abierta, aparecieron los siguientes: No estn satisfechos con el hecho de que trabajan ms de ocho horas diariamente. Sealan que no habra problema si se les pagaran al menos las horas extra, aunque indican que esto no se hace. No estn conformes con el trato que reciben por parte del jefe de almacn, al cual califican como una persona prepotente, dspota, muy cambiante de nimo. Adems, indican que reciben muchos malos tratos de tipo verbal (gritos, insultos inclusive) por parte de ste. No se escucha al personal. Cuando se pretende hablar con el jefe de almacn, no escucha razones. No se cuenta con todo el equipo que requieren para realizar sus labores, tales como son las fajas, guantes y/o cinturones. Existe muchas subjetividad a la hora de asignar cargas de trabajo. No se otorgan permisos de ningn tipo, inclusive si stos de deben a enfermedad mdica. De igual forma, se evita conceder los perodos vacacionales a los trabajadores. Existen amenazas y vejaciones al personal cada vez que se hace retroalimentacin que no favorezca al jefe de almacn. Inflexibilidad en el manejo de los tiempos.

Comentarios adicionales: No se obtuvo ningn comentario favorable que pudiera ser referido en este estudio. Es por eso que se presentan exclusivamente opiniones negativas. Existe mucha ms evidencia adicional a este estudio, documentada por el Departamento de Recursos Humanos, en la que se hace evidente la problemtica del rea de Almacn. Muchos empleados haban manifestado durante el proceso su inconformidad dado que comentan que no es la primera vez que han participado en un estudio d este tipo. A su juicio, nunca se ha hecho nada al respecto. Por el contrario, sealan que les ha resultado perjudicial, dado que luego el jefe de Almacn tiende a desquitarse con ellos. El Departamento de Recursos Humanos indica todo lo anterior con el nico fin de que se tomen las acciones correspondientes para solucionar la problemtica del rea.
Las ideas originales del presente caso, son el profesor Eric Jos Gamboa Ruiz, el que fue revisado y readecuado por Nery Agustn, profesor del curso de Estudio de Casos Empresariales de la Carrera de Administracin de Empresas del Centro Universitario de Oriente CUNORI-, con el fin de que sirva como material de discusin en clase.

Chiquimula, Febrero de 2012.