GESTION MINERA:

Una buena gestin minera debe estar basada en la mejor preparacin de los componentes humanos, materiales e intelectuales para afrontar los acontecimientos a travs de los cuales dicha gestin se desarrolla, teniendo en cuenta su posible grado de variacin. Es ms, la nueva gestin empresarial debe obedecer a ciertos lmites y requisitos relacionados con nuevos estndares de calidad, estndares ambientales y estndares de prevencin de riesgos laborales y sociales. Por lo tanto, la planificacin y utilizacin del capital humano y de los recursos materiales e intelectuales deben apuntar a la satisfaccin de estos estndares, que parten de las mismas exigencias del consumidor, con la consigna de no sacrificar la rentabilidad de la empresa en el proceso. La adecuada preparacin de estos recursos facilitar la puesta en marcha de una estrategia a seguir, la cual estar basada en las siguientes acciones: 1. Definicin del escenario ms probable en el que van a discurrir las actividades de la organizacin. 2. Planificacin y desarrollo de los procesos que mejor contribuyan a la obtencin de los mejores resultados dentro del escenario definido. 3. Preparacin de los elementos humanos, materiales e intelectuales para hacer frente con xito a los acontecimientos variables que no se hayan podido prever. 4. Puesta en marcha de los adecuados procedimientos para mejorar los procesos repetitivos y aumentar el grado de conocimiento mediante el aprendizaje de los sucesos variables. Estas acciones deben agruparse en lo que suele denominarse un sistema de gestin, definicin que apoya la idea de que deben desarrollarse de una manera sistemtica, ya que de otra forma, no solamente perderan todo su valor, sino que incluso podran generarse perjuicios en su aplicacin. Este sistema de gestin puede planificar separadamente los distintos aspectos de cada proceso para luego ser aplicados individual y sucesivamente por cada una de las reas de la empresa; o planificar de forma simultnea los diferentes aspectos de cada uno de los procesos y que todos ellos forman parte de un sistema conjunto de gestin que considere tres de las posibles perspectivas de gestin de la empresa, como son las correspondientes a calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, teniendo en cuenta que el procedimiento utilizado no ha de partir de un nico sistema, sino de la integracin de los que afectan a estas tres especialidades.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN:

Toda operacin de tipo industrial est propensa a sufrir una serie de fallos, los cuales pueden tener efectos negativos en la calidad del producto, en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el ambiente. Aunque es posible tambin que, actividades que aumentan la calidad, repercutan negativamente en el ambiente y la salud de los trabajadores o viceversa. En consecuencia, las empresas deben buscar alternativas que garanticen la seguridad y la proteccin del ambiente aumentando su vez la productividad y la calidad. Normalmente las empresas con sistemas de gestin de la calidad o ambientales implantados, son ms receptivas a los sistemas de gestin de la seguridad y salud ocupacional. La preparacin de un sistema integrado de gestin de la calidad, gestin ambiental y gestin de la seguridad y salud laboral exige adoptar una tctica determinada, ya que, a pesar de que las normas correspondientes a cada uno de los aspectos ofrecen ciertas

similitudes, no sealan una comn metodologa para el desarrollo de un sistema integrado, salvo el modelo PDCA de mejora continua. Al momento de implementar un Sistema Integrado de Gestin deben tenerse en cuenta tres aspectos fundamentales: los organizativos, los dinmicos y los estticos. Los aspectos organizativos son los referidos a la descripcin de la empresa y a la preparacin del sistema. Definen los procesos que han de llevarse a cabo para que la organizacin cumpla sus fines, los objetivos que debe alcanzar y la forma como est estructurado el personal y los cuadros directivos, as como las condiciones de competencia y formacin de dicho personal y las relaciones de comunicacin internas. Los aspectos dinmicos contemplan la preparacin y ejecucin de los procesos y son caractersticos de la gestin de calidad, ya que definen las actividades del personal, tanto en la realizacin de los trabajos como en el control de los resultados. Los aspectos estticos son caractersticos de la gestin ambiental y de la seguridad y salud ocupacional. Describen fundamentalmente la situacin en que deben encontrarse las instalaciones a fin de que no sean agresivas para el personal ni para el entorno circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para eliminar o disminuir dicha agresividad. A continuacin se enumeran la totalidad de los aspectos a considerar en el sistema, clasificados segn las agrupaciones de aspectos que anteriormente se han nombrado: ASPECTOS ORGANIZATIVOS Identificacin y secuencia de procesos Definicin de la organizacin y de su estructura Poltica y compromiso de la direccin Establecimiento de objetivos Documentacin del sistema Comunicacin y formacin ASPECTOS DINMICOS Compras de productos y servicios Diseo y requisitos del producto Realizacin del producto Medicin y control de los procesos Control del producto no conforme Auditoras internas Acciones de mejora ASPECTOS ESTTICOS Disposicin y aplicacin de recursos Estado de la infraestructura y las instalaciones Control de las emisiones y de los vertidos Gestin de los residuos y de la inocuidad del producto Gestin de los residuos y de la inocuidad del producto Anlisis, evaluacin y control de riesgos Dotacin de equipos de proteccin individuales Estado de las mquinas y sus dispositivos de proteccin

POR QUE IMPLANTAR UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION Para ahorrar tiempo y dinero
Utilizar mejor los recursos Evitar duplicidad de esfuerzos Mejorar el acceso a la informacin Solapar la diferentes auditorias Optimizar los costes de implantacin Prevenir incidencias de uno y campo Para mejorar la eficiencia Reduciendo los trabajos administrativos Tener una visin global de la organizacin Reforzar la adopcin de calidad total Reducir el tiempo de respuesta Para desarrollar la sinergia Utilizando el mismo marco organizativo Identificando objetivos comunes Evitando repeticiones en formacin y comunicacin Para mejorar la imagen la empresa Participacin de todo el staff Racionalizacin del proceso de auditorias Refuerza la cultura de calidad total

Beneficios de gestionar con un sistema integrado de gestin: Ahorro de recursos (tiempo y dinero) para la implementacin del sistema integrado de gestin, esto es, una menor inversin que la necesaria para los procesos de implementacin de manera independiente. Estar preparados para competir, al contar con la certificacin de organismos internacionales de validez mundial, que permiten satisfacer en forma simultnea los diversos requisitos actuales del mercado mundial. Tener la posibilidad de acceder a mejores condiciones en las primas de seguros, prstamos, etc. por la reduccin de los riesgos laborales y por un manejo ambiental responsable. Tener la posibilidad de obtener ingresos adicionales por la comercializacin de residuos slidos (aceites usados, chatarra, plsticos). Incrementar las competencias, entrenamiento y rendimiento de los miembros de la organizacin, como individuos y como equipo. Elevar la motivacin y la moral del personal, por sentirse parte fundamental de la mejora continua de su organizacin. Lograr una concientizacin de todos los colaboradores de la organizacin sobre la preservacin del medio ambiente y un ambiente de trabajo ms seguro para todos. Mejorar la imagen de la organizacin con sus clientes, con los organismos del Estado y con la sociedad en general. Contar con planes de emergencia que integren los aspectos ambientales y los de salud y seguridad ocupacional. Mejora la eficiencia y efectividad de la organizacin por la buena adaptacin a las necesidades del mercado. Mejora las relaciones con los proveedores, al hacerlos partcipes de la filosofa de la calidad. Minimiza los ndices de errores, incrementa los beneficios econmicos y reduce sustancialmente los costos de no calidad. Obtiene una disminucin en los costos de garanta del servicio y en el nmero e importancia de los reclamos del cliente. Incrementa el rendimiento, competencias y el entrenamiento de los miembros de la organizacin, como individuos y equipo. Mejora la moral y la motivacin del personal, por sentirse partcipes y hacedores de la mejora continua de su organizacin. Logra una concientizacin sobre la preservacin del medio ambiente en todos los niveles y un ambiente de trabajo ms seguro para todos los miembros de la organizacin. Logra un significativo ahorro de recursos en el desarrollo e implementacin del Sistema Integrado de Gestin y una menor inversin que la necesaria para los procesos de certificacin de manera independiente. Mejora las oportunidades laborales, al contar con la certificacin de organismos internacionales de validez mundial, satisfaciendo simultneamente requisitos actuales del mercado.

ETAPAS DE UNA ADMINISTRACIN MODERNA

1. Planeacin Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes. La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una filosofa de accin. Existen 3 tipos de planeacin: Planeacin conservadora: Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar deficiencias y resolver problemas internos que por explorar oportunidades

ambientales futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro. Planeacin optimizante: Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es predominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en algo cada da mejor. Planeacin adaptable: Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras. En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que produzcan efectos y consecuencias futuras. La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos: Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all. Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro. Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos. Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.

Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.

Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa. Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito. 2. Organizacin Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones. La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales. Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional no es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin y el contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos, incentivan la competencia, condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio. La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia. La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina como hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida.

La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivel organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar la produccin del trabajo. 3. Direccin Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados. Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin. La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea. An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. (De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad). 4. Control Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia al mtodo de vigilar, comparar y corregir. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los

objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado. El proceso de control presenta cuatro etapas o fases: Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo. Evaluacin o medicin del desempeo actual. Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos. Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades

Las principales caractersticas del control son las siguientes: Orientacin estratgica hacia los resultados: El control debe apoyar planes estratgicos y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organizacin. Comprensin: El control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando datos en trminos comprensibles. El control debe evitar informes complicados y estadsticas engaosas. Orientacin rpida para las excepciones: El control debe indicar los desvos con rapidez mediante una misin panormica del sitio en que ocurren las variaciones, y qu se debe hacer para corregirlas adecuadamente. Flexibilidad: El control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar para adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones. Autocontrol: El control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y participacin de las personas involucradas. Naturaleza positiva: El control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el mejoramiento; debe apalancar la iniciativa de las personas y minimizar el papel de las sanciones y los castigos. Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos. Como propsito fundamental, se debe respetar el mejoramiento del desempeo.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN LIDER:

1. Disponibilidad: Un buen lder est disponible y en contacto con la gente. Una habilidad de liderazgo importante es la capacidad de reconocer necesidades y poder responder a ellas lo ms rpidamente posible. 2. Facilitar Relaciones Armoniosas: Un buen lder percibe la importancia de las relaciones armoniosas y es proactivo creando una atmsfera . Los resultados exitosos nacen de la armona, no del conflicto. El buen liderazgo prioriza mantener los conflictos y tensiones al mnimo. 3. Accesibilidad: Un buen lder es accesible y mantiene una poltica de puertas abiertas buscando incentivar la comunicacin con sus subordinados. El buen liderazgo crea un ambiente donde la apertura y la honestidad surgen naturalmente sin reproches. 4. Uso apropiado de la autoridad: La sensibilidad al uso adecuado de la autoridad es la marca de un buen lder, que no usar su posicin para divertirse, abusar ni dominar a sus subordinados. Los lderes exitosos usan el poder que les otorga su posicin con sabidura y de acuerdo a como las circunstancias lo requieran.

5. Confidencialidad: Los buenos lderes llevan a cabo conferencias y reuniones en un ambiente de confianza. Muestran respeto por la privacidad de otros y son cuidadosos manejando la informacin que estos le proporcionan debido a su posicin. 6. Auto-motivacin y desarrollo: Los buenos lderes establecen y usan metas para motivarse a s mismo y otros. Entienden la importancia del desarrollo personal y profesional. Los lderes exitosos hacen lo necesario para actualizar su conocimiento y habilidades para mantenerse en capacitados en su campo. Los lderes exitosos no solo se motivan a s mismos para lograr desarrollo personal sino tambin a aquellos que los rodean. 7. Apoyo: Los buenos lderes son capaces de proporcionar apoyo emocional a aquellos por quienes son responsables. Reconocen la importancia de estimular e inspirar confianza y tambin reconocen los mritos de un trabajo bien hecho. 8. Mantener la motivacin y el espritu de equipo: Un buen lder proporciona incentivos y motivadores para mejorar el rendimiento de los empleados y retarlos a lograr una mejor calidad en su trabajo. 9. Comunicacin Clara: Un buen lder es un excelente comunicador. Su liderazgo involucra comunicar claramente los objetivos y procedimientos requeridos de una tarea. Establecen metas alcanzables y de resultados medibles. 10. Entendiendo las dinmicas de grupo: Un buen lder entiende las dinmicas de las relaciones de grupo, liderando sin causar conflicto y minimizando potenciales problemas. Sin adeptos a balancear las fortalezas y debilidades del grupo para lograr ptimos resultados.

FENMENO JAPONES
1) INTRODUCCION Ante todo definiremos la Calidad Total como la integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseada, producida y sostenida a un costo econmico y que satisfaga por entero al consumidor. Es un enfoque sistmico, en el cual la eficacia general del sistema es mayor a la suma de los aportes que efectan individualmente los subsistemas. Entre estos ltimos figuran todas las funciones organizacionales que intervienen en el ciclo de vida de un producto, tales como: diseo, planificacin, produccin, distribucin y servicio posventa. Tambin los subsistemas de administracin tienen que ser integrados, lo cual requiere: una estrategia orientada al cliente, los instrumentos de calidad y la participacin de los empleados. Por lo tanto podemos establecer que todo producto, proceso o servicio es mejorable, en base a una poltica de "mejoramiento continuo" que debe estar presente en cada integrante de la organizacin. El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio a satisfaccin total del consumidor y al costo ms econmico. El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivacin positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compaa, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal

de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada. Los trminos "control de calidad" y "aseguramiento de calidad" han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada trmino significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfaccin del cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos trminos. En este trabajo se mencionara principalmente el relacionado a las normas ISO. 2) HISTORIA Y ORIGEN DEL FENMENO Debo sealar que el fenmeno que ha llevado al Japn, de ser un pas hundido y arruinado al trmino de la segunda guerra mundial, a constituirse en una potencia industrial se debe a su alto compromiso con la calidad. En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz su famoso desafo: "nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son. Ustedes estn satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos....." palabras que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente. Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, al afirmar que el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentacin de imitar. Para conocer mas de los inicios del concepto y aplicaciones de Calidad Total, adems del porque del crecimiento japons, debemos conocer que a comienzos del siglo XX, Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administracin al que hacia referencias el presidente Matsushita en su discurso, desarrollo una variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia de la produccin, en los que consideraban a los trabajadores poco ms que mquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente. En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que haba publicado una serie de escritos sobre la aplicacin de la estadstica a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. "Economic Control of Quality of Manufactured Products", que constituye un hito en la historia de la calidad mundial. Confirmando la teora de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenmenos que ms favorecen el desarrollo tecnolgico y la investigacin, la segunda guerra mundial impuls extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rpidamente suministros blicos de elevada fiabilidad. La llegada a Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP (Seccin de Comunicaciones Civiles) deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. Dos aos despus la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, as como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comit de

investigacin, el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949. Tambin en 1949 llega a Japn como consultor en investigacin estadstica W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho das al que asisten 21 personas de la alta direccin de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo ao en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten ms de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenmeno: los japoneses entienden que en la calidad est el secreto del xito de su pas. Ms an: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no haba terminado con la derrota militar de 1945. En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japn muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadstica y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantacin. 3) VISIN ACTUAL Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD En el mercado europeo, plenamente libre, se abren las puertas de par en par en las fronteras de los pases comunitarios. Los productos las atraviesan libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz competencia en la cual sobrevivirn slo los ms preparados. Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en cada uno de los departamentos, porque sta es la nica manera de lograr excelencia en la organizacin ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir productos que ofrezcan garantas. Hoy ya no se trata de vender, es cuestin de hacer clientes, ganar mercado, contar con un slido nmero de compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios y la calidad del trato humano. La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la organizacin empresarial para transformarse en una preocupacin social, un apoyo para la supervivencia empresarial o una cuestin de Estado, como sucedi hace ya algunos aos en otros pases de la comunidad. Hoy las tcnicas de organizacin japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y U.S.A; sus dos ms grandes competidores. Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organizacin es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad tal vez, lo ms importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa como de los trabajadores. La solucin radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes : asegurar la supervivencia . Luego tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total, mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su xito y vocacin de triunfadores.

Todo lo anterior permite un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solucin. Ubicar al nuevo lder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema slido que permita "aterrizar" y mantener la motivacin de todo el personal de una organizacin. Y finalmente busca la revalorizacin y dignificacin del trabajo.

TAYLOR Y LA CALIDAD TOTAL, DEFINICION OBJETIVOS Y ALCANCES

LA CALIDAD TOTAL, DEFINICION OBJETIVOS Y ALCANCES Definida ya como un conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. Se le puede aadir un matiz complementario importante: la Calidad tambin consiste en no tener deficiencias. 1. Objetivos Para que una empresa logre estos objetivos, se debe tener en cuenta el cumplimiento de estndares y la minimizacin de la variabilidad de los atributos exigidos por los clientes. Los objetivos y polticas que se buscan con una Gestin de la Calidad Total son los siguientes: Suministrar a los clientes productos y servicios de alta calidad al menor costo posible. Motivar a todo el personal de la empresa para que trabaje activamente en la bsqueda de la calidad y organizar programas de capacitacin. Establecer canales efectivos de comunicacin dentro de la empresa y fomentar el trabajo en equipo. Crear procedimientos de control y anlisis rpidos, sencillos, prcticos y confiables. Trabajar bajo condiciones de higiene y seguridad industrial adecuados. 2. Por qu es importante la calidad? Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre. 3. Fundamentos bsicos

Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habr que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin, independientemente del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener: o o o o o La Calidad de los productos. La Calidad de los suministros. La Calidad de los procesos. La Calidad de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales. La Calidad de las actividades de gestin.

A esta filosofa, que pretende abarcar a toda la organizacin y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, nicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y mtodos que procuran la meta de la satisfaccin del cliente. Y al menor costo. Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos bsicos. Calidad Total implica: Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en ms o menos grado, sobre el resultado final. Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno. Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es ms cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de xito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no - calidad. Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes. Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la motivacin para la Calidad y la participacin. Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.
CONCEPTO CLSICO CONCEPTO ACTUAL

ASPECTOS DE LA CALIDAD OBJETO ALCANCE

Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa Actividades de control Gestin de toda la empresa, adems del control

APLICACIN METODOLOGA RESPONSABILIDAD CLIENTES

Impuesta por la Direccin Detectar y corregir Departamento de Calidad Externos a la empresa

Por convencimiento y participativa Prevenir Compromiso de cada miembro de la empresa Internos y externos

4) COSTOS DE LA CALIDAD Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es ms cara la no - calidad. Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente. Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no - calidad. Considerablemente ms cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad. Para comprender el costo que realmente tiene, empezaremos definiendo el trmino fbrica fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fbrica fantasma son: Repetir trabajos. Duplicar procesos. Corregir errores. Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados. Almacenar excedentes innecesarios.

Por el contrario, cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no - calidad: Costes de Prevencin. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organizacin, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Ejemplo: Confeccin y revisin de protocolos, Planificacin de la calidad, Formacin del personal directivo, procesos de seleccin, Manuales tcnicos, etc. Costes de Evaluacin. Son resultado de la evaluacin del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estndar, si es conforme con la calidad especificada. Ejemplo: Auditora de calidad del producto/servicio, Control del proceso, Estudios sobre la satisfaccin del cliente, Medida del tiempo de espera del cliente, etc. Costes por Errores Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organizacin como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Ejemplo: Accidentes, Averas de equipos, Correccin de errores contables, Costes de reparacin, Re-inspeccin a causa de los rechazos, acciones correctoras, etc.

 Costes por Errores Externos. Estn asociados a los defectos que se hallan despus de que la prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. Ejemplo: Retirada de productos, Tratamiento de reclamaciones, Servicio al cliente por motivo de quejas, Productos rechazados

LOS 14 PUNTOS DEL DOCTOR EDWARD DEMING

a) Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio b) Adaptar la nueva filosofa (de administracin) c) No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) d) Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores) e) Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios f) Instituir la capacitacin en el trabajo g) Instituir el liderazgo h) Desterrar el temor (lograr clima de confianza) i) Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente) j) Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) k) Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad) l) Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo m) Instituir un programa riguroso de educacin y reentrnamiento n) Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin) La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.

POLITICA DE VIDA
VISION: Estar entre los 10 mejores ingenieros de minas del Per, en 2020. MISION: Con la formacin recibida durante mis estudios universitarios y con los conocimientos que obtenga durante los trabajos realizados en las diferentes empresas.

POLITICA PROPIA EMPRESA

VISION: Ser la mejor empresa exportadora de insumos del Per. MISION: Con responsabilidad social y brindando seguridad y buenas condiciones de trabajo a todos los trabajadores.