Vantagem Competitiva

O tema Vantagem Competitiva - por demais amplo, dai falarmos sobre o objetivo maior da Administrao Estratgica nos limites impostos por um artigo um grande desafio, mas no trataremos aqui o assunto com pretenses orientadores e sim conceituais. Toda competio pressupe disputa e rivalidade e, conhecer os atores do jogo (concorrentes, clientelas e fornecedores) no mercado mandatrio. Este conhecimento se traduz no vislumbre das oportunidades e ameaas criadas por estes mesmos atores. Tambm, no ambiente interno da empresa exigido um conhecimento profundo das forcas e fraquezas prprias para orientar a disputa para um campo propcio s suas potencialidades e no desenvolvimento para superao das fraquezas. A Administrao Estratgica busca um futuro promissor e um melhor posicionamento para a empresa, o Planejamento Estratgico ordena e monitora as aes a serem implementadas e disto, resulta num melhor posicionamento no mercado se a administrao for proficiente e determinada. O papel do planejamento estratgico relevante, pois sem uma proficiente formulao e execuo de um plano de orientaes para o atingimento da vantagem competitiva no alcanada, posto que grande parte das empresas v seus esforos, neste sentido, fracassarem. Porm, a vantagem competitiva no um fim em si mesma, pois toda toda organizao consciente de sua verdadeira vocao a promoo do progresso comunitrio - a responsabilidade social, o desenvolvimento do capital humano, a remunerao dos proprietrios e acionistas, a satisfao dos clientes... o que s se viabiliza com incrementos da receita e maiores lucros. As organizaes so conjunto de recursos, so competncias essenciais, aproveitamento das oportunidades ambientais (SWOT), a atratividade da industria e processos internos, o desempenho do capital intelectual, enfim as empresas tem vrias condies que obter a vantagem competitiva na viso de alguns dos pensadores que se dedicaram ao estudo dos mltiplos aspectos que as diferenciam e as tornam superiores frente a concorrncia. Em verdade a organizao uma configurao de elementos que em funo de sua administrao consegue maximizar resultados atravs de seus recursos tangveis e intangveis: metodos, processos, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, custos, enfim, competncias que se bem gerenciadas garantem condies que lhe do a melhor posicionamento no mercado. Dificilmente, a vantagem competitiva advm de um nico recurso da empresa e sim de uma associao deles. As competncias refletem o uso racional dos recursos, embora que uma competncia em particular possa dar a organizao, um salto singular frente a concorrncia a criatividade que

viabiliza a inovao de bens. Porm, o caminho mais curto para galgar melhores posies no ambiente concorrencial criar satisfao para os clientes atravs da entrega de bens (produtos e servios) de valor superior no mercado, isto , bens de qualidade superior, preos atrativos, distribuio eficaz, servios honestos, atendimento diferenciado, publicidade efetiva, enfim como dito anteriormente - o resultado de um conjunto de esforos levados a termo pela organizao como um todo. Dependendo do posicionamento da empresa no mercado ela assume posturas estratgicas diferentes para consegui-la, como a de 1) Sobrevivncia: atravs da reduo de custos, financiamentos, desinvestimentos, encolhimento, liquidao, etc; 2) Manuteno: com defesa da estabilidade, orientao para nichos, busca de especializao; a de 3) Desenvolvimento: por meio da orientao mercadolgica, tecnolgica, portfolio, aumento de capacidade ou a de 4) Crescimento: orientao para fuso, aquisio (complementariedade) ou expanso (suplementariedade). Uma outra viso para as posturas estratgicas (Miles e Snow) define que: 1) Defensiva: no-expansionista, proteo de seus mercados; 2) Prospectiva: inovadora, expansionista; 3) Analtica: o meio termo entre as duas estratgias acima; 4) Reativa: sustenta sua posio e reage s investidas dos concorrentes. Porem, qualquer que seja o posicionamento, a vantagem competitiva deve ser perseguida como o pote de ouro no final do arco-ris, posto que ningum deve ficar parado observando o sucesso da concorrncia.

Planejamento estratgico e vantagem competitiva

A origem do conceito de planejamento provavelmente foi concebido durante a prhistria ainda que no reconhecido como tal, segundo Hindle (2002, p. 142). As primitivas donas-de-casa, que no tinham nenhum tipo de aparato tecnolgico, como a geladeira ou o micro-ondas, tinham que ter o feeling ou uma idia razovel de tempo e organizao das tarefas para que conseguissem conciliar, por exemplo, o trmino do preparo dos alimentos com a chegada do seu companheiro ao lar. Alm disso, havia o tempo certo para que seus filhos fossem para o campo colher gravetos e tirar o leite das cabras. J na pr-histria os indivduos utilizavam, mesmo que de forma inconsciente, muitas idias que hoje so recorrentes no dia-a-dia ps-industrial. Veja alguns exemplos: Estoque > Armazenamento de materiais e recursos. Exemplo: Para que no passassem fome, parte dos alimentos era guardada em um lugar seguro. Controle de oramento > Controle de entradas e sadas de recursos.

Exemplo: Os homens da caverna anotavam nas paredes das mesmas exatamente quantos animais possuam, levando em conta os nascimentos de novos animais, abates, mortes e trocas. Logstica > Maneira de distribuir e alocar materiais e recursos. Exemplo: A horta deveria ser em tal lugar por ter maior contato com o Sol, ser mais prxima da gua e do lar. Estratgia > Sequncia das melhores aes para alcanar determinado objetivo. Exemplo: Para caar, utilizava-se uma arma e havia a hora certa de atacar para que a presa no escapasse. No contexto industrial, o conceito de planejamento comeou a ganhar fora a partir do incio do sculo XX com o engenheiro americano Frederick W. Taylor. Suas ideias de aplicar os principais mtodos cientficos aos problemas da administrao deram origem a uma nova escola, a Administrao Cientfica. A partir desse perodo os industriais passaram dar maior valor e a praticar a observao e a mensurao dos processos a fim de alcanar maior eficincia na indstria. Diversos outros personagens dessa escola, e seguidores de Taylor, como Henry Ford, Gilbreth, Grantt, contriburam para a evoluo do conceito e das prticas de planejamento, culminando em novas formas de produo, como a TQC (Total Quality Control) e a metodologia do PDCA (Plan, Do, Check & Control). Hoje, uma definio muito aceita para o termo planejamento : elaborao de uma sistemtica, ou seja, a construo cenrios alternativos com objetivos e aes para que, aps um determinado espao de tempo, se alcance um resultado desejado. Para entender a importncia de um Planejamento estratgico interessante tambm conhecer um pouco do conceito de estratgia. Afinal, o que estratgia? O sentido original desse termo oriundo do grego strategos que um termo militar usado na descrio da arte militar. Faz referncia ao plano do general para dispor e manobrar suas foras com o objetivo de derrotar o exrcito inimigo. Entrando no embalo militar, j que muitos executivos apreciavam fazer analogias ao militarismo, passaram a utilizar o termo estratgia para definir um plano de controle e utilizao dos recursos (humanos, fsicos e financeiros), com o objetivo de garantir e promover seus interesses vitais. Michael Porter, professor de Administrao da Harvard School, define estratgia como uma frmula ampla para o modo como uma empresa vai competir. E essa uma definio muito interessante, pois comea a utilizar a estratgia para garantir a sobrevivncia da instituio em um mercado cada vez mais competitivo, atravs da diferenciao. Nesse momento, surge um conceito que relaciona estratgia com vantagem competitiva, criado por Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group,

provavelmente de uma derivao do conceito de vantagem comparativa. Mas afinal, o que vantagem competitiva? Vantagem competitiva , segundo Richard Luecke (2009, p.10), uma funo da estratgia que coloca a empresa em uma posio melhor que a dos seus rivais na criao de valor econmico para os clientes. Henderson descreve tambm a estratgia como a busca deliberada de um plano de ao que ir desenvolver e construir uma vantagem competitiva para a empresa, vantagem essa causada pela diferena entre voc e o seu concorrente, sendo a diferena a base da vantagem competitiva. Entretanto ser diferente no implica em uma vantagem competitiva, para que essa diferena d origem vantagem competitiva preciso que o cliente reconhea essa diferena e a absorva, ou seja, o mercado consumidor deve aprovar e consumir aquele produto ou servio ofertado por aquela empresa. Para que fica mais claro, acompanhe o exemplo dado por Richard Luecke em seu livro: imagine que uma empresa lance um carro-foguete, seria diferente, mas seria improvvel que atrasse um nmero expressivo de clientes para obter sucesso. Um motor de carro hbrido (gasolina/eltrico), por sua vez, diferente de forma a criar valor superior para os clientes em termos de economia de combustvel e baixa emisso de gases poluentes. Esses so valores pelos quais os clientes ficaram felizes em pagar. Nesse sentido, Michael Porter argumenta que estratgia competitiva ter um diferencial. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix nico de valor. Um exemplo bem conhecido o da empresa area americana Southwest Airlines, que se tornou a empresa area mais lucrativa da Amrica do norte ao adotar a estratgia de oferecer tarifas mais baratas, partidas frequentes, servios ponto a ponto e satisfatrios para os clientes. Um erro muito comum no meio corporativo dizer que estratgia e modelo de negcio so duas coisas iguais. Com o conceito de estratgia bem definido anteriormente parte-se agora para a definio de modelo de negcio. A expresso ganhou fora no final da dcada de 1980, com o uso macio de computadores pessoais e planilhas eletrnicas e o desenvolvimento de softwares que podiam modelar facilmente os custos e as receitas associadas a qualquer negcio proposto. Neste sentido, o modelo de negcio trata do mecanismo pelo qual a entidade produz e fornece um produto ou servio, isto , o modelo de negcio preocupa-se em descrever os processos de fabricao e distribuio dos produtos, assim como a modelagem dos custos e a quantificao dos lucros. Um exemplo claro o da eBay, uma empresa americana de leiles online, que pela simplicidade do modelo de negcio da eBay e sua estratgia atraiu muitos usurios. A empresa tem sua receita travs de tarifas cobradas dos vendedores. Dessa receita deduzido o custo para se construir e manter uma infra-estrutura online e os demais custos adicionais: marketing, desenvolvimento de produtos, entre outros. A

diferena entre a receita e os custos o lucro que a empresa obtm para os acionistas. Alm de sua simplicidade, o grande poder do modelo da eBay est no fato de que um pequeno nmero de funcionrios assalariados e parceiros terceirizados podem lidar com um volume de negcios imenso e crescente. Alm disso, o volume de negcios pode dobrar com investimentos relativamente modestos. Essa atividade muito diferente da estratgia declarada: a de formar e sustentar com eficcia o mercado baseado na web mais eficiente e abundante do mundo um mercado em que qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode comprar ou vender quase qualquer coisa. Com os conceitos acima mais claros na cabea partimos para o Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico (PE), que surgiu como uma ferramenta de auxlio ao processo de tomada de deciso, agilizando-o e tornando-o mais fundamentado e preciso. Portanto, as empresas hoje conseguem ter uma viso ao mesmo tempo amplificada e detalhada dos fatores internos e externos que atuam no processo produtivo, e assim podem agir e controlar de forma mais precisa todo o sistema produtivo para maximizar os resultados da empresa. Em grande parte das empresas percebe-se que h um grande erro de conceito, j que em muitas empresas o Planejamento Estratgico utilizado para embasar decises que sero tomadas no futuro e no para a construo de possveis cenrios a partir do contexto atual. Agora, isso faz algum sentido? A inverso desse conceito sugere que a empresa capaz de prever e controlar todos os fatores que influenciam em seus resultados, desde aumentos dos custos da matria-prima at o aumento ou diminuio da demanda de compra e das possveis mudanas na legislao, seja trabalhista, tributria ou qualquer outra. Para finalizar, compreendendo a importncia de um planejamento estratgico bem feito, pode-se definir estratgia como um plano que objetiva dar empresa uma vantagem competitiva sobre os rivais, por meio da diferenciao. Isso implica em entender o que se faz, onde se quer chegar e o mais importante qual o melhor caminho para se chegar ao status almejado. Desta forma, to importante quanto, definir o que no se faz, a delimitao das fronteiras em torno do alcance das intenes de uma empresa.

Vale lembrar uma frase clebre do economista e filsofo austraco, Peter Drucker, que diz: O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.

Planejamento estratgico como vantagem competitiva

"Como e onde voc quer que sua empresa esteja no prazo de 5 anos? Quando no se sabe aonde se quer chegar, qualquer caminho serve, porm somente um caminho o mais produtivo ou de melhor desempenho. Planejamento Estratgico o exerccio de criao do melhor caminho, pensar de forma estruturada sobre o futuro que se deseja para a empresa, levando a identificar a situao atual, a definir seus rumos, a criar as metas e os objetivos, bem como a descrio da viso e misso. Uma ferramenta para isso anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou seja, anlise dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaas do ambiente em que esta se encontra. Um segundo ponto importante para uma organizao que deseja se estruturar e se estabelecer no ramo em que atua o desenvolvimento de vantagens competitivas, que podem ser entendidas como as vantagens que uma empresa tem em relao aos seus concorrentes, ou seja, so resultados acima da mdia de mercado, em funo das estratgias adotadas pela empresa e que esto relacionadas com uma competncia central do negcio. As vantagens competitivas devem ser difceis de serem imitadas, nicas, sustentveis e aplicveis a mltiplas situaes, como, por exemplo, o foco no cliente; os servios personalizados; a distribuio ampla e confivel de produtos; a qualidade do produto; o valor da marca; a reputao da empresa; a equipe de empregados entre outros. Em um ambiente competitivo e dinmico, nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo, a menos que sejam constantemente aperfeioadas, ou seja, somente a construo de uma empresa que esteja realmente alerta e seja gil para encontrar uma vantagem, no importando que mudanas ocorram. Para que a organizao se mantenha competitiva no mercado de atuao, levando-se em considerao algumas das vantagens competitivas mencionadas, importante que as competncias e habilidades das pessoas sejam aprimoradas constantemente, ou seja, fazse necessria a prtica de educao corporativa que visa o desenvolvimento intelectual dos membros da organizao de forma coordenada com as estratgias da empresa, funcionando como ferramenta fundamental na capacitao das pessoas para a construo dos caminhos que sero trilhados. Fonte: Rodrigo Banzi Miotto